Cartilha Gestao de Projetos

SUPORTE
GESTO DE
PROJETOS
Roberto Monteiro Gurgel Santos

Procurador-Geral da Repblica
Deborah Macedo Duprat de Britto Pereira
Vice-Procuradora-Geral da Repblica
Sandra Vernica Cureau
Vice-Procuradora-Geral Eleitoral
Lauro Pinto Cardoso Neto
Secretrio-Geral
Mrcio Medeiros
Assessor-chefe de Modernizao e Gesto Estratgica
Ministrio Pblico Federal

Secretaria Geral
Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica
Cartilha Bsica de Suporte Gesto de Projetos

Modernizao do MPF
Braslia - DF
2012
Ministrio Pblico Federal

Secretaria Geral
SAF Sul, Quadra 4, Conjunto C
Fone (61) 3105-5100
70050-900 - Braslia - DF
www.pgr.mpf.gov.br
Coordenao e organizao
Planejamento visual e diagramao
Secretaria de Comunicao Social
Normalizao bibliogrfica
Coordenadoria de Documentao e Informao Jurdica - CDIJ
Copyright: MPF, 2012. Todos os direitos reservados ao autor.
Tiragem: 200 exemplares.
Brasil. Ministrio Pblico Federal. Secretaria Geral. Assessoria de Modernizao

e Gesto Estratgica.
Cartilha Bsica de Suporte Gesto de Projetos: Modernizao do MPF. Braslia
MPF/SG/AMGE, 2012.
100p.
Coordenao e Organizao de Mrcio Medeiros, Assessor-chefe de Modernizao
e Gesto Estratgica.
1. Gesto Administrativa - Projetos - Ministrio Pblico Federal - Brasil. 2. Moder

nizao - Ministrio Pblico Federal - Brasil. 3. Planejamento Estratgico - Ministrio Pblico Federal - Brasil. I. Ttulo.
CDD:341.413
APRESENTAO
Este documento tem como objetivo disseminar conhecimentos

bsicos sobre gerenciamento de projetos a todos os servidores do
MPF, em especial queles diretamente envolvidos no desenvolvimento dos projetos estratgicos selecionados no Planejamento
Estratgico Institucional 2011-2020 do Ministrio Pblico Federal
(PEI-MPF). Nesta leitura, sero conhecidos alguns importantes conceitos e procedimentos relativos gesto de projetos no MPF.
SUMRIO
APRESENTAO
INTRODUO
1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATGICOS
1.1 Definies
10
1.2 O que so iniciativas estratgicas?
11
1.3 O que se pretende com o gerenciamento de projetos no MPF
12
1.4 reas de Conhecimento (PMBoK)
13
2. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
17
3. INICIAO
19
3.1 Selecionar o gerente do projeto
20
3.2 Selecionar a equipe do projeto
21
3.3 Identificar as partes interessadas
21
3.4 Entender o problema ou oportunidade
23
3.5 Declarar o escopo e o no-escopo
23
3.6 Preencher o formulrio Proposta de Projeto
24
4. PLANEJAMENTO
25
4.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
26
4.2 Coletar requisitos
26
4.3 Criar a estrutura analtica de projeto (EAP)
27
4.4 Definir as atividades
28
4.5 Sequenciar as atividades
29
4.6 Estimar os recursos e custos das atividades
30
4.7 Desenvolver o cronograma
30
4.8 Determinar o oramento
31
4.9 Planejar a qualidade
32
4.10 Desenvolver plano de recursos humanos
32
4.11 Planejar as comunicaes
33
4.12 Planejar o gerenciamento de riscos
34
4.13 Planejar as aquisies
35
4.14 Preencher o formulrio Plano de Projeto
35
5. EXECUO
36
5.1 Executar as atividades
37
5.2 Realizar entregas do projeto
37
5.3 Atualizar informaes
38
6. MONITORAMENTO E CONTROLE
39
6.1 Monitorar o desempenho do projeto
40
6.2 Gerenciar as mudanas
40
6.3 Elaborar relatrio de situao
44
6.4 Informar partes interessadas
44
7. ENCERRAMENTO
46
7.1 Realizar reunio de encerramento do projeto
47
7.2 Registrar lies aprendidas
47
7.3 Consolidar documentos
47
8. GLOSSRIO
48
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
50
MODELO DE ATA DE REUNIO
51
MODELO DE TERMO DE ATRIBUIES E RESPONSABILIDADE
53
PORTARIA PGR/MPF N. 734 DE 28 DE DEZEMBRO DE 2011
59
ANEXO I
Formulrio Proposta de projeto
70
ANEXO II
Formulrio Termo de Abertura
74
ANEXO III
Formulrio Plano de projeto
76
ANEXO IV
Formulrio Glossrio do projeto
81
ANEXO V:
Formulrio Termos de aceite
83
ANEXO VI
Formulrio Relatrio de mudanas
84
ANEXO VII
Formulrio Relatrio de acompanhamento
87
ANEXO VIII
Formulrio Termo de encerramento
88
ANEXO IV
Matriz de escalonamento
91
ANEXO X
Fluxo de aprovao
94
INTRODUO
O gerenciamento de projetos uma prtica, h muito tempo,
aplicada em vrios ramos do conhecimento humano, por exemplo,
na construo de grandes obras como as pirmides do Egito, Grande Muralha, Taj Mahal, Canal de Suez. Projetos esto intimamente
relacionados inovao nas organizaes. No setor pblico, cada
vez mais cobrado por eficincia e bons resultados, os mtodos e as
tcnicas de gerenciamento de projetos tornam-se uma importante
ferramenta de apoio ao desenvolvimento organizacional.
O gerenciamento de projetos por certo dar

maior organizao e definies claras do escopo, prazo, custo e recursos humanos alocados
para cada projeto. A metodologia adotada
deve levar em conta a cultura organizacional,
buscando a padronizao de procedimentos,
a qualidade das informaes e o aumento da
probabilidade de sucesso dos projetos. Assim,
garantir-se- um melhor acompanhamento de
resultados dos objetivos propostos.
ASSESSORIA DE MODERNIZAO E GESTO ESTRATGICA - AMGE
1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATGICOS
Em junho de 2011, o Ministrio Pblico Federal lanou seu primeiro Planejamento Estratgico Institucional, ferramenta essencial
para dar o norte na execuo das iniciativas estratgicas. Nesse contexto, implementar a cultura de gesto de projetos ser um grande
desafio, mas que trar benefcios ainda maiores.
Ser necessrio repensar a forma como o MPF est estruturado,
profissionalizar seus gestores, vincular oramento estratgia, disseminar e comunicar a estratgia, gerir os projetos em andamento,
especialmente aqueles que apresentaram maior nmero de vinculao e impacto para o alcance dos 25 objetivos estratgicos.
Considerando, tambm, que existe uma limitao de recursos
(humanos, materiais, fsicos, oramentrios e financeiros), faz-se
necessrio aplicar critrios de seletividade e oportunidade para
concentrar a ateno e esforos nos projetos e aes estratgicas
institucionais.
Para facilitar os trabalhos dessa nova etapa da Modernizao
do MPF, a Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica (AMGE)
preparou uma breve explicao das distines entre iniciativas, projetos e aes estratgicas, visando ainda o alinhamento entre todos
os gestores sobre o entendimento conceitual de gerenciamento de
projetos.
Vale destacar que todo o processo de elaborao do planejamento
estratgico tem uma sequncia lgica, dessa forma, destaca-se que
aps o estabelecimento dos objetivos, passa-se definio da maneira como se mensura os resultados almejados (indicadores) e de como
se pretende trabalhar para o alcance desses resultados (iniciativas).
1.1 Definies
Para se entender o que um projeto, til estabelecer a diferenciao entre o conceito de projeto e o de atividade. Ambos so formas
de trabalho executadas em qualquer instituio.
Atividade o mesmo que operao continuada, de natureza repetitiva, estruturada em operaes inter-relacionadas. Envolve aes
tipicamente rotineiras e de carter permanente. Normalmente possui
as seguintes caractersticas:
No possui um limite de prazo definido para trmino;
Visa manter produtos e/ou servios para a organizao;
Possui uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista
seu carter permanente.
Projeto um empreendimento temporrio, realizado de maneira
coordenada, que visa alcanar objetivos especficos com caracterstica
singular. temporrio porque deve possuir um incio e um fim bem
definidos. No intuito de permitir uma gerncia mais eficaz e eficiente,
um projeto deve ser planejado por meio de uma seqncia previsvel
de aes que se desenvolvem dentro de limites de custo e de prazo
definidos. Tipicamente, possui as seguintes caractersticas:
Incio e fim bem definidos;
Visa gerar produtos e/ou servios originais para a organizao;
Requer coordenao e gerenciamento;
Pode ser organizado em fases ou etapas, ou ainda em grandes
produtos;
Equipe de trabalho relativamente voltil, tendo em vista sua temporalidade.
10
SUPORTE GESTO DE PROJETOS
1.2 O que so iniciativas estratgicas?

Iniciativas estratgicas constituem-se de aes de transformao
ou melhoria necessrias para a gerao dos resultados esperados no
Planejamento Estratgico. Apesar de as atividades rotineiras tambm contriburem para o alcance dos resultados institucionais, essa
etapa de implementao da gesto estratgica se preocupa com a
coordenao de atividades que viabilizam mudanas substanciais na
organizao. Essas iniciativas podem se dividir em projetos e aes.
Os projetos estratgicos vislumbram aes e resultados de
mdio ou longo prazo e se relacionam diretamente com a misso, a
viso, um ou mais objetivos estratgicos ou at prioridades definidas
pela alta cpula do MPF. Podem envolver mais de uma unidade e,
nesse caso, exigem maior coordenao e articulao entre diversos
setores para o alcance de seus objetivos. Em relao aos demais
projetos, esses so considerados prioritrios. Em contraste, os
projetos operacionais tm escopo de menor relevncia estratgica,
relacionam-se com atividades rotineiras e so de abrangncia setorial ou local.
J as aes consistem em atividades pontuais (como por exemplo, a formalizao de um ato administrativo) que tambm contribuem para a consecuo dos resultados estratgicos. Diferenciam-se
do projeto por no exigir um conjunto de atividades e eventos
encadeados, mas podem gerar, na mesma proporo, mudanas
substanciais para o alcance dos resultados estratgicos. Elas tambm
podem ser classificadas como estratgicas ou operacionais.
Assim, para constarem no rol de iniciativas do Planejamento
Estratgico, os projetos e aes precisam apresentar caractersticas
que lhes dem o status estratgico, como, por exemplo, trazerem
benefcios diretos para os objetivos institucionais, terem abrangncia e alcance de resultados em nvel nacional (e no apenas locais ou
setoriais), envolverem diversas unidades e setores, alm de necessitarem de ampla coordenao para sua execuo.
11
Outra questo a se considerar na definio das iniciativas

estratgicas que elas podem, de acordo com sua complexidade,
se estruturar em programas e se subdividirem em outros projetos,
desde que atendam s caractersticas prprias desse tipo de trabalho e adotem modelo prprio de gesto de projeto. Nesse ponto,
possvel que uma srie de iniciativas identificadas na elaborao do
planejamento estratgico sejam agrupadas em um nico projeto ou
programa, por terem mesmo escopo e/ou pretenderem resultado
igual ou similar.
1.3 O que se pretende com o gerenciamento de projetos

no MPF
Atualmente, no MPF, significativa a dificuldade existente no
monitoramento de projetos, principalmente no tocante a prazos,
custos e alocao de recursos. Isso se deve pela falta de padronizao e disseminao de tcnicas de gerenciamento de projetos.
Com o advento do planejamento nacional e seu desdobramento
em painis e mapas de contribuio das unidades gestoras e secretarias nacionais, ser necessrio profissionalizar a gesto de projetos
para que a instituio consiga obter os resultados esperados com a
otimizao dos recursos disponveis. Essa profissionalizao envolve
a substituio de mtodos empricos e pessoais por tcnicas comprovadamente eficientes.
As tcnicas e ferramentas de administrao de projetos constituem uma metodologia sistematizada, organizada e lgica para gerenciar adequadamente um projeto. Esse novo modelo exige uma
mudana de cultura e conduta em atividades como a identificao
de responsabilidade de cada agente, a elaborao de documentao e legislao pertinentes, a capacitao em gesto de projetos
em nvel bsico, intermedirio e avanado, a sensibilizao das
lideranas, a identificao de servidores com perfil potencial para
atuar como gerente e a definio de ferramentas de suporte.
12
A primeira e mais importante etapa da implantao da filosofia

de gerenciamento de projetos adquirir conhecimento em boas
prticas disseminadas pelo PMI (Project Management Institute),
por meio de sua publicao chamada PMBoK (Project Management
Body of Knowledge).
1.4 reas de Conhecimento (PMBoK)

Em 1996, o PMI editou o seu primeiro manual de boas prticas e
recomendaes, o PMBoK - organizado por um comit com ampla
participao de profissionais reconhecidos e coordenados por esse
instituto. O PMBoK uma publicao referencial para quem atua em
projetos e possibilita multiplicar o conhecimento sobre essa rea de
atuao.
O PMBoK no uma metodologia pronta, pois no faz distino
de projetos. Entretanto, o guia pode ser utilizado como um manual
de referncia para a criao de metodologias prprias, pois descreve conhecimentos e boas prticas adotadas em gerenciamento de
projetos.
Cabe destacar que a filosofia do gerenciamento de projetos requer mais do que simplesmente priorizar uma carteira de projetos.
Requer uma mudana na cultura organizacional de modo a integrar
reas antes totalmente independentes e mobilizar todo o corpo de
servidores para a consecuo de atividades relacionadas e de apoio
aos projetos.
A adoo dessas prticas reduz a ocorrncia dos problemas
comuns em projetos evidenciados nos grficos a seguir:
13
PRINCIPAIS RAZES PARA INTRODUO DO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3% 2%
13%
29%
13%
23%
17%
Projetos mais complexos

Presso de prazos
N crescente de projetos
Razes de qualidade
Presso do Mercado
Rotatividade da equipe
Novos cenrios
Fonte: http://www.aec.com.br
BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA

ORGANIZAO
7%
13%
30%
22%
28%
14
Transparncia elevada
Melhor gesto do projeto
Maior controle do projeto
Melhor comunicao
Mais empreendimentos
PROBLEMAS MAIS COMUNS EM PROJETOS
66%
No cumprimento dos prazos

Problemas de comunicao
64%
62%
Mudana de escopo constantes

Escopo no definido adequadamente
60%
51%
Recursos humanos insuficientes
48%
Riscos no avaliados corretamente
42%
No cumprimento do oramento
37%
Mudanas de prioridades constantes
32%
29%
Estimativas incorretas ou sem fundamentos

Falta de definio de responsabilidades
27%
Problemas com fornecedores
26%
Retrabalho em funo da falta de qualidade do produto
22%
Falta de competncia para gerenciar projetos
18%
Falta de uma ferramenta de apoio
16%
Falta de uma metodologia de apoio
11%
8%
Falta de apoio da alta administrao

Falta de conhecimentos tcnico
15
Os conhecimentos e prticas em gerenciamento de projetos

propostos pelo PMBoK so organizados em processos e divididos
em nove reas de conhecimento:
ESCOPO
Processos utilizados para identificar todo o trabalho requerido para a construo do produto do projeto e sua concluso
com sucesso. Envolve a iniciao, planejamento do escopo,
detalhamento do escopo.
TEMPO
Processos requeridos para assegurar que o projeto ser concludo no prazo planejado. Envolve definio de atividades,
sequenciamento das atividades, estimativas de durao das
atividades, desenvolvimento e controle de cronograma.
CUSTO
Processos requeridos para assegurar que o projeto ser

concludo dentro da estimativa de custos aprovada. Envolve
planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento e controle de custos.
QUALIDADE
Processos necessrios para assegurar que o projeto ir satisfazer os requisitos dos clientes. Envolve o desenvolvimento do
planejamento da qualidade, normas e procedimentos para a
garantia dos produtos e controle da qualidade do projeto.
RECURSOS
HUMANOS
Processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das

pessoas envolvidas (stakeholders) com o projeto. Envolve
montagem e desenvolvimento da equipe.
Processos requeridos para assegurar o desenvolvimento, a
COMUNICAES coleta, a disseminao, o registro e o descarte das informaes do projeto.
16
RISCOS
Processos necessrios para, efetivamente, identificar, analisar e responder aos riscos do projeto.
AQUISIES
Processos requeridos para orientar a contratao de produtos e servios externos organizao. Envolve a seleo de
fornecedores, administrao dos contratos e encerramento
dos contratos.
INTEGRAO
Processos necessrios para assegurar que os vrios elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Composto do plano do projeto, viso da execuo do plano
e dos controles de mudana.
2
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os processos de gerenciamento de projetos so organizados em

cinco grupos: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Cada um composto por um ou mais processos das reas
de conhecimento do PMBoK e traz como objetivos:
grupo de processos de iniciao: define e autoriza o projeto
ou uma de suas fases;
grupo de processos de planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e
o escopo para os quais o projeto foi realizado;
grupo de processos de execuo: integra pessoas e outros
recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto;
grupo de processos de monitoramento e controle: mede e
monitora regularmente o progresso para identificar variaes
em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma
que possam ser tomadas aes corretivas para adequar o
projeto aos objetivos almejados; e
grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitao
do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma
fase do projeto a um final ordenado. (MBoK, 2004, p. 41.)
17
A figura a seguir apresenta uma viso geral do relacionamento

entre os diversos processos.
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
[PMBOK 2004]
18
3
INICIAO
A iniciao o conjunto de processos realizados para definir um

novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, mediante a
obteno de autorizao para tal.
No processo de iniciao, a unidade demandante deve identificar, em formulrio especfico, a oportunidade de melhoria ou necessidade de mudana e descrever, objetivamente, como se pretende
alcanar o objetivo especfico e singular do projeto. Nessa etapa, so
definidos:
o escopo inicial;
o objetivo do projeto;
os recursos oramentrios e financeiros iniciais;
a equipe necessria;
o gerente do projeto; e
as etapas projetadas no tempo.
As partes interessadas que iro interagir e influenciar os resultados finais do projeto tambm so identificadas. Essas informaes
so registradas na Proposta de Projeto e encaminhadas AMGE
para anlise metodolgica e, posteriormente, ao Subcomit Consultivo de Projetos (SCP) para anlise de viabilidade oramentria,
recursos humanos e materiais, prazos de contratao/aquisio
propostos e alinhamento tecnolgico das solues propostas nos
projetos estratgicos.
19
A deciso final cabe ao Secretrio-Geral, que aprova oficialmente

a abertura do projeto, formalizando-o em Portaria. Nesse ato, dever
constar a designao do gerente e da equipe do projeto, o Termo
de Abertura do Projeto e o prazo para o planejamento.
Para a etapa de iniciao, sero descritas algumas prticas para
facilitar a unidade demandante na definio do escopo do trabalho,
tornando claro o problema que o projeto se prope a sanar ou oportunidade que ele busca alcanar.
3.1 Selecionar o gerente do projeto

A indicao do gerente de projeto deve ser feita pelo dirigente
da unidade demandante ou patrocinador do projeto. Na escolha do
gerente, devem ser considerados:
1) Conhecimentos e habilidades em gerenciamento geral (por exemplo, planejamento, organizao, formao de pessoal, execuo de
atividades e controle de operaes).
2) Habilidades interpessoais, tais como:
viso estratgica;
comunicao eficaz que proporcione a troca de informaes dentro da equipe do projeto e entre as diversas partes interessadas;
influncia sobre a organizao: capacidade de fazer com que as
coisas aconteam;
liderana;
motivao: capacidade de estimular as pessoas para que alcancem altos nveis de desempenho e superem as barreiras que
impedem as mudanas;
negociao e gerenciamento de conflitos: capacidade de conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou um
acordo;
resoluo de problemas: capacidade de definir o problema, identificar e analisar alternativas e tomar decises; e
administrao do tempo.
20
3) Conhecimentos especficos, quando essenciais para o gerenciamento do projeto. No obrigatrio que o gerente do projeto seja
o melhor tcnico sobre o assunto a ser abordado, como diz o ditado
nem todo tcnico um bom gerente. Nesse sentido, na escolha do
gerente, as caractersticas de gerenciamento geral e de habilidades
interpessoais devem ser priorizadas.
3.2 Selecionar a equipe do projeto

A seleo da equipe do projeto deve envolver os dirigentes da unidade demandante e das unidades envolvidas. Cabe ao dirigente da unidade demandante, em conjunto com o servidor indicado para gerenciar o
projeto, identificar os perfis de recursos humanos necessrios ao projeto,
verificar a existncia e disponibilidade desses recursos na organizao e
negociar com a chefia imediata sua liberao para o projeto.
Nessa etapa, importante ter bem definido o perfil que se espera
dos integrantes da equipe e nivelar as expectativas, tanto da unidade demandante como dos participantes. No convite, preciso deixar
claro os papis e responsabilidades dos integrantes da equipe.
3.3 Identificar as partes interessadas

As partes interessadas no projeto so pessoas, unidades e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto.
Assim, a equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar
as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas
e identificar a potencialidade de colaborao e de ameaa de cada
interessado. Na medida do possvel, o gerente do projeto deve administrar a influncia de cada um em relao aos requisitos para garantir
um projeto bem-sucedido, por meio do Plano de Comunicao.
As partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e autoridade quando participam de um projeto.
21
De modo geral, as partes interessadas nos projetos estratgicos

do MPF incluem:
Unidade demandante: unidade responsvel ao qual o projeto se vincula, que identifica a necessidade de mudana ou
oportunidade de melhoria e cujas expectativas so as mais
relevantes para o projeto.
Gerente do projeto: servidor responsvel pelo gerenciamento do projeto.
Cliente/usurio/beneficirio: pessoas internas ou externas
organizao que utilizaro os produtos do projeto.
Membros da equipe de projeto: conjunto de servidores que
executa o trabalho do projeto.
Patrocinador: pessoa ou unidade que defende o projeto dentro da organizao, viabiliza os fundos e recursos necessrios
para a execuo do projeto e intervm em conflitos que extrapolam a alada do responsvel e do executor (procurador-geral da Repblica, coordenadores das Cmaras de Coordenao
e Reviso, corregedor-geral, procurador federal dos Direitos
do Cidado, secretrio-geral e procuradores-chefes).
Influenciadores: pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados execuo ou ao uso do projeto, mas
que podem influenciar, positiva ou negativamente, seu andamento.
Unidade envolvida: unidade encarregada de desenvolver
uma atividade ou fornecer produto/servio essencial para a
execuo do projeto.
Subcomit Consultivo de Projetos: grupo responsvel pela
anlise da viabilidade da execuo do projeto.
Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica: grupo
responsvel pelo suporte realizao dos projetos, pela atualizao dos procedimentos adotados no gerenciamento de
projetos e pelo alinhamento dos projetos estratgia.
22
3.4 Entender o problema ou oportunidade

A unidade demandante deve compreender, com clareza, suas necessidades para que seja feita a delimitao da atuao do projeto.
Para compreender o problema ou oportunidade, podem-se utilizar
estudos, diagnsticos, entrevistas ou anlises (anlise de processos,
modelagem de negcio, rvore de problemas).
Para a obteno de respostas importantes, sugere-se a tcnica
6W2H cujo objetivo responder perguntas-chave: qual o escopo do
projeto (what); por que o projeto est sendo desenvolvido (why);
quem desenvolver (who); quem ser beneficiado (to whom); quando ser feito (when); onde ser feito (where); como ser feito (how); e
quanto custar (how much).
Essa uma etapa importante para o prosseguimento do projeto, pois nela as pessoas interessadas podem esmiuar o objeto de
negcio e, assim, permitir ao gerente do projeto um melhor entendimento que facilite a identificao de recursos necessrios e que
confira maior preciso s estimativas do projeto.
3.5 Declarar o escopo e o no-escopo

Na declarao do escopo, deve-se explicitar com clareza o que o
projeto se prope a fazer e o que no ir abordar. Essa declarao
importante para esclarecer os limites de atuao do projeto, eliminando falsas expectativas e delimitando o que pode ser esperado
como resultado.
23
3.6 Preencher o formulrio Proposta de Projeto

Ao final do processo de reflexo sobre a necessidade e objetivos
do projeto, a unidade demandante deve desenvolver em documento que proponha formalmente o incio do projeto estratgico.
Para a elaborao desse documento, o anexo I da Portaria PGR n
734/2011, que regulamenta a gesto de projetos no MPF, apresenta
um formulrio Proposta de Projeto para o preenchimento de informaes bsicas necessrias.
Esse documento deve ser protocolado e encaminhado Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica.
24
4
PLANEJAMENTO
No ato da autorizao do Secretrio-Geral para a realizao do

projeto, ser definido um prazo para que o gerente e a equipe desenvolvam o planejamento do projeto.
O planejamento consiste no detalhamento do escopo, definio,
refinamento e desenvolvimento das aes necessrias ao alcance
dos objetivos. Ele contempla o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.
A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as
partes interessadas ao planejar e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do projeto.
Vale destacar que as atualizaes resultantes de mudanas
aprovadas durante o projeto podem ter um impacto significativo
sobre partes do plano de gerenciamento e da documentao, sendo necessrio, por vezes, o replanejamento e a reviso dos demais
planos auxiliares. As atualizaes nesses documentos refletem
maior preciso em relao aos cronogramas, custos e requisitos de
recursos para cumprir o escopo definido no projeto.
25
4.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o
processo de documentao das aes necessrias para definir,
preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares (riscos,
comunicaes e treinamento). Desenvolvido pelo gerente de
projeto e equipe ou por grupo representativo da equipe, o plano
de gerenciamento torna-se a fonte principal de informaes de
como o projeto ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado.
Para o seu desenvolvimento, so necessrios diversos
documentos e informaes, tambm denominados entradas.
So consideradas entradas: o termo de abertura do projeto, as
expectativas das partes interessadas, os fatores ambientais da
organizao (cultura organizacional, processos, procedimentos,
informaes histricas e lies aprendidas de projetos anteriores)
e os ordenamentos vigentes (leis, normas, poltica e diretrizes).
Recomenda-se que o desenvolvimento do plano do projeto
seja feito pelo gerente junto com a unidade demandante e as
unidades envolvidas para que se defina, com maior preciso e
detalhe, os produtos e servios a serem entregues.
O plano de gerenciamento e os planos auxiliares exploraro
todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicao, risco e aquisies.
4.2 Coletar requisitos

Nessa etapa, as necessidades das partes interessadas para
alcanar os objetivos do projeto so definidas e documentadas.
Recomenda-se a realizao de reunio de incio do projeto (kickoff meeting) para o detalhamento dos requisitos. Essa formalizao importante para propiciar o engajamento dos envolvidos
o mais cedo possvel, aumentando a qualidade das estimativas e
26
do planejamento e, consequentemente, minimizando as possibilidades de conflito. Vale destacar a necessidade de registro de

todas as reunies em ata.
4.3 Criar a Estrutura Analtica de Projeto (EAP)

A Estrutura Analtica de Projeto (EAP) um diagrama orientado a
produtos que organiza e define o escopo total do projeto, por meio
da representao grfica de todos os produtos e subprodutos que
devem ser elaborados.
A subdiviso das atividades, das entregas e de todo o trabalho
necessrio execuo do projeto em componentes menores facilita
o entendimento do escopo e o gerenciamento.
Para a elaborao da EAP, seguem algumas orientaes:
Descrever, no nvel 1, o nome do projeto.
No nvel 2, os projetos podero ser decompostas em etapas/fases ou em produtos; sugere-se a decomposio em etapas/fases,
sendo que o elemento da EAP dever ser formado por substantivo derivado do verbo (ex: capacitao, elaborao, etc).
No nvel 3, descrever os pacotes de trabalho. Na sua escrita,
devem ser utilizados substantivo + particpio passado do
verbo.
No usar verbo no infinitivo, nem usar frases longas para
descrever elementos da EAP.
A decomposio dos pacotes de trabalho deve ser feita at
o nvel em que se consiga estimar os custos e recursos com
preciso.
27
Exemplo de EAP:
Projeto de Modernizao da Gesto Administrativa
Definio da
Viso Geral
do Projeto
Plano de
trabalho
elaborado
Plano de
comunicao
elaborado
Diagnstico e
Mapeamento
de processos
Viso nacional
do MPF
definida
Quantificao
da fora de
trabalho
Sistema web
parametrizado
Construo do
Planejamento
Estratgico
1 Seminrio
(conceitual)
realizado
Proposta de
novo modelo
de gesto
Proposta
preliminar
apresentada
Proposta
validada
Elaborao do
Manual de
Operaes
e Governana
Metodologia
de trabalho
apresentada
Manuais de
processos
elaborados
Plano de gesto
da mudana
elaborado
Diagnstico
das unidades
realizado
Dados
preenchidos
Processos
mapeados
Monitoramento
e validao
realizados
3 Seminrio
2 Seminrio
(cenrios, misso, (mapa estratgico)
realizado
e viso) realizado
Modelo de
redesenho de
processos construdo
Resultados
analisados e
discutidos
4 Seminrio
(indicadores)
realizado
5 Seminrio
(projetos e
iniciativas)
realizado
6 Seminrio
(consolidao)
realizado
4.4 Definir as atividades

Esse processo visa identificao das aes especficas a serem
realizadas para produzir as entregas ou pacotes de trabalho do
projeto. Para essa identificao, elabora-se a decomposio dos
elementos no ltimo nvel da EAP, at que chegue nas atividades
necessrias para a entrega daqueles elementos.
As atividades so mais bem descritas quando utilizam expresses que indiquem aes (verbo no infinitivo). O nvel de detalhe
das atividades deve ser tal que:
28
no representem atividades de durao muito curta ou muito

longa (a literatura sugere um intervalo entre um dia e duas
semanas);
possa ser realizada por uma nica pessoa; e
deva estar clara quanto ao que deve ser feito.
Para essa etapa, sugere-se que o gerente do projeto estime as
atividades em conjunto com os integrantes da equipe, procurando
definir os prazos de maneira sensata e realista.
4.5 Sequenciar as atividades

Aps identificadas as atividades, traa-se o relacionamento entre
as atividades do projeto, estabelecendo-se a ordem cronolgica de
execuo e a rede de precedncia.
Nessa fase possvel identificar as atividades que podem ocorrer
em paralelo e as atividades cujo incio dependa do trmino de outras.
A elaborao da rede de precedncia facilita o cronograma das atividades, bem como a identificao do caminho crtico e de folgas.
16/11/2011
1/12/2011
1/1/2012
1/2/2012
Atividade 1
1/3/2012
30/3/2012
Risco de
dependncia
Caminho crtico
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
Exemplo de sequenciamento e caminho crtico.

29
4.6 Estimar os recursos e custos das atividades

Para estimar a demanda de recursos, preciso que haja clareza
do tempo necessrio para a realizao das atividades. O dimensionamento dos recursos e do tempo deve ser feito por pessoas
que tenham conhecimento sobre a execuo de cada pacote de
trabalho.
O processo de estimativa envolve a definio da quantidade
de materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos, instalaes,
viagens, estadias, entre outros, que sero necessrios para realizar
cada atividade.
Para essa etapa, recomenda-se o uso da EAP (etapa 4.3) e a descrio das atividades (etapa 4.4) como insumos para uma definio
mais precisa das demandas. De posse dessas informaes, deve-se
reunir especialistas para estimar o tempo e os recursos necessrios
(quantidade e valores), considerando-se condies no cenrio mais
provvel, otimista e pessimista.
4.7 Desenvolver o cronograma

O cronograma uma ferramenta de gesto de projetos que
representa os prazos de execuo de atividades e entregas de
produtos ou fases intermedirias do projeto. Para sua elaborao,
preciso que seja realizada a anlise de sequncias das atividades,
suas duraes, recursos necessrios e restries.
A elaborao do cronograma (lembre-se de considerar os feriados e pontos facultativos) deve ser feita pela equipe do projeto,
posteriormente, deve ser acordada a linha de base com as unidades
demandantes e envolvidas. A linha de base do cronograma representa o compromisso que a equipe do projeto tem, principalmente
com os prazos acordados. Qualquer mudana pode ser feita somente se houver alteraes negociadas e aprovadas.
30
16/11/2011 1/12/2011
INCIO
TRMINO
Atividade 1
16/11
27/12
Atividade 2
01/12
27/12
Atividade 3
16/12
20/01
1/1/2012
1/2/2012
1/3/2012
30/3/2012
16/11 - 27/12
01/12 - 27/12
16/12 - 20/01
Atividade 4
17/01
21/02
Atividade 5
19/02
25/03
Atividade 6
14/02
21/03
17/01 - 21/02
19/02 - 25/03
14/02 - 21/03
Exemplo de cronograma
4.8 Determinar o oramento

Esse processo busca agregar os custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha
de base dos custos autorizada. O planejamento financeiro um
dos alicerces do gerenciamento do projeto, j que a liberao de
recursos para a execuo do projeto ocorre apenas aps ter sido
planejada, aprovada e associada ao alcance de algum marco do
projeto.
31
4.9 Planejar a qualidade

No planejamento da qualidade, deve-se elaborar um checklist,
com o registro de passos que devem ser cumpridos para o desenvolvimento dos pacotes de trabalho da EAP, bem como os passos
que devem ser cumpridos para a verificao das suas respectivas
conformidades. Recomenda-se que o acompanhamento da qualidade seja feita no nvel dos pacotes de trabalho, uma vez que permite
a preveno de erros mais cedo do que se fosse feita apenas quando
da entrega dos produtos finais.
Alm do controle em nvel de atividades, tambm recomenda-se
o controle de qualidade das entregas intermedirias e finais. Nesse
caso, deve-se definir os critrios de aceite dos produtos e o responsvel pela avaliao desses critrios.
4.10 Desenvolver plano de recursos humanos

Como os projetos envolvem certo nmero de pessoas na execuo e acompanhamento de suas atividades, importante nivelar
as expectativas quanto a responsabilidades e papis. Nessa etapa,
faz-se a identificao de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um
plano de gerenciamento de pessoal (titulares, substitutos).
No termo de atribuio e responsabilidades, devem estar listados
o nome e contato atualizado dos representantes de cada unidade
envolvida, bem como elencadas as responsabilidades especficas de
cada um. Ao final desta Cartilha est disponvel modelo de Termo
de atribuies e responsabilidade.
32
4.11 Planejar as comunicaes

Nessa etapa determinam-se os procedimentos de comunicao,
identificando as necessidades de informao das partes interessadas
no projeto e definindo formas de abordagem.
Para facilitar a deteco das ferramentas mais adequadas
comunicao do projeto, necessrio analisar as expectativas dos
diversos envolvidos, por isso a necessidade de se identificar o que
informar, quando, para quem, como e por que do fornecimento da
informao. Nessa anlise, pode-se dividir os stakeholders em quatro
grupos, de acordo com probabilidade de uma atitude negativa ameaar o projeto, aliada possibilidade de colaborao com o projeto,
conforme figura abaixo.
Tipos de Stakeholders
Possibilidade de Colaborar com o Projeto
Probabilidade de Ameaar o Projeto
+
AMBGUO
DISPOSTO A APOIAR
Colaborar ?
Envolver
NO DISPOSTO A
APOIAR
MARGINAIS
Defender
Monitorar
33
Pessoas com grande possibilidade de ameaar o projeto e com

elevada possibilidade de colaborao so consideradas ambguas e
deve-se traar estratgia para envolv-las e torn-las colaboradoras.
Dessa forma, evita-se o desgaste com estratgias/comunicaes em
defesa de iniciativas do projeto.
Aqueles com alta disposio de apoiar, mas com baixa possibilidade de ameaar o projeto, tambm, devem ser envolvidos por
meio de aes de comunicao.
importante destacar que a comunicao no projeto no deve
se restringir aos marcos estabelecidos na matriz de comunicao.
Essa matriz deve explicitar os assuntos e momentos de comunicao
importantes e necessrios para a execuo e sucesso do projeto.
4.12 Planejar o gerenciamento de riscos

Trata-se da definio de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Para isso, necessrio:
Identificar os riscos: processo de levantamento dos fatos que
podem afetar o projeto e o registro de suas caractersticas.
Realizar a anlise qualitativa dos riscos: processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional, mediante
avaliao e combinao de sua probabilidade e impacto.
Realizar a anlise quantitativa de riscos: processo de anlise
numrica (custos, prazo, estimativa de perdas) dos impactos
dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Planejar respostas a riscos: processo de desenvolvimento de
opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaas aos objetivos do projeto.
34
4.13 Planejar as aquisies

Esse processo visa documentao das decises de compras do
projeto: especifica a abordagem, a forma de contratao e identifica
fornecedores em potencial.
Destaca-se que, apesar de j existir uma rotina de aquisies
no MPF, o planejamento dessas atividades no projeto minimizar a
possibilidade de surpresa e o consequente atraso no cronograma
do projeto. Para isso, importante que os prazos para aquisio
estejam projetados realisticamente, considerando a modalidade
de contratao e possveis dificuldades durante o processo (prazos
legais de recursos, por exemplo).
4.14 Preencher o formulrio Plano de Projeto

Ao final do prazo para detalhamento do projeto, o gerente deve
desenvolver o documento que formaliza as atividades, os produtos
a serem entregues, o cronograma e oramento, bem como os planos
de suporte execuo do projeto (comunicao, recursos humanos,
riscos, aquisies). Para a elaborao desse documento, o anexo III
da Portaria PGR n 734/2011 apresenta um formulrio Plano de
Projeto com as informaes bsicas necessrias.
Destaca-se que o gerente deve obter assinatura dos responsveis
pelas unidades envolvidas antes de encaminhar o documento para a
Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica.
35
5
EXECUO
O processo de execuo consiste na realizao do Plano do

Projeto, empreendendo as aes necessrias e planejadas para a
entrega do escopo definido. Pressupe a participao da equipe do
projeto, da unidade demandante e das envolvidas para entregar os
produtos planejados (intermedirios e finais), conforme previstos no
planejamento.
Devido a algumas variaes de execuo, talvez seja necessrio
algum replanejamento em determinados momentos. As mudanas
podem ocorrer por descumprimento do cronograma, indisponibilidade de recursos, riscos, situaes no esperadas, entre outros.
Na execuo, o gerente dever documentar a data efetiva de
incio do projeto e manter o registro mais atualizado possvel de
todas as atividades.
36
5.1 Executar as atividades

O gerente e a equipe do projeto devem realizar, o mais fielmente
possvel, as atividades previstas no plano, a fim de facilitar o controle
do projeto. As atividades devem ser realizadas na sequncia e nos
prazos estabelecidos. Em caso de conflitos, cabe ao gerente intervir e
negociar para dirimi-los ou elimin-los.
5.2 Realizar entregas do projeto

Durante a execuo do projeto, alguns produtos e servios intermedirios vo sendo concludos e so entregues unidade demandante.
O gerente do projeto o responsvel por realizar essa entrega e
averiguar, junto unidade demandante, se o produto ou servio atende aos requisitos de qualidade definidos no planejamento.
No caso de desatendimento aos critrios de qualidade, a unidade
demandante pode rejeitar a entrega. Se mesmo dentro dos critrios
de qualidade definidos, a unidade demandante entender que deve
haver mudana no produto, para o alcance do objetivo do projeto,
poder solicitar mudana, devidamente justificada. Essa mudana ser
detalhada na etapa 6.2.
Caso a entrega seja aceita, o gerente do projeto dever solicitar
ao representante da unidade demandante atestado de aceite. Para
auxiliar, est disponvel ao final desta Cartilha, um formulrio padro
de Termo de aceite. Nele devero estar descritas as caractersticas e
condies de entrega do produto ou servio.
37
5.3 Atualizar informaes

Ao longo da execuo do projeto, importante que as informaes estejam atualizadas. Cabe ao gerente atualizar o cronograma
do projeto (informar o tempo de durao das atividades, a data de
entrega dos produtos e o cumprimento de marcos), a planilha oramentria (informar os gastos realizados), as mudanas solicitadas
e aprovadas, o controle de qualidade e o desempenho do projeto.
Ao final, est disponvel modelo de formulrio para registro das
Mudanas no projeto.
38
6
MONITORAMENTO E CONTROLE
O processo de monitoramento e controle realizado para acompanhar a execuo do projeto, de forma que possveis problemas
possam ser identificados tempestivamente e aes corretivas sejam
providenciadas.
Vale destacar que as fases de execuo e monitoramento ocorrem concomitantemente. Durante a execuo, o gerente do projeto
realiza as entregas dos produtos (intermedirios e finais), momento
em que avaliada a qualidade da entrega pela unidade demandante. Nos casos de no-conformidade, a unidade demandante pode
solicitar alteraes no projeto a fim de assegurar que o resultado
final atinja o objetivo proposto. As solicitaes de mudanas tambm podem ocorrer por outros motivos, como a identificao de
alteraes ou impedimentos legais ou processuais, mudanas de
diretrizes superiores, entre outros.
O processo de monitoramento e controle se completa com as
atividades de comunicao com as partes interessadas.
39
6.1 Monitorar o desempenho do projeto

Esse processo permite a observao sobre o desenvolvimento do
projeto, para que possveis desvios sejam identificados a tempo para
a tomada de aes corretivas, quando necessrio. O monitoramento
deve ser realizado durante todo o projeto e envolve:
comparar o desempenho real com o planejado;
avaliar a necessidade de aes corretivas e preventivas;
monitorar os riscos do projeto e a adequada aplicao das
contingncias;
propiciar informaes precisas sobre a situao do projeto; e
propiciar informaes de previsibilidade do projeto.
6.2 Gerenciar as mudanas

Durante a execuo do projeto podem ocorrer situaes que demandem mudanas no escopo, produtos, prazo ou custos do projeto.
Abaixo seguem alguns exemplos de causas que justificam alteraes
no projeto:
contingenciamento de recursos;
nova legislao;
falhas no planejamento do projeto; e
mudana nas diretrizes estratgicas.
As partes que podem solicitar alterao no projeto so: o patrocinador, a unidade demandante, as unidades envolvidas, a AMGE, o
Secretrio-Geral e o Comit de Gesto Estratgica. A solicitao deve
ser formalizada mediante preenchimento e encaminhamento ao
gerente do projeto do formulrio Solicitao de mudana. Nele, a
mudana deve estar explcita e devidamente justificada.
O gerente do projeto responsvel por manter as atividades
executadas dentro do escopo definido, evitando mudanas desnecessrias e impedindo a realizao de atividades que no estejam no
escopo do projeto. Assim, quando uma mudana solicitada, ele ana40
lisa o seu impacto e encaminha para a autoridade competente para

decidir sobre a questo. Com a finalidade de se evitar sobreposio
de trabalho ou conflitos, a Portaria PGR n 734/2011 definiu regras de
escalonamento para indicar qual autoridade decide sobre que tipo de
impacto da mudana. Para cada parte envolvida, so apresentadas as
circunstncias nas quais elas devem tomar decises.
A) Mudanas no escopo do projeto:

CIRCUNSTNCIA
GERENTE
AMGE
DO
PROJETO
A.1) Quando riscos,
SUBCOMIT
SECRETRIO-
CONSULTIVO
GERAL
DE PROJETOS
Analisa
Aprova
informado
informado
informado
informado
Analisa
Aprova
Analisa
informado
informado
Aprova
problemas ou mudanas
impactarem o escopo,
mas sem comprometer
o oramento e/ou prazo
final e/ou objetivos do
projeto.
A.2) Quando riscos, problemas ou mudanas
impactarem o escopo
e comprometer o oramento e/ou prazo final.
A.3) Quando riscos,
problemas ou mudanas impactarem o
escopo e comprometer
o objetivo do projeto.
41
B) Mudanas no cronograma do projeto:

CIRCUNSTNCIA
B.1) Quando riscos,
GERENTE
AMGE
SUBCOMIT
SECRETRIO-
DO
CONSULTIVO
GERAL
PROJETO
DE PROJETOS
Aprova
informado
informado
informado
Analisa
Aprova
informado
informado
Analisa
informado
informado
Aprova
problemas ou mudanas impactarem a

entrega dos pacotes
do projeto sem comprometer no prazo
final na frente do
projeto.
B.2) Quando riscos,
problemas ou mudanas impactarem a
entrega dos pacotes
de trabalho do projeto e comprometer no
prazo final da frente
de trabalho.
B.3) Quando riscos,
problemas ou mudanas impactarem no
prazo final do projeto.
42
C) Mudanas no oramento do projeto:

CIRCUNSTNCIA
C.1) Quando riscos,
GERENTE
SUBCOMIT
SECRETRIO-
DO
CONSULTIVO
GERAL
PROJETO
DE PROJETOS
Aprova
AMGE
informado
informado
informado
informado
Analisa
Aprova
informado
Prope
Aprova
problemas ou mudanas impactarem

o oramento dos elementos de despesa
sem comprometer o
oramento final do
projeto.
C.2) Quando riscos, informado
oramento final do
projeto.
C.3) Quando riscos, informado
no remanejamento de
recursos financeiros
entre projetos.
No caso de a mudana ser aprovada, o gerente, juntamente da

equipe, dever proceder ao replanejamento do projeto, revendo as
atividades afetadas e seus prazos.
43
6.3 Elaborar relatrio de situao

Cabe ao gerente do projeto elaborar o relatrio na periodicidade
estabelecida no plano do projeto, buscando fornecer aos interessados, informaes sobre a situao atual, o progresso e as previses
do projeto.
Ao final desta Cartilha est disponvel um formulrio Relatrio
de acompanhamento que orienta a organizao das informaes
sobre a situao do projeto.
6.4 Informar partes interessadas

A comunicao com as partes interessadas pode ocorrer de
diversas maneiras: email, telefone, relatrios, reunies, etc. Embora
as reunies presenciais demandem mais tempo e tenham a logstica
mais complexa, recomenda-se sua realizao para manter as partes
interessadas informadas sobre o andamento do projeto, por ser
um meio seguro e confivel de que a informao foi comunicada e
entendida. A periodicidade ordinria das reunies presenciais deve
ser definida na fase de planejamento.
O objetivo de cada reunio determinar sua dinmica, que pode ser:
informativa: organizar, gerar e disseminar conhecimento;
decisria: estabelecer fatos, determinar problemas (anlise de
causas e efeitos), listar possveis solues, avaliar alternativas
(prs e contras) e estabelecer as aes; e
ponto de controle: analisar a situao, arrolar recursos, estabelecer prioridades (prazos, custos e prioridades), tomar aes
corretivas e preventivas.
Para cada fase da reunio, algumas aes so necessrias:
preparao: estabelea os objetivos da reunio, selecione os
participantes, planeje e divulgue a agenda da reunio, prepare
os tpicos que sero elaborados e, por fim, organize o material
a ser encaminhado ou distribudo entre os participantes;
44
conduo: quebre o gelo no incio da reunio, estabelea os

papis dos participantes, defina o tempo de durao e subdivida o tempo nos tpicos a serem tratados (se necessrio), trate
dos assuntos no tempo estabelecido, sempre encaminhando
para o fechamento (deciso); e
ao final: consolide a deciso e/ou os encaminhamentos da
reunio, fornea o feedback para os participantes.
H dois papis que devem estar claramente definidos na reunio
que ajudam na sua assertividade e efetividade o de facilitador e o
de relator. O facilitador o participante que ir coordenar o tempo
de cada assunto, no deixando que haja divagao nem fuga ao
assunto principal. Pode ser desempenhado pelo gerente do projeto
ou ser delegado para outro participante que tenha habilidade para
tal. O relator aquele que ir registrar a reunio, os tpicos discutidos, as decises, as responsabilidades e as aes a serem tomadas.
importante que todas as reunies sejam documentadas em atas
e assinadas por todos os participantes. Ao final da Cartilha, h um
Modelo de Ata de Reunio.
45
7
ENCERRAMENTO
O processo de encerramento consiste em finalizar todas as atividades de um projeto, entregar o produto terminado ou encerrar
o projeto cancelado. Nessa fase, o gerente do projeto consolida os
resultados obtidos e relata as experincias da equipe.
46
7.1 Realizar reunio de encerramento do projeto

A reunio de encerramento deve ser realizada com a participao do gerente e equipe do projeto, representantes da unidade
demandante e das envolvidas. Nela se formaliza a entrega de todos
os produtos do projeto e valida-se se o projeto alcanou a qualidade
e o escopo definidos.
7.2 Registrar lies aprendidas

Aps a reunio de encerramento, o gerente do projeto deve
reunir a equipe para relatar e registrar as lies aprendidas, a efetividade das prticas realizadas e os resultados obtidos. Na ocasio,
devem analisar o que poderia ter sido feito de forma diferente ou
no foi realizado.
A reflexo sobre o que pode ser replicado e o que deve ser evitado em outros projetos importante para a gesto do conhecimento
em gerenciamento de projetos. Dessa maneira, a organizao pode
melhorar suas prticas e promover o seu amadurecimento.
7.3 Consolidar documentos

Por fim, o gerente dever consolidar toda documentao e registros
do projeto, incluindo: proposta, plano, termos de aceite, solicitaes de
mudana, pareceres, atas de reunio, relatrios de situao, emails e/
ou comunicados relevantes, comprovantes de pagamentos, materiais
produzidos e o formulrio Termo de encerramento.
O Termo de encerramento, assinado pela unidade demandante e
pelas unidades envolvidas, e os documentos complementares devem
ser encaminhados AMGE para efetuar a validao final do projeto.
Cabe ao Secretrio-Geral homologar o encerramento do projeto.
47
8
GLOSSRIO
Caminho crtico: geralmente, mas no sempre, a seqncia

de atividades do cronograma que determina a durao do projeto.
Normalmente, o caminho mais longo atravs do projeto.
Comit de Gesto Estratgica: vinculado ao Gabinete do
Procurador-Geral da Repblica, tem como objetivo assessorar as
atividades relativas modernizao da gesto administrativa do
MPF e promover o alinhamento dos Subcomits e das unidades ao
Planejamento Estratgico Institucional (PEI) e aos Planejamentos
Temticos do Ministrio Pblico Federal.
Dirigente: gestor administrativo de maior nvel hierrquico na
unidade, podendo ser o Procurador-Chefe, o Coordenador de Cmara de Coordenao e Reviso, o Procurador-Federal dos Direitos
do Cidado, o Corregedor, o Coordenador de Assessoria, os Secretrios e os chefes das unidades vinculadas Secretaria Geral.
EAP: Estrutura Analtica do Projeto que representa os elementos
que organizam e definem o escopo global do projeto - chamada
tambm de Estrutura de Diviso do Trabalho ou Work Breakdown
Structure (WBS).
Escopo do projeto: soma dos produtos previstos e das atividades necessrias para garantir a realizao do projeto. uma
descrio daquilo que vai ser feito e sua abrangncia.
Reunio de kickoff: reunio que marca o incio do projeto,
ainda na fase de planejamento.
48
No-escopo: aquilo que no vai ser feito dentro do projeto.

Painel de contribuio: painel que define com clareza qual
a contribuio de cada rgo ou unidade para obter sucesso na
implementao da estratgia institucional. Contm a especificao
de resultados esperados, aes, requisitos de coordenao e de
processos envolvidos no alcance da estratgia.
Planejamento Estratgico Institucional (PEI): Planejamento
do Ministrio Pblico Federal elaborado com a participao de
membros e servidores, que define as diretrizes estratgicas da
organizao para os anos de 2011 a 2020. Institudo pela Portaria
PGR n 687, de 20 de dezembro de 2011.
PMBoK: Project Management Body of Knowledge, publicao
referencial para quem atua em projetos e possibilita multiplicar o
conhecimento sobre a gerncia por projetos
PMI: Project Management Institute, entidade americana, voltada
disseminao das prticas e certificadora de projetos.
Projetos estratgicos: so os projetos estruturantes que fornecero condies para o alcance de objetivos definidos no Planejamento Estratgico Institucional (PEI) e Planejamentos Temticos
do Ministrio Pblico Federal.
Stakeholders: so diversos atores envolvidos e/ou interessados
no projeto, seja como demandantes, fornecedores, clientes ou
influenciadores.
Subcomit Consultivo de Projetos: grupo responsvel pela
anlise da viabilidade oramentria, capacidade de contratao da
organizao para a execuo do projeto e assegurar o alinhamento
tecnolgico das solues propostas nos projetos estratgicos;
Unidade demandante: unidade responsvel a que o projeto se
vincula, que identifica a necessidade de mudana ou oportunidade de
melhoria e cujas expectativas so as mais relevantes para o projeto.
Unidade envolvida: unidade encarregada de desenvolver uma
atividade do projeto ou fornecer produto/servio essencial para a
execuo do projeto.
49
9
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BRASIL. Banco Central do Brasil. Metodologia de Gerenciamento de

projetos do Banco Central MGPro 2.0. 2009.
______. Tribunal de Contas da Unio. Manual de gesto de projetos.
2006. Disponvel em <http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/
docs/2058942.PDF>
INSTITUTE, Project Management: Guia PMBOK 3 Edio (PMI, 2004).
PRADO, Darci. Gerenciamento de Portflios, Programas e Projetos nas
Organizaes. Editora INDG. 2004.
50
MODELO DE ATA DE REUNIO

FORMULRIO
ATA DE REUNIO
Ttulo do Projeto
1. Identificao da reunio
Data da reunio:
___/___/____
Horrio incio: _____:____

Local:
Horrio trmino: ____:_____
2. Objetivo
Relatar objetivo 1...
3. Participantes
Nome
Lotao
Ramal
Email
4. Discusso da pauta:
Deciso
Responsvel pela
implementao
Data limite
Responsvel pelo saneamento
Data limite
5. Pendncia identificada:
Deciso
51
6. Outros assuntos:
Deciso
Responsvel pelo saneamento
7. Fechamento da ata
Data da
ata:_____/_____/_____.
52
Assinatura do relator:
(RELATOR)
(Cargo)
Data limite
MODELO DE TERMO DE ATRIBUIES E

RESPONSABILIDADE
PERFIL
RESPONSVEL
PAPIS E RESPONSABILIDADE
(NOME E CONTATO)
Gerente do
Elaborar o Plano do Projeto.
projeto
Negociar com a unidade demandante e

demais partes envolvidas no projeto.
Propor os recursos materiais e humanos, as
contrataes e os treinamentos necessrios
para a realizao do projeto.
Demandar junto aos setores competentes
do Ministrio Pblico Federal as providncias e os materiais necessrios para a
realizao dos trabalhos de acordo com as
negociaes e as especificaes firmadas na
etapa de planejamento.
Controlar e avaliar o desenvolvimento
dos trabalhos, adotando metodologia
e ferramentas prprias para gesto de
projeto, tendo como referncia a Cartilha
de Gerenciamento de Projetos do MPF e as
orientaes tcnicas repassadas pela AMGE.
Entregar ao titular da unidade demandante os produtos do projeto.
Reportar-se ao titular da unidade
demandante e AMGE, prestando as
informaes sobre o andamento dos
trabalhos e alertando acerca das dificuldades detectadas.
Solicitar mudanas no projeto (escopo,
produtos, prazo ou custo)
Analisar pedidos de mudanas.
53
Tomar providncias corretivas e, caso

seja necessrio, ajustar o plano do projeto
negociando com a unidade demandante e
fornecedores envolvidos.
Resolver eventuais conflitos demandados.
Encerrar o projeto, validando as entregas
com a unidade demandante e unidades
envolvidas e consolidando as lies
aprendidas.
Gerente
Manter-se informado sobre o desenvolvi-
do projeto
mento do projeto.
substituto
Substituir o gerente na sua ausncia.

Apoiar de forma executiva o gerente do
projeto.
Equipe do
Auxiliar o gerente do projeto no desenvolvi-
projeto
mento de suas atividades.

Auxiliar na elaborao e na reviso dos
produtos elaborados, contribuindo para a
garantia da qualidade.
Auxiliar na elaborao e na atualizao da
documentao do projeto (ex. memrias de
reunio, plano do projeto, termos de aceite).
Elaborar os produtos e executar as
atividades especificadas no plano de projeto,
de acordo com suas atribuies.
Auxiliar o gerente do projeto na avaliao
de eventos ou problemas que possam afetar
o andamento do projeto e na busca de
encaminhamentos ou de solues.
Executar aes e atividades delegadas pelo
gerente do projeto.
54
Tecnologia da
Discutir questes tcnicas com o gerente
Informao
do projeto e com os demais participantes.

Auxiliar o gerente do projeto na conduo
do projeto, em especial, nas atividades
tcnicas de TI.
Elaborar os produtos e executar as atividades especificadas no plano de projeto, de
acordo com suas atribuies.
Auxiliar na elaborao de especificaes
tcnicas para a aquisio de solues de TI.
Apoiar e fornecer ferramentas e/ou
solues demandadas pelo gerente do
projeto.
Compras e
Apoiar e fornecer orientaes para
contrataes
confeco do projeto bsico.

Conduzir o processo licitatrio relativo
contratao de servios ou aquisio
de produtos, na forma da competncia
regulamentar definida no Regimento
Interno.
Treinamento,
Oferecer apoio metodolgico para a
desenvolvimento
elaborao do plano educacional do
e educao
projeto.
Manifestar-se quanto ao plano educacional do projeto, verificando a adequada
aplicao das normas e dos regulamentos
de capacitao do MPF.
Viabilizar a execuo do plano educacional
do projeto aprovado pela CRD.
55
Comunicao
Auxiliar o gerente do projeto na definio
social
dos instrumentos necessrios para

divulgao do projeto (assegurando a
identidade visual do MPF, adequao
Poltica de Comunicao).
Elaborar os produtos e executar as atividades especificadas no plano de projeto, de
acordo com suas atribuies.
Auxiliar na divulgao das etapas e
resultados do projeto.
Auxiliar na elaborao de especificaes
tcnicas para a contratao de servios de
comunicao.
Assessoria de
Assegurar o alinhamento estratgico
Modernizao
de cada projeto com o planejamento
e Gesto
institucional.
Estratgica
Prestar consultoria interna.

Acompanhar e avaliar a execuo do
projeto, zelando pela adequada utilizao
dos recursos humanos e financeiros.
Validar as informaes e documentos
elaborados pela equipe do projeto.
Analisar a documentao dos projetos
estratgicos, assegurando que ela seja
consistente, completa e focada em
resultados.
Analisar relatrio de encerramento do
projeto.
56
Subcomit
Analisar a viabilidade de recursos
Consultivo de
oramentrios e de prazos de contratao/
Projetos
aquisio propostos nos projetos

estratgicos.
Analisar proposies referentes a
alteraes de custo.
Unidade
Estabelecer diretrizes para a execuo do
demandante
projeto.
Elaborar proposta de projeto.
Indicar servidor para gerenciar o projeto.
Aprovar plano do projeto.
aprendidas.
Unidade(s)
Aprovar plano do projeto.
envolvida(s)

aprendidas.
Secretrio-Geral
Autorizar abertura do projeto, designando

gerente e equipe do projeto.
Garantir os recursos necessrios para o
bom andamento do projeto, em especial
em relao a questes de necessidade de
57
recursos humanos e fsicos, bem como

apoiar o gerente do projeto na conduo
deste.
Homologar as entregas intermedirias e
finais e a execuo do cronograma fsicofinanceiro do projeto.
Decidir sobre proposies referentes a
alteraes de escopo e acrscimos de prazo
ou de custo.
Decidir sobre suspenso ou cancelamento
de projeto estratgico.
Homologar o encerramento do projeto.
Comit de
Gesto
Estratgica
Solicitar suspenso ou cancelamento de

projeto.
Avaliar o portflio de projetos com vistas
a garantir o alinhamento estratgico para
Planejamento Estratgico Institucional.
58
PORTARIA PGR/MPF N. 734 DE DEZEMBRO DE 2011

Dispe sobre a gesto de projetos no
mbito do Ministrio Pblico Federal.
O PROCURADOR-GERAL DA REPBLICA, no uso das atribuies
que lhe confere o art. 26, inciso XIII, da Lei Complementar n 75, de
20/05/1993, resolve:
Art. 1 Estabelecer os procedimentos a serem observados no
processo de proposio e na gesto dos projetos estratgicos no
mbito do Ministrio Pblico Federal - MPF.
1 A gesto de projetos estratgicos dever observar as orientaes estabelecidas nesta Portaria, sem prejuzo do disposto nas
normas e nos procedimentos do MPF para a utilizao de recursos,
aquisies, contrataes, viagens, aes educacionais, participao
e organizao de eventos, e outras atividades que estejam regulamentadas no mbito desta Instituio e da Administrao Pblica
Federal.
2 Os projetos que no forem enquadrados como estratgicos
podem, a critrio de seu gestor, seguir os procedimentos deste
regulamento.
Art. 2 Para os fins desta Portaria, entende-se por:
I - projeto: empreendimento temporrio, planejado, com comeo
e trmino previamente definidos, realizado de maneira coordenada,
que visa alcanar objetivos especficos com caracterstica singular;
II - projeto estratgico: projeto vinculado misso, viso, aos
objetivos estratgicos e/ou s prioridades definidas pelo ProcuradorGeral da Repblica, com a possibilidade de envolver mais de uma
unidade, o que pode exigir maior coordenao e articulao entre
diversos setores para o alcance dos objetivos;
III - proposta de projeto: instrumento utilizado na formalizao
59
de um novo projeto a ser submetido ao fluxo definido no Anexo X;

IV - dirigente: gestor administrativo de maior nvel hierrquico
na unidade, podendo ser o Procurador-Chefe, o Coordenador de Cmara de Coordenao e Reviso, o Procurador-Federal dos Direitos
do Cidado, o Corregedor-Geral, o Coordenador de Assessoria, os
Secretrios e os chefes das unidades vinculadas Secretaria Geral;
V - unidade demandante: unidade responsvel pelo negcio ao
qual o projeto se vincula; e
VI - unidade envolvida: unidade que participa do projeto com
atribuies e responsabilidades definidas.
Art. 3 Compete ao Secretrio-Geral:
I - estabelecer as diretrizes para a gesto de projetos estratgicos
do MPF, ouvido o Comit de Gesto Estratgica - CGE;
II - decidir sobre:
a) proposio do Subcomit Consultivo de Projetos - SCP quanto
disponibilidade anual de recursos oramentrios destinados
execuo de projetos estratgicos;
b) aprovao de projeto estratgico;
c) suspenso ou cancelamento de projeto estratgico; e
d) proposies referentes a alteraes de escopo e acrscimos
de prazo ou de custo.
III - homologar o encerramento do projeto.
Art. 4 Compete ao Comit de Gesto Estratgica, dentre outras
atribuies:
I - propor ao Secretrio-Geral alteraes na priorizao de projetos,
aes, iniciativas e alocao de recursos vinculados ao Planejamento
Estratgico Institucional e Planejamentos Temticos do MPF;
II - avaliar o portflio de projetos com vistas a assegurar alinhamento com o Planejamento Estratgico Institucional e Planejamentos Temticos do MPF;
III - solicitar mudanas de escopo e cronograma nos projetos me60
diante justificativa a ser aprovada pela autoridade competente; e

IV - solicitar suspenso ou cancelamento de um projeto especfico
mediante justificativa a ser aprovada pela autoridade competente.
Art. 5 Compete ao Subcomit Consultivo de Projetos:
I - analisar a viabilidade de recursos oramentrios, humanos
e materiais, de prazos de contratao/aquisio propostos e o
alinhamento tecnolgico das solues propostas nos projetos
estratgicos;
II - propor ao Secretrio-Geral a disponibilizao anual de recursos
oramentrios destinados execuo de projetos estratgicos; e
III - emitir parecer sobre proposies referentes a alteraes de
custo, e submet-lo aprovao do Secretrio-Geral.
Art. 6 Compete Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica - AMGE:
I - promover a gesto de projetos, em especial, quanto aos
aspectos de planejamento e coordenao dos trabalhos e de acompanhamento dos resultados;
II - prestar consultoria interna;
III - apresentar parecer ao Secretrio-Geral sobre propostas de projetos submetidos a sua considerao pelas unidades demandantes;
IV - analisar a documentao dos projetos estratgicos, assegurando que ela seja consistente, completa e focada em resultados;
V - acompanhar a execuo dos projetos estratgicos aprovados,
zelando pela aplicao desta norma e pela observncia das melhores prticas em gerenciamento de projetos;
VI - propor a suspenso ou o cancelamento de projeto estratgico que esteja sendo executado em desacordo com esta Portaria;
VII - apresentar parecer para subsidiar o SCP e o Secretrio-Geral
na anlise de pedidos de mudanas no projeto, inclusive de escopo;
VIII - analisar relatrio de encerramento, validando os resultados
e registrando experincias para aperfeioamento contnuo do geASSESSORIA DE MODERNIZAO E GESTO ESTRATGICA - AMGE
61
renciamento de projetos no MPF; e

IX - apoiar e orientar as unidades do MPF quanto ao gerenciamento de projetos estratgicos.
Art. 7 Compete ao dirigente da unidade demandante:
I - aprovar e encaminhar para anlise da AMGE:
a) proposta de projeto;
b) plano do projeto.
II - indicar membros e/ou servidores para Gerente do projeto e
seu respectivo substituto;
III - acompanhar a execuo do projeto, suas entregas e marcos;
IV - validar a qualidade das entregas, mediante assinatura do
Termo de Aceite, e encaminh-lo AMGE.
Art. 8 Compete ao Gerente do projeto:
I - realizar a reunio de abertura e a interlocuo necessrias com a
unidade demandante e as demais unidades envolvidas no projeto;
II - atuar de forma a garantir que o projeto seja executado dentro do
prazo, do oramento e de acordo com as especificaes definidas;
III - elaborar o Plano do Projeto;
IV - propor os recursos materiais e humanos, as contrataes e os
treinamentos necessrios para a realizao do projeto;
V - demandar aos setores competentes do MPF as providncias
e os materiais necessrios para a realizao dos trabalhos de acordo com as negociaes e as especificaes firmadas na etapa de
planejamento;
VI - controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando metodologia e ferramentas prprias para gesto de projeto,
tendo como referncia a Cartilha de Gerenciamento de Projetos do
MPF e as orientaes tcnicas repassadas pela AMGE;
VII - identificar e gerenciar os riscos do projeto;
VIII - tomar providncias corretivas e, caso seja necessrio, ajustar
o plano do projeto negociando com a unidade demandante e forne62
cedores envolvidos;
IX - entregar ao titular da unidade demandante os produtos do
projeto;
X - reportar-se ao titular da unidade demandante e AMGE, prestando as informaes sobre o andamento dos trabalhos e alertando
acerca das dificuldades detectadas;
XI - analisar pedidos de mudanas e encaminhar autoridade
competente; e
XII - encerrar o projeto, validando as entregas com a unidade
demandante e unidades envolvidas e consolidando as lies
aprendidas.
Pargrafo nico. O Gerente de projeto contar com o apoio do
servio de administrao da unidade demandante.
Art. 9 Os projetos regulamentados por esta Portaria devem
apresentar vnculo com um ou mais objetivos estratgicos previstos
no Mapa Estratgico Nacional do MPF ou nos Mapas Temticos das
Cmaras de Coordenao e Reviso, da Procuradoria Federal dos
Direitos do Cidado ou da Corregedoria Geral do MPF.
Art. 10. A gesto de cada projeto dever observar, sequencialmente, as seguintes etapas:
I - elaborao da proposta de projeto;
II - autorizao para constituio do projeto;
III - designao da equipe do projeto;
IV - aprovao do projeto;
V - execuo e acompanhamento do projeto;
VI - gerenciamento de mudanas; e
VII - encerramento do projeto.
Pargrafo nico. Os procedimentos relativos aos incisos acima
sero realizados com o apoio dos formulrios dispostos nos Anexos
I a VIII.
63
Art. 11. A proposta de projeto dever ser elaborada pela unidade

demandante e dever conter:
I - o objetivo do projeto;
II - o escopo do projeto;
III - a estimativa de recursos e gastos necessrios execuo do
projeto;
IV - a indicao dos nomes dos servidores que exercero as atribuies de Gerente e Gerente-substituto do projeto;
V - a indicao dos nomes dos servidores que integraro a equipe
do projeto;
VI - a previso de tempo para a execuo do projeto; e
VII - a identificao dos potenciais riscos.
Pargrafo nico. A unidade demandante poder solicitar apoio
metodolgico AMGE na elaborao da proposta de projeto.
Art. 12. A equipe do projeto poder ser composta de membros e
servidores com expertise e conhecimentos relevantes para o projeto,
independente de sua lotao.
1 A autoridade competente da unidade demandante comunicar chefia imediata do servidor sobre participao na equipe do
projeto, informando o perodo previsto de durao do projeto e o
regime de dedicao do servidor para o projeto.
2 A participao de servidor de outra unidade que no a
demandante deve ser acordada entre as autoridades competentes
dessas unidades.
3 Para a indicao do Gerente de projeto, devem ser consideradas as experincias anteriores, participao em treinamentos
especficos ou certificaes reconhecidas.
Art. 13. A proposta dever ser protocolada e encaminhada
AMGE, com antecedncia mnima de trinta dias em relao reunio
ordinria do SCP, para ser analisada.
64
Art. 14. Recebida a proposta, a AMGE elaborar parecer sobre a

aderncia do projeto s normas desta Portaria e vinculao misso,
viso, aos objetivos estratgicos do MPF ou a outras orientaes
estratgicas definidas pelo Procurador-Geral da Repblica e pelo
Secretrio-Geral.
Pargrafo nico. Caso julgue necessrio, a AMGE poder solicitar
informaes adicionais para auxiliar na avaliao da proposta de
projeto e solicitar eventuais retificaes unidade demandante.
Art. 15. A AMGE encaminhar cpia da proposta de projeto,
pareceres e manifestaes a todos os membros do SCP, preferencialmente, com antecedncia mnima de cinco dias teis em
relao s reunies do Subcomit.
Art. 16. O SCP elaborar parecer sobre a disponibilidade dos
recursos oramentrios, humanos e materiais, a viabilidade das contrataes e aquisies previstas, bem como anlise de viabilidade e
alinhamento das solues de tecnologia da informao previstas na
proposta de projeto.
Art. 17. O SCP encaminhar as propostas de projeto, acompanhadas de pareceres e manifestaes, para aprovao do SecretrioGeral.
Art. 18. Aprovada a proposta de projeto, o Secretrio-Geral publicar portaria de autorizao do projeto contendo:
I - designao do Gerente do projeto e do respectivo substituto;
II - designao dos membros e/ou servidores integrantes da
equipe do projeto; e
III - prazo para apresentao do plano do projeto.
Pargrafo nico. O prazo mximo para elaborao do plano do
projeto de trinta dias, podendo ser prorrogado, mediante solicitao justificada encaminhada Secretaria Geral.
65
Art. 19. O plano de projeto dever conter validao dos prazos e

da qualidade das entregas junto unidade demandante e unidade
envolvida, mediante coleta de assinaturas dos dirigentes ou representantes dessas unidades.
Pargrafo nico. O plano do projeto validado formalmente dever ser encaminhado AMGE para parecer e posterior homologao
pelo Secretrio-Geral.
Art. 20. A execuo e o controle do projeto devem ser pautados
pelas disposies previstas no plano do projeto e nos planos auxiliares, quando houver, devendo o Gerente do projeto manter contato
permanente com a AMGE.
1 O prazo para execuo do projeto inicia aps a publicao
da homologao no Boletim de Servio do MPF.
2 A periodicidade de informao sobre a situao do projeto
AMGE dever ser definida no plano do projeto.
Art. 21. Eventuais propostas de mudanas no plano de projeto
devem ser submetidas, preliminarmente, ao Gerente de projeto:
I - pelo CGE, quando identificado desalinhamento estratgico;
II - pela AMGE, quando identificado desalinhamento estratgico
ou descumprimento das normas dispostas nesta Portaria;
III - pela unidade demandante, quando houver divergncia na
qualidade de produto ou servio entregue; e
IV - pela unidade envolvida, quando ocorrer fato superveniente
que prejudique ou inviabilize o fornecimento de produto ou servio
na qualidade, prazo ou custo estabelecido no plano do projeto.
Art. 22. O Gerente de projeto ser responsvel pelo encaminhamento da solicitao de mudana devidamente analisada autoridade competente, conforme Matriz de Escalonamento disposta no
Anexo IX.
66
Art. 23. A AMGE poder solicitar ajustes, determinando prazo

para sua implementao, nos projetos que se enquadrem nas seguintes situaes:
I - adoo de prtica divergente da prevista neste regulamento;
II - informaes desatualizadas por perodo superior a dois meses;
III - contingenciamento oramentrio.
1 Transcorrido o prazo previsto no caput, sem a realizao dos
ajustes solicitados, a AMGE adotar as medidas necessrias para a
suspenso do projeto.
2 O pedido de suspenso da execuo do projeto dever ser
homologado pelo Secretrio-Geral.
3 O tempo em que o projeto estiver suspenso:
a) no ser considerado para a contagem do prazo final do projeto; e
b) implicar na interrupo das liberaes de recursos financeiros
previstos.
Art. 24. A unidade demandante dever encaminhar AMGE as
devidas justificativas e informaes sobre as providncias adotadas
ou a adotar, visando ao reincio do projeto.
Pargrafo nico. A solicitao de reincio do projeto dever estar
acompanhada do replanejamento do projeto.
Art. 25. O Secretrio-Geral decidir sobre o reincio do projeto
aps anlise do replanejamento pela AMGE e pelo SCP.
Art. 26. A AMGE dever submeter ao Secretrio-Geral proposta
de cancelamento do projeto quando:
I - as informaes permanecerem desatualizadas ou nenhuma
atividade do projeto tiver sido executada por perodo superior a trs
meses, sem justificativa formal encaminhada AMGE;
II - o plano de projeto no tiver sido encaminhado AMGE at sessenta dias, contados da publicao da portaria que institui o projeto;
67
III - ocorrer fato que inviabilize a execuo, comprometa os resultados ou torne impossvel a consecuo do objetivo do projeto,
inclusive ocasionados pelo contingenciamento oramentrio;
IV - a unidade demandante solicitar o cancelamento do projeto
por meio de expediente AMGE, devidamente fundamentado, assinado pelo respectivo titular e validado pelas unidades envolvidas;
V - o CGE solicitar o cancelamento do projeto por meio de expediente AMGE, devidamente fundamentado; e
VI - tiver sido suspenso e no tenha sido reiniciada sua execuo
no prazo determinado.
Art. 27. Caso o Secretrio-Geral acate a proposta de cancelamento do projeto, cabe AMGE registrar o cancelamento e informar a
deciso unidade demandante, unidades envolvidas e SCP para
que sejam adotadas as providncias pertinentes.
Art. 28. O Gerente do projeto dever elaborar o Termo de Encerramento do projeto, com participao da equipe do projeto e
os titulares da unidade demandante e das unidades envolvidas, e
encaminh-lo para manifestao da AMGE.
Pargrafo nico. Os comprovantes de gastos e pagamentos
para a execuo do projeto devero estar anexados ao Termo de
Encerramento.
Art. 29. Dever ser indicado, pela unidade demandante, servidor responsvel pela fase de monitoramento dos resultados do
projeto.
Pargrafo nico. O servidor indicado deve coletar e informar
os dados acerca do monitoramento dos resultados do projeto
AMGE.
Art. 30. As disposies deste regulamento aplicam-se, tambm,
aos projetos estratgicos que j tenham sido aprovados pelo
68
Secretrio-Geral ou que estejam em execuo na data de publicao

desta Portaria.
1 Fica concedido o prazo de sessenta dias a partir da vigncia
desta Portaria para o cumprimento dos procedimentos deste regulamento, nos casos dos projetos que estejam em andamento.
2 O Secretrio-Geral, mediante solicitao fundamentada da
unidade demandante, poder dispensar da aplicao deste artigo
os projetos em execuo.
Art. 31. Compete ao Secretrio-Geral do MPF manter atualizados
os anexos constantes desta Portaria.
Art. 32. Compete ao Secretrio-Geral do MPF dirimir as dvidas
suscitadas na aplicao do disposto nesta Portaria, sendo os casos
omissos decididos pelo Procurador-Geral da Repblica.
Art. 33. Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao.
ROBERTO MONTEIRO GURGEL SANTOS
69
ANEXO I (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)

Formulrio Proposta de projeto
PROJETO ESTRATGICO
PROPOSTA DE PROJETO
Histrico de verses
Verso
Data
Descrio
Autor
(descrio da reviso/alterao)
1
...
Ttulo do Projeto / Sigla

(nome reduzido):
Unidade patrocinadora:
Gerente do projeto
(indicao):
Email:
Ramal:
Nome, cargo, unidade, ramal, email; (GERENTE

SUBSTITUTO)
Equipe do projeto
(indicao):
Nome, cargo, unidade, rama, email;
...
reas envolvidas:
(agentes que iro
participar direta ou
indiretamente do
projeto)
Nome, unidade;
Nome, unidade;
...
Objetivo:
Justificativa (problema ou oportunidade e benefcios esperados): (apresentar
as razes pelas quais o Projeto deve ser desenvolvido, ou seja, oportunidades que
devem ser exploradas e/ou problemas a serem sanados)
Vinculao com o Planejamento Estratgico: (relacionar os objetivos estratgicos
com os quais se relaciona)
70
Vinculao com outros projetos concludos, em andamento ou em estudo:

(relacionar os objetivos estratgicos com os quais se relaciona)
Pblico-alvo: (relacionar os agentes que sero direta ou indiretamente atingidos
ou beneficiados pelo projeto)
Previso de concluso:
Escopo: (delimitar as fronteiras e limites da soluo proposta diante da dimenso

total do problema, de modo a caracterizar a abrangncia do projeto):
1.
2.
...
No-escopo: (especificao de produtos e aes que o projeto no se prope a
fazer.)
1.
2.
...
Premissas: (verdades assumidas em relao ao Projeto que respaldam o gerente
caso no ocorram)
1.
2.
...
Restries: (so limitaes para o Projeto, caso existam, tais como limitaes de
recursos humanos, oramentrios, etc.)
1.
2.
...
Produtos esperados
1.
2.
3.
71
Principais atividades
Data de incio
Data de Trmino
Estimativa de recursos necessrios

Tipo
Descrio
Quantidade
Humanos
Materiais e
equipamentos
Tecnologia da
Informao
Passagens e
dirias
Consultoria
Treinamento/
Capacitao
Outros
Responsvel pelo preenchimento:

De acordo (Dirigente da unidade demandante):
(assinatura e carimbo)
72
Fornecedor
Custo
estimado
Parecer AMGE:
Parecer Comit Consultivo de Projetos:
Reunio n_____, data:_____/_____/20___.

Deciso do Secretrio-Geral:
( ) Arquivamento
( ) Aprovao sem ressalvas
( ) Aprovao com ressalvas.
Ressalvas:
Braslia, data: _____/_____/20___.
(assinatura)
73
ANEXO II (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)

Formulrio Termo de Abertura
PROJETO ESTRATGICO
TERMO DE ABERUTA
(ANEXO PORTARIA DO PROJETO)
(nome reduzido):
Unidade Patrocinadora:
Gerente do projeto
Email:
Ramal:

SUBSTITUTO)
Equipe do projeto

...
reas envolvidas:
(agentes que iro
indiretamente do
projeto)
Objetivo:
Previso de concluso:
74

1.
2.
...
fazer.)
1.
2.
...

Tipo
Descrio
Quantidade
Fornecedor
Custo estimado
Humanos
Materiais e
equipamentos
Tecnologia da
Informao
Passagens e
dirias
Consultoria
Treinamento/
Capacitao
Outros
Prazo para elaborao e apresentao do Plano do Projeto (mximo 30 dias):
75
ANEXO III (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)

Formulrio Plano de projeto
PROJETO ESTRATGICO
PLANO DE PROJETO
Histrico de verses
Verso
Data
Descrio
Autor
1
...

(nome reduzido):
Unidade Patrocinadora:
Gerente do projeto
Email:
Equipe do projeto
Ramal:
SUBSTITUTO)
...
reas envolvidas:
(agentes que iro
indiretamente do projeto)
Nome, unidade;
Nome, unidade;
...
Objetivo:
Justificativa (problema ou oportunidade e benefcios esperados): (apresentar
as razes pelas quais o Projeto deve ser desenvolvido, ou seja, oportunidades que
devem ser exploradas e/ou problemas a serem sanados)
76
Pblico-alvo: (relacionar os agentes que sero direta ou indiretamente atingidos

ou beneficiados pelo projeto)
Previso de trmino:

1.
2.
...
fazer.)
1.
2.
...
Premissas: (verdades assumidas em relao ao Projeto que respaldam o gerente
caso no ocorram)
1.
2.
...
Restries: (so limitaes para o Projeto, caso existam, tais como limitaes de
recursos humanos, oramentrios, etc.)
1.
2.
...
Produtos esperados
1.
2.
3.
...
77
Estrutura analtica do projeto

Entrega 1
Entrega 2
Pacote de
trabalho A
...
Pacote de
trabalho B
...
Entrega 3
...
...
...
Principais atividades
Data de incio
Data de trmino

Tipo
Descrio
Quantidade
Humanos
Materiais e
equipamentos
Tecnologia da
Informao
Passagens e
dirias
Consultoria
Treinamento/
Capacitao
Outros
78
Fornecedor
Custo estimado
Fatores crticos de sucesso / anlise preliminar de riscos

Risco
Impacto (alto/
mdio/baixo)
Ao associada ao risco (evitar, mitigar

ou eliminar) e responsvel pela ao
Plano de gerenciamento da qualidade

Entregas
Critrios de entrega
Data de entrega
Quem aprova
Matriz de comunicao
O que comunicar
Quando
Como
Quem comunica
Para quem
Plano de gerenciamento de aquisies
Item a ser
adquirido
Categoria
Modalidade
Responsvel pela
especificao
Procedimentos
especiais
Data
esperada
para a
aquisio
79

De acordo (Dirigente da unidade demandante):
(assinatura e carimbo)
80
ANEXO IV (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)

Formulrio Glossrio do Projeto
PROJETO ESTRATGICO
GLOSSRIO DO PROJETO
Histrico de verses
Verso
Data
Descrio
Autor
1
...

(nome reduzido):
Gerente do projeto:
Email:
Ramal:
Equipe do projeto

SUBSTITUTO)
...
Introduo
<A introduo do Glossrio fornece uma viso geral de todo o documento.
Apresente todas as informaes que podero ser necessrias para que o leitor
compreenda o documento nesta seo. Este documento usado para definir a
terminologia especfica do domnio do problema, explicando termos que podem
ser desconhecidos do leitor das descries de caso de uso ou de outros documentos
do projeto. Freqentemente, este documento poder ser usado como um dicionrio
de dados informal, capturando definies de dados para que as descries de caso
de uso e outros documentos do projeto possam concentrar-se no que o sistema
deve fazer com as informaes. Este documento dever ser salvo em um arquivo
denominado Glossrio.>
81
Definies (Os termos definidos aqui so a essncia do documento. Eles podero

ser definidos na ordem desejada, mas geralmente a ordem alfabtica propicia
maior acessibilidade.)
Termo
Descrio
*O Glossrio do projeto facultativo.
82
ANEXO V (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)

Formulrio Termos de aceite
PROJETO ESTRATGICO
TERMO DE ACEITE DE PRODUTO / PROJETO
(nome reduzido):
Gerente do projeto :
Email:
Ramal:
Equipe do projeto:

SUBSTITUTO)
...
Descrio do(s) produto(s)/servio(s) entregue(s):
Afirmo que o produto apresentado na data presente, com as caractersticas e

funcionalidades descritas acima, atende ao objetivo solicitado pela unidade
demandante.
Unidade
Nome
Assinatura

Data de apresentao/aceite:
Parecer AMGE:
83
ANEXO VI (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)

Formulrio Relatrio de mudanas
PROJETO ESTRATGICO
RELATRIO DE MUDANAS
Histrico de verses
Verso
Data
Descrio
Autor
1
...
Ttulo do Projeto
/ Sigla (nome
reduzido):
Gerente do
projeto:
Email:
Ramal:
Equipe do
projeto
Nome, cargo, unidade, ramal, email; (GERENTE SUBSTITUTO)

...
Registro de ocorrncias
Data1
Descrio2
1
2
3
...
n
1
84
Informe a data da ocorrncia
Tipo3
Impacto4
Autoridade que
decide sobre a
mudana5
Descreva a ocorrncia
Informe o tipo de ocorrncia:
Ambiente Externo mudana no ambiente poltico ou organizacional

(dificuldade de interferir para minimizar prejuzos)
Ambiente Interno - mudana no ambiente tecnolgico ou operacional do
projeto (facilidade de interferir para minimizar prejuzos)
Pessoal entrada ou sada de pessoal gerencial ou tcnico da equipe de forma
permanente ou provisria.
Outros Os demais no classificados.

Informe o impacto da ocorrncia no projeto (que elemento necessita ser mudado)
Mudana de cronograma
Mudana de escopo
Mudana de equipe
Mudana na qualidade
Mudana no risco
5
Informe a autoridade que dever decidir sobre a mudana, conforme matriz de
escalonamento (Anexo IX).
Registro de mudanas
N da
ocorrncia
Mudana
Status da anlise
da mudana6
Data de aprovao
da mudana
6
Informe o status de anlise da mudana (em anlise, mudana deferida, mudana
indeferida)
Caso a mudana seja aprovada, deve-se proceder reviso do Plano do Projeto.
85
Parecer AMGE:
De acordo do Secretrio-Geral:
(assinatura)
*Anexar Termos de Aceite e Solicitaes de Mudana
86
ANEXO VII (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)

Formulrio Relatrio de acompanhamento
PROJETO ESTRATGICO
RELATRIO DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETO
Ttulo do Projeto /
Sigla (nome reduzido):
Gerente do projeto
Email:
Ramal:
Equipe do projeto

SUBSTITUTO)
...
Relatrio n____
Perodo de referncia: ____/_______ a ____/_______
Status atual (listar atividades e entregas em desenvolvimento):
Progresso da semana (listar atividades concludas e produtos entregues):
87
ANEXO VIII (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)

Formulrio Termo de encerramento
PROJETO ESTRATGICO
TERMO DE ENCERRAMENTO DE PROJETO
(nome reduzido):
Gerente do projeto :
Email:
Ramal:
Equipe do projeto:

SUBSTITUTO)
...
Data prevista de incio:
Data prevista de trmino:
Data real de incio:
Data real de trmino:
Oramento previsto:
Oramento realizado:
Motivo de encerramento:
(
) Concluso
) Cancelamento
Em relao ao escopo e mudanas aprovadas, podemos afirmar que:

(
) o escopo foi integramente atendido.
) o escopo foi parcialmente atendido.
Observaes:
88
Em relao qualidade do projeto e do projeto, podemos afirmar que:

(
) a qualidade foi plenamente alcanada.
) a qualidade foi parcialmente alcanada.
Observaes:
Declarao de aceite e encerramento do projeto:

Declaramos encerrado o projeto conforme as condies acima descritas.
Unidade
Nome
Assinatura
Lies aprendidas
rea de
conhecimento
Fato observado
Ao tomada na
oportunidade
O que poderia
ter sido feito de
forma diferente
Integrao
Escopo
Prazos
Custo
Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicao
Risco
89
Aquisies

Parecer AMGE:
Homologao do Secretrio-Geral:
( ) Aprovao sem ressalvas
( ) Aprovao com ressalvas.
Ressalvas:
Braslia, data: _____/_____/20___.
(assinatura)
*Anexar Termos de Aceite e Solicitaes de Mudana
90
ANEXO IV (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)

Matriz de escalonamento
As regras de escalonamento estabelecem as aladas de deciso acerca de
problemas, riscos e mudanas que impactam os projetos. Para cada parte envolvida,
so apresentadas as circunstncias nas quais elas devem tomar decises.
A) Mudanas no escopo do projeto
Circunstncia
Gerente
do
projeto
AMGE
Subcomit
Consultivo
de Projeto
SecretrioGeral
A.1) Quando
riscos, problemas
ou mudanas
impactarem o
escopo, mas sem
comprometer o
oramento e/ou
prazo final e/ou
objetivos do projeto.
Analisa
Aprova
informado
informado
A.2) Quando
riscos, problemas
ou mudanas
impactarem o escopo
e comprometer o
oramento e/ou
prazo final.
informado
informado
Analisa
Aprova
A.3) Quando
riscos, problemas
ou mudanas
impactarem o escopo
e comprometer o
objetivo do projeto.
Analisa
informado
informado
Aprova
91
B) Mudanas no cronograma do projeto
92
Circunstncia
Gerente
do
projeto
AMGE
Subcomit
Consultivo
de Projeto
SecretrioGeral
B.1) Quando riscos,

problemas ou
mudanas impactarem
a entrega dos pacotes
do projeto sem
comprometer no prazo
final na frente do
projeto.
Aprova
informado
informado
informado
B.2) Quando riscos,

problemas ou
mudanas impactarem
a entrega dos pacotes
de trabalho do projeto
e comprometer no
prazo final da frente de
trabalho.
Analisa
Aprova
informado
informado
B.3) Quando riscos,

problemas ou
mudanas impactarem
no prazo final do
projeto.
Analisa
informado
informado
Aprova
C) Mudanas no oramento do projeto
Circunstncia
Gerente
do projeto
AMGE
Subcomit
Consultivo
de Projeto
SecretrioGeral
C.1) Quando
riscos, problemas
ou mudanas
impactarem o
oramento dos
elementos de
despesa sem
comprometer o
oramento final
do projeto.
Aprova
informado
informado
informado
C.2) Quando
riscos, problemas
ou mudanas
impactarem
oramento final
do projeto.
informado
informado
Analisa
Aprova
C.3) Quando
riscos, problemas
ou mudanas no
remanejamento
de recursos
financeiros entre
projetos.
informado
informado
Prope
Aprova
93
ANEXO X (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)

Fluxo de aprovao
94
95
96
97
98
99

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SUPORTE

Roberto Monteiro Gurgel Santos

Ministrio Pblico Federal

Cartilha Bsica de Suporte Gesto de Projetos

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Brasil. Ministrio Pblico Federal. Secretaria Geral. Assessoria de Modernizao

1. Gesto Administrativa - Projetos - Ministrio Pblico Federal - Brasil. 2. Moder

Este documento tem como objetivo disseminar conhecimentos

Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica

1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATGICOS

1.2 O que so iniciativas estratgicas?

1.3 O que se pretende com o gerenciamento de projetos no MPF

1.4 reas de Conhecimento (PMBoK)

2. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

3.1 Selecionar o gerente do projeto

3.2 Selecionar a equipe do projeto

3.3 Identificar as partes interessadas

3.4 Entender o problema ou oportunidade

3.5 Declarar o escopo e o no-escopo

3.6 Preencher o formulrio Proposta de Projeto

4.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

4.2 Coletar requisitos

4.3 Criar a estrutura analtica de projeto (EAP)

4.4 Definir as atividades

4.5 Sequenciar as atividades

4.6 Estimar os recursos e custos das atividades

4.7 Desenvolver o cronograma

4.8 Determinar o oramento

4.9 Planejar a qualidade

4.10 Desenvolver plano de recursos humanos

4.11 Planejar as comunicaes

4.12 Planejar o gerenciamento de riscos

4.13 Planejar as aquisies

4.14 Preencher o formulrio Plano de Projeto

5.1 Executar as atividades

5.2 Realizar entregas do projeto

5.3 Atualizar informaes

6.1 Monitorar o desempenho do projeto

6.2 Gerenciar as mudanas

6.3 Elaborar relatrio de situao

6.4 Informar partes interessadas

7.1 Realizar reunio de encerramento do projeto

7.2 Registrar lies aprendidas

7.3 Consolidar documentos

MODELO DE ATA DE REUNIO

MODELO DE TERMO DE ATRIBUIES E RESPONSABILIDADE

PORTARIA PGR/MPF N. 734 DE 28 DE DEZEMBRO DE 2011

Formulrio Proposta de projeto

Formulrio Termo de Abertura

Formulrio Plano de projeto

Formulrio Glossrio do projeto

Formulrio Termos de aceite

Formulrio Relatrio de mudanas

Formulrio Relatrio de acompanhamento

Formulrio Termo de encerramento

O gerenciamento de projetos por certo dar

ASSESSORIA DE MODERNIZAO E GESTO ESTRATGICA - AMGE

SUPORTE GESTO DE PROJETOS

1.2 O que so iniciativas estratgicas?

Outra questo a se considerar na definio das iniciativas

1.3 O que se pretende com o gerenciamento de projetos

SUPORTE GESTO DE PROJETOS

A primeira e mais importante etapa da implantao da filosofia

1.4 reas de Conhecimento (PMBoK)