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Universidad Mayor de San Andrs

Facultad de Ciencias Econmicas y Financieras


Administracin de Empresas
Ing. Javier M. Aliaga

1.- MAPA CONCEPTUAL

Proceso De Manufactura

Organizacin de los procesos de


manufactura

Distribucin por proyecto: el producto


(en razn de su volumen o peso)

Centro de trabajo: es donde se agrupan


equipos o funciones similares.

Celda de manufactura: un rea


dedicada a la fabricacin de
productos

Lnea de ensamble: pasos


sucesivos que sigue la produccin
de un producto.
Estructuras bsicas
Proceso continuo: se parece a
una lnea de ensamble porque la
produccin sigue una secuencia.

ANALISIS DEL PUNTO DE


EQUILIBRIO

La eleccin depende , obviamente de la demanda anticipada.


Hablamos de costos fijos y costos variables.

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DISEO DEL FLUJO


DE LOS PROCESOS
DE MANUFACTURA

Es un mtodo que sirve para evaluar


los procesos especficos a los que es
sometido las materias primas.

Los instrumentos de la administracin de la produccin que se usan


con mas frecuencia son:

Planos de la pieza.

Las hojas de ruta.

Graficas de ensamble.

Graficas de flujo del proceso.

El punto focal del anlisis de una operacin manufacturera debe ser


identificar las actividades que pueden minimizar o eliminar, como
los traslados y el almacenaje durante el proceso.

2.- VOCABULARIO
Distribucin por proyecto: El producto, en razn de su volumen o peso, permanece fijo en un lugar. El
equipamiento se lleva al producto y no a la inversa.
Centro de trabajo: Estructura de un proceso que resulta ideal para la produccin de un volumen bajo una
gran variedad de productos no estandarizados. A veces, se dice que los centros de trabajo son departamentos y
estos se concentran en un tipo particular de operacin.
Celda de manufactura: rea donde se producen bienes simples que tienen requerimientos similares para su
procesamiento.
Lnea de ensamble: Estructura de proceso diseada para fabricar piezas separadas. Las piezas pasan, a un
ritmo controlado, por un conjunto de estaciones de trabajo que tienen un diseo especial.
Proceso continuo: Un proceso, muchas veces automatizado, que transforma las materias primas en productos
terminados en un proceso continuo.
Matriz de procesos y productos: Muestra las relaciones que existe entre diferentes unidades de produccin y
la forma en que se usan dependiendo del volumen que se produzca y del grado de estandarizacin de los
productos.
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3.- CONCLUSION
Disear un producto que complazca al cliente es todo un arte. Fabricar el producto es una ciencia. Llevar el
producto desde el diseo hasta el cliente es administracin. Los fabricantes de clase mundial son excelentes
para lograr una integracin expedita y flexible de estos procesos. Una llave para hacerlo es el trabajo en
equipo, no solo es parte de marketing, desarrollo de productos, produccin y distribucin, sino tambin de
parte del proveedor y el cliente.
La planeacin efectiva de un proceso requiere comprender con claridad lo que la fbrica puede hacer o no con
relacin a las estructuras de los procesos. Muchas plantas utilizan una combinacin de las estructuras
identificadas en este captulo; talleres o centros de trabajo para algunas piezas, operaciones por lotes o de
ensamble para otras. Con frecuencia es preciso tomar una decisin con respecto al momento en que la
demanda parece indicar el cambio de una a otra. Para tomar estas decisiones tambin es preciso conocer las
minucias de cada proceso de produccin para poder determinar si ste en verdad se ajusta a las nuevas
especificaciones del producto. En el quehacer diario, es necesario poder analizar de forma sistemtica la
envergadura de la capacidad para cada paso del proceso, como se ha hecho en este captulo.
Por ltimo est la cuestin de la tecnologa. Aun cuando los detalles de los procesos de manufactura
constituyen el mundo de la ingeniera, el conocimiento de las tecnologas modernas (sobre todo la
manufactura asistida por computadora) ahora se considera una parte esencial de los estudios en
administracin. En el suplemento B, Tecnologa de operaciones, se explica este tipo de produccin y otras
tecnologas para las operaciones.
4.- COPIAR Y ANALIZAR LOS EJERCICIOS RESUELTOS
EJEMPLO 7.1: Anlisis del punto de equilibrio
Suponga que un fabricante ha identificado las opciones siguientes para obtener una pieza maquinada: puede
comprar la pieza a 200 dlares por unidad (materiales incluidos); puede hacer la pieza en un torno
semiautomtico controlado numricamente a 75 dlares por unidad (materiales incluidos) o puede fabricar la
pieza en un centro de maquinado a 15 dlares por unidad (materiales incluidos). Los costos fijos son
prcticamente nulos en caso de que se compre la pieza; un torno semiautomtico cuesta 80 000 dlares y un
centro de maquinado cuesta 200 000 dlares.
El costo total de cada opcin es:
Costo de compra = $200 Demanda
Costo por producir con torno = $80 000 + $75 Demanda
Costo por producir con centro de maquinado = $200 000 + $15 Demanda
SOLUCIN
En realidad es indiferente si se aborda la solucin de este problema desde el punto de vista de minimizar los
costos o el de maximizar las utilidades siempre y cuando las relaciones sean lineales; es decir, los costos
variables y los ingresos de cada unidad que se incrementan son iguales. La ilustracin 7.2 muestra el punto de
equilibrio de cada proceso. Si se espera que la demanda sea superior a las 2 000 unidades (punto A), el centro
de maquinado ser la mejor opcin porque dara el costo total ms bajo. Advierta que justo en el punto A
(2 000 unidades) no hay diferencia entre usar el centro de maquinado o el torno semiautomtico. Si la
demanda est entre 640 (punto B) y 2 000 unidades, entonces el torno semiautomtico es lo ms barato. En el
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punto B, no hay diferencia entre utilizar el torno semiautomtico o comprar la pieza. Si la demanda es inferior
a 640 (entre 0 y el punto B), lo ms econmico es comprar el producto.
El clculo del punto de equilibrio A es
$80 000 + $75 Demanda = $200 000 + $15 Demanda
Demanda (punto A) = 120 000/60 = 2 000 unidades
El clculo del punto de equilibrio B es
$200 Demanda = $80 000 + $75 Demanda
Demanda (punto B) = 80 000/125 = 640 unidades.
Considere el efecto de los ingresos, suponiendo que la pieza tiene un precio de venta de 300 dlares por
unidad. Como muestra la ilustracin 7.2, la ganancia (o prdida) es la distancia entre la lnea de ingresos y
el costo alternativo del proceso. Por ejemplo, con 1 000 unidades, la utilidad mxima es la diferencia entre el
ingreso de 300 000 dlares (punto C) y el costo de 155 000 dlares del torno semiautomtico (punto D). En el
caso de esta cantidad, el torno semiautomtico es la alternativa disponible ms barata. La opcin ptima para
minimizar el costo y para maximizar la utilidad son los segmentos de las lneas que van del origen a B, A y a
la derecha de la ilustracin 7.2, como se muestra en rojo.

EJEMPLO 7.2: Anlisis del proceso de manufactura


Recuerde que en el captulo 6 se vio que un proceso suele incluir 1) un conjunto de tareas, 2) un flujo de
materiales e informacin que conecta al conjunto de tareas y 3) el almacenaje materiales e informacin.
Cada tarea de un proceso efecta, en cierta medida, la transformacin de los
1. Insumos en el producto deseado.

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2. El flujo de un proceso incluye el flujo de materiales y tambin de informacin. El flujo de materiales


traslada el producto de una tarea a la siguiente. El flujo de informacin sirve para determinar la medida de la
transformacin que se ha realizado en la tarea anterior y la cantidad exacta que resta por realizarse en la tarea
presente.
3. Cuando no se est desempeando una tarea ni transformando una pieza, sta debe ser almacenada.
Los bienes almacenados, en espera de ser procesados en la tarea siguiente, se suelen llamar inventario de
trabajo en proceso.
El anlisis de los procesos implica adaptar las capacidades y equilibrar las distintas partes del proceso para
maximizar la produccin o minimizar los costos, dados los recursos disponibles. La compaa de este ejemplo
suministra un componente a varios fabricantes grandes de automviles.2 Este componente es armado en un
taller que cuenta con 15 trabajadores, mismos que laboran un turno de ocho horas en una lnea de ensamble
que se mueve a un ritmo de 150 componentes por hora. Se paga a los trabajadores en forma de incentivo de
grupo, el cual suma 30 centavos por cada pieza buena terminada. El pago se reparte equitativamente entre los
trabajadores. La gerencia piensa que, si fuera necesario, podra contratar a 15 trabajadores ms para un
segundo turno.
Las piezas que componen el ensamble final provienen de dos fuentes. El departamento de moldeado fabrica
una pieza crtica y las restantes provienen de proveedores externos. Se cuenta con 11 mquinas capaces de
moldear la pieza fabricada internamente, pero por lo general, siempre hay una mquina que est siendo
afinada o reparada en un momento dado. Cada mquina requiere de un operador de tiempo completo y puede
producir 25 piezas por hora. Adems, los trabajadores reciben una remuneracin individual de 20 centavos
por cada pieza buena. Cuando los operadores trabajan horas extra reciben un incremento de paga de 50%, o
30 centavos por pieza buena. La fuerza de trabajo del moldeado es flexible y, en la actualidad, slo seis
trabajadores desempean esta actividad. Dentro del grupo de trabajadores de la compaa hay otros cuatro
disponibles.
El costo de las materias primas por cada pieza moldeada es de 10 centavos por unidad y un anlisis detallado
realizado por el departamento de contabilidad ha llegado a la conclusin de que la fabricacin de cada pieza
consume 2 centavos de electricidad. Las piezas compradas en el exterior para cada componente final
producido cuestan 30 centavos.
Un edificio alquilado, que cuesta 100 dlares por semana, aloja la operacin completa. Los empleados de
supervisin, mantenimiento y oficina ganan 1 000 dlares a la semana. El departamento de contabilidad
descuenta la depreciacin del equipo de esta operacin a razn de $50 por semana.
El siguiente diagrama de flujo describe este proceso. Las tareas se presentan en forma de rectngulos y el
almacenaje de bienes (inventarios) en forma de tringulos.

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SOLUCIN
a) Determine la capacidad (nmero de componentes producidos por semana) del proceso entero. Las
capacidades del proceso entero estn equilibradas?
Capacidad del proceso de moldeado:
Slo se ha contratado a seis trabajadores para el proceso de moldeado, cada uno de ellos empleado como
operario de tiempo completo de una mquina. Por lo tanto, en la actualidad, slo estn operando seis de las 11
mquinas.
Capacidad de moldeado = 6 mquinas 25 piezas por hora por mquina 8 horas por da 5 das por
semana
= 6 000 piezas por semana
Capacidad del proceso de ensamble:
Capacidad de ensamble = 150 componentes por hora 8 horas por da 5 das por semana
= 6 000 componentes por semana
Dado que la capacidad de las dos tareas es de 6 000 unidades por semana, s estn equilibradas.
b) Si el proceso de moldeado utilizara diez mquinas en lugar de seis y si no se hicieran cambios en la
tarea final de ensamble, cul sera la capacidad del proceso entero?
Capacidad de moldeado con diez mquinas:
Capacidad de moldeado = 10 mquinas 25 piezas por hora por mquina 8 horas por da 5 das por
semana
= 10 000 piezas por semana

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Dado que no se ha hecho cambio alguno en la tarea del ensamble final, la capacidad del proceso de ensamble
sigue siendo de 6 000 componentes por semana. Por lo tanto, aun cuando la capacidad de moldeado es de 10
000 por semana, la capacidad del proceso entero es tan slo de 6 000 por semana, porque a la larga la
capacidad global no puede exceder a la tarea ms lenta.
c) Si la compaa optara por un segundo turno de ocho horas ms en la tarea de ensamble, cul sera la
nueva capacidad?
Un segundo turno en la tarea de ensamble:
Como se calcul en el inciso anterior, la capacidad de moldeado es de 10 000.
Capacidad de ensamble = 150 componentes por hora 16 horas por da 5 das por semana
= 12 000 componentes por semana
En este caso, si bien la capacidad de ensamble es de 12 000 por semana, la capacidad del proceso entero sigue
siendo de 10 000 por semana porque, ahora, la tarea ms lenta es el proceso de moldeado, el cual tiene una
capacidad de 10 000 por semana. Por lo tanto, cabe sealar que la capacidad de un proceso no es un factor
constante sino que depende de la disponibilidad de insumos y la secuencia de las tareas. De hecho, depende
tambin de otros factores que no se han mencionado aqu.
d) Determine el costo por unidad de producto cuando la capacidad es de 1) 6 000 por semana o 2) 10 000
por semana.
1) Costo por unidad cuando la produccin por semana = 6 000
Primero se calcula el costo de produccin de las 6 000 piezas por semana:
Rubro
Materias primas para moldeado
Piezas compradas en el exterior
Electricidad
Mano de obra de moldeado
Mano de obra de ensamble
Renta
Supervisin
Depreciacin
Costo total

Calculo
$0.10 por pieza x 6000=
$0.30 por componente x 6000=
$0.02 por pieza x 6000=
$0.20 por pieza x 6000=
$0.30 por pieza x 6000=
$100 por semana
$1000 por semana
$50 por semana

Costo
$600
1800
120
1200
1800
100
1000
50
$6670


$6670
=
= $1.11
.
6000

2) Costo por unidad cuando la produccin por semana = 10 000


A continuacin, se calcula el costo por producir las 10 000 piezas por semana:
Rubro
Calculo
$0.10 por pieza x 10000=
Materias primas para moldeado
$0.30 por componente x 10000=
Piezas compradas en el exterior
$0.02 por pieza x 10000=
Electricidad
$0.20 por pieza x 10000=
Mano de obra de moldeado
$0.30 por pieza x 10000=
Mano de obra de ensamble
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Costo
$1000
3000
200
2000
3000
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$100 por semana


$1000 por semana
$50 por semana

Renta
Supervisin
Depreciacin
Costo total
=

100
1000
50
$10350


$10350
=
= $1.04
.
10000

Es evidente que el costo por unidad disminuye porque el costo fijo se reparte entre un nmero mayor de
unidades.
Estos clculos del anlisis del proceso son necesarios para muchas de las decisiones de produccin que se
analizan en el libro.
PROBLEMA 1
Un fabricante de automviles est pensando en hacer un cambio en la lnea de ensamble que ahorrar dinero
debido a la disminucin de costos de trabajo y materiales. El cambio implica la instalacin de cuatro nuevos
robots que instalarn parabrisas de forma automtica. El costo de los cuatro robots, inclusive la instalacin y
la programacin inicial, es de 400 000 dlares. La prctica comn es amortizar el costo inicial de los robots en
un plazo de dos aos seguidos. El ingeniero de procesos estima que se necesitar a un tcnico de tiempo
completo para vigilar, mantener y reprogramar los robots permanentemente. Esta persona costar unos 60 000
dlares al ao. En la actualidad, la compaa tiene a cuatro empleados de tiempo completo en este trabajo y
cada uno gana alrededor de 52 000 dlares al ao. Uno de estos empleados se encarga de manejar los
materiales y se necesitarn sus servicios con el nuevo proceso. Para complicar las cosas, el ingeniero de
procesos estima que los robots aplicarn el sellador de los parabrisas de modo que producir un ahorro de 25
centavos de dlar por parabrisas instalado. Cuntos automviles se deben producir en los prximos dos aos
para que los nuevos robots resulten una inversin atractiva? En razn de que el horizonte de tiempo es
relativamente corto, no tome en cuenta el valor del dinero con el tiempo.
SOLUCIN
El costo del proceso actual durante los prximos dos aos ser tan slo el costo de cuatro empleados de
tiempo completo
$52 000/empleado 4 empleados 2 aos = $416 000
El costo del nuevo proceso durante los prximos dos aos, suponiendo que el costo del robot queda
completamente cubierto durante ese plazo es:
($52 000/empleado que maneja el material + $60 000/tcnico) 2 + $400 000/robots $0.25 automviles
La ecuacin de las dos opciones es:
$416 000 = $624 000 $0.25 automviles
El punto de equilibrio ser:
$208 000/$0.25 = 832 000 automviles
PROBLEMA 2
Un fabricante tiene un contrato con un cliente para fabricar un producto compuesto por dos piezas, un cable
con conexiones RCA estndar y otro con un mini enchufe, mismos que despus empaca juntos en forma de un
solo producto final (cada producto que vende contiene un cable RCA y otro con un mini enchufe). El
fabricante produce los dos cables en la misma lnea de ensamble y slo puede fabricar uno de ellos a la vez, o
fabrica cables RCA o fabrica cables con mini enchufes. El cambiar la lnea de un cable a otro lleva cierto
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tiempo de preparacin. El costo de operacin de la lnea de ensamble es de $500/hora y cuesta esta cantidad
independientemente de que se est preparando la mquina o fabricando cables de hecho.
Los planes presentes son fabricar 100 unidades de cables RCA, despus 100 unidades de cables con
Mini enchufe, a continuacin 100 unidades de cables RCA, a continuacin 100 unidades de cables con mini
enchufe, y as sucesivamente, y los tiempos de preparacin y de actividad para cada tipo de cable son:
Componente
operacin/unidad
Cable RCA
Cable con mini enchufe

Tiempo preparacin/cambio
5 minutos
10 minutos

Tiempo
0.2 de minuto
0.1 de minuto

Suponga que el empacado de los dos cables est totalmente automatizado y slo toma 2 segundos por unidad
de producto fi nal y la actividad se efecta por separado de la lnea de ensamble. Dado que el paso del
empacado es rpido y que el tiempo que requiere no depende del tamao del lote de la lnea de ensamble, su
costo no vara y no es necesario considerarlo en el anlisis. Cul es la produccin promedio por hora en
trminos del nmero de unidades de producto empacadas (que incluyen un cable RCA y un cable con mini
enchufe)? Cul es el costo promedio del ensamblaje del producto por unidad? Si se cambiara el tamao del
lote de 100 a 200 unidades, qu efecto tendra en el costo de ensamble por unidad?
SOLUCIN
El tiempo promedio de la produccin por hora cuando el tamao del lote es de 100 unidades se calcula
obteniendo primero el tiempo total para producir un lote de cable. El tiempo est compuesto por el tiempo de
preparacin + el tiempo de operacin para un lote:
5 + 10 + 0.2(100) + 0.1(100) = 15 + 30 = 45 minutos/100 unidades
Por lo tanto, si se pueden producir 100 unidades en 45 minutos, se tendrn que calcular cuntas unidades se
pueden producir en 60 minutos; esta cifra se obtendr con la proporcin siguiente:
45/100 = 60/X
Despejando X:
X = 133.3 unidades/hora
Luego entonces, el costo por unidad es:
$500/133.3 = $3.75/unidad
Si se incrementara el lote a 200 unidades:
5 + 10 + 0.2(200) + 0.1(200) = 15 + 60 = 75 minutos/200 unidades
75/200 = 60/X
X = 160/hora
$500/160 = $3.125/unidad
5.- PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIN
1. Qu dice una matriz de procesos y productos? Cul debera ser la estructura de un restaurante
chino?

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Productos y procesos estn estrechamente relacionados entre s y ambos pasan por etapas del ciclo de vida. La
etapa en el ciclo de vida del producto determinar el proceso. Las ventajas de coste y flexibilidad pueden
combinarse a travs de la adopcin de la tecnologa de sistemas de fabricacin flexibles. El caso restaurante
chino podra ser discutible ya que involucra tanto a alto volumen y alta variedad.
2. Se ha sealado que, en la Segunda Guerra Mundial, Alemania cometi un error crtico cuando
encarg que sus formidables tanques Tiger fueran producidos por fabricantes de locomotoras,
mientras que el tanque estadounidense Sherman, menos formidable, fue producido por fabricantes
estadounidenses de automviles. Utilice una matriz de productos y procesos para explicar ese error y su
probable resultado.
Los fabricantes de locomotora probable usan la tecnologa y los procesos del proyecto. Esto es de bajo
volumen, la produccin de alto costo. Por otra parte, los fabricantes de automviles de produccin en masa
tenan la tecnologa para hacer un volumen alto a bajo costo unitario por producto.
3. Cmo afecta el volumen de produccin al anlisis del punto de equilibrio?
Un anlisis de equilibrio tiene en cuenta el volumen de produccin y el coste relevante de producir el
volumen por los procesos alternativos disponibles. Se calcula la ganancia o prdida relativa de los procesos
alternativos, lo que ayuda a decidir qu alternativa elegir para un determinado volumen de produccin.
4. Qu quiere decir proceso? Describa sus caractersticas ms importantes.
Un proceso significa un conjunto de tareas que transforman entradas en salidas tiles. Las caractersticas
importantes del proceso son:
(a) las tareas, (b) flujo (de material e informacin), y (c) de almacenamiento (de material y de la informacin).
6.- PROBLEMAS
5. Goodparts Company produce un componente que se utiliza posteriormente en la industria
aeroespacial. El componente tiene tres piezas (A, B y C) que son compradas en el exterior y cuestan,
respectivamente, 40, 35 y 15 centavos por pieza. Las piezas A y B primero son armadas en la lnea 1, la
cual produce 140 componentes por hora. La pieza C, antes de ser armada finalmente con el producto
de la lnea de ensamble 1, pasa por una operacin de perforacin. La compaa tiene un total de seis
perforadoras, pero en la actualidad slo tres estn en condicin de operar. Cada mquina perfora la
pieza C a un ritmo de 50 piezas por hora. En el ensamble final, el producto de la lnea de ensamble 1 se
arma con la pieza perforada C. La lnea de ensamble final produce a un ritmo de 160 componentes por
hora. En la actualidad, los componentes son producidos ocho horas al da y cinco das a la semana. La
gerencia piensa que en caso necesario podra aumentar un segundo turno de ocho horas a las lneas de
ensamble.
El costo de la mano de obra es de 30 centavos por pieza en cada lnea de ensamble; el costo de la mano
de obra para perforacin es de 15 centavos de dlar por pieza. En el caso de la perforacin, el costo de
la electricidad es de un centavo por pieza. Se ha calculado que el costo total de los gastos fijos es de 1
200 dlares por semana. Se ha calculado que el costo de la depreciacin del equipamiento es 30 dlares
por semana.
a) Dibuje un diagrama de flujo del proceso y determine la capacidad de procesamiento (nmero de
componentes producidos por semana) del proceso entero.

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1 = 140
= 5.600

8
5


= 3 50
= 6.000

8
5

= 160
= 6.400

8
5

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La capacidad de todo el proceso es 5600 unidades por semana, la lnea de montaje 1 pieza de ka limitacin de
la capacidad global.
b) Suponga que se contrata a un segundo turno de ocho horas para operar la lnea de ensamble 1 y que
se hace lo mismo para la lnea final de ensamble. Adems, cuatro de las seis perforadoras se ponen en
operacin. No obstante, las perforadoras slo operan ocho horas al da. Cul es la nueva capacidad del
proceso (nmero de componentes producidos por semana)? Cul de las tres operaciones limita la
capacidad?
1 = 140

16
5

= 11200


= 4 50
= 8000

8
5

= 160

16
5

= 12800

La capacidad de todo el proceso es 8000 unidades por semana, maquinas de perforacin de la pieza que
limitan la capacidad global.
c) La gerencia decide contratar a un segundo turno de ocho horas para la lnea de ensamble 1 y a un
segundo turno de slo cuatro horas para la lnea final de ensamble. Cinco de las seis perforadoras
operan ocho horas al da. Cul es la nueva capacidad? Cul de las tres operaciones limita la
capacidad?
1 = 140
= 11.200

16
5


= 5 50
= 10.000

8
5

= 160
= 9.600

12
5

La capacidad de todo el proceso es de 9.600 unidades por semana, mquinas de montaje final de la pieza que
limitan la capacidad global.
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d) Determine el costo por unidad de producto en las preguntas b) y c).


Costo de unidad por salida = 8.000 unidades
Articulo
Costo de la parte A
Costo de la parte B
Costo de la parte C
Electricidad
Trabajo de montaje 1
Trabajo de montaje final
Trabajo de perforacin
Gastos generales
Depreciacin
Total

Calculo
$0.40 x 8.000
$0.35 x 8.000
$0.15 x 8.000
$0.01 x 8.000
$0.30 x 8.000
$0.30 x 8.000
$0.15 x 8.000
$1.200 por semana
$30 por semana

Costo
$3.200
2.800
1.200
80
2.400
2.400
1.200
1.200
30
$14.510

Costo por unidad = toral costo por semana/nmero de unidades producidas por semana
= $14.510/8.000
= $1.81
Costo de unidad por salida = 9.600 unidades
Articulo
Costo de la parte A
Costo de la parte B
Costo de la parte C
Electricidad
Trabajo de montaje 1
Trabajo de montaje final
Trabajo de perforacin
Gastos generales
Depreciacin
Total

Calculo
$0.40 x 9.600
$0.35 x 9.600
$0.15 x 9600
$0.01 x 9.600
$0.30 x 9.600
$0.30 x 9.600
$0.15 x 9.600
$1.200 por semana
$30 por semana

Costo
$3.840
3.360
1.440
96
2.880
2.880
1.440
1.200
30
$17.166

Costo por unidad = total costo por semana/nmero de unidades producidas por semana
= $17.166/9.600
= $1.79
e) El producto tiene un precio de venta de 4.00 dlares por unidad. Suponga que el costo de una
perforadora (costo fijo) es de 30 000 dlares y que la compaa produce 8 000 unidades por semana.
Suponga que se utilizan cuatro perforadoras para la produccin. Si la compaa tuviera la opcin de
comprar la misma pieza a 3.00 dlares por unidad, cul sera el nmero de unidades del punto de
equilibrio?
Sea X= el nmero de unidades que cada opcin producir
Cuando la empresa compra las unidades, el costo es de $3.00 por unidad (3X). Cuando se fabrican las
unidades, incurren en un costo fijo de $120.000 (4 mquinas de perforacin de 30.000 dlares una pieza) y un
costo por unidad de $1.81. Por lo tanto 120.000/1.81X es el costo e esta opcin, ponerlos iguales entre si y
resuelve para X para determinar el punto de equilibrio.
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3X = 120.000/1.81X
X = 100.840 unidades
Por lo tanto es mejor comprar las unidades cuando se produce menos de 100.840, y mejor paa su produccin
cuando la demanda es mayor que 100.840 unidades.
6. Un editor de libros tiene costos fijos por 300 000 dlares y costos variables de 8.00 dlares por libro.
El precio de venta del libro es de 23.00 dlares por ejemplar.3
a) Cuntos libros debe vender para llegar al punto de equilibrio?
FC = (P - VC) * punto de equilibrio (donde FC = Costo fijo, P = precio, y VC= costo variable
$300.000 = ($23.00 - $8.00)* punto de equilibrio
Punto de equilibrio = 20.000 libros
b) Si el costo fijo aumentara, el nuevo punto de equilibrio sera ms alto o ms bajo?
Ms alto
c) Si el costo variable por unidad bajara, el nuevo punto de equilibrio sera ms alto o ms bajo?
Ms bajo
8. Suponga un costo fijo de 900 dlares, un costo variable de 4.50 dlares y un precio de venta de 5.50
dlares.
a) Cul es el punto de equilibrio?
FC = (P - VC) * punto de equilibrio (donde FC = Costo fijo, P = precio, y VC= costo variable
$900 = ($5.50 - $4.50)* punto de equilibrio
Punto de equilibrio = 900 unidades
b) Cuntas unidades se deben vender para obtener una ganancia de 500.00 dlares?
FC + Beneficio = (P - VC)* V
(Donde FC = costo fijo, P = precio, y VC = costo variable, y V = volumen)
$900/$500 = ($5.50 - $4.50)* V
V = 1.400 unidades
c) Cuntas unidades se deben vender para obtener una utilidad promedio de 0.25 dlares por unidad?
Una utilidad de 0.50 dlares por unidad? Una utilidad de 1.50 dlares por unidad?
Beneficio por unidad = (P - VC)* V FC)/V
$25 = (($5.50 - $4.50)* V - $900)/V
0.25V = V 900
75V = 900
V= 1.200 unidades

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Beneficio por unidad = (P - VC)* V FC)/V


$50 = (($5.50 - $4.50)* V - $900)/V
0.50V = V 900
0.50V = 900
V= 1.800 unidades
Beneficio por unidad = (P - VC)* V FC)/V
$1.50 = (($5.50 - $4.50)* V - $900)/V
1.50V = V 900
0.50V = 900
V= 1.800 unidades. No es posible.
12. El diagrama siguiente representa un proceso en el cual dos componentes son fabricados en la
estacin A1 y en la A2 (un componente es fabricado en la A1 y el otro en la A2). A continuacin, los
componentes son armados en la estacin B y pasan por el resto del proceso, con las estaciones C, D y E
realizando algn trabajo adicional.
Suponga que slo hay una persona en cada estacin y que los tiempos que se presentan a continuacin
para cada estacin representan la cantidad de trabajo que debe desempear la persona en esa estacin,
sin variacin en el tiempo de procesamiento. Tambin suponga que no se permite que se forme
inventario en el sistema.

Determinar la capacidad de anlisis, mira pasar de taller de trabajo para la produccin de flujo continuo, bajo
precio y compensar ganancias en volumen, analizar los plazos de produccin con el fin de determinar las
necesidades de mano de obra (es decir, no puede la tienda de pasar con un empleado a tiempo parcial para
satisfacer la capacidad adicional).
14. La matriz de procesos y productos es una manera conveniente de caracterizar la relacin entre
volmenes de producto (uno de un tipo a continuo) y el sistema de procesamiento empleado por una
empresa en una ubicacin particular. Describa en los recuadros de abajo la naturaleza de la
interseccin entre el tipo de dimensin de tienda (columna) y de proceso (fila).

nfasis en ingeniera
Habilidad de la fuerza de trabajo
general
Control estadstico del proceso

Estacin de Trabajo
La variedad de productos y mejoras
Mano de obra calificada

Lnea de Ensamble
Mejoras en los procesos
Niveles ms bajos

Menos importante

Mas importante

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Distribucin de las instalaciones


Nivel de inventario de trabajo en
proceso

Proceso funcional
Depende del producto

Lnea de flujo del producto


Inferior

CASO: CIRCUIT BOARD FABRICATORS, INC.


Circuit Board Fabricators, Inc. (CBF), es un pequeo fabricante de tableros de circuitos con domicilio en
California, cerca de San Jos. Compaas como Apple Computer y Hewlett-Packard utilizan a la compaa a
efecto de que fabrique tableros para prototipos de nuevos productos. Es importante que CBF brinde un
servicio expedito y de gran calidad. Los ingenieros que trabajan en los nuevos productos tienen que ajustarse
a calendarios muy apretados y pierden la paciencia ante el trabajo descuidado o el incumplimiento de fechas
de entrega. Los tableros de circuitos son una superficie plana y rgida sobre la cual se montan los
componentes electrnicos. Los componentes electrnicos, como los circuitos integrados, los resistores, los
capacitadores y los diodos, van soldados a los tableros. Las lneas llamadas trazos van dibujadas sobre el
tablero y conectan electrnicamente a los componentes. Dado que los trazos electrnicos no se pueden cruzar,
se utilizan orificios en el tablero de circuitos para conectar los dos lados de los tableros, permitiendo con ello
la implementacin de circuitos complejos. Estos tableros muchas veces tienen un diseo de 40-50
componentes que estn conectados por cientos de trazos en un pequeo tablero de cuatro por seis pulgadas.
CBF ha preparado un magnfico plan de negocios. Tienen cuatro configuraciones de tamao estndar para los
tableros y han automatizado gran parte de su proceso para fabricar estos tableros estndar. La fabricacin de
los tableros requiere que el equipo de control numrico (CN) de CBF sea programado. Se trata de un proceso
bastante automatizado que trabaja directamente a partir de planos de ingeniera que son formateados
utilizando los cdigos estndar de la industria.
En la actualidad, el pedido tpico es de 60 tableros. Los ingenieros de las compaas cliente preparan un plano
de los tableros mediante el diseo asistido por computadora (CAD por sus iniciales en ingls). El plano del
CAD especifica con precisin cada trazo del circuito, los orificios para que pasen los circuitos y los puntos de
ensamble de los componentes sobre el tablero. Un ingeniero de procesos de CBF utiliza una versin
electrnica del plano para programar las mquinas de CN utilizadas para fabricar los tableros.
Debido a las prdidas que registra el sistema, CBF tiene la poltica de incrementar 25% el tamao del pedido.
Por ejemplo, en el caso de un pedido tpico de 60 tableros, iniciara 75 tableros para que pasen por el proceso.
Por lo general, 15% de los tableros son rechazados en la inspeccin que se hace al principio del proceso de
manufactura y otro 5% de los tableros restantes son rechazados en la prueba final.
Proceso de fabricacin de los tableros
CBF compra a un proveedor los tableros de circuitos en blanco, los cuales estn hechos de un tejido de fibra
de vidrio impregnado con resina epxica.
Los dos lados del tablero en blanco llevan un laminado de cobre. El proveedor surte los tableros en blanco
cortados de acuerdo con los tamaos estndar que puede manejar el equipo de control numrico de CBF.
A continuacin se presenta una descripcin de los pasos involucrados para procesar un pedido en CBF:
1. Aceptacin del pedido. Verificar si el pedido se ajusta a la especificacin de los tableros que se producen
con el equipamiento de CBF.
El ingeniero de procesos de CBF trabaja con el ingeniero del cliente para resolver los problemas que pudieran
surgir de un pedido.

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2. Programacin de la mquina de CN. Se utiliza la informacin del CAD a fi n de programar las mquinas
para producir el pedido.
3. Fabricacin del tablero.
a) Limpieza. Un operario introduce manualmente cada tablero a esta mquina y sta los limpia con un
producto qumico especial.
A continuacin, cada tablero es trasladado automticamente a la mquina que aplica el recubrimiento.
b) Recubrimiento. La mquina aplica un recubrimiento plstico a las dos caras del tablero. Despus de ello,
un operario coloca los tableros en un carrito. A continuacin, cada carrito que contiene un pedido completo de
tableros es trasladado inmediatamente a la sala de limpieza.
c) Exposicin. Este proceso fotogrfico hace que el recubrimiento plstico expuesto no se disuelva en las
reas donde se necesitan las lneas de cobre. Un operario debe estar en esta mquina todo el tiempo e
introducir y sacar los tableros de uno en uno.
d) Revelado. Cada tablero es introducido manualmente a esta mquina. La mquina sumerge los tableros, de
uno en uno, en una solucin qumica que disuelve el plstico y el cobre subyacente en las reas
correspondientes. Despus del bao, la mquina coloca cada tablero en una banda.
e) Inspeccin. Cada tablero es retirado de la banda conforme va saliendo de la exposicin. Se usa una
mquina parecida a un escner para efectuar una revisin ptica de la presencia de defectos. Alrededor del
15% de los tableros son rechazados en este punto. Los que pasan la inspeccin son colocados de nueva cuenta
en la banda que alimenta el horno. En esta estacin hay dos inspectores.
f ) Horneado. Los tableros pasan por un horno que endurece el recubrimiento plstico para proteger las lneas
trazadas. Los tableros son descargados manualmente y depositados en un carrito. Cuando todos los tableros de
un pedido estn en el carrito, ste es trasladado a las mquinas perforadoras.
g) Perforado. Se utiliza una mquina de CN para hacer los orificios por donde se conectarn los circuitos en
ambos lados del tablero. Los tableros son cargados y descargados manualmente. Las mquinas estn
colocadas de modo que una persona puede tener dos funcionando al mismo tiempo. Se vuelve a usar el carrito
para trasladar los tableros al bao de laminado con cobre.
h) Laminado con cobre. Se deposita cobre en el interior de los orificios pasando los tableros por un bao
especial de laminado de cobre. Este cobre conecta las lneas trazadas en ambas caras del tablero. Cada tablero
es depositado manualmente sobre una banda que pasa por la tina del laminado. Se necesitan dos personas para
este proceso, una que carga y otra que descarga la banda. Una vez terminado el laminado, los tableros son
llevados en el carrito a las mquinas que hacen la prueba final.
i) Prueba final. Con una mquina de CN especial se realiza una ltima prueba elctrica a cada tablero para
comprobar la integridad de los circuitos. Un promedio del 5% de los tableros, ms o menos, no pasa la
prueba. Los tableros son cargados y descargados manualmente. Se necesita de una persona para operar cada
mquina y separar los tableros buenos de los malos. Los tableros buenos son transportados en el carrito al rea
de embarque. Los malos son raspados.
4. Embarque. El pedido terminado es embalado y enviado al cliente. La planta fue diseada para sacar 1 000
tableros por da si trabaja cinco das a la semana y un turno de ocho horas por da. Por desgracia, hasta hoy no
se han acercado a esa capacidad y en un da bueno slo puede producir alrededor de 700 tableros. La
ilustracin 7.7 presenta los datos sobre los tiempos estndar de preparacin y operacin de las mquinas para
el proceso de fabricacin. Estos tiempos incluyen tolerancias para descansos en la maana y la tarde, pero no

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incluyen el tiempo del descanso de media hora para comer. Tambin presenta los datos de los niveles actuales
de personal.
El ingeniero de procesos de CBF insiste que la capacidad de cada proceso es bastante para producir 1 000
tableros al da. A efecto de poder comprender el problema, CBF ha contratado a un despacho de asesores para
que le ayude a resolverlo.

TAREA
CBF lo ha contratado para que le ayude a encontrar el motivo por el cual la compaa no es capaz de
producir 1 000 tableros por da.
1. Qu tipo de estructura de flujo del proceso est empleando CBF?
La estructura usada en CBF es el taller de lotes ya que se procesa cada pedido individualmente como un lote
el cual cumple con especificaciones especiales para ese pedido y se trabaja con pedidos promedios de 60
tableros. Tiene 4 configuraciones bsicas de tableros de tamao estndar y su proceso se ha automatizado en
gran parte.
Se verifica cada pedido para corroborar si se ajusta a las especificaciones de los tableros que pueden
producirse por CBF2.
3. Analice la capacidad del proceso.
La capacidad del proceso realmente es aproximadamente de900 piezas debido a que las operaciones de
Limpiar, Revestir e Inspeccionar tienen esta capacidad pero con las perdidas por calidad es aproximadamente
de 726 tableros y en este anlisis no se tom en cuenta el tiempo que les toma a los operadores el transporte
de los lotes a cada una de las reas.
Esto se debe a que no es un proceso totalmente automatizado ya que en partes se debe manejar por un
operador y aqu se pierde tiempo en las cargas y descargas
4. Qu repercusiones tienen las prdidas que registra el proceso en la inspeccin y en la prueba final?
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La falta de calidad cuesta mucho dinero y tiempo a las empresas ya que tiene que emplear recursos para
reprocesos, desperdicios y pruebas e inspecciones que cuestan tiempo y dinero.
En CBF el costo de las prdidas del proceso por la mala calidad es enorme, debido a estas prdidas la
compaa asigna el 25% ms de recursos para fabricar cada lote de produccin y en promedio se rechaza el
20% en la inspeccin y la prueba final. Estas prdidas hacen que la compaa no pueda cumplir con sus metas
de produccin.
5. Qu solucin de corto plazo recomendara usted para los problemas de CBF?
Se recomienda automatizar la totalidad del proceso para que tenga un flujo continuo.
6. Qu recomendaciones de largo plazo sugerira?
Se recomendara seguir con la totalidad del proceso y de seguir con los pasos de procesos.

7.- MEDICIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS


Indican a la empresa si se est avanzando hacia una mejora
Formas en que se calculan en la prctica son muy variables
La ms comn posiblemente es la utilizacin

PRODUCTIVIDAD

EFICIENCIA

Se refiere a la proporcin de productos en relacin con


los insumos
La productividad total de los factores se suele medir en
unidades monetarias, por ejemplo dlares, tomando el
valor de la produccin en dlares (como los bienes y los
servicios vendidos) y dividindolo entre el costo de
todos los insumos (es decir, materiales, trabajo e
inversin de capital). Por otra parte, la productividad
parcial de los factores se mide con base en un insumo
individual, donde el trabajo es el ms comn. La
productividad parcial de los factores responde a la
pregunta de cuntos productos se pueden obtener de
un nivel dado de insumos; por ejemplo, cuntas
computadoras son fabricadas por empleado que trabaja
en una planta que produce computadoras
La utilizacin mide la activacin real del recurso. Por
ejemplo, cul es el porcentaje de tiempo que una
mquina costosa se encuentra efectivamente en
operacin?

Se refiere a la proporcin de la produccin real de un


proceso en relacin con algn parmetro.
Por ejemplo, piense en una mquina diseada para
empacar cereal a un ritmo de 30 cajas por minuto. Si los
operadores de un turno de hecho producen a un ritmo de
36 cajas por minuto, entonces la eficiencia de la mquina
es de 120% (36/30). Otra forma de usar el trmino
eficiencia es para medir la ganancia o la prdida de un
proceso. Por ejemplo, si se invierten 1 000 unidades de
energa en un proceso diseado para convertirlas a otra
forma alternativa, y si el proceso slo produce 800
unidades de energa de la nueva forma, entonces el
proceso tiene una eficiencia de 80 por ciento.

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TIEMPO DE
CORRIDA

TIEMPO DE
PREPARACIN

TIEMPO DE
OPERACIN

TIEMPO DE
PROCESAMIENTO

Es el tiempo que se requiere para producir un lote de


piezas. Se calcula multiplicando el tiempo requerido para
producir cada unidad por el tamao del lote.

Se refiere al tiempo que se requiere para preparar la


mquina a efecto de fabricar un artculo particular. Las
mquinas que requieren bastante tiempo para su
preparacin por lo general sacarn las piezas en lotes.

Es la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de la


corrida para un lote de piezas que pasan por una
mquina. Piense en la mquina empacadora de
cereales que est diseada para producir a un ritmo
de 30 cajas por minuto. El tiempo de corrida para cada
caja es de 2 segundos. Para cambiar la mquina de
cajas de 16 onzas a cajas de 12 onzas se requiere un
tiempo de preparacin de 30 minutos. El tiempo de
operacin para fabricar un lote de 10 000 cajas de 12
onzas es de 21 800 segundos (30 minutos de
preparacin 60 segundos/minuto + 2 segundos/caja
10 000 cajas) o 363.33 minutos. En la prctica el
tiempo de preparacin muchas veces no se incluye en
el proceso de utilizacin. En esencia, el tiempo de
preparacin se clasifica igual que el tiempo muerto
provocado por una reparacin o alguna otra
interrupcin del proceso. Este supuesto vara de una
compaa a otra, por lo cual es importante que cuando
se compara la utilizacin de una mquina u otro
recurso se conozca con exactitud cmo clasifica la
compaa el tiempo de preparacin.
El tiempo del ciclo es el tiempo que transcurre entre el
inicio y el fin de un trabajo.

El cual incluye el tiempo que transcurre mientras se


trabaja en una unidad y el tiempo que transcurre
mientras espera en una fila. Como ejemplo simple,
piense en una lnea de montaje por pasos que tiene
seis estaciones y funciona con un tiempo de ciclo de
30 segundos. Si las estaciones estn situadas una
despus de la otra y si cada 30 segundos las piezas
pasan de una estacin a otra, entonces el tiempo de
procesamiento es de tres minutos
(30 segundos 6 estaciones/60 segundos por minuto).

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Se refiere al porcentaje de productos que se espera que


el proceso haga dentro de un periodo. El ndice de
procesamiento de la lnea de montaje es de 120 unidades
por hora (60 minutos/hora 60 segundos/minuto 30
segundos/ unidad). En este caso, el ndice de
procesamiento es lo contrario del tiempo del ciclo en
trminos matemticos.
Muchas veces no se trabaja en las unidades 100%

NDICE DE
PROCESAMIENTO

VELOCIDAD DEL
PROCESO
(Tambin llamada
PROPORCIN DEL
PROCESAMIENTO)

TIEMPO DE VALOR
AGREGADO

Del tiempo conforme van pasando por un proceso.


Como suele haber cierta variacin en el tiempo del ciclo
de un proceso, se incorporan amortiguadores a efecto
de que las actividades individuales puedan operar de
forma independiente, cuando menos en cierta medida.
En la lnea de montaje de seis estaciones antes
descrita, piense en las repercusiones de tener 10
puestos amortiguadores adicionales a lo largo de la
lnea. Suponga que dos de estos puestos estn entre la
primera y la segunda estaciones de trabajo, dos estn
entre las estaciones 2 y 3, y as sucesivamente. Si
estos puestos siempre estn ocupados, entonces el
tiempo de procesamiento sera de ocho minutos
(suponiendo un total de 16 puestos a lo largo de la lnea
de montaje y un tiempo de ciclo promedio de 30
segundos).
Es la proporcin entre el tiempo total de
procesamiento frente al tiempo de valor agregado.

Es el que transcurre mientras se trabaja de hecho en


una unidad de forma til. Suponiendo que todas las
actividades que estn incluidas en el proceso son
actividades de valor agregado, el tiempo de valor
agregado debe ser la suma de los tiempos de las
actividades operativas del proceso. La velocidad del
proceso (o proporcin del procesamiento) de la lnea
de montaje con 10 puestos amortiguadores
adicionales, suponiendo que los puestos se usan
100% del tiempo, es de 2.66 (8 minutos/3 minutos).

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Plantea una relacin matemtica entre el ndice de


procesamiento, el tiempo de procesamiento y la
cantidad de inventario de trabajo en proceso. Esta
ley calcula el tiempo que un artculo pasar en el
inventario de trabajo en proceso, lo cual resulta muy
til para calcular el tiempo total de ejecucin de un
proceso. Utilizando la terminologa definida en esta
seccin, la ley de Little se define as:
Tiempo de procesamiento Trabajo en proceso
ndice de procesamiento
Note que esta ley es vlida para el ejemplo de la
lnea de montaje sin el inventario de amortiguacin.
Si la lnea de montaje tiene seis estaciones con una
unidad de trabajo en proceso en cada una de ellas,
y si el ndice de procesamiento es de dos unidades
por minuto (60 segundos/30 segundos por unidad),
entonces el tiempo de procesamiento es de tres
minutos (6 unidades/2 unidades por minuto). En
general, esta ecuacin es muy til cuando se
conocen dos de tres cantidades.

LEY DE LITTLE

8.- COPIAR Y ANALIZAR

Por ejemplo, si se conoce el tiempo de


procesamiento y el ndice de procesamiento,
entonces se puede calcular el trabajo en proceso.
Esta frmula es vlida para todo proceso que est
operando a ritmo constante.
Por ritmo constante se entiende que el trabajo entra
y sale del sistema al mismo ritmo durante el periodo
del anlisis. La lnea de montaje tiene 120 unidades
que entran y 120 unidades que salen del proceso
cada hora. Por ejemplo, si 150 unidades entraran
en el sistema cada hora y si slo salieran 120
unidades, entonces el sistema no estara operando
a ritmo constante toda vez que 30 unidades
adicionales se acumularan en el sistema cada
hora. Estas 30 unidades se sumaran al trabajo en
proceso y ello ocasionara que el tiempo de
procesamiento aumentara cada hora. El incremento
real del tiempo de procesamiento sera de 15
minutos por hora (30 unidades/120 unidades por
hora 0.25 horas).

OPERACIN DE UNA PANIFICADORA3


EJEMPLO 6.1: Produccin de pan
Para el gerente de una panificadora, la prioridad mayor es comprender los productos que se fabrican y los
pasos que requiere el proceso. La ilustracin 6.4a es un diagrama simplificado del proceso para producir pan.
Se requieren dos pasos para preparar el pan. El primero es preparar la masa y hornear las hogazas, lo que aqu
se conoce como la produccin de pan. El segundo es empacar las hogazas. Debido al tamao de las batidoras
de la panadera, el pan es producido en lotes de 100 hogazas. El departamento de produccin de pan termina
un lote de 100 hogazas cada hora, lo cual es el tiempo del ciclo de la actividad. El departamento de empacado
slo necesita 0.75 de hora para colocar las 100 hogazas en sus bolsas.
A partir de lo anterior, se puede ver que el departamento de produccin es el cuello de botella del proceso.
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Un cuello de botella es la actividad de un proceso que limita la capacidad global del proceso. Por lo tanto, si
se supone que las actividades de produccin de pan y las de empaque operan la misma cantidad de tiempo
cada da, entonces la panificadora tiene una capacidad de 100 hogazas por hora. Advierta que en el transcurso
del da la operacin de empacado estar inactiva durante periodos de un cuarto de hora, mientras la siguiente
serie de panes se est produciendo, pero el departamento de empacado ha terminado de empacar la serie
anterior.
Con este escenario, cabe esperar que la operacin de empacado fuera utilizada slo 75% del tiempo.
Suponga que en lugar de tener tan slo una operacin para producir pan, ahora hay dos, como muestra la
ilustracin 6.4b. El tiempo del ciclo para cada operacin individual productora de pan sigue siendo una hora
para 100 hogazas. El tiempo del ciclo para las dos lneas de produccin de pan operando juntas es de media
hora. Dado que la operacin de empacado toma 0.75 de horas para empacar 100 hogazas, la operacin de
empacado ahora es el cuello de botella. Si la produccin y el empacado fueran operados la misma cantidad de
horas cada da, sera preciso limitar la cantidad de pan que se fabricar, porque no se cuenta con capacidad
bastante para empacarlo. No obstante, si se llevara a cabo la operacin de empacado durante tres turnos de
ocho horas y la produccin de pan durante dos turnos cada da, en tal caso la capacidad diaria de cada
operacin sera idntica: 3 200 hogazas al da (se presupone que la operacin de empacado inicia una hora
despus de la operacin de produccin de pan). Hacer esto requiere crear inventario para un turno cada da en
forma de trabajo en proceso.
ste se empacara durante el tercer turno. As pues, cul es el tiempo de procesamiento de la panificadora?

SOLUCIN
El clculo en la operacin inicial, con un solo proceso para la produccin de pan, es fcil porque no se creara
inventario entre el proceso de produccin de pan y el de empacado. En este caso, el tiempo de procesamiento
sera de 1.75 horas. Sin embargo, cuando se maneja la operacin de empacado con tres turnos, es preciso
considerar la espera promedio en el inventario de trabajo en proceso. Si las dos operaciones para producir pan
empiezan al mismo tiempo, entonces al trmino de la primera hora las primeras 100 hogazas pasan
inmediatamente a empacado, mientras que las segundas 100 hogazas quedan en espera. El tiempo de espera
para cada lote de 100 hogazas incrementa hasta que termina el horneado al fi nal del segundo turno.
Se trata de un caso donde la ley de Little sirve para estimar el tiempo que el pan est en espera en trabajo en
proceso. Para aplicar la ley de Little se necesita calcular el promedio del trabajo en proceso entre produccin
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y empacado. En los primeros dos turnos el inventario crece de 0 a 1 200 hogazas. Se calcula que el promedio
del trabajo en proceso para este periodo de 16 horas es de 600 hogazas (la mitad del mximo). Con el ltimo
turno de ocho horas el inventario baja del mximo de 1 200 hogazas a 0. De nueva cuenta, el promedio del
trabajo en proceso es de 600 hogazas. Dado lo anterior, el promedio general del periodo de 24 horas es
simplemente 600 hogazas de pan. El proceso de empacado limita el tiempo del ciclo del proceso a 0.75 de
hora para 100 hogazas (suponga que las hogazas son empacadas en un lote) y esto es equivalente a un ndice
de procesamiento de 133.3 hogazas/hora (100/0.75 = 133.3). La ley de Little calcula que el tiempo promedio
que las hogazas estn en trabajo en proceso es de 4.5 horas (600 hogazas/133.3 hogazas/hora).
El tiempo total de procesamiento es el tiempo que las hogazas estn en trabajo en proceso ms el tiempo de
las operaciones para los procesos de produccin de pan y de empacado. Luego entonces, el tiempo total de
procesamiento es de 6.25 horas (1 hora para produccin del pan + 4.5 horas en inventario + 0.75 de hora para
empacado).
OPERACIN DE UN RESTAURANTE
EJEMPLO 6.2: Un restaurante
La panificadora opera en estado constante, como se llama a la operacin que inicia y marcha a un ritmo
constante durante todo el tiempo que est operando. La produccin de este proceso en estado constante se
ajusta estableciendo la cantidad de tiempo que funcionar la operacin. En el caso de la panificadora, se
supuso que la produccin de pan trabajaba dos turnos y el empacado tres turnos.
Un restaurante no se puede manejar as. El restaurante debe responder a una demanda de clientes que vara
durante el da. A la hora pico, tal vez sea imposible servir a todos los comensales de inmediato y algunos tal
vez tengan que esperar para conseguir mesa. El restaurante, dada esta demanda variable, es un proceso que no
trabaja en estado constante. Recuerde que muchos de los platillos del men del restaurante pueden estar ya
preparados. Los platillos preparados previamente, las ensaladas y los postres, por ejemplo, ayudan a acelerar
los procesos que se deben efectuar cuando se est sirviendo a los comensales en el restaurante.
Piense en el restaurante del casino mencionado antes. Como es importante atender a los clientes con rapidez,
los gerentes han montado un buffet, en el cual los clientes se sirven solos. El buffet es rellenado
constantemente para que la comida est fresca. Para acelerar ms el servicio, se cobra un monto fi jo por
persona, independientemente de lo que coma el cliente. Suponga que se ha diseado el buffet de modo que el
cliente tarda en promedio 30 minutos en servirse y comer. Es ms, suponga que por lo general los clientes
comen en grupos (o grupos de comensales) de dos o tres en una misma mesa. El restaurante tiene 40 mesas.
Cada mesa es para cuatro personas. Cul es la capacidad mxima de este restaurante?
SOLUCIN
No es difcil saber que el restaurante tiene lugar para 160 personas sentadas en las mesas a la vez. De hecho,
en esta situacin, tal vez sera ms aconsejable medir la capacidad en trminos de grupos de comensales,
porque as es como se utilizar la capacidad. Si el grupo promedio de comensales es 2.5 individuos, entonces
la utilizacin promedio de los asientos es de 62.5% (2.5 sillas/grupo 4 sillas/mesa) cuando el restaurante
est operando a su capacidad. El tiempo del ciclo para el restaurante, cuando funciona a su capacidad, es de
0.75 minutos (30 minutos/mesa 40 mesas). As, una mesa estara disponible cada 45 segundos. El
restaurante podra manejar 80 grupos de comensales por hora (60 minutos 0.75 de minuto/grupo).
El problema de este restaurante es que todo el mundo quiere comer a la misma hora. La gerencia ha reunido
datos y espera que los grupos de comensales que llegan a la hora del almuerzo, que es de 11:30 a.m. a 1:30
p.m., tengan el siguiente perfil l. Los clientes slo son admitidos hasta la 1:00 p.m.

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Facultad de Ciencias Econmicas y Financieras
Administracin de Empresas
Ing. Javier M. Aliaga

Tiempo
Grupos que llegan
15
11:30-11:45
35
11:45-12:00
30
12:00-12:15
15
12:15-12:30
10
12:30-12:45
5
12:45-1:00
110
Grupos totales
Como el restaurante opera durante dos horas para el almuerzo y la capacidad es de 80 grupos de comensales
por hora, al parecer no tiene problema alguno. Sin embargo, en la realidad, existe un problema debido al flujo
asimtrico de los comensales que entran al restaurante. Una forma simple de analizar la situacin consiste en
calcular cmo se espera que luzca el sistema en trminos del nmero de comensales que se atiende y el
nmero que esperan en lnea al trmino de cada intervalo de 15 minutos. Piense como si estuviera tomando
una foto instantnea del restaurante cada 15 minutos.
La clave para comprender el anlisis radica en considerar los nmeros acumulados. La diferencia entre las
llegadas acumuladas y las partidas acumuladas dar el nmero de grupos de comensales en el restaurante (los
sentados en las mesas y los que esperan). Como slo hay 40 mesas, cuando la diferencia acumulada durante
un intervalo de tiempo es mayor a 40, se forma una lnea de espera. Cuando las 40 mesas estn ocupadas, el
sistema est operando a capacidad y, con base en el clculo anterior, se sabe que el tiempo del ciclo del
restaurante entero es de 45 segundos por grupo de comensales a esta hora (esto significa que en promedio una
mesa se desocupa cada 45 segundos o 20 mesas se desocupan en cada intervalo de 15 minutos). El ltimo
grupo tendr que esperar a que todos los grupos que llegaron antes consigan una mesa, por lo cual se supone
que el tiempo de espera es el nmero de los grupos que estn en la lnea multiplicado por el tiempo del ciclo.

Periodo

Grupos que
llegan
durante
el
periodo
(Acumulado)

11:30-11:45
11:45-12:00
12:00-12:15
12:15-12:30
12:30-12:45
12:45-1:00
1:00-1:30

15
35(50)
30(80)
15(95)
10(105)
5(110)
0(110)

Grupos que
salen
durante
el
periodo
(Acumulado)
0
0
15
20(35)
20(55)
20(75)
35(110)

Grupos en
las mesas o
esperando o
ser
atendidos
(Al final del
periodo)
15
50
65
60
50
35

Mesas
usadas
(Al final
del
periodo)

Grupos de
comensales
esperando
(Al final del
periodo)

15
40
40
40
40
35

10
25
20
10

Tiempo
de
espera
supuesto
(Al final del
periodo)
7.5 minutos
18.75 minutos
15 minutos
7.5 minutos

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El anlisis muestra que a las 12 del medioda, 10 grupos de comensales estn esperando en lnea. Esta lnea
llega a 25 grupos a las 12:15. La lnea de espera se reduce a slo 10 grupos para las 12:45.
Por lo tanto, qu se puede hacer para resolver el problema de la lnea de espera? Una idea sera abreviar el
tiempo del ciclo de una sola mesa, pero es poco probable que los comensales coman apresuradamente sus
alimentos en menos de 30 minutos. Otra idea sera aadir mesas. Si el restaurante pudiera aadir 25 mesas,
entonces no habra espera. Por supuesto que esto se comera el espacio utilizado para las mquinas
tragamonedas, por lo tanto esta alternativa no le sera atractiva a la gerencia del casino. Una ltima idea sera
duplicar los grupos en las mesas, obteniendo as una utilizacin mayor de las plazas. Duplicar podra ser el
intento ms fcil. Si 25 de 40 mesas fueran duplicadas, el problema se resolvera.
9.- REPETIR ILUSTRACIN 6.3

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