MAREEA SA

I. DIAGNOSTICAREA VIABILITII ECONOMICE

I MANAGERIALE
SC CLICK SRL este o ntreprindere de dimensiuni mici, nfiinat n 2005 conform Legii
nr. 31/1990. Obiectul principal de activitate l constituie Transporturi rutiere de marfuri (cod
CAEN 6024), mai specific, transport de marfuri din i n portul Constana. S.C. CLICK SRL este
nregistrat la Camera de Comer Constana - Oficiul Registrului Comerului, sub numrul J13/3879/2005,
iar la Finanele Publice Constana sub numrul RO 22738530.
SC CLICK SRL este o firm privat, cu un capital social de 305 000 lei mprit n 30 500 pri
sociale la valoarea de 10 lei fiecare. Structura asociailor este urmatoarea:
Nr.
Asociai
crt.
1 STOIAN ANDREEA
2 URSACHI LIVIU
3 COJOCARIU MUGUREL
TOTAL

Valoare pri
sociale/lei
158 600
97 600
48 800
305 000

Numr pri
sociale
15 860
9 760
4 880
30 500

Procent (%)
52
32
16
100

Managementul societii comerciale este asigurat de admistratorul firmei i de efii de

compartimente funcionale i operationale.
Atribuiile, responsabilitile i competenele administratorului i ale efilor de
compartimente sunt evideniate n Regulamentul de organizare intern, de Adunarea Asociailor i
Consiliul de Administraie. Pentru personalul de management i execuie, documentele ce
consemneaz sarcinile, competenele i responsabilitile sunt fiele de post.
Pentru realizarea studiilor de diagnosticare se recomand luarea n considerare a
informaiilor referitoare la situaia economico-finanaciar a societii comerciale n dinamic,
respectiv pe un interval de timp de 2 ani, n vederea formulrii unor concluzii pertinenete sub forma
punctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor.
n ceea ce priveste SC CLICK SRL, dinamica situaiei economico- financiare nregistrat
n perioada 2006-2007 este evideniat prin intermediul unor indicatori economici.

Sistemul de management i componenetele sale:

a) Subsistemul metodologic
Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere,
funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional,
informaional i organizatoric - subsistemul metodologic evideniaz la nivelul SC .STEINWEG
ROMNIA SRL, urmtoarele aspecte mai importante:
sisteme de management utilizate parial, n formule metodologice simplificate : managementul
prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat
doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli.
1

 metode i tehnici de management utilizate cu precdere : diagnosticarea, regsit sub forma unor
analize periodice, realizate de administrator, ce nsoete bilanul contabil; edina, metoda larg
rspndit, se regsete la nivelul administratorului sub forma edintelor ah-hoc; delegarea este
folosit pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.
b) Subsistemul decizional
Informaiile furnizate de decCLICKiile i rapoartele administratorului au permis
evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului
decizional.
Lista deciziilor ce urmeaz a fi analizate:
achiziionarea de mijloace de transport prin ncheierea de contract de leasing cu firma TBI
LEASING SRL;
sancionarea persoanei vinovate de pierderea unui contract cu 10 % din salariul brut;
achiziionarea de utilaj performant ncrcarea mrfurilor;
obinerea de fonduri rambursabile pentru a se dezvolta;
aprobarea Bilanului contabil pentru anul 2008;
aprobarea Contului de Profit i Pierdere pentru anul 2008;
aprobarea de repartizare a profitului n contul de Rezerve pentru 2008;
aprobarea raportului de gestiune al administratorului pentru anul 2008;
chemarea unei echipe de specialiti pentru desfundarea canalizarii;
cursuri de perfecionare a personalului n vnzri.
NCADRAREA TIPOLOGIC A DECIZIILOR
C1

C2

C3

C4

Integrat

Avizat

Periodic

Aleatoare

Unic

Multicriterial

Unicriterial

Curent

Decizia 1

Decizia 2

Decizia 3

Decizia 4

Decizia 5

Decizia 6

Decizia 7

Decizia 8

Decizia 9

10

Decizia 10

*
*

60

C5

TOTAL
(%)

Tactic

Strategic

Risc

Incert

Decizia

Cert

Nr.
crt.

40

30

60

10

*
*

100

20

*
*

40

40

20

80

Semnificaia simbolurilor utilizate:

C1-natura variabilelor implicate
C2-orizontul de timp i influena asupra firmei
C3-numrul de criterii decizionale
C4-periodicitatea adoptrii
C5-amploarea competenelor decidenilor
NCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCII ALE MANAGEMETULUI
I FUNCIUNI ALE FIRMEI
Decizia
Pv
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
TOTAL

Funciile managementului
O
Co
A
C-E
*
*
*

PM

C-D

Funciuni ale firmei

P
C
Ps
F-C
*
*
*

*
*
*
*
*

SC

*
*
*
*
*
*

*
5

Obs

Semnificaia simbolurilor folosite:

Pv- previziune
O- organizare
Co- coordonare
A- antrenare
C-E- control evaluare
PM- procesul de management

*
1

*
2

C-D- cercetare dezvolatare

P- producie
C- comercial
Ps- personal
F-C- financiar contabil
SC- societatea comercial n ansamblul su

PARAMETRII CALITATIVI AI DECIZIILOR

DECIZIA
DECIZIA 1
DECIZIA 2
DECIZIA 3
DECIZIA 4
DECIZIA 5
DECIZIA 6
DECIZIA 7
DECIZIA 8
DECIZIA 9
DECIZIA 10
TOTAL %

C1
*
*
*
*
*
*
*
*
80

CERINE DE RAIONALITATE
C2
C3
C4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100
100
80

Semnificaia simbolurilor este:

3

C5
*
*
*
*
*
*
*
*
*
90

C1- fundamentarea tiinific

C2-mputernicirea deciziei
C3- integrarea n ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziei
C5- formularea corespunztoare a deciziei
c)Subsistemul informaional
Exist un program informatic privind devizul de calcul pentru comenzile acceptate n urma
negocierii, n care se calculeaz valoarea comenzii. Mai exist un program informatic de
contabilitate privind evidena primar (note de intrare recepie i bonuri de consum) i general
(Balana i Bilanul) a firmei.
n dotarea firmei exist 5 calculatoare performante, care se gsesc n departamentele:
finanaciar - contabil, tehnic, producie, administrator i secretariat.
CIRCUITUL INFORMAIONAL PENTRU DOCUMENTE TAT DE PLAT
CONDIC
A
PREZEN

PERSONAL
SALARIZA

CONTR
OL
PERSON
AL
BORDEROURI
PT BANCA

VERIFIC
ARE
CORELA
TII

PROPUN
ERI
SALARII

APROBAR
E
CONDUC
ERE

CARD

O.P. CU SUMA
TOTALA

CIRCUITUL INFORMAIONAL PENTRU DOCUMENTUL BON DE CONSUM

DEPOZIT

COMAND
A

SEMNAT PRIMITOR
DE MATERIALE

Nr.
Crt.
1
2

ELIBERA
RE
MATERIA
L

SE
ACTUALIZEAZ
A FISA DE
MAGAZIE
SEMNATURA
GESTIONAR

CONTABILITATE

LISTA DOCUMENTELOR ELABORATE DE

COMPARIMENTUL FINANCIAR-CONTABIL:
Denumirea documentului elaborat
Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
Ordinul de plat
Tipizat
Nota de contabilitate
Tipizat
4

CEC cu limit de sum

4
5
6
7

Bilan (raportat anual)

Balan analitic lunar a fiecrui cont
Balana de verificare sintetic lunar
Dispoziie de plat, ncasare

Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6

Tipizate speciale editate de

banca
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat

LISTA DOCUMENTELOR CARE SE NDOSARIAZ

N COMPARTIMENTUL FINANACIAR - CONATABIL:
Denumirea documentului elaborat
Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
Nota de intrare-recepie pentru marf
Tipizat
Bon de consum
Tipizat
Registru de cas
Tipizat
Extras de cont
Tipizat
Factur
Tipizat
Nota de intrare recepie a mijlocului fix
Tipizat

SITUAIA DOCUMENTELOR INFORMAIONALE

d) Subsistemul organizatoric
Aceast ultim component managerial se mparte n organizarea procesual i n
organizarea structural. n cazul organizrii procesuale semnalam existena urmtoarelor 3
funciuni: producie, personal i financiar contabil, precum i majoritatea activitilor ce le
compun. Funciunile de cercetare - dezvolatre i comercial nu sunt menionate n Regulamentul de
organizare i funcionare. La nivel de compartimente sunt delimitate suficient de bine atribuiile,
responsabilitile fiecrui loc de munc, iar fiele de post descriu, n linii generale, atribuiile,
responsabilitile i competenele angajailor.
Obiectivele se stabilesc la nivel de an prin bugetul de venituri i cheltuieli, la nivel de lun
prin intermediul programelor de transport, a planurilor de aprovizionare i a planurilor costurilor.
Nu exist documente informaionale care s ateste o corelaie ntre componenetele procesuale i
componentele sistemului de obiective.
Organizarea structural este evideniat de Regulamentul de organizare i funcionare,
organigram i de fiele de post. Regulamentul de organizare i funcionare are o structur inedit i
incomplet deoarece n coninutul su se ragsesc i elemente din Regulamentul de ordine intern.
Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcional.

ORGANIGRAMA SC CLICK SRL

ADMINISTRATOR

DIRECTOR
TEHNIC

SERVICIUL
CALITATE

PERSON
AL

DIRECTOR
COMERCIAL

RESURS
E
UMANE

CONTRAC
TE

ADMINISTRATI
E

DISPECER
TRANSPORTU
RI

DIRECTOR
ECONOMIC

PROTECT
IA
MUNCII

FINANCIA
RCONTABIL

SECRETARI
AT

Fiele de post sunt elaborate att pentru administrator, ct i pentru executani, respectiv:
S.C. CLICK SRL CONSTANA
Compartimentul : Administrativ
Pagina . / ..

Aprobat,
Reprez. legal
Ing. Cojocariu Mugurel

FIA POSTULUI
I. DENUMIREA POSTULUI: Administrator
II. NUMRUL POZIIEI: Conform organigramei societii
III. RELAIILE POSTULUI:
a)
Ierarhice se subordoneaz Adunrii asociailor
b)
Funcionale colaboreaz cu toate compartimentele societii
c)
Coordoneaz serviciile compartiment tehnic, compartiment comercial i cel
economic.
IV. SCOPUL (OBIECTIVUL ) POSTULUI: urmrete evoluia activitii societii
V. LOCUL DE MUNC: Birou Administrativ
VI. PROGRAMUL DE LUCRU: conform contractului
VII. NIVEL DE REMUNERARE: conform grilei de salarizare
VIII. RESPONSABILITI:
Coordoneaz ansamblul preocuprilor privind calitatea i are responsabilitatea
stabilirii politicii organizaiei i strategiilor n domeniul managementului i calitii, precum i
asigurrii resurselor necesare meninerii i dezvoltrii sistemului de management al calitii;
Numete un membru din management ca Reprezentant al Managementului pentru
Calitate RMC;
Definete responsabilitile i autoritile tuturor posturilor i se asigur c acestea sunt
comunicate n cadrul organizaiei prin intermediul documentelor i instruirilor generate;
Aprob toate documentele generate de aplicarea sistemului de management al calitii,
care solicit responsabilizarea la cel mai nalt nivel;
Asigur conducerea general i operativ a societii, n concordan cu politica i
obiectivele stabilite n domeniul calitii, n condiii de rentabilitate;
6

Coordoneaz i ndrum toate activitile desfurate de societate, direct sau prin efii
de compartimente, conform organigramei;
Are n subordine direct Directorul Tehnic (RMC), Directorul Economic i Directorul
Comercial;
Investete RMC, i Responsabilul CQ cu autoritatea necesar pentru stabilirea,
implementarea i meninerea SMQ la toate nivelurile de organizare a societii;
Avizeaz invitaiile de participare la trguri i alte evenimente;
Urmrete primirea procesului verbal de adjudecare a ofertei.
IX. NIVEL DE AUTORITATE: urmarete, verific i rspunde la ndeplinirea sarcinilor de serviciu
din toate compartimentele din subordine.
X. CERINE: 1.Educaie: studii superioare tehnice.
2.Competene: gndire analitic, capacitate de comunicare, spirit de ordine si
disciplin, responsabilitate, capacitate de sintez.
3.Atitudini: onestitate fa de societate, capacitate mare de munc, orientare spre
sarcini i spre oameni.
XI. ALTE ELEMENTE
- A intra n vigoare de la data de 01.06.2005
Numele titularului postului: ..................................
Semntura: ...............................
Data semnrii: .........................

ELABORAT
VERIFICAT
VIZAT

NUME
Ec. IFRIM DORA
ELENA
MARCU DAN

SEMNATURA

DATA

m
S.C. CLICK SRL CONSTANA
Compartimentul : Financiar Contabil
Pagina . / ..

Aprobat,
ADMINISTRATOR
Ing. Liviu Ursachi

FIA POSTULUI

I. DENUMIREA POSTULUI: contabil

II. NUMARUL POZITIEI: Conform organigramei societii
III. RELATIILE POSTULUI:
a)Ierarhice - se subordoneaz directorului economic
- se subordoneaz administratorului
b)Funcionale colaboreaz cu ceilalti membri ai departamentului i colegi de munc
- colaboreaz cu organe de control, instituii financiare, bnci, furnizori, clieni etc.

IV. SCOPUL (OBIECTIVUL ) POSTULUI: - s realizeze situa ia financiar a companiei i s

utilizeze integral i eficient timpul de lucru conform pregtirii i ndemnrii sale
V. LOCUL DE MUNC: biroul financiar - contabil
VI. PROGRAMUL DE LUCRU: conform contractului
VII. NIVEL DE REMUNERARE: conform grilei de salarizare
VIII. ATRIBUII LIMITE DE COMPETEN RESPONSABILITI
1.Atribuii :
- respect i ndeplinete prevederile Regulamentului intern;
- nregistreaz n contabilitate operaiunile nscrise n documentele: de casa lei i valut,
ntocmind zilnic registrele de cas; de banca lei i valut; de salarii, amortizare, facturi emise,
facturi primite etc. zilnic n vederea ntocmirii de: note contabile, cu documentele
centralizatoare ale acestora, pe tipuri de operaiuni; Registrul TVA de vnzri; Registrul TVA de
cumprri; Registrul jurnal; balana de verificare sintetic i balanele analitice ale conturilor; lista
veniturilor i cheltuielilor etc.;
- analizeaz lunar componena soldurilor conturilor de clienti/i alte creane i de furnizori/i
alte datorii;
- particip la inventarierea anual a patrimoniului, ntocmete situaiile specifice, ntocmete
Registrul - inventar;
- ntocmete lunar situaia realizrilor venituri/cheltuieli/profit i le transmite directorului
economic i administratorului;
- ntocmete i transmite lunar, directorului economic i administratorului Situaia
financiar cumulat, conform formularelor tip;
- arhiveaz documentele, conform legii ;
- ntocmete i depune : lunar, la AFP, decCLICKiile fiscale obligatorii; semestrial la
AFP, bilanurile; anual la ORC, bilanurile anuale etc.;
- solicit periodic rambursri de TVA, ntocmind n acest sens documentaia legal,
particip/asist la inspecia fiscal, pune la dispoziia organului de control documentele spre
verificare, ntocmete situaiile solicitate n timpul controlului, discut despre legislaia aplicabil;
- ntocmete ordine de plat n lei i valut, le duce la banc, ridic numerar de la banc,
aduce extrasele de cont i documentele corespunzatoare;
- verific actele de cas, obine viza din partea directorului economic, face plile i
nregistreaz documentele n contabilitate, ntocmete zilnic registrul de cas, conform legii;
- ine evidena contractelor cu furnizorii;
- ntocmete i depune de cte ori este cazul decCLICKiile ctre bugetul local, privind :
taxa asupra mijloacelor de transport, taxa de linite i siguran etc., mpreuna cu comp.
Administrativ;
- se ocup de obinerea autorizaiilor prevzute de lege pentru activitile desfurate de
societate, sesiznd asupra termenului de rennoire, pregtind documentaia necesara etc.;
- completeaz/ntocmete documentaia pentru deschiderea de conturi bancare, obinerea de
credite, ntocmirea dosarelor de leasing;
- pltete la timp primele de asigurare auto, rennoiete poliele;
- ntocmete contractele individuale de munc, actele adiionale, deciziile aferente
contractelor i le depune la ITM;
- completeaz i transmite electronic Registrul general de evident a salariailor;
- ntocmete dosarele de personal;
- elibereaz adeverine solicitate de salariai;
- calculeaz salariile personalului angajat cu contract de munc, ntocmete tatele de plat,
depune lunar un ex. de tat la ITM, ntocmete i depune lunar decCLICKiile privind CAS, CASS,
fond omaj etc. la instituiile respective etc.
- intocmete anual fiele fiscale ale salariailor i le depune la AFP;
8

- ine evidena tichetelor de mas;

- ndeplinete i alte dispoziii primite n mod expres din partea conducerii societii.
2. Limite de competen :
- s sesizeze toate abaterile i erorile legate de legislaia financiar i contabil;
- s sesizeze deficienele i ntrzierile n decontarea plilor i orice alte nereguli n sistemul
contabil, informnd operativ conducerea societii;
- s propun msuri pentru mbuntirea i remedierea deficienelor din sistemul financiar contabil.
3. Responsabiliti :
- rspunde de ntocmirea curent i la timp a lucrrilor ce i revin prin sarcinile de serviciu;
- rspunde de confidenialitatea informaiilor societii;
- respect cu strictee metodologia prevazut de legea contabilitii i legislaia fiscala n
vigoare;
d) se informeaz operativ i permanent asupra modificrilor legislaiei n domeniu.
VIII. CERINE:
1. Educaie: superioare de specialitate
2 . Competene: operare PC
3. Cerine specifice: sntate psihic bun, experiena de minim cinci ani n domeniu, fr
antecedente penale, disponibilitate de comunicare i colaborare.
IX. ALTE ELEMENTE
- A intra n vigoare de la data de 01.06.2005
Numele titularului postului: ...........................................................
Semntura: ...............................
Data semnrii: .........................

ELABORAT
VERIFICAT
VIZAT

NUME
SEMNATURA
Ec. IFRIM DORA ELENA

DATA

MARCU DAN
m

Nr.
Crt.
1
2
3
4
5

NCADRAREA CU PERSONAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE

LA SC CLICK SRL
Personal
Numar
2006
2007
Total personal, din care:
10
30
Personal de management
1
4
Personal de executie
9
26
Muncitori
9
24
-direct productivi
9
23
-indirect productivi
0
1
Personal cu studii superioare
1
7
-tehnice
1
5
-economice
0
1
-juridice
0
1
-alte specialitati
0
0
Personal cu studii medii
9
23
9

-tehnice
-economice
-alte specialitati
Personal cu pregatire generala

9
0
0
0

23
0
0
0

Firma dispune de 9 compartimente, din care 8 compartimente funcionale: serviciul calitate,

resurse umane, contracte, protecia muncii, contabil-financiar, personal, administraie i secretariat,
iar unul operaional i anume, dispecerat transporturi.
IDENTIFICAREA I INTERPRETAREA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIVE
Posturile nscrise n bilan corespund cu datele nregistrate n contabilitate. Evidena
bunurilor materiale i bneti este inut pe gestiuni i categorii de stocuri i mijloace bneti,
efectundu-se confruntarea periodic a evidenelor contabile cu evidenele operative.
Pentru intervalul de timp analizat putem observa c firma SC CLICK SRL este
favorabil, att n anul 2006, ct i n 2007 a fost nregistrat profit. Din situaia comparativ a
rezultatelor rezult o cretere a activelor cu 221.45 % i a capitalurilor proprii cu 308.64 % ca
urmare a creterii activelor imobilizate, a stocurilor i a creanelor.
Valoarea capitalului social a crescut de la 200 000 lei la 305 000 lei. Patrimoniul net
(averea societii) este de 480 896 lei.
La 31.12.2007 societatea a nregistrat un profit net de 175 484 lei, profitul din activitatea
de exploatare fiind de 207 686 lei, iar din activitatea financiar o pierdere de 448 lei. Soldul
clienilor nencasai era de 162 174 lei, din care exemplificm pe urmtorii:
SC DEDEMAN SRL
128 991 lei
IRIMESCU CONSTANTIN
21 836 lei
ROMEUCON SRL
11 347 lei
Se observ c dei cifra de afaceri s-a triplat n anul 2007 (i veniturile deasemena au
crescut), nu se respect corelaiile: Ica Ifs Insal si Iwl Is. n cazul SC CLICK SRL indicatorii
se prezint astfel:
Ica <Ifs >Ins
Iw < Is
Cifra de afaceri a crescut datorit creterii comenzilor, de accea conducerea a decis
dezvoltarea firmei prin angajarea de personal pentru acoperirea cererii i cumprarea
echipamenteleor necesare transportului. Creterea numrului de salariai se rsfrange asupra
indicatorului productivitii muncii, acesta scznd de la 107 450.66 (2006), la 74 760.72 (2007).
Att indicatorul veniturilor totale, ct i indicatorul cheltuielilor totale s-a triplat n anul 2007
fa de anul 2006, societatea nregistrand profit pentru c n ambii ani veniturile au fost mai mari
dect cheltuielile.
Deoarece numrul de salariai a crescut foarte mult n anul t, a crescut i indicatorul fondului
de salarii de la 73 671 n 2006 la 419 470 n anul 2007; aceast cretere se datoreaz i faptului c
n 2007 au fost angajai trei efi de departament: cel de la resurse umane, cel de la protecia muncii
i cel de la contracte.
Rata rentabilitii comerciale nu se ncadreaz n intervalul 20%-30% n anul 2007. Rata
rentabilitii costurilor deasemenea nu se ncadreaz n intervalul optim, motivul fiind dezvoltarea
brusc a societii n anul t.
10

Analiza subsistemului metodologic

Din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici de management la care se
apeleaz cotidian este foarte redus, detandu-se ca intensitate a manifestrii i utilizrii n practica
managerial, metodele edinei, delegrii i diagnosticarea. Metoda edinei este aplicat o data pe
an la Adunarea General a Acionarilor pentru aprobarea bilanului, a contului de profit i pierdere,
dar i a diagnosticrii administratorului (raport cu privire la indicatorii relevani pentru a arta
evoluia firmei). Metoda delegrii este folosit atunci cnd sunt trimii muncitorii pentru a realiza
comenzi i n alte orae n afara Constanei. Aceast metoda mai este folosit cnd Adunarea
General a Acionarilor deleag administratorul s reprezinte firma la diverse conferine i reuniuni
de afaceri.
Lor li se adaug unele elemente ale managementului prin obiectiv i prin bugete regsite
prin prisma unor obiective derivate din programul de producie sau prin intermediul bugetului de
venituri i cheltuieli elaborat la nivel de ntreprindere.
Din punct de vedere calitativ, nu se poate afirma c metodele manageriale respect exigenele
unui management cu adevrat tiinific. Acestea nu respect structura metodologic recomandat de
tiina managementului (etape, faze). De altfel, din investigarea managerilor i executanilor a
rezultatat c muli nu cunosc elementele teoretice i metodologico-aplicate. Consecina este
diminuarea efectelor operaionalizrii metodelor mai sus menionate. Cauzele pot fi multiple:
mentalitatea conform creia aceste metode trebuie folosite n modul cel mai simplu, renun nd
astfel la etape, faze importante.
competena profesional, i mai ales managerial insuficient
insuficiena utilizarii unui management evoluat
criza economic, financiar ce se manifesta n economie.
Analiza subsistemului decizional
Deciziile sunt reduse ca numr, dar diverse ca i coninut. Se poate observa din tabelul
prezentat mai sus, existena unei ponderi ridicate a deciziilor: dup orizont de timp i implicaiile
asupra firmei predomin deciziile tactice cu un procent de 60 % fa de cele strategice cu un procent
de 30%, ceea ce nseamn c managerii paseaz responsabiliti subordonailor; dup natura
variabilelor implicate, majoritare sunt deciziile certe cu un procent de 60%, de aici deducem dorin a
de control asupra firmei a managerilor ntr-un mediu mai puin cert al afacerilor; dup numrul de
criterii decizionale, acestea sunt n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor
decizionale ntr-un context mai larg, dat de mediul ambiant naional; dup frecvena adoptrii,
deciziile periodice i aleatorii au procente egale (40%); dup amploarea decidentului, deciziile
majoritare sunt de grup (80%).
Din punct de vedere calitativ, remarcm respectarea, de ctre majoritatea deciziilor, a unor
cerine precum: fundamentarea tiinific (80%) - valorific informaii relevante; mputernicirea
deciziei(100%) adoptarea deciziei de ctre persoana nsrcinat cu aceast competen; din
punct de vedere al integrrii deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice (100%)- deciziile sunt
corelate cu sistemul de obiective ale societii; oportunitatea deciziei (80%) - decizia este adoptat
la momentul potrivit; completitudinea deciziei este respectat n procent de 80%.

11

n legatur cu procesele decizionale strategico - tactice, deciziile mai sus menionate nu

urmeaz structura specific, dup cum urmeaz: definirea problemei decizionale, stabilirea
obiectivelor i criteriilor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea deciziei.
Dac ne referim la integrarea deciziilor n functile i n funciunile managementului,
evideniem tratarea relativ echilibrat a acestora, cu accent pe funciile de previziune i organizare,
i pe funciunile de personal i finanaciar-contabil.
Analiza sistemului informaional
Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului informaional
scoate n eviden disfuncionaliti, dar i unele atu-uri ale actualului sistem informaional, dup
cum sunt prezentate n tabelul urmator:

Nr
crt
1

ANALIZA PRIN PRISMA PRINCIPIILOR INFORMAIONALE

Principiul
Continut
Deficiente sau aspecte pozitive
Principiul corelarii
sistemului
informational cu
sistemul decizional si
organizatoric

Principiul flexibilitatii
sistemului
informational

Principiul unitatii
metodologice a tratarii
informatiilor

Principiul concentrarii
asupra abaterilor
esentiale

Corelarea functionala cu
sistemul
decizional
si
constructiva cu sistemul
organizatoric, ca premisa a
functionarii adecvate a
managementului firmei
Adaptarea
optima
a
parametrilor
sistemului
informational la conditiile
exogene si endogene firmei,
modificarea caracteristicilor
sistemului
informational
conform necesitatilor
Pentru
asigurarea
compatibilitatii
intre
componentele
informationale si integrarea
deplina a informatiilor pe
verticala
sistemului
managerial este necesara
abordarea
unitara
a
culegerii,
inregistrarii,
transmiterii si prelucrarii
informatiilor din puct de
vedere metodologic
Transmiterea selectiva a
informatiilor, pe verticala
sistemului de management,
respectiv a informatiilor ce
reprezinta
abateri
importante de la obiective,
criterii, mijloace, etc
12

Nu exista o conceptie unitara a

ceea ce inseamna un sistem
informational performant;fiind o
firma mica aceste corelatii se
realizeaza relativ bine.
Echiparea
cu calculatoare si
sisteme
informatice
este
continua,direct propotionala cu
dezvolatarea pe ansamblu a
firmei, dar influentata de nivelul
de cunostinte si mentalitatea
angajatilor.
Nu exista proceduri dupa care sa
functioneze
sistemul
informationalla nivel de firma si
subdiviziuni organizatorice.De
regula acesta functioneaza din
inertie.

Fiind o firma mica acest

principiu
este
usor
de
respectat.Cu
toate
acestea,
metodele moderne nu sunt
folosite , informatiile fiin
transmise fara a apela la nici o
metoda, ceea ce poate influenta

Principiul asigurarii
de maximum de
informatii finale din
fondul de informatii
primare

Valorificarea la maximum a
informatiilor primare prin
folosirea unor proceduri
informationale mai rafinate,
selectate in functie de
cerintele proceselor de
management.
Principiul
In
conceperea
sau
subordonarii
rationalizarea
sistemului
conceperii si
informational, obiectivele si
functionarii sistemului cerintele sale specifice
informational
trebuie
sa
reflecte
cerintelor
obiectivele fundamentale,
managementului
derivate,
specifice
si
organizatiei
individuale ale respectivei
organizatii.
Principiul asigurarii
Timpii
de
culegere,
unui timp
vehiculare si prelucrare a
corespunzator de
informatiilor si implicit a
reactie
deciziilor
trebuie
componenetelor si
diferentiati-utilizarea unei
ansamblului
game variate de proceduri si
sistemului managerial mijloace de tratare a
informatiilor.
Principiul asigurarii
Se refera la asigurarea
eficacitatii si eficientei informarii complete, corecte
informationale si
si in timp util a tuturor
organizationale
componentilor organizatiei,
dar si o permanenta evaluare
si comparare a efectelor
cantitative si calitative ale
unui sistem informational cu
costurile necesare realizarii
si functionarii lui.

functia decizionala si cea

operationala a sistemului.
Pentru ca nu se folosesc in
totalitate principiile precedente,
se vehiculeaza o cantitate mare
de informatii care nu se regasesc
intotdeauna
in
procese
manageriale corspunzatoare.
Sistemul
informational
este
corelat
cu
obiectivele
fundamentale ale organizatiei.

Nu
sunt
folosite
metode
specializate pentru culegerea si
vehiclarea informatiilor, dar de
regula se respecta timpii.

Aceasta nu se realizeaza in cel

mai performant mod, dar de
regula efectele sunt bune.

n firm pot aprea disfuncionaliti din cauza nerespectrii principiilor. Distorsiunea apare
la nivelul compartimentului de producie ca urmare a nenelegerii unei comenzi de ctre muncitori.
Mai poate apare redondana cnd bilanul este transmis pe mai multe ci ctre compartimentul
financiar-contabil.
Majoritatea documentelor se realieaz pe formulare tipizate, ceea ce denot o anumit
preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care ntocmesc aceste
documente. Frecvena ntocmirii documentelor depinde de la caz la caz, n funcie de comenzile
nregistrate. De regul volumul de informaii este mic, ns acestea sunt indispensabile procesului
productiv sau lurii deciziilor.

13

Analiza subsistemului organizatoric

ANALIZA ACTIVITILOR FIRMEI
N
Activitatea
Situatia in actuala structura organizatorica
r
cr
t
1 Previzionare (elaborarea de Nu exista un departament specializat pentru previzionare, in
strategii si politici globale)
cadrul sedintelor managerii iau deciziile cu caracter strategic;
seful compartimentului de productie se elaboreaza doar
programul de productie.
2 Organizare manageriala
Activitatea de organizare este exercitata de administrator pe
ansamblul firmei, si coordonata de seful fiecarui
departament.
3 Marketing
Activitate aproape inexistenta.
4 Vanzari expeditii
Activitate care nu are departament specializat, se exercita in
cadrul departamentului de productie.
5 Aprovizionare (asigurarea si Se desfasoara in cadrul departamentului de aprovizionare,
gestiunea
resurselor unde exista tre muncitori care se ocupa si de depozitare.
materiale)
6 Bugetare
Activitatea se desfasoara in cadrul comartimentului
financiar-contabil, dar nu la un nivel avansat si nu divizata pe
centre de gestiune.
7 Financiar-contabila
Activitate exercitata de o persoana din afara firmei.
8 Rmc calitate
Departament implementat de curand certificatul ISO
9001:2000 pentru executia si montajul tamplariei PVC si
aluminiu.
9 Public relations
Nu exista.
10 Selectia
si
incadrarea In cadrul compartimentului personal exista si aceasta
personalului
activitate.
11 Evaluarea
si
motivarea Activitate care se bazeaza pe motivarea materiala a
personalului
salariatilor;evaluarea se face de catre sefii departamentelor
sau administrator
12 Formarea si perfectionarea Activitate cares e desfasoara prin realizarea de cursuri de
personalului
perfectionare in afara firmei.
13 Protectia salariatilor
Se exericita in cadrul compartimentului productie, abordata
ca protectia muncii.
14 Fabricatia
Se deruleaza in 3 departamente: atelier confectii tamplarie,
puncte lucru montaj si mecanizare.
15 Investitii
Activitate derulata la cote mai reduse si la decizia
managerilor.
16 Intretinerea
si
repararea Se realizeaza in cadrul serviciului de mecanizare.
echipamentelor de productie
17 Informatica
Se regaseste la biroul financiar-contabil, la aprovizionaredesfacere, la secretariat si administrator.
14

N
r
cr
t
1

ANALIZA PRIN PRISMA PRINCIPIILOR ORGANIZATORICE

Principiul
Cerintele principiului
Deficiente datorate nerespectarii
principiului
Mod de
Localizare in
manifeCLICKe
structura organiz
Principiul
Conceperea si
Actuala structura este Organizarea de
suprematiei
functionarea stucturii
incompleta, datorita
ansamblu a frmei
obiectivelor
organizatorice trebuie
insuficientei delimitari
orientate spre realizarea
si dimensionari a unor
obiectivelor
activitati importante
fundamentale si derivate
ale firmei
Principiul
Constituirea si
Pentru ca firma este
Structura
managementului
functionarea de
mica, sedintele AGA
organizatorica de
participativ
organisme participative
si CA au loc doar o
ansamblu a
de management si
data pe an.
firmei
crearea de conditii
organizatorice necesare
implicarii salariatilor in
derularea proceselor
manageriale
Principiul acoperirii Necesitatea proiectarii
In firma se gasesc 4
Structura
conducerii de
unui numar cat mai
niveluri ierarhice,
organizatorica de
executanti
redus de niveluri
ceea ce este normal
ansamblu a
ierarhice care sa asigure pentru o firma de
firmei
suplete structurii
dimensiuni mici,
organizatorice
aflata in dezvoltare.
Principiul
Formalizarea structurii
Acestea exista, dar nu Structura
reprezentarii
organizatorice in
sunt conforme cu
organizatorica de
structurii
documente specifice:
managementul
ansamblu,
organizatorice
ROF , organigrama, fise stiintific
posturile
de post
Principiul
Corelarea continutului, a Insuficineta corelare
Compartimente
concordantei dintre
cerintelor posturilor de
functionale si
natura postului si
management si executie
operationale
caracteristicile
cu o serie de
titularului de post
particularitati, de
caracteristici
profesionale si
manageriale ale
ocupantilor acestora
Principiul
Necesitatea adaptarii
Principiu in general
Structura
flexibilitatii
permanente a structurii
respectat
organizatorica de
structurii
organizatorice la
ansamblu a
15

organizatorice

modificarile ce intervin
in variabilele exogene ce
influenteaza firma si
managementul acesteia
Existenta unor
interdependente intre
posturi si functii

Principiul definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor

Principiul crearii de
Crearea si functionarea
colective
unor colective de
intercompartimentale specialisti, recrutati din
diferite compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe, cu
caracter inovational

Principiul variantei
optime

10 Principiul
permanentei
conducerii

11 Principiul eficientei
structurii
organizatorice

12 Principiul unitati de
decizie si actiune

Alegerea celei mai bune

variante de structura
organizatorica din mai
multe variante posibile
Existenta unui inlocuitor
al managerului in lipsa
acestuia

firmei

Fisele de post redau

bine sarcinile,
competentele,
responsabiltatile, si
obiectivele
individuale, desi unele
sarcini nu sunt
specifice postului
respectiv.Functiile de
management ale
sefilor de
compartiment si ale
administratorului sunt
redate in ROI.
Pentru comenzile mai
complexe sunt
recrutati cei mai buni
muncitori pentru
realizarea lucrarii, dar
nu poate fi vorba de o
strutura organizatorica
matriceala
Principiu nu de fiecare
data respectat.

De regula lipsa
adminiCLICKtorului
este asigurata fie de
seful serviciului
productie, fie de seful
serviciului tehnic,
acestia la randul lor
fiind inlocuiti de
subordonatii lor
Compararea eforturilor
Nu se realizeaza
reclamate de
consemnarea
functionarea structurii cu eficientei structurii
efectele generate de
organizatorice prin
aceasta si obtinerea de
prisma unor indicatori
eficienta
specifici.
Ierarhizarea si articularea Muncitorii sunt
subdiviziunilor
subordonati sefilor
organizatorce trebuie
fiecarui departament,
astfel efectuate, incat
ascultand si de
fiecare titular al unui
administrator.
16

Structura
organiztorica de
ansamblupersonal

Structura de
ansamblu a
firmei

Structura de
management
Structura de
ansamblu a
firmei

Structura de
ansamblu a
firmei

Structura de
ansamblu a
firmei

13 Principiul
interdependentei
organizatorice
minime

14 Principiul economiei
de comunicatii

post managerial sau de

executie si fiecare
compatiment sa fie
subordonate nemijlocit
unui singur sef.
Definirea obiectivelor
derivate, specifice si
individuale, a sarcinilor ,
competentelor si
responsabilitatilor
subdiviziunilor
organizatorice trebuie sa
fie astfel efectuata incat
sa se reduca la minimum
dependenta
organizatorica dintre ele.
Instruirea de cai
informationale directe,
prin care informatia sa
circule operativ,
pastrandu-se nealterate
calitatile care o fac utila
si oportuna.

De regula fiecare
departament
functioneaza
individual, avand
legatura cu celelalte
departamente doar cat
este nevoie.

Structura de
ansamblu a
firmei

Volumul
informational este cel
minim.

Structura de
ansamblu a
organizatiei.

Referitor la ROI i ROF, am observat c nu sunt foarte bine realizate din punct de vedere
calitativ. ROI se refer la inserarea unor atribuii, responsabiliti i competene pentru organismele
participative de management - nu se poate vorbi de o delimitare adecvat atribu iilor,
responsabilitilor i competenelor.
Organigrama corespunde n general cerinelor unui management profesionist. Fiele de post
cuprind ntreaga palet de manageri i executani, dar exist i lacune.
PUNCTE FORTE ECONOMICE I MANAGERIALE
Nr
Puncte forte
Termene de
Cauze
Efecte
crt
comparatie
1 Situatia financiara de Anul
-cresterea
-crestere economica a
ansamblu este
precedent
numarului de
firmei
favorabila ,firma
comenzi
-imbunatatirea
inregistreaza profit in
-domeniu de
imaginii p e piata in
2006 si in 2007activitatepofida intensificarii
dinamica ascendenta
fabricarea de
concurentei
termopane este
cautat pe piata
2 Interes major al
Mediul de
-dinamica
-crearea de conditii
actionarilor in
afaceri, dar ascendenta a
favorabile pentru
dezvoltarea activitatii mai ales
indicatorilor
cresterea cotei de
firmei
mediul
economici in
piata
concurential anul 2006
-imbunatatirea
imaginii pe piata
17

Observatii

Firma a inregistrat
niveluri ridicate ale
ratelor rentabilitatii
(comerciale si a
costurilor) , de peste
10 % atat in 2006, dar
si in 2007

Situatia
unei
intreprinderi
normale si
anul
precedent

Cresterea cifrei de
afaceri cu 35 % in
2007

Anul
precedent

Societatea nu
inregistreaza datorii
salariale

Situatia
financiara a
altor firme

Cresterea vitezei de
rotatie a activelor
circulante la 3.27 in
anul 2007 fata de 2.61
in 2006
Preocuparea
managementului
firmei in dezvoltarea
profesionala a
angajatilor

Anul
precedent
(2006)

Calitatea buna
produselor, ceea ce le
face competitive pe
piata interna, dar si
externa

Concurenta

Ponderea ridicata a
comenzilor in afara
orasului Constana
(60 %)

Cerintele
economiei
de piata

Situatia
altor firme

-obtinerea de
profit in
perioada
analizata
-evolutia
inflatiei
-cresterea cifrei
de afaceri ca
urmare a
cresterii
numarului de
comenzi
-cresterea
veniturilor din
productie
-firma
inregistreaza o
situatia
economica
favorabila
-se inregistreaza
profit
-cresterea
stocurilor intrun ritm mai mic
decat cresterea
cifrei de afaceri
-greselile facute
de personal
-crearea de
metode noi,
moderene de
incarcarea a
marfurilor
-preocuparea
managerilor
pentru imaginea
firmei
- personal
calificat
-investitii
-renumele firmei
-nevoia firmelor
de produse de
calitate
superioara

18

interna si externa
-cresterea cotei de
piata
-motivarea angajatilor

-motivarea angajatilor
-posibilitatea de a se
dezvolta si de a
deveni lider pe piata
-evitarea conflictelor
de munca
-castigarea
respectului
angajatilor
-reducerea
cheltuielilor de
stocare
- cresterea calitatii
muncii, deci si a
produselor fabricate
-evitarea refacerii
unor lucrari
-motivarea angajatilor
- comercializarea
produselor la un pret
mai ridicat
-crearea de clienti
fideli
-cresterea veniturilor
-imbunatatirea
imaginii comerciale a
firmei pe piata
externa
-facilitarea unor
colaborari cu firme
mari

10 Folosirea metodelor si Cerintele

tehnicilor manageriale economiei
de piata

-dezvoltarea
societatii
-mangeri
deschisi la
folosirea unui
management
performant

-organizare , control,
si informare mai bune
-orientarea
mangementului spre
performanta

PUNCTE SLABE ECONOMICE I MANAGERIALE

Nr
Puncte slabe
Termen de
Efecte
Cauze
crt
comparatie
1 Neexistenta unui
Cerintele
-societatea nu
-firma este de
departament
economiei de
este promovata
dimensiuni mici
specializat in
piata
suficient
-firma este in curs de
marketing
-nealinierea la
dezvoltare
cerintele pietei
2 Nerespectarea
Nivelul normal -cresterea
-cresterea numarului
corelatiei : Ica
al corelatiilor
cheltuielilor
de salariati
Ifs I nsal
-impact
-cresterea numarului
nefavorabil
de manageri, care au
asupra eficientei salarii mari
3 Cresterea
Anul precedent -diminuarea
-cresterea cheluielilor
cheltuielilor cu 26
profitului
salariale in 2007 fata
% in 2007 fata de
-reducerea ratei
de 2006
2006
rentabilitatii
-cresterea celuielilor
costurilor
din exploatare in
2007 fata de 2006( sau triplat)
4 Folosirea metodei Cerintele si
-diminuarea
-obisnuinta
de comenzi doar
exigentele
gradului de
personalului in a
ca metoda de
managementului fundamentare a
opera cu un astfel de
calculatie a
stiintific
deciziilor
instrument
costurilor
-insuficienta
conditiilor materiale,
manageriale si umane
soliciatet de folosirea
uncor instrumente
moderne in
previziuni,
detreminarea calcului
si urmarirea
cheltuielilor
5 Insuficienta
Cerintele si
-rezervele de
-grad redus de
delimitarii
exigentele
crestere a
informatizare a
sistemului de
managementului eficientei sunt
proceselor de
management intre stiintific
insuficient
management
componente si
valorificate
lipsa conexiunilor
dintre acestea
19

Observatii

-amplificarea
caracterului
empiric al
managementului
-predomina
dimensiunea
operationala a
managementului
7 Inexistenta unui
Concurenta
-diminuarea
departament
sansei de a
specializat pe
deveni lider de
domeniul
piata
comercial
-cresterea
operationalizarii
managementului
8 Deficiente in
Cerintele
-interpretare
realizarea
managementului eronata de
documentelor
stintific
personal a
ROI si ROF
anumitor
informatii din
aceste
documente
9 Scaderea cu 70% Anul precedent -neacoperirea
a productivitatii
cererii de pe
muncii in 2007
piata
fata de 2007
10 Nerespectarea
Nivelul normal -cresc
corelatiei : Iwl al corelatiilor
cheltuielile
si
Is
scade profitul

N
r
cr
t
1

Un sistem de
obiective care nu
contine toate
componentele
procesuale si
structural
organizatorice

Recomandare

Implementarea
unor caracteristici
de stabilitate si
normalitate
economica prin
respectarea
corelatiilor:
Ica Ifs I nsal si
Iwl Is
Crearea unui
departament
specializat in
marketing, sau

Cerintele si
exigentele
managementului
stiintific

-conservatorismul
unei parti a
salariatilor
-atitudinea
necorespunzatoare a
unor manageri fata de
problemele firmei
-tendinta unor
manageri de a pasa
rezolvarea unor
probleme spre alte
niveluri ierarice
-lipsa unor strategii si
politici realiste
-insuficienta pregatire
a pesoanei care a
realizat documentele
-tendinta de a
simplifica aspectele
relevante
-cresterea numarului
de salariati ca urmare
a dezvoltarii firmei
-creste numarul de
salariati, si implicit
nivelul
salariului
mediu

RECOMANDRI
Cauza avuta in
Efecte
vedere

Resurse

Nerespectarea
corelatiilor: Ica
Ifs I nsal si Iwl
Is

-cresterea
eficientei firmei
-cresterea
profitului

-exploatarea
fortei de
munca deja
existenta

Neexistenta
acestui
departament

-cresterea
vanzarilor
-cresterea
profitului si

-resurse
financiare si
umane (1000
pe luna)

20

Observatii

Este necesar
timp pentru
echilibrarea
indicilor,
firma
inregistrand
deja profit.

angajarea unor
consultanti.
Crearea
departamentului de
sine statatorcomercial

dezvoltarea firmei
Activitatea
comercial este
realizata in cadrul
compartimentului
productie

-o mai buna
organizare
-evitarea
supraincarcarii cu
atributii
nespecifice fiselor
de post a unor
muncitori
-cresterea
performantelor
firmei
-flexibilitate la
metode noi,
moderne

-resurse
financiare
pentru
echiparea unui
birou(500)

Asigurarea formarii
i perfectionarii
manageriale a
managerilor
implicati in
functionarea
sistemului de
management
reproiectat.
Infiintarea i
asigurarea
functionarii
corespunzatoare a
unor activitati de
importanta majora
in economia firmei,
precum: elaborarea
de strategii i
politici globale,
organizare
manageriala,
bugetara,
informatica
(descentralizata).

Activitate de
management nu
corespunde cu
managementul
stiintific

Activitatile de
elaborare de
strategii si politici
globale nu sunt
dezvoltate
suficient

-cresterea
previziunii in ceea
ce priveste situatia
firmei
-cresterea
eficientei

-resurse
financiare
pentru
angajarea de
consulatanti

Delimitarea i
dimensionarea
judicioasa a
componentelor
procesuale
functiuni, activitati,
atributii, sarcini
implicate
nemijlocit in
realizarea
obiectivelor;

Supraincarcarea
cu sarcini si
atributii sau
atribuirea unor
sarcini
necorespunzatoare
postului

-o mai buna
organizare si
eficienta
-antrebarea
personalului

-resursa timp

Reconceperea unor
componente
primare ale

Realizarea
compartimentelor
si a fiselor de post

-concordanta
sistemului
organizatoric cu

-resursa de
timp

21

-resurse
fiananciareprogram(500
)

De acest
departament
se va ocupa
un muncitor
de la
productie

structurii
organizatorice
posturi,
compartimente,
relatii
organizatorice;

intr-un mod cat

mai simplist, dar
neeficient

Remodelarea de
ansamblu a
sistemului
managerial

Neconcordanta cu
sistemul de
management
performant

Imbunatatirea
tipologica a
deciziilor adoptate
la toate esaloanele
organizatorice, prin
cresterea ponderii
deciziilor strategice
si tactice, de risc i
incertitudine, de
grup, aleatorii i
unice etc.

Predomina
deciziile tactice

cerintele unui
management
stiintific
-cresterea
eficientei si
armonizarea
mediului de lucru
-dezvolatarea
firmei
-alinierea la
cerintele pietei
-stabilirea de noi
obiective
-implicarea mai
mare din partea
managerilor

-resurse
financiare
pentru
angajarea de
consultanti
-resursa de
timp

10 Cresterea gradului
Lipsa
de fundamentare a profesionalismului
deciziilor adoptate, in luarea deciziilor
pe de o parte prin
rationalizarea
componentei
informationale a
managementului
(furnizorul de
informatii) i, pe de
alta parte prin
derularea
proceselor
decizionale pe baza
unor scenarii
metodologice
adecvate;

-o mai buna
corelare intre
subsisteme
-cresterea
sigurantei de
realizare a
activitatii ce o
presupune decizia

11 Refacerea
Acestea sunt
documentelor ROF, incomplete si
ROI
inadecvate

-imbunatatirea
-resursa timp
imaginii firmei
-evitarea
neintelegerilor
intre angajati
-cresterea
-resursa timp
profesionalismului
in cadrul firmei

12 Imbunatatirea
parametrilor
calitativi ai

Decizii luate
nerespectand
caracteristicile

22

-resursa timp

deciziilor adoptate
(oportunitate,
completitudine,
integritate,
imputernicire
etc.)
13 Respectarea in
continuare a
normelor calitative
ale produselor

calitative

-modernizarea
firmei

Produsele respecta -cresterea

ISO9001:2000
vanzarilor si
implicit a
profitului
-imbunatatirea
continua a
imaginii firmei

-resurse deja
folosite

14 Profesionalizarea
muncitorilor in
continuare

Muncitorii
urmeaza cursuri
de specializare in
fabricarea de
termopane

-resurse
financiare
pentru cursuri

15 Realizarea
lucrarilor in afara
Constanalui in
continuare
16 Motivarea
personalului

Firma are comenzi -imbunatatirea

externe
imaginii firmei
-colaborari cu
firme importante
Insuficienta
-cresterea
motivare a
profitului si a
personalului
calitatii muncii

17 Promovarea si
utilizarea unui
instrument
managerial evoluat,
circumscris
managementului
prin obiective
18 Rationalizarea
sistemului
informatic

Sistemul de
obiective nu este
foarte clar

-cresterea
profitului
-dezvoltarea
firmei

Insuficienta
rationalizare a
sistemului
informatic

-o mai buna
comunicare in
cadrul firmei,
armonizarea
mediului de lucru
-usurarea si
simplificarea
sarcinilor
personalului

-resurse
financiare
pentru dotare
cu
echipamente
electronice

19 Diversificarea
ofertei

Se transporta doar
solide

-cresterea
profitului
-dezvoltarea
firmei

-resurse
financiare si
umane -20 000

-cresterea calitatii
produselor
-cresterea pretului
produselor si
implicit a
veniturilor

23

-resurse
fiananciare
pentru
transport
-resurse
financiare
pentru
recompense
-resurse
financiare
pentru
angajarea de
consultanti

20 Reinvestirea in
dezvoltarea in
continuare a
activitatii

Firma se afla in
dezvoltare

-cresterea
profitului si a
performantelor
-cresterea
renumelui
-fidelizarea
clientilor
-rezistenta in fata
concurentei

-resurse
financiareprofit
reinvestit

II.STRATEGIA SC CLICK SRL

Formularea misiunii firmei
a)Scopul
Scopul principal al SC CLICK SRL este de a asigura pieei satisfacerea nevoii de transport
de mrfuri, prin onorarea tuturor comenzilor i cererilor de pe pia n termeni de seriozitate,
profesionalism i promptitudine.
b)Ce realizeaz firma
SC CLICK SRL folosind orice mijloc de transport disponibil, ofer soluii de livrare cu grij
maxim pentru fiecare ncrctura n parte. Se face manevrarea individual a fiecarei ncrcturi monitorizeaz fiecare ncrctur n parte pentru a asigura soluii de livrare cu cel mai eficient cost,
n concordan cu timpul pus la dispoziie de client.
c)Unde acioneaz
Societatea i desfaoar activitatea att n Constana, ct i n celelalte judee din Romania.
Clienii importani sunt: Renault- Trucks Constana, Renault- Dacia Oneti, Nissan Constana,
Hypermarket Dedeman Focani, Trgovite, Roman, Piatra Neam, Botoani, Bucureti. Firma
dispune de un atelier de producie modern, dotat cu utilaje noi performante tip Tekna, G.M.C.,
Kaban.
SC CLICK SRL este partener de afaceri cu:
Alukonigstahl Romnia;
24

 Geze Romnia;
Balkan Romnia;
Wurth Romnia;
Moldoglass Constana.
Stabilirea obiectivelor strategice
meninerea ritmului de cretere a profitului nregistrat de societate
corectarea i asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitile firmei,
evideniate de unele corelaii dintre obiective i implicit, indicatori economici
Ica>Ifs>Ins i Iw>Is,
unde:
Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri
Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii
Ins = indicele (dinamica) numarului de salariai
Iw = indicele (dinamica) productivitii muncii
Is = indicele (dinamica) salariului mediu
promovarea profesionalismului, eticii profesionale i formrii profesionale continue a
personalului ce lucreaz n domeniu
crearea pana n anul 2010 a nc dou ateliere de lucru
proiectarea pn la 1 septembrie a unui sistem de management performant, axat pe managementul
prin bugete; implementarea efectiv i atingerea parametrilor proiectai pn la sfaritul anului 2009
meninerea fondului de salarii aproximativ la acelai nivel astfel ncat creterea indicelui fondului
de salarii s fie mai lent dect creterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele
respectrii corelaiilor ce ar trebui s existe ntre anumii indici ntr-o CLICKe definit normal ntro societate
asigurarea realizrii de servicii n afara Constanei n procent de cel puin 50%
Conturarea principalelor opiuni strategice
Utilizarea la maxim capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forei de munc necesare.
Diversificarea ofertei. O alt soluie strategic circumscris aciunii ample de restructurare o
constituie diversificarea ofertei proprii, preluarea a ctor mai multe comenzi, care de care mai
diversificate, n funcie de oportunitile i necesitile pieei interne.
Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profit
Punctele forte i slabe, precum i cauzele care le-au generat reprezint suportul formulrii
unor recomandri strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului de viabilitate
managerial a S.C. CLICK S.A.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
Remodelarea managementului societii comerciale i a principalelor sale componente
(metodologic, decizional, informaional, organizatoric) pe baza unui scenariu metodologic
riguros
Promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care s graviteze n jurul
managementului prin obiective i managementului prin bugete
mbuntirea parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor decizional i
informaional, din perspectiva ndeplinirii funciilor n managementul firmei i al optimizrii
ciclului informaie decizie aciune
Asigurarea unui cadru i climat organizatoric flexibil i eficient prin:
- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcii, ponderi
ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente i relaii organizatorice)
25

- delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale (funcii, activiti,

atribuii, sarcini) i corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice i individuale
- nfiinarea i asigurarea funcionrii unor activiti ce susin deschiderea spre mediu, valorificarea
eficient a influenelor acestuia
- mbuntirea structurii socio-profesionale a factorului uman
Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunztoare (ROF,
ROI, organigrama, descrieri de funcii, fie de post)
Elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului, care s ia n
considerare tendinele pe plan mondial n acest domeniu
Derularea unor programe adecvate de formare i perfecionare managerial pentru cei implicai
nemijlocit n funcionarea sistemului de management reproiectat
Structurarea autoritii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunztoare a tipurilor de
decizii ce urmeaz a fi adoptate de managerii amplasai n diversele ipostaze ierarhice
Informatizarea societii comerciale prin: reproiectarea sistemului informaional, prin stabilirea
necesarului de calculatoare i a modalitilor de utilizare a acestora.
Dimensionarea resurselor alocate
Resursele financiare pentru deschiderea a doua secii se ridic la suma de 2000 . Pentru
remodelarea managerial i pentru informatizare sumele calculate sunt de 2100 . Sursele de
finanare vor fi asigurate de fondul propriu pentru dezvoltare prin prelevarea din profitul net a unei
cote de pn la 60 %.
Resursele umane, cea mai important resurs, vor crete odat cu dezvoltarea de ansamblu a
firmei, astfel nct sa fie acoperit capacitatea de transport a firmei, dar i comenzile.
Precizarea termenelor
Strategia dureaza 2 ani de la momentul aplicrii i pn la implementarea acesteia.
Stabilirea avantajului competitiv
SC CLICK SRL este o firm mic, de aceea optm pentru o ni.
Cel mai important obiectiv al societii l constituie satisfacia clienilor, obiectiv realizat
prin implicarea activ a tuturor angajailor n proiectele derulate. Principiile pe care se bazeaz
activitatea societii sunt:
optimizarea permanent a nivelului calitativ al serviciilor firmei
meninerea ncrederii clienilor
promtitudinea n afacerile ncheiate i respectarea termenelor contractuale
loialitate fa de partenerii de afaceri
interesele clienilor se afl n centrul fiecarui angajat
instruirea permanent a personalului
Principalele aciuni care sunt recomandate:
a) mbuntirea raportului cost - pre care se poate obine prin reducerea relativ i absolut a
costului de transport. Aciunile coroborate care pot duce la ndeplinirea acestei aciuni sunt:

Stabilirea locurilor n care se poate aciona pentru reducerea costurilor (consumuri de

combustibil, consumuri de piese de schimb)

Evidenierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor i astfel

determinarea unui cost de producie realist, lipsit de improvitaii i fundamentat astfel pe un
management tiinific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentnd
soluii ideale)

Studierea raportului cerere-ofert i de la aceasta analiz s fie fcut o ofert adaptat,

acionndu-se cu prioritate n direciile rentabilizrii celor ce sunt solicitate

Recalcularea normelor de consum de timp, materiale i consumabile n funcie de

modificrile aprute n urma retehnologizrii
26

Elaborarea strategiei globale

Implementarea strategiei presupune pregtirea climatului de munc n vederea reducerii
rezistenei la schimbrile preconizate prin proiecia strategic. Aceasta const n sensibilizarea i
dezvoltarea de cunotine la personalul firmei ntr-o abordare tristadial:
- pregtirea managerial a managerilor de nivel superior
- pregtirea conductorilor de compartimente operaionale i funcionale
- pregtirea managerial i economic a celorlalte categorii de specialiti
Mai este necesar asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaionale etc.
necesare operaionalizrii strategiei.
Remodelarea managerial
Studiul de reproiectare propriu-zis a sistemului de management insist pe particularitile
fiecrei componente manageriale: se recomand o remodelare de ansamblu care s faciliteze
realizarea obiectivelor strategice.
Operarea schimbrilor strategice
Aplicarea integral a schimbrilor preconizate de strategia global a firmei se realizeaz
treptat funcie de termenele prevzute, de resursele existente i de impactul factorilor de mediu
asupra ntreprinderii. Aa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificri de fond n
componentele procesuale i structurale ale firmei, de natura tehnic, economic, social, manageril
etc.
Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor obinute, compararea
acestora cu obiectivele previzionate i adoptarea unor corcii unor componente strategice sau
strategiei n ansamblu.
CONFIGURAIA DE ANSAMBLU A STRATEGIEI GLOBALE A
SC CLICK SRL
Misiune

Obiective

Optiuni
strategice

Resurse

Termene

Scopul
principal al
SC CLICK
SRL este de a
asigura pieei
satisfacerea
nevoii de
transport de
mrfuri, prin
onorarea
tuturor
comenzilor i
cererilor de pe
pia n
termeni de
seriozitate,
profesionalis

a)promovarea
profesionalismul
ui, eticii
profesionale i
formrii
profesionale
continue a
personalului ce
lucreaz n
domeniu
b) crearea pana
in anul 2010 a
inca 2 ateliere
de lucru
c) proiectarea
pana la 1
septembrie a

a)Diversificarea
productiei
(pentru secia de
producie)

a)resurse
financiare :
plata
cursurilor
pentru
angajati(220
0 )
b)resurse
materiale :c
amioane
c)resurse
umane :
consilieri in
managemen
t si
profesori
pentru

a)termen
initial
anul 2009
b)termen
final-an
2010
c)termen
intermedia
r-sfarsitul
fiecarui
semestru

b)Utilizarea la
maxima
capacitate a
utilajelor
concomitent cu
asigurarea forei
de munc
necesare.
c)Remodelarea
managerial pe
baza constituirii
centrelor de
27

Modalitati
de a obtine
avantajului
competitiv
a)imbunatati
rea
raportului
cost-pret
b)imbunatati
rea calitatii
c)notorietate

m i
promptitudine
. Clientii si
furnizorii sunt
in principal
din Romania.

unui sistem de
profit
management
inalt performant,
axat pe
managementul
prin bugete;
implementarea
efectiva i
atingerea
parametrilor
proiectati pana
la sfarsitul
anului 2008

cursurile de
perfectionar
e

III.REPROIECTAREA MANAGERIAL A SC CLICK SRL

Reproiectarea managerial este un demers complex axat pe o metodologie adecvat i care
cuprinde urmatoarele etape :
etapa de elaborare a strategiei globale a organizaiei
etapa de proiectare a sistemului managerial al organizaiei
etapa de implementare a sistemului managerial
etapa de evaluare global a funcionalitii i performanelor sistemului managerial
Deoarece etapa de elaborare a strategiei globale a fost abordat n capitolul anterior, vom
trece la etapa de proiectare a sistemului managerial al organizaiei.
Pregtirea proiectrii
Se recomand echipe de cate 7 persoane (ingineri, manageri, muncitori), care s asigure
resurse suficiente, fr ns a fi implicai numeroi specialiti din cauza dificultilor mari de
armonizare, coordonare i control, n cazul grupelor mari. Este bine s se apeleze i la un consultant
extern, pentru o abordare mai obiectiv. Are loc un training concentrat de 2-3 zile prin
metodologia de proiectare utilizat. Se realizeaz schie de program de lucru de ctre eful echipei
de lucru (administrator), difuzat tuturor membrilor echipei de reproiectare. La finalul pregtirii
proiectarii are loc informarea salariailor cu privire la avantajele i efectele benefice pe care
proiectarea manageriala le genereaz la nivelul organizaiei i salariailor.
Analiza sistemului managerial al organizaiei a fost discutat n cadrul capitolului 1.
Proiectarea propriu-zis a sistemului managerial al organizaiei este cea mai complex i
dificil component a procesului de proiectare managerial i implic nou pai:
stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial. Se stabilete numrul de salariai,
innd cont de restricia reprezentat de resursele disponibile. Numrul de angajai actual acoper
necesarul de munc, urmnd a fi angajai ali muncitori n condiii de cretere a numrului de
comenzi; la nivel de conducere nu mai este necesar s se apeleze la serviciile altor manageri, cei ce
sunt deja n firm sunt suficieni i potrivii.
identificarea zonelor manageriale cheie. Din analiza anterioar se observ c impactul decisiv
asupra funcionrii i performanelor firmei l are compartimentul transporturi. De aceea se acord o
atenie special acestui compartiment, din toate punctele de vedere: al resurselor umane (calitate i
numr), utilajelor folosite (caliatate i numr), al echipamentelor, al salariilor motivante.
28

 reproiectarea subsistemului organizatoric. Recomandrile strategico-tactice, punctele forte i

slabe nregistrate n conceperea i funcionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor
soluii de remodelare organizatoric pentru SC CLICK SRL prezentate n continuare.

Delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale-funciuni, activiti, atribuii,

sarcini; gruparea acestora n componente structuralorganizatorice adecvate - posturi, funcii,
compartimente etc. - corelarea lor cu principalele categorii de obiective.

nfiinarea / desfiinarea / comasarea de compartimente funcionale i operaionale;

Redimensionarea uman a unor compartimente i asigurarea dotrii corespunztoare a unor

posturi cu personal cu competena necesar;

Asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor

din ealonul superior al SC CLICK SRL

Structurarea judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice i la nivelul posturilor de

management amplasate n cadrul acestora;

nfiinarea / desfiinarea / comasarea unor posturi de management i

execuie;

Multiplicarea posturilor de asisteni manageriali;

nfiinarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior i conductorii
centrelor de gestiune;

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric

Asigurarea unei abordri corelative a organizrii formale i informale, a grupurilor formale

i informale, n contextul unui cadru i climat organizaional nou;

Descentralizarea managerial asigurat prin nfiinarea i funcionarea de centre de gestiune

n sfera transporturilor, activitilor auxiliare i funcionale;

mbuntirea competenei profesionale i manageriale a personalului de management i

execuie;

Operarea de modificri la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice

(niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcii, compartimente, relaii organizatorice).
a)delimitarea i dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale i structuralorganizatorice ale firmei:
Coninutul fiecarei funciuni i concretizarea activitilor specifice n compartimente
funcionale i operaionale sunt explicate n continuare:
A.Funciunea cercetare-dezvoltare se refer la urmatoarele activiti:
activitatea de previzionare, concretizat n elaborarea de strategii i politici globale, are
corespondent structural - organizatoric compartimentul Management - strategii i politici,
subordonat administratorului (managerului general)
activitatea de investiii construcii, dar i modernizare, operaionalizat n cadrul
compartimentului Investiii-utilaje, echipaamente, subordonat sefului serviciului tehnic
activitatea de management al calitii-certificatul ISO 9001:2000
B.Funciunea comercial cuprinde:
activitatea de marketing, ce asigur prospectarea pieei i elaborarea de soluii de marketing, se
deruleaz la nivelul compartimentului de Marketing, subordonat nemijlocit directorului comercial
activitatea de vnzri nregistrarea comenzilor i vnzrilor, se realizeaz n cadrul
compartimentului Vnzari, subordonat directorului comercial
activitatea de asigurare a resurselor materiale se regsete n cadrul compartimentului
Aprovizionare-depozitare, subordonat directorului comercial
29

 activitatea de depozitare este asigurat n compartimentul Aprovizionare-depozitare,

subordonat directorului comercial
activitatea de transporturi este realizat n cadrul compartimentului Vnzri , din subordinea
directorului comercial
C.Funciunea de personal, presupune urmtoarele activiti:
selecie, ncadrare, evaluare, motivare, formare i perfecionare, promovare, protecia muncii i
protecia social i relaii cu publicul
D.Funciunea financiar-contabil se refer la urmatoarele activiti:
activitatea financiar n cadrul compartimentului Financiar - contabilitate, subordonat
directorului economic
activitatea de contabilitate, exercitat n cadrul aceluiai compartiment
activitatea de bugetare, derulat n compartimentul Bugete, aflat n subordinea directorului
economic
activitatea de control financiar de gestiune Control financiar de gestiune, subordonat
managerului general. Atribuiile corespunzatoare acestor activiti sunt prezentate pe larg n ROF.
b)nfiinarea/comasarea i desfiinarea unor compartimente
innd cont de faptul c structura organizatoric este de tip ierarhic -funcional, la capitolul
compartimente funcionale se propun urmtoarele:
nfiinarea compartimentului bugete. Aceasta presupune elaborarea, lansarea, execuia i
urmrirea bugetelor la nivel de ntreprindere i fiecare centru de profit, deci, constituirea unei reele
bugetare adecvate n care s fie implicate toate componentele procesuale i structural-organizatorice
ale firmei. Compartimentul bugete are aceast menire, urmrind ntocmirea bugetului la nivel de
ntreprindere i armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este implicat n derularea
unor relaii de autoritate de tip funcional, furniznd elementele metodo1ogice cu privire la
constituirea i funcionarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmrirea bugetelor,
determinarea nivelului realizat al elementelor bugetate etc. Transferul de la tradiionala metod pe
comenzi, utilizat n exclusivitate ca metoda de calculaie a costurilor, la managementul prin bugete,
n contextul mai larg al managementului prin obiective trebuie s aib o susinere logistic n acest
nou compartiment, chemat s dea noi dimensiuni managementului, gestiunii economice a firmei.
nfiinarea unui compartiment de control financiar de gestiune. Este constituit din cel puin dou
persoane - revizori contabili - care s asigure exercitarea controlului gestionar de fond. Dat fiind
importana deosebit a acestei activiti, n contextul asigurrii unei gestionri eficace a
patrimoniului, este necesar subordonarea compartimentului managerului general. n felul acesta,
managerul general va beneficia de informaii pertinente cu privire la alocarea i utilizarea
mijloacelor materiale i bneti, a patrimoniului ntreprinderii, putnd interveni decizional pentru
atenuarea ori eliminarea cauzelor generatoare de disfuncionaliti ori generalizarea celor care
provoac situaii pozitive n acest domeniu.
nfiinarea compartimentului management strategii. Este subordonat nemijlocit managerului
general cu atribuii legate de proiectarea / reproiectarea sistemului de management i a
componentelor sale, ntreinerea funcionrii sistemului de management, adaptarea documentelor de
formalizare a subsistemului organizatoric, elaborarea i fundamentarea de strategii i politici
globale, plecnd de la studiile de diagnosticare, studiile de pia i de la cele de prognoz.
Concomitent, activitatea de informatic se va derula n acest compartiment, cu precizarea c, ntr-un
viitor nu prea ndeprtat, vom asista la trecerea la informatica distribuit, realizat la nivelul fiecrei
componente procesuale i structurale.
nfiinarea compartimentului marketing. Se afl n subordinea directorului comercial,
30

compartiment orientat spre efectuarea unor studii de marketing care s completeze informaiile
referitoare la pia, deja cunoscute. Prin aceste modificri, n sensul nfiinrii compartimentului
marketing i a delimitrii mai riguroase a celorlalte activiti comerciale se creeaz condiii
favorabile pentru exercitarea atribuiilor de natur comercial ce revin ntreprinderii i pentru
consolidarea poziiei acesteia pe pia.
Delimitarea compartimentelor de vnzri , aprovizionare i depozitare din subordinea directorului
comercial. Atribuiile conferite acestor compartimente n mare parte schimbate sau actualizate fa
de situaia existent, sunt de natur s creeze condiiile organizatorice procesuale necesare pentru
eficientizarea firmei.
nfiinarea compartimentului comercial, condus de directorul economic, cu deparatementele
specifice: vanzari, marketing, aprovizionare-depozitare.
c)redimensionarea anumitor compartimente:
O asemenea soluie implic dou aspecte majore: pe de o parte, stabilirea unui necesar de
personal de specialitate ct mai aproape de cerinele impuse de realizarea obiectivelor i pe de alt
parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea uman pleac de la situaia
existent i de la complexitatea i diversitatea atribuiilor i competenelor ce revin spre exercitare
compartimentelor vizate.
Cele mai importante compartimente vor avea urmatoarea configuratie :
compartimentul resurse umane-3 posturi : 1 post de management i 2 posturi TESA de execuie
Un post inginer, un post psiholog, i un post economist (ef de compartiment)
compartimentul management-strategii- 1 post de management
Un post informatician (analist)
compartimentul marketing- 3 posturi : 1 post management i 2 posturi TESA de execuie
Un post inginer marketing i 2 ageni de vnzri
ompatimentul financiar-contabilitate-2 posturi : 1 post de management i un post TESA de
execuie
Un economist (ef compartiment) i un contabil-casier.
compartimentul bugete-1 post de execuie- economist (specialist bugete)
compartimentul vnzri-1 post execuie- inginer
compartimentul aprovizionare- depozitare -3 posturi :1 post management i 2 posturi TESA de
execuie- muncitori
compartimentul management investiii-1 post de executie-inginer
compartiment administrativ-1 post- secretar
c)asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor
din ealonul superior i mediu ale SC CLICK SRL
O asemenea modalitate organizatoric vizeaz o dimensionare echilibrat a ponderilor
ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic, evitndu-se pe ct posibil
manifeCLICKea unor discrepane vizibile ntre acestea.
Totodat principala dimensiune a unei asemenea soluii organizatorice - volumul,
complexitatea i dificultatea atribuiilor, responsabilitilor i competenelor trebuie stabilite de aa
manier nct ncrcarea managerilor s fie pe ct posibil, aceeai.
Concomitent se are n vedere structurarea judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice prin
precizarea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor la nivelul posturilor de management i
execuie, ea fiind realizat n descrierile de funcii i fiele de post. Aceasta constituie o important
premis a evitrii paralelismelor n exercitarea proceselor de management sau a dilurii
31

responsabilitii - ambele posibile n condiiile deinerii necorespunztoare a unor componente

procesuale i necorelrii lor cu componentele structurale i diversele categorii de obiective.
d)nfiinarea i desfiinarea anumitor posturi manageriale
n urma analizei efectuate s-a stabilit nfiinarea posturilor urmatoare :
sef compartiment management strategii
sef compartiment marketing
sef departament comercial
inginer pentru vnzri
analist pentru compartimentul bugete
Se desfiineaz :
postul sef serviciu tehnic
e) Constituirea unui consiliu consultativ
S-a preconizat ca acest organism s fie alctuit din directorii executivi i conductorii
centrelor de profit care, sub conducerea directorului general dezbate principalele probleme rezultate
din implementarea i utilizarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete.
Nu are caracter decizional ci, prin ntlnirile sptmnale, ofer manageri1or materialul
informaional pentru adoptarea de decizii i iniierea de aciuni n acest domeniu.
Se fortific astfel caracterul participativ al managementului i se contribuie la remodelarea
culturii manageriale a SC CLICK SRL.
f)elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric
Ne referim la ROF, organigrama, fie de post i descrieri de funcii.
ORGANIGRAMA SC CLICK SRL
CONSILIUL DE
ADMINISTRATIE
ADMINISTRATOR

BUGETE

FINANCIAR-CONTABIL

DIRECTOR
ECONOMIC

APROVIZIONARE

32

MARKETING

VANZARI

DIRECTOR
COMERCIAL

CALITATE

PROTECTIA MUNCII

TRANSPORTURI

ADMINISTRATIV

RESURSE UMANE

CONTROL FINANCIAR
GESTIUNE
MANAGEMENT -STRATEGIi

DIRECTOR
TEHNIC