Clase 1 2016

PROGRAMAS PARA EL DESARROLLO DE
LA CALIDAD
MAESTRA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y DESARROLLO HUMANO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CALLAO ESCUELA DE POSTGRADO - FIQ
Expositora:
MBA Margarita Garca Ziga
Ciclo IV
OBJETIVOS DEL CURSO

Desarrollar
competencias
en
los
participantes para disear, documentar e
implementar programas para el desarrollo
de un sistema de gestin de la calidad,
enfocado en el xito sostenido de una
organizacin competitiva.
OBJETIVOS DEL CURSO

Comparar elementos claves de gestin para el desarrollo
de programas de calidad, identificando ventajas de su
implementacin, as como problemas y sus alternativas de
solucin.
Administrar programas relacionados a la gestin del
personal.
Implementar programas de innovacin, aprendizaje y
gestin del conocimiento.
Identificar tipos de costos de la calidad.
Gestionar organizaciones en base a procesos.
Administrar programas relacionados al seguimiento y
medicin del desempeo de la organizacin.
REGLAS GENERALES
Puntualidad
Uso de telfonos celulares: no permitidos en clase
Cumplimiento de los horarios (asistencia completa)
Metodologa del curso
Contenido del curso (Slabo)
EVALUACIN CONTINUA
Se evaluar de forma permanente la puntualidad y la participacin activa
con intervenciones que aporten al tema desarrollado en clase.
Se calificar la presentacin de los talleres grupales.
Promedio Final = T1*0,20+ T2*0,80
Donde:
T1 = Puntualidad y Participacin en clase
T2 = Promedio de talleres grupales
Introduccin al Curso
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Enfoque en el cliente
Liderazgo
Involucramiento o participacin del personal
Enfoque en el proceso
Enfoque de Sistema para la Gestin
Mejora continua
Enfoque basado en hechos/datos para la toma de
decisiones
8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor
MODELO ISO DEL ENFOQUE EN EL PROCESO
solicitan el
producto
El cliente
valida el
producto
Los 7 Principios de Calidad de la Norma ISO 9001: 2015
1. Enfoque en el cliente: comprender sus necesidades

actuales y futuras
2. Liderazgo: establecen unidad de propsito

3. Involucramiento o participacin del personal:
compromiso
4. Enfoque en el proceso: generar valor
5. Mejora: objetivo permanente. Cultura de cambio
6. Toma de decisiones basada en la evidencia
7. Gestin de relaciones: con todas las partes
interesadas
Anlisis de la organizacin e
inicio de programas para la
implementacin del sistema de
gestin de la calidad (SGC)
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
Anlisis FODA
Diagnstico SGC
Plan de Implementacin
1
ETAPA
1a.
Planificacin del Proyecto,

Diagnstico del SGC (opcional)
2a.
Talleres de capacitacin
3a.
Implementacin del SGC
4a.
Formacin de Auditores
5a.
Auditora Interna y
Revisin Gerencial
6a.
Auditora de Certificacin
10
11
12
BENEFICIOS POTENCIALES DE UN SGC

Mejora la imagen de la organizacin
Por demostrar compromiso teniendo un SGC
basado en requisitos y expectativas de las
partes interesadas.
La eliminacin de productos (bienes/ servicios)
no conformes previene a la organizacin de
los impactos negativos en su imagen y en el
valor de la marca.

Mejora en el desempeo organizacional:
Un SGC puede conducir a la eliminacin
o reduccin de mermas, reprocesos,
reensayos, remuestreos, productos no
conformes, quejas de clientes, accidentes
que afecten inocuidad de productos.
Tener
en
cuenta

Mejora en la satisfaccin de los clientes:
Mejor calidad e inocuidad en los productos
proporcionados.
El cliente como el proveedor de la
organizacin pueden obtener beneficios en
los costos relacionados con el producto.
Ejemplo de
servicio al
cliente post
tragedia
Ejemplo de servicio
al cliente post
tragedia
DIFICULTADES POSIBLES EN LA
IMPLEMENTACION DE UN SGC
Se cree que el costo por la certificacin es muy elevado,
adems de la alta inversin en la reingeniera de la empresa y
cambios organizacionales severos
Sistemas desarrollados de forma aislada a las actividades de
la organizacin.
Los sistemas no estn basados en los procesos actuales de
negocio.
Se prefiere creer que los sistemas no agregan valor a la
organizacin.
Poca/nula capacitacin para auditores internos e implementadores,
quienes son los actores claves en el mantenimiento del sistema de
calidad.
Relacionan a la Norma ISO 9001 con legislacin para exportacin y
aplicado solo a grandes empresas.
Los sistemas se implementan y certifican por motivos comerciales
Edad y bajo nivel educacin del personal, y su falta de compromiso.
Los sistemas se administran reactivamente
Resistencia al cambio.
Poco convencimiento de la importancia del SGC en la
organizacin y sus beneficios.
Las organizaciones basan sus sistemas de gestin para satisfacer a
los auditores internos y no segn las necesidades del negocio.
Se considera sistema burocrtico y sobre documentado

Se considera que la implementacin del SGC recae directamente
en el rea administrativa
Las tres principales razones que llevan a las empresas a

la implementacin de un sistema de gestin de calidad
son:
Exigencia por parte de los clientes: que las compaas
demuestren el cumplimiento de su SGC a travs de
certificaciones, como evidencia de sus compromisos con
la calidad de sus productos.
Obtencin de una ventaja competitiva: la certificacin
del SGC le proporciona ventaja competitiva a la compaa,
por ello es favorable tanto si el cliente los exige como si
no.
La tercera principal razn es:

Mejora de las operaciones internas: las compaas con
SGC suelen tener mejores resultados derivados de:
mejor documentacin = mayor organizacin y control
de las responsabilidades.
mayor productividad por disminucin de tiempos de
proceso, mejor manejo de inventarios, etc.
mayor concientizacin del personal: los empleados
conocen la implicacin de su trabajo sobre la calidad
de los productos.
IDENTIFICACIN DE ACCIONES DE CONTROL Y GESTIN

DE CAMBIO PARA CUBRIR DIFICULTADES POTENCIALES
Identificacin temprana de los bloqueadores

Plan de Comunicaciones permanente.
Conformacin de un Comit Gua del SGC.
Liderazgo visible y compromiso de la Gerencia.
Capacitacin permanente a todo nivel.
Constancia en el propsito de implementacin.
Motivacin y reconocimiento de logros.
Seguimiento al proyecto de implementacin.
Correcciones tempranas de las desviaciones.
Asignacin de recursos.
SGC como parte de las actividades cotidianas y no
accesorias.
IDENTIFICACIN DE RECURSOS
Recursos Internos:
Personal competente, entrenado y comprometido

Soporte tecnolgico
Coordinador del SGC
Comit Gua del SGC
Auditores Internos del SGC
Representante de la Direccin fase de implementacin
Disponibilidad de tiempo
Recursos econmicos para invertir en el proyecto
Experiencia en sistemas de gestin
Capacidad para entregar capacitacin competente con
recursos internos.
Soporte legal interno
IDENTIFICACIN DE RECURSOS
Recursos Externos:
Consultora externa con o sin soporte in situ

Capacitacin externa o In-House
Certificadoras de Sistemas de Gestin
Otros recursos tcnicos especficos
IDENTIFICACIN DE RECURSOS - CONSULTORIA

Razones para contratar un consultor:
Necesidad de conocimientos especializados de manera temporal.
Falta de tiempo y disponibilidad de personal competente
Resolucin de problemas. Ideas frescas. Ignorancia para
encontrar soluciones.
Capacidad necesaria para dar soluciones al problema principal
entre factores confusos.
Imparcialidad.
Necesidad de cumplimiento de requisitos de clientes y legales.
Necesidad de incrementar la eficiencia y la eficacia.
Necesidad de diagnosticar problemas y hallar soluciones.
Necesidad de capacitacin.

Seales que indican la necesidad de contratar un consultor:
Falta de un plan empresarial.
Bajo estado de nimo imposible de explicar.
Aumentos constantes y estables de los costos.
Demoras crnicas, prdidas de tiempo.
Prdida de posicin en el mercado.
Personal con exceso de trabajo.
Excesiva repeticin de trabajos sin alcanzar los objetivos.
Decreciente rendimiento global.
Problemas de relaciones personales al interior de la organizacin.
Falta de credibilidad en los lderes.

Consultora Externa con soporte In Situ
Un consultor senior con asignacin parcial al proyecto y uno o mas
consultores junior asignados al 100%.
Facilita el contacto permanente entre la empresa y la consultora
El consultor junior in situ es un soporte y ayuda permanente a todos
El consultor junior debe ser dirigido por el consultor senior.
Riesgo de mimetizarse en la organizacin
Riesgo de ser utilizado como un recurso de la organizacin para
otras actividades fuera del alcance de la consultora.
Riesgo de roces y presiones personales.
Riesgo de convertirse en parte del problema y no en la solucin.

Consultora Externa Ex Situ
Solo un consultor senior asignado al proyecto.
Asignacin por horas mensuales.
Plan de trabajo de corto plazo asignado a la organizacin.
Visitas peridicas.
Requiere disciplina y recursos internos disponibles en la organizacin.
Requiere reporte directo a la gerencia para asegurar cumplimiento de
plan de trabajo.
Riesgo de no cumplir con los plazos por incumplimiento de los planes de
trabajo de corto plazo.

La organizacin debe hacer un seguimiento cercano y
permanente a la consultora para asegurar
cumplimiento de actividades de implementacin.
Debe revisarse la calidad de los entregables al
momento y antes de terminar la consultora.
Debe asignarse un punto focal en la organizacin
para el control y la comunicacin permanente de las
actividades de la consultora.

Recordar que:
la consultora no puede ni debe tener autoridad para
asignar, destinar o movilizar recursos de la
organizacin.
la consultora no ser auditada, lo ser la organizacin.
la consultora termina con la certificacin o antes.
Luego el SGC debe ser administrado y sostenido por la
organizacin.
SENSIBILIZACION A LA ALTA GERENCIA

La Gerencia necesita entender el porque, como y
cuando en relacin al SGC y porque se debe integrar.
Cuales son los beneficios de implementar un SGC.
Cuales sern las dificultades y limitaciones al
implementar un SGC
Como cambiar el estado actual
Cuales sern los requisitos de los clientes, legales y
propios de la organizacin a ser cubiertos.
Cuales son las acciones a realizar.
Cuanto costar y que otros recursos sern necesarios.
Quien lo har y en cuanto tiempo.
CALIDAD = CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD

Las empresas frente a los mercados globalizados, tienen
que ser sobresalientes y competitivas si desean
sobrevivir, proveyendo productos y/o servicios libre de
defectos.
Deben tener las competencias organizacionales y una
filosofa que impulsen la mejora continua
de todos sus procesos.
Su finalidad debiera ser el "cero defectos".
Relacin Calidad- Competitividad
MEJORA
MEJORA
LA
LACALIDAD
CALIDAD
Decrecen los costos porque existen menos reprocesos,

menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan
mejor los recursos transformadores y transformados
Procesos sobresalientes
MEJORA
MEJORALA
LA
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la mejor

calidad y al menor precio
MAS
MASCOMPETITIVIDAD:
COMPETITIVIDAD:
SE
SEPERMANECE
PERMANECEYY
CRECE
CRECE EN
ENEL
ELNEGOCIO,
NEGOCIO,
CON
CONMAS
MASRENTABILIDAD
RENTABILIDAD
EQUIPO DE IMPLEMENTACION DEL SGC

Distinguir entre el Comit Gua o de liderazgo del SGC y el Equipo de
Implementacin.
Comit Gua del SGC = Decisiones, acciones, asignacin de recursos.
Equipo de Implementacin = Los Operativos
Conformado por los responsables de los procesos y reas funcionales.
Incluir lideres naturales de los empleados, obreros y de la gerencia
inclusive.
Incluir a los Blockers o bloqueadores, para anularlos
Equipo de Implementacin deber tener reuniones mas seguidas, pero no
necesariamente del equipo completo.
Debe ser capacitado en casi todos los aspectos del SGC.
EQUIPO DE IMPLEMENTACION DEL SGC

El coordinador del Proyecto debe:
Tener tiempo disponible para la coordinacin permanente del
proyecto.
Ser el punto focal de las coordinaciones con la consultora y con los
dems proveedores de servicios relacionados con la implementacin
del SGC.
Debe tener capacidad y competencia profesional para gestionar
los aspectos de modo gerencial, pero no necesariamente debe ser
un especialista de calidad porque puede tener colaboradores
directos o indirectos que s lo sean.
REPRESENTANTE DE LA DIRECCION
ISO 9001:2008 5.5.2 Representante de la direccin
La alta direccin debe designar un miembro de la direccin quien,
independientemente de otras responsabilidades, debe tener la
responsabilidad y autoridad que incluya:
a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los
procesos necesarios para el SGC,
b) informar a la alta direccin sobre el desempeo del SGC y de
cualquier necesidad de mejora, y
c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los
requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin.
NOTA La responsabilidad del representante de la direccin puede incluir relaciones
con partes externas sobre asuntos relacionados con el SGC.
INFORME DE SUSTENTACION Y JUSTIFICACION DEL SGC

Debe prepararse un documento sustentatorio (porqu) y de
justificacin (de la inversin y de los recursos) para dejar
documentado (por escrito) que fue lo que movi a la
organizacin a tomar la decisin estratgica de
implementar un SGC.
Este informe debe ser preparado para que la alta direccin
lo apruebe, por ello debe ser claro, conciso, con datos
relevantes.

Contenido:
Qu beneficios va a proporcionar el SGC y cuando?
Qu objetivos persigue el SGC?
Qu inversin requiere y qu rentabilidad esperada tiene el proyecto?
Cul es el contexto inicial (riesgos, problemas) de la organizacin?
En qu consiste el programa de implantacin? cundo termina?
Puede tener el SGC repercusiones en el organigrama, o de otro tipo?
Quin ser el responsable del plan de implantacin?
Programa de actividades de implementacin y organigrama del proyecto;
Mecanismos de seguimiento.
Plan de Comunicacin.
Etapas en la implantacin del Sistema de

Gestin de Calidad (SGC)
Diagnstico
del SGC
Anlisis
de
brechas.
Plan de
accin.
Diseo del
SGC.
Anlisis de
los
procesos
Planeacin
del SGC
Poltica y
objetivos
de
calidad.
Definicin
de
procesos.
Documentacin
del SGC
Manual de
Calidad.
Mapeo del
proceso.
Medicin
del
proceso.
Document
acin.
Implantacin
del SGC
Sensibiliza
cin del
personal.
Descripcin
de procesos.
Procedimient
os de
Gestin.
Otros
documentos.
Seguimiento
del SGC
Anlisis
de los
procesos.
Auditoras
internas.
Generaci
n de
5
Revisin
registros.
por la
Aplicacin
direccin.
de la
Mejora
gestin
continua
Manejarlo con un equipo o comit multidisciplinario
TALLER
Preparar un informe de sustentacin y justificacin del SGC. Seguir el

modelo de contenido de este informe dado en la diapositiva 40 y 41
Fecha de entrega del trabajo: 2da clase y archivo electrnico enviado

por correo a mgarciaz3112@gmail.com
Consideraciones generales para

la implementacin del xito
sostenido en las organizaciones.
Las empresas
Son tan eficientes como lo son sus procesos. Su xito
depende de:
La eficacia y eficiencia de sus procesos clave (core o
base del negocio).
La descripcin, documentacin, dominio y mejora
continua de sus procesos.
El
establecimiento de indicadores relevantes para

saber si avanzan o no al logro de sus objetivos.
GESTION PARA EL XITO SOSTENIDO

El xito sostenido de una organizacin se logra por su
capacidad para satisfacer las necesidades y las expectativas
de sus clientes y de otras partes interesadas, a largo plazo y
de un modo equilibrado.
El xito sostenido se puede lograr mediante la gestin eficaz
de la organizacin, mediante la toma de conciencia del
entorno de la organizacin, mediante el aprendizaje y a
travs de la aplicacin apropiada de mejoras, innovaciones o
ambas.
CONSIDERACIONES PARA LOGRAR EL XITO

SOSTENIDO EN LA ORGANIZACION
Tener una planificacin con perspectiva a largo plazo,
Realizar un seguimiento constante y analizar regularmente el
entorno de la organizacin,
Identificar todas sus partes interesadas pertinentes, evaluar sus
impactos individuales potenciales sobre el desempeo de la
organizacin, as como determinar la manera de satisfacer sus
necesidades y expectativas de modo equilibrado,
Comprometer continuamente a las partes interesadas y mantenerlas
informadas acerca de las actividades y planes de la organizacin,

Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores,
entidades relacionadas y otras partes interesadas,
Utilizar una amplia variedad de enfoques, incluyendo la negociacin
y la mediacin, para equilibrar las necesidades y expectativas de
las partes interesadas, que a menudo estn en competencia,
Identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo, y desplegar
una estrategia global en la organizacin para mitigarlos,
Prever las futuras necesidades de recursos (incluyendo las
competencias requeridas de su personal),

Establecer los procesos adecuados para lograr la estrategia de la
organizacin, asegurndose de que son capaces de responder
rpidamente a las circunstancias cambiantes, evaluar regularmente el
cumplimiento de sus planes y procedimientos vigentes, y tomar las
acciones correctivas y preventivas apropiadas,
Asegurarse de que las personas en la organizacin tienen
oportunidades de aprender para su propio beneficio, as como para
mantener la vitalidad de la organizacin, y
Establecer y mantener procesos para la innovacin y para la mejora
continua.
CONSIDERACIONES Y FACTORES PARA LOGRAR

EL XITO SOSTENIDO EN LA ORGANIZACION
Partes interesadas, manejo del entorno e intorno
Estrategias, polticas, objetivos, indicadores
Gestin de recursos
Gestin del personal
Participacin, Motivacin del personal
Gestin de comunicaciones
Gestin del conocimiento, aprendizaje
Benchmarking
Mejora continua
Innovacin
Gestin de reconocimiento
li
a
es
r
b
o
S
es
t
n
PARTES INTERESADAS/ GRUPOS DE INTERES/

STAKEHOLDERS
Tienen derechos o intereses en un sistema (organizacin,
empresa, etc) y pueden influir en l en forma directa o
indirecta
Interno
Externo
Entorno
Contexto
IMPORTANCIA DE GRUPOS DE INTERES

(STAKEHOLDERS)
Las organizaciones existen para servir a varios grupos que

tienen expectativas o que les plantean exigencias lcitas.
Es necesario identificar cules son los grupos denominados

grupos de inters ms importantes y definir cul es la
naturaleza de su exigencia.
Esto ayuda a la organizacin a comprender quien es y por

qu existe, a travs de los ojos de terceros. Evita ser autoreferentes.
IMPORTANCIA DE GRUPOS DE INTERES o RELEVANTES/

PARTES INTERESADAS/ STAKEHOLDERS
Si se reconoce que existen grupos relevantes externos e internos y que
son indispensables para el cumplimiento de la misin
Si se acepta que existen relaciones de influencia recproca entre la
organizacin y los grupos relevantes porque tienen intereses lcitos el
uno sobre el otro y sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a
la hora de aportar un valor aadido
Entonces:
Se puede hacer explcita esa interpretacin y declarar quienes son los
grupos constituyentes de la viabilidad de la organizacin y como debe darse
la relacin con ellos .
Por ejemplo:
PARTES INTERESADAS/ GRUPOS DE INTERES/

STAKEHOLDERS
Internos: Accionistas, trabajadores, socios
Externos:
Entorno: clientes/consumidores, proveedores,
distribuidores, contratistas, acreedores, competidores,
sindicato
Contexto: comunidades, gobiernos (local,
regional nacional), otras empresas, medios
de comunicacin, federaciones sindicales y
empresariales, ONGs, etc
Interno
Externo
Entorno
Contexto
PARTES INTERESADAS/ GRUPOS DE INTERES
R.E. Freeman (1984)
PARTES INTERESADAS, NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

Necesidades y
expectativas
Internacionales Alta calidad de los
productos
Clientes
Entregas oportunas.
Nacionales
Certificacin de calidad
de los productos
De Concentrados Cumplimiento de
Proveedores
contratos y relaciones a
De bienes y
largo plazo.
servicios
Grupo
Subgrupos
Empresa ofrece
Productos con alta pureza.
Certificaciones de producto.
Cumplimiento de contratos y relaciones
a largo plazo.
Programas de Formacin y capacitacin

Mejora del ganado
tcnicas
Desarrollo de su
Programas de mejoramiento de ganado
Comunidad 1
Comunidades
comunidad, Capacitacin, Cursos de confeccin, cocina, pastelera,
..13
estudios, infraestructura manualidades
Puestos de trabajo.
Programas de Microempresarios.
Mejoramiento de infraestructura.
Estabilidad laboral.
Informacin de estados
Informacin de estados financieros.
Profesionales
financieros. Utilidades
Utilidades justas
Trabajadores
Empleados
justas.
Remuneraciones de acuerdo a escalas
Obreros
Bonos extraordinarios por salariales por encima del mercado.
desempeo.
Espacio social.
Recursos econmicos
Compromisos de lealtad y medios
Radios Locales
Medios de
Espacios de encuentro
econmicos para su desarrollo
comunicacin
para el dialogo.
Informacin oportuna y veraz.
PARTES INTERESADAS, NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

Necesidades y
expectativas
Cumplimiento de
Compromisos
Ministerios
medioambientales.
Pago de impuestos
Colaboracin en temas
de salud Gobierno
infraestructura,
Instituciones de Participacin activa en
Salud
campaas.
Facilidad acceso
trabajadorescomunidades
Pago de Dividendos.
Nombre
Accionistas
Buena Gestin y
accionista
Administracin
Obreros y
Sindicatos
Establilidad laboral
Empleados
Cumplimiento de
ONG 1
Requisitos
Medioambientales.
ONGs
Cuidado del medio
ambiente .
ONG 2
Ayuda a poblados y
poblaciones
Grupo
Subgrupo
Empresa ofrece
Cumplimiento de obligaciones
tributarias y medio ambientales
Infraestructura, postas medicas.
Programas participativos con la
comunidad y trabajadores Informacin
y publicad a las campaas ofrecidas
por las instituciones de sus
programas.
Dividendos
Convenio Colectivo
Cuidado del Medio Ambiente en
cumplimiento con el Programa de
Adecuacin Medio Ambiental.
Reforestacin de zonas.
IDENTIFICACION DE PARTES INTERESADAS
La metodologa de Poder, Legitimidad y Urgencia, combina estos tres atributos

(asignndoles valor) y da como resultado un conjunto de stakeholders
jerarquizados, que permiten a la empresa estructurar las relaciones y articular
un plan de accin.

PODER
Cunta capacidad o
habilidad tiene para conseguir los
resultados que desean, o para producir
efectos en la organizacin, o para
imponer su voluntad en forma
directa o a travs de
otros
LEGITIMIDAD
URGENCIA
Cuenta con suficiente
Mantiene con la organizacin
representatividad o tiene niveles
Asuntos que deben resolverse en
importantes de convocatoria?
el corto plazo?
Capacidad de influencia moral o
Relacin marcada por el tiempo
legal sobre el comportamiento
de la empresa
3 Atributos
2 Atributos
1 Atributo

PODER
El grado de poder se determina en funcin a la
disponibilidad del recurso (medios utilitarios) y el grado de
sensibilidad (susceptibilidad o vulnerabilidad)
MATRIZ DE PODER
Medios
Coercitivos
Fuerz
a
Fsica
Grado de Sensibilidad
Medios
Simblico
s
Medios Utilitarios
Arma
s
Financi
eros
Logs
ticos
Tecnol
gicos
x3
Material
es
Fsicos
Reconocim
iento
Estima
Grad
o de
Pode
r
Nombre
grupo
Nombre de
subgrupo
12
11
C1
19
C2
Z
3
3
2
0
0
1
0
0
0
0
0
0
2
1
19
12
C
Z
..
..
Cada valor se multiplica por el grado de sensibilidad y luego se suma

LEGITIMIDAD
Se mide segn la atribucin del grado de sensibilidad a las
acciones del stakeholder (de su influencia) en trminos de
deseabilidad, propiedad o conveniencia, tanto para la organizacin
como para la sociedad como un todo.
MATRIZ DE LEGITIMIDAD
Nombre del grupo
Nombre de Subgrupos
Niveles de
Deseabilidad/propiedad/convenien
cia
Para la
Organizacin
Para la Sociedad
Grado de
Legitimida
d
C1
C2
C
Z

URGENCIA
Clamor por una atencin en el corto plazo o inmediata en funcin de
dos condiciones:
Sensibilidad temporal de no aceptacin del atraso
Criticidad: la demanda es importante o crtica para el stakeholder
MATRIZ DE URGENCIA
Criterios de Urgencia
Sensibilidad
Temporal
(Atencin no
puede
retrasarse)
Criticidad
(Importancia Reclamo)
Grado de
Urgencia
Total
Nombre del grupo
Nombre de
Subgrupos
(C1+C2)/2
C
..
..
Z

IDENTIFICACION DE STAKEHOLDERS
GRADO DE
LEGITIMIDAD
GRADO DE PODER
Nombre del grupo
1A
2B
3C
4D
5E
6F
7Z
Total
Normalizado
(A)
12
11
19
21
8
8
12
Total
0.92
0.85
1.46
1.62
0.62
0.62
0.92
GRADO DE
URGENCIA
INDICE DE
PREPONDERANCI
Normalizado
Total Normalizado
A
Multiplicar: (A)(B)
(B)
(C )
(C)
6
1.62
9
1.66
2.47
6
1.62
9
1.66
2.27
4
1.08
2
0.37
0.58
3
0.81
4
0.74
0.96
2
0.54
1
0.18
0.06
4
1.08
7
1.29
0.85
1
0.27
6
1.11
0.27
Suma de totales:
91
26
38
Valor promedio:
13
3.714
5.428
Normalizado: total de cada grupo/ valor

promedio
Ejemplo:
Normalizado clientes= 12/13= 0.92
De los resultados aplicando la metodologa de Mitchell, Agle &Wood, se concluye que

los stakeholders preponderantes de la Minera ABC, es decir los actores internos o
externos que deben ser atendidos en forma prioritaria son:
A y B que tienen un ndice de preponderancia mayor a 1.
IDENTIFICACION DE LAS PARTES INTERESADAS,

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
TALLER
Identificar todas las partes interesadas o stakeholders de su

organizacin, evaluar sus impactos individuales potenciales sobre el
desempeo de la organizacin, luego desarrollar las matrices de
Mitchel, Agle & Wood para identificar los stakeholders preponderantes
y determinar la manera de satisfacer sus necesidades y expectativas
de modo equilibrado.
Fecha de entrega del trabajo: en clase / archivo electrnico enviado

por correo a mgarciaz3112@gmail.com
ESTRATEGIA Y POLITICA
Para lograr el xito sostenido,
ALTA
DIRECCIN
Claramente
entendidos
aceptados
Apoyados por
personas en la
organizacin y
partes
interesadas
Establecer
mantener
VISION
POLTICA
Asegurar
Adecuada al
propsito de la
organizacin
Compromiso de
cumplir requisitos
y mejorar continuamente
eficacia SGC
MISION/
PROPOSITO
VALORES
ANALISIS INTERNO
Y EXTERNO
OBJETIVOS
Medibles
Responsables
Recursos
Marco de referencia
para establecer y
revisar los Objetivos
Comunicada y
entendida
dentro de la
Organizacin
Revisada
para su
continua
adecuacin
ESTRATEGIA Y POLITICA
ESTRATEGIAS
Social
Econmico
Poltico
Tecnolgico
Ambiental
Comunicada y
entendida
dentro de la
Organizacin
ANALISIS
INTERNO
Y EXTERNO
Futuro
Proceso
Estratgico
Situacin deseada
Visin
OLP
OCP
Estrategia
(ruta)
OCP
OCP
OCP
Polticas (marco)
Cdigo de tica, valores
Estructura organizacional
Recursos
OCP
xito
Fracaso
OCP
Misin
OLP: Objetivos de largo plazo
OCP: Objetivos de corto plazo
Presente
OLP
Situacin actual
Proceso Estratgico
Futuro
Visin
Situacin real
OLP
OCP
OCP
Estrategia
(ruta)
E
N
T
O
R
N
O
Falla
OCP
OCP
OCP
Polticas (marco)
Cdigo de tica, valores
Estructura organizacional
Recursos
OCP
Falla
v o
Des
OCP
OCP
IN
TO
RN
O
Error
OCP
Error
Ruta al xito
Misin
Presente
OLP
OCP
Falla
GESTION DE LOS RECURSOS
ORGANIZACIN
Determinar
Y Proporcionar
RECURSOS
NECESARIOS
Determinar
Proporcionar
Y mantener
equipos, instalaciones,
materiales, energa,
conocimientos,
finanzas y personas
la organizacin
debera identificar y
evaluar los riesgos de su
posible escasez, y hacer
un seguimiento
continuo del uso actual
de los recursos para
encontrar oportunidades
de mejora de su
utilizacin.
RECURSOS FINANCIEROS
La organizacin debe:
Establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento, controlar
e informar sobre la asignacin efectiva y el uso eficiente de los
recursos financieros relacionados con los objetivos de la organizacin.
Proporcionar medios para determinar actividades ineficaces o
ineficientes, e iniciar acciones de mejora adecuadas. El informe
financiero de las actividades relacionadas con el desempeo del
sistema de gestin y la conformidad del producto se debera utilizar en
las revisiones por la direccin.
RECURSOS FINANCIEROS
Mejorar la eficacia y la eficiencia del sistema de gestin puede tener una
influencia positiva en los resultados financieros de la organizacin de
muchas maneras. Entre los ejemplos se incluye:
Internamente: reduciendo los errores en el proceso y el producto y
eliminando el desperdicio de materiales o de tiempo, y
Externamente: reduciendo los defectos en el producto, los costos de
compensacin por garantas, la responsabilidad por el producto y otros
riesgos por responsabilidad legal, costos de prdida de clientes y de
mercados.
GESTION DE PERSONAL
Las personas son un recurso significativo de una organizacin y su
plena participacin potencia su capacidad de crear valor para las
partes interesadas.
La alta direccin a travs de su liderazgo, debe crear y mantener
una visin compartida, valores compartidos y un ambiente interno en
el que las personas se puedan involucrar plenamente en el logro de
los objetivos de la organizacin.
GESTION DE PERSONAL
Dado que las personas son uno de los recursos ms valiosos y ms
crticos, es necesario asegurar que su ambiente de trabajo fomenta
el crecimiento personal, el aprendizaje, la transferencia de
conocimientos y el trabajo en equipo.
La gestin de las personas debe realizarse a travs de un enfoque
planificado, transparente, tico y socialmente responsable.
La organizacin debe asegurar que las personas comprenden la
importancia de su contribucin y de sus funciones.
RECURSOS DE PERSONAL MODELOS

ORGANIZACIONALES
FUNCIONAL
http://yom8.blogspot.pe/2011/02/clasificacion-de-las-empresas.html

ORGANIZACIONALES
MATRICIAL
http://es.slideshare.net/AndrezR/esructuras-organizacionales

ORGANIZACIONALES
GEOGRFICA
http://nuevoportal.corantioquia.gov.co/Organizacion/Paginas/Organigrama.aspx

ORGANIZACIONALES
PRODUCTOS
http://dorganizacionaluni.blogspot.pe/2015/04/organizacion-matricial-organizacion-por.html
RECURSOS DE PERSONAL
MODELOS ORGANIZACIONALES
DIVISION DE PRODUCTOS
RECURSOS DE PERSONAL
MODELOS ORGANIZACIONALES
CANTIDAD / NUMERO
HOSPITAL
CANTIDAD / NUMERO
https://atzingallegos.wordpress.com/2010/08/
La empresa u organizacin
para la que trabajan tiene la
estructura organizacional
apropiada o no?
RECURSOS DE PERSONAL - COMPETENCIAS

Clasificacin de competencias:
Metahabilidades
Betahabilidades
Habilidades operativas
Habilidades interpersonales
Habilidades directivas

Metahabilidades
Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo
elemental, general, bsicas en el individuo o De su desarrollo, se
ocupan los procesos de inculturacin bsica y de formacin
reglada en las sociedades desarrolladas.
Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de
un desempeo eficaz y eficiente

Metahabilidades
Competencias
individuales
Adaptabilidad
Anlisis de problemas
Aprendizaje
Decisin
Energa
Flexibilidad
Independencia
Integridad
Juicio
Resolucin
Sensibilidad
interpersonal
Tolerancia al estrs

Betahabilidades
Habilidades o competencias conductuales imprescindibles para la
adaptacin de un profesional a la vida de una organizacin
estructurada para desarrollar una carrera dentro de tal organizacin.
Logran que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y
oportunidades de ser puestas en prctica con xito.
Posibilitan y potencian el desarrollo posterior de habilidades ms
especficas

Betahabilidades
Competencias
individuales
Ambicin profesional
Conocimiento del entorno
Gama amplia de intereses
Innovacin/ Creatividad
Impacto
Orientacin al logro
Tenacidad
Toma de riesgos

Competencias conductuales o habilidades relacionadas con el
desempeo eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de
vista de una actuacin personal, individual.
Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el
profesional trabaja en una tarea o proyecto personal e individual

Competencias
individuales
Anlisis numrico
Atencin al detalle
Autoorganizacin
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Disciplina
Dominio de la comunicacin no verbal
Facilitar/ participar en reuniones
Orientacin ambiental
Sentido de la urgencia

Se trata de habilidades o competencias conductuales que
resultan relacionadas con el xito en las tareas que suponen
contacto interpersonal con otras personas para el correcto
desempeo del puesto de trabajo.
ntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos
de contacto social.

Competencias
individuales
Atencin al cliente
Capacidad de negociacin
Escucha activa
Dominio de los medios audiovisuales

Competencias conductuales o habilidades imprescindibles para
dirigir a otras personas dentro de la organizacin, orientando
su desempeo en diferentes niveles o grados de supervisin y
con distintos grados de responsabilidad.

Competencias
individuales
Control directivo
Delegacin
Desarrollo/ apoyo de colaboradores
Espritu emprendedor
Evaluacin de los colaboradores
Identificacin directiva
Liderazgo de grupos
Liderazgo de personas
Competencias blandas y duras

Competencias Blandas o no cognitivas: todas las habilidades sociales
de las personas. Ejemplo: comunicacin asertiva, adaptabilidad y
flexibilidad, proactividad e iniciativa, trabajo en equipo, liderazgo.
Competencias Duras, tcnicas o cognitivas: habilidades y
conocimientos especficos del rea de trabajo.
Ambos conjuntos de
competencias son necesarios a
la hora del trabajo, pero las
blandas son crticas cuando es
necesario un trabajo en equipo
y buenas interrelaciones
personales.
Competencias blandas - categoras

1) Genricas o Conductuales: requeridas por cualquier tipo
de trabajo. Ejem: Habilidades interpersonales, Integridad,
Proactividad e iniciativa,
Confiabilidad, y Predisposicin a aprender.
2) Bsicas o Esenciales: se adaptan al tipo de cargo o de
industria. Ejem: Comunicacin asertiva, Trabajo en equipo,
Adaptabilidad y flexibilidad, Orientacin al servicio, y
Creatividad.
3) Tcnicas o Funcionales: especficas a la descripcin del
cargo a desempear. Ejem: Manejo de conflictos,
Conformacin de equipos, Entrenamiento y tutora de
supervisados, Motivacin y apoyo a supervisados,
Emprendimiento, y Desarrollo de redes sociales
Competencias blandas y duras

La educacin formal usualmente no entrena las
competencias blandas
La dificultad de entrenar las competencias blandas se

explica por su fuerte dependencia de
los rasgos de personalidad, los que no necesariamente
pueden modificarse por medio de la
educacin formal.
Por un lado, Jang, Livesley &Veron (1996), Riemann et al. (1997) y
Waller (1999) han demostrado la fuerte influencia de la predisposicin gentica
(nature), por otro, el medio (nurture) puede ejercer una influencia determinante
(Borghans et al. 2008).
La contraposicin nature versus nurture depende del contexto. En el largo plazo
prevalece nature; es muy difcil cambiar para siempre aspectos de la personalidad
mediante intervenciones puntuales (McGue, Bacon, & Lykken, 1993), a menos que
stas sean a muy temprana edad.
COMPETENCIAS DEL PERSONAL
Conoce sus
competencias ?
PARTICIPACION Y MOTIVACION
Para aumentar la participacin y motivacin de las personas
que la integran, la organizacin debera considerar actividades
tales como:
Desarrollar un proceso para compartir el conocimiento y
utilizar la competencia de las personas, por ejemplo, un
esquema para recopilar ideas para la mejora.
Introducir un sistema de reconocimiento y recompensa
adecuado, basado en evaluaciones individuales de los
logros de las personas,
Para aumentar la participacin y motivacin de las personas
que la integran, la organizacin debera considerar actividades
tales como:
Establecer un sistema de calificacin de habilidades y
planes de carrera, para promover el desarrollo de las
personas,
Revisar continuamente el nivel de satisfaccin y las
necesidades y expectativas de las personas, y
Proporcionar oportunidades para realizar tutoras y
adiestramiento profesional (coaching).
Recordar la motivacin intrnseca:
Las personas nacen con una inclinacin natural para aprender e
innovar. Existe un derecho innato de sentir placer por el trabajo.
Existe una necesidad innata de autoestima y respeto. Los
administradores que niegan a sus empleados dignidad y
autoestima, acabarn con la motivacin intrnseca. Deming
Fuente: (http://qualiplus.com.br/es/la-motivacion-de-los-colaboradores-es-un-factor-de-exito/)
Debemos detectar aquello que impide que se manifieste esta

motivacin intrnseca que es un factor de motivacin. El otro factor
es el trabajo (s.Nishibori (1971) es: creatividad+ actividad+
sociabilidad).
Los tres elementos de trabajo

(s. Dr. Nishibori)
Y.Kondo et al., Human Motivation, 1998
Trabajo
Placer de hacer un
trabajo fsico
Actividad fsica
PARTICIPACIN Y MOTIVACION
Liste 5 factores de motivacin que

incrementaran su participacin o aporte en
su centro laboral. Qu mueve su mente y
corazn a hacer las cosas de la mejor
manera?
Cul es ms importante de todos?
GESTION DE COMUNICACIONES
Dimensiones posibles de las actividades de comunicacin
Interna (dentro del
proyecto) y
Externa (cliente,
pblico, etc)
Oficial (boletines,
informe anual) y
no oficial
(comunicaciones
extraoficiales)
Formal (informes,
memorandos) e
Informal (email,
conversaciones ad
hoc)
Vertical (hacia arriba

y abajo dentro de la
organizacin) y
Horizontal (entre
colegas/pares)
Escrita y Oral
Verbal y
no verbal (inflexiones
de voz, lenguaje
corporal)
Habilidades de comunicacin
Escuchar de manera activa y eficaz

Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor compresin
Educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea ms eficaz
Investigar para identificar o confirmar informacin
Identificar y gestionar expectativas
Persuadir a una persona u organizacin para llevar a cabo una accin
Negociar a fin de lograr acuerdos entre las partes que resulten mutuamente aceptables
Resolver conflictos para prevenir impactos negativos
Resumir, recapitular e identificar las prximas etapas
Inicio
Planificaci
Planificaci
n
n
EJECUCI
EJECUCI
N
N
HERRAMIENTAS
Dilogo cara a
cara
RPID
A
VELOCIDAD DE RETROALIMENTACION
PERSONALIZADA
Video
Conferencia
Telfono
Corre
o
Pginas WEB
LENT
A
Cul es el
mejor?
Documentos formales
NICOS
SEALES Y LENGUAJES
MLTIPLE
S
Inicio
Planificaci
Planificaci
n
n
EJECUCI
EJECUCI
N
N
Gestin del conocimiento
CONOCIMIENTO E INFORMACION
Datos: conjunto de hechos discretos y objetivos
sobre eventos; registros estructurados de
transacciones.
Informacin: datos que tienen significado (dotados
de relevancia y propsito) y que cambian la
manera de percibir algo, el juicio y la conducta del
receptor.
Conocimiento: combinacin de experiencia,
valores, informacin contextual y perspectiva que
proporcionan un marco referencial para evaluar e
incorporar experiencias e informacin nuevas.
Davenport y Prusak, 1998
EL CONOCIMIENTO
Agrega valor:
Orientado a la accin
Eficiencia medible
Decisiones mas sabias
Agrega valor:
Comparacin
Conexiones
Consecuencias
Conversaciones
Agrega valor:
Contextualizado
Categorizado
Calculado
Condensado
SABIDURIA
Aplicacin colectiva
del proceso de
conocimiento
CONOCIMIENTO
Experiencia, valores, contexto
aplicado al mensaje
INFORMACIN
Un mensaje destinado a cambiar la
percepcin del receptor
DATOS
Hechos objetivos acerca de un evento
Experiencia
Verdad fundamental
Complejidad
Juicio
Valores y creencias
Cuantitativo
Contextual
Evaluativo
Intuitivo
Informativo
Cuantitativo
Conectivo
Informativo, til
Cuantitativo
Costo, velocidad,
capacidad, etc
Formacin
de un todo
Conexin
de partes
Contexto
Unin de
los todos
Innovacin,
novedad
Experiencia
Acopio de
partes
Comprensin
Investigando Absorbiendo Haciendo Interactuando Reflejando
POR QU EL CONOCIMIENTO?
Toffler (1990): el conocimiento es la fuente de poder de ms

alta calidad. La batalla por controlar el conocimiento y los
medios de comunicacin es cada vez ms ardua.
Quinn (1992): organizaciones dependen cada vez ms de la

forma en que se desarrollan los elementos intangibles que se
basan en el conocimiento.
Drucker (2000): el activo ms importante de una empresa del

siglo XX era su equipo de produccin. El activo ms
importante de una institucin (sea o no empresarial) del siglo
XXI sern sus trabajadores del conocimiento y la
productividad de estos trabajadores.
En la actualidad, millones de entusiastas de la comunicacin
utilizan blogs, wikis, chats para incorporar sus voces al
ruidoso torrente de dilogo y debate conocido como
blogosfera. Los trabajadores potencian el rendimiento al
colaborar con iguales mas all de las fronteras de las
organizaciones y crear lo que denominamos un lugar wiki.
Los consumidores se convierten en prosumidores
Wikinomics, La nueva economa de las multitudes inteligentesD.Tapscott & A.D:Williams. 2009
Prosumidores= consumidores que actan como proveedores de

conocimientos.
Creacin de Conocimiento
Innovacin Continua
Ventaja Competitiva
Nonaka & Takeuchi, 1995
POR QU GERENCIAR EL CONOCIMIENTO?
Un estudio de empresas europeas encontr que casi la mitad de las

compaas report haber sufrido prdidas muy significativas como
consecuencia del retiro de personal clave. El 43% experiment
serios deterioros en sus relaciones con proveedores o clientes y el
13% obtuvo prdidas debido a la salida de un solo empleado.
Otro estudio revel que la mayora de empresas crean que mucho

del conocimiento que necesitaban exista dentro de la organizacin,
pero que identificar que exista, encontrarlo, y aprovecharlo era muy
problemtico.
Alavi & Leidner, 2001
POR QU GERENCIAR EL CONOCIMIENTO?
Reaccionar rpidamente ante nuevas oportunidades de negocios
Mejorar las relaciones con nuestros socios y enfocarnos mejor en

nuestra razn de ser
Acortar la curva de aprendizaje
Mayor eficiencia de procesos
Mejor calidad de servicio
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Incluye todos los mtodos, instrumentos y
herramientas que contribuyen al desarrollo de un
proceso integrado del conocimiento, con las
cuatro actividades (como mnimo):
generar, almacenar, distribuir y aplicar el
conocimiento
en todas las reas y niveles de la organizacin
para mejorar el rendimiento organizacional
enfocndose en la creacin de valor en los
Busca
que el
procesos
deconocimiento
negocios. y la experiencia existente sea un
recurso disponible en la organizacin.
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Incrementar la capacidad de una
organizacin para generar
nuevos conocimientos,
diseminarlos entre los miembros
de la organizacin y
materializarlos en productos,
servicios y sistemas.
La creacin de conocimiento
organizacional es la clave del
proceso a travs del cual las
organizaciones innovan.
Organizacional
Dimensin Epistemolgica
(cmo sabemos lo que
sabemos?)
Conocimiento
Explcito
Conocimiento
Tcito
Dimensin
Ontolgica
Individual Grupal Organizacional Interorganizacional(naturaleza de

los fenmenos
sociales)
Organizacional
Dimensin Ontolgica
En sentido estricto, el conocimiento es creado
solo por los individuos. Una organizacin no
puede crear conocimiento sin individuos.
La organizacin apoya, genera el contexto
para
que los individuos creen conocimiento.
Por lo tanto, la creacin de conocimiento
organizacional es el proceso que amplifica
organizacionalmente el conocimiento creado
por los individuos y lo solidifica como parte de
la red de conocimiento de la organizacin.
Creacin de Conocimiento Organizacional

Dimensin Epistemolgica
Conocimiento Tcito: conocimiento personal y de contexto
especfico y, consecuentemente, difcil de formalizar y
comunicar o registrar. La intuicin, las ideas y las
corazonadas subjetivas son parte de l. Tiene sus races en
lo ms profundo de las acciones y la experiencia individual,
en los ideales, valores y emociones de cada persona.
Conocimiento Explcito: conocimiento formal y sistemtico,
que puede expresarse con palabras y/o nmeros, y que
puede transmitirse y compartirse fcilmente en forma de
datos, frmulas cientficas, procedimientos codificados o
principios universales.
El conocimiento tcito y explcito se puede combinar, hacer sinergia.
Ciclo de Vida del Conocimiento

Organizacional (modelo SECI)
La movilizacin y conversin del conocimiento, de tcito a explcito y
viceversa, es importante para la creacin de conocimiento organizacional
S
I
E
C

El proceso de socializacin -de tcito a tcito- permite la
transmisin de las experiencias, creatividad y habilidades que
se encuentran en el interior de los individuos a otros. Fluye de
una persona a otra por medio de la observacin, el compartir, la
imitacin y la prctica.
En el proceso de exteriorizacin, el conocimiento tcito se
convierte en explcito, es decir el conocimiento se hace tangible y
comprensible por medio de la documentacin, el dilogo, las
analogas, las metforas, los modelos.

En el proceso de combinacin, el conocimiento pasa de explcito a
explcito. Es un proceso de sistematizacin de conceptos en el que
se genera un conocimiento mas complejo. El conocimiento explcito
se intercambia y combina por diferentes vas como las juntas, los
documentos, las conversaciones, los correos electrnicos, entre
otros.
El proceso de interiorizacin es el paso del conocimiento explcito a
tcito y est muy relacionado con el aprendizaje. En este proceso,
las experiencias se interiorizan en la base del conocimiento del
individuo receptor.
APRENDIZAJE
Para que la organizacin alcance el xito sostenido es
necesario adoptar los criterios:
aprendizaje como
organizacin
aprendizaje que integra las

capacidades de los
individuos con aquellas de
la organizacin.
APRENDIZAJE
El aprendizaje como organizacin implica considerar:
-) la recopilacin de informacin de diversos sucesos y fuentes,
internos y externos, incluyendo los casos de xitos y de fracasos
- la obtencin de una mejor comprensin, mediante anlisis en
profundidad, de la informacin que se ha recopilado.
APRENDIZAJE
El aprendizaje que integra las capacidades de los individuos
con aquellas de la organizacin se logra combinando los
conocimientos, los esquemas de pensamiento y los patrones de
comportamiento de las personas con los valores de la organizacin.
Esto implica considerar:
1- los valores de la organizacin basados en su misin, visin y
estrategias,
2- el apoyo de iniciativas de aprendizaje y la demostracin de
liderazgo a travs del comportamiento de la alta direccin,
APRENDIZAJE
3- el estmulo a la formacin de redes, la conectividad, la
interactividad y compartir conocimientos tanto dentro como fuera de
la organizacin,
4- el mantenimiento de sistemas para el aprendizaje y para
compartir conocimientos,
5- el reconocimiento, apoyo y recompensa de la mejora de la
competencia de las personas, mediante procesos para el
aprendizaje y para compartir los conocimientos, y
6- el aprecio de la creatividad, apoyando la diversidad de opiniones
de las diferentes personas de la organizacin.
CASO: Gestin del Conocimiento- La experiencia de Petrobras

TALLER
Lea el artculo publicado en:
http://
www.learningreview.com/articulos-y-entrevistas-gestion/147-gestiel-conocim
iento-la-experiencia-de-petrobras
Discuta en grupo y analice el caso Petrobras y responda: Cmo

aplica esta empresa la gestin del conocimiento y que beneficios ha
logrado en su organizacin
Fecha de entrega del trabajo: siguiente semana
Forma de entrega: archivo electrnico enviado por correo a

mgarciaz3112@gmail.com
BENCHMARKING
BENCHMARKING
Un
Sistemtico
Estructurado
Formal Analtico
Organizado
Proceso
Continuo
Continuado
A largo Plazo
para
Organizaciones
Compaas
Instituciones,
Etc.
Practicas Comerciales
Productos
Servicios
Benchmarking
Definicin
Procesos de trabajo
Operaciones
Funciones
de
las
que
son
Acreditadas
Reconocidas
identificadas
los
las
Evaluar
Entender
Diagnosticar
Medir
Comparar
Con el propsito de
como
Las mejores de su clase
De clase mundial
Representantes de las
mejores prcticas
Hacer comparacin organizacional

Realizar mejoras Organizacionales
Igualar o superar las mejores
practicas industriales
Desarrollar objetivos de
Productos y procesos
Establecer prioridades,
Objetivos, metas
TIPOS DE BENCHMARKING
Tipo
Ventajas
Los datos son fciles de
recopilar
Buenos resultados para
compaas excelentes
que estn diversificadas
Desventajas
Prejuicios internos
Foco limitado
Informacin concerniente
a los resultados del
Competidores
negocio.
Competitivo directos que
venden a la misma Prcticas o tecnologas
base de clientes
comparables
Historia de recopilacin
de informacin.
Dificultades para
recopilacin de
datos
Problemas de tica
Actitudes
antagnicas
Interno
Definicin
Actividades
similares en
diferentes sitios,
departamentos,
unidades
operativas, pases,
etc.
TIPOS DE BENCHMARKING
Tipo
Funcional
(genrico)
Definicin
Organizaciones
acreditadas por
tener lo mas
avanzado en
productos,
servicios,
procesos
Ventajas
Desventajas
Alto potencial para descubrir

prcticas innovadoras
Tecnologa o prcticas
fcilmente transferibles
Desarrollo de redes
profesionales
Acceso a bases de datos
pertinentes
Resultados estimulantes
Dificultad para
transferir prcticas
a un medio
diferente
Alguna
informacin no es
transferible
Consume tiempo
APLICACIONES DEL BENCHMARKING

Productos y servicios
Estrategia
Productos terminados
Caractersticas del
producto y el servicio
Planes a corto o a
largo plazo; proceso
de planificacin
Ordenes o Pedidos
Se puede aplicar a casi todo

lo que
se pueda
observar o
Aspectos
sometidos
medir;
aqu las reas mas
al Benchmarking
comunes:
Procesos de
trabajo
En que forma un
producto o
servicio recibe
apoyo
Desempeo organizacional
Funciones de apoyo
Absorcin costos,
ingresos, indicadores de
produccin, indicadores de
calidad
Basado en Volumen Trabajo indirecto: no

asociado directamente al proceso del
producto o al de apoyo, ejm:financiamiento,
recursos humanos
ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING

5.- Analizar la
informacin del
Benchmarking
4.- Recopilar
informacin
del
Benchmarking
6.- Actuar
El
Proceso de
benchmarking
3.- Identificar los

socios del
Benchmarking
1.- Determinar
a que se le va
hacer
Benchmarking
2.- Formar un
equipo de
Benchmarking

1.- Determinar a que se le va hacer BM
Definir a que se le va a ser benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking.
Identificacin de factores crticos de xito o de mayor impacto
para su operacin.
La necesidad de informacin deben especificarse en funcin de
los clientes o usuarios de ella.
Los factores a evaluar en los procesos seleccionados (tiempo,
costo, satisfaccin del cliente, etc) deben vincularse a los
resultados.
2.- Formar un equipo de BM
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificar los socios del BM
Personas u organizaciones que dan la informacin de BM

Establecimiento de red de informacin propia
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar la informacin del BM

Primero conocerse as mismo
Registrar, valorar y documentar lo valioso para su
desempeo organizacional.
Identificar como recoger y registrar la informacin:
encuestas, entrevistas, visitas, cuestionarios, etc.
Como organizar la informacin.
5.- Analizar la informacin

Profundizar mas en la investigacin, en el como lo
hacen.
Plantear nuevas fases de trabajo
Preparar hojas de resumen.
Definir indicadores para evaluar el desempeo

6.- Actuar
Producir un informe de benchmarking orientados a los
clientes.
Definir metas de mejoramiento y planes para lograr el
cambio.
Implantar el plan de mejoramiento, con seguimiento
permanente.
Evaluar la evolucin del cambio midiendo los indicadores.
Mejora Continua. Ciclo PDCA o PHVA
MEJORA
CICLO PHVA DE MEJORA CONTINUA
Actuar
Cmo
mejorar
la prxima
vez?
Verificar
Las cosas
pasaron
de acuerdo a
lo
planificado?
Planificar
qu hacer?
Cmo
hacerlo?
Hacer
Hacer lo
planificado
Mejora continua - parte de

la cultura de la organizacin
proporcionando a las personas

la oportunidad de participar en
actividades de mejora
proporcionando los recursos
necesarios,
estableciendo sistemas de
reconocimiento
y
de
recompensa por la mejora, y
mejorando
de
manera
continua la eficacia y la
eficiencia del propio proceso
Mejora Continua
Los procesos de mejora deben seguir un enfoque estructurado
INNOVACION
INNOVACION
Innovar es "mudar o alterar algo, introduciendo novedades", aportar
algo nuevo y todava desconocido en un determinado contexto.
La verdadera ventaja competitiva est en la capacidad para la

innovacin, para aplicar su conocimiento y experiencia en la
elaboracin de nuevos productos, procesos o servicios.
APLICACIN DE INNOVACION
la tecnologa o el producto (innovaciones que no slo
responden a las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes o de otras partes interesadas, sino que tambin
anticipan cambios potenciales en el entorno de la organizacin
y en los ciclos de vida de los productos),
los procesos (innovacin en los mtodos para la realizacin
del producto, o innovacin para mejorar la estabilidad del
proceso y reducir las variaciones)
APLICACIN DE INNOVACION
la organizacin (innovacin en su constitucin y en las
estructuras de la organizacin)
el sistema de gestin de la organizacin (para asegurarse de
que se mantiene la ventaja competitiva, y de que se aprovechan
las nuevas oportunidades cuando hay cambios emergentes en el
entorno de la organizacin).
FACTORES QUE AFECTAN A LA INNOVACION DE EXITO

Personal: tener en cuenta qu personas son necesarias en el desarrollo
tcnico, y qu gestiones realizar para maximizar su productividad conjunta.
Estructura: una organizacin innovadora requiere adecuada informacin
tcnica y de mercado, adems, necesita que sus resultados estn integrados
dentro de los objetivos generales de la organizacin y que sean
adecuadamente transferidos hacia el usuario final.
Estrategia: incluir aspectos de planificacin e implantacin estratgica en dos
niveles: general (todal organizacin) y
particular (centrado en la unidad que se encarga del desarrollo y la adquisicin
de la innovacin).
CLAVES DE XITO EN LA GESTION DE LA INNOVACION

Enfoque de negocio: la gran mayora de las empresas de alta
tecnologa que tienen xito estn muy especializadas (una lnea de
productos, o varios productos muy relacionados entre s).
Adaptabilidad: deben ser organizaciones con una elevada
flexibilidad organizativa, capaz de adaptarse a los cambios que, en
el mbito tecnolgico, se producen muy rpidamente.
Cohesin organizativa: Buena comunicacin, una rotacin
laboral, una integracin de roles y un empleo y formacin a largo
plazo.
CLAVES DE XITO EN LA GESTION DE LA INNOVACION

Cultura empresarial: unir la comunicacin y la toma de decisiones
lo ms rpidamente posible y sostenidamente.
Sentido tico: las empresas deben tener una visin de s mismas
como parte integrante de la comunidad y mantener relaciones
estables con los distintos grupos de inters: empleados, accionistas,
clientes, suministradores, autoridades y comunidades locales.
Participacin de la alta direccin: deben estar implicados
activamente en el proceso de innovacin, y tener una adecuada
comunicacin que les permita tomar decisiones adecuadas.
Ejemplos de tipo de innovacin
PROGRAMA DE SUGERENCIAS
Adems de estimular la participacin de todos los colaboradores
de una empresa en mejoras, ahorros, iniciativas, etc, permite
establecer una comunicacin efectiva entre los diferentes
niveles de la organizacin.
Las clases o tipos de sugerencias pueden ser muy variados:
Mejorar mtodos de trabajo, resolver problemas
Ahorrar materiales, tiempo de trabajo o energa.
Mejorar productividad, calidad seguridad o ergonoma.
Ahorros de inversin, transporte, espacio, etc.
Fuente: http://
www.crea.es/prevencion/audito/pag_int/ejemplos/4_3_1_desarrollo_prog.pdf
PROGRAMA DE SUGERENCIAS
Direccin de la empresa
autoriza
El implementador del programa
lo disea, lo comunica a los
colaboradores (sugerentes)
y lo ejecuta
Sugerente:
Escribe la sugerencia y justifica el
ahorro o la mejora
nfora, buzn u otro receptculo
Gestin de la sugerencia:
1. Anlisis de la sugerencia
2. Evaluacin de su impacto
3. Cronograma de trabajo
4. Premiacin del sugerente
PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO
Qu es el Reconocimiento?
Es un conjunto de prcticas diseadas para premiar y felicitar
pblicamente a sus colaboradores con la finalidad de reforzar
comportamientos y conductas positivas que se encuentren
alineadas con la estrategia de su empresa y orientadas a
incrementar la productividad.
Por qu es importante el Reconocimiento?
Porque los trabajadores que se sienten reconocidos y
apreciados, mostrarn una actitud positiva y mayor confianza
en s mismos. Esto se traducir en un mayor compromiso con
su empresa, de forma que se favorece el crecimiento, la
rentabilidad y la productividad del negocio
Algunos beneficios de implantar un Programa de
Reconocimiento:
Mejora el rendimiento y desempeo de sus empleados o
colaboradores
Incrementa la productividad y calidad de sus productos y/o
servicios
Motiva a los empleados/colaboradores e incrementa su
autoestima y satisfaccin
Genera un clima laboral agradable
Se facilita el logro de objetivos y metas
ACTIVIDADES PREVIAS PARA EL DISEO DEL
Formar un Comit de Trabajo integrado

Definir la estrategia de tu negocio.
Identificar conductas o comportamientos que se necesita
fomentar en los trabajadores para apoyar la estrategia
Identificar los resultados que se espera obtener al reforzar
stas conductas.
Establecer el mecanismo de medicin de los efectos del
Programa de Reconocimiento.
Identificar las actividades de reconocimiento que se puede
utilizar para reforzar estas conductas.
DISEO DEL PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO
Definir la conducta o comportamiento a reforzar (describir

la conducta)
Establecer el Objetivo del Programa de Reconocimiento
(Meta que debe alcanzarse)
Identificar los participantes del Programa y forma de
participacin.
Establecer Indicadores de Mejora o Criterios de Medicin
de cumplimiento de objetivos
Premios e Incentivos a entregar
Plazos y cronograma de Reconocimiento
POSIBLES INCONVENIENTES DE UN PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO
Sensacin de Injusticia o Favoritismo o parcialidad: Si las

normas y reglas del programa no son claras ni son comunicadas
oportunamente.
Objetivos mal planteados: Lo que puede disminuir la motivacin
o el inters del personal porque los objetivos son muy altos,
inalcanzables o no han sido calculados adecuadamente.
POSIBLES INCONVENIENTES DE UN PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO
Indicadores mal diseados o poco claros: Pueden generar

confusin al momento de interpretarlos y por ende, al momento de
definir el cumplimiento de los objetivos.
Expectativas no satisfechas: Los premios o incentivos deben
responder a la necesidad e inters de los trabajadores, para que
puedan motivarse a alcanzar los objetivos.
RECONOCIMIENTO A LA GESTION DE
PROYECTOS DE MEJORA
OBJETIVO
Promover la mejora continua y la elevacin de la
calidad y productividad con la participacin e
involucramiento de equipos de trabajadores de
empresas
y
organizaciones
de
cualquier
naturaleza, orientados a la solucin de problemas
y ejecucin de proyectos de mejora.
RECONOCIMIENTO A LA GESTION DE PROYECTOS DE MEJORA

COMIT GESTION DE LA CALIDAD DEL CDI
1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Direccin
(100)
CR
I
TE
RI
OS
2. Identificacin y seleccin del Proyecto de Mejora (100)

3. Mtodo de solucin de problemas y herramientas
de la calidad
4. Gestin del proyecto y trabajo en equipo
5. Capacitacin
6. Innovacin
(160)
(80)
(160)
7. Resultados
8. Sostenibilidad y mejora
(100)
(220)
(80)
Puntaje total= 1000
El valor para el cliente: mantenerlo bajo control
Las relaciones son lo nico que no puede convertirse en un bien de

consumo homogneo.
D.Tapscott & A.D:Williams, Wikinomics.
Muchas gracias

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