Sistemas de Informacion en La Era Digital-Modulo I

SISTEMAS DE INF ORMACI
N EN LA ERA DIGITAL
RAL HORACIO SAROKA
SISTEMAS DE
INF ORMACI
N
EN LA ER A DIGITAL
FUND ACI N OSDE
Programa Avanzado de Perfeccionamiento en Management

de la FUNDACIN OSDE,
con la supervisin acadmica
y certificacin de la
Universidad Nacional de San Martn
COORDI NADOR ACADMICO

Licenciado Omar Bagnoli
2002 Fun dacin OSD E

Este ejemplar es para con sulta exclusiva del
persona l de OSD E y car ece de valor
comercial
Impreso en la Argent ina - Pr int ed in Argent ina

Qued a hecho el depsito que mar ca la ley 11.723
ISBN : 987-9358 -08-2
ND ICE GENER AL
Pr efacio ......................................................................................
17
M DULO I
EL SIST EMA DE IN FORMACI N Y LA ORGANIZACI N
Objetivos del Mdulo I .............................................................
Intr oduccin al Mdulo I ..........................................................
21
21
Unidad 1. El sistema de informac i n

y su rol en la organizacin
1. Sistema s de informa cin ......................................................
23
1.1 La funcin ejecut iva y la informa cin................................23
1.2. Concep to de dato ............................................................
24
1.3. Concep to de informa cin ...............................................
24
1.4. Nociones de la teora genera l de sistema s........................25
1.4.1. La teora genera l de sistema s....................................25
1.4.2. Concep to de sistema......................................................26
1.4.3. Modelo de sistema ................................................
27
1.4.4. Caja negra .............................................................
27
1.4.5.Jerar qua de sistema s...................................................28
1.4.6.Lmite de un sistema.....................................................30
1.4.7. El enfoque de sistema s.................................................32
1.5. El sistema de informa cin.....................................................33
1.5.1. Concep to .................................................................
33
1.5.2. Req uisitos de la informa cin eficient e.....................34
FUN DACI N OSD E - RA L H ORACIO SAROK A
2. Fun ciones de un sistema de informa cin.................................39

2.1. Recoleccin ......................................................................
39
2.2. Clasificacin ....................................................................
39
2.3. Compresin .....................................................................
40
2.4. Almacenam iento .............................................................
40
2.5. Recuperacin ...................................................................
41
2.6. Proces am iento .................................................................
41
2.7. Tran smisin ....................................................................
42
2.8. Exhibicin .......................................................................
43
3. El sistema de regulacin y contr ol.............................................43
4. La administra cin de la informa cin.........................................46
Lectura s complementar ias .......................................................
52
Concep tos de sistema s .........................................................
52
Los ciegos y el elefant e ........................................................
55
Au t oe v al u a ci n ..........................................................................
57
Unidad 2. Tipos de sistemas de informac i n
1. Intr oduccin
...................................................................
59
2. Sistema s de informa cin tran sacciona les.................................60
2.1. Qu son ...........................................................................
60
2.2. Cu les son ......................................................................
61
2.3. Sistema s ERP .................................................................
62
2.3.1. Cara ctersticas de un sistema ERP..........................63
2.3.2. Los costos de insta lacin de un ERP......................66
2.3.3. Motivaciones para implementar un ERP.................67
2.3.4. Riesg os de la implementa cin de un sistema ERP 68
2.3.5. Venta jas y desventa jas de los sistema s ERP..........69
2.3.6. Factores clave para una implementa cin
exitosa ....................................................................
70
2.4. Los sistema s tran sacciona les y la informa cin para
los nivele s superiores ....................................................
72
3. Sistema s de apoyo a la toma de decisiones.............................74
3.1. Intr oduccin ...................................................................
74
3.2. Objetivos de un SAD .....................................................
75
3.3. Component es de un SAD ..............................................
75
4. Sistema s para el nivel superior...................................................78
SIS TEM AS DE INFORM ACI N EN LA ERA DIGI

IntrTAL
oduccin ...................................................................
4.1.
78
4.2. Natura lez a de las funciones de planeam ie nto y contr ol 78
4.3. Determ inacin de las necesid ades de informa cin
para el plan eam iento y el contr ol.......................................80
4.4. Factores Claves para el xito (FCE)..................................82
4.5. Execut ive Informat ion Systems (EIS)/Execut ive
Support Systems (ESS) .................................................
85
4.6. Int elige ncia de negocios (Business Int ellige nce).............86
4.6.1.Qu es un Data War ehouse?.....................................87
4.6.2. Objetivos y cara ctersticas de un Data Warehouse 88
4.6.3.Qu es un Data Mart ?................................................89
4.6.4.Estru ctura de un Data War ehouse............................90
4.6.5. Mtodos de an lisis para la toma de decisiones
92
4.6.6 Data Mining (minera de datos).................................95
4.6.7.Herram ienta s de visua lizacin...................................96
4.6.8.Herram ienta s de extra ccin y car ga de datos ... 98
4.6.9. Motivaciones y beneficios de los Data
War ehouses....................................................................100
4.6.10. Estru ctura de un sistema BI.................................101
4.6.11. Sistema s tran sacciona les (OLPT) vs. sistema s
ana l ticos (OLAP).....................................................102
4.6.12. Implementa cin de un sistema BI.......................103
5. Sistema s para los diferent es nivele s de decisin.................104
Lectura s complementar ias ................................................................ 106
Sistema s de informa cin y nivele s de decisin.....................106
Au t oe v al u a ci n.................................................................................... 109
Unidad 3. Desa rr oll o de los sistemas de informac i n
1. El ciclo de vida de los sistema s de informa cin...................111
1.1. Intr oduccin .............................................................................. 111
1.2. Eta pas de un ciclo de vida ................................................... 111
1.3. Productos o res ulta dos de las eta pas de un ciclo
de vida.......................................................................................114
1.4. Compara cin de diferent es tipos de ciclos de vida de
sistema s....................................................................................114
1.5. Uso de prototipos .................................................................... 115
1.6. Otros concep tos relaciona dos con el ciclo de vida .........116
2. METODOLOG AS DE DESARROLLO DE SIST EMAS ... 116

2.1. Metodologas orienta das a las es tru ctura s de datos .. 117
2.2. Metodologas estru ctura das (orie nta das a los
procesos)....................................................................................117
2.3. Metodologas orienta das a objetos......................................117
2.4. El lenguaje de modelizacin UML.....................................118
2.4.1............................................................................................
Qu es UML?................................................................118
2.4.2............................................................................................
Para qu sirve UML?.................................................120
2.5.Herram ienta s CASE..............................................................120
3. FUEN TES DE INCOR PORACI N DE SIST EMAS DE
IN FORMACI N............................................................................121
3.1. Des arr ollo int erno.................................................................122
3.2. Des arr ollo extern o.................................................................122
3.3.Adquisicin de aplicaciones es tan dar izadas...................122
3.4.Out sourcing o tercerizacin..............................................123
3.5. Venta jas y desventa jas de cada fuent e de
incorporacin............................................................................126
3.5.1. Des arr ollo int erno.......................................................126
3.5.2. Des arr ollo extern o.......................................................127
3.5.3. Aplicaciones es tan dar izadas.....................................128
3.5.4.Out sourcing o tercerizacin....................................130
4. EL ROL DE LOS USUARIOS EN LA COM PRA O
DESARROLLO DE LOS SIST EMAS DE IN FORMACI N 131
4.1.Intr oduccin.............................................................................131
4.2. Rol del usuar io en la compra de sistema s......................131
4.3. Rol del usuar io en el des arr ollo de sistema s.................132
4.4. Un aspecto crtico de la relacin del usuar io con los
tcnicos de sistema s..............................................................133
5. LOS PROBL EMAS HUMANOS EN SIST EMAS..................137
5.1.Intr oduccin.............................................................................137
5.2. El r ea de sistema s..............................................................138
5.2.1. Pr incipales problema s human os..............................138
5.2.2. En foques en el uso de la tecnologa informt ica 140
5.3. Los usuar ios.............................................................................145
5.4.....................................................................................................La
direccin....................................................................................146
Lectura s complementar ias................................................................147
10
Ust ed y ellos...................................................................................147
11
Seis pregunta s comprometedora s para hacer al gerent e

de sistema s.....................................................................................150
Qu es la orienta cin a objetos.................................................153
La tcnica de casos de uso..........................................................156
Ejercicio............................................................................................161
Aut oevalua cin....................................................................................168
M DULO II
LA TECNOLOG A IN FORMTICA COMO
RECURSO ESTRATGICO DE LAS ORGANIZACIO
NES
Objetivos del Mdulo II....................................................................171
Intr oduccin al Mdulo II................................................................171
Unidad 1. El rep lanteo de los negoc ios y de la
organizacin en la era digita l
1. Los cam bios en las es tru ctura s de las organ izaciones.......173
1.1. Intr oduccin.............................................................................173
1.2. La era de la informa cin......................................................174
1.3. Impacto en las organ izaciones............................................176
1.4. La reingeniera de las organ izaciones..............................177
2. La tecnologa informt ica como factor de venta ja
competitiva......................................................................................179
2.1. Intr oduccin.............................................................................179
2.2. Los modelos de Port er y la tecnologa informt ica.......181
2.2.1.Las fuerzas competitivas............................................181
2.2.2. La cadena de valor.......................................................183
2.2.3. Lide ra zgo en costos y/o diferenciacin...................184
2.3. El impacto de la tecnologa en los negocios....................186
3. Sistema s int erorgan izaciona les.................................................187
3.1. Ejemplos exitosos de sistema s IOS...................................188
3.1.1. El sistema SABRE de American Airlines...............189
3.1.2. El sistema de contr ol de inventar ios del
American Hospita l Supply ASAP.............................191
3.2. EDI: Int ercam bio Electrnico de Datos............................192
3.2.1............................................................................................
Qu es el EDI?.............................................................192
3.2.2.Cmo funciona el EDI?.............................................193
3.2.3............................................................................................
Qu es la red de valor agregado de EDI?............194
4. Intran et............................................................................................195
5. Intran et y extran et.......................................................................198
5.1.Intran ets...................................................................................198
5.2. Extran ets..................................................................................200
5.3. Los lenguajes HTML y XML...............................................200
6. Porta les............................................................................................202
7. Negocios electrnicos (e-business y e-comm erce)..................204
7.1.Qu es el comercio electrnico?.........................................204
7.2. El comercio electrnico en Int ern et..................................207
7.3.Cara ctersticas de un sistema de comercio
electrnico.................................................................................209
7.4. Impacto del comercio electrnico........................................211
7.4.1. La segmenta cin de la cadena de valor.................211
7.4.2.Eliminacin del tra de-off entr e riqueza y
alcance de las comun icaciones..................................212
7.4.3. Des arr ollo de venta jas escalables............................213
7.4.4. La condicin de pionero en el mercado..................214
7.5.Barr era s al comercio online................................................214
8. La empres a virtua l.......................................................................215
Para competir, los pases debe n ingres ar en la economa
digita l...............................................................................................218
El delive ry del comercio..............................................................221
Aut oevalua cin....................................................................................224
Unidad 2. Planeamiento es trat g
ico de los recu rsos inform ticos
1. La es trat egia de negocios y la es trat egia informt ica........225
1.1. Intr oduccin.............................................................................225
1.2. El plan comercial y los sistema s de informa cin..........226
1.3. La es trat egia informt ica.....................................................228
1.4. La formu lacin del plan de sistema s...............................231
1.5. Necesid ad e importan cia del plan eam iento
es trat gico de sistema s........................................................238
2. El rol de los usuar ios en la elaboracin del plan
de sistema s.....................................................................................239
1
2
2.1. Intr oduccin..............................................................................239

2.2. Part icipacin del usuar io en cada eta pa del plan de
sistema s....................................................................................240
2.3. El usuar io y el an lisis de costo-beneficio de los
sistema s....................................................................................242
3. Concep tos y tecnologas recient es y emergent es...................247
3.1. Intr oduccin..............................................................................247
3.2. Int ern et Mvil.........................................................................248
3.3. Web services.............................................................................250
3.4. Videoconferencia......................................................................253
3.5. Groupwar e................................................................................254
3.5.1. Herram ienta s asincrnicas.......................................255
3.5.2. Herram ienta s sincrnicas o de tiempo real.........256
3.6. Workflow....................................................................................256
3.7. Teletra bajo................................................................................258
3.8. Softwar e abierto (Ope n Softwar e).....................................259
3.9. P2P.............................................................................................262
3.10. Tecnologas Grid...................................................................263
3.11. E-learn ing..............................................................................266
3.11.1. Intr oduccin................................................................266
3.11.2. Crecimiento del int ers por el e-learn ing...........267
3.11.3. Nu evo modelo de ensean za-aprendizaje...........269
3.11.4. Compara cin del modelo prese ncial y el
e-learn ing....................................................................270
3.11.5. La industr ia del e-learn ing....................................271
3.11.6. Educacin prese ncial o e-learn ing?....................274
3.12. Ges tin del conocimiento..................................................275
3.12.1. Conocimiento..............................................................276
3.12.2. Capita l int electua l...................................................278
3.12.3. La gestin del conocimiento...................................280
3.12.4. Conocimiento tcito y explcito..............................281
3.12.5. La gestin del conocimiento en empres as
de consultora.............................................................282
3.13. Ges tin de la relacin con el clie nt e (CRM)...............285
3.13.1. Qu es la gestin de la relacin con el clie nte? 285
3.13.2. Propsitos de CRM...................................................287
3.13.3. En qu consisten los procesos de CRM?...........288
3.13.4. Qu aporta la tecnologa?.....................................290

3.13.5. Factores clave para el xito...................................292
3.13.6. Los peligros de un enfoque ina decua do.............294
3.14. Int egracin de las aplicaciones de la empresa (EAI) 295
El imperio contraata ca.................................................................298
La frmu la para lleg ar al clie nt e persona lment e...............301
Ejercicio............................................................................................305
Aut oevalua cin....................................................................................307
Unidad 3. La segu ri dad de los
sistemas de informac i n
1. La proteccin de los activos informt icos................................309
2. Riesgos de un sistema computa dorizado.................................313
2.1....................................................................................Intr oduccin
....................................................................................................313
2.2. Pr incipales concep tos de la segur idad de sistema s ...
315 2.2.1. Segur idad..............................................................315
2.2.2. Sensitividad..................................................................317
2.2.3. Ide nt ificacin...............................................................317
2.2.4. Aut ent icacin...............................................................317
2.2.5. Aut orizacin..................................................................317
2.2.6. Cont ingencia.................................................................318
2.2.7. Vulnera bilid ad.............................................................320
2.2.8. Consecuencia................................................................321
2.3. Tipos de medid as de segur idad..........................................321
2.3.1. Contr oles de acceso fsico.........................................322
2.3.2. Contr oles de acceso lgico........................................322
2.3.3. Contra se a....................................................................323
2.3.4. Pista de au ditora.......................................................324
2.3.5. Backup y recupe ra cin..............................................324
2.3.6. Criptografa...................................................................325
2.4.Concep tos relaciona dos con la segur idad en redes e
Int ern et...................................................................................326
2.4.1. Firewalls........................................................................327
2.4.2. Ide nt ificacin digita l.................................................327
2.4.3. Viru s y gusanos informt icos....................................328
2.4.4. Hacker............................................................................329
2.4.5. Cra cker...........................................................................329
2.4.6. Sp amm ing.....................................................................329
2.4.7. Flam ing.........................................................................330
2.4.8. Hoax................................................................................330
2.5. Deli tos informt icos...............................................................330
2.5.1. Deli to de computa cin...............................................330
2.5.2. Deli to en Int ern et......................................................331
2.5.3. Perfil del delincuent e informt ico..........................331
3. Plan de segur idad y plan de cont ingencias............................332
3.1. Intr oduccin............................................................................332
3.2. Plan de segur idad.................................................................333
3.3. Plan de cont ingencias..........................................................334
Hombre prevenido.........................................................................336
El mtodo del contr ol de riesgos...............................................339
Aut oevalua cin....................................................................................342
Glosar io ......................................................................................
345
Bibliografa...........................................................................................361
PREFACIO
Uno de los recur sos m s valiosos de las organ izaciones

de nu es tro tiempo es la informa cin.
La excelencia de las empres as depe nde crecient ement e
de la eficiencia de sus sistema s de informa cin.
La administra cin de la informa cin va mucho m s
all de un enfoque meram ent e tecnolgico.
La tecnologa informt ica es una principal fuent e de ventajas competitivas.
La es trat egia del negocio debe contar con una es trat
egia de los recur sos informt icos.
Las innovaciones tecnolgicas provocan profun dos cambios en las organ izaciones.
La proteccin de los activos informt icos es un factor clave para la supervive ncia de las organ izaciones.
Este lib ro tiene el propsito de des arr ollar y fun dam entar un
conjunt o de ideas centra les como las precede nt es. Est dirigido a
quienes ocupan pues tos de responsabilid ad en una organ izacin,
o tienen la expectat iva de ocupar los en el futur o m s o menos
inm edi ato, y son o es tn des tina dos a ser usuar ios de sistema s
de informa cin y, en genera l, de los servicios informt icos de una
empres a.
En el ejercicio de funciones ejecut ivas de cua lquier nivel, es
ineludible no slo part icipar en los sistema s de informa cin y
en
1
7
los m s var iados usos de la tecnologa informt ica sino, cada

vez m s frecuent ement e, jugar un papel prota gnico en ese
sent ido.
Por lo tant o, cua lquiera sea el cont enido de la funcin de
cada uno, es imprescindible contar con los conocimientos para
encarar exitosam ent e aquel prota gonismo, prescindiendo de incur
siones inn eces ar ias en terr enos que debe n es tar rese rvados para
los tcnicos espe cialista s.
Con la mira pues ta en el des arr ollo de ta les conocimientos,
se inicia la exposicin abordan do, en el primero de los dos
mdulos en que se divide, los concep tos, las funciones y las dive
rsas clases de sistema s de informa cin. Este mdulo tam bin
considera el important e rol de los usuar ios en la incorporacin de
nu evas aplicaciones informt icas y ana liza los factores human os
involucra dos en la actividad de sistema s.
El segun do mdulo se centra en el uso es trat gico de la informacin y de la tecnologa informt ica, ana lizan do las oportun idades que ellas ofrecen a las organ izaciones y la forma de plan ear
una es trat egia en ese aspecto. Tam bin se consideran la importan cia de la proteccin de los activos informt icos y los medios
para implementar la; todo ello, aqu tam bin, encara do desde el
punt o de int ers de los usuar ios.
Creemos que la at enta lectura del lib ro, as como la prctica
de las aut oevaluaciones y ejercicios incluidos al fina l de cada
un idad, proporcionarn al lector la forma cin adecua da para entender y evaluar los procesos de informa cin en los que se encuentra i n vol ucra do, a s como p ara a s um i r con eficie nci a l a
administra cin de los recur sos informt icos a su car go
RECONOCIMI ENTO
Dese o hacer pblico mi reconocimiento al Lic. J avie r
Collazo y la Lic. Van es a Maiorana , quienes han colabora do
activa- ment e en la prep ara cin de es te texto.
RAL HORACIO SAROKA
MDU LO I
EL SISTEMA DE INF ORMACI

N Y LA ORGANIZACI N
Objetivos de l Mdu lo I
G ENER AL
Proporcionar una visin comprensiva de los sistema s de informa cin de la organ izacin y de las cara ctersticas de su
implementa cin eficient e.
E S PECFICO S
Sum inistrar una clara comprensin de la natura lez a y

funciones de los sistema s de informa cin.
Ide nt ificar las cara ctersticas de los distintos sistema s
de informa cin de la organ izacin y su aplicacin segn
los diferent es nivele s de decisin.
Describi r diferent es t ipos de ciclo de vida de los sistema s de informa cin y las distinta s metodologas de des arr ollo.
Describi r las diferent es fuent es de incorporacin de
sistema s de informa cin dentr o de la organ izacin.
Des tacar la natura lez a e importan cia del rol del usuar io
en la incorporacin de sistema s de informa cin.
Introd ucc i n al Mdu lo I

Ningn empleado o ejecut ivo de nu es tro tiempo puede ignorar o soslayar la aplicacin de computa dora s en los m s dive rsos
m bitos de su organ izacin. Adem s, los dispositivos computa dorizados abun dan en las m s comun es actividades cotidiana s.
Por lo tant o, la acep tacin de las herram ienta s de computa cin
es t m s o menos difun dida, ya que ellas son prcticam ent e
ineludible s en la ma yor part e de los trm ites o tran sacciones en
los que se encuentra involucra do un ciudadano comn .
Sin embar go, es important e advert ir que ta les herram ienta
s son slo un instrum ento para proces ar informa cin. La
informa 21
cin es el gran prota gonista de las actividades de administra cin,

de plan eam iento y de contr ol de las organ izaciones.
Por lo tant o, la comprensin del rol del sistema de informa cin de una organ izacin es fun dam enta l para quienes dese mpean funciones relev ant es en la misma . En espe cial, se trata de
advert ir que la funcin ejecut iva consiste, bsicam ent e, en
proce- sar informa cin. Por ello, el sistema de informa cin, y todas
las herram ienta s y actividades asociadas con su funcionam iento
eficient e, son aspectos tra scendent es de la operat oria organ izat
iva y de la actua cin cotidiana de los gerent es.
Es neces ar io, en consecuencia, que los ejecut ivos adquieran
una visin acabada de los recur sos informt icos y del modo y la
medid a en que los mismos puede n contr ibuir al mejor dese
mpeo de sus funciones y al logro de res ulta dos exitosos para su
organ i- zacin.
Unidad
EL SISTEMA DE INF ORMACI N

Y SU ROL EN LA ORGANIZACI N
1.
S ISTEMAS
DE INF ORMACI N
1.1. La func i n ejecu tiva y la informac i n

La cara cterstica distint iva de la actividad gerencial es la
man ipulacin de rep rese nta ciones simblicas. Un gerent e o
super- visor no opera con objetos mat eriales, sino con informa
cin sobre problema s de decisin y con informa cin bajo la forma
de decisiones.
Est claro, por lo tant o, que la informa cin es la mat eria
prima de la actividad ejecut iva y, al mismo tiempo, es la forma
que adopta el res ulta do de es a actividad.
En consecuencia, la informa cin de que dispone un ejecut ivo
determ ina la calidad de sus decisiones. Dada una cierta capacidad
de an lisis, evaluacin y seleccin de alternat ivas, las decisiones
sern m s eficient es cuant o m s eficient e sea la informa cin
con la que se elaboran .
En la pr ctica de mu cha s organ izaciones, el proble ma que
aqueja a los ge rent es es el de sufrir escasez de informa cin, a
pes ar de que cuentan con una ve rdade ra sobreabun dan cia de
dat os. En gran part e, ello se debe a que se confun de n los concep tos de dat o e informa cin. Por lo tant o, es de sum o int ers
de tenerse a ana liz ar en qu consisten las diferencias entr e
am bos.
2
3
MD U LO I - UNI DAD 1 - RA L H ORACIO SAROK A
1.2. C ONCEPTO
DE DATO
Un dato es una rep rese nta cin forma lizada de ent idades o
hechos, adecua da para la comun icacin, int erpretacin y proces amiento por medios human os o aut omt icos.
Por ejemplo, en una organ izacin, exis ten empleados, mu ebles , etc. Para cada empleado, ha y un nm ero de leg ajo; para cada
mu eble, un nm ero de inventar io, etc.
Del mismo modo, exis ten rep rese nta ciones simblicas de lo
que sucede en una organ izacin. Por ejemplo, si se realiza una
venta al conta do, es a venta generar datos como un nm ero de
factura , un import e percibido, etc.
El dato es un mat erial de valor escaso o nu lo para un individuo en una situa cin concreta; es una rep rese nta cin simblica
que por s misma no red uce la dosis de ignoran cia o el gra do de
incert idum bre de quien tiene que tomar una decisin.
1.3. Concepto de informac i n
Informa cin es el significado que una persona asigna a un
dato.
La informa cin es un dato o un conjunt o de datos evalua dos
por un individuo concreto que tra baja, en un momento dado, sobre
un problema espe cfico, para alcan zar un objetivo determ ina do.
La informa cin se genera a part ir de un gru po de datos selecciona dos para red ucir la dosis de ignoran cia o el gra do de incert idum bre de quien debe adoptar una decisin.
Suponga usted, por ejemplo, que su jefe le pide que le inform e
la cant idad de nu evos afiliados incorpora dos en la ltima semana
. Luego de que usted obtiene la informa cin, la escribe en un
papel que enva a su jefe a tra vs de un mensajero. Si es te
mensajero obse rva el mensaje escrito en el papel, slo ve una
cant idad. Esa cant idad no tiene ningn significado para l. Para
el mensajero, el cont enido del mensaje no es informa cin. En
cam bio, cuan do el mensajero entr ega el papel al des tinatar io, s
te lee el cont enido y, a pes ar de que ve lo mismo que vio el
mensajero, ese cont enido
tiene significado para l: es informa cin, pues sabe que s a es la

cant idad de afiliados incorpora dos en la ltima semana .
Por lo tant o, na da es intr nsecam ent e informa cin. La
misma rep rese nta cin simblica que para una persona puede ser
un dato, para otra puede ser informa cin. O puede serlo para es a
misma persona , en otro momento o frent e a otro problema .
La informa cin hace referencia, pues, a datos es tru ctura dos
y selecciona dos para un usuar io, una situa cin, un momento y un
lugar. Mientra s no sean evalua dos o aplicados a un problema
espe cfico, los datos seguirn siendo slo datos, es decir, smbolos
con poco o ningn significado.
Es neces ar io, pues, ha bilitar los medios para convert ir los
datos en informa cin. ste es, precisam ent e, el papel del
sistema de informa cin, segn se ver m s adelant e.
1.4. Nociones
sob re teo r a gene ral de sistemas
1.4.1. La teora general de sist emas

La palabra sistema tiene un uso sumam ent e difun dido y
var iado. Por ejemplo, se usan con frecuencia exp resiones como
sistema de computa cin, sistema de informa cin, sistema
poltico, sistema econmico, sistema ecolgico y mucha s otra s,
m s o menos similar es.
Por lo tant o, res ulta convenient e precisar con clar idad el
concep to genera l de sistema, desvinculado de la fina lidad de
proces ar o sum inistrar informa cin y de cua lquier otro propsito
relaciona do o no con ella. Vale decir que, ant es de considerar los
sistema s de informa cin, ser mu y t il des arr ollar una serie de
ideas ese nciales y concreta s asociadas con el concep to genera l
de sistema.
La teora general de sist emas se ha des arr ollado en el siglo
XX. Ha sta avan zado es te siglo, la ciencia moderna ha ba sido
domina da por el enfoque ana l tico, es decir, por la red uccin de
problema s complejos a sus component es aislables m s peq ueos.
Este enfoque sum inistr las relaciones cau sales que los cient
ficos
buscaban . Sin embar go, cuan do se trata ba de fenmenos

complejos, el todo res ulta ba ser m s que la simple suma de las
propiedades de las part es toma das por sep ara do. Se comprob
que el comportam iento de los sistema s complejos (y, en realidad,
todos lo son) debe explicar se no slo en funcin de sus component
es, sino tam bin en funcin de todo el conjunt o de relaciones exis
tent es entr e ellos. Esto constitu y un cam bio de metodologa.
Ludwig von Berta lanffy forma liz y propici es ta metodologa
en el decenio de 1920 , medi ant e la formu lacin de su Teora General de los Sistemas a comienzos del decenio de 1930 , pero su
tra bajo principal sobre es te tema fue publicado en 1950 e impuls
el des arr ollo ulterior.
Las nociones que se exponen en es te aparta do se basan en
dicha teora y son aplicables , por lo tant o, a cua lquier sistema .
1.4.2. Concepto de sist ema
Un sistema es un conjunt o de elementos int err elaciona dos
de modo ta l que producen como res ulta do algo supe rior y
distint o a la simple agregacin de los elementos.
De acuerdo con es ta definicin, en todo sistema exis ten los
siguient es component es: elementos, relaciones y objetivo.
Los elementos o partes que conforman un sistema puede n ser
human os o mecn icos, tan gible s o intan gible s, es tt icos o dinm
i- cos.
Las relaciones entr e los ele mentos son las que hacen que
todo sistema sea complejo. La importan cia de las relaciones, tant o
en el an lisis y el diseo como en el comportam iento del sistema ,
es fun dam enta l. Esto se advie rt e con frecuencia en el m bito
de las organ izaciones. Muchos gerent es, por ejemplo, obtienen resulta dos exitosos donde otros fracasaron, a pes ar de que emplean a las misma s persona s y cuentan con los mismos recur sos.
Lo que es tos gerent es han hecho es ut iliz ar de otra man era los
mismos ele mentos, asignn doles distintos roles y modifican do
sus int err elaciones. En una palabra , han cam biado el diseo del
sistema .
En cuant o al objetivo, puede afirmar se que constitu ye la razn de ser de un sistema . El comportam iento teleolgico, es decir,
dirigido a la bsqued a de un objetivo, de un res ulta do, de una
meta o de un es ta do de equilib rio, constitu ye una cara cterstica
prese nt e en todos los sistema s. El objetivo define al sistema; na
da puede hacerse respe cto a un sistema (es tu diar lo, redise ar lo,
evaluar lo, operar lo, dirigirlo, etc.) si no se conoce su objetivo.
El logro de un res ulta do superior y distinto a la simple agregacin de los elementos constitu ye lo que se llama efecto sinrgico.
Si a un sistema se le saca (o se le agrega) una part e, no puede
espe rar se que siga funcionan do igua l; pero, a ra z de la sinergia,
ni siquiera puede espe rar se que funcione igua l, menos (o m s)
la proporcin de es a part e. Un claro ejemplo, en es te sent ido, es
el de la combina cin de dos medicam ent os, cuyo res ulta do, al
ingerirlos, puede ser mu y distinto a la simple suma de sus efectos
sep ara dos.
1.4.3. Modelo de sist ema
Todo sistema se puede definir por sus entra das, su proceso y
sus salidas, y responde, por lo tant o, al modelo cuyo esq uema es
el que se mu es tra en la siguient e figura :
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
Esquema del modelo de sistema.
1.4.4. Caja negra
Se dice que un sistema es t perfectam ent e definido cuan do

se conoce el proceso de tran sforma cin de las entra das en salidas.
Cuan do no se conoce dicho proceso, se dice que se trata de una
caja negra. El recur so de considerar caja negra al proceso de

num erosos sistema s res ulta imprescindible para operar con la
realidad en la que cada uno se dese nvuelve. Para el gerent e genera l de una gran empres a, por ejemplo, los dep artam entos de la
organ izacin son cajas negra s, ya que le res ultar a
impracticable (adem s de inn eces ar io y costoso) conocer el modo
en que cada uno de ellos des arr olla sus operaciones. Le basta
conocer las entra das (insumos de man o de obra , recur sos finan
cieros, mat eriales, etc.) y las salidas (res ulta dos econmicos, un
idades producidas o vendidas, informa cin proporciona da, etc.).
Al operar en un sistema , por lo tant o, la preocupacin por
determ inar la es tru ctura de un elemento se detiene en cierto punt
o; a part ir de ah , el elemento comienza a considerar se como una
caja negra de la que se conocen las tran sforma ciones de las entra
das en salidas, pero no su funcionam iento int erno, es decir, su
proceso de tran sforma - cin.
1.4.5. Jerarq ua de sist emas
Todo sistema es, pues, un tran sforma dor de entra das, insumos
o inputs en salidas, productos o outputs. Sus elementos componentes es tn ligados medi ant e dive rsas conexiones o int erfaces. Esta
s int erfaces asum en, a su vez, la forma de entra das y salidas. Un
esq uema simplificado de es ta idea es el que se exhibe en la figura
siguient e:
Los elementos de un sistema son, a su vez, sistemas.
Cada ele mento que forma part e del sistema se int err elaciona
con otr os sum inistran do salidas (que constitu ye n entra das de
los otr os) o recibie ndo entra das (que son salidas de los otr os).
Cada un o de esos ele ment os component es del sistema , por lo
tant o, resp onde tam bi n al modelo tran sforma dor de entra das
en salidas, por lo que es tam bi n un sistema . De es te enfoque,
se desp rende que no ha y na da en el un ive r so que no se a sistema .
Por lo tant o, el concep to de sistema es relat ivo, es decir que
exis te una jerar qua de sistema s en la que todo sistema es un
subsis tema (respe cto al sistema ma yor del que forma part e) y es
a su vez un meta sistema (respe cto a los sistema s que forman
part e de l).
Lo que hace que un conjunt o de elementos sea visto como un
sistema (y no como un subsis tema o un meta sistema) es el punt o
de vista del obse rvador. Aquello que constitu ye el objeto del es tudio, an lisis, diseo, operacin, crtica, evaluacin, etc. del obse rvador es, en ese momento y a esos efectos, un sistema . Sus
elementos int egrant es son subsis tema s en ese mismo momento.
Sin embar go, si m s tar de el obse rvador pasara a concentrar su
at encin en uno de esos elementos, s te sera ahora el sistema ,
mie ntra s q u e el s i s t e ma ant e r ior ha b r a p a s a do a se r el
meta sistema del sistema que ahora se es tu dia.
El concep to de jerar qua de sistema s revis te gran relev ancia
en el funcionam iento de las organ izaciones, y debe distinguirse
del concep to de jerar qua tra diciona lment e vinculado con el man
- do y con los signos asociados al poder de los diferent es pues tos
del organ igrama . La organ izacin es tam bin un sistema , segn
resulta claro con lo exp ues to ha sta aqu. Por lo tant o, exis te tam
bin en ella una jerar qua de sistema s (es decir, sistema s que es tn
compues tos por sistema s, los que a su vez es tn compues tos por
sistema s, etc.).
En todos los sistema s, y en part icular en el sistema-organ izacin, es te tipo de es tru ctura jerr quica implica, por lo menos,
dos venta jas sustan ciales.
La primera se vincula con una apar ent e relacin proporciona l entr e el tama o y la complejidad de los sistema s: exis te
una
genera l tendencia a considerar que todo lo que es m s gran de,

es m s complejo. En los sistema s jerr quicos (que son, por otra
part e, los que m s abun dan en la natura lez a y en las obra s
humana s), es to no es as. Pr ecisam ent e en virtu d de la jerar
qua, la complejidad de una organ izacin, ta l como se la evala
desde cua lquier posicin dentr o de ella, es casi indepe ndient e de
su tama o tota l. La jerar qua disuelve el vnculo entr e el tama
o y la complejidad.
La segun da venta ja de la estru ctura jerr quica del sistemaorganizacin es que, en virtu d de la jerar qua, se reduce la necesidad de tran smisin de informa cin entr e las part es (dep arta mentos,
divisiones, r eas, secciones, oficina s) de la organ izacin. Si la
organ izacin es t dividida en subun idades, un individuo slo
necesitar informa cin deta llada sobre individuos de su propia
un idad, y solam ent e una informa cin sumar ia adiciona l sobre el
comportam iento medio en otra s un idades.
1.4.6. Lmite de un sist ema
Cmo determ inar el lmite de un sistema? Qu es lo que
qued a comprendido en l y lo que pert enece a su meta sistema o
am bie nt e?
El lmite de un sistema es una lnea ideal que encierra elementos (subsis tema s) entr e los que exis te ma yor int ercam bio de
energa que a tra vs de la lnea.
Si se supone que la int ensidad de la energa int ercam biada
puede medi rse con un dgi to decima l, el ejemplo gr fico de la
figura que se mu es tra a cont inua cin (en el que la lnea doble
rep rese nta un o de los posible s lmites del sistema ) mu es tra
que, a tra vs de la lnea, todos los int ercam bios de energa son
menores que los que se producen entr e los ele ment os que quedan comprendidos de ntr o de la lnea. (Por energa debe ent ende rse todo lo que pued a tran smitirse entr e dos sistema s: energa
propiam ent e dicha , informa cin, bie nes, influencia, aut oridad,
se nt imie nt os, etc.). El menor int ercam bio de ntr o del sistema
tie ne una ma gnitu d de 5, mie ntra s que el ma yor int ercam
bio
31
que atra vie sa la lnea tie ne una ma gnitu d menor que 5 (3,
en es te caso).
La definicin del lmite es subjetiva y ar bitrar ia, y no constitu ye es tr ictam ent e una res tr iccin, sino m s bien un recur so o
herram ienta metodolgica. En efecto, el lmite determ ina un mar co
dentr o del cua l los elementos y las relaciones son apropiadam ent
e explicados y man ejados. Todo lo que qued a fuera del lmite y
se relaciona con el sistema constitu ye su am bient e. Por otra part
e, todo elemento que se encuentra fuera del sistema y no se
relaciona con l, no forma part e del am bient e (ni, obviam ent e,
del sistema). A los fines de cua lquier es tu dio, se definen
sistema s que son subconjunt os o recort es del un ive rso, de
modo ta l que res ulten aptos para el an lisis o la man ipulacin,
que sea posible abarcar- los menta lment e, y que pued an ser
adecua dam ent e rep rese nta - dos. Grficam ent e:
Todos los intercambios de energa que se producen

entre un elemento del sistema y un elemento del ambiente
son menores que los que se producen dentro del sistema.
1.4.7.El enfoque de sist emas

El enfoque de sistema s apar ece como una reaccin frent e al
superespe cialista genera do por la excesiv a factorizacin de las
ciencias de principios del siglo XX. En ese momento, se advirt i
que la ciencia requera gent e que, sabiendo poco de los deta lles,
vie ra la tota lidad. Los cient ficos comprendieron que, debido a la
int eraccin entr e las part es, el todo asum e atr ibutos propios
que faltar an si se eliminara una part e o se modificaran las
relaciones. Este enfoque de sistema s vino, as, a complementar ,
sin sustitu ir- lo, al mtodo ana l tico.
El enfoque de sistema s implica tener un concep to del todo
mientra s se ana lizan sus part es, ta l como cuan do se arma un
rompecabezas. Es una forma de pensar int egra da, aun cuan do
se deb a ana lizar part e por part e. Perm ite comprender mejor la
natura lez a de los problema s y disminu ir la dificulta d del an
lisis. Pu es to que todos los sistema s son complejos y los seres
human os tenemos racionalidad limita da para man ejar los, no es
posible hacer un an lisis completo de un sistema; por ello, se
aborda part e por part e. Pero se cometera un gra ve error si ese
an lisis de las part es se realizara olvidan do que ellas es tn int
err elaciona das y conforman un todo, al que tant o las part es como
sus relaciones proporcionan una part icular es tru ctura .
Como lo sea la J am es C. Em ery1 : El hecho de que los sistema s que nos rodean sean sistema s o que slo se perciban como
ta les no tiene ma yor importan cia. En forma un ive rsal, el hombre
piensa en trm inos jerr quicos (problema s y subp roblema s)
como una man era de red ucir su mun do complejo a ent idades m s
fciles de abarcar para su ment e. Si los sistema s no exis tieran ,
sera imprescindible inventar los.
Al aplicar es te enfoque a la organ izacin, puede advert irse
que s ta , considera da como un sistema , prese nta todas las cara
c- tersticas comun es a todos los sistema s y, por ello, es t
sometida a todas las formu laciones de la teora genera l de
sistema s. En
1. Eme ry, J ames C. Sistemas de Pla neamiento y Control en la Empresa.
Buenos Aires: El Ateneo, 1983 .
3
2
part icular, la organ izacin es un sist ema social (hecho por el

hombre), abierto (influido por e influyendo en el cont exto),
orientado (comportam iento teleolgico, no errt ico) y complejo.
El punt o de vista moderno tiende a tratar a la organ izacin
como un sistema de part es y var iables int erdepe ndient es, inserto
dentr o de un sistema de sociedad m s am plio e inclusivo.
Por otro lado, las relaciones con el am bient e son tan important es que, para que una organ izacin alcance un alto gra do de
eficiencia, se considera un requisito fun dam enta l su capacidad
para detectar los cam bios del am bient e y para reaccionar cuant o
ant es frent e a ellos. Esta deteccin y es te sum inistro de alterna tivas para activar un cur so de accin son dos de los m s importan tes papeles que es t des tina do a cum plir el sistema de informa
cin de la organ izacin.
1.5. El sistema de informac i n
1.5.1. Concepto
Un sistema de informa cin es un conjunt o de recur sos huma
- nos, mat eriales, finan cieros, tecnolgicos, normat ivos y metodolgicos, organ izado para brindar, a quienes operan y a quienes
adoptan decisiones en una organ izacin, la informa cin que requieren para des arr ollar sus respe ctivas funciones.
Un sistema de informa cin no requiere neces ar iam ent e el
uso de la tecnologa de computa cin. Ha ha bido sistema s de
informa - cin ant es de que se crearan las computa dora s. Por otra
part e, aun en los sistema s de informa cin m s modernos y con
m s am plio uso de dispositivos de computa cin, se realizan mucha
s operaciones y se cum plen mucha s funciones en que la tecnologa
informt ica no int ervie ne o lo hace slo en una limita da funcin
de apoyo. Sin embar go, la computa cin y las comun icaciones han
potenciado tan extra ordinar iam ent e la capacidad, velocidad y
exactitu d del tratam iento de los datos, que res ulta prcticam ent e
inconcebible el diseo de un sistema de informa cin eficient e sin
el empleo de ta les tecnologas.
1.5.2. Requisitos de la informacin eficiente

Para que la informa cin res ulte eficient e, debe reun ir una
serie de requisitos, de modo ta l que la ut ilidad que proporcione
justifique el empleo de los recur sos que se hu bieran aplicado para
producirla. Esta nmina de requisitos que prese ntam os a cont inua cin es, al mismo tiempo, una lista de criterios genera les para
guiar el diseo de sistema s de informa cin y para evaluar el funcionam iento de los mismos.
Economa
El costo de producir una informa cin no debe ser superior al
beneficio espe ra ble de su ut iliz acin.
La informa cin es un bien econmico. Al igua l que cua lquier
otra mercadera, se puede:
comprar y vender;
envejecer y tornar se obsoleta;
almacenar ;
tran sportar ;
sobreabun dar (stock excesivo) o escasear (stock insuficie nt e);
requiere inversiones de tiempo, recur sos e insta laciones.
Por lo tant o, debe es ta blecerse una compara cin entr e

los beneficios a lograr de la informa cin adiciona l y los
costos de obtenerla. Los economista s ut iliz an el an lisis mar
gina l para determ inar si res ulta convenient e producir bienes
adiciona les. Un bien econmico ser consum ido en cant idades
crecient es mientra s el costo mar gina l (es decir, el costo de
obtener una un idad adiciona l de dicho bien) sea inferior o igua
l a la ut ilidad mar gina l (es decir, la ut ilidad que proporcionar
es a misma un idad adiciona l). En el caso de la informa cin, la
organ izacin debe ra cont inuar adquirindola o producindola
mientra s los beneficios superaran a los costos.
La cant idad ptima de informa cin, para un gerent e o una
organ izacin, ser aquella en la que el costo de adquisicin de una

un idad adiciona l sea igua l al beneficio o ut ilidad de es a un idad.
Ms all de es a cant idad, cada un idad adiciona l de informa cin
tendr un costo cada vez m s alto que el beneficio que es a un
idad sum inistra .
Oportun idad
La informa cin debe es tar disponible en el momento en
que se la req uie ra .
Este requisito hace referencia al momento y a la frecuencia
con que la informa cin debe ser sum inistra da.
Ut ilidad
Toda salida de un sistema de informa cin debe sat isfacer una
necesid ad.
Toda salida de un sistema de informa cin debe ser considera da inn eces ar ia mientra s no se compru ebe su ut ilidad.
Esto significa que todo gerent e o ana lista de sistema s ha br de
man - tener una perman ent e actitu d adversa a la creacin de
nu evas salidas computa dorizadas (como lista dos o panta llas), o
de nu e- vos formu lar ios para int egracin y proces am iento
manua l. Salvo en el caso en que es ta creacin se deb a a la
fusin, reemplazo o actua liz acin de salidas preexis tent es, ha y
algo de lo que puede tenerse la absoluta segur idad: ta les nu
evas salidas generarn incrementos de costos (costos directos
de diseo de origina les, impresin, encua derna cin, tran
scripcin, archivo, tra slado, proces am iento, an lisis, programa
cin, operacin de m quina s, etc., m s todos los costos
indirectos asociados). Por lo tant o, la salida nace con un
pecado origina l del que slo debe r ser redi mida si se
compru eba que la ut ilidad o beneficio que proporcionar
supera ta les costos.
De cua lquier man era, podra espe rar se que la
responsable actitu d de los involucra dos en la gnesis de una
salida de informa -
cin impidiera, o al menos redujera a un mnimo razona ble, la

aparicin de aquellas que no satisfacen una necesid ad, es decir, que
no responden al requisito de ut ilidad. Sin embargo, lo que no goza
de igual cuidado es el contr ol peridico de que las salidas que alguna vez estuvieron justificadas cont in en estn dolo hoy. Mucha s
salidas de informa cin se han genera do en resp uesta a necesid ades
de una persona o un cargo que hoy ya no exis te, de una coyuntura
que ha sido supera da hace mucho tiempo, de una funcin que ha
des apar ecido o se ha modificado sustan cialment e, etc. Sin
embargo, como na die ha detecta do la extincin de la circun stan
cia que justi- fic su creacin y su uso durant e cierto tiempo, esas
salidas se siguen elaboran do. Quienes las producen, lo hacen
porque hereda- ron la tar ea y suponen que alguien necesi ta los
datos que cont ienen. Quienes las recibe n son, mucha s veces,
empleados operat ivos que se dedican a archivarlas prolijam ent e,
porque si el Centr o de Cmputos las enva, debe n ser important
es para alguien.
Compara bilid ad
La informa cin debe ser compara ble en el esp acio, en el
tiempo y en el alcance.
La compara bilid ad en el esp acio implica, por ejemplo, que la
informa cin de una sucur sal debe ser compara ble con la de otra ;
no ha bra compara bilid ad, por caso, si las venta s de una localizacin se exp res aran en un idades fsicas y las de otra en un idades
monetar ias.
La compara bilid ad en el tiempo significa que la informa
cin de un perodo debe ser compara ble con la de otro.
La compara bilid ad en el alcance se refiere a que las informaciones que se comparan corr esp ondan a ent idades semejantes. Los errores en es te aspecto se originan , frecuent ement e, en
una ident ificacin ina propiada del concep to que se informa . Por
ejemplo, se sum inistra informa cin de dive rsas fuent es bajo el
ttu lo Comisiones, pero en algunos casos se incluyen los vit icos, y en otros no.
Flexibili dad
Todo sistema de informa cin debe ser adapta ble a los cam
bios del sistema-objeto.
Este requisito es t es tr echam ent e relaciona do, en primer
trm ino, con el ya comenta do contr ol peridico de la ut ilidad de
las salidas del sistema de informa cin. Ade m s, es t indisolublement e vinculado con la sat isfaccin de las cam biant es necesidades de informa cin de los ejecut ivos y de la organ izacin
toda. El alcance y la conservacin de un apropiado gra do de
flexibili dad del sistema de informa cin tienen nota bles influencias
en (y de- penden en alto gra do de) la metodologa y las herram
ienta s que se ha brn de emplear para su diseo y mant enimiento.
En espe - cial, son de part icular relev ancia los mtodos aplicados a
la deter- minacin de las necesid ades informat ivas de los distintos
sectores y pues tos de la organ izacin. Tam bin adquieren
singular importan cia las tcnicas aplicadas a la con stru ccin de
sistema s de bases de datos, a fin de que es ta s bases res ulten cada
vez m s fciles de reorgan izar, sin acarr ear tra stornos o necesid
ades de cam bios en los programa s de computa cin ni en las
operaciones realizadas por los usuar ios.
Clar idad
La informa cin debe at ender al nivel int electua l y tcnico
del des tinatar io.
El postu lado precede nt e podra com pletar se diciendo que tam
- bin debe n tenerse en cuenta el lenguaje y las preferencias del
des tinatar io. Muchos inform es es tn plagados de palabra s que
pert enecen a la jerga profesiona l de quien los elabora , y no a la
de quien debe r comprenderlos y ut iliz ar los.
El req uisito de clar idad tam bi n se man ifiesta como la necesid ad de que el sistema de informa cin goce de la ma yor
simplicidad de comprensin, aprendizaje, empleo y ope ra cin
por sus usuar ios. Es casi un axioma que un sistema de informa cin que no es comprendido o no resp onde a las necesid ades
plant eadas por los usuar ios, har que s tos lo dejen de usar o
lo sabotee n, ded icn dose, ade m s, a difun dir sus fallas o
limita ciones.
Confiabilid ad
La informa cin debe ser lo suficient ement e confiable como
para tomar decisiones basadas en ella. A es te fin, debe n empezar
por ser confiables los datos primar ios y sus sucesiv as tran sforma
- ciones, lo que significa que no debe n cont ener o intr oducir
errores derivados de factores conocidos. La calidad de un sistema
de informa cin es t determ ina da, en buena part e, por la calidad
de sus datos primar ios.
La confiabilid ad implica que, para la adopcin de decisiones,
la informa cin debe ser corr ecta , pero no neces ar iam ent e exacta
, lo q u e es m s cie rt o cuant o m s se s u be e n l a pirm ide
organ izaciona l. A es te respe cto, debe tenerse en cuenta que, mientra s la informa cin tiende hacia la exactitu d en progresin ar itmtica, el costo de lograr es a exactitu d tiende a ascender en
progresin geomtr ica.
Dos informa ciones son indiferent es (o igua lment e corr ecta s)
respe cto a una decisin, si la decisin que se adopta sobre la base
de una de las dos informa ciones es la misma que se adoptar a
sobre la base de la otra .
Una significat iva consecuencia de es ta afirma cin, en lo relaciona do con la funcin de exhibicin, es la exaltacin del papel de
los grficos como forma de prese nta cin de informa cin, ya que la
exis tencia de un int ervalo de indiferencia perm ite el empleo de
las tcnicas de graficacin, sin las res tr icciones que impondra la
exige ncia de una exactitu d mat emt ica. Esta exactitu d, en todo
caso, es ha bitua lment e deman dada por las operaciones regis tra
bles, en el nivel operat ivo o tran sacciona l del sistema de informa
cin, pero no en los nivele s tctico y es trat gico. Por otra part e, en
muchos casos no int eres an tant o los valores absolutos de distinta
s informa ciones relaciona das, sino sus proporciones. De igua l
modo, en num erosas oportun idades, no importan tant o los
valores que
va adquiriendo una variable (por ejemplo, en una serie cronolgica),

sino la forma en que ta les valores evolucionan . Los grficos y las
cur vas son un recur so insupera ble para exhibi r es tos aspectos de
la informa cin.
2.
F UN CIO NES
DE UN SISTEMA DE INF ORMACI N
2.1. Reco lecc i n

Esta funcin implica la captura y el regis tro de datos. Acta
como el rgano sensorio de la organ izacin. Es una funcin costosa
(con frecuencia es la m s cara del sistema de informa cin) y mu y
exp ues ta a la generacin de errores, aun que es te ltimo aspecto
es t siendo at enua do en gra do crecient e por la aplicacin de nu
e- vas tecnologas de captura de datos, como la lectura de cara
cteres pticos o ma gnticos y la lectura de cdigo de barra s.
Un criterio que disminu ye tant o los costos como los errores es
el de capturar los datos tan cerca de la fuent e (es decir, del lugar
donde se generan ) como sea posible.
2.2. Cl asi ficac i n
Esta funcin consiste en ident ificar los datos, agru par los en
conjunt os homogneos, y ordenar los teniendo en cuenta la man era
en que ser neces ar io recuperar los. Vale decir que los datos se
agru pan en es tru ctura s disea das conform e a las necesid ades
del uso que se har de ellos.
El almacenam iento de datos en archivos computa dorizados
dispone de tcnicas que han perm itido alcan zar un elev ado nivel
de refinam iento en es te sent ido. Sin embar go, ya que el diseo
del sistema de clasificacin debe hacerse de acuerdo con la forma
en que el usuar io recuperar la informa cin, ta l diseo no puede
ser adecua dam ent e definido si no se posee una clara comprensin
de los procesos de decisin.
2.3. Comp res i n

La compresin es la funcin por la cua l se red uce el volum
en de los datos sin disminu ir neces ar iam ent e la informa cin
que sum inistrarn a su des tinatar io; mu y por el contrar io, la
compresin genera lment e aum enta o hace m s exp resivo el cont
enido informat ivo de los datos.
La compresin puede realizar se medi ant e varios mtodos. Uno
de ellos es la agregacin, por el cua l se van acumu lan do informa ciones de deta lle para obtener informa cin consolidada de m s
alto nivel.
Otro mtodo es el filtra do. Medi ant e el mismo, se elimina
informa cin no significat iva. Acta como un ced azo o cern edor
que slo deja pasar los datos que tendrn valor para el des
tinatar io. Un tpico ejemplo es el de la informa cin por excepcin,
en la que slo se consignan los casos que se desvan de una norma
, en lugar de informar todos los casos, incluso los que cum plen con
la norma .
Otro mtodo de compresin es el uso de medid as es ta
dsticas (ta les como la medi a, la moda, la medi ana , los cuart iles,
el ran go, etc.) que describe n el comportam iento, real o
pronosticado, de var iables probabils ticas. Es frecuent e que sea
m s ilustrat ivo, por ejemplo, sum inistrar el promedio mensua l de
venta s de un ao que la lista de las venta s de cada uno de los
doce meses de ese ao.
Teniendo en cuenta que m s important e que la exis tencia de
informa cin es la capacidad de proces ar la, es fun dam enta l que
el sistema de informa cin cuent e con component es que act en
como compresores, es decir, proyecta dos para recibi r m s
informa cin de la que tran smiten.
2.4. Almacenam ien to
Esta funcin se vincula con la conservacin fsica de los datos
y con su adecua da proteccin. Aun que no todos los datos que
proces a un sistema de informa cin se conservan en dispositivos de
computa cin, s tos constitu yen el soport e prcticam ent e
obligado
40
del banco de datos de las organizaciones. Aun en las empres as de

ma yor envergadura en el mun do, la tecnologa de computa cin
disponible perm ite una capacidad virtua lment e ilimita da para
mant ener es te banco de datos en condiciones de ser consulta do
en forma inm edi ata . En mat eria de archivos computa dorizados,
la teora y la prctica del diseo, la generacin, el mant enimiento, la reorgan izacin y la consulta de las es tru ctura s de datos
han alcan zado un alto gra do de sofisticacin y eficiencia. Como
una definicin genera l, puede decirse que se denomina base de
datos a un conjunt o de archivos que responde a la aplicacin de
herram ienta s lgicas orienta das espe cficam ent e al logro de es a
eficiencia.
A tra vs de la funcin de almacenam iento, el sistema de informa cin hace las veces de memoria de la organ izacin. Al
mismo tiempo, la perman ent e pues ta al da de es a memoria
convie rt e a la base de datos, medi ant e un modelo simblico
descriptivo, en la ima gen actua lizada de la organ izacin.
2.5. Recupe racin
Esta funcin tiene el propsito de sum inistrar el acceso a la
base de datos. Como se dijo m s arr iba, depe nde de un apropiado
sistema de clasificacin. Cada da es tn m s difun didas las aplicaciones de computa cin en las que la recuperacin de los datos (y,
mucha s veces, su actua lizacin) debe hacerse en tiempo real, es
decir, en el mismo momento en que sucede el hecho que genera la
necesid ad de la recuperacin o la actua lizacin. En es tos casos, la
computa dora int erviene en alguna part e de la ejecucin de la propia
tran saccin que deman da el uso o actua lizacin de los datos.
2.6. Procesamiento
El sistema de informa cin (como todo sistema) es un tran sforma dor de entra das en salidas a tra vs de un proceso. Esta tran sforma cin se realiza medi ant e cmputos, clasificaciones, clculos,
agregaciones, relaciones, tran scripciones y, en genera l, operaciones que, no importa qu recur sos human os o tecnolgicos emplee n, persiguen el objetivo de convert ir datos en informa cin,
es decir, en datos que ha brn de tener valor y significado para un
usuar io. La funcin de proces am iento implica, principalment e,
la modificacin de la base de datos para mant enerla actua
lizada.
2.7. Transmisin
Esta funcin comporta la comun icacin entr e punt os geogrficos distant es, sea por el tra slado fsico del sostn de los datos
(papeles, dispositivos de archivos computa dorizados, cinta s de au dio
o video, microficha s, etc.) o por la tran smisin de sea les (comunicacin entr e equipos de computa cin, tran smisin de facsmiles,
telfono, etc.).
Este aspecto del sistema de informa cin se vincula con la
tecnologa de comun icaciones, la que se ha lla tan asociada con la
de la computa cin, e igua lment e tan des arr ollada, que res ulta
mu y difcil tra zar una lnea de sep ara cin entr e ellas. De ah que
suele aplicar se la denominacin de telemtica a la disciplina o
am bient e tecnolgico que sur ge de la combinacin de las
telecomu- nicaciones y la informt ica.
Las facilidades disponible s para tran smitir datos entr e distintos punt os fsicos, as como la am plsima gama de capacidades
de equipos de computa cin, perm iten descentra lizar los recur sos
de computa cin y las bases de datos. Esto puede hacerse sin caer
en costosas red un dancias ni perder la int egracin de sistema s y
archivos, ya que todos los punt os puede n es tar int erconecta dos,
compart iendo recur sos y datos, y mant eniendo similar es gra dos
de actua lizacin de las bases de datos. As, se conforman las llama das redes de procesa miento distrib uido, medi ant e las que se
llev a la int elige ncia de computa cin al mismo lugar en que se
la necesi ta , sin caer en los costosos aislam ientos de la descentra
lizacin sin comun icacin.
Adem s, las posibili dades de tran smisin de datos a tra vs
de redes de comun icaciones (desde las limita das al edificio de una
4
2
organ izacin ha sta las int ercont inenta les) tienen un impacto
fun- dam enta l en el plant eo es trat gico de las empres as y es tn
produ- ciendo cam bios tra scendenta les en la natura lez a y la
operacin de los negocios.
2.8. Ex hibi ci n
Medi ant e es ta funcin, se proporciona una salida de informa cin prep ara da de modo ta l que res ulte legible y t il a su des tinatar io. En un sistema de informa cin basado en el uso de
computa dora s, es ta funcin es la que implica la int erfaz con el
ser human o. Todas las funciones descripta s ha sta aqu realizan
dive r- sos tratam ientos de la informa cin, pero no producen res
ulta dos visible s para el usuar io. De ello se encar ga es ta funcin
de exhibicin, la que expone la informa cin en forma impres a, en
una panta lla de rep rese nta cin visua l o en otros dispositivos.
La prese nta cin de los res ulta dos tiene part icular importan
- cia para que los mismos revis tan el car cter de informa cin,
para que apar ezcan con significado ant e los ojos del usuar io,
para que red uzcan la ignoran cia del mismo, y para que lo induzcan
a la accin. En la ma yor p art e de los sis t ema s de informa cin
ineficient es, el problema centra l no reside en la au sencia de informacin, sino en el ocultam iento o enma scaram iento de la misma
bajo una maraa de datos en las que el usuar io debe hur gar
para encontrar aquellos que, para l, constitu yen informa cin.
Esto pone en evide ncia la importan cia de la funcin de compresin, por un lado, y la de la precisa determ inacin de las
necesid ades informat ivas de cada pues to de la organ izacin, por
el otro.
3.
EL
SISTEMA DE RE GULACI N Y CONTROL
En un mun do sometido a frecuent es e important es tran sformaciones de todo car cter, las organ izaciones debe n adaptar se,
si quieren sobrevivir, y debe n adelantar se, si quieren vencer. La
fle-
xibili dad, ent endida como la capacidad de adaptar se a los cam

bios del cont exto, es un requisito del xito en nu es tra sociedad
cont em- porn ea.
Natura lment e, para adaptar se a los cam bios, lo primero
que se req uie re es de tectar los, y sobre todo, de tectar los cuant o
ant es. La informa cin sobre los factores int ern os y extern os
(es decir, los corr esp ondie nt es a la organ izacin y a su am bie nt
e) debe se r ge nera da en tie mpo oportun o y exhibi da en el ta
ble ro de coman do de la organ izacin. El rol es trat gico ese
ncial del sistema de informa cin es asegurar la m xima
flexibili dad de la organ izacin para adaptar se a los cam bios de
un cont exto cuya cara cterstica principal es, precisam ent e, la
inn ovacin y la in es ta bilid a d.
Para cum plir es te rol, el sistema de informa cin constitu ye
la piez a fun dam enta l de un sistema de regulacin y contr ol aplicado al sistema-objeto, es decir, a la organ izacin. Este rol del
sistema de informa cin qued ar m s claro con un somero an lisis de la es tru ctura y funcionam iento de un sistema de contr ol
cibe rn tico.
La cibe rn tica es una ciencia joven cuyo nacimiento se asocia
con la publicacin, en 1942 , de la obra Cybernetics, del mat emtico nort eam ericano Norbert Wiener, en la que se la define como
la ciencia que es tu dia los sistema s de contr ol, espe cialment e
de aut ocontr ol, tant o en los organ ismos como en las m quina
s.
Tam bin ha sido definida como la rama del conocimiento que
enlaza las teoras y los es tu dios sobre la comun icacin y el contr
ol en organ ismos vivos y m quina s. La cibe rn tica, entonces, es
un enfoque part icular izado de sistema s, que se ocupa de los
distintos tipos de procesos de regulacin y contr ol aplicables a los
sistema s, de acuerdo con la natura lez a y complejidad de los
mismos. As, se consideran los casos de sistema s que prese ntan un
mu y alto gra do de complejidad (ta les como la economa, el ser
human o o la empresa), y a los que se aplica un sistema cibe rn
tico de regulacin y contr ol, cuyo modelo se expone en la figura y
en los prra fos siguient es:
Entrada
Proceso
Salida
Retroaccin de 1er. orden

(modifica las entradas)
Detector
Norma
Retroaccin de 2do. orden

(modifica la norma)
Activador
Comparador
Modelo de sistema de regulacin y control
Para contr olar el comportam iento de un sistema , es neces ario, en primer trm ino, conocer sus salidas. Conocerlas implica
detectar las, verlas, describi rlas, medi rlas, convert irlas en una
exp resin simblica (datos) y regis trar las. Por lo tant o, el sistema
de regulacin y contr ol empiez a con una funcin sensorial que
consiste en regis trar perman ent ement e las salidas que produce el
sistema . Esta funcin es cum plida por el llama do subsis tema
detector, que es el component e del sistema de regulacin y control que se encar ga de capturar los datos que constitu yen la rep resenta cin simblica de las salidas.
Obtenidos los datos de las salidas, el sistema de regulacin y
contr ol debe determ inar si ta les salidas responden al objetivo
definido. Este objetivo se ha br formu lado en trm inos de una
norma (poltica, meta , procedi miento, es tn dar, etc.). Con es
ta norma , por lo tant o, debe n comparar se los datos captura dos
por el subsis tema detector. Esta funcin es cum plida por un
subsis tema compara dor que, al cotejar ta les datos con la
informa cin de la norma de contr ol, determ ina si el objetivo
es sat isfecho por la salida o si se ha producido una desviacin y
cu l es su ma gnitu d. Si no exis te desviacin, debe mant enerse
el diseo o comportam iento del sistema . En cam bio, si el subsis tema compara dor
determ ina la exis tencia de una desviacin, ser neces ar io modificar ese diseo o bien modificar el objetivo del sistema cam bian do
la norma o su int ervalo de toleran cia, de modo que la salida pase
a situar se dentr o de los lmites de sat isfaccin del objetivo. En
cua lquiera de los dos casos, ha br que tomar una decisin. En el
sistema de regulacin y contr ol, es ta funcin decisoria es llev ada
a cabo por el subsis tema activador, a part ir de la informa cin
recibida del subsis tema compara dor.
La aplicacin de es te modelo a la organ izacin perm ite
adver- tir cu les son los subsis tema s de la misma que cum plen
los diferent es roles. En efecto, el sistema de informa cin de la
organizacin acta como detector y, pues to que captura rep rese
nta ciones simblicas de las salidas (es decir, captura datos),
todos los res tant es sistema s de la organ izacin proces an datos,
ya que son alimenta - dos por el sistema de informa cin. Por su
part e, el sistema de contr ol de la organ izacin opera como
compara dor y, fina lment e, el sistema de decisin hace las veces
de activador.
4.
LA
ADMINISTRACI N DE LA INF ORMACI N
En nu es tros das, muchos datos son n icos para cada organ izacin, no slo porque ella es la propietar ia de los mismos, sino
porque puede n constitu ir un factor clave en el mant enimiento de
una posicin competitiva en el mercado. La des tru ccin o alteracin de los datos puede afectar la renta bilid ad de la empres a e
incluso provocar su des apar icin. Desde es te punt o de vista , la
informa cin se convie rt e en un recur so de la organ izacin, ta l
como el dinero, el persona l o el equipo; m s an , la informa cin
es el recur so crtico, pues los res tant es recur sos no puede n ser
administra dos sin ella.
Pero la informa cin no es un recur so m s de los que int
egran el activo de la organ izacin, sino que revis te el car cter de
recur so es trat gico. Los sistema s de informa cin cum plen un rol
decisivo en cua lquiera de las alternat ivas es trat gicas que puede n
plantear se las organ izaciones, como la del productor de m s bajo
costo, la de diferenciacin del producto, la de focalizacin de
mercados,
etc. Por ejemplo, para el caso de la es trat egia del productor de

m s bajo costo, el sistema de informa cin tiene valor es trat gico
contr ibuyendo a disminu ir los costos de man o de obra (y as el
costo un itar io), medi ant e el acotam iento del staff de produccin
y administrat ivo; a red ucir las inversiones en activo fijo, medi ant
e el perfeccionam iento del uso de las facilidades de produccin a
tra vs de una mejor programa cin de las operaciones; a disminu ir
los costos del capita l, al facilitar la red uccin de los inventar ios,
de las cuenta s a cobrar, etc.
Ahora bien, si la informa cin es un recur so, debe ser administra da como cua lquier otro recur so de la organ izacin. Tra
diciona lment e, toda empres a emplea tr es recur sos principales:
los human os, los finan cieros y los mat eriales. En toda organ
izacin, cada uno de es tos recur sos cuenta con un r ea, sector o
dep arta - mento encar gado de administrar lo. Tpicam ent e, el r ea
de Perso- na l administra los recur sos human os, el r ea de Finan
zas el dinero y las r eas de Compra s y Almacenes los recur sos
mat eriales.
Todos ellos prese ntan un ciclo de vida; por ana loga con la
vida del ser human o, puede decirse que el ciclo de es tos recur sos
incluye su nacimiento, su des arr ollo, su aplicacin y su mu ert e.
El dinero nace o apar ece cuan do ingres a a la empres a, a tra
vs de una venta , una emisin de acciones, un crdi to, etc.; se
des arr o- lla cuan do los excede nt es finan cieros son invert idos; se
lo aplica cuan do se lo des tina a ser cam biado por un bien o por
un servicio; y mu ere cuan do se lo pierde. Los recur sos human os
nacen cuan do se los incorpora a la empres a; se des arr ollan
cuan do se los capacita , se los aplica cuan do se asignan a una
tar ea deter- mina da y mu eren cuan do dejan la organ izacin.
Similar ciclo de vida se cum ple con los recur sos mat eriales.
Las r eas espe cficas de la organ izacin se ocupan de administrar cada eta pa del ciclo de vida. As, el r ea de Recur sos
Human os se ocupa del nacimiento (bsqued a de persona l, evaluacin, seleccin, induccin, entr enam iento inicial, etc.), del desarr ollo (plan es de capacitacin, plan de carr era s, sistema s de
es tmu lo, relaciones humana s, etc.), de la aplicacin (leg ajos,
remun eraciones, evaluacin de pues tos, etc.) y de la mu ert e (tra
- mitacin de renun cias, desp idos, fallecimientos, etc.).
El caso de la administra cin de los recur sos finan cieros es

similar, pero convie ne ana lizar lo con m s deta lle, pues ello res
ultar de suma ut ilidad para considerar el tema de la administra
- cin de la informa cin.
Supngase que, teniendo la organizacin su sede centra l en la
Capital Fede ra l, se produce un ingreso de dinero en la filial de
Salta. Aun cuan do todos los empleados que depe nden directam ent e
de la gerencia de Finan zas dese mpeen sus funciones en la sede
centra l, esta r ea no se dese ntiende del ingreso de dinero en la filial
ni ejerce su funcin espe ran do que el dinero le lleg ue de todas las
filiales para administrar lo slo a part ir del momento en que se
encuentra fsicam ent e en su poder o deposita do en una cuenta
corr ient e de la Capital Fede ra l. Muy por el contrar io, el r ea de
Finan zas toma contr ol sobre el dinero en el mismo momento en que
nace, en es te caso, en el mismo momento en que ingresa a la filial
de Salta, para lo cual la gerencia de Finan zas ha br esta blecido un
conjunt o de norma s que cont emplen, por ejemplo:
El comprobant e de caja que se emitir al recibi r el dinero.

La imputa cin conta ble del ingreso.
El tratam iento que se dar a los comprobant es int ernos
genera dos en la tran saccin.
El des tino del dinero recau dado, definiendo rut ina s de
cierr es de caja, de depsitos bancar ios en Salta y de tran
s- ferencias de fondos de Salta a Capita l Fede ra l.
Ahora bien; cuan do los fondos se encuentran tran sferidos,

ellos es tn solam ent e bajo el contr ol de la gerencia de Finan zas,
concentra dos en un banco, y ningn otro sector de la organ izacin
puede contr olar el dinero. Si un r ea o un funcionar io necesi ta
disponer de una suma en efectivo, la debe solicitar a la gerencia
de Finan zas, la que se lo proporcionar medi ant e la emisin de
una orden de pago o un comprobant e de caja. Es es a gerencia la
que sum inistra a cada persona de la organ izacin el dinero que
necesi ta , en la medid a, en el momento y en el lugar en que lo
requiera . Al hacerlo as, es t administran do la salida o mu ert e
del recur so.
De igua l modo, el r ea de Finan zas administra el des arr

ollo del dinero, pues es t a su car go la determ inacin y
operacin de la inversin de los excede nt es finan cieros; y
administra la aplicacin del dinero, pues man eja asignaciones
pres upues tar ias, regis- tra las tenencias y movimientos de
fondos, etc.
Considrese ahora la misma situa cin que se acaba de plantear, pero enfocada desde el punt o de vista de la informa cin, y no
del dinero. Con propsitos didcticos, se repi te a cont inua cin el
texto de la descripcin formu lada para el r ea de Finan zas, ligeram ent e adapta da al tratam iento de la informa cin.
En la fili al de Salta se produce el nacimiento, es decir, la
generacin de datos. Pu ede n ser, por ejemplo, los datos que describe n o, por mejor decir, simbolizan el ingreso de dinero ant es
aludido. Aun cuan do todos los empleados que depe nden directament e de la gerencia de Sistema s, dese mpeen sus funciones en
la sede centra l, es ta r ea no debe r dese nt enderse de dicha generacin de datos ni debe r ejercer su funcin espe ran do que los
datos le lleg uen de todas las fili ales para administrar los slo a
part ir del momento en que se encuentr en almacena dos en la
base de datos de la Capita l Fede ra l. Muy por el contrar io, el r
ea de Sistema s debe r tomar contr ol sobre los datos en el mismo
momento en que nacen; en es te caso, en el mismo momento en
que se generan en la fili al de Salta . Para ello, la gerencia de
Sistema s es ta blecer un conjunt o de norma s que determ inarn ,
por ejemplo:
Cmo se capturan los datos de la operacin.

La imputa cin conta ble aut omt ica del ingreso.
El tratam iento que se dar a los archivos de datos genera dos por las tran sacciones.
El des tino de los datos genera dos, definiendo rut ina s de
cort es de procesos, de almacenam iento de datos en Salta
y de tran sferencias de datos de Salta a Capita l Fede ra
l.
Ahora bie n, cuan do los datos se encuentr en tran sferidos,

ellos es tarn bajo el contr ol exclusivo de la gerencia de Sistema s,
concentra dos en un banco de datos. Ningn otro sector de la
organ izacin podr contr olar los. Pero si un r ea o un funcionar

io necesi ta disponer de informa cin, la solicitar a la gerencia de
Sistema s, la que la proporcionar medi ant e el diseo y la implementa cin de un sistema que perm ita accede r a la base de datos.
Es es a gerencia la que sum inistrar a cada persona de la organizacin la informa cin que necesi ta , en la medid a, en el
momen- to y en el lugar en que lo req uie ra . Al ha cerlo as, es
tar administran do la aplicacin del recur so.
De igua l modo, el r ea de Sistema s administrar el des arr
o- llo del recur so, pues es tar a su car go la determ inacin de los
procesos medi ant e los cua les los datos se tran sforman en informa cin; y administrar la baja o mu ert e de los datos pues, al realiz ar el mant enimie nt o de la base de dat os, de term inar la
eliminacin de aquellos que no es neces ar io conservar.
Con la precede nt e ana loga, se pone en evide ncia que,
siendo la informa cin un recur so m s de la organ izacin, debe
ser administra do en forma similar a los res tant es, y debe
contar con un r ea espe cfica que ejerza es a administra cin. La
administra cin de los recur sos informt icos (el enfoque ARI)
empiez a a verificar se cuan do se ejerce la administra cin del recur
so informt ico m s important e: la informa cin.
Administrar la informa cin implica no slo administrar , adem s, el har dwar e y el softwar e, sino tam bin administrar los sistema s de archivos (pues lo que se archiva es informa cin), los
sistema s de comun icaciones (pues lo que se comun ica es informa
- cin), el sistema de administra cin de formu lar ios (pues los formu lar ios son un soport e fsico de la informa cin), e incluso el
sistema de duplicacin (pues lo que se duplica es informa cin).
Por ello, la gerencia ARI es un r ea en la que, adem s, se man eja
un centr o de cmputos.
Por otra part e, y con ma yor frecuencia que la dese able, se
encuentran organ izaciones en las que el r ea de Sistema s slo
asum e responsabilid ad sobre los datos digita les y los procesos
computa dorizados. Un r ea de es te tipo ejerce su jur isdiccin sobre los datos slo a part ir del momento en que los mismos se
incorporan a una computa dora; todos los otros datos, o esos mismos mientra s circulan por otra s vas, son considera dos ajenos a la
50
incum bencia del r ea de Sistema s, con lo que, en la realidad,

na die se encar ga de administrar los. En el cont exto de la ana
loga que se vie ne aplican do, es to es similar a un r ea de Finan
zas que, por ejemplo, administrara el dinero en moned a naciona l y
no lo hiciera con el dinero en moned a extran jera .
La administra cin de la informa cin debe cum plirse, pues,
para todo tipo de datos, sean digita les o no, y para todos los
procesos de tratam iento de los datos, sean computa dorizados o
manua les. Y debe tam bin cum plirse en todo el m bito
geogrfico y funciona l de la organ izacin, ta l como Finan zas lo
hace con el dinero o Recur sos Human os lo hace con la man o de
obra .
LECTURAS COM PLEMEN TARIAS
C ONCEPTOS
DE SISTEMAS
Los sistema s se cara cterizan por los siguient es concep tos:

El emen tos
Los elementos son los component es de cada sistema . Los
elementos de un sistema puede n a su vez ser sistema s por
derecho propio, es decir, subsis tema s. Los elementos de sistema s
puede n ser inan ima dos (no vivie nt es), o dota dos de vida (vivie nt
es). La ma yora de los sistema s con los cua les tratam os son
agregados de am bos. Los elementos que entran al sistema se
llaman entra das, y los que lo dejan se llaman salidas o res
ulta dos.
Proceso de conve rsin
Los sistema s organ izados es tn dota dos de un proceso de
conversin por el cua l los elementos del sistema puede n cam biar
de es ta do. El proceso de conversin cam bia elementos de entra
da en elementos de salida. En un sistema con organ izacin, los
procesos de conversin genera lment e agregan valor y ut ilidad a
las entra das, al convert irlas en salidas. Si el proceso de
conversin red uce el valor o ut ilidad, se trata de un sistema que
impone costos e impedimentos.
5
2

TAL
Entradas y recu rsos

La diferencia entr e entra das y recur sos es mnima, y depe nde
slo del punt o de vista y de las circun stan cias. En el proceso de
conve rsin, las entra das son generalment e los elementos sobre
los cuales se aplican los recur sos. Por ejemplo, los estu diant es que
ingresan al sistema de educacin son entra das, en tant o que los
ma estros son uno de los recur sos ut iliz ados en el proceso. Desde un
cont exto m s am plio, los estu diant es con una educacin se tornan
en recur sos, cuan do se convie rt en en el elemento activo de la comu
- nidad. En general, el potencial human o (ma estros, personal no
acadmico, personal administrat ivo), el capital (que proporciona
tierra , equipo e implementos), el ta lento, el saber cmo y la informacin puede n conside rar se todos int ercam biables como entra das
o recur sos empleados en un sistema. Cuan do se identifican las
entra - das y recur sos de un sistema, es important e espe cificar si
estn o no bajo contr ol del disea dor del sistema, es decir, si puede
n ser conside ra dos como part e del sistema o part e del am bient e.
Cuan do se evala la eficacia de un sistema para lograr sus
objetivos, las entra das y los recur sos generalment e se conside
rarn como costos.
Sa li das o resu lt ados
Las salidas son los res ulta dos del proceso de conversin del
sistema y se cuentan como res ulta dos, xitos o beneficios.
El ambiente
Es imperat ivo decidir sobre los lmites de los sistema s cuan
do se estu dian sistema s abiertos, es decir, sistema s que int
eractan con otros sistema s. La definicin de los lmites de
sistema s deter- mina cules sistema s se conside ran bajo contr ol
de quienes toman las decisiones y cules se dejan fuera de su
jurisdiccin (conside ra- dos como conocidos o dados). A pes ar
que se implant en lmites a un sistema, no puede n ignorar se las
intera cciones con el ambiente.
Propsito y func i n
Los sistema s inan ima dos es tn desp rovistos de un propsito
evide nt e. Adquieren un propsito o funcin espe cficos cuan do
entran en relacin con otros subsis tema s en el cont exto de un
sistema m s gran de. Por tant o, las conexiones entr e subsis tema s,
y entr e subsis tema s y el sistema tota l, son de considera ble
importan cia en el es tu dio de sistema s.
Atrib utos
Los sistema s, subsis tema s y sus elementos es tn dota dos
de atr ibutos o propiedades. Los atr ibutos puede n ser cuant itat
ivos o cua litat ivos. Esta diferenciacin determ ina el enfoque a ut
iliz ar se para medi rlos. Los atr ibutos cua litat ivos ofrecen ma yor
dificulta d de definicin y medicin que los atr ibutos cuant itat
ivos. Los atr i- butos en ocasiones se usan como mediciones de
eficacia, aun que debe n diferenciar se el atr ibuto y su medicin.
Metas y objetivos
La ident ificacin de meta s y objetivos es de suprema importan cia para el diseo de sistema s. En la medid a en que se disminu ye el gra do de abs tra ccin, los enun ciados acerca de meta s y
objetivos sern mejor definidos y m s operat ivos. Las mediciones
de eficacia, que prese ntan el valor de los atr ibutos del sistema ,
regulan el gra do en que se sat isfacen los objetivos del mismo.
Estr uc tura
La nocin de es tru ctura se vincula con la forma de las relaciones que mant ienen los elementos del conjunt o. La es tru ctura
puede ser simple o compleja, depe ndiendo del nm ero y tipo de
int err elaciones entr e las part es del sistema . Los sistema s
comple-
jos involucran jerar qua, es decir, nivele s ordena dos de part es,
elementos o subsis tema s. La eficacia de un sistema depe nde del
tipo y forma de int err elaciones entr e sus component es.
J ohn P. van Gig ch
Texto adapta do de Teora general de sist emas.
Editorial Trillas, Mxico, 1987 , pp. 26-29.
LOS
CIEGOS Y EL ELEFANTE
Una fascinant e historia para nios, basada en un cuento

folclrico que data de hace m s de dos mil aos, ofrece una perspicaz visin de lo que pasa cuan do no se adopta el enfoque de
sistema s al es tu diar un problema . En es te cuento ha y seis hombres que son mu y int elige nt es pero ciegos.
En sus viajes, encuentran un elefant e y cada uno hace su
int erpretacin acerca del sistema objeto de es tu dio. Sus respe
c- tivas int erpretaciones es tn basadas en la part e espe cfica del
elefant e (sistema) que a cada uno de ellos le han asigna do tocar.
El primer hombre ciego toca el lado robusto y declara que el
elefant e es como una par ed. Esto cont ina de la misma man era
con los cinco res tant es:
Nm ero dos: colmillo, como una lan za.
tr es: trompa retorcida, como una serpient e.
cuatr o: rodilla, como un r bol.
cinco: oreja, como un aban ico.
seis: cola, como una cuerda.
En part e, cada uno tie ne razn, ya que slo ha tenido conta
cto con un subsis tema. Asimismo, todos estn equivocados, porque a
ra z de su ceguera han fallado al comprende r el sistema como un
todo. A menu do, en tra bajos de sistema s de informa cin, las
perspectivas limita das (ceguera part icular) de los individuos que realizan el es tu dio, llev a a fallas similar es en la percepcin. Esta s
fallas res ultan en el des arr ollo de aplicaciones que no cum plen las
necesid ades del usuar io.
Par ece ha ber un sesgo, espe cialment e en nu es tra cultura

occidenta l, a mirar las cosas de man era fra gmenta da. En consecuencia, suele prevalecer una visin no sistmica en la resolucin
de los problema s.
Ms que cua lquier cant idad de explicaciones, es ta historia

para nios simplement e ilustra la necesid ad de un enfoque de
sistema s para los sistema s de informa cin de la organizacin.
Como ocurr e a menu do, es te es un caso de los cuentos de perman
ent e int ers que cont ienen las semillas de conocimiento
adquiridas por una cultura a lo lar go de centur ias de expe
riencia prctica.
Willia m M. Tagga rt Jr.
Adapta do de Information Systems.
Allyn an d Bacon, EE .UU., 1980 , pp. 13-14.
AUTO EVAL UACI N
1. Evale los concep tos de dato e informa cin y aplq

ue- los a su tar ea cotidiana . Qu proporcin de datos e
informacin encuentra en lista dos, panta llas de computa
cin y otros inform es que recibe o ut iliz a?
2. Considere la un idad organ izat iva a su car go como un
sistema . Ha ga una lista de los subsis tema s que la
componen, segn su enfoque. Para cada uno de ellos,
formu le una oracin que describa el respe ctivo objetivo.
Ana lice las relaciones entr e los distintos subsis tema s:
cu les son los dos que int ercam bian ma yor energa y
cu les los dos que int ercam bian menor energa?
3. Ana lice un equipo de ft bol como sistema . Cu les son
sus elementos? Cu l es su objetivo? El cam bio de
relaciones entr e sus elementos afecta el rendimiento
del sistema-equipo? Cu l es el lmite de ese sistema?
Incluira al director tcnico dentr o de ese lmite? Y al
prep ara dor fsico? Y a los directivos del club? Por
qu?
4. Teniendo en cuenta los requisitos de toda informa cin
eficient e, considere tr es principales inform es que usted
recibe ha bitua lment e y somta los a an lisis en cuant o
al gra do en que sat isfacen cada requisito.
5. Para cada una de las funciones del sistema de informa cin, encuentr e un ejemplo entr e las actividades a su cargo
o, subsidi ar iam ent e, entr e las de otros sectores de su
organ izacin.
5
7
6. Dibuje los rectn gulos y flecha s conectora s del diagrama

del sistema de regulacin y contr ol. Luego, considere su
un idad organ izat iva como sistema-objeto o sistema regulado. Fina lment e, apliq ue el diagrama a ese sistemaobje- to, inscribie ndo en los recua dros los nombres de
las ent idades y funciones que corr esponden a cada uno de
ellos.
Unidad
TI POS DE SISTEMAS DE INF ORMACI N
1.
I NTRODU CCI N
Las distinta s clases de sistema s de informa cin sur gen de

la sat isfaccin de diferent es necesid ades. Si el sistema de
informa - cin sat isface los requerimientos del sistema-organ
izacin, las distinta s clases de subsis tema s de informa cin ha
brn de responder a las necesid ades de distintos subsis tema s de
la organ i- zacin.
Las organ izaciones se puede n es tru cturar en 4 nivele s: el
nivel operat ivo, constitu ido por los procesos fsicos de produccin
y distr ibucin; el nivel de contr ol operat ivo, el nivel de las
decisiones tcticas, y el nivel de las decisiones es trat gicas. Las
decisiones son estru ctura das, semiestru ctura das o no estru ctura
das, segn el nivel (a medid a que subimos en la pirm ide, las
decisiones son cada vez menos es tru ctura das). Por lo tant o, la
informa cin que conciern e a la toma de decisiones difiere en los
distintos nivele s, lo que requiere la exis tencia de diferent es tipos
de sistema s que provean dicha informa cin.
La siguient e pirm ide ilustra los diferent es nivele s en una
organ izacin y el tipo de decisiones que en cada uno de ellos intervie nen. A lo lar go de es te captu lo, veremos los diferent es
tipos de sistema s que soportan es ta s decisiones segn el nivel al
que corr esponden.
2.
S ISTEMAS
DE INF ORMACI N TRANS ACCIO NALES
2.1 Qu son ?
Histricam ent e, los sistema s de informa cin tran sacciona
les fueron los primeros (y, durant e muchos aos, casi los n icos)
en ser incorpora dos al proces am iento computa dorizado.
En el cont exto de los sistema s de informa cin, una tran
saccin es un int ercam bio entr e un usuar io que opera una
terminal y un sistema de proces amiento de datos, en el que se
concreta un deter- mina do resulta do. Implica la captura y
validacin de los datos in- gresados por el usuar io, la consulta y/o
actua lizacin de archivos, y una salida o resp uesta. Esta definicin
conn ota en la tran saccin su car cter de operacin individual,
relativam ent e breve e indivisible. Los sistema s de informa cin
tran sacciona les, por lo tant o,
es tn des tina dos a sat isfacer las necesid ades del nivel operat ivo:
explotan la capacidad y velocidad de las computa dora s para almacenar y proces ar gran des volm enes de datos; realizan operaciones repe t i tiv a s y r el at iv am ent e se ncill a s; y contr ib uye n
a aut omat izar las tar eas m s rut inar ias y tediosas, a eliminar
el
60
papeleo, a acelerar los trm ites, a disminu ir la cant idad de man o

de obra , a minimizar los errores, a facilitar la regis tra cin y recuperacin de datos des agregados y, en genera l, a red ucir o alige
rar las actividades que des arr ollan los empleados u operar ios de
las organ izaciones.
Los sistema s tran sacciona les son conocidos tam bin con las
siglas TPS (Transaction Processi ng Systems), y cuan do el proces amiento se realiza en tiempo real (es decir, cuan do el proces am
ien- to de los datos es simu ltn eo a los hechos) se los conoce como
OLTP (On Line Transaction Processi ng).
2.2. Cu les son ?
En es te tipo de sistema s, se encuentran los que son prcticament e comun es a todas las organ izaciones, ta les como los de
Conta bilid ad, Factura cin, Inventar ios, Venta s, Proveedores, Cuenta s Corr ient es, Cobran zas, Caja, Bancos, Sueldos, Finan zas,
Com- pra s, Plan eam iento y Contr ol de la Produccin, etc. Tam
bi n pert enecen a es ta clase muchos otros sistema s (llama dos
sistema s para mercados vert icales) que res ultan m s espe
cficos de una rama de actividad, como, por ejemplo, Administra cin
de Obra s Sociales, Administra cin de Sistema s de Medicina Pr ep
aga, Admi- nistra cin de AF J P, Servicios Finan cieros, Rese rva de
Pa sajes, Administra cin Hospita lar ia, Administra cin Hotelera ,
Adminis- tra cin de Propiedades, Administra cin de Instituciones
Educat i- vas, Produccin de Seguros, etc.
Si no para todos, para la mayora de estos sistema s exis te una
variada oferta de paquetes de programa s estan dar izados. Los m s
num erosos son los disea dos para las organ izaciones m s pequea
s, y su costo, su gra do de estan dar izacin y su sencillez de man ejo
los hacen muy accesibles , as como aptos para su empleo con los m
s econmicos modelos de computa dora s persona les. En el otro
extremo, se encuentran las ve rsiones m s potentes y costosas, las
que suelen tener mayores exigencias de implanta cin; ge
neralmente, requie ren personal espe cialmente entr ena do, recur sos
de computa cin relat iva- mente caros y sofisticados, y la
adaptacin de los programa s a las
necesid ades part iculares de la organ izacin. Sobre todo en el caso de

esta categora superior de paquetes, se plant ea la alternat iva estra tgica de optar por esta s soluciones de terceros o encarar el des arr ollo de sistema s a medid a, es decir, espe cialment e disea dos y
constru idos para la organ izacin en que sern ut iliz ados.
2.3 Sistemas
ER P
Un sistema ERP es un paquete de programa s es tan dar

izados que le perm ite a una compa a aut omat izar e int egrar la
ma yor part e de sus procesos de negocios, compart ir datos y
prcticas entr e todos los miembros de la organ izacin, y producir
y accede r a la informa cin en un am bient e de tiempo real.1
La sigla ERP, en ingls En terpris e Resource Pla nning, significa Pla nificacin de los recursos de la empresa. Sin embar go, un
sistema ERP poco tiene que ver con la plan ificacin de los recursos, ta l como su nombre indica. El trm ino ERP provie ne de
los sistema s denomina dos MRP (Material Requirement Pla nning)
de los aos 60 y que luego evolucionar on a los MRPII en los aos
80, aun que en es te caso significaba Manu facturing
Requirements Pla nning. Cuan do en los aos 90 los alcances se
extendieron a las r eas de finan zas, recur sos human os, compra
s y venta s, entr e otra s, estos sistema s se denominar on En terpris
e Resource Pla nning.
A pes ar de que el crecimiento de Int ern et ha recibido la ma
yor at encin de los medios en los ltimos aos, la inclusin de los
sistema s ERP en el mun do de los negocios puede ser en realidad
el ma yor des arr ollo en el uso corporat ivo de la tecnologa de la
informa cin de los aos 90.
Una aplicacin ERP constitu ye un mar co de tra bajo que incluye aplicaciones comerciales, administrat ivas (finan zas, conta bilidad), aplicaciones de recur sos human os, de plan eam iento de
manu factura , y gestin de proyectos. Es decir, un sistema ERP
un e los procesos de negocios m s important es.
1. La org a niz aci n Int egr ada . En: Ges tin, Vol. 4 No. 4, Buenos Aires, julioagosto 1999 .
6
2
2.3.1. Cara ctersti cas de un sist ema ER P

Sistema int egra do
El cora zn de un ERP es una base de datos centra l que
obtiene datos de las aplicaciones, las cua les a su vez
alimentan la base de datos. Esta s aplicaciones son las que
soportan las diferentes funciones empres ar iales. La ut iliz acin
de es a base de datos n ica es lo que cara cteriza a los ERP
como sistema s int egra dos.
El siguient e grfico ilustra la anat oma de un sistema ERP2 :
La informa cin que sur ge de las funciones de un dep arta mento se refleja en los dem s dep artam entos de la compa a, ya
que todos accede n a los mismos datos. Esto perm ite a los gerent
es
2. Davenpo rt, Thomas . (1998 ) Living with ER P. En: CIO Magazine. 1 de
diciembre.
tener una visin en tiempo real del funcionam iento de la compaa o de alguna de sus part es. La un ificacin de los datos en un
mismo format o hace que los mismos sean tran sp ar ent es y fciles
de comparar , por lo que perm ite tam bin detectar anoma las.
Los sistema s ERP par ecen ser un sueo hecho realidad, en
espe cial para aquellos gerent es que han lucha do con gran fru stra cin con sistema s de informa cin incompat ible s y prcticas
incon- sistent es. Para ellos, la promes a de una solucin al
problema de la int egracin del negocio es tenta dora .
Dise o basado en las mejores prcticas
Los sistema s ERP es tn basados en patr ones obtenidos de
las mejores prcticas de las empres as que los ut iliz an . Estos patr
ones es tn disea dos para ma ximizar la eficiencia y minimizar la
persona lizacin, y es tn basados en los procesos y aplicaciones
que han demostra do ser los m s eficient es.
Un sistema ERP es una solucin genrica, es decir, su diseo
refleja una serie de suposiciones acerca de cmo funciona una
compa a en genera l. Los vendedores de los ERP int entan reflejar
las mejores prcticas, pero son ellos, y no el clie nt e, quienes definen el significado de lo mejor. Esto implica que, en muchos
ca sos, el s i s t e ma pe rm i t i r a una com p a a ope rar m s
eficient ement e, pero en otros, las suposiciones del sistema irn en
contra de los int ereses de la misma .
En res um en, la lgica incru sta da en los ERP puede ser un
atr ibuto valioso para las empres as que pretenden adaptar sus
procesos a las mejores prcticas embebid as en los sistema s. Pero
rep rese ntan una desventa ja para aquellas que, por motivos fun dados, han definido procesos de modos distintos a los cont emplados
en los sistema s3 .
En el pasado, cuan do se des arr ollaba un sistema de informa
- cin, las compa as deban decidir cmo queran hacer su
negocio
3. Teso ro, J os Luis . La maduracin de los sist emas de gestin. En: BAE, Buenos
Aires Econmico, Seccin Reflexiones, 11 de novie mbre de 1999 . p. 19.
y luego eleg an un softwar e que se adecuara a sus procesos. Mucha s

veces se reescrib a el cdigo de ta l man era que el sistema se
ajus- tara fuert ement e a los procesos. Sin embar go, con los
sistema s ERP se invie rt e es a secuencia. Los procesos de
negocios, en genera l, debe n modificar se para ajustar se al
sistema .
Capacidad de pe rsona liz acin
Aun as, los sistema s ERP pe rm i ten un cie rt o gra do de
persona lizacin para posibili tar ajustar el sistema a la forma de
tra bajo part icular de cada compa a.
Debid o a que los sistema s son modular es, las compa as
puede n, por ejemplo, insta lar aquellos mdulos que son m s
apropiados para su negocio. La ma yora de las compa as insta
lan , por ejemplo, los mdulos conta ble y finan ciero, pero no todas
adoptan los mdulos de recur sos human os o de fabricacin.
Alguna s compa as no necesi tan comprar determ ina dos
mdulos. Luego, para cada mdulo, se persona liza el sistema a
tra vs de ta blas de configura cin para lograr que se ajuste lo
mejor posible a los procesos de la compa a.
Las ta blas de configura cin ofrecen una serie de opciones,
pero s ta s son limita das. Cuan do las opciones ofrecidas por el
sistema no son suficient es para obtener la flexibili dad requerida,
ha y dos opciones: la modificacin de alguna part e del cdigo, o la
ut iliz acin de un sistema extern o al ERP constru ye ndo una
int erfase con el mismo. Ambas opciones requieren tiempo y esfuerzo y puede n diluir los beneficios de int egracin del sistema
ERP. Respe cto de las modificaciones en el cdigo, ha y que tener en
cuenta que si bien en cierta medid a puede convenir hacer peq uea s modificaciones, la complejidad del sistema hace que las modificaciones ma yores sean impracticables .
Por lo tant o, una de las cues tiones principales que debe n ser
tenidas en cuenta es definir qu gra do de es tan dar izacin de los
procesos de negocios es ra zona ble para una compa a. En genera
l, se recomienda tener precaucin cuan do se considera la
realizacin de cam bios e n el cdigo de los p rograma s .
Por ello, una
implementa cin exitosa de un sistema ERP requiere que los procesos del negocio sean cam biados para ajustar se a la funciona lidad
del sistema . Algunos implementa dores exitosos recomiendan un
enfoque hbrido, en el cua l los cam bios en el cdigo son perm itidos, pero slo cuan do la venta ja competitiva derivada de ut iliz ar
procesos no es tan dar izados es claram ent e demostra ble.
2.3.2. Los costos de instala cin de un ER P
Los sistema s ERP perm iten hacer significat ivos ahorros en
una compa a. Sin embar go, ha y que tener en cuenta que es tos
sistema s cues tan mucho dinero, debido a que son sistema s complejos y notoriam ent e difciles de implementar .
La implementa cin de un sistema ERP es m s costosa que el
producto propiam ent e dicho. Los costos de implementa cin
incluyen una var iedad de factores, ta les como la escasez de
persona l con expe riencia en el tema , el costo de encarar un
proyecto enfo- cado hacia la reingeniera (tra diciona lment e adopta
do por las compa as implementa dora s) y la necesid ad de las
compa as de incrementar la infra es tru ctura tecnolgica para sat
isfacer la deman da de es tos sistema s.
En los proyectos, genera lment e se contratan consultores con
expe riencia en implementa ciones ERP para ayudar con la instalacin del softwar e. Los costos tota les de la incorporacin de un
sistema ERP suele ser var ias veces el valor de las licencias del
softwar e, pues se debe n agregar, entr e otros, los costos genera
dos por consultoras (previas y durant e el proceso de
incorporacin) y los corr espondient es a la infra es tru ctura
tecnolgica adiciona l, la capacitacin, el proceso de gestin del
cam bio y el tiempo de los recur sos human os propios de la
organ izacin. Se calcula que el costo fina l incrementa entr e 3 y
5 veces el valor de las licencias, con expe riencias, en algunos
casos, de un aum ento mucho ma yor.
Un sistema ERP no es simplement e un proyecto, es como una
forma de vida. Esto implica que siempre ha br nu evos mdulos y
versiones para insta lar. De la misma man era , siempre se requerir una capacitacin cont inua de los usuar ios.
Mientra s alguna s compa as encuentran que el sistema ERP

los ayuda a tomar mejores decisiones, otra s descubren dema siado
tar de que la compra fue realizada con poco juicio. Por ello, es
imprescindible hacer un an lisis deta llado de los procesos de negocio e ident ificar los requerimientos para encontrar la solucin
adecua da. De lo contrar io, se puede n gastar cientos de miles de
dlar es en un sistema que no considera los procesos de negocio
crticos.
2.3.3. Motivaciones para implementar un ER P
Las verdadera s ra zones para implementar un sistema ERP
no son tecnolgicas, sino ese ncialment e vinculadas con el
negocio. Alguna s de las motivaciones que dieron orige n a los
sistema s
ERP son las siguient es:
Fra gmenta cin de la informa cin: todas las organ izaciones recolectan , generan y almacenan gran des cant idades
de datos. Sin embar go, en la ma yora de las compa as
los datos no son almacena dos en un repositorio n ico. La
informa cin es t desp arrama da entr e var ias docena s o
incluso cientos de sistema s, cada uno de los cua les es t
referido a una funcin o un idad de negocios, fbrica u
oficina . La capacidad de int egracin de los sistema s
ERP res uelve es te problema de fra gmenta cin.
Necesid ad de int ercomun icar sistema s dismiles entr e s:
cuan do las organ izaciones tienen diferent es sistema s
para soportar sus procesos, se req uie re la constru ccin
de int erfaces entr e ellos. La cara cterstica de int
egracin de los ERP elimina la necesid ad de crear es ta
s int erfaces.
Red un dancia de datos en la captura y almacenam iento: al
tener distintos sistema s para diferent es procesos, es necesar io recar gar datos provenient es de un sistema dentr o
de otro, lo cua l genera una red un dancia de datos. Los
sistema s ERP evitan la necesid ad de recar gar datos en
diferent es sistema s.
2.3.4. Riesgos de la implementacin de un sist ema ER P

Es cierto que los sistema s ERP puede n generar gran des beneficios, pero los riesgos que implican son igua lment e importan tes. Las empresas debe n cuidar que su entu siasmo con los beneficios
no les ha ga perder de vista los peligros.
En la implementa cin de un sistema ERP, no se debe minimizar la importan cia de lograr que la informa cin sea consistent e
y altam ent e confiable, as como la de alcan zar la consistencia
entr e las es tru ctura s de codificacin. Los aspectos relaciona dos
con la calidad de los datos consum en un porcenta je important e
del pres upues to de insta lacin.
Cum plen los sistema s ERP con las expectat ivas de las
compa as? Uno de los problema s tiene que ver con la enorm e
cant i- dad de des afos tcnicos que se requieren en la implementa
cin de dichos sistema s. Son piez as de softwar e mu y complejas,
y su insta lacin requiere gran des inversiones de dinero, tiempo y
ha bili- dades. Pero los des afos tcnicos, si bien son de gran
importan cia, no son la principal dificulta d. Los problema s m s
gran des son problema s del negocio. Las compa as fallan en
reconciliar los imperat ivos tecnolgicos del sistema ERP con las
necesid ades de la empres a.
Mucha s empres as subes timan el impacto que el proyecto ERP
puede generar en las persona s, roles, ha bilid ades requeridas y
es tru ctura organ izaciona l. La gestin del cam bio es uno de los
factores m s important es en el xito de un proyecto ERP, pero no
siempre es llev ado a cabo corr ectam ent e. Una efectiva gestin del
cam bio asegura que la organ izacin y el persona l es tn prep ara
- dos para los nu evos procesos y sistema s. Para evitar la resis
tencia al cam bio del persona l, es neces ar io es ta blecer una es trat
egia para comun icar las ra zones y lograr su apoyo.
Un sistema ERP, por su natura lez a, impone su propia lgica
en la es trat egia, organ izacin y cultura de una compa a: la
empuja hacia una int egracin tota l, incluso cuan do la segregacin de una un idad de negocios es de espe cial int ers, y hacia
procesos genricos, incluso cuan do la persona liz acin de algn
proceso constitu ye una venta ja competitiva. Si una compa a
se
apres ura en la insta lacin de un sistema ERP sin tener previament e un ent endimiento claro de las implicaciones en el negocio,
el sueo de la int egracin puede tran sformar se r pidam ent e en
una pes adilla.
La expe riencia sea la una cant idad significat iva de inconvenient es y de fracasos parciales o tota les en la incorporacin de
es tos sistema s. Las ra zones m s comnm ent e conocidas como
cau sant es de es ta s situa ciones de decepcin, es tn origina das en
una ma la evaluacin y seleccin del producto, en fallas en la gestin del proyecto, en el psimo man ejo del proceso de cam bio que
neces ar iam ent e es tos sistema s generan y en la subes timacin
del esfuerzo de implementa cin.
Otra cues tin que impacta significat ivam ent e en la
facilidad con la cua l un sistema ERP puede ser implementa do, es
el es ta- do de los sistema s viejos de la compa a (lo que
llamam os el leg ado). La tar ea de int egracin entr e el sistema
ERP y los sistema s viejos es una tar ea important e y debe man
ejar se con cuidado.
2.3.5.
Ventajas y desventajas de los sist emas ER P

Alguna s de las venta jas de los sistema s ERP son:
Evitan el esfuerzo de des arr ollo perm itiendo red ucir los
tiempos. Segn la economa de la produccin de softwar e
es tn dar, los sistema s ERP debe ran ser m s
econmicos. Estos sistema s se encuentran ya probados, lo
cua l brinda segur idad en cuant o a su funcionam iento.
Los provee dores actua lizan constant ement e los sistema s,
lo cua l perm ite evitar esfuerzos de actua lizaciones, por
ejemplo, si se trata de cam bios relaciona dos con los procedi mientos conta bles o leg ales.
Existe una red de soport e de provee dores y consultores,
disponible s en caso de problema s o necesid ades.
Incorporan las mejores prcticas, ta l como hemos menciona do ant eriorm ent e en es ta seccin.
En funcin de la expe riencia, los costos fina les se puede

n calcular con ma yor precisin que constru yendo los sistema s a medid a.
Estn int egra dos, pero a su vez es tn forma dos por
mdulos, lo cua l perm ite ajustar se a las necesid ades de
cada empres a.
Estos sistema s prevn que sea posible consolidar empresas del mismo gru po, an cuan do operen en diferent es
idioma s o moned as.
Entr e las desventa jas de los ERP, podemos citar :
Req uieren una compleja tar ea de persona lizacin del

softwar e segn las necesid ades de la empres a.
Se genera una important e depe ndencia del provee dor.
Exige n un alto esfuerzo y costo de implementa cin.
Es neces ar io adaptar los procesos de la organ izacin al
paquete de softwar e.
No todos los mdulos del producto son sat isfactorios.
Exige n una ma yor deman da de recur sos de computa cin.
Implican una obsolescencia forzada del producto, es decir,
los provee dores actua lizan los sistema s constant ement e,
y van discont inuan do versiones ant eriores, lo cua l obliga
a los usuar ios a comprar dicha s actua lizaciones.
2.3.6. Factores claves para un a implementacin exitosa

Un ERP puede mejorar la eficiencia, aum entar la flexibili dad
y cont ener costos. Sin embar go, el xito de los sistema s depe
nde de var ios factores: justificacin y retorno de la inversin,
diseo de programa s e implementa cin, enfoque hacia la
reingeniera, organizacin y gestin de proyectos, gestin del
cam bio, capacitacin y soport e cont inu o.
Es fun dam enta l que el proyecto de implementa cin de un
sistema ERP cuent e con el apoyo activo de la direccin superior de
la compa a. Tam bin es imprescindible que sea visto como una
70
iniciat iva de negocios, no slo como un proyecto de tecnologa. Las

empres as que han obtenido los ma yores beneficios de un ERP son
aquellas que han evalua do su implementa cin desde una visin
organ izaciona l y es trat gica, o sea, no han prima do los factores
tecnolgicos. El nfasis es t pues to en la empres a, no en el sistema .
Debe realizar se una buena gestin del cam bio. La motivacin
del persona l a formar part e del proyecto es de gran importan cia.
Mucha gent e calificada no quiere ser sacada de sus tra bajos para
formar part e del equipo de implementa cin. El des afo ra dica en
hacerles ent ender que es to no slo es mu y important e para la
compa a, sino que tam bin provee una cant idad de beneficios en
sus propias carr era s como res ulta do de su dese nvolvimiento. La
capacitacin y apoyo a los usuar ios son ese nciales.
La implementa cin de un ERP requiere de la organ izacin de
los equipos de tra bajo. La designacin de lderes es de gran importan cia. La comun icacin entr e los int egrant es del equipo es ese
n- cial.
Para que la implementa cin de un sistema ERP tenga xito,
es neces ar io que la compa a realice una redefinicin de sus procesos de negocios, conocida como reingeniera.
Los sistema s ERP tie nen el potencial de mejorar significat ivam ent e las operaciones de mucha s compa as. Para obtener
valor y evitar serias dificulta des, sin embar go, ellas debe n resolver el problema de la implementa cin. Los sistema s ERP tienen
la capacidad de hacer a una empres a mucho m s fuert e, pero
tam bin puede n perjudicar la.
Es important e que la compa a cuent e con una iniciat iva de
gestin del conocimiento durant e el proyecto, en la cua l los expe rtos ERP y los usuar ios intr oduzcan en una base de conocimiento
las expe riencias y aprendizajes que van adquiriendo del sistema
y sus procesos. De es ta man era , cuan do es neces ar io accede r a
cierta informa cin, se puede consultar es a base de conocimiento y
accede r a lo que otros han comprobado.
Otra cues tin de importan cia es la designacin de usuar ios
cl a ve de dis t i nt os dep a r t a m e nt os, tam bi n de nom i na dos
superu suar ios. Los superu suar ios son persona s del r ea funciona
l,
que conocen el sistema objeto, y que tienen adem s int ers y

capacidad para ent ender los aspectos tecnolgicos. Estos usuar ios
se convie rt en en una int erfaz del r ea funciona l con la gent e de
sistema s de la propia organ izacin, los provee dores de la aplicacin y los consultores.
2.4. Los sistemas tra nsacc io na les y la informac i
n pa ra los niv eles supe ri ores
Como se ha visto ant eriorm ent e, los sistema s tran sacciona
les capturan , proces an y generan datos vinculados a cada una de
las tran sacciones que las organizaciones des arr ollan diariam ent e.
Estos sistema s de informa cin son indispe nsables en cua lquier
organ i- zacin de cierta envergadura y no se puede, por ra zones
operat ivas o leg ales, prescindir de ellos. Gracias a es tos sistema s
de informa - cin, las organ izaciones puede n operar y tomar las
decisiones bsicas neces ar ias para su exis tencia.
La tecnologa informt ica ha perm itido que los datos que se
van capturan do y proces an do se almacenen ordena dam ent e en
archivos y bases de datos para poder recuperar los luego en los
momentos y forma s neces ar ios. Los datos puede n ser recupera
dos con el mismo nivel de deta lle con que han sido almacena dos o
puede n es tar sometidos a procesos de com presin que sirvan mejor
a ciertos propsitos de an lisis y decisin. As podemos obtener
informa cin deta llada o comprimida referida a un momento o a un
perodo de tiempo determ ina do; por ejemplo, podemos obtener con
relat iva facilidad el tota l de las venta s diar ias, semana les y/o
mensua les, el lista do de las cuenta s individua les que componen
el saldo de la cuenta de los deudores por venta s al fin de cada
mes, el lista do de los clie nt es que mant ienen deudas con la
empres a con una ant iged ad ma yor que tr es meses , etc.
Estos inform es son un subp roducto natura l de los sistema s
tran sacciona les y se obtienen, en genera l, en forma repe titiva de
acuerdo con un calendar io prede term ina do. Son de gran ut
ilidad a los nivele s medios y en forma m s sumar ia son ut iliz
ados tam - bin por los nivele s m s altos de las organ izaciones.
A tra vs de
7
2
ellos se monitorean las var iables fun dam enta les de la organ izacin y se suelen relacionar con pres upues tos para ana lizar el grado de cum plimiento de los objetivos y meta s organ izaciona les.
El sistema que produce es te tipo de informa cin suele denominar se comnm ent e Sistema de informa cin gerencial o su
equivalent e en ingls Mana gement Informat ion System (MIS).
Sin embar go, discrep amos con el uso de es ta term inologa por
var ias ra zones que explicar emos a cont inua cin.
En primer lugar, la exp resin par ece indicar que se trata de
un sistema de informa cin indepe ndient e y en realidad no lo es
pues, como se ha menciona do ant eriorm ent e, s te es un producto
derivado del proces am iento tran sacciona l. En segun do lugar,
existen diferent es acepciones de la exp resin MIS y no ha y un
consen- so genera lizado sobre su ut iliz acin: para algunos, es tos
sistema s se refie ren slo a la informa cin de riv a d a de los
sis t ema s tran sacciona les para contr ol operat ivo a la que nos
referimos en es ta seccin; pero para otros, la exp resin abarca
mucho m s que eso, ya que los nivele s gerenciales suelen acudir a
mucha otra informa cin producida por los sistema s de informa
cin, los que tam bin suelen denominar se MIS . Por ltimo, el
trm ino ha sido bastar deado suficient ement e por los provee dores
de tecnologa informt ica, lo que ha ocasiona do que, a es ta altura
, no sep amos mu y bien a qu se refieren cuan do lo ut iliz an .
Por todo ello, preferimos evitar el uso de la exp resin Sistema de informa cin gerencial o MIS y ut iliz ar la denominacin
informa cin para contr ol operat ivo, en funcin de quienes son
sus principales usuar ios, teniendo en cuenta la pirm ide que se
prese nta al inicio de es ta Un idad.
De acu e r do con el gra do de sofis t icacin del s i s t e ma
computa dorizado, encontrar emos am plias posibili dades de obtener distintos tipos de informa cin y una var iedad de facilidades
para recuperar y modificar la misma , como aquellas que perm iten
a los usuar ios fina les generar consulta s con herram ienta s relat ivam ent e sencillas de aprender y operar.
En el res to de es ta Un idad, se ana lizarn otros sistema s y
herram ienta s que completan el panorama del uso de la informa cin por los nivele s superiores de la organ izacin.
3.
S ISTEMAS
DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
3.1. Introd ucc i n

Los sistema s de apoyo a la toma de decisiones, o para ma yor
sencillez, Sistemas de Apoyo a la Decisin (SAD), son sistema s
computa dorizados, casi siempre int eractivos, que es tn disea dos
para asistir a un ejecut ivo en la toma de decisiones. Los SAD
(tam bin conocidos como DSS, del ingls, Decision Support Systems)
incorporan datos y modelos para ayudar a resolve r un problema
que no es t tota lment e es tru ctura do. Los datos suelen provenir
de los sistema s tran sacciona les o de un repositorio de datos
(conocido como data warehouse, concep to que se explicar m s
adelant e), y/ o de alguna fuent e o base de datos externa . Un
modelo puede ser desde un sencillo an lisis de renta bilid ad
realizado con nu es tra fam ili ar plan ill a de clculo, en el cua l se
calcula un probable resulta do (be neficio o p rdida), ha sta un
modelo complejo de optimizacin de car ga de m quina s de una
lnea de produccin que requiere un complejo programa de base
mat emt ica.
Consideremos la popular planilla de clculo (Excel o Lotu s),
aplicada a un esta do finan ciero proyecta do. En es te caso, se ut
ilizan datos histricos y supuestos acerca de la futura tendencia
en los ingresos y los egresos. Desp us de evaluar los resulta dos del
modelo base, el ejecutivo genera lo que se denomina un an
lisis qu pasara si...? (wh at if... analysis), modifican do uno o
m s supuestos para ana lizar el impacto de los mismos en el
resulta do fina l. Por ejemplo, puede explorar la forma en que el
flujo de ingresos afecta el crecimiento pronosticado de las venta s,
ya sea en un porcenta je superior o inferior al actua l. De la misma
man era, puede explorar cmo afecta el cam bio en el costo de las
mat erias prima s, el cam bio de la paridad cambiaria, las
modificaciones en la ta sa de inters, etc. Veam os otro ejemplo: cu
l puede ser el impacto en los ingresos totales de una organizacin dedicada al servicio prepago de
salud, si se decide aum entar la cuota de afiliacin? En es te caso,
podemos constru ir un sencillo modelo basado en un algoritmo que
calcule el ingreso total a part ir de multiplicar la cant idad de afilia-
dos de las distinta s cat egoras, por el import e de la cuota respe

cti-
va. El ana lista podra, adem s, calcular los montos resultant es de

aplicar cuota s con distinto aum ento y porcenta jes de afiliados
que se es tima rescindiran su afiliacin. Una vez constru ido el
modelo, el reclculo con distinta s hiptesis de valor de la cuota y
porcenta je de rescisin se puede realizar muy fcilment e y en
poco tiempo.
Los SAD son t iles en los problema s en los cua les ha y suficient e es tru ctura como para constru ir un modelo mat emt ico o
es ta dstico que perm ita su resolucin por medio de la computa dora , pero que fina lment e requiere del juicio del ejecut ivo.
3.2. Objetivos de un SAD
Los Objetivos de un SAD son los siguient es:
Apoyar (no reemplazar) el juicio human o, de ta l modo que

el potencial de los procesos del hombre y de la m quina
sea ut iliz ado al m ximo.
Crear herram ienta s de apoyo bajo el contr ol de los usuarios, sin aut omat izar la tota lidad del proceso decisorio
predefiniendo objetivos o imponiendo soluciones.
Ayudar a incorporar la creat ividad y el juicio del decididor
(perm ta senos es te neologismo) en las fases de formu lacin del problema , seleccin de los datos, y generacin y
evaluacin de alternat ivas.
Apoyar a los ejecut ivos de alto nivel en la solucin de
problema s prcticos no tota lment e es tru ctura dos y en
los que, ha lln dose prese nt e algn gra do de es tru ctura ,
el juicio sea ese ncial.
3.3. Componentes
de un SAD
Los subsis tema s principales de un SAD son: la base de datos,

la base de modelos, el genera dor de dilogo (o int erfaz con el
usuar io) y el decididor. La siguient e figura mu es tra los componentes de un SAD.
Finanzas
Produccin
Datos de
transacciones
Otros
datos
internos
Modelos estratgicos
Comercial
Modelos tcticos
Personal
Modelos operativos
Otros
sistemas
Datos
externos
S A B D
Sistema de Administracin
de Bases de Datos
Programas para la
construccin de modelos
S A B M
Sistema de Administracin
de Bases de Modelos
Interfaz con el usuario
Decididor
Componentes de un Sistema de Apoyo a la Decisin.
El sistema de administra cin de bases de datos que forma

part e de un SAD es un instrum ento para incorporar, almacenar y
recuperar datos. Acta como memoria ilimita da del decididor,
quien encuentra all todos los datos de los sistema s tran sacciona les,
otros datos int ernos y datos externos o del am bient e. Esta herra
-
mienta juega un papel fun dam enta l en la eta pa de generacin de

alternat ivas.
El sistema de administra cin de modelos es el que constitu
ye la cara cterstica distint iva de los SAD. La modelizacin es la
funcin fun dam enta l de todo SAD, ya que perm ite crear
modelos y escenar ios que rep rese nt en situa ciones reales. Esos
escenar ios ayudan al gerent e a explorar alternat ivas y exam
inar las conse- cuencias de su decisin, ant es de ponerla
realment e en prctica. En res um en, en genera l los SAD tienen
las siguient es cara ctersticas:
Se enfocan en procesos de decisin y no en proces am

iento de tran sacciones.
Se implantan y modifican r pidam ent e.
Suelen ser constru idos por los propios usuar ios ut iliz an
do herram ienta s mu y difun didas, como son las plan ill as
electrnicas (Excel, Lotu s).
Aportan informa cin t il para la toma de decisiones,
pero s ta fina lment e es responsabilid ad del ejecut ivo.
La siguient e es una lista ejemplificat iva de posible s

aplicaciones:
An lisis finan ciero

Pr es upues tacin
Consolidacin
An lisis de costos
Valuacin de empres as
Evaluacin de proyectos
An lisis de venta s
An lisis de mercados
Simu lacin
Impacto finan ciero de contrat os
Ut iliz acin de pres taciones mdicas
Proyeccin de deman das de at encin mdica
An lisis de renta bilid ad por tipo de clie nt es
4.
S ISTEMAS
PARA EL NIVEL SU PERIOR
4.1. Introd ucc i n

Como se ha visto, los sistema s de informa cin tran sacciona
les son aquellos des tina dos a sat isfacer las necesid ades del nivel
operat ivo de las organ izaciones. Pero tam bin se ha exp ues to la
exis tencia de otros nivele s organ izat ivos: los nivele s de contr ol
operat ivo y tctico (o de las decisiones semiestru ctura das) y el
nivel es trat gico (o de las decisiones no es tru ctura das). Estos nivele s es tn fun dam enta lment e des tina dos a des arr ollar las funciones de plan eam iento y contr ol de la organ izacin, por lo que
res ulta crucial la implementa cin de sistema s espe cialment e
dise- a dos para sat isfacer sus part icular es necesid ades de
informa - cin.
La importan cia de los sis tema s de informa cin para el
plan eam ie nt o y el contr ol es crecie nt ement e reconocida, y
cons- t itu ye la man ifes ta cin de un cam bio filosfico de fondo
en la concepcin de la informa cin como un recur so organ izat
ivo. Este cam bio se ha ll a a soci a do con l a com p r e n s in de q u
e l a s computa dora s constitu ye n una valiosa herram ie nta de
contr ol ge rencial, y un instrum ent o es tr echam ent e vinculado
con la renta bilid ad y la ge nera cin de ve nta jas compe t i tivas,
en contra s t e con l a tra diciona l i ma ge n de s i m ple ele m
e nt o de aut omat izacin.
4.2. Natu raleza de las func io nes
de planeamiento y cont rol
Para dise ar eficie nt es sistema s de informa cin para el
plan eam iento y el contr ol, es neces ar io tener en cuenta la natura
- lez a de es ta s funciones, as como las necesid ades de informa
cin de quienes las ejercen.
Desde es te punt o de vista , las cara ctersticas ese nciales de
es ta s funciones son las siguient es:
Cuant o m s se sube en la pirm ide organ izaciona l, la

informa cin con la que los ejecut ivos operan tiende a ser
m s bl an d a . I n for m acin bla nd a es a q u ell a cu y a
confiabilid ad y valor no son precisos, debido a la fuent e
o a la am biged ad de la evide ncia. Por el contrar io, informacin dura es la que posee una validez comprobada y
puede ut iliz ar se con un alto gra do de confiabilid ad para
la toma de decisiones. La distincin es relev ant e, ya que
la adopcin de decisiones sobre la base de informa cin
blan- da exige un diferent e proces am iento menta l, que
incluye la evaluacin de cun completa es la informa cin,
cu l es su gra do de precisin y con qu otra s fuent es
debe ser int egra da para que res ulte confiable.
Los nivele s ejecut ivos definen los objetivos y las polticas
de la organ izacin, en el m bito de un plan eam iento
tctico o es trat gico de plazos medi anos o lar gos.
Cuant o m s alto es el nivel de una funcin, m s necesi ta
el ejecut ivo aislar se de las operaciones de rut ina , a fin
de des arr ollar y ejercer el poder. Es un genera lista que
asigna recur sos y arm oniza esfuerzos para alcan zar los
objetivos de la organ izacin.
La informa cin que se ut iliz a en los nivele s m s bajos
se basa en el dese mpeo pasado, en un an lisis ded
uctivo o inductivo de los datos exis tent es, o en fuent es
externa s relat ivam ent e confiables . La informa cin que se
ut iliz a en los nivele s m s altos puede tener las misma s
bases pero adem s incluye, en gra do important e, la que se
recoge informa lment e acerca de clie nt es, competidores o
regula- ciones gubernam enta les. Incluye, asimismo, la
informa - cin que ant icip a los gran des avan ces cie nt
ficos y tecnolgicos, exploran do la posibili dad de un
medio am- bient e futur o que pued a cau sar cam bios
significat ivos en la deman da de los consum idores, en la
economa, en aspectos sociales y cultura les o en el
potencial de la competencia.
4.3. Dete rminac i n de las neces idad es de

informac i n pa ra el planeamiento y el cont rol
La s ya enun cia d a s cara cters t ica s de l a s fun ciones de
plan eam iento y de contr ol ponen de relieve tr es circun stan cias
important es. En primer trm ino, es evide nt e que el disea dor de
sistema s de informa cin debe tener una clara comprensin de la
natura lez a del tra bajo gerencial; en realidad, l mismo debe contar con un enfoque gerencial de la informa cin. En segun do lugar,
el disea dor debe posee r un buen conocimiento del negocio de la
organ izacin y una visin es trat gica de la contr ibucin que la
informa cin puede brindar para su xito. Por ltimo, y como consecuencia de todo lo precede nt e, res ulta notorio que a distintos
am bie nt es decisorios corr esponden informa ciones de diferent es
cara ctersticas y orienta das a dive rsas necesid ades.
El des afo con el que se enfrentan el disea dor y el usuar io
de es tos sistema s, por lo tant o, consiste en determ inar las necesidades informat ivas de cada pues to, at endiendo tant o a la part
icular posicin del mismo en la es tru ctura de la organ izacin
como a los enfoques y cara ctersticas persona les de quien lo
ocupa.
Para determinar las necesid ades de informa cin de los ejecutivos, se han ut iliz ado, segn un an lisis de John F. Rockart , algunos mtodos que resultan incomple tos. La descripcin de tr es de
es tos mtodos tra dicionales resultar t il para reconocer y eludir
sus problema s o limita ciones, y para apreciar las ve nta jas del
mtodo de los factores clave para el xito propuesto por el mismo
Rockart 4
El mtodo an hoy predominant e es el conocido como el de la
tcnica del subproducto. Considera que la informa cin que se debe
proporcionar a los nivele s ejecutivos es un subproducto de los sistema s tran sacciona les. Algunos datos suben, muy agregados o como
inform es de excepcin. Cada responsable de un sistema operat ivo
eleva los inform es que l cree que debe suministrar , y no aquellos
4. Rockart , J ohn F. Chief Executives Define Their Own Data Needs. En:
Har var d Business Review, Vol. 57 No. 2, Mar zo - abril 1979 .
The Changing Role of the Information Systems Executive: a Criti cal
Success Factors Perspective. En: Sloan Mana gement Review. Vol. 24, No. 1, 1982 .
81
que los ejecutivos deman dan. El resulta do es una inun dacin de

informa cin, mucha de la cual es irr elevant e para los administra
- dores. La aplicacin de es te mtodo incurr e en el error de creer
que un procedi miento eficient e para el man ejo cotidian o de las
tran sacciones lo es tam bin para provee r la apropiada informa cin
ge rencial.
El segun do mtodo obede ce al llama do enfoque vaco, y se
basa en la premisa de que es imposible prever las necesid ades de
informa cin, porque todo cam bia con gran dinam ismo. Este enfoque considera que, para man ejar las situa ciones a medid a que se
van prese ntan do, la n ica informa cin vlida es la que ha sido
recient ement e recogida, orienta da al futur o, informa l y calie nt
e. Sostie ne, asimismo, que los inform es que se ge neran como
subp roductos de los sistema s tran sacciona les son int iles, espe cialment e porque siempre lleg an tar de. Lo que vale es la informa
- cin ora l, informa l, recogida dinm icam ent e, persona a persona
. De es to, se infiere falazment e que todo inform e genera do por
computa dora s car ece de ut ilidad, por lo que es preferible
obtener informa cin blan da, basada en impresiones y espe
culaciones; la informa cin dura , ana l tica y docum enta da es de
mu y poco valor para la ma yora de los ejecut ivos.
Este enfoque no es tota lment e des acerta do, ya que los
ejecutivos necesi tan una buena cant idad de informa cin que debe
ser recolecta da dinm icam ent e, a medid a que se van prese ntan
do nu evas situa ciones. Ciertam ent e, no toda la informa cin t il
provie ne de los sistema s computa dorizados, pero es tos sistema s
su- ministran muchos de los datos imprescindible s para la
conduccin de la gestin organ izaciona l.
Un tercer enfoque es el de los principal es ind icadores. Segn
el mismo, se selecciona un conjunt o de principales indicadores de
la salud del negocio, y se los adopta como un gru po de var iables
de contr ol relat ivam ent e perman ent e e inmuta ble. Se producen,
por lo ge nera l gr ficam ent e, inform es de excepcin de los
indicadores que arr ojan res ulta dos distintos a los espe ra dos.
Este mtodo pone filtros a la informa cin que lleg a a la
gerencia, ya que slo se sum inistran datos sobre las var iables que
se han desviado de la meta . Sin embar go, todas las var iables del
negocio que han regis tra do la desviacin son informa das al ejecu-
tivo, con lo que se encuentran casos en que es ta s var iables superan el medio cent enar. De ah , la necesid ad de recurr ir a ayudas
visua les para exponer una profusa dive rsidad de fluctua ciones.
Este paquete de inform es se difun de por toda la organ izacin, sin
at ender a las necesid ades part icular es de cada pues to ejecut
ivo.
4.4. Facto res Cl ave pa ra el xito (FCE)
El mtodo de los factores claves para el xito (FCE) es consecuencia de es tu dios y prcticas realizados por Rona ld Dan iel
(en 1961 ), Anth ony, Dear den y Vancil (en 1971 ) y, sobre todo,
John F. Rockart , quie n lo expe riment en el Institut o
Tecnolgico de Mass achu sse ts, entr e 1977 y 1979 .
Los FCE de una gestin determ ina da son las actividades que
es imprescindible que sean sat isfactorias para el buen res ulta
do de es a gestin. Si es as actividades mar chan bien, se puede
tener una expectat iva ra zona blement e alta de que la gestin
mar che bien. Al mismo tiempo, si los FCE han sido
apropiadam ent e selecciona dos, es de espe rar que ninguna otra
var iable comprometa o ponga en peligro la obtencin de los
objetivos que se persiguen. Los FCE para un pues to determ ina
do de la organ izacin son,
ha bitua lment e, entr e tr es y seis. Estos factores corr esponden a
un momento y a un cont exto determ ina dos, y cam bian (o puede
n cam biar) con el tran scur so del tiempo o la var iacin de
condiciones del am bient e.
La determ inacin de los FCE para un pues to requiere:
a. Pr ecisar los claram ent e.
b. Determ inar cmo se medi rn .
c. Definir los inform es para su seguimiento.
Para los pues tos ejecut ivos de una organ izacin, pues, existir un conjunt o de FCE cuyo seguimiento alcan za para saber si
todo vie ne funcionan do corr ectam ent e para cum plir los objetivos. Si, por ejemplo, un valor mnimo del precio del tr igo en el
mercado de Chicago fuera un FCE para la direccin, s ta nece8
2
sitar a conocer perman ent ement e la evolucin de ese precio, sabie ndo que, si bajara del mnimo, comprometera seriam ent e la
posibili dad de cum plir los plan es de la empres a. Natura lment e,
es to no significa que, si el precio del tr igo no tra sp asa su
lmite crtico, todo mar cha bie n en la organ izacin, sino que mar
chan bie n aquellos factores vinculados con el xito de la gestin
de la direccin. Pu ede ser, por ejemplo, que la insta lacin de una
red de equipos de computa cin regis tr e un atra so respe cto a lo
pla- nificado, pero s te ser un FCE del gerent e de sistema s, y
no de la direccin.
El mtodo de los FCE es altam ent e efectivo para ayudar a los
ejecut ivos a definir sus necesid ades de informa cin significat
ivas. Req uiere un mnimo de tiempo de entr evis ta s (de tr es a
seis hora s), distr ibuidas en dos o tr es sesiones en las que se
siguen los siguient es pasos:
1.
2.
3.
4.
Se regis tran inicialment e los objetivos del ejecut ivo.

Se discut en los FCE que es tn implcitos en los objetivos.
Se exploran los criterios de medicin de los FCE.
Se revis an los res ulta dos de los pasos ant eriores, con
apor- tes del ana lista para afinar los FCE.
5. Se discut en en profun didad las mediciones posible s.
6. Se proponen, ana lizan y discut en los inform es que debern producirse para cada FCE.
7. Se adopta un acuerdo fina l sobre las mediciones e informes de los FCE.
Ha y cuatr o fuent es de FCE:
La primera de ellas es la industr ia o rama de actividad en

la que la organ izacin acta . Cada industr ia tiene FCE
que son relev ant es para cua lquier organ izacin que pert
e- nezca a ella.
Otra fuent e es la organ izacin misma y su part icular situa cin en la industr ia. Aun que var ias organ izaciones
pued an tener los mismos FCE, suele ocurr ir que les asignen distinta s prioridades.
Una tercera fuent e de FCE es el cont exto (tendencias de

consumo, situa cin econmica, factores polticos, etc.).
La cuarta fuent e de FCE es la coyuntura de la organ izacin, es decir, r eas de actividad que norma lment e no
requieren espe cial seguimiento pero que se encuentran
temporar iam ent e en una situa cin crtica que deman da
at encin.
Ha y dos tipos principales de FCE: los de seguimiento, que

sur gen del contr ol de las operaciones en cur so, y los de tra nsformacin, que se relacionan con el progreso de programa s de cam bio
iniciados por el ejecut ivo. Cuant o m s alta es la posicin del ejecut ivo en la organ izacin, su lista de FCE tiene una ma yor proporcin de factores de tran sforma cin. Esto equivale a decir que,
en los sistema s de informa cin para la administra cin, predominarn los factores de seguimiento, mientra s que, en los sistema s
de informa cin para la direccin, predominarn los factores de
tran sforma cin.
El mtodo de los FCE se concentra en ejecut ivos individua les
y en las actua les necesid ades de informa cin de cada uno, sea
informa cin dura o blan da, computa dorizada o no, int erna o
externa . Adem s, toma en cuenta el hecho de que ta les necesid
ades var iarn de un ejecut ivo a otro y cam biarn con el tiempo
para un ejecut ivo part icular. Los FCE, ant es que de la organ
izacin, son persona les por natura lez a. Dos ejecut ivos ocupant es
de pues tos similar es, aun dentr o de la misma organ izacin,
puede n tener FCE diferent es en ra zn de sus distintos ant ecede
nt es, expe riencias y es tilos gerenciales. En es to, los FCE se
distinguen de las meta s y objetivos, que son relat ivam ent e
inmuta bles y es tn definidos en trm inos organ izaciona les.
Como muchos ha llazgos metodolgicos que, una vez formu lados, par ecen verdades de sent ido comn , la determ inacin de los
FCE res ulta apar ent ement e sencilla y obvia. Sin embar go, no es
as. En la misma potencia de concentra cin informat iva de los
FCE reside el riesgo de definirlos, medi rlos o contr olar los incorr ectam ent e. La confian za del ejecut ivo en la buena mar cha de
la gestin a su car go, cuan do los FCE se mu es tran positivos, es
una
herram ienta valiossima para su actividad cotidiana , pero solament e si los FCE han sido corr ectam ent e determ ina dos. Por el
contrar io, si los FCE han sido errneam ent e elegid os, es a misma
confian za constitu ir el cam ino del fracaso, ya que los problema
s sern descubiertos dema siado tar de. Por es ta ra zn, la
seleccin de los FCE para cada pues to gerencial se realiza ha
bitua lment e en el cont exto de un plan de tra bajo a car go de expe
rtos, y mediant e la aplicacin de procedi mientos que
proporcionan ciclos recur sivos con cuya reiteracin se van afinan
do pau lat inam ent e las definiciones.
4.5. Ex ecu tiv e Informa tio n Systems (EIS) / Ex ecu tiv
e Suppo rt Systems (ESS )
Un s i s t e ma E IS / E SS es un s i s t e ma de i n fo rma ci n
computa dorizado disea do para provee r a los gerent es acceso a la
informa cin relev ant e para sus actividades de gestin. Un sistema s EIS/ESS soporta actividades es trat gicas ta les como la definicin de polticas, plan eam iento o prep ara cin de pres upues tos.
El objetivo de es tos sistema s es el de recolectar, ana lizar e int egrar los datos int ernos y externos en indicadores.
Un sistema EIS/ESS perm ite monitorear las operaciones e
incrementar la velocidad y precisin del proceso de toma de decisiones. Estos sistema s perm iten tomar decisiones para plan ificar
las actividades del futur o en la compa a.
A pes ar de que los EIS/ESS difieren en el nm ero de cara ctersticas, la m s comn de ellas es el acceso inm edi ato a una
base de datos n ica donde se puede n encontrar los datos finan cieros y operaciona les.
La diferencia con los sistema s SAD o DSS es tr iba bsicam
ente en que los sistema s EIS/ESS es tn dirigidos al nivel ejecut
ivo. En dicho nivel se requiere otro tipo de informa cin, y es a
informa - cin, adem s, es trata da en forma diferent e que en los
nivele s m s bajos.
Los sistema s EIS/ESS debe n poner un nfasis espe cial en el
uso de int erfaces fciles de ut iliz ar y fciles de ent ender. Adem
s,
debe n incor porar herram ienta s de aut omat izacin de oficina s

como corr eo electrnico, calendar ios de reun iones y plan ificacin,
y conferencias por computa dora .
Cara ctersticas de un sistema EIS/ESS
Un EIS abarca var ias aplicaciones, incluyendo var ios sistema s SAD y aut omat izacin de oficina s.
Req uieren una base de datos ma yor, debido a que se necesi ta monitorear la performan ce en mucha s r eas crticas del negocio.
Provee n acceso a datos externos de la industr ia,
competidores y clie nt es.
Hacen m s nfasis en la int erfaz de usuar io.
Tienen m s impacto dentr o de la organ izacin.
4.6. Inteli gencia de negoc ios (Business
Intelli gence )
El trm ino Int elige ncia de negocios es la tra duccin de

Busi- ness Intelligence (BI). BI es un proceso centra do en el usuar
io que perm ite explorar datos, relaciones entr e datos y
tendencias, per- mitiendo mejorar la toma de decisiones. Esto
incluye un proceso int eractivo de acceso a los datos y el an lisis
de los mismos para obtener conclusiones 5 .
Muchos de los concep tos ut iliz ados en BI no son nu evos,
pero han evoluciona do y han sido refina dos en base a las expe
riencias a lo lar go del tiempo. Hoy en da, es vita l que las
empres as provean un acceso r pido y efectivo a la informa cin de
negocios a muchos usuar ios para sobrevivir. Para ello, la solucin
es un sistema BI, que ofrece un conjunt o de tecnologas y
productos para hacer lleg ar a los usuar ios la informa cin que
necesi tan para tomar decisiones de negocios, tcticas y es trat
gicas.
5. Plotkin , Hal . ER Ps: How to make them work. En: Har var d Mana gement Updat
e, mar zo 1999 .
Esta seccin abarca las definiciones y cara ctersticas de las

herram ie nta s involucra das en lo que comnm ente se conoce como
BI.
4.6.1.Qu es un Data Warehouse?
Un data warehouse es un repositorio de informa cin extra da
de ot r os s i s t e m a s de l a co m p a a (y a se a n los s i s t e
m a s tran sacciona les, las bases de datos dep artam enta les, la
Intran et, o bases de datos externa s, ta les como datos
macroeconmicos, indicadores del mercado, etc.) y que es
accesible a los usuar ios de negocios.
Los datos que conforman un data war ehouse tienen alguna s
cara ctersticas part icular es: es tn orienta dos al tema , son int
egra- dos, no volt iles e historiados, y es tn organ izados para el
apoyo de un proceso de ayuda a la decisin. Ms adelant e se
explicarn es ta s cara ctersticas con m s deta lle.
Ant es de car gar se en el data war ehouse, los datos debe n
extra erse, dep urar se y prep arar se. Esta s fases de alimenta cin
son genera lment e mu y complejas. Una vez int egra da, la informa
- cin debe prese ntar se de man era comprensible para el usuar
io.
El objetivo de un data war ehouse es lograr recomponer los
datos disponible s para obtener una visin int egra da y tran sversal
las distinta s funciones de la empres a, una visin de negocio a
tra vs de distintos ejes de an lisis y una visin agregada o detallada, adapta da a las necesid ades. Una vez constru ido, el data
war ehouse debe evolucionar en funcin de las peticiones de los
usuar ios o de los nu evos objetivos de la empres a.
El data war ehouse es por lo genera l, pero no neces ar iam ent
e, una plata forma sep ara da de las dem s computa dora s. Un data
war ehouse se constru ye duplican do los datos que exis ten en
algn otro lugar. Esto tiene alguna s venta jas, entr e ellas, no se
ut iliz an los recur sos de los sistema s tran sacciona les para
realizar las consulta s, y como consecuencia no se recar gan
dichos sistema s. Por otro lado, se obtiene ma yor segur idad debido
a que los datos de los sistema s de la compa a no puede n ser altera
dos con consulta s realizadas por los usuar ios.
4.6.2. Objetivos y caractersti cas de un data warehouse

Los objetivos m s important es de un data war ehouse son:
Provee r una n ica visin de los clie nt es a tra vs de

toda la compa a.
Provee r la ma yor cant idad de informa cin a la ma
yor cant idad de persona s dentr o de la organ izacin.
Mejorar el tiempo de emisin de algunos inform es.
Monitorear el comportam iento de los clie nt es.
Mejorar la capacidad de resp ues ta a las cues tiones
del negocio.
Mejorar la productividad.
Los datos de un data war ehouse tienen alguna s cara ctersticas part icular es, ta l como hemos menciona do ant eriorm ent e: estn orienta dos al tema y son int egra dos, historiados y no volt
iles. A cont inua cin se explica cada una de es ta s cara
ctersticas.
Orienta cin al tema
El data war ehouse se organ iza alreded or de los tema s principales de la empres a. As, los datos se es tru cturan por tema s,
contrar iam ent e a los datos de los sistema s tran sacciona les,
orga- nizados genera lment e por proceso funciona l. El int ers
de es ta es tru ctura cin part icular de los datos es disponer de
todas las informa ciones t ile s sobre un tema norma lment e tran
sversal a las es tru ctura s funciona les y organ izat ivas de la
empres a. En la prctica, puede crear se una es tru ctura
suplementar ia llama da data mart (almacn de datos) para apoyar
la orienta cin al tema . Ms adelant e se explicar el concep to
de data mart .
Datos int egra dos
Para lleg ar a obtener un punt o de vista n ico y tran sversal,
los datos debe n es tar int egra dos. La consolidacin de todas las
informa ciones respe cto de un clie nt e dado es neces ar ia para dar
una visin homognea de dicho clie nt e. Ant es de es tar int egra dos
en el data war ehouse, los datos debe n format ear se y un ificar se
para lleg ar a un es ta do coherent e. Un dato debe tener una descripcin y una codificacin n icas.
En la realidad de los proyectos, la eta pa de int egracin es
mu y compleja, lar ga y pes ada, y prese nta a menu do problema s
de cua lificacin semnt ica de los datos a int egrar. Por expe
riencia, rep rese nta un alto porcenta je de la car ga tota l de un
proyecto.
Datos historiados
Los sistema s tran sacciona les raram ent e conservan el historial de los valores de los datos. El data war ehouse almacena el
historial, es decir, el conjunt o de valores que los datos ha brn
tenido en su historia.
Datos no volt iles
La no volat ilidad es en cierto modo una consecuencia de la
historializ acin. Una misma consulta efectua da en un data
war ehouse con tr es meses de int ervalo, precisan do natura lment e
la fecha de referencia de la informa cin buscada, dar el mismo
res ulta do. En un sistema tran sacciona l, la informa cin es volt il,
el dato se actua liza regularm ent e. Las consulta s afectan los datos
actua les y es difcil recuperar un res ulta do ant iguo.
4.6.3.Qu es un data mart?
El concep to de data mart ha sufrido cam bios a lo lar go del
tiempo. En sus comienzos, se denomina ba as a una part e de un
data war ehouse. Hoy en da, un data mart se refiere a un repositorio de datos menos am bicioso que un data war ehouse. Los
trm inos data war ehouse y data mart se ut iliz an mucha s veces
indistintam ent e, aun que en genera l se considera que un data
war ehouse abarca a toda la compa a, mientra s que un data mart
abarca solo una part e de ella, es decir, es t referido a un r ea o
tema de la organ izacin. Su constru ccin requiere mucho menos
tiempo y costo que la constru ccin de un data war ehouse, debido
a que su complejidad es baja o medi ana .
La es tru ctura de un data mart puede var iar segn su ut ilidad. Pu ede ser depe ndient e o indepe ndient e del data war ehouse.
Un data mart depe ndient e se conecta al data war ehouse y realiza
una determ ina da funcin ut iliz an do un subconjunt o de los datos
del data war ehouse de la empres a. En es te caso, el data war
ehouse es la fuent e de datos del data mart . El data mart indepe
ndient e es un sistema que puede tomar datos de los sistema s tran
sacciona les, como los data war ehouses, pero tam bin puede ser
car- gado manua lment e.
En es te texto, nos referiremos al data mart como un concep to
equivalent e al de data war ehouse.
4.6.4. Estr uctura de un data warehouse
Un data war ehouse se es tru ctura en cuatr o clases de datos,
organ izadas segn un eje histrico y un eje sint tico.
Datos deta llados
Las inserciones regular es de datos sur gidos de los sistema s
de produccin ha bitua lment e se realizarn en es te nivel. Aun
que no ha y que genera lizar, los datos deta llados puede n ser mu
y volum inosos y necesi tar m quina s sofisticadas para gestionar
los y tratar los. El nivel de deta lle almacena do en el data war
ehouse no es forzosam ent e idnt ico al nivel de deta lle gestiona
do en los sistema s tran sacciona les. El dato inserta do en el data
war ehouse puede ser una agregacin o una simplificacin de
informa ciones sacadas del sistema tran sacciona l.
91
Datos comprimidos
Los datos comprimidos (se ha explicado previam ent e el concep to de dato comprimido) se ut iliz an a menu do, dado que corr
esponden a elementos de an lisis rep rese ntat ivos de las necesid
ades de los usuar ios. Constitu yen un res ulta do de an lisis y una
sn- tesis de la informa cin cont enida en el sistema de decisin.
Por eso debe n ser fcilment e accesibles y comprensible s. La
facilidad de acceso vie ne dada por es tru ctura s mu ltidimensiona
les que perm iten a los usuar ios na veg ar por los datos segn la
lgica m s intu itiva. El rendimiento vinculado al acceso de es tos
nivele s debe ser tam bin ptimo.
Datos histricos
Uno de los objetivos del data war ehouse es conservar en lnea
los datos histricos. El soport e de almacenam iento de los datos
historiados depe nde del volum en de s tos, de la frecuencia de
acceso, del tipo de acceso y del costo de los soport es.
Meta datos
Los meta datos provee n definiciones acerca de los datos almacena dos en un data war ehouse como, por ejemplo, la fuent e de los
datos, la forma en que s tos han sido tran sforma dos desde los
sistema s de orige n, las reglas ut iliz adas en la sumar izacin y
agregacin, el significado de la int erpretacin apropiada, si el significado del dato ha cam biado en el tiempo, o los cam inos para
na veg ar a tra vs de los datos en el data war ehouse.
Los meta datos perm iten tener definiciones de los datos y
facilitan a los usuar ios saber si lo que buscan realment e exis te y
en qu lugar puede n encontrar lo, informan do qu base de datos y
qu ta bla debe n consultar.
Existen diferent es tipos de meta datos:
Meta datos del negocio: conocidos como meta datos para el

usuar io fina l. Describe n datos espe cficos del negocio y
puede n tam bin incluir sinnimos, res tr icciones de
acceso a datos, reglas de negocios, etc.
Meta datos de la base de datos: definen los trm inos ut ilizados en la base de datos, en part icular los nombre de
los objetos (bases de datos, ta blas, columna s, etc.).
Meta datos de aplicaciones: explican trm inos y funciones
en una aplicacin, por ejemplo, nombres de inform es.
Los meta datos tam bin mu es tran la man era en que un data
war ehouse evoluciona como soport e de los procesos de negocios.
4.6.5. Mtodos de anlisis para la toma de decisiones
Como mencionam os ant eriorm ent e, el objetivo principal de
un data war ehouse es provee r informa cin para la toma de decisiones. Existen var ias cat egoras de an lisis de soport e a la
decisin. Esta s cat egoras sugieren un enfoque evolutivo para
constru ir y ut iliz ar un data war ehouse 6 :
Consulta s es tn dar
An lisis mu ltidimensiona l
Modelizacin y segmenta cin
Descubrimiento del conocimiento
La siguient e pirm ide rep rese nta una evolucin hacia el

an lisis para la toma de decisiones. A medid a que los mtodos de
an lisis crecen y evolucionan , tam bin lo hacen el har dwar e,
softwar e y datos del data war ehouse. Una compa a adquiere m
s valor del data war ehouse a medid a que evoluciona en
tecnologa y en la capacidad de sus usuar ios a lo lar go del
tiempo.
6. Dych , J ill . E-Data . Turning Data in to Infor m ation wit h Data
Warehousing. Mass achu sett s: Addison Wesley, 2000 .
9
2
Fu ent e: Dych, Jill (2000 : 39).
Consulta s es tn dar
Esta s consulta s son m s ut iliz adas que los otros tr es
mtodos de an lisis por las persona s de negocios. Las consulta s,
en general, estn predefinidas: mientra s que los datos puede n ir
varian do da a da, las consulta s estn dar no puede n ser
redefinidas cada vez que se ut ilizan.
An lisis mu ltidimensiona l
El an lisis mu ltidimensiona l provee diferent es perspectivas
de los datos a tra vs de las diferent es dimensiones. Ejemplos de
dimensiones puede n ser: tiempo, ubicacin, producto.
En genera l, los usuar ios obse rvan la informa cin por alguna
de las dimensiones, por ejemplo ver todos los clie nt es nu evos
por regin. Esta dimensin es geogrfica, y el usuar io puede
solicitar deta lles adiciona les una vez realizada la consulta . Por
ejemplo, ver todos los clie nt es nu evos por distr ito.
L a s h e rram ie nta s ut iliz a d a s p ara el an li sis mu l t idimensiona l son mucha s veces las misma s que se ut iliz an para
las
consulta s es tn dar. La diferencia es que mientra s las consulta s

es tn dar recuperan gran des cant idades de datos cru zados, el
an lisis mu ltidimensiona l perm ite ver los mismos datos en forma diferent e.
Modelizacin y segmenta cin
Ut iliz an do datos exis tent es en el data war ehouse, en espe
cial los datos histricos, se puede n realizar diferent es an lisis para
predecir eventos futur os. El tra bajo predictivo puede realizar se
ut iliz an do determ ina das herram ienta s de an lisis que extra en
datos del data war ehouse, llama das modelos. Un modelo es simplement e una coleccin de patr ones para una cara cterstica dada,
y puede ser rep rese nta do grficam ent e o medi ant e un conjunt o
de reglas y notaciones.
Por otra part e, los clie nt es u otros datos son divididos
en segmentos, en los cuales las cara ctersticas en comn puede n
definir comportam ientos que perm iten definir es trat egias de
mark eting.
El mtodo de modelizacin y segmenta cin es una de las
tcnicas ut iliz adas en lo que se conoce como data mining (minera
de datos), que se explica m s adelant e.
Descubrimiento del conocimiento
El descubrimiento del conocimiento es t rep rese nta do por
un nm ero de algoritmos que buscan patr ones en una base de
datos. Estos patr ones, a diferencia de la modelizacin, no son
espe cifica- dos de ant eman o, y reflejan el comportam iento de clie
nt es, venta s de productos, cancelaciones, compra s futura s, y otros
eventos. Estos patr ones son mu y espe cficos y ar bitrar ios para
ser definidos por el ana lista . Las herram ienta s de softwar e
encuentran los patr ones e informan a los ana lista s cu les son
esos patr ones y dnde es tn .
Uno de los mtodos de descubrimiento del conocimiento es el
an lisis de afinidad, que busca en el data war ehouse afinidad
entr e diferent es comportam ientos. Una compa a puede encontrar
relaciones entr e la compra de diferent es productos; por ejemplo, si

se determ ina que, de los clie nt es que compran papas frita s, el
80% compra tam bin gaseosas, la compa a puede tomar
decisiones para aprovechar es te comportam iento, como hacer
descuentos u ofrecer promociones con am bos productos.
El mtodo de descubrimiento del conocimiento es otra de las
tcnicas ut iliz adas en data mining, concep to que se explica a continua cin.
4.6.6. Data mining (minera de datos)
Data mining no es un tipo de an lisis, sino una var iedad de
tipos de an lisis, y abarca los tipos de modelizacin/segmenta cin
y descubrimiento del conocimiento, menciona dos ant eriorm ent e.
El objetivo del data mining es descubrir relaciones entr e los
datos que no hu bieran sido ha llados sin la aplicacin de procedimientos espe cializados.
El data mining int egra las herram ienta s de visua lizacin de
datos, y las corr espondient es a es ta dsticas y clasificacin. Es un
conjunt o de tecnologas avan zadas, suscep tible s de ana lizar la
informa cin de un data war ehouse para obtener tendencias, para
segmentar la informa cin o para encontrar corr elaciones en los
datos.
Desde un punt o de vista orienta do al proceso, exis ten tr es
tipos de data mining:
Descubrimiento: es el proceso en el cua l se buscan patr ones ocultos en una base de datos sin una idea prede term ina da, o hiptesis acerca de cules puede n ser esos patr ones.
En otra s palabra s, el programa busca cu les son los patrones int eres ant es, sin requerir que el usuar io realice las
pregunta s. En gran des bases de datos, la cant idad de
patr ones es tan extensa que los usuar ios no puede n descubrirlos todos.
Modelado predictivo: los patr ones descubiertos en la base
de datos son ut iliz ados para predecir el futur o. El
mode-
lado predictivo perm ite a los usuar ios realizar pregunta s,

y el sistema responder sobre la base de patr ones encontra dos ant eriorm ent e para esos valores desconocidos.
Mientra s que el descubrimiento descripto ant eriorm ent e
se encar ga de encontrar patr ones en los datos, el modelado predictivo aplica los patr ones para determ inar valores
probables .
An lisis forense: es el proceso medi ant e el cua l se
aplican patr ones extra dos para encontrar datos inu sua
les o anoma las. Para ellos, primero se debe descubrir
cu l es la norma , y luego detectar aquellos datos que se
desvan de la misma .
Los mtodos usados en data mining incluyen:
Esta dstica.
rboles de decisin: son estru ctura s en forma de rbol que
represe ntan un conjunt o de decisiones. Esta s decisiones generan reglas para la clasificacin de un conjunt o de datos.
Algoritmos genticos: son tcnicas de optimizacin que
ut iliz an procesos ta les como combina ciones ge nticas,
muta cin y seleccin natura l de un diseo basado en evolucin.
Redes neurona les: son modelos de prediccin no lineales
que aprenden a tra vs del entr enam iento y semejan la
es tru ctura de una red neurona l biolgica.
Lgica difusa: es un subconjunt o de la lgica convenciona l, que ha sido extendida para man ejar el concep to de la
verdad parcial.
4.6.7. Herra mientas de visualiza cin

Los data war ehouses provee n herram ienta s para la visualizacin y prese nta cin de los datos, basadas en una int erfaz grfica y
con posibili dad de constru ir inform es ajusta dos a las necesid ades
del nivel superior. Adem s, provee n mecan ismos que perm
iten
navegar a tra vs de la informa cin, cam bian do el nivel de

detalle o el punt o de vista del obse rvador para detectar diferent es
relaciones entr e los datos. Estos mecanismos se describe n a cont
inua cin:
Drill down / drill up: son mecan ismos que perm iten desplazar se por una es tru ctura mu ltidimensiona l, yendo de
lo global hacia el deta lle (drill down) o viceversa (drill up).
A menu do los usuar ios ut iliz an es ta lgica de acceso a
los datos, comenzan do por los nivele s m s agregados y
luego por profun dizaciones sucesiv as (drill down). Por
ejemplo, si se visua lizan las diferent es mar cas de
productos para determ inar si alguna de ellas prese nta una
disminucin en las venta s, y una de ellas prese nta una
disminucin important e, el usuar io puede obse rvar con ma
yor deta lle los productos que conforman es a mar ca o a
las venta s de es a mar ca por regin. Este mecan ismo por
el cua l se accede a ma yor nivel de deta lle se denomina
drill-down. Si desde ese nivel de deta lle se dese a volve r a
la informa cin por mar ca, subiendo hacia los nivele s
agregados, es tam os ant e el drill-up.
Esta lgica de zoom corr esponde a las necesid ades del
usuar io de obtener datos cada vez m s precisos. Se accede
tam bin directam ent e a los datos deta llados e
historiados, lo que llev a genera lment e a agregados de
datos mu y pe- sados que necesi tan , segn los volm enes,
la potencia de m quina s mu y avan zadas.
Drill across: es un mecan ismo que perm ite desp lazar se
por una es tru ctura mu ltidimensiona l a tra vs de diferentes datos. Suponiendo que el sistema brinda informa cin
acerca de los 10 productos m s vendidos en el ltimo mes,
el mecan ismo drill across perm itir al usuar io accede r,
por ejemplo, a los locales que han contr ibuido a la venta
de esos 10 productos.
Slice and dice: es un mecan ismo que perm ite cam biar el
punt o de vista del usuar io para ana lizar la informa cin.
Medi ant e la rotacin de un conjunt o de datos, se cam bia
la visua lizacin de los mismos.
Por ejemplo, el siguie nt e cubo es un modelo de dat os

mu ltidimensiona l que cont iene informa cin sobre la
venta productos en diferent es sucur sales, actua l y
proyecta da.
Proyectada
Actual
Prod. A
Prod. B
Prod. C
Prod. D
Suc 1 Suc 2 Suc 3
Los datos siempre son los mismos, pero la forma de obse rvarlos cam bia, lo cua l perm ite al obse rvador encontrar diferent es
relaciones entr e ellos, como por ejemplo: qu producto es el que
se vende en ma yor cant idad?, qu local vende m s un idades de
un determ ina do producto?, etc.
4.6.8. Herra mientas de extra ccin y carga de datos
La extra ccin y car ga de datos en el data war ehouse es una
tar ea mu y complicada. Pero en realidad, el tra bajo m s complejo
es el que debe realizar se para tran sformar los datos en informa cin que pued a ser consulta da por los usuar ios de negocios. Las
herram ienta s ETL (Extra ction, Transformation, Loading), que significa extra ccin, tran sforma cin y carga, permiten recolectar datos
de un lugar y colocar los en otro, y adem s perm iten realizar las
siguient es operaciones:
Recolectar datos de diferent es sistema s tran sacciona les.

Convert ir los datos desde un format o a otro.
Modificar los datos para que sean m s completos o significat ivos.
Car gar los datos modificados en el data war ehouse.
Las tecnologas ETL han evoluciona do a lo lar go de los aos

y se han vuelto fciles de ut iliz ar. La ma yora de ellas es tn basadas en int erfaces de usuar io am igables , puede n tam bin generar meta datos crean do definiciones de los datos de orige n y de los
que se debe rn intr oducir en el data war ehouse.
Extra ccin
Se extra en los datos de su fuent e origina l para determ inar
los tema s (concep tos lgicos) que se debe n crear y car gar en el
data war ehouse.
Tran sforma cin
En el proceso de tran sforma cin se convie rt en los datos de
las tran sacciones en un format o consistent e y orienta do a los negocios. Tam bin se genera la informa cin que no provie ne de los
sistema s tran sacciona les, pero que podra ser t il en la toma de
decisiones.
La tran sforma cin incluye tar eas de sumar izacin, agregacin, ordenam iento y agru pam iento de los datos por
dimensiones y palabra s clave.
Car ga
La car ga consiste en int egrar las herram ienta s neces ar ias
para car gar la informa cin en el data war ehouse. A diferencia de
los sistema s tran sacciona les, un data war ehouse no cam bia
su
es ta do de un momento a otro, sino que se car ga peridicam ent e

con una frecuencia programa da.
4.6.9. Motivaciones y beneficios de los data warehouses
Los data war ehouses provee n una serie de beneficios a las
empres as. Algunos de ellos son:
Los datos de toda la compa a no solo son difciles de

encontrar en algunos casos, sino tam bin imposible s de
ent en de r, y en mu chos otr os son err neos. El d ata
war ehouse provee una n ica plata forma para car gar es tos
datos heterogneos. Adem s proporciona un pretexto para
la limpiez a de esos datos, es decir, para chequear la calidad y la precisin de los mismos, ant es de ser car gados en
el data war ehouse.
Para proteger los sistema s operaciona les crticos, la mayora de las compa as limitan el acceso a los datos solo
a los expe rtos. Cuan do se solicita informa cin de es tos
sistema s, los expe rtos brindan la informa cin a quienes
la solicitan en lugar de a toda la compa a. Los data
war ehouses ofrecen un entorno m s accesible para aquellos que requieren de informa cin frecuent ement e.
Los ejecut ivos necesi tan cada vez m s accede r a la
informacin sobre los negocios r pida y eficient ement
e.
Perm iten realizar una mejor at encin al clie nt e, crean do
una ma yor lealta d del mismo hacia la empres a.
Facilitan el man ejo de datos verdaderos, evitan do los
nm eros conflictivos o m ltiples resp ues ta s a la misma
pregunta . Esto es posible medi ant e la consolidacin de
datos heterogneos.
Los data war ehouses comenzar on como una solucin a problema s de tecnologa. Luego se tran sformar on en una venta ja competitiva. Para la gent e de negocios, es to significa que tienen mucha
m s informa cin que ant es en mucho menos tiempo, y la
posibili100
dad de la toma de decisiones es solo la punta del icebe rg. Los data
war ehouses resultan t iles en el mejoram iento de los procesos,
aportan do m s ra pidez en el mercado, m s lealta d de los client
es, e incluso la posibili dad de predecir tendencias futura s y patr
ones.
4.6.10.
Estr uctura de un sist ema BI
El siguient e grfico ilustra los component es de los sistema s

BI que han sido explicados en es ta seccin:
Los sistema s BI permiten tomar datos de los sistema s del nivel

operat ivo para constru ir un repositorio de datos denomina do data
warehouse. Este repositorio puede estar compues to por diferentes
data mart s o almacenes de datos, para los distintos tema s (por ejemplo, mark eting, finan zas, distr ib ucin, etc.). Los mecanismos de an
- lisis de los datos permiten brindar a los usuar ios fina les informa
cin que ut iliz arn para la toma de decisiones no estru ctura das.
4.6.11.
Sistemas tra nsaccionales (OLTP) vs. sist
emas analticos (OLAP)
Como se ha comenta do en una seccin ant erior, los sistema s
de informa cin tran sacciona les (OLTP: On Line Tra nsaction
Processi ng) realizan operaciones repe titivas y relat ivam ent e sencill as, y contr ibuyen a aut omat izar las tar eas m s rut inar ias y
tediosas. Estos sistema s acumu lan gran cant idad de informa cin
que no es explota da en su tota lidad, debido a que exis ten
escasas posibili dades de realizar consulta s (queries), y tienen una
limita da informa cin histrica. La informa cin provenient e de los
sistema s tran sacciona les debe ser proces ada, y para ello se ut iliz
an los sistema s ana l ticos (OLAP: On Line Ana lyti cal
Processi ng).
Las diferencias m s important es entr e los sistema s OLTP y
OLAP son:
A diferencia de los sistema s tran sacciona les (OLTP) que

es tn orienta dos a los procesos, los sistema s ana l ticos
(OLAP) es tn orienta dos al tema y tienen un alcance
corporat ivo.
Los sistema s ana l ticos no solo tra bajan con datos actua
- les, sino tam bin histricos.
Los sistema s ana l ticos no se actua lizan con cada tran saccin en el nivel operat ivo, sino que lo hacen peridicam ent e, y son ut iliz ados por ana lista s y en el nivel
ge rencial.
Los sis t ema s tran s acciona le s tie nen una es tru ctura
bidi mensiona l, mientra s que los ana l ticos tienen una
es tru ctura mu ltidimensiona l. Ms adelant e se explica con
m s deta lle el concep to de es tru ctura mu ltidimensiona
l.
El tiempo de resp ues ta en un sistema tran sacciona l es
crtico, mientra s que en un sistema ana l tico, cuya funcin es la de provee r informa cin para an lisis, no lo
es.
Existen dos tipos de sistema s OLAP, depe ndiendo del tipo de

es tru ctura de datos ut iliz ada: ROLAP y MOLAP.
10
2
Sistema s ROLAP y MOLAP

El proces am iento OLAP (On line Ana lyti cal Processi ng) designa una cant idad de aplicaciones y tecnologas que perm iten la
captura , almacenam iento, man ipulacin y rep roduccin de datos
mu ltidimensiona les, con el propsito de servir como base para el
an lisis.
Los trm inos RO LAP y MOLAP corr esponden a Relati onal
OLAP y Mu lti dimentional OLAP respe ctivam ent e. ROLAP perm
i- te realizar un an lisis mu ltidimensiona l con datos almacena
dos en bases de datos relaciona les. El proces am iento MOLAP, en
el cua l las asociaciones entr e ta blas ya es tn definidas en el
momen- to de la consulta , contra sta con ROLAP, donde las
asociaciones entr e las ta blas se definen en el momento que se
realiza la misma . MOLAP ut iliz a ta blas mu ltidimensiona les en
forma de cubos, mientra s que ROLAP ut iliz a ta blas bidi mensiona
les, que forman cubos tempora les en resp ues ta a las consulta s
espe cficas.
4.6.12.
Implementacin de un sist ema BI
Implementar un sistema BI no significa solam ent e comprar

un producto e insta lar lo. Req uiere que se lleve a cabo un
proyecto de des arr ollo que involucre tar eas de consultora para
es ta blecer los mecan ismos de conversin de datos e implementa
cin. La tecnologa por s sola no res uelve el problema , es solo
una herram ienta que debe ser aprovecha da corr ectam ent e para
lograr ptimos res ulta dos.
La insta lacin de un data war ehouse no asegura que se provee r a los usuar ios de las herram ienta s adecua das y la informa cin que necesi tan . Eso es solo el comienzo. A menos que la
informa cin en el data war ehouse sea cuidadosam ent e docum
enta da y fcil de accede r, la complejidad har que solo las
persona s capacita das en sistema s pued an accede r a la misma .
Los sistema s BI debe n provee r informa cin tant o a las persona s
de sistema s como a los usuar ios de negocios. Para ello, cuentan
con int erfaces avan zadas, sistema s OLAP basados en format os
web, herram ien-
ta s de minera de datos y aplicaciones que perm itan aprovechar

es ta s herram ienta s. Un sistema BI debe provee r escalabilid ad y
debe soportar e int egrar productos de var ios provee dores.
Los expe rtos coinciden en que el xito de un data war ehouse
depe nde de que se comience con una ident ificacin de los requerimientos del negocio. Estos requerimientos son los que determ inarn el dise o del data war ehouse y los dat os que se rn
neces ar ios.
5.
S ISTEMAS
PARA LOS DIFEREN TES NIVELES DE DECISIN
A lo lar go de es te captu lo, hemos explora do la var iedad de

sistema s de informa cin que brindan apoyo a los diferent es niveles dentr o de una organ izacin, segn el tipo de decisiones que en
cada uno de ellos predomina .
El siguient e grfico ilustra los tipos de sistema s mencionados, segn los nivele s que hemos descrito al comienzo de es te
captu lo.
En el nivel m s bajo de la pirm ide, se encuentran los sistema s tran sacciona les, con sus dive rsas denominacines y/o
modalidades: TPS (Transaction Processi ng Systems), OLTP (On
Line Transaction Processi ng), ERP (En terpris e Resource Systems) y
CRM (Customer Relati onship Management) 7 .
En un nivel supe r ior, para la toma de decisiones se mi
es tru ctura das, en los nivele s de contr ol operat ivo y tctico, se
encuentran los sistema s DSS (Decision Support Systems).
Y por ltimo, en el nivel m s alto de la pirm ide, donde las
decisiones no son es tru ctura das, se encuentran los sistema s de
informa cin para el nivel superior, con sus dive rsas denominaciones y/o modalidades: BI (Business Intelligence), EIS/ESS (Executiv e
Information Systems) u OLAP (On Line Ana lyti cal Processi ng).
7. Nota: es te concep to se des arr olla en el mdulo II, un idad 2.
S ISTEMAS
DE INF ORMACI N Y NIVELES DE DE CISIN
Las empres as han debido reaccionar con un cam bio en su

visin tra diciona l de la informt ica y una nu eva idea de las tecnologas de informa cin: han debido int egrar los sistema s de
informacin en el negocio y am pliar su gama de aplicaciones con
la incorporacin de ta les sistema s a todos los nivele s de la pirm
ide de decisiones. A part ir de los tr es nivele s de decisin de la
empresa (el es trat gico, el tctico y el operat ivo), se puede ded
ucir el alcance de las decisiones de cada uno de ellos, as como el
tipo de informa cin requerido. Esto lo llev aron a cabo Gorry y Scott
-Morton plasmn dolo en la matr iz de la siguient e ta bla.
NIVEL
ESTRATGICO
OPERATIVO
Plazo
Largo
Corto
Riesgo
Alto
Bajo
Complejidad
Mucha
Poca
Decisiones
Informacin
No estructuradas,
creativas, innovadoras, no programables,
no rutinarias
Externa,
futura
Estructuras,
repetitivas, rutinarias, programables
Interna,
histrica
Nivele s de decisin en la matr iz de Gorr y y Scott-Morton
10
6

TAL
En ella, se aprecia que, mientra s el nivel m s bajo de la organ izacin requiere informa cin int erna de tipo histrico, el nivel estrat gico r eq u ie r e i nfor ma cin ex t e rna y el a bora cin de
proyecciones de situa ciones futura s.
El nivel es trat gico se dese nvuelve en el lar go plazo.
Sus decisiones prese ntan un alto riesgo y un proceso complejo,
pues to que man ejan datos, intu iciones y percepcin subjetiva del
entorno. No ha y na da cierto y el cam bio es cont inuo. En es te
cont exto,
res ultan decisiones no es tru ctura das, creat ivas, innovadora s,
a veces valie nt es y arr iesgadas y nun ca programa bles ni rut inar
ias. Pu ede que s ta sea la ese ncia de la alta direccin, pero tra
bajar en es te nivel res ulta en ocasiones demoledor. Apoyar es te
tipo de decisiones y actua ciones es todo un reto para los sistema s
de informa cin, que bsicam ent e proces an datos muy estru ctura
dos y siempre del pasado. Realizar proyecciones a futur o, prever
nu e- vos productos, tomar decisiones de dive rsificacin, provoca
siempre la sensacin de no pisar tierra firm e.
Para el nivel m s bajo de la organ izacin, el operat ivo, resulta inm edi ata cua lquier aplicacin informt ica, pues el plazo
que se man eja es corto, el riesgo es relat ivam ent e bajo para la
organ izacin y escasa la complejidad de los proble ma s. La
informacin en que se basan las decisiones suele es tar
disponible, pues es int erna e histrica. Las decisiones res ultan
repe titivas, rut inar ias y, sobre todo, programa bles gra cias a
su elev ada es tru ctura cin.
Al combinar los nivele s de decisin de la pirm ide con la
es tru ctura cin de las misma s, puede n asignar se a cada escaln
una s aplicaciones concreta s de los sistema s de informa cin que
cont emplen es ta s premisas. Apar ecen as tr es tipos de
decisiones: no es tru ctura das, semiestru ctura das y es tru ctura das.
Slo es ta s ltima s perm iten generar una aplicacin basada
exclusivam ent e en datos histricos, que proporciona salidas
perfectam ent e conocidas y perm ite disminu ir los mr genes de
error con facilidad. Las decisiones no es tru ctura das, en cam bio,
requieren un cierto gra do de intu icin (tendencias del mercado,
por ejemplo), sent ido comn y objetividad. Los pasos aqu se
complican a la hora de generar una aplicacin. Pero es te tipo de

decisiones no slo se dan a nivel
de la alta direccin; son tpicas, por ejemplo, de los dep artam entos
de investigacin y des arr ollo.
En la siguient e ta bla se puede ver una aplicacin de la matr iz de Gorr y y Scott-Morton a un hiperm ercado.
NIVEL
DECISIN
OPERATIVO
TCTICO
ESTRATGICO
ESTRUCTURADA
Cobros y Pagos
Proyeccin
de estados
financieros
Ubicacin
de centros
SEMIESTRUCTURADA
Almacn,
planificacin de
operaciones
Valoracin de
stocks
Nuevos
Productos
NO
ESTRUCTURADA
Administracin,
promociones,
publicidad,
seguridad
Contratacin,
seleccin de
RRHH, promociones, I + D
Diversificacin,
planificacin
de I + D
Ejemplo de la Matr iz de Gorr y y Scott-Morton.
Los sistema s de informa cin han entra do en nu es tra s vidas

mejoran do la eficacia del tra bajo y el bienes tar genera l de las
persona s. El alcance y profun didad de su int egracin es ta l que
ya no puede n ser considera dos un recur so m s de los que consum
e la empres a. Los sistema s de informa cin constitu yen hoy el
entorno de los negocios, la empres a y el tra bajo; han pasado as a
ser part e del am bient e labora l de los noventa .
Man fr edo Mon fort e
Texto adapta do de Sistemas de informacin para la direccin.
Ediciones Pirm ide, Madrid, 1995 , pp. 30-32.
AUTO EVAL UACI N
1. Consideran do las cara ctersticas de los sistema s de informacin tran sacciona les, formu le cinco ejemplos de ta les
sistema s en su organ izacin y, para cada uno de ellos,
consigne las tran sacciones m s rep rese ntat ivas.
2. En relacin con la funcin que usted cum ple, reflexione
sobre dos sistema s de apoyo a la decisin que podran
res ultar le de ut ilidad. Para cada uno de ellos, ima gine
qu cont enido debe ra tener la base de datos y cu les
seran los modelos que necesi tar a en la base de modelos.
Piense en un ejemplo en que le res ultar a convenient e
disponer de un modelo para hacer an lisis de sensibili dad
y cmo completar a, para ese caso, los punt os suspe nsivos
de la pregunta Qu pasa si...?
3. Ana lice las diferencias entr e los sistema s de informa
cin tran sacciona les y los sistema s de informa cin para
el nivel superior. En virtu d de ta les diferencias, en qu
proporcin su funcin posee las cara ctersticas de uno y
otro tipo de sistema s?
4. Formu le una lista de cinco factores clave para el xito en
el dese mpeo de su car go. Reflexione sobre cmo medi
ra cada uno de esos factores y qu inform es requerira
para contr olar los. Compar e sus conclusiones con su situa
cin actua l en es te aspecto.
5. Mencione los beneficios que proporcionar a la implementacin de un data war ehouse en su empres a y, en part icular, en las tar eas que dese mpea en su car go.
10
9
Unidad
DES ARROLLO DE LOS SISTEMAS

DE INF ORMACI N
1.
EL
CICLO DE VIDA DE LOS SISTEMAS DE INF ORMACI N
1.1. Introd ucc i n

La incorporacin de nu evas aplicaciones informt icas en una
organ izacin puede llev ar se a cabo desde dive rsas fuent es y por
var iados mtodos. Desde el punt o de vista de la organ izacin y, en
part icular, de los usuar ios de los sistema s, se prese ntan alguna s
circun stan cias y cara ctersticas que son comun es a todos los
casos, as como otra s espe cficas de alguna de las modalidades de
incorporacin.
Adem s, ta les circun stan cias y cara ctersticas se relacionan
es tr echam ent e con cada una de las eta pas que conforman el ciclo
de vida de los sistema s de informa cin.
Por lo tant o, res ulta convenient e describi r es te ciclo de
vida, para considerar desp us las dive rsas fuent es y modalidades
de incorporacin de sistema s de informa cin.
1.2. Etapas de un ciclo de vida
El des arr ollo completo de un sistema de informa cin, desde
el reconocimiento de la necesid ad que va a sat isfacer ha sta el
funcionam iento com puta dorizado ptimo, atra viesa distinta s eta
pas que conforman lo que se denomina el ciclo de vida de un
sistema .
111
Aun que la enum eracin y denominacin de es ta s eta pas var a

de acuerdo con distintos enfoques metodolgicos y prcticos, las
diferencias no son sustan ciales. En definitiva, las tar eas
involucra das en el des arr ollo eficient e de un sistema de informa
cin son las misma s, cua lquiera sea el criterio con que se las
clasifique, agru pe o denomine.
Desde es te punt o de vista , se describe, en los siguient es prra fos, un esq uema bsico y completo del ciclo de vida de un sistema 1 . La siguient e figura exhibe un res um en grfico de dicho
esq uema:
En la fase de Inicio se define la visin del sistema , se es tablece el alcance del proyecto y se toma la decisin de comenzar con
el mismo, es decir, se decide realizar la inversin de dinero y
esfuerzo para ana lizar en deta lle el sistema a constru ir.
En el caso de tratar se de la modificacin o agregado de
funciona lidad a un sistema exis tent e, es ta fase puede ser corta
y sencilla, basada en los pedidos de los usuar ios, en report es
de problema s o en la necesid ad de incorporar avances
tecnolgicos. El propsito de la fase de Elaboracin es, en
primer lugar,
ana lizar el sistema objeto para el cua l se busca una solucin. En
segun do trm ino, definir la es tru ctura preliminar del sistema . En
tercera instan cia, ident ificar los factores de riesgo del proyecto, y
por ltimo, elaborar un plan deta llado del mismo.
La fase de Constr uccin consiste en la fabricacin del sistema
y de los productos de apoyo neces ar ios, ta les como la docum enta
- cin y los casos de pru eba del sistema . En es ta fase tam bin se
exp an den y revis an los productos o res ulta dos obtenidos en las
fases ant eriores.
1. El ciclo de vida descrito es t basado en las publicaciones de la empres a
Rat iona l Softwar e Corporat ion.
La fase de Transicin es aquella en la cua l el sistema se

entr ega a los usuar ios. Esta fase incluye actividades de insta lacin, configura cin, soport e a los usuar ios, corr ecciones, etc., y
fina liza cuan do los usuar ios es tn sat isfechos con el sistema , lo
cua l suele implicar una acep tacin forma l por part e de los mismos.
El des arr ollo de sistema s puede verse como una sucesin de
iteraciones, a tra vs de las cua les el sistema evoluciona en forma
incrementa l, es decir, va crecie n do en ca d a una de dicha s
iteraciones. Cada iteracin term ina con la generacin del sistema
en diferent es es ta dos de avance, que puede ser un subconjunt o
de la visin tota l.
Las iteraciones de un ciclo puede n superponerse y, en algunos casos, puede n realizar se en para lelo. El nm ero y la dura
cin de las iteraciones no es una var iable fija, sino que depe nde de
alguna s cara ctersticas de los proyectos. Alguna s de las cara cterst icas que influye n en ma yor medid a en la dura cin de las
itera ciones son:
El tipo de negocio.
El tama o del proyecto de des arr ollo.
El tipo de aplicacin.
Las res tr icciones (segur idad, performan ce, recur sos, etc.).
El siguient e grfico mu es tra un tpico ciclo de des arr ollo

inicial para un proyecto de medi ana escala:
11
3
Depe ndiendo de las var iables menciona das ant eriorm ent e,
es ta s fases sern diferent es en lo que respe cta a plan ificacin y
esfuerzo. La dura cin aproxima da y el esfuerzo para cada fase en
es te proyecto tpico son:
Inicio
Elaboracin
Construccin
Transicin
Esfuerzo
5%
20%
65%
10%
Duracin
aprox.
10%
30%
50%
10%
1.3. Productos o resu lt ados de las etapas

de un ciclo de vida
Cada eta pa de las menciona das ant eriorm ent e genera como
resulta do un conjunt o de productos o resulta dos. En algunos
casos, es tos productos consisten en component es del sistema o el
sistema propiam ent e dicho, en diferent es gra dos de avance. En
otros casos, consisten en la docum enta cin del sistema, que
reflejan las tar eas realizadas o a realizar. La docum enta cin debe
limitar se a aquellos docum entos que provee n valor al proyecto,
desde el punt o de vista de la gestin del mismo o desde el punt o
de vista tcnico.
Estos productos de las eta pas del ciclo de vida de los sistema s, suelen llamar se tam bin entr egables (deliverables) o art efactos (artifa cts).
Segn la metodologa o enfoque ut iliz ado, exis te una var iedad de productos es tan dar izados que se puede n ut iliz ar o bien
adaptar, segn las necesid ades del proyecto o negocio.
1.4. Compa racin de diferen tes tipos de ciclos
de vida de sistemas
A lo lar go del tiempo, se han ido proponiendo diferent es
man era s de llev ar a cabo proyectos de sistema s. Esta s man era s

han adopta do la forma de ciclos de vida como el que hemos visto
ant eriorm ent e. Diferent es aut ores definen distintos tipos de
ciclos de vida, y consideran tam bin alguna s var iaciones entr e las
etapas y cont enidos de cada uno de ellos.
El tipo de ciclo de vida tra diciona l es denomina do en
cascada (waterfall ), en el cua l las eta pas del des arr ollo (inicio,
elaboracin, constru ccin y tran sicin) son secuenciales, es decir,
cada una de las eta pas se completa tota lment e ant es de
comenzar la siguient e.
A diferencia del ciclo de vida en cascada, el evolutivo e
incremental se basa en sucesiv as iteraciones de las eta pas del
des arr ollo, comenzan do con un subconjunt o de los
requerimientos y agregan do funciona lidad en cada una de las
iteraciones. El sistema crece o evoluciona a medid a que se
agregan nu evos requerimientos. Este tipo de ciclo de vida es
espe cialment e t il cuan do es imposible hacer un diseo completo
a priori, por la natura lez a incierta y var iable de los
requerimientos.
El des arr ollo incrementa l tam bin ha sido llama do por algunos aut ores des arr ollo en espiral , indican do que se aum enta la
calidad del diseo a medid a que se realizan iteraciones de las
actividades del ciclo de vida: cuant o m s nos alejamos de los ejes,
m s aum enta la funciona lidad y calidad del diseo.
1.5. Uso de prototipos
Los prototipos son aplicaciones que tienen la apar iencia del
sistema que se dese a constru ir y que simu lan su comportam
iento, pero cont ienen slo los gran des ra sgos de la aplicacin,
simu lan do el ingreso de los datos y el proces am iento de los
mismos, sin llev ar a cabo las funciones del sistema realment e. A
part ir de los prototipos, se obtienen las opiniones y
requerimientos del usuar io para mejorar el diseo del sistema
que se quiere constru ir.
El uso de prototipos es una tcnica que puede ser ut iliz ada
indepe ndient ement e del tipo de ciclo de vida de des arr ollo de
sistema s que se ut ilice. En algunos casos, como en el ciclo de
vida en cascada, un prototipo puede simu lar el comportam iento

de todo el
sistema , mientra s que en un ciclo de vida incrementa l, perm

itir visua lizar por adelanta do component es del sistema o el
sistema completo en diferent es es ta dos de avance.
1.6. Otros conceptos relacionados
con el ciclo de vida
Como propues ta s complementar ias a los ciclos de vida, han
apar ecido una serie de concep tos, tales como JAD (Joint Application
Development) y RAD (Rapi d Application Development).
JAD enfat iza la part icipacin de los usuar ios en el diseo,
en la determ inacin de los requerimientos, y posible ment e en otra
s eta pas del des arr ollo. Se basa en la idea del diseo centra do en
el usuar io.
RAD enfat iza la ra pidez con la que se puede n des arr ollar
prototipos ut iliz an do softwar e apropiado, y promu eve el uso de
tcnicas y herram ienta s que perm iten una r pida constru ccin de
los mismos.
JAD y RAD no son tipos de ciclos de vida en s mismos, sino
concep tos que puede n aplicar se en los ciclos de vida descriptos
ant eriorm ent e.
2.
M ETODOLOGA S
DE
DE DES ARROLLO
SISTEMAS
Las metodologas de des arr ollo de softwar e provee n una cantidad de herram ienta s, tcnicas y modelos para rep rese ntar el
softwar e en las diferent es eta pas del ciclo de vida. Segn el enfoque de es ta s metodologas, es decir, su objeto principal de descomposicin, se las puede clasificar en metodologas orienta das a las
es tru ctura s de datos, metodologas es tru ctura das (orienta das a
los procesos), o metodologas orienta das a objetos. A cont inua cin
describi remos brevement e cada una de ellas.
2.1. Metodologas
de datos
ori en tadas a las es tr uc turas
Las metodologas m s comun es orienta das a las es tru ctura

s de datos se basan en la idea de que la modelizacin de las es tru
c- tura s de datos de entra da y salida asegura la calidad del softwar
e, y por lo tant o definen las actividades de des arr ollo centran do
la at encin en la definicin de las es tru ctura s de datos, que a tra
vs de tcnicas se tran sforman en programa s.2
2.2. Metodologas
es tr uc turadas (ori en tadas a
los procesos )
Las metodologas es tru ctura das enfat izan las
descomposicin del softwar e en procesos o funciones, dan do
como res ulta do una es tru ctura jerr quica de procesos compues
tos por subp rocesos.
La metodologa es tru ctura da m s popular es la llama da
An- lisis y Dise o Estru ctura do. Esta metodologa provee un
enfoque de descomposicin funciona l y ofrece herram ienta s ta les
como diagrama s de flujo de datos, diagrama s de es ta dos y tran
siciones, diagrama s de ent idades y relaciones y diagrama s de es
tru ctura s.
2.3. Metodologas
ori en tadas a objetos
Las metodologas orienta das a objetos descomponen el softwar e en concep tos u objetos. Estos objetos posee n una es tru ctura
de datos y un comportam iento que es t dado por las funciones que
ese objeto realiza. Es decir, los objetos o ent idades agru pan los
datos y los procesos.
Esta s metodologas se basan en la identificacin de objetos, las
responsabilid ades que ellos tie nen asigna das y la forma en que colaboran entr e s para llev ar a cabo los requerimie ntos del softwar e.
2. Pressman , Rog er. Ingeniera del Software. Un enfoque prctico. Madrid: Mc. Gra w Hill, 1988 .
La metodologa de es te tipo m s conocida es la denomina da

Proceso Un ificado de Des arr ollo (en ingls RUP: Rational Un
ified Process), que sur gi de la un ificacin de las tr es
metodologas orienta das a los objetos m s conocidas y exitosas
de la industr ia. Esta metodologa se ut iliz a hoy en da en mucha s
empres as y constitu ye una tendencia en el uso de metodologas
de des arr ollo de softwar e.
El proceso RUP provee un enfoque para la asignacin de
tar eas y responsabilid ades dentr o de un proceso de des arr ollo.
Su objetivo es asegurar la produccin de softwar e de alta calidad
que sat isfaga las necesid ades de los usuar ios fina les, dentr o de
una plan ificacin y pres upues to predecible s.
Este proceso tiene las siguient es cara ctersticas:
Perm ite mejorar el tra bajo en equipo, ya que promu eve la

creacin de una base de conocimiento a la cua l puede n
accede r los miembros del equipo. Esta base cont iene
guas, patr ones, y herram ienta s para el des arr ollo de las
actividades m s important es.
Est basado en la constru ccin de modelos.
Ut iliz a el lenguaje de modelizacin UML, que se explicar
en una seccin posterior, para la comun icacin de los requerimientos, ar quitectura s y diseos.
Perm ite configurar el proceso, ajustn dose a diferent es
procesos de des arr ollo.
Rep rese nta las mejores prcticas del des arr ollo de softwar e orienta do a objetos, de man era que es apropiado
para diferent es tipos de proyectos y organ izaciones.
2.4. El lengua je de mode liz acin UML

2.4.1.Qu es UML ?
UML significa Un ified Modeling Language, es decir, Lenguaje Unificado de Modelizacin. El Object Management Group (OMG),
que es una organ izacin encar gada de definir es tn dar es en la

industria, define al UML como un lenguaje grfico para visualizar,
espe cificar, constru ir, y docum entar los productos de un sistema .
UML ofrece un lenguaje es tn dar para rep rese ntar desde ent idades concep tua les, ta les como procesos de negocios o funciones,
ha sta sent encias de programa cin, esq uema s de bases de datos, o
component es de softwar e reusables3.
UML rep rese nta el conjunt o de las prcticas que han probado
ser las m s exitosas en la modelizacin de softwar e de sistema s
gran des y complejos, y es el res ulta do de var ios aos de esfuerzo
para un ificar los mtodos m s ut iliz ados en todo el mun do, con
las mejores ideas llev adas a cabo en la industr ia.
UML no es una metodologa de des arr ollo de softwar e, sino
una notacin que ut iliz an las diferent es persona s involucra das
en un proyecto de sistema s de informa cin.
Los objetivos principales de UML son:
Provee r a los usuar ios de un le nguaje de modeliz acin visua

l y fcil de usar para des arr ollar e intercambiar modelos.
Soportar tant o concep tos de des arr ollo de alto nivel (ut ilizados en el an lisis o diseo de un sistema), como espe cificaciones depe ndient es de lenguajes de programa cin
espe cficos.
Int egrar las mejores prcticas.
Una cara cterstica de UML es que es indepe ndient e de la

metodologa de des arr ollo de softwar e, es decir, cua lquiera sea la
metodologa que se ut ilice, se puede echar man o de UML para
exp res ar los res ulta dos4 . Sin embar go, su orige n y objetivo es
tn orienta dos a la rep rese nta cin de productos de softwar e
segn las metodologas orienta das a objetos.
3. Har mon , Pau l. UML Models E-Business. En: htt p://www.sof t w ar e ma g.co m
/ ar c h ive /2001 a p r /U MLM odel s E Biz. htm l .
4. Objec t Management Group . En:htt p://www.o m g.o r g/ge tt i n g s tart ed/ w
hat _i s_ um l. htm .
2.4.2. Para qu sirve UML ?

Cada una de las eta pas del des arr ollo de un sistema genera
como res ulta do uno o var ios modelos que se ut iliz an para la docum enta cin de las misma s y tam bin para la comun icacin entr
e las diferent es persona s que part icipan en el proceso, incluyendo
a los usuar ios. UML perm ite crear diferent es modelos ut iliz an do
un n ico lenguaje es tan dar izado a lo lar go de todo el proceso de
desarr ollo de un sistema de informa cin.
Segn J acobson, en The Object Advanta ge: Los sistema s de
informa cin debe n describi rse de man era que sean sencillos de
ent ender para las persona s, con abs tra cciones que las persona s
puede n comprender 5 . UML pretende sat isfacer es ta idea.
Uno de los modelos definidos en la notacin de UML es el de
casos de uso. Un modelo de casos de uso se ut iliz a para rep rese ntar los requerimientos de un sistema , de man era ta l que todas las
persona s involucra das (usuar ios y persona s de sistema s) tengan
un lenguaje en comn para rep rese ntar esos requerimientos, y
que a su vez, s tos sirvan como punt o de part ida para llev ar a
cabo las actividades de des arr ollo del sistema , aseguran do que
los component es del softwar e se relacionan directam ent e con los
requerimientos definidos.
Los requerimientos del sistema debe n rep rese ntar los procesos de negocios que sern involucra dos en el sistema . El modelo
de casos de uso es una man era simple y natura l de rep rese ntar
esos procesos de negocios6.
2.5. Herr amientas CASE
El des arr ollo de gran des sistema s requiere que la docum entacin de las diferent es eta pas y modelos sea consistent e. Esto
significa que cua lquier elemento (objeto, proceso, es tru ctura
de
5. J acobson , Iva r; Eri csson , Mari a y J acobson , Agneta . The object
advantage. Addison Wesley, 1995 , p. 36.
6. J acobson , Iva r; Eri csson , Mari a y J acobson , Agneta . op. cit. p. 95.
121
datos, etc.) debe tener el mismo significado en cua lquier lugar

donde apar ezca. Esta tar ea, para na da sencilla, hace neces ar io
contar con herram ienta s computa dorizadas que soport en los diferent es modelos y que permitan asegurar la consistencia entr e todos
los elementos. Esta s herram ienta s se denominan Computer Aided
Software Engineering, conocidas como herram ienta s CASE.
Existen var ias definiciones de CASE y, por lo tant o, una
var iedad de herram ienta s que soportan diferent es aspectos de un
proceso de des arr ollo. En genera l, podemos decir que CASE es la
ut iliz acin de herram ienta s computar izadas para soportar una o
m s actividades dentr o de un proceso de des arr ollo de softwar e.
Esta definicin involucra todo tipo de soport e para aspectos administrat ivos, tcnicos y de gestin de un proyecto de softwar e7 .
Un am bient e CASE es una coleccin de herram ienta s CASE
y otros component es con un enfoque int egra do, que soportan todas
o la ma yora de las actividades de un proceso de des arr ollo y la
int eraccin entr e ellas.
Para aut omat izar el proceso de des arr ollo a tra vs de un
am bient e CASE, los modelos de una metodologa de des arr ollo
debe rn es tar relaciona dos entr e s, perm itiendo que un modelo
sea el punt o de part ida (o entra da) del otro modelo. Para ello, la
herram ienta CASE debe soportar la metodologa de des arr ollo
ut iliz ada.
3.
F UEN TES
DE INCOR PORACI N DE SISTEMAS DE

INF ORMACI N
L a s p r i ncip a le s fu e nt es de ob t e ncin de a plicacion es

informt icas son: des arr ollo int erno, des arr ollo externo,
adquisicin de aplicaciones es tan dar izadas y out sour cing o
tercerizacin.
7. So ft w are Eng inee ri ng Ins tit ute (SEI). What is a CASE environment?
Pitt sbur g: Carn egie Mellon Un ive rsity, 2001 .
3.1. Desa rr oll o interno

El des arr ollo int erno implica que la fabricacin del sistema
se efecta dentr o y por persona l de la propia organ izacin en la
que, por lo tant o, se llev an a cabo todas las eta pas del ciclo de
vida. Esta fabricacin, en consecuencia, es realizada a la medida de la organ izacin, es decir, teniendo en cuenta todas sus
part icular es y espe ciales cara ctersticas y necesid ades.
3.2. Desa rr oll o ex terno
El des arr ollo externo alude a la obtencin fuera de la organ izacin de todas o alguna s de las part es neces ar ias para fabricar
el sistema . Ello conllev a la contrata cin de servicios ajenos a la
empres a para que provean todas o alguna s eta pas del ciclo de
vida. As, por ejemplo, puede contratar se la tota lidad del ciclo de
vida y part ir de la definicin de necesid ades formu ladas por la
organ izacin; o bien puede n llev ar se a cabo dentr o de la organ izacin las eta pas que culminan en el diseo deta llado y contratar
externam ent e la programa cin e implementa cin, etc. Tam bin en
es te caso, se trata de des arr ollo de sistema s a la medid a de una
empres a espe cfica.
3.3. Adquisicin
de ap li cac io nes es ta nda riz adas
La adquisicin de aplicaciones es tan dar izadas implica la compra (o alquile r) de productos ya fabricados (paquetes), es decir,
de aplicaciones des arr olladas para el mercado por empres as de
softwar e. Estos sistema s, que se han explicado ant eriorm ent e en
es te texto, son conocidos como sistema s tran sacciona les (ERP) y
es tn des tina dos a mercados horizonta les (conta bilid ad, factura cin, sueldos, produccin, etc.) o a mercados vert icales (administra cin de sistema s de medicina prep aga, administra cin de AF J
P, bancos, seguros, hospita les, ed ucacin, etc.). Por lo tant o, se
trata de sistema s no constru idos a la medid a de una empres a
espe c12
2
fica, sino para responder a un modelo de necesid ades de una organ izacin tpica del mercado de que se trat e, o de algn segmento espe cfico de ese mercado (por ejemplo, puede ha ber sistema s
conta bles para gran des empres as, sistema s conta bles para PYME
y sistema s conta bles para es tu dios de conta dores).
La es tan dar izacin de es te tipo de sistema s puede ser completa o parcial. En el primer caso, se trata de paquetes cerra dos,
es decir, que no perm iten ninguna adaptacin a necesid ades o
cara ctersticas part icular es de una organ izacin. En el segun do
caso, se trata de paquetes abiertos o adapta bles , es decir, que
admiten algn gra do, siempre limita do, de persona lizacin o
adaptacin a cierta s necesid ades o cara ctersticas espe cficas. En
el caso de la adquisicin de aplicaciones es tan dar izadas, el ciclo
de vida, como es lgico, no tiene lugar bajo el contr ol de la organ
izacin, salvo la eta pa de implementa cin.
3.4. Outso urcing o terce riz acin
La tercerizacin consiste en la tran sferencia de toda o una
part e de una actividad o proceso a un provee dor externo adecuadam ent e calificado. Se trata de una modalidad de contrata cin de
servicios medi ant e la cua l la organ izacin encar ga a un tercero
la at encin de una determ ina da actividad, para lo cua l la empres a
contrata da aporta el persona l y los equipos neces ar ios. Esta modalidad se ha lla en crecient e exp an sin en el mun do, y se basa
en el objetivo de que la organ izacin que terceriza una funcin o
actividad pued a concentrar se en su negocio espe cfico, deleg an do
en la empres a contrata da la administra cin y pres tacin de es a
funcin o actividad que, para la empres a que terceriza, res ulta
subsidi ar ia o de apoyo. As como es tra diciona l que las organ izaciones tercericen los servicios de vigil ancia o de limpiez a de oficina s y fbricas, el out sour cing vie ne extendi ndose a otra s
actividades, ta les como la logstica y los servicios informt icos.
La empres a que terceriza las actividades informt icas no
cuenta con equipos de computa cin ni persona l de sistema s propios, sino que toda la actividad informt ica es administra da por la
organ izacin contrata da que, con su propio persona l y sus propios

equipos, proporciona todos los servicios de proces am iento de datos
y de comun icaciones y sum inistra toda la informa cin deman dada
por la contratant e.
Alguna s compa as son resis tent es a la idea de tercerizar
una funcin tan crucial como la de los sistema s de informa cin,
deleg n dola a una empres a externa , mientra s que otra s consideran es te enfoque efectivo y eficient e y con una acep ta ble relacin
costo-beneficio. Mucha s empres as de manu factura han descubierto que mientra s los datos de manu factura son es trat gicos para
una compa a, el man ejo de esos datos no lo es. En es as empres
as se han dado cuenta de que, en algunos casos, la administra cin
de los datos es llev ada a cabo de mejor man era por una empres a
que se espe cializa en dicha funcin que por la propia compa a.
Aun que la tercerizacin en el r ea de sistema s comenz con
una limita da cant idad de funciones, hoy en da involucra todas las
faceta s de la misma , ta les como proces am iento de datos,
telecomu- nicaciones, administra cin de redes , mes a de ayuda,
reingeniera de procesos de negocios, des arr ollo de aplicaciones,
diseo y administra cin de bases de datos, distr ibucin y
administra cin de softwar e, recuperacin de des astr es, proces am
iento de docum entos, int egracin de sistema s, proces am iento
de informa cin int er- naciona l y telecomun icaciones y
capacitacin.
Si bie n alg una s com p a a s han toma do la decisin de
tercerizar por completo la funcin del r ea de sistema s de informacin, actua lment e ha y una tendencia a ser m s selectivos y
hacerlo slo con funciones espe cficas, segn las necesid ades.
La consideracin sobre la tercerizacin se basa en que si una
empres a externa puede realizar el tra bajo m s eficient ement e y
a menor costo que la propia compa a, entonces es ella quien
debe hacerlo. En cam bio, si el tra bajo puede ser llev ado a cabo
dentr o de la organ izacin por los propios empleados, debe r
realizar se dentr o de la misma .
La tercerizacin puede dar se en forma parcial o tota l. La
primera puede consistir en la tercerizacin de alguna aplicacin
como, por ejemplo, un sistema conta ble, mientra s en la compa a
puede n des arr ollar se sistema s de soport e a la decisin m s
espe -
cficos. Cuan do es te tipo de tercerizacin se llev a a cabo corr

ecta- ment e, puede res ultar en una disminucin de costos y en el
acceso a tecnologas de avan zada. Debe llev ar se a cabo de man era
ta l que no se tran sfiera la part e es trat gica del negocio a la
empres a externa . Si se realiza corr ectam ent e, la organ izacin es
quien administra y decide qu ent idad, ya sea la propia organ
izacin o la empres a externa , realizar cada part e espe cfica de
la tar ea. Por otra part e, una tercerizacin tota l consiste en la
tercerizacin de todas las funciones del r ea de sistema s de
informa cin de la compa a.
En los casos en los que la compa a que contrata un servicio
de tercerizacin de sistema s cuenta con una metodologa de tra bajo para el des arr ollo de los mismos o para el contr ol de calidad,
es important e que la empres a provee dora se adecue a es ta metodologa.
Tercerizacin tran sforma ciona l
Adem s de la tercerizacin tra diciona l, las compa as
buscan des arr ollar una reingeniera de sus procesos. Esta
combinacin de tercerizacin y reingeniera se denomina
tercerizacin tran sfor- maciona l.
Por otro lado, los sistema s basados en mainfra mes estn siendo
sustitu idos por ar quitectura s clie nt e-servidor. La tercerizacin
tran sforma ciona l provee un conjunt o de servicios para asistir a
las compa as a llev ar a cabo la tran sicin a ar quitectura s clie nt
e- servidor y a operar y mant ener los nu evos sistema s.
La tercerizacin tran sforma ciona l provee un enfoque que
perm ite a las compa as tran sformar r pidam ent e y mant
eniendo una acep ta ble relacin costo-beneficio, las operaciones de
tecnologa de la informa cin a tecnologas m s actua lizadas. A
diferencia de la tercerizacin tra diciona l, en la cua l la empres a
externa asu- me la responsabilid ad de las funciones de tecnologa
de la informacin, la tran sforma ciona l provee una nu eva plata
forma de tecnologa que brinda un valor an ma yor, ayudan do a
prep arar el terr eno para rees tru cturar (down siz e) los sistema s
crticos a
sistema s m s flexible s, m s peq ueos y econmicos, generan do

una inm edi ata red uccin de los gastos en tecnologas de la informacin.
3.5. Ven tajas y desventa jas de
de inco rpo racin
cada fuen te
3.5.1. Desarrollo interno

El des arr ollo int erno prese nta la venta ja de proporcionar sistema s constru idos a la medid a de las part icular es necesid ades
de los usuar ios. Asimismo, evita depe nder de un tercer proveedor
para realizar el mant enimiento y adecuacin de los sistema s, ya
que los programa s en cdigo fuent e se encuentran en la empresa, y
quienes los han confecciona do o los conocen son empleados de la
propia organizacin. Esto otorga mayor flexibili dad al mant
enimiento de programa s, requisito important e para que los
sistema s se actua li- cen r pidam ent e, de acuerdo con las
variaciones de cont exto.
Por otra part e, exis ten aplicaciones mu y espe cficas, y a
veces exclusivas de la organ izacin, para las cua les el des arr ollo
int erno res ulta la n ica va posible, ya que no ha y en el
mercado paquetes es tan dar izados, ni empres as des arr olladora s
de softwar e que cuent en con el suficient e conocimiento del
sistema- objeto como para constru ir la aplicacin en tie mpo
y costos ra zona bles .
Sin embar go, y salvo es tos casos espe ciales, el des arr ollo
interno implica, mucha s veces, volve r a inventar la ru ed a.
Esto significa que la organ izacin puede hacer su primera incur
sin en el des arr ollo de un sistema cuan do el mercado ya acumu
la una am plia expe riencia, tra ducida en paquetes es tan dar izados
o en firma s des arr olladora s de softwar e espe cializadas en el
sistema de que se trata . Esta inexpe riencia de la organ izacin se
tra ducir , casi ineludible ment e, en errores y limitaciones del
sistema que es tar an supera dos en los paquetes o servicios de
softwar e conso- lidados.
Por la misma cau sa, el sistema debe r ser sometido a una
ar dua eta pa de pru eba, de la que, inexora ble ment e, sur girn
falencias que debe rn ser subs ana das. Y, an as, la pues ta en
rgimen del sistema pondr en evide ncia nu evos problema s o limitaciones que puede n afectar el norma l dese nvolvimiento de las
operaciones involucra das en la aplicacin.
Adem s, el des arr ollo int erno de softwar e suele ser m s
costoso que el des arr ollo externo (en las condiciones que se
sea lan en el punt o siguient e) y que las alternat ivas es tan dar
izadas. En es ta s ltima s, los costos de des arr ollo del paquete es
tan dar izado es tn des tina dos a prorrat ear se entr e una ma sa de
clie nt es, por lo que su incidencia en el precio un itar io es
parcial.
3.5.2. Desarrollo externo
El des arr ollo externo, como el int erno, ofrece la venta ja de
proporcionar sistema s a la medid a de la organ izacin, la cua l,
adem s, puede qued ar en posesin de los programa s en cdigo
fuent e, si es que tiene el cuidado de definirlo as en la contrata cin del servicio.
Medi ant e el des arr ollo externo puede tam bin evitar se el
problema de la falta de expe riencia en el sistema de que se trat e,
siempre que se seleccione una firma de softwar e que pued a acreditar similar es des arr ollos e implementa ciones ant eriores del
mismo sistema .
El des arr ollo externo constitu ye tam bin una fuent e venta
josa y a veces obligada, cuan do la organ izacin no cuenta con
recursos propios para encarar la tar ea. Esto ltimo suele ocurr ir
cuan do la empres a no tiene persona l disponible, cuan do car ece de
tcnicos calificados, cuan do no puede ofrecer remun eraciones
apropiadas para reclutar ta les tcnicos, etc.
Asimismo, debido al conocimiento, la expe riencia y los mdulos de programa cin acumu lados por una firma de softwar e espe cializada en el sistema de que se trat e, el des arr ollo externo es,
con frecuencia, m s r pido y menos costoso que el des arr ollo interno, aun que deman da m s tiempo y es m s costoso que las
aplicaciones es tan dar izadas.
Como desventa ja, el des arr ollo externo produce depe

ndencia de la organ izacin respe cto de la firma de softwar e. Esto
ocurr e, en primer trm ino, durant e la ma yor part e del ciclo de
vida del sistema , sobre cuyo dese nvolvimiento el contr ol de la
empres a contratant e, para asegurar el cum plimiento de los plazos
de entr e- ga, es limita do. Asimismo, es ta depe ndencia se verifica
tam bin durant e la eta pa postimplementa cin, y su dura cin vara
de acuerdo con la complejidad y ma gnitu d del sistema . Esto se
debe a que, a pes ar de que la firma de softwar e entr egue a la
empres a los programa s en cdigo fuent e, la modificacin de los
mismos no res ulta sencilla para quienes no fueron sus aut ores,
por lo menos ha sta que ha ya tran scurr ido bastant e tiempo como
para conocer la es tru ctura int erna de los programa s y las
herram ienta s de des arr ollo ut iliz adas para confeccionar los. En
la prctica, es ta situa cin se cont empla medi ant e contrat os de
mant enimiento, de modo ta l que la firma provee dora perman ece
asistiendo a la empres a en la modificacin y actua lizacin de
los sistema s entr ega- dos.
Asimismo, en alguna s empres as, o para algunos sistema s en
part icular, puede n exis tir ra zones de confidencialidad o de seguridad que no ha gan aconsejable la part icipacin de programa dores
extern os.
De todo lo exp ues to sur ge que, en el caso de recurr ir al desarr ollo externo, debe ponerse espe cial cuidado en la seleccin de
la firma de softwar e, la que debe sat isfacer clara s exige ncias de
seriedad, expe riencia, calificacin tcnica, espe cializacin y cont inu idad, en medid a proporciona l a la importan cia de los sistema s
involucra dos.
3.5.3. Aplicaciones esta nd ariza das
Las aplicaciones es tan dar izadas ofrecen la venta ja de
encontrar se inm edi atam ent e disponible s. Si se trata de
aplicaciones cerra das, slo se requerir una eta pa de insta lacin
e implementa cin. Esta implementa cin, ha bitua lment e,
consiste en la param etr izacin del sistema , de acuerdo con las
cara ctersticas de
la organ izacin usuar ia, y en la capacitacin y el entr enam iento

del persona l. Si se trata de aplicaciones abierta s, se incluir ,
adem s, la labor de acabado del sistema , conform e a los
requerimientos de la empres a que lo contrata . En cua lquier caso,
las aplicaciones es tan dar izadas son la va m s r pida de
incorporacin de sistema s de informa cin. Otra venta ja de es ta
s aplicaciones es que, en genera l, constitu yen el res ulta do de
mucho tiempo de expe riencia, expe rimenta cin y uso. Esto les
asigna un alto gra do de consistencia, au sencia de errores y sat
isfaccin de todos los requerimientos es tn dar es del tipo de
sistema de que se trat e. Existen aplicaciones es tan dar izadas para
todos los sistema s tpicos de una organ izacin comn , y muchos
de ellos cuentan con decena s o cent ena s de miles de usuar ios en
todo el mun do, por lo que su confiabilid ad es mu y alta .
Las aplicaciones es tan dar izadas, al igua l que el des arr ollo
externo, conforman tam bin una fuent e venta josa y a veces obligada, cuan do la organ izacin no cuenta con recur sos propios para
encarar la tar ea. Pero, adem s, aquellas aplicaciones constitu yen
la n ica opcin posible cuan do la organ izacin no dispone del plazo
neces ar io para incorporar el sistema medi ant e las fuent es res tan tes. El des arr ollo int erno, el des arr ollo externo y la tercerizacin
a medid a deman dan el tiempo neces ar io para cum plir el ciclo
de vida del sistema; en cam bio, las aplicaciones es tan dar izadas
se ha llan inm edi atam ent e disponible s.
Adem s, las aplicaciones es tan dar izadas, como ya se sea
l, suelen ser la solucin m s econmica, en relacin con las
alterna - tivas de des arr ollo int erno y de des arr ollo externo.
La fun dam enta l desventa ja de es ta s aplicaciones es que no
han sido des arr olladas a la medid a de la organ izacin que las
incorpora . Esta limitacin tendr un ma yor o menor peso, segn
los requerimientos de la empres a. En uno de los extr emos, se
encuentran los casos en que una aplicacin es tan dar izada sat isface completam ent e los requerimientos de la organ izacin, ta l
como si hu biera sido disea da a medid a. En el otro extr emo, se
encuentran los casos en que las cara ctersticas del sistemaobjeto o las de los requerimientos de los usuar ios son tan part
icular es que no exis te ningn paquete es tan dar izado que pued a
sat isfacerlas.
3.5.4.Outsourcing o Terceriza cin

Teniendo en cuenta que, en definitiva, la tercerizacin implica un contrat o entr e dos organ izaciones, no puede describi rse una
modalidad tpica de pres taciones de out sourcing, ya que cada
caso es mat eria de definicin y acuerdo entr e las part es.
La tercerizacin ofrece la venta ja de que la organ izacin
contratant e se dese nt iende de todo aspecto vinculado con el
diseo del sistema y con las herram ienta s ut iliz adas para su des
arr ollo, su mant enimiento y su operacin, ya que el provee dor del
servicio debe proporcionar un determ ina do res ulta do, qued an do a
su car go (y a su costo) el modo en que lo consigue. Esto provee
una venta ja adiciona l, y es que protege a la compa a de tra bajar
con tecnologas obsoleta s, ya que es el provee dor quien invert ir
en nu evas tecnologas para provee r los servicios a la misma .
Adem s, la tercerizacin de sistema s de informa cin tiene
como venta ja la red uccin de la responsabilid ad del diseo, pues
ta en mar cha y validacin de las funciones de sistema s y redes de
computa dora s, incluyendo la infra es tru ctura , todo lo cua l evoluciona cont inuam ent e y crecen en complejidad.
Existen por supues to alguna s desventa jas en la
tercerizacin. En part icular, problema s es trat gicos relaciona dos
con la prdida de contr ol y otros riesgos que no debe n dejar de
considerar se. Algunos obse rvadores afirman que muchos ejecut
ivos han sido convencidos de que las funciones de los sistema s de
informa cin son fcilment e deleg ables , muchos de ellos
consideran do que es to producira una red uccin de costos (lo cua
l constitu ye un objetivo dese able), sin tener en cuenta las
potenciales implicaciones es tra - tgicas a lar go plazo.
Como desventa ja, el out sourcing prese nta cara ctersticas
de depe ndencia y de limitaciones a la confiabilid ad y a la segur
idad m s o menos similar es a las del des arr ollo externo, por lo
que, tam bin en es te caso, la empres a provee dora y las
condiciones contra ctua les debe n ser cuidadosam ent e selecciona
das.
130
4.
EL
ROL DE LOS USU ARIOS EN LA COM PRA O
DES ARR OLLO DE LOS SISTEMAS DE INF ORMACI N
4.1. Introd ucc i n

Es tenido por axioma que el usuar io que no es t sat isfecho
con un sistema de informa cin, no lo usa o lo sabotea. Esta
afirma cin, m s all de su validez, res ulta ilustrat iva para poner
en evide ncia que, en toda organ izacin, la actividad de administra cin de recur sos informt icos es un servicio. Los usuar ios son,
por lo tant o, los clie nt es de ese servicio. Por ello, y al igua l que
ocurr e con cua lquier producto, de na da vale disear sistema s que,
para los tcnicos espe cialista s, pued an constitu ir geniales piez as
de ingeniera o excels as obra s de art e, si los usuar ios a los que
ta les sistema s es tn des tina dos no encuentran sat isfechos sus
requerimientos.
Por lo tant o, el rol del usuar io en la adquisicin o el des arr
o- llo de los sistema s de informa cin es tra scendent e.
4.2. Rol de l usua ri o en la comp ra de sistemas
Como qued a dicho, cuan do el sistema que se va a incorporar
es una aplicacin es tan dar izada, la ma yor part e del ciclo de
vida se ha llev ado a cabo fuera de la organ izacin y, por lo tant
o, sin ninguna int ervencin de la misma . Sin embar go, perman
ecen dos cues tiones important es en las que la empres a debe
tomar decisiones: la eleccin del paquete de softwar e y la eta
pa de tran sicin. La eleccin del paquete prese nta dos aspectos
a considerar.
El primero de ellos es la natura lez a tcnica del mismo en cuant
o a su compat ibili dad con los equipos, con el softwar e de base y
con otra s aplicaciones exis tent es en la organ izacin. Este es un
aspec- to sobre el que corr esponde pronun ciar se al r ea de
sistema s.
El segun do aspecto es el que se refiere a las pres taciones
del sistema en cuant o a la sat isfaccin de los requerimientos del
usuario. En es te sent ido, el derecho y la responsabilid ad de la
eleccin corr esponden principalment e al usuar io. Por lo tant o,

s te debe
tener la posibili dad de evaluar el paquete en todos sus deta lles,

para lo cua l debe r tener a su alcance las siguient es vas de an lisis:
Informa cin del provee dor (demostra ciones, folle tos,

manua les, exposiciones persona les, etc.).
Insta lacin en demostra cin en la propia organ izacin.
Visita a insta laciones operat ivas de otra s empres as.
La part icipacin del usuar io tam bin es important e, junta ment e con el r ea de sistema s, en todo lo que se refiere al plan
de tran sicin, sobre todo en lo que se vincula con la capacitacin
y el entr enam iento del persona l involucra do, as como con la
conversin o generacin de bases de datos.
4.3. Rol de l usua ri o en el desa rr oll o de sistemas
Cuan do el ciclo de vida se produce dentr o de la organ
izacin, como en el caso del des arr ollo int erno, o bajo el contr ol
de aqulla, como en el des arr ollo externo o el out sourcing, la
part icipacin del usuar io debe ser considera da para cada eta pa
del ciclo.
De acuerdo con la descripcin ya realizada de las eta pas de
un ciclo de vida, y toman do el caso del des arr ollo int erno, el gra
do de part icipacin del usuar io, en su relacin con el r ea de
sistema s a car go del des arr ollo, puede cara cterizar se segn se
mu es tra en la siguient e ta bla:
13
2
Etapa
Participacin
Inicio
Elaboracin
Construccin
Transicin
Alta
Mediana-Alta
Mediana-Baja
Alta
La man era m s convenient e de concretar la part icipacin del

usuar io es conformar un equipo de proyecto int egra do por tcnicos
del r ea de sistema s y rep rese ntant es de los usuar ios. Tra diciona lment e, es tos equipos eran lidera dos por un int egrant e del r
ea de sistema s. Sin embar go, y como un reconocimiento crecient e
del rol fun dam enta l de los usuar ios, cada vez es m s frecuent e
que el lidera zgo sea ejercido por uno de es tos ltimos.
En es tos equipos, el clie nt e fun dam enta l es el usuar io. Sin
embar go, suele ser neces ar io que otra s r eas de la organ izacin
es tn tam bin rep rese nta das, de acuerdo con el car cter de la
aplicacin a des arr ollar. Casos tpicos son: Aud itora que, por ejemplo, puede formu lar requerimientos vinculados con exige ncias del
contr ol int e rn o; Contabili d a d , q u e p u ede de man d ar, como
subp roducto, informa cin para regis tra ciones; Jurdica, cuyo asesoram iento puede ser indispe nsable cuan do el sistema involucra
aspectos leg ales; etc.
4.4. Un aspecto crti co de la relacin de l usua ri o con
los tcn icos de sistemas
Desde el punt o de vista de la relacin del usuar io con los
tcnicos de sistema s, las eta pas m s important es y m s crticas
son, ta l vez, aquellas en que debe n definirse las pres taciones de
la aplicacin. En es ta s eta pas, los ana lista s de sistema s entr
evis- tan al usuar io para relev ar sus requerimientos. En muchos
casos, y en ma yor o menor gra do, ta les ana lista s puede n tener
un enfoque tcnico equivocado que deriva en num erosas situa
ciones complejas para el usuar io.
El enfoque al que se alude es el de disear los sistema s de
informa cin de acuerdo con las salidas que debe n producir (impresas o en panta lla). Los disea dores de sistema s que asum en es
te enfoque entr evis tan tesoneram ent e al futur o usuar io y le
solicitan que defina las salidas que necesi ta , pidiendo todo tipo
de deta lles acerca del cont enido y diseo grfico de cada una de
ellas.
Algunos ana lista s suelen volcar las deman das del usuar io
en modelos de cada uno de los lista dos o salidas visua les, prep ara
dos
sobre una cua drcula de esp acios de impresin o de panta lla, y

luego hacen firmar al usuar io cada modelo, como pru eba de que
s te responde cabalment e a las aspiraciones de aqul.
Este disea dor considera que si sabe perfectam ent e qu es
lo que el sistema debe producir como salida, podr definir con
seguridad los datos o entra das que el sistema debe r capturar y
los procesos que debe r ejecutar . En principio, es te ra zonam
iento par ece acerta do, y ha sta podra afirmar se en teora que lo
es, pero la prctica lo invalida la ma yor part e de las veces. El
problema reside en que casi ningn usuar io, por lo menos en
sistema s de cierta envergadura , puede saber y exp res ar, en un
momento deter- mina do, todo lo que necesi tar o le ser valioso
en un futur o que se extiende por var ios aos. Y, aun que es te
usuar io exis tiera , puede n apar ecer necesid ades derivadas de cam
bios de cont exto impredecible s. Casi puede decirse, sobre la base
de la expe riencia que, inexora blement e, en algn momento de las
eta pas avan zadas del proyecto y sobre todo cuan do el usuar io
comienza a ut iliz ar el sistema , apar ecer la necesid ad o
conveniencia de modificar el cont enido de alguna s salidas. Es
aqu cuan do, al recibi r una solicitu d en es te sent ido, el disea
dor expondr sus quejas, aludiendo a la extemporan eid ad del
pedido, invocan do las entr evis ta s realizadas tiempo atr s y en
las que dio oportun idad al usuar io para solicitar todo lo que
necesi ta ba, exhibie ndo los modelos de salidas con la firma
aprobatoria de aqul, critican do vel adam ent e al usuario por no
ha ber pensado bien lo que quera, etc. Este tipo de actitu des
pone de man ifiesto una para doja que muchos han sea- lado: a
pes ar de que los hombres de sistema s es tn en el negocio del
cam bio, suelen oponerse con firm eza a modificaciones en las
aplicaciones que han disea do.
Al mismo tiempo, es ta reaccin del disea dor produce un
dao perdura ble y difcil de superar : el usuar io que ha recibido
quejas como las sea ladas, apabullado por la aut oridad tcnica
que atr ibuye al disea dor, sient e que apar ece como un incapaz o
un pretencioso difcil de sat isfacer, con lo que renun cia a los
cam bios que deman daba y, lo que es peor, eludir en el futur o la
reiteracin de tan incomoda situa cin, sile ncian do las nu evas
necesid ades de modificaciones que, seguram ent e, se prese ntarn .
De es ta man era , con el tran scur so del tiempo y la acumu lacin de adaptaciones no realizadas (porque ni siquiera fueron
pedidas), el sistema se va alejan do cada vez m s de las necesid ades del usuar io, quien term ina acep tan do un sistema que le res
ulta ineficient e (o, por lo menos, incompleto) o, peor aun y como
se ha sea lado, sabotean do su funcionam iento o no usn dolo en
absoluto. Todo es to se encuentra sustenta do en una sorda an ima dversin hacia los empleados del r ea de sistema s, sent imiento
que el usuar io cana liza en la crtica de ant es ala, alimenta do
por coleg as que compart en su postura y producen el genera l
descrdi- to de los servicios de sistema s en las organ izaciones.
Por otra part e, aun cuan do medi ara la disposicin del
disea dor para intr oducir los cam bios, s tos seran , en muchos
casos, imposible s de realizar, salvo que el sistema sufriera un
costoso redise o de fondo. Es el caso, por ejemplo, en que el usuario solicita que una salida cont enga un dato nu evo. En primer
lugar, ese dato no ha sido previs to en el diseo de los archivos, por
lo que s tos debe rn ser redise a dos y reorgan izados (problema
que, actua lment e, se at ena en gran medid a con el empleo de
bases de datos). Por otro lado, no se ha previs to la recoleccin del
dato, por lo que debe decidirse dnde, cun do y cmo se lo capturar , y realizar, en muchos casos, una lar ga tar ea de relev am
iento y car ga inicial.
Supngase el caso, por ejemplo, de que el usuar io advie rt e
que, en cierto lista do o panta lla que informa datos de los afiliados,
sera neces ar io consignar el nombre del padre y el nombre y apellido de la ma dre, pero ta les datos no fueron previs tos en el
diseo del sistema y, por lo tant o, no se encuentran en los
archivos.
Pu ede fcilment e apreciar se el esfuerzo que deman dar a relev ar e incorporar el dato. La ra z de es te tipo de problema s
deriva del error tcnico al que se ha aludido: los sistema s no debe
n ser disea dos de acuerdo con las salidas que ha brn de producir,
sino de acuerdo con los datos que debe n mant ener.
En efecto, no importa tant o qu salidas ha br de producir un
sistema , sino sobre qu var iables opera o decide el usuar io. La
at encin del disea dor, en consecuencia, debe centrar se en indagar al usuar io sobre los datos que constitu yen mat eria de trata
-
miento ha bitua l en su pues to o en el r ea a su car go. En el contexto del ejemplo ant erior, al disea dor le bastar a saber si el
usuar io toma decisiones (o cree que sera posible que tu vie ra alguna vez que tomar las) basadas en informa cin de los padres de
los afiliados.
La cont es tacin a una pregunta de es te tipo es mucho m s
fcil de precisar que los minuciosos deta lles de las salidas. Los
usuar ios puede n definir prcticam ent e todas las var iables que
ut iliz an o podrn lleg ar a ut iliz ar. Por ejemplo, si el usuar io
man ifiesta requerir los datos de los padres de los afiliados, ello es
suficient e para que el disea dor sep a que ta les datos debe n es
tar incluidos en la base de datos, no importa cu les vayan a ser
las salidas en que ta les datos apar ecern .
Existen tcnicas, como el ya exp ues to mtodo de los Factores
Cla ve para el xito, que ayudan al usuar io a determ inar cu les
son los datos relev ant es para la sat isfaccin de sus necesid ades
de informa cin. A part ir de es te tipo de definiciones, el disea dor
debe preocupar se de que ta les datos sean captura dos como entra
- da o sean genera dos por el proceso, asegurn dose de que es
tarn incluidos en la base de datos y de que sern adecua dam ent
e actua lizados.
La definicin de las salidas que el usuar io requerir para
operar o ana lizar ta les var iables es, en realidad, un problema
menor; sobre todo disponiendo, como hoy ocurr e, de abun dant es
recur sos de programa cin es tan dar izados y des t ina dos espe cficam ent e a la generacin de inform es a medid a. La sencillez
de man ejo de muchos de es tos recur sos (comnm ent e llama dos
lenguajes de consulta) perm ite que el propio usuar io disee y
genere la salida que dese a. Medi ant e es ta s herram ienta s, se
puede obtener cua lquier salida que mu es tr e y relacione los
datos que se encuentran en los archivos.
En cam bio, sin redise o del sistema no ha y forma de obtener
salidas que cont engan datos que no es tn en los archivos. Este
tipo de problema s en la relacin entr e usuar io y ana lista de sistema s es mucho m s serio cuan do se aplica la modalidad de
dise- o evolutivo, y conse rva su importan cia, aun que menor, en el
diseo incrementa l. En cam bio, y precisam ent e, el diseo por
prototipos
disminu ye mucho la posibili dad de es tos conflictos, ya que el

sistema se va definiendo y refinan do pau lat inam ent e, a medid a
que el usuar io evala cada una de las sucesiv as versiones del
prototipo.
5.
L OS
P ROBLEMAS HU MANOS EN SISTEMAS
5.1. Introd ucc i n

El espe ctacular des arr ollo de las computa dora s au gur inicialment e un ed nico panorama de organ izaciones eficient es. Sin
embar go, la historia de la aplicacin de las herram ienta s electrnicas apar eci m s lle na de fracasos que de xitos. Para modificar
es ta realidad, se concentr la at encin en el perfeccionam iento
del har dwar e y en la red uccin de su costo. Conseguido es to, y
ant e la perman encia de la situa cin insat isfactoria, se pens que
el aspecto deficitar io es ta ba relaciona do con el softwar e, por lo
que hu bo important es des arr ollos, innovaciones y mejora s en es
te sen- tido. Sin embar go, la ma yor part e de las organ izaciones
seguan prese ntan do un panorama prcticam ent e similar y cara
cterizado por problema s de sistema s ta les como:
Usuar ios insat isfechos.

Proyectos atra sados.
Fa llas de segur idad.
Err ores y rep rocesos.
Promes as incum plidas.
Costos injustificados.
Rotacin e insat isfaccin labora l.
Relaciones tensas entr e el r ea de sistema s y el res to
de la organ izacin.
Finalmente, y en tie mpos relat ivam ente recie ntes, se

concluy que la raz de ta les problema s estaba en el lado human o de
los sistema s de informa cin. En efecto, la mayor part e de las
debilidades de la actividad de sistema s pasan por sus variables
humana s y
no por sus variables tcnicas. O, en todo caso, los problema s huma nos actan como ta pn de las soluciones a los problema s tcnicos.
Esta s consideraciones se formu lan dan do por supues to que
los actores involucra dos en los sistema s de informa cin posee n
la idoneid ad tcnica neces ar ia para el ejercicio de sus respe ctivas
funciones, ya sea en el r ea de sistema s, en las r eas usuar ias
o en la direccin de la organ izacin. En consecuencia, cuan do
aqu se alude al factor human o, se involucran , principalment e, los
aspectos psicosociales y de comportam iento de los miembros de la
empres a, as como la cultura organ izaciona l.
La resis tencia al cam bio producido por la intr oduccin de
tecnologa de computa cin, por lo menos en empresas relativam
ent e avanzadas, ir disminuyendo con seguridad paulatinam ent e.
Ello se debe, por un lado, a que la proliferacin de ta l tecnologa en num erosos m bitos de las tram itaciones, en el tra bajo y
en el entr etenimiento persona les genera un crecient e gra do de
fam ili ar idad con las computa dora s y otra s innovaciones de igua
l car cter, como el fax, el telfono celular o la Int ern et. Por otro
lado, el simple tran scur so del tiempo producir la renovacin de
los cua dros human os de las empres as, incorporan do las nu evas
generaciones que han crecido en conta cto es tr echo con la computacin y, mucha s veces, haciendo un uso persona l de la misma
desde temprana ed ad.
El problema genera l del cam bio en la sociedad de hoy y,
con- secuent ement e, en sus organ izaciones, ser trata do en el
Mdulo
II. Aqu, se concentrar la at encin en los aspectos vinculados con
las relaciones no tcnicas entr e los tr es principales gru pos
involucra dos en los sistema s de informa cin: el r ea de sistema
s, los usuar ios y la direccin de la organ izacin.
5.2. El r ea de sistemas
5.2.1. Pri ncipal es problemas hu manos
Entr e los problema s human os m s o menos tpicos del r ea
de sistema s, puede n encontrar se los siguient es:
Una cierta obsesi n por el dominio de la tecnologa, sin

advert ir que el principal recur so informt ico es, precisament e, la informa cin y que la computa dora es slo una
herram ienta . Existe un no siempre contr olado afn para
tener el ltimo modelo de computa dora o los programa s
recin lan zados al mercado, sobre la base de la errnea
creencia de que lo ltimo es siempre lo mejor.
La falta de una idea clara de que se ejerce una funcin de
servicio y la consiguient e au sencia de una actitu d perma nent e orienta da en ta l sent ido. No son pocas las veces
en que la postura de quienes se dese mpean en el r ea de
sistema s es la de pensar que los usuar ios tienen que tra bajar para ellos. Las aplicaciones y la informa cin son de
los usuar ios, y no del r ea de sistema s; s ta , pues, debe
es tar al servicio de los usuar ios.
La sum isin de los plan es de implementa cin de aplicaciones a los plan es de adelant o y actua lizacin
tecnolgica del centr o de cmputos.
La inexis tencia de un plan es trat gico de sistema s que
perm ita fun dam entar las solicitu des de apoyo a la direccin y asignar prioridades a la sat isfaccin de las necesidades de los usuar ios. Aun que s ta puede considerar se
una falencia tcnica, suele tener su orige n en que la comenta da obsesi n tecnolgica se ejerce en des med ro de
la at encin que debe pres tar se a la funcin de administra cin en el r ea de sistema s, espe cialment e en cuant o al
plan eam iento a lar go plazo.
La excesiv a preocupacin por el diseo tecnolgico de los
sistema s, ant es que por el diseo funciona l. Se suele
pensar que, cuan do exis te un problema en un proceso de
la organ izacin, basta incorporar el proceso a una
computa - dora para que el problema se solucione, sin
tener en cuenta que las soluciones de los procesos debe n
encontrar se ant es de computa dorizar los. Las computa
dora s realizan con altsima velocidad y con asombrosa
exactitu d lo que se les pide que ha gan , incluso cuan do lo
que se les pide es un desp ropsito.
La falta de int ers por realizar el mark eting int erno de

los servicios informt icos. Las venta jas de las aplicaciones
informt icas debe n es tar fun dam enta das en apropiados
estu dios de costo/be neficio, y debe n ser explicadas y
difun- didas. En el r ea de sistema s, suele dar se por
desconta do que, para todo el mun do, la computa cin es
m gica y mara villosa; quien no opina as, es tenido por
retrgra do o ignorant e. Esto deriva en que las implementa
ciones de sistema s toman cierto car cter de imposicin,
en lugar de que se preste espe cial at encin a la necesid ad
de plan ear ta les implementa ciones teniendo en cuenta la
necesid ad de motivar, entr enar e inducir el cam bio en los
usuar ios.
El obs tculo que, para el des arr ollo de relaciones constru ctivas con los usuar ios, produce el inn eces ar io abuso
de la jerga informt ica. Este h bito refuerza el negat ivo
sent ido de elite que mu es tran las r eas de sistema s o
que le adjudican los usuar ios.
L a fa l ta de p r ep ara cin e n mat e r i a de r el acion
es int erpersona les y de tra bajo en equipos, incluyendo
tcnicas como las de creat ividad gru pal o conduccin
de reun iones, y el dominio de la corr ecta exposicin ora
l y escrita . Las ha bilid ades neces ar ias en un ana lista de
sistema s para realizar una entr evis ta , conducir una reun
in, motivar a las persona s, inducir actitu des positivas
hacia el cam bio, etc., no depe nden del conocimiento de
herra - mienta s de softwar e o de har dwar e, sino del
conocimiento de tcnicas como las menciona das y, desde
luego, de la posesin de ciertos atr ibutos de persona lidad
para aplicar las eficient ement e.
5.2.2.Enfoques en el uso de la tecnologa informtica

Mucha s de las fallas humana s comenta das, y otra s de
similar car cter, se encuentran abona das por una cultura organ
izaciona l que responde a un enfoque errneo aplicado a las
actividades informt icas.
140
El uso de la tecnologa informt ica en las organizaciones puede

responder a tr es enfoques distintos: el enfoque del proces am
iento electrnico de datos (PE D), el enfoque de los sistema s de
informa - cin (SI) y el enfoque de la administra cin de recur sos
informt icos (ARI).
El enfoque PE D concentra la at encin en la tecnologa de
eq uipos de har dw ar e y softwar e. Las organ izaciones que se
encuentran en es ta eta pa de aplicacin de la tecnologa inform
- tica consideran el uso de es tos recur sos como un gasto inevita
ble. La actividad de plan eam ie nt o vinculada con ellos slo
alcan za a la inclusin de la corr esp ondie nt e part ida en el pres
upues to anua l.
El compromiso de la direccin superior es mnimo. Un r ea
PE D es fun dam enta lment e un servicio de proces am iento de
datos orienta do a las aplicaciones netam ent e operat ivas y de
gran volu- men. En un dep artam ento de es te tipo, el uso del recur
so tecnolgico se halla probablement e optimizado, pero no exis ten
esfuerzos para disear eficient es sistema s de informa cin.
La ma yora de las actividades se realizan a requerimiento
de los usuar ios, sin que ha ya una accin decidida para el des arrollo de sistema s orienta dos a un mejor uso de la informa cin.
El porta folio de aplicaciones se cara cteriza por la exis tencia de
un alto porcenta je de sistema s de proces am iento diferido y centra liz ado. El tpico conductor de un r ea PE D tiene un claro
dominio de la tecnologa y privilegi a es te aspecto por encima de
los sistema s de informa cin; su perspectiva gerencial es limitad a.
El segun do enfoque concentra su visin en los sistema s de
informa cin. En las organizaciones que se encuentran en esta eta pa,
el soport e fsico y el soport e lgico son considera dos como herra
- mienta s que constitu yen un gasto necesario para proces ar los
datos que alimentan el subsis tema de decisin. Ello es as porque
a los sistema s de informa cin tran sacciona les, se han suma do los
sistema s de informa cin para el plan eam iento y el contr ol. Se
formu la un plan operat ivo y la direccin superior se involucra en la
definicin de los sistema s de informa cin. Existe una ma yor
proporcin de aplicaciones en lnea y una tendencia hacia la
distr ibucin
del proces am iento. El responsable de un r ea SI prese nta buena s

aptitu des para ent ender el negocio, ant es que un excelent e dominio de la tecnologa, y ejerce una adecua da int eraccin con los
nivele s gerenciales de la organ izacin.
El enfoque ARI considera los recur sos informt icos como
una fuent e de oportun idades para generar venta jas competitivas. Cuan do la organ izacin se encuentra en es ta eta pa del uso
de la tecnologa informt ica, las suma s aplicadas a su apropiacin y empleo son considera das una verdadera inversin. Se formu la un plan es trat gico de aplicacin de es a tecnologa, como
un captu lo important e del plan es trat gico genera l de la organizacin. En consecuencia, la direccin superior part icipa es tr echam ent e en la adopcin de decisiones respe cto a los recur sos
informt icos. El r ea ARI pone la informa cin a la altura de los
recur sos m s important es y su accin no se refiere solam ent e a
los datos que se proces an por computa dora s, sino a toda la informacin vita l para el man ejo de la organ izacin. Es probable que
la actividad de proces am ie nt o se encuentr e mu y distr ib uida,
con una ma yor incide ncia de la computa cin pe r sona l y de la
part icipacin del usuar io en el dise o de sus propios sistema s.
El resp onsable de un r ea ARI es, ant es que conductor del
proces am ie nt o de dat os, un ge nera dor de proyectos orie nta
dos a optimizar la capacidad de la orga nizacin para resp onder
con ra pidez a los cam biant es requerimientos del cont exto en el
que se dese nvuelve. Se des taca su capacidad gerencial, su clara
visin de las necesid ades de informa cin y, en mucho menor medida, su dominio de la tecnologa de computa cin. Este dominio,
sin embar go, es suficient e para combinar se sinrgicam ent e con
su conocimiento del negocio y descubrir as los posible s usos de
los recur sos de computa cin, ya no slo en el cam po del trata miento de los datos operat ivos sino tam bi n en el terr eno de la
gestin genera l de la organ izacin. En el enfoque ARI, la tecnologa excede su condicin de herram ienta para red ucir costos
pues penetra , adem s, en el m bito de la produccin de ganan cias. Esto asigna relieve a la conocida idea de que la actividad
de sistema s es dema siado important e para dejar la en man os de
los espe cialista s en computa cin, ya que los sistema s de informa
14
2
cin constitu yen una mat eria que es t m s all de un enfoque

meram ent e tecnolgico.
El enfoque ARI, entonces, implica el uso es trat gico de los
recur sos informt icos, lo que significa reconocerlos como generadores de nu evas oportun idades. As considera da, es ta tecnologa
tra sciende los lmites de la organ izacin, lleg an do incluso a
vincu- lar a clie nt es con provee dores; y tran sforma la natura lez a
de los productos, los procesos, las empres as, las industr ias y las
forma s de competencia.
Las siguient es figura s mu es tran las cara ctersticas ese nciales de los tr es enfoques:
ARI
Habilidades
gerenciales
Conocimiento
del negocio
SI
PED
Dominio de
la tecnologa
Proporcin en que se distr ibuyen las ha bilid ades del Gerent

e de Sistema s en cada enfoque de la tecnologa informt ica .
(El grfico es una ilustra cin concep tua l, no cuant itat iva).
ENFOQUES
ASPECTOS
PED
SI
ARI
En qu se concentra
la atencin?
En el hardware
y software
En los sistemas
de informacin
En la
informacin
como recurso
estratgico
Cmo se consideran
los fondos destinados
a sistemas?
Como un gasto
inevitable
Como un gasto
necesario
Como una
inversin
Cmo se planifican
las actividades
de sistema?
Se calcula
la partida
presupuestaria
Se formula un
plan operativo
mensual
Se formula un
plan estratgico
de Sistemas
Cmo es el compromiso de la direccin

superior?
Mnimo
Participa en la
definicin de los
sistemas de
informacin
Participa en la
definicin del
plan estratgico
de sistemas
Cmo es el modelo
generalizado de
procedimiento
Diferido y
Centralizado
En linea.
Tendencia a
distribuido
Muy distribuido.
Computacin
personal.
Participacin
del usuario
Aspectos de los enfoques de la tecnologa informt ica

Natura lment e, es ta cara cterizacin de los tr es enfoques
constitu ye un modelo de referencia, por lo que las situa ciones
concreta s puede n y suelen prese ntar se en zona s int erm edi as,
con algunos aspectos avan zan do hacia el SI o el ARI mientra s
otros perman e- cen en un enfoque ant erior. Por ejemplo, hoy en da
no es difcil encontrar una implementa cin de proces am iento
distr ibuido en un am bient e informt ico que perman ezca en el
enfoque PE D.
La efectiva mat erializacin de un enfoque se logra cuan do
todos los aspectos vinculados con la gestin informt ica responden
arm nicam ent e a la natura lez a del mismo. Micha el Port er, el
conocido espe cialista

adminis-
en tema s es trat gicos, sostiene: El
tra dor de recur sos informt icos es una nu eva espe cie. Ya no se
trata de un espe cialista en sistema s que contr ola la tecnologa
informt ica de un modo mu y espe cializado y sep ara do del res to
de la organ izacin. Ahora es un gerent e que cru za toda la organ
izacin. Por ello, el administra dor de recur sos informt icos es,
cada vez m s, un hombre de negocios y no un tcnico. Debe tener
una visin holstica de la firma . Por eso, ha y una crecient e
tendencia a que los hombres de sistema s sean gra dua dos de
escuelas de administra cin, y es to se ir enfat izan do m s an .
5.3. Los usua ri os
Los usuar ios debe ran ser los principales prota gonista s de
los sistema s de informa cin. No obs tant e, genera lment e, son
considera dos como part icipant es secun dar ios.
En genera l, los usuar ios son los menos culpables de los
fracasos e ineficiencias de las aplicaciones informt icas ya que, en
ltima instan cia, sus propias limitaciones o falencias, en tant o
component es de un sistema , debe ran ser tenidas en cuenta y
res uelta s por el r ea informt ica y por la direccin.
Las ya comenta das fallas humana s del r ea de sistema s
explican , y a veces justifican , la actitu d crtica o de desconfian za
que los usuar ios suelen abrigar, en forma m s o menos explcita ,
con respe cto a las actividades informt icas. En cua lquier caso, es
ta situa cin es la menos propicia para una tar ea que, como el des
a- rrollo de sistema s de informa cin, requiere una es tr echa int
egracin entr e tcnicos en informt ica y usuar ios.
Si alguna s fallas humana s puede n sea lar se en es tos ltimos, la principal es la contra part ida de una falla humana del r ea
de sistema s: la creencia de que los sistema s de informa cin
constitu yen una mat eria espe cfica de los tcnicos en informt
ica y no de los usuar ios. stos debe n comprender su rol prota
gnico en es te terr eno, sint indose dueos de los sistema s de
informa cin genera dos para sat isfacer sus necesid ades e
involucrn dose en todo lo que se relacione con el des arr ollo, la
implanta cin y el funcionam iento eficient es de ta les sistema s.
A esos efectos, los usuar ios debe n preocupar se por deman

dar, propiciar y resp aldar una int egracin constru ctiva y creat iva
con el r ea de sis t ema s. Tam bi n debe n a dq uirir l a s
nociones informt icas necesarias para cum plir su rol, pues es te
conocimie nto favorece dicha int egracin, ya que perm ite
comprender la natura - lez a y las exige ncias de la labor de des arr
ollo e implanta cin de sistema s de informa cin, lo que equivale a
decir que perm ite comprender a aquellos con quienes se debe tra
bajar en equipo. Al mismo tiempo, las nociones informt icas sum
inistran al usuar io un m s claro ent endimiento del papel que, en
un determ ina do sistema de informa cin, juega la tar ea part icular
que a l le toca cum plir. De es te modo, es ta tar ea adquiere valor
por su car cter contr ibut ivo al res ulta do fina l de un sistema .
5.4. La di recc i n
La direccin superior de la organ izacin, en tant o responsable fina l de todo lo que la empres a es y de todo lo que en ella
sucede, debe ra tomar clara conciencia de que, en ltima instan cia, posee la llave de la solucin de todos los problema s que se
vie nen comentan do. Esta llave debe ra ut iliz ar se, fun dam enta
l- ment e, para abrir la puerta a la implanta cin de una cultura
organ izaciona l que privilegie el enfoque ARI. Como vimos, conspira contra es ta toma de conciencia la creencia de que la inform tica revis te solam ent e un car cter tecnolgico, y de que es mat
eria rese rvada para los espe cialista s.
Al mismo tiempo, las fallas del r ea de sistema s abonan ta l
creencia, llev an do a la direccin a la conviccin de que las
actividades informt icas constitu yen un barr il sin fondo y una
fuent e de perman ent es deman das de herram ienta s tecnolgicas
que no producen res ulta dos proporciona dos.
La direccin, pues, debe involucrar se en la actividad inform tica y propiciar e int ervenir en la formu lacin de un plan es tra tgico de sistema s, comprendiendo que la informa cin es uno de
los recur sos important es de la organ izacin.
U STED
Y ELLO S
Todos los int egrant es de una compa a puede n dividirse en

dos ban dos: ustedes y ellos. Ust edes son todos aquellos que
puede n ut iliz ar computa dora s; ellos son los que tra bajan en el
dep artam ento de computa cin. Ninguno de ustedes probablement e lleg ue a ser uno de ellos; ninguno de ellos ha sido, es,
ni ser uno de ustedes.
Posible ment e, usted tiene hacia las computa dora s una de las
siguient es actitu des:
1. apt ico e indeciso
2. entu siasma do y a favor
3. amar gado y en contra
Cuan do se trata de decidir si su dep artam ento ha de tener un
sistema de computa cin, quiz piense usted:
Por supues to que s!
Ni mu erto!
o puede tener una actitu d recep tiva.
Qu es lo que determ ina su actitu d? Ha y miles de ra zones
posible s. A cont inua cin figura una seleccin rep rese ntat iva de
ellas.
14
7
En cont ra de las computado ras

1. Ha ledo historias horr ipilant es en diar ios y revis ta s y
en lib ros como s te.
2. Su padre se qued sin tra bajo durant e la dep resin econmica y es to ha dejado una mar ca indeleble en su vida,
porque computa dora s = aut omat izacin = desocupacin.
3. Des confa de las cos as que no ent iende.
4. Teme pe rde r el contr ol.
5. Ha visto cmo ellos, los del dep artam ento de com puta cin, han hecho des astr es con todos los proyectos que se
les confiaron ha sta ahora y teme que ha gan lo mismo con
los suyos.
A favo r de las computado ras
1. Quiere proyectar una ima gen dinm ica y moderna .
2. Ust ed fue el primero que sugiri que la com pa a tu
viese una computa dora .
3. Su hijo, su herman o o su to vende com puta dora s.
4. Compr diez acciones de IBM en los aos cincuenta y
ahora es millonar io.
5. Ha visto cmo ellos han hecho des astr es en todos los
proyectos que encarar on ha sta hoy y espe ra que ha gan lo
mismo con los suyos; as, se disimu larn todos los errores
que comete usted.
Debe adem s exam inar sus actitu des posible s hacia ellos.
Ellos son:
1.Un gru po de tcnicos dedicados que tra bajan en un nu evo
cam po dinm ico para aum entar la eficiencia de todos los
dep artam entos de la empres a y de la empres a como un
todo.
2. Unos tipos de pelo lar go, intr overt idos, que tra bajan tra
s bam balina s tota lment e desconecta dos de la vida real.
3. Hoy es tn ac pero maana no; se qued an siempre por

tan poco tiempo que nun ca puede lleg ar a conocerlos.
4. El director de com puta cin? Es un escalador de pirm ides que slo persigue sus propios fines basn dose en la
teora de que quien contr ola los datos contr ola la empresa. (Cuidado!: es a teora puede ser la corr ecta).
Ponga por escrito sus ideas, pero, para asegurar su supervivencia, guar de la lista bajo llave; al par ecer, ellos es tn en todos
los rincones. Y cu l cree usted que es la opinin que ellos tienen
de ustedes? (Por supues to, para ellos, ustedes son ellos y
ellos son ustedes).
1. Es evide nt e que no son es tr ictam ent e neces ar ios para
di- rigir la compa a.
2. Cuan do se trata de com puta dora s, son como Coln: salen
sin saber a dnde van , lleg an sin saber dnde es tn y
regres an sin ha berse ent era do de dnde han ido.
3. Utilidades? Flujo de fondos? Ges tin por objetivos? Nada
de eso me int eres a; yo tra bajo con computa dora s.
4. No ha y problema s mientra s no se entr ometan .
5. Dennos la oportun idad de ocu par sus pues tos y entonces
es ta empres a realment e progres ar .
6. Quines?
Cua lquiera sea su actitu d hacia las computa dora s y hacia
ellos, si tra baja para una empres a tar de o tempran o tendr que
ut iliz ar computa dora s. Podr hacerlo por lib re eleccin, quiz lo
ha ga apremiado por sus superiores o por ellos, o quizs el suyo
sea un caso norma l del sndrome de aut omat izacin furt iva.
Susan Woo ldri dge y Keit h R. London
Texto adapta do de Cmo sobrevivir a las computadoras.
Em ec Editores, Buenos Aires, 1976 , pp. 13-16.
S EIS
PREGUN TAS COM PROMETED ORAS PARA HACER AL
GEREN TE
DE
SISTEMAS
Si usted es un usuar io involucra do en el proyecto de un nu evo sistema de informa cin, aqu le proponemos seis pregunta s
comprometedora s para formu lar al gerent e de sistema s.
1.
Son us tedes los n icos que pueden hace r es te

traba jo?
En la ma yora de las empres as, es ta pregunta provocar con sterna cin genera lizada. Sin embar go, cuan do usted quiere comprar un aut o, va a var ios lugar es ha sta conseguir lo que m s le
convie ne; por qu no tratar de conseguir el mejor sistema de
informa cin? Quizs pued a lograr que el tra bajo se ha ga m s
r pidam ent e y/o con un costo menor fuera de la compa a. Ha y
cent ena s de empres as de softwar e que es tarn complacidas en
demostrar que puede n hacerlo, o que disponen de una apropiada
aplicacin es tan dar izada. Si la poltica de su empres a es que el
dep artam ento de sistema s goce de un monopolio, pdales que le
pru ebe n que puede n tra bajar econmicam ent e.
2.
Pue do ve r el plan y el cronog rama de l proyecto ?
En otra s palabra s, pida ver el mtodo de tra bajo y los plazos

previs tos para ejecutar el proyecto. Si no tienen es ta informa cin,
es ridculo aut orizar el tra bajo porque no ha br man era de contr
o- lar el tiempo y el dinero que se emplee n. Ust ed es tar a firman
do un cheque en blanco.
Si le prese ntan un plan del proyecto, pregunt e, con toda la
ama bilid ad posible, en qu basan los clculos del tiempo y de los
recur sos que se necesi tarn . Evident ement e, usted no podr discut ir sobre deta lles tcnicos, pero trat e de ent ender cmo se
hicie- ron esos clculos. Una de las resp ues ta s m s probable
ser:
Nos basamos en la expe riencia.
150
Si le cont es tan as, pregunt e si en proyectos ant eriores los

clculos demostrar on ser corr ectos. (Esto es mu y fcil de
verificar ha blan do con otros usuar ios). Si se equivocaron, le darn
mil y un motivos de por qu cierta s condiciones excepciona les
ocasionan demora s. Pr egunt e si el clculo para su proyecto es
mejor que los ant eriores y por qu. Cua lquier gerent e de sistema
s que se respe - te, a es ta altura ya es tar explicn dole que todas
las demora s se debieron a errores de los usuar ios. No se deje am
ed rentar ; pregunt e cu les fueron esos errores. Luego, con ama
bilid ad, diga que eso es mu y int eres ant e. En qu part e del plan
ha y una lista de las cosas que usted tendr que hacer y del
tiempo que llev arn ?
Sonr a y aa da:
Perfecto. Si nosotros hacemos lo que nos corr esponde, no
ha br ningn motivo para que el proyecto se atra se, no es cierto?
Si, en resp ues ta a la primera pregunta , le prese ntan una lista de
diagrama s, frmu las, etc., pregunt e si usted tendr que pagar
para que los ana lista s mant engan actua lizadas todas es as cosas
incomprensible s. Ust ed no est actuan do en forma malint enciona
da (no mucho, por lo menos) sino que debe es tar en condiciones de
determ inar qu confian za merecen los clculos.
3.
Qu cont roles se han prev isto en el plan de

traba jo?
Es neces ar io que ha ya int ervalos en los que su dep artam

ento pued a exam inar el tra bajo hecho ha sta el momento, pedir
que se intr oduzcan cam bios, aut orizar la cont inua cin de las
actividades o desechar el proyecto, si no ha y otra solucin. Los
principales contr oles se han de hacer: desp us del es tu dio de
factibili dad, una vez term ina da la espe cificacin deta llada de
los sistema s pero ant es de que comience la programa cin, y
cuan do se complete la pru eba del sistema . La programa cin es la
eta pa m s cara de todo el proyecto; usted debe tener el
convencimiento de que el sistema dar los res ulta dos dese ados
ant es de que empiece la programa - cin. Tam poco perm ita que lo
abrum en con tecnicismos; exija explicaciones que usted ent ienda.
Tenga cuidado si el plan dice: Viern es: term inacin del es

tudio de factibili dad. Lun es: aut orizacin del usuar io y
comienzo de la prxima eta pa. No le es tn dan do tiempo para
que es tu die el inform e o solicite cam bios, y es tn tratan do de
atur dirlo para que d su aprobacin sin ent ender qu es t
sucedie ndo.
4.
Qu planes se han hecho pa ra la conve rsin de

los arch ivos ?
Esto es espe cialment e important e si sus archivos es tn ahora

en papel y debe n tra sp asar se a un medio de computa cin, como
discos y cinta s. Es un proceso lar go y caro y, para muchos sistema s, la conversin debe iniciar se mucho ant es de la fecha previs
ta de funcionam iento. Sin embar go, usted necesi tar los regis tros
para que la compa a siga tra bajan do diar iam ent e; prevn
sacar- los de su dep artam ento durant e var ias semana s para hacer
la conversin? Cuidado. Quin revis ar los archivos para asegurar
- se de que es tn bien? Sin duda, ha y errores en las cifra s actua
les; otros se aa dirn durant e la digitacin manua l, y ha br que
descubrirlos y eliminar los. Se trata de un tra bajo lar go y
fastidioso.
Debe r usted hacerse car go de l? En caso afirmat ivo, tendr
tiempo y persona l para hacerlo? Pensaron en es to cuan do calcularon cunt o iba a costar el sistema?
5.
Qu planes se han hecho pa ra capac itarlos a

us ted y a su pe rsona l?
Esto es espe cialment e important e si usted no ha tenido nun

ca un sistema computa dorizado. Todos necesi tarn un cur so de uno
o dos das sobre concep tos generales de computa cin y luego
aprender todo lo relativo al funcionam iento diario del sistema.
Quin comple tar los nu evos formu lar ios y cmo? Qu aspecto
tendrn los nu evos inform es y cmo ha brn de int erpretar se?
Quin corr i- ge errores y cmo? Si hay gran rotacin de personal
15
2
o empleados que tra bajan slo durant e un tiempo, cmo se

capacitar a los
15
3
nu evos? Se debe n organizar clases forma les para la ensean za de

esta s cuestiones y se han de preparar manua les de consulta . Si
usted no sabe cmo hacer funcionar debidam ent e su sistema, todo
el proyecto es una prdida de tiempo, para usted y para ellos.
6.
Qu planes se han hecho pa ra eva lua r

el sistema cuando es t en func io nam ien
to?
La n ica man era de saber si el sistema es t dan do res ulta

dos corr ectos es evaluar lo a int ervalos regular es. De ello debe rn
ocupar se los espe cialista s en sistema s, que tendrn que determ
inar si usted es t sat isfecho, qu cam bios quiere hacer y la
eficiencia tcnica, es decir, cunt o cues ta el sistema; y hacer una
compara - cin entr e lo que se hace en realidad y lo que se ha ba
propues to origina lment e en el inform e de factibili dad.
Susan Woo ldri dge y Keit h R. London
Texto adapta do de Cmo sobrevivir a las computadoras.
Em ec Editores, Buenos Aires, 1976 pp. 211-215 .
Q U
ES LA ORIEN TACI N A OB J ETOS ?
A pes ar de que la orienta cin a objetos cuenta hoy con una

exis tencia de m s de tr es dcadas, no posee una difusin y un
empleo acordes con esta realidad. Como muy bien predijera Rent sch,
la programa cin orienta da a objetos va a ser en los ochenta lo que
fue la programa cin estru ctura da en los setenta . Todo el mun do va
a estar a favor de ella. Todos los fabricant es van a promocionar sus
productos afirman do que la soportan . Todos los administra dores
ha blarn bien de ella. Todos los programa dores la practicarn (de
forma diferent e). Y na die va a sabe r exactam ent e qu es.8
8. Ren tsc h, T. Object Oriented Programm ing. En: SIG PLAN Notices, Vol.17
No. 12, p.51. (Cit. por BOOC H, Gra dy. An lisis y Dise o Orienta do a Objetos
con Aplicaciones. 2 ed. Wilmington, Addison-Wesley Ibe roam ericana , 1996 , p.
31).
Actua lment e, a ta l punt o se cum plen a rajata bla la profeca

de Rent sch o la es timacin que hiciera Rubin, aut or que plant e
en 1994 que la orienta cin a objetos no tendra una difusin en
todos los m bitos ha sta diez aos desp us, que muchos nieg an la
posibili dad de aplicacin de la orienta cin a objetos, aun cuan do
no saben exactam ent e de qu se trata , no la aplicaron nun ca y
menos an la es tu diaron al menos tericam ent e. Como contra partida, tam bin podemos encontrar a aquellos que ven a la orienta cin a objetos como la pana cea, como la bala de plata capaz de
term inar con todos los problema s de la informt ica, pero sin saber
exactam ent e cmo aplicar el enfoque ni cmo emplear las tcnicas
y herram ienta s de es ta metodologa.
Qu es exactam ent e la orienta cin a objetos? Una primera
explicacin podra ser que se trata de otra man ifes tacin de la
tendencia natura l del hombre a potenciar sus propias capacidades, ta l como sucedi a lo lar go de toda la historia de la human
i- dad. As como el hombre invent la ru ed a para poder desp lazar
se m s r pido, las lent es para poder ver m s lejos, las arma s y
las herram ienta s para mu ltiplicar sus fuerzas, la orienta cin a
objetos es un int ento de hacer que las computa dora s ra zonen
a la man era humana , es to es, perm itiendo mant ener un dilogo
con ella a tra vs de concep tos y por medio de un lenguaje basado
en concep tos, a la man era en la que funciona el cerebro human
o.
Acercn donos hacia una explicacin un poco m s tcnica,
podemos decir que la orienta cin a objetos es un para digma basado en la constru ccin de una realidad constitu ida slo por objetos
que se comun ican entr e s por medio de mensajes para poder
llev ar a cabo sus propias resp onsabilid ades y, en una suma
sinrgica, las del sistema como un todo.
Estos objetos se clasifican medi ant e el mecan ismo de abs tra
c- cin, ta l como hemos empleado la abs tra ccin durant e toda nu
estra vida para formar concep tos, para constitu i r clases,
que rep rese ntan a los concep tos en nu es tra ment e. Tam bin se
constru yen es tru ctura s entr e las clases de la misma man era en
la que es tru cturam os los concep tos en nu es tra ment e, ta les
como jerar - quas de clases -concep tos que abarcan a otros, como
en el caso Anima l abarcan do concep tua lment e a Perro- y como
jerar quas de
composiciones -concep tos que forman part e de un todo, como en el

caso de Motor que es part e de un Automvil-, entr e otra s.
Los beneficios de es te enfoque se mu ltiplican y se obse rvan
en todas las eta pas del ciclo de des arr ollo de sistema s. Quienes
han podido emplear es te para digma aplicn dolo en proyectos reales, puede n dar fe de que es to es as realment e.
De es ta man era , la orienta cin a objetos prese nta claram ent
e sus beneficios:
a) Durante la etapa de releva miento, en la comun icacin con
los usuar ios, al perm itir es ta blecer un dilogo en los trminos pert enecient es al m bito de conocimiento de ellos
y al posibili tar la constru ccin de es tru ctura s de concep
tos ta le s como los u s uar ios obse r v an a s u a l r eded or
cotidianam ent e.
b) Durante la etapa de constr uccin de los modelos que representan los requerimientos de los usuarios, al perm itir
tra bajar con concep tos reales, con es tru ctura s concep tua
- les y con un medio de comun icacin poderossimo entr e
los ana lista s.
c) Durante la etapa de diseo del sist ema en base a la tecnologa elegida, posibili tan do la constru ccin de sistema s
m s flexible s y adapta bles , y explotan do al m ximo las
alternat ivas que hoy brinda la tecnologa m s moderna .
d) Durante la etapa de desarrollo de los sist emas, al red ucir
los tiempos de constru ccin y de mant enimiento, al permitir la reut iliz acin de cdigo ya escrito, al posibili tar la
aplicacin de patr ones de diseo poderosos, al agregar
robustez a los sistema s a cau sa de la red uccin en la
propagacin de errores en los programa s.
En definitiva, la orienta cin a objetos lleg hace muchos aos
para qued ar se; aun que no lo har neces ar iam ent e como ta l,
pero ser el fun dam ento de la evolucin futura que se sostendr
en ella. Es una nu eva eta pa en la evolucin de la historia de la
tecnologa y de la historia del hombre en su afn de potenciar se
a s mismo. Ya pasaron muchos aos desde su apar icin y no

qued an dudas al respe cto de sus enorm es beneficios y venta jas
por sobre los enfoques tra diciona les. Posee es tn dar es que no
slo son ut iliz ados, sino que poco a poco son exigidos por la
industr ia y las organ izaciones, siendo es ta una realidad
absolutam ent e mar cada en los primeros planos del orden int
erna ciona l.
Lic. Fe rnando Pinc iroli
La versin completa de es te docum ento puede encontrar se
en la Intran et de OSD E.
LA
TCNICA DE
C ASOS
DE
U SO
Introd ucc i n
En un int ento de describi rlo de man era mu y sencilla, la
constru ccin de un sistema informt ico es una tar ea que
consiste en tra ducir los requerimientos de los usuar ios, exp res
ados en lenguaje natura l, en una serie ordena da de pulsos elctr
icos que sern int erpreta dos por un microcomputa dor.
Para pasar del primero de es tos extr emos al otro es neces ario realizar una serie de eta pas que incluyen, entr e otra s, los
esfuerzos del ana lista para int erpretar lo que el usuar io le tran smite, de la labor del disea dor para es ta blecer la tecnologa que
es tar involucra da y de la minuciosa tar ea del programa dor que
tran sformar los requerimientos en cdigo legible por una computa dora .
En aquella primera fase de relev am iento, en la que el ana lista
tra baja junt o al usuar io a fin de dejar fuert ement e es ta blecidos
los requerimientos de es te ltimo, se han venido emplean do dive
r- sas tcnicas que perm iten que una persona que sabe mucho de
su entorno pero que conoce bastant e menos de tecnologa -el usuar
io- y de otra que sabe de tecnologa pero que no conoce bien el
entorno del usuar io -el ana lista- pued an lleg ar a conformar una
idea en comn y a es tar am bos plenam ent e seguros de que se ent
endieron mutuam ent e.
Desde medi ados de la dcada pasada comenz a ut iliz ar se,

con una difusin crecient e, una tcnica que cam bi ra dicalment e
la forma de realizar los relev am ientos. Esta tcnica es conocida
como casos de uso y es t basada en la comprensin de la realidad
a relev ar medi ant e la recopilacin de todos los escenar ios posible
s en la que el usuar io hace uso del sistema .
Un caso de uso es la descripcin de la funciona lidad completa
que un usuar io -o un conjunt o de ellos- debe realizar para cum
plir con un objetivo concreto del sistema .
La diferencia entr e la tcnica de casos de uso y las tcnicas
tra diciona les de relev am iento ra dica principalment e en el enfoque. Se define a un modelo de casos de uso como la funcionalidad
completa de un sist ema desde la perspectiva de los actores que
interactan con l. De es ta man era , y de acuerdo con la
definicin, el enfoque de casos de uso obliga a conocer y a obtener
todos los actores de un sistema para poder capturar la funciona
lidad de ese sistema desde la perspectiva de aquellos.
Se ent iende por actor de un sistema a toda persona , organ izacin, r ea de una organ izacin, sistema , dispositivo, base de
datos, etc., que tenga cua lquier tipo de int eraccin con el sistema
en cues tin, aun cuan do posea la m s mnima expectat iva acerca
del funcionam iento del sistema .
Un ejemplo
Estu diar emos un ejemplo concreto como para comprender
mejor es ta tcnica. Tomar emos un caso simplificado, a fin de no
perdernos en deta lles, y lo suficient ement e conocido como para
que s te no sea un problema y nos perm ita comprender mejor la
aplicacin de la tcnica de casos de uso. Considerar emos el proceso de afiliacin de una persona a la organ izacin.
En es te proceso seguram ent e encontrar emos r pidam ent e
como actores a la persona y al promotor. Podramos pensar que si
una persona es at endida en una oficina por acercar se a ella necesitar amos otro actor diferent e, pero lo que nos int eres a aqu en
primera instan cia es el rol que cada actor cum ple, y ya sea que se
trat e de un promotor o de un empleado de una oficina , el rol que

cua lquiera de ellos cum ple al at ender al afiliado es el de
promotor. De es ta man era , nu es tro primer diagrama sera as:
Diagrama de casos de uso inicial

para el mdulo Afiliar a una persona
El siguient e paso es elegi r al actor m s rep rese ntat ivo, que
en es te caso podra ser Promotor, y tratar de agotar toda la
funciona lidad del sistema desde su punt o de vista . En otra s palabra s, se le debe preguntar al promotor todo lo que l necesi ta del
sistema , y su resp ues ta probablement e sera:
a) afiliar a una persona
b) entr egar la docum enta cin de afiliaciones para su procesam iento
c) consultar de vez en cuan do el es ta do de la afiliacin de
sus clie nt es
d) visitar a sus clie nt es para corr egir algn dato que pudiera
ha ber qued ado pendient e a fin de dar cur so definitivo a
la afili acin
A fin de cuenta s, el diagrama debe ra lucir de es ta forma :
Diagrama de casos de uso con la funciona lidad

Completa del actor Promotor
Cada uno de los casos de uso incorpora dos al diagrama debe
posee r su docum enta cin, es decir, la descripcin deta llada de
qu pasos ha y que dar para cum plir con el objetivo plant eado por
cada uno de ellos. Por ejemplo, el caso de uso Afiliar a una
persona debe ra es tar constitu ido por los siguient es pasos:
1. El Promoto r completa la solicitu d de afiliacin.
2. El Promoto r hace firmar a la Pe rsona las consideraciones genera les.
3. El Promoto r le entr ega una copia a la Pe rsona .
4. La Pe rsona entr ega la docum enta cin de resp aldo al
Promoto r.
(Se des tacaron en negrita los actores involucra dos en el

caso de uso, que coinciden con los es ta blecidos en el diagrama ).
Luego de describir todos los casos de uso, hay que tratar de
detectar las excepciones o caminos alternat ivos que requieran una
at encin espe cial por el sistema, como as tam bin la funcionalidad
necesaria para el tratam iento de los errores. Por ejemplo, en el paso
N 1, si el Promotor conside ra que es necesaria la part icipacin de
Auditora Mdica en la revisin de la solicitu d, debe indicarlo en el
formu lar io de afiliacin. Por es te motivo, el diagrama de casos de
uso quedara indican do que el caso de uso Afili ar a una persona
debe ra extender su funcionalidad con la comprendida en el caso de
uso Solicitar part icipacin de Auditora Mdica. Lo mismo debe ra
realizar para cada paso de cada caso de uso, pero por razones de
simplicidad prese ntam os slo el ejemplo menciona do:
Diagrama de casos de uso con funciona lidad extendida

para el caso de uso Afiliar a una persona
161
En definitiva, los casos de uso perm iten organ izar y sistematizar las tar eas de relev am iento del ana lista de sistema s y potenciar ra dicalment e los res ulta dos que puede obtener. Sin dudas
que el uso de es ta tcnica impacta directam ent e en el modo en el
que se debe n realizar los relev am ientos, como as tam bin la
forma en la que es tos requerimientos cont enidos en el modelo de
casos de uso debe n ser tra ducidos pau lat inam ent e ha sta
conformar el c- digo que int erpretar una computa dora . Los usuar
ios no debe n preocupar se por los detalles tcnicos de la herram
ienta s, que debe n qued ar bajo la responsabilid ad del ana lista ,
sino que, por el contrar io, debe n sent irse m s tran quilos al
saber que es tar em- ple an do una tcnica que los conside ra
como los principales prota gonista s. Y los res ulta dos reales que
se obtienen con es ta tcnica son el ar gum ento m s contun dent e
que se puede esg rimir a favor de su empleo.
Lic. Fe rnando Pinc iroli
La versin completa de es te docum ento puede encontrar se
en la Intran et de OSD E.
EJERCICIO
LA
RELACI N EN TRE LA DIRECCI N Y EL DE PARTAMEN TO
DE
SISTEMAS
Los gerent es del dep artam ento de Sistema s ut iliz an una

nu eva tctica en sus conversaciones con la Direccin: Acep tan el
castellano como idioma para su negociacin!.
As comenzaba el res ulta do de una encues ta en la que se
trata ba el tema: Ha cam biado la relacin entr e Direccin y Sistema s?.
Realment e, par ece que la relacin de la Direccin con su departam ento de Sistema s sigue mejoran do y que disminuyen m s
y m s las ant eriores tensiones. Se puede dejar abierta la cuestin
de si es to se debe a los mritos del jefe de Sistema s o si slo
seala el resulta do de contr oles m s rigurosos de las actividades
informt icas por part e de la cum bre de la empresa. Es important e
constatar que en los ltimos aos ha aum enta do mucho la
comprensin de los tema s informt icos en los nivele s superiores
de la organizacin.
Sin embar go, la situa cin no es an sat isfactoria. Casi siempre han sido las misma s cau sas las que, durant e los ltimos decenios, han mar gina do a los dep artam entos de Sistema s en las
empres as y han contr ibuido a empeorar de ao en ao las relaciones con la Direccin. Ambas part es se ve an con mutua ant ipat
a y se hacan los m s gra ves rep roches. Todava hoy sigue exis
tien- do en mucha s organ izaciones una situa cin tensa entr e am
16
2
bos sectores. Desconfan uno del otro. La Direccin acep ta al dep

arta -
16
3
mento de Sistema s como un ma l neces ar io. El gerent e de

Siste- ma s se sient e incomprendido y fru stra do.
Cu les son los punt os que la direccin rep rocha al gerent
e de sistema s?
1. Mientra s que, durant e los primeros aos, el rea PED ganaba su sueldo y era extra ordinar iamente productiva, en
opinin de la Direccin esta productividad ha ido bajan do
constant emente. Apena s se ha imple menta do na da nu evo.
Slo se puede ver en todas part es un mero tra bajo de parcheo.
2. Los dep artam entos usuar ios se quejan con stant ement e a
la Direccin de que ya na da puede funcionar por culpa del
r ea de Sistema s. En vez de ser m s r pidos, ahora todo
es m s lento. Mucha s tar eas realizadas en computa dora
s es tn lle na s de errores y tienen que corr egirse a man
o.
3. La Direccin echa de menos ideas con stru ctivas y es trat
e- gias orienta das al futur o en el r ea de Sistema s.
Esta r ea ha fracasado lam enta blement e.
4. Los inform es com puta dorizados son ilegible s. Pr ese ntan
las cosas de forma indigesta e incomprensible. Nun ca se
at ienen a las fecha s de entr ega, y los programa s y sistema s des arr ollados son de baja calidad, primitivos en su
cont enido y alejados de la realidad prctica.
5. Se rep rocha al r ea de Sistema s ha berse aislado, ha
berse convert ido en un Esta do dentr o del Esta do.
Miran de arr iba hacia abajo a los otros dep artam entos,
y los consideran incompetent es. No es rar o, pues, que
na die quiera colaborar con el dep artam ento de Sistema
s.
6. La Direccin es t harta de las eterna s peticiones y exigencias del r ea de Sistema s: ma yores insta laciones, nu
e- vos eq uipos, nu evas herram ie nta s de softwar e, m s
persona l. Cada vez se escucha m s la cita: Los esp ritu s
que libe r son algo de lo que ya no me puedo libe rar .
7. Se rep rocha al jefe de Sistema s incapacidad en la prep aracin de pres upues tos y contr oles. Se dice de l que es
un saco sin fondo. En opinin de la Direccin, los gastos
crecen a s tr onmicam ent e ( aun que es notorio que el

har dwar e es cada vez m s barat o). Y seguimos sin divis ar tie rra .
8. De la ma crocefalia administrat iva se ha pasado a la
macrocefalia de la computa cin. Tenemos que cont inuar as?
Cu les son las quejas del gerent e de sistema s frent e a la
direccin?
1. Man ifiestam ent e, la Direccin no tiene int ers por el departam ento de Sistema s. Trata a sus int egrant es como a
un cuerpo extra o.
2. La Direccin dispone de conocimientos mu y parciales y
ant icua dos sobre las cues tiones informt icas; slo conoce
las cosas un ilat era lment e, ta l como se prese ntan en la
folle tera de los fabricant es de computa dora s y provee
dores de aplicaciones.
3. Se exige dema siado al r ea de Sistema s. Ha y un
horizon- te de expectat ivas dema siado elev ado. Pinsese ,
por ejemplo, en los sistema s de informa cin gerencial,
que durant e aos, a pes ar de la insuficiencia de medios,
constitu yeron una exige ncia constant e.
4. No se mu es tra comprensin alguna por las preocupaciones y necesid ades espe ciales del r ea de Sistema s. Por
ejemplo, se realizan cam bios con ta l apres uram iento que
es imposible predecir los costos en la forma ordinar ia.
5. La falta de esp ritu de colaboracin y la constant e obstru ccin de las r eas usuar ias hace imposible cum plir
las fecha s comprometidas. Ni la Direccin ni los dem s departam entos usuar ios es tn en condiciones de prese ntar
objetivos claros al r ea de Sistema s.
CONSI GNA
Ana lice los punt os de vista de la Direccin y del gerent e de
Sistema s y responda luego a lo siguient e:
Estos punt os de vista coinciden con la situa cin genera

l de su organ izacin?
Qu punt os de vista eliminar a por no reflejar la situa cin de su empres a? Cu les cree que debe ran agregar
se?
Si usted fuera el gerent e de Sistema s, qu acciones tomar a para generar una colaboracin constru ctiva entr e
la Direccin y el r ea de Sistema s? Compar e sus ideas
con las que se exponen a cont inua cin.
Pun tos de pa rti da pa ra me jorar las relaciones con la

di recc i n
I - Como primer paso, el jefe de Sistema s debe elaborar un plan es
trat gico global que sirva como pauta para futur os centr os de gra
vedad y como m bito de una actividad informt ica justifi- cable
econmicam ent e. El plan de sistema s debe r des arr ollar se en
comn con los dep artam entos usuar ios y debe r cont ener alternat ivas sobre las que decidir la misma Direccin.
II - El dep artam ento de Sistema s debe r int entar convencer a la
Direccin, medi ant e plan es a medi ano y corto plazo acordados
mutuam ent e, de su buena volunta d para hacer posible que en el
futur o todo sea m s tran sp ar ent e. Tales plan es debe n part ir de
los sistema s a des arr ollar e implementar . De ah , debe n derivar
se las plan ificaciones de persona l, de softwar e y de har dwar e, el
plan de tra bajos, los plan es de inversin, de planta , de costos y
de res ulta dos. Tales plan es debe n extenderse a 3-4 aos.
III
- Un punt o de vista ese ncial es el de la plan ificacin de
har dwar e. En es te aspecto, la Direccin espe ra del gerent e de
Sistema s alguna s explicaciones de cmo puede abaratar los costos
de har dwar e medi ant e leasing, out sourcing, reconfigura ciones,
downsizing, o medid as an logas.
IV
- Ha y que esforzar se sobre todo en el cam po del contr ol
de costos. Con un minucioso contr ol de su pres upues to, el jefe
de
Sistema s puede mostrar a la Direccin que toma en serio su funcin de mant ener en orden su propia casa.
V- La raciona lizacin puede realizar se intr oduciendo mtodos
eficaces de tra bajo y docum enta cin, con una plan ificacin es
tr icta y contr oles de productividad, emplean do tcnicas de comun
icacin adecua das. Pr ecisam ent e es ta s tcnicas son neces a- rias
para mejorar algo la ima gen del r ea de Sistema s ant e los man
dos medios y superiores; sin olvidar la calidad de la comun icacin ora l y escrita en inform es y conferencias.
VI
- Debe tenerse cuidado en que los costos tota les del dep
artam ento de Sistema s no apar ezcan como una escala que apunta
siempre hacia arr iba. Debe mostrar se, aun que slo sea para dentro de unos aos, un cam bio de tendencia en la cur va a medi ano
o lar go plazo. No ha y na da que inquiete tant o a la Direccin
como la idea de que el PE D es como un saco sin fondo sobre cuyo
futur o des arr ollo de costos na die puede ni decir ni influir na da.
VII
- Debe sum inistrar se a la Direccin, con clculos de renta bilid ad, la posibili dad de tomar decisiones cuant itat ivas cuan do
se propongan proyectos de des arr ollo o am pliacin. El nivel de
ut ilidad de cada proyecto debe ser sum inistra do, o por lo menos
acep ta do, por los dep artam entos usuar ios.
VIII
- Debe n ofrecerse posibili dades de am pliar su forma cin
a los responsables de reas usuar ias. Esto puede realiz ar se mediant
e cur sos sobre nuevas tecnologas y sobre posibili dades de colabora cin, o tam bin mediant e folle tos informat ivos de fcil lectura .
IX
- El gerent e de Sistema s debe ra admitir ant e la
Direccin que en el pasado su dep artam ento no tu vo siempre
tan contr ola- das todas sus tar eas como hu biera sido dese able,
que el exceso de tra bajo perjudic a la docum enta cin y que por
eso no puede evitar se un cierto dispe ndio de energas para
asegurar el funciona- miento de sistema s ya insta lados y para su
posterior int egracin en el conjunt o. Pero el gerent e tam bin
debe sea lar que, con las
medid as adecua das, se impedir recaer en el futur o en los

pecados del pasado.
X- La Direccin ver con sat isfaccin que el r ea de Sistema s anun
cie ocasiona lment e algn xito. El gerent e de Sistema s debe pues
avan zar en los proyectos que puede n concluirse ant es y procurar que se implement en sin dificulta des los programa s term inados.
XI
- El gerent e de Sistema s no debe obsesi onar se con el orgullo de hacerlo todo en la propia casa y volve r a descubrir la
redondez de la Tierra . La Direccin no va a compart ir su orgullo
de inventor. Es mejor es tu diar los cat logos de softwar e para ver
si, en lugar de su propio sistema , no debe ra emplear se un
produc- to externo en un cam po de tra bajo previs to.
XII
- El jefe de Sistema s debe preocupar se por el mark
eting de los servicios de su dep artam ento; no debe ra releg ar ta
l tar ea como algo sin importan cia. Pero debe es tar at ento para
que no se derive de sus esfuerzos promes a alguna que luego no
pued a man - tener. En los aos pasados, el dep artam ento de
Sistema s ha firma do ya dema siados pagar s que luego no han
podido lev antar se.
XIII
- El gerent e de Sistema s debe int entar convert ir su r
ea en un dep artam ento tota lment e norma l, que no exige ningn
tratam iento espe cial en su organ izacin. Si lo logra , entonces lo
convert ir en un servicio reconocido por todos, en lugar de ser un
instrum ento organizativo lle no de debilidades y visto mucha s veces
como la man zana de la discordia. Nad ie querr perder entonces
los servicios informt icos y se los considerar como ele mento
imprescindible de la infra es tru ctura de la empres a. Ent onces tam
- bin podr espe rar se que la Direccin se ident ifique con el r ea
de Sistema s y que exis ta una mejor comprensin entr e am bos.
Bruno Grupp
Adapta do de La gestin del departa mento de Informtica.
Editorial Hispano Eur opea S.A., Barcelona , Espaa , pp. 232-237.
AUTO EVAL UACI N
1. Enum ere las eta pas del ciclo de vida de un sistema de

informa cin y formu le una oracin que describa sus respectivos propsitos.
2. Teniendo en cuenta las cuatr o fuent es de incor poracin
de aplicaciones informt icas, seleccione para cada una de
ellas un sistema de informa cin de su organ izacin para
el que le par ezca convenient e ut iliz ar la. Fun dam ent e sus
elec- ciones sobre la base de las venta jas y desventa jas de
cada fuent e.
3. Tome en con sideracin el sistema de informa cin de su
un idad organ izat iva. Suponga que ser sometido a un
proyecto de diseo o redise o computa dorizado. Qu grado de part icipacin (alto, medio o bajo) para cada eta pa
del ciclo de vida, cree usted que debe ra tener cada uno de
los sectores de au ditora int erna , direccin superior y recur sos human os de su empres a?
4. Teniendo en cuenta las diferencias entr e el des arr ollo
orienta do a los procesos y el des arr ollo orienta do a
objetos, enum ere los 5 principales procesos y las 5
principales ent id a des del sis t ema de informa cin de s
u un id a d organ izat iva.
16
8

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SISTEMAS DE INF ORMACI

RAL HORACIO SAROKA

FUND ACI N OSDE

Programa Avanzado de Perfeccionamiento en Management

COORDI NADOR ACADMICO

2002 Fun dacin OSD E

Impreso en la Argent ina - Pr int ed in Argent ina

Unidad 1. El sistema de informac i n

FUN DACI N OSD E - RA L H ORACIO SAROK A

2. Fun ciones de un sistema de informa cin.................................39

SIS TEM AS DE INFORM ACI N EN LA ERA DIGI

2. METODOLOG AS DE DESARROLLO DE SIST EMAS ... 116

Seis pregunta s comprometedora s para hacer al gerent e

2.1. Intr oduccin..............................................................................239

3.13.4. Qu aporta la tecnologa?.....................................290

Uno de los recur sos m s valiosos de las organ izaciones

FUN DACI N OSD E - RA L H ORACIO SAROK A

los m s var iados usos de la tecnologa informt ica sino, cada

EL SISTEMA DE INF ORMACI

Sum inistrar una clara comprensin de la natura lez a y

Introd ucc i n al Mdu lo I

FUN DACI N OSD E - RA L H ORACIO SAROK A

cin es el gran prota gonista de las actividades de administra cin,

EL SISTEMA DE INF ORMACI N

1.1. La func i n ejecu tiva y la informac i n

MD U LO I - UNI DAD 1 - RA L H ORACIO SAROK A

tiene significado para l: es informa cin, pues sabe que s a es la

sob re teo r a gene ral de sistemas

1.4.1. La teora general de sist emas

buscaban . Sin embar go, cuan do se trata ba de fenmenos

Esquema del modelo de sistema.

1.4.4. Caja negra

Se dice que un sistema es t perfectam ent e definido cuan do

caja negra. El recur so de considerar caja negra al proceso de

Los elementos de un sistema son, a su vez, sistemas.

genera l tendencia a considerar que todo lo que es m s gran de,

Todos los intercambios de energa que se producen

1.4.7.El enfoque de sist emas

part icular, la organ izacin es un sist ema social (hecho por el

1.5.2. Requisitos de la informacin eficiente

Por lo tant o, debe es ta blecerse una compara cin entr e

organ izacin, ser aquella en la que el costo de adquisicin de una

cin impidiera, o al menos redujera a un mnimo razona ble, la

va adquiriendo una variable (por ejemplo, en una serie cronolgica),

DE UN SISTEMA DE INF ORMACI N

2.1. Reco lecc i n

2.3. Comp res i n

del banco de datos de las organizaciones. Aun en las empres as de

SISTEMA DE RE GULACI N Y CONTROL

xibili dad, ent endida como la capacidad de adaptar se a los cam

Retroaccin de 1er. orden

Retroaccin de 2do. orden

Modelo de sistema de regulacin y control

ADMINISTRACI N DE LA INF ORMACI N

etc. Por ejemplo, para el caso de la es trat egia del productor de

El caso de la administra cin de los recur sos finan cieros es

El comprobant e de caja que se emitir al recibi r el dinero.

Ahora bien; cuan do los fondos se encuentran tran sferidos,

De igua l modo, el r ea de Finan zas administra el des arr

Cmo se capturan los datos de la operacin.

Ahora bie n, cuan do los datos se encuentr en tran sferidos,

organ izacin podr contr olar los. Pero si un r ea o un funcionar

incum bencia del r ea de Sistema s, con lo que, en la realidad,

LECTURAS COM PLEMEN TARIAS