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2012
Este documento se desarroll en el marco del proyecto de investigacin: las transformaciones sectoriales de la cultura
organizacional estatal colombiana frente a los nuevos enfoques de la gestin pblica. Sector administrativo de planeacin
nacional. Con el apoyo de los asistentes de investigacin CRISTIAN ANDRS SALAZAR ORTIZ y JULIN ANDRS
FLORES SALDARRIAGA.
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pocos estudios que den cuenta de las dinmicas de la cultura organizacional (Chica, 2010).
Este fenmeno ha conducido a pesar de encontrarnos en un proceso continuo de reforma
administrativa del Estado, como lo evidencia, por ejemplo, las directrices del Programa de
Reforma de la Administracin Pblica, PRAP2, a encontrar en las organizaciones estatales
colombianas, problemas crticos como los siguientes: compra de modelos administrativos sin
atender a las condiciones de insercin, cultura y cambio organizacional, generando prdidas
financieras; debilitamiento de la legitimidad institucional por las expectativas que se generan
al no ser resueltas; y desconocimiento de los factores jurdicos y de viabilidad socio poltica y
cultural que determinan el diseo y uso de tecnologas administrativas (Lozano, 1998).
La cultura de las organizaciones es un componente organizacional complejo que ha tendido
a ser estudiado desde su funcin y estructura a partir del estudio de casos organizacionales
concretos. El mtodo de anlisis inductivo ms empleado, modificado y perfeccionado en
Colombia, en cuanto a estudios de cultura organizacional estatal, ha sido el mtodo Schein.
Eso lo demuestran los estudios en la materia del Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, DAFP y del grupo de culturas corporativas y perdurabilidad empresarial, adscrito al
centro de gestin humana y organizaciones, de la facultad de empresas de la Universidad
Externado de Colombia, los cuales tienden a ser del tipo inductivo y analtico cuantitativo a
partir del estudio de casos concretos (Chica, 2009). Desde esta postura para hablar de
cultura de las organizaciones se requiere recurrir necesariamente a casos organizacionales
especficos a partir de un conjunto limitado de variables, lo cual limita explorar la naturaleza
de fenmenos organizacionales y la interpretacin inferencial de significados.
Desde la propuesta de Meryl Louis (1993), la cultura de las organizaciones es un producto
pactado entre los sujetos, para lo cual Louis desarrolla un trabajo interdisciplinario que hace
alusin a textos de antropologa cultural, sociologa, lingstica y filosofa. Louis Tambin
concluye que las estrategias de investigacin analtica tradicional, orientaciones tipo etic (por
ejemplo, la survey reaserch), necesitan ser integradas por otras ms sintticas, orientaciones
tipo emic, para conseguir captar los aspectos contextales de los fenmenos y las
perspectivas de los miembros pertenecientes al sistema. Es aqu donde la etnografa
organizacional, en especial desde la observacin participante puede ser un enfoque
metodolgico adecuado.
Por otro lado al abordar la cultura organizacional cmo producto social desde la accin
situacional ante problemas organizacionales relevantes, la cultura de las organizaciones se
constituye en un escenario de visibilidad de imgenes teleolgicas de sentido que se
establecen desde proyectos ideolgicos que se operan por medio de metforas
organizacionales (Chica, 2009).
En la primera administracin del presidente lvaro Uribe Vlez (2002 2006), se coloc en marcha el Programa de
Renovacin de la Administracin Pblica (PRAP). Este programa ha tenido por objetivo, buscar adecuar la
administracin pblica a los requerimientos de un Estado Comunitario, racionalizando funciones, redimensionando el
tamao de las estructuras administrativas y fortaleciendo su capacidad para cumplir con sus objetivos esenciales . Las
reformas de Estado planteadas, en conjunto, han buscado adecuar la administracin pblica a las necesidades y a las
condiciones del pas y contribuir a fortalecer su capacidad para brindar seguridad democrtica, sanear las finanzas
pblicas, promover la equidad, garantizar la estabilidad y el crecimiento sostenible de la economa. (CONPES 3248,
2003: 2)
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Edgar Schein (1985), es uno de los principales autores que retoma las ideas de Mayo al
estudiar a profundidad cmo se comportan los seres humanos en los entornos
organizacionales y definir la cultura organizacional:
como un modelo de supuestos bsicos compartidos inventados, descubiertos o
desarrollados por un grupo determinado, al ir aprendiendo a enfrentar sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia cmo
para ser considerados vlidos, y en consecuencia ser enseados a los nuevos miembros
cmo el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (Schein, 1985:25).
Para Schein,
..El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal,
en cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas
comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias
compartidas y el aprendizaje comn -, es lo que en ltima instancia denominamos cultura de
ese grupo. (Schein, 2002).
En la ltima dcada los trabajos sobre liderazgo organizacional en la gestin pblica, han cobrado gran relevancia, como
es el caso del amplio desarrollo de la lnea de investigacin en liderazgo y gestin de conflictos de la escuela de gobierno
John F. Kennedy de la universidad de Harvard, en donde el tema de la cultura organizacional y sus elementos son abordados
no desde una mera forma descriptiva, sino como un insumo en pro de sus estudios en liderazgo. Un ejemplo de ello es el
trabajo de Todd L. Pittinsky y ChengZhu sobre el liderazgo contemporneo en la gestin pblica en China, en el cual, se
analiza como el liderazgo pblico contemporneo en China es una fuerza importante para su crecimiento tanto econmico
como no econmico. Donde la transicin del liderazgo pblico (el relevo generacional y la innovacin frente a la tradicin
en la gestin pblica), en el marco de la democratizacin y las transformaciones del modelo econmico, el papel de
prominentes figuras polticas (Ej. La aplicacin de las teoras psicoanalticas de narcisismo patolgico a la vida de Mao y
sus implicaciones en la gestin pblica china), los liderazgos locales (El fortalecimiento de la unidades provinciales y el
desarrollo de la democracia de la proximidad en las aldeas y pueblos), la forma militar frente a la direccin del Partido, la
religin (la tradicin monstica budista, la nueva corriente del Falun Gong Verdad, Benevolencia y tolerancia - y el
cristianismo), el papel preponderante de las mujeres y el rol de de los estudiantes, todo este en el marco de las tradiciones
culturales e histricas chinas, son factores de anlisis para futuros trabajos tericos y empricos de la transformacin de la
gestin pblica china. (Pittinsky y Zhu, 2005)
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Los objetivos del trabajo de Schein aun tienen plena vigencia tanto as que continan siendo
el principal referente en el tema.
Las nociones de Schein sobre cultura en el mbito de lo organizativo parten de su base de
datos (producto de su trabajo como asesor), la cual no es etnogrfica sino clnica (Schein,
1993: 392). Solo he sido participante observador en aquellas organizaciones de las que
he sido socio, pero en tanto que asesor he pasado largas temporadas en organizaciones de
clientes (Schein, 1993: 392).
Schein plantea que los lideres crean cultura en las organizaciones y una de las funciones del
liderazgo puede ser perfectamente la creacin, administracin y si en efecto llegar a ser
necesaria destruccin de cultura (Schein, 1993: 373).
Schein tambin plantea la idea de que la cultura organizativa es un fenmeno profundo, de
que la cultura es compleja y difcil de entender pero que vale un esfuerzo por
comprenderla, porque mucho de lo que parece misterioso e irracional de las organizaciones
queda de repente claro cuando efectivamente la entendemos (Schein, 1993: 376 377).
Es importante mencionar como Schein dejo un legado metodolgico para el estudio de la
cultura organizativa donde concluye que el tipo de consulta (clnica):
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La metfora de la personalidad de las organizaciones tambin est presente en el trabajo de Etkin y Schvarstein (1992) al
caracterizar sus funciones bsicas de la cultura organizacional, donde se plantea que: 1. Define lmites, estableciendo
distinciones entre una organizacin y otra. 2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. 3.
Facilita la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos
compartimntales e individuales en la organizacin. 4. Tiende a ser un silencioso sistema de control comportamental.
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Morgan tambin estudia, la metfora de la organizacin como cerebro, esta imagen dirige su
atencin a la importancia del proceso de la informacin, del aprendizaje y a la inteligencia y
proporciona un marco de referencia para comprender y evaluar la moderna direccin en tales
trminos. Continuar con la imagen metafrica que muestra las organizaciones como
sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar los diferentes tipos de
reglamentaciones y tambin los detallados factores que confirman la poltica de la vida
organizacional.
Morgan centra su atencin hacia una metfora ms abstracta: la idea de que las
organizaciones son prisiones psquicas donde las personas estn atrapadas por sus
propios pensamientos, ideas y creencias o por preocupaciones originadas en la parte
inconsciente de la mente. Podra ser que nuestros modos favoritos de organizacin
manifiesten una inconsciente mana por el control? O una forma de sexualidad reprimida?
O un temor a la muerte? O un deseo de minimizar o evitar las situaciones que provocan
ansiedad? Podra ser que nuestras formas de organizar las diseemos para protegernos de
nosotros mismos? Podra ser que estemos prisioneros de nuestros pensamientos,
confinados y controlados por nuestro modo de pensar? Podra ser que estemos prisioneros
de ideologas que nos confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisin
psquica invita a examinar la vida organizacional para ver si se est atrapado (y de qu
forma) por procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creacin y capacidad
imaginaria (Creacin de imgenes).
Morgan tambin plantea analizar la imagen metafrica de la organizacin como un flujo de
cambio y transformacin. El secreto de la comprensin de la organizacin, desde esta
perspectiva, descansa en la comprensin de la lgica del cambio que conforma la vida social.
Donde Morgan examina tres lgicas diferentes. Una pone un especial nfasis en cmo las
organizaciones son sistemas auto-productores que se crean ellos mismos segn su propia
imagen. Otra recalca, cmo las organizaciones son el resultado de los flujos circulares de las
retroacciones positivas y negativas. Y la tercera sugiere que las organizaciones son el
producto de la lgica dialctica por la que cada fenmeno tiende a generar su opuesto
programas/anti programas - (Morgan, 1996: 5).
Morgan explora el imaginario de las organizaciones como instrumentos de dominacin. Se
muestra cmo normalmente las organizaciones utilizan a sus empleados y los bienes
nacionales y mundiales para conseguir sus propios fines, y cmo la esencia de la
organizacin descansa en un proceso de dominacin donde ciertas personas imponen su
voluntad sobre otras. La imagen de la dominacin ayuda a comprender los aspectos de la
moderna organizacin que han radicalizado las relaciones empresarios-trabajadores en
todas las partes del mundo. Esta metfora es particularmente til para la comprensin de las
organizaciones desde la perspectiva de los grupos de explotacin y para entender cmo las
acciones que son racionales desde un punto de vista pueden promover explotacin desde
otros (Morgan, 1996 5 6)
Y finalmente, Morgan explora la idea de las organizaciones como culturas organizacionales.
Donde la organizacin se ve, desde una construccin metafrica, como la residencia de las
ideas, los valores, las normas, los rituales y las creencias que sostiene las organizaciones
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como realidades sociales. Este enfoque (que ha recibido una atencin creciente en los
ltimos aos por los investigadores de la cultura corporativa 5 y empresarial6) ofrece otra
forma de direccin y diseo de las organizaciones: a travs de los valores, las creencias y
otros modos de significados compartidos que guan la vida organizacional (Morgan, 1996: 5).
Morgan, alude a que la metfora de la cultura se ha destacado como un recurso importante
no solo para el direccionamiento de las organizaciones, sino para que las distintas culturas
organizacionales a partir del reconocimiento de s mismas, puedan interactuar con las
dems. Adems, la cultura crea etnocentrismos que llevan a que los individuos adopten
comportamientos y que estos se conviertan en hbitos que interiorizan y aplican a su vida
cotidiana como algo normal (Morgan, 1996: 99-126).
En trminos generales, Morgan entiende por cultura:
Los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesta de
conocimientos, ideologas, valores, leyes y un ritual diario. (Y aclara que el trmino) se utiliza
frecuentemente para referirse al grado de refinamiento evidente de tal sistema de creencias y
prcticas. Ambos usos se derivan de las observaciones decimonnicas de las sociedades
primitivas, conviviendo en la idea que diferentes sociedades manifiestan diferentes niveles y
patrones de desarrollo social. Hoy en da, sin embargo, el concepto de cultura no conlleva
necesariamente esta anticuada postura, siendo ms general el significado que diferentes
grupos de personas tiene diferentes modos de vida (Morgan, 1996, 100).
Respecto a la cultura corporativa, esta constituye un sistema colectivo de creencias que tiene la gente de una compaa,
en torno a su habilidad para competir en el mercado y para actuar consecuentemente, ello con el nimo de ofrecer a los
clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa (Toca, 2005).
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La cultura empresarial es entendida como un conjunto de valores y prcticas de los empresarios de determinada regin o
localidad la cual tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Los programas de cultura
empresarial tienden a ser desarrollados y aplicados a las directivas y elites empresariales (Urrea, 2000).
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Las personas naturales son la parte ms vulnerable, son de carne y hueso, son
las que sienten en carne propia los beneficios o perjuicios de la prestacin por
parte de las empresas de los servicios pblicos Pero se debe hacer saber que
hay alguien que hace cosas por l que no est solo y este alguien es la
Superintendencia de Servicios Pblicos.
Cmo es la relacin de la SSPD con su otro usuario, las empresas de servicios
pblicos?
La relaciones no son tan buenas, como lo hemos logrado con los usuarios, porque
con ellos, al poseer los recursos econmicos, son dada su voluntad quienes a
pesar de las directrices, al estar buscando rentabilidad, lo que hacen es dirigir la
prestacin de servicios pblicos, hacia como ellos creen que debe hacerse, y claro,
esto genera conflictos, que es menester de la SSPD, solucionar. Las empresas
son, por as decirlo: difciles.
Difciles?
S A la Superintendencia le faltan dientes, le falta mayor capacidad de sancin
sobre esos seores que estn descarrilados
Me podra explicar la anterior metfora?
A la Superintendencia le faltan instrumentos coercitivosle falta mayor
capacidad de sancin sobre las empresas de servicios pblicos que (en muchos
casos) estn por fuera de la reglamentacin (Chica, 2012)
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El trabajo de Louis, M. R., sobre todo fue influido por los trabajos de Schutz (1964, 1970), Berger y Luckmann (1966),
Geertz (1973), Thomas (1951), y Bail (1972). El autor anota que se puede encontrar material esencial para acercarnos a la
antropologa organizacional en Hammel y Simmons (1970), Spradley (1972), Gamst y Norberck (1976). Tambin destaca
que Nida (1964) da un tratado til y detallado sobre los significados lingsticos, gerenciales y emotivos aludidles a las
organizaciones. (Louis, 1993: 366 367).
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Louis, frente al tema concluye que histricamente, los cientficos han adoptado un mtodo
reductivo para el estudio de los fenmenos organizativos. Es decir, los han tratado de
manera fragmentaria, dando preponderancia a modelos causales como un nmero de
variantes de 2 a 5 (por ejemplo, en la investigacin sobre el readshirp, la tecnologa, la
estructura). Afirmando que:
Los resultados de tales investigaciones han sido inconsistentes y necesariamente
provisionales. Quizs haya que buscar las carencias en el desarrollo de las ciencias
organizativas en el modelo de estudio, modelo que quiere llegar al conjunto basndose
exclusivamente en el anlisis de cada una de las partes, incapaz de reconocer que el todo,
sobre todo si hablamos de organizaciones, resulta ser mayor que la suma de los factores. (Lo
cual lo lleva a proponer que ) ...En contraposicin al mtodo restrictivo tradicional, los estudios
en torno a la cultura organizacional requieren un acercamiento al tema de forma ms
extensiva. (Louis, 1993: 366).
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Constituye un ejemplo en este sentido el trabajo de Pettigrsw (1979), donde el autor analiza detalladamente el desarrollo de
una organizacin recin nacida. La creacin de un equipo tcnico, la seleccin y el reclutamiento de una primera tripulacin
para un buque nuevo de la Marina, el inicio de las maniobras semestrales: en todas estas situaciones se puede estudiar la
evolucin cultural en las organizaciones. Y lo que sucede cuando una empresa absorbe a otra, es decir los cambios en las
prioridades, en las imgenes y hasta en los lenguajes, reflejan a veces alteraciones importantes e imprevistas en la cultura
(Louis, 1993: 365 366).
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caso de nuestra investigacin (Chica, 2011) est inscrito a las organizaciones pblicas
colombianas pertenecientes al sector 9 de Planeacin Nacional 10. El o los problemas
estrucurantes son de tipo preliminar y presentan una delimitacin temporal, espacial y
temtica de los cuales debe existir un cuerpo de descripciones, justificaciones y objetivos
previos a partir del cual se puedan extraer respuestas tericas, sin quedar sujetos a la
imposibilidad de hacer redefiniciones permanentes desde la interaccin social con el campo
situacional.
Esta etapa es previa al trabajo de campo y de los primeros intentos por conseguir
informacin. Esta etapa consiste en que la investigacin etnogrfica ha de comenzar con el
planteamiento de un problema o grupo de problemas.
Al inicio de nuestra investigacin el equipo de investigacin, plante una serie de preguntas
abiertas, tales como:
En el sector de Planeacin Nacional en Colombia, se han impulsado elementos culturales
que la literatura determina como propios de la nueva gestin pblica? Qu es ser
funcionario/a en el sector de Planeacin Nacional? Qu es ser contratista en el sector de
Planeacin Nacional? Cules son las principales metforas que representan a las
organizaciones que componen el Sector de Planeacin Nacional? Qu determina sus
lmites? Qu es el xito/fracaso el sector de Planeacin Nacional?
2.2.2 Concrecin del Problema de Investigacin
Como objetivo de sta etapa se propone identificar algunos aspectos sobre cmo los
problemas de investigacin pueden ser concretados con mayor precisin. Esto implica que
haya una mayor identificacin, delimitacin y priorizacin de los problemas, al tiempo que un
planteamiento de nuevas cuestiones.
Esta etapa es permanente en todo el proceso, pues parte del hecho que los problemas
originales pueden ser transformados en otros abandonados por otros problemas, debido a
factores como la suposiciones equivocadas que se evidencian en la interaccin en el campo
situacional; y por otro lado, el problema es irresoluble, en funcin del conocimiento existente
Dado lo anterior, el desarrollo de los problemas de investigacin, puede realizarse en funcin
de los tipos de problemas, se parte del hecho que los problemas varan entre s, en su grado
de abstraccin, se toma como referencia la clasificacin de Lofland (1975), de:
En la administracin pblica colombiana los sectores administrativos del orden nacional estn delimitados por el nmero
de ministerios y departamentos administrativos, los cuales encabezan cada sector y determinan el nombre y tipo de cada
uno.
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El Sector de Planeacin nacional colombiano est conformado por el departamento Nacional de Planeacin, DNP, el cual
se constituye en la cabeza del Sector. A la luz de la ley 489 de 1998, al DNP se encuentran adscritos o vinculados una serie
de organizaciones, como son: 1. La Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios, entidad descentralizada y
adscrita al DNP; 2. El Fondo Nacional de Regalas, entidad descentralizada conformada como establecimiento pblico,
Adscrito al DNP; y 3. El Fondo Nacional de Proyectos de Desarrollo FONADE, entidad descentralizada, organizado como
una Empresa Industrial y Comercial del Estado, vinculada al DNP.
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Hammersley y Atkinson (1994) sealan que existen tres grandes dimensiones a lo largo del
proceso de extraccin de muestras, el tiempo, la gente y el contexto. El tiempo puede
parecer una dimensin de una importancia obvia en la vida social, pero ste ha sido
frecuentemente eludido. Las actitudes y actividades en el campo suelen variar a lo largo del
tiempo, de forma significativa para la teora social (Hammersley y Atkinson, 1994; 60). La
gente, hace alusin a la entidad humana generalizada, signada como conjunto que anima los
espacios organizacionales, cobra movimiento y es el sustrato de la vida organizacional. El
contexto hace referencia a la situacin, a las circunstancias que rodean la accin que se
desenvuelve. Estas tres dimensiones arriba esbozadas, pueden estudiarse tanto en
organizaciones formalmente definidos, como en organizaciones no definidas formalmente.
Dado lo anterior, Hammersley y Atkinson hacen algunas recomendaciones respecto al
trabajo (Hammersley y Atkinson, 1994; 62 - 63):
a. Cualquier intento de representar todos los aspectos de personas o eventos en el caso
que se est estudiando, debe basarse en una divisin adecuada de las diferentes
divisiones temporales.
b. Cuanto ms tiempo pase la observacin y la anotacin de las observaciones, ms
difcil ser elaborar registros suficientemente detallados y consultar posteriormente
descripciones concretas.
c. Una aproximacin ms selectiva normalmente resultar en informacin de mayor
calidad, proporcionada por la alternativa de periodos de recoleccin productiva y de
informacin y otros de reflexin.
Desde la perspectiva de la observacin en campos organizacionales formales o informales,
una etnografa corta, pero continua en un tiempo establecido, permite elaborar registros y
concretos que continuamente estn siendo objeto de reflexin por el investigador o equipos
investigativos.
En funcin de las relaciones con la gente, ningn campo es socialmente homogneo, y la
representacin adecuada de la gente envuelta en un caso particular, normalmente requerir
tomar algunas muestras, bajo dos criterios (Hammersley y Atkinson, 1994): a) Categoras
generales, estandarizadas, con base en criterios demogrficos estandarizados (gnero, raza
nivel de educacin, entre otros); y b) Categoras emergentes. Categoras elaboradas desde
las formar de enunciacin in sitio, as como, categoras elaboradas desde tipos construidos
por las formas de enunciacin del investigador o equipo investigativo.
As como se seala la importancia de no confundir los campos con los casos, a su vez se
resalta tambin la importancia de no tratar de forma indistinta los lugares con los campos
situacionales. Los lugares que suelen identificarse con las infraestructuras de las
organizaciones, con sus edificaciones y formas arquitectnicas son meros soportes usados
en el drama social y el campo suele ir ms all de los lmites del lugar geogrfico.
Por ejemplo, al situar al Departamento Nacional de Planeacin, DNP, un participante
lo inscriben desde la metfora imponente cabeza de sector, aludiendo a su edificio
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irrelevantes en un nuevo formato del objeto de estudio en el marco de una redefinicin del
problema de investigacin, o bien la teora puede desarrollarse hasta tal punto que
proporcione una explicacin satisfactoria. (Hammersley y Atkinson, 1994; 67)
Frente a las gentes es importante sealar que no todas las personas a las que se quiere
observar o con las que se quiere conversar, ni todos los campos de los cuales se desea
extraer muestras son accesibles, o en otras palabras, no estn siempre abiertos o accesibles
en cuanto a la voluntad y necesidad del investigador, para lo cual se requiere de la
confeccin de estrategias para la entrada, permanencia y salida de los campos
organizacionales.
Dar cuenta de los obstculos y las estrategias que se pueden presentar en cuanto a la
entrada, permanencia e incluso salida de los campos organizacionales, as como al acceso a
la informacin y en general al levantamiento de muestras, plantea la necesidad constante de
dar respuesta al interrogante de Dnde est soportada la informacin? Cmo lograr el
acceso a la informacin? Quin detenta pautas orientadoras frente a las mejores maneras
de llegar a la informacin?
En este sentido, tanto la negociacin del acceso, permanencia y salida del campo y la
recogida de la informacin no son fases distintas dentro del proceso de investigacin.
(Hammersley y Atkinson, 1994; 71)
2.2.5 La Entrada al Campo
Hammersley y Atkinson, sealan que mientras en algunos lugares la presencia fsica no
representa problemas, la actividad investigativa si los ocasiona. La labor investigativa puede
verse obstaculizada por limitaciones se desprenden de la interaccin del investigador con
otros actores. Lo cual da pie a sealar que en muchos casos el conseguir una presencia en
el lugar no siempre es significado de xito. Por ejemplo, los sitios pblicos son lugares donde
la presencia es ms dada al fracaso, en cuanto a que son espacios en los cuales la
interaccin suele ser ms restringida. (Hammersley y Atkinson, 1994; 72)
Desde la experiencia descrita por Hammersley y Atkinson, la entrada al campo, ilustra la
importancia del padrinazgo informal, es decir, contar con la presencia en el campo de uno o
ms actores con los que se cuente con un vnculo o reconocimiento previo, que generen una
situacin de confianza en ambas partes e incluso de complicidad ante el inters por el trabajo
a realizar. Estos vnculos previos pueden ser directos (un amigo, un colega, un familiar, entre
otros) e indirectos, por lo general mediante una recomendacin significativa de un tercero en
comn, que bien puede ser escrita o no.
Al comienzo, en esta primera entrada al campo, la visin de hermetismo es fuerte, al
punto que uno siente a la entidad como un lugar no pblico. Pero ante el hermetismo,
aflora hacer uso de las lgicas de padrinazgo, expuestas por Hammersley y Atkinson
y es aqu donde surge la entrada de una ex compaera de la universidad, de uno de
los integrantes del equipo que si bien tena algo de afn , porque los amigos de
oficina la esperaban para ir a almorzar, tuvo casi cinco minutos para escuchar el
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motivo de nuestra visita, se interes por lo que pudiramos hacer ese da, e
intercambiamos nmeros telefnicos. Dos horas despus de la salida de la entidad, la
ex compaera, quien llamaremos Juliana, se comunic al celular (mvil), y al escuchar
primero el tema de la investigacin, y los destinatarios de las cartas radicadas,
coment emocionada la casualidad: Mi oficina es la __ (omitido por confidencialidad
en la fuente), mi jefe est interesado en llevar un proyecto de cultura organizacional
en la entidad, que es lo que nosotros estamos haciendo, el proyecto les cae de perlas
y es posible que nos colaboremos entre s Pero para nuestra fortuna, la
coincidencia es ms amplia, el jefe de Juliana, la ex compaera de universidad,
resulto ser un ex profesor y colega a quien llamaremos Roberto a quien contacte y
estuvo muy dispuesto a prestarnos su ayuda. Habamos encontrado un padrino en la
(organizacin) para consolidar la entrada al campo de estudio. (Chica, 2011)
En el trabajo etnogrfico, las negociaciones iniciales para el acceso al campo se pueden
centrar en el permiso formal que legtima y garantiza la entrada y permanencia en el campo.
(Hammersley y Atkinson, 1994; 78) Es importante, sealar que el acceso al campo tiende a
estar condicionado por el hecho de:
saber quien tiene el poder de facilitar o de bloquear el acceso o quienes se consideran o
son considerados por los dems como poseedores de autoridad suficiente para garantizar o
rechazar el acceso, (lo cual) es sin lugar a dudas, un aspecto fundamental del conocimiento
sociolgico del campo (Hammersley y Atkinson, 1994; 78-89).
Este tipo de actores organizacionales, denominados por Hammersley y Atkinson como los
porteros, adems suelen intentar ejercitar algn grado de vigilancia y control, tanto para
bloquear ciertas lneas de investigacin como para guiar al investigador en una direccin y no
en otras. (Hammersley y Atkinson, 1994; 80).
.
Existe un problema de naturaleza tica, y es cuando los porteros bloquean total o
parcialmente la entrada o el desarrollo del trabajo en el campo, y se debe tomar la decisin
de recurrir o no a la investigacin de manera secreta (Hammersley y Atkinson, 1994; 83).
Existen momentos donde gravar una conversacin es muy conveniente, debemos solicitar
permiso? Y si al solicitarlo el entrevistado, se niega. Lo hacemos de todas formas? En otros
momentos, tomar una fotografa es imperante, pero nos lo niegan si tenemos luego la
oportunidad lo hacemos de todas formas? Estamos invitados a una reunin donde
participaremos ante los dems participantes como uno ms debemos comentar al hacer
nuestra presentacin que estamos realizando un estudio de observacin o simplemente lo
omitimos?
Al principio Jorge, nos solicita que no hagamos grabacin de la entrevista, nos pide
hacer anotaciones; en segundo lugar, hay respuestas en las cuales es claro en
pedirnos no hacer las anotaciones, stas prohibiciones estn relacionadas con sus
comentarios personales sobre cuestiones que para l, no se traducen en buenos
manejos o procesos al interior, no slo de la entidad, sino del gobierno (nacional) en
un sentido general. (Chica, 2012)
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En principio la respuesta, es tener tacto, y mirar varias alternativas sobre cmo se puede
lograr el acceso y la permaneca. No siempre el acceso formal es posible, a veces es mejor
el acceso informal. Debemos adems evaluar el grado de afeccin de nuestras acciones e
incluso las consecuencias legales.
Hay por lo menos dos razones por las cuales se considera hacer un trabajo discreto, es
decir, no informar sobre la investigacin, la metodologa u otros aspectos de la misma a los
porteros y dems participantes del campo: a) Existe el peligro que la informacin
proporcionada a las personas estudiadas influya en su comportamiento hasta el punto que
los resultados de la investigacin sean por tanto invalidados; y b) A menos que se pueda
establecer una relacin de confianza relativamente rpida con alguno de los porteros, ellos
pueden llegar a rechazar el acceso de una forma mucho ms radical de la que emplearan
ms adelante en el trabajo de campo (Hammersley y Atkinson, 1994; 86)
Sin embargo Hammersley y Atkinson, dan dos recomendaciones centrales, desde su
experiencia en el trabajo de campo a tener en cuenta: a) Muchas veces es recomendable no
requerir desde el principio el acceso a toda la informacin sino que es mejor pedirlo poco a
poco, dejando la negociacin sobre puntos de acceso ms delicados cuando las relaciones
de campo estn ms establecidas; y b) Aunque decir la verdad total en las negociaciones
del comienzo de la investigacin, como en muchas otras situaciones sociales, puede no ser
siempre una estrategia adecuada y ni siquiera viable, se debe evitar en la medida de lo
posible el engao, no slo por cuestiones ticas, sino tambin porque ms tarde, durante el
trabajo de campo, puede devolverse en contra de uno mismo. (Hammersley y Atkinson,
1994; 86).
2.2.6 La permanencia en el campo
Para el desarrollo de la investigacin y especialmente para permanecer en el campo
organizacional, no slo es importante lograr el permiso de entrada al campo y contar con el
acceso a la informacin, tambin es importante contar con buenas relaciones con los
participantes, especialmente con quienes han autorizado la entrada al campo, los porteros,
quienes nos han recomendado y respaldan inicialmente al interior del campo, los padrinos,
y dems aliados que vamos ganando en la medida que nos consolidados en el campo, lo
cual constituye una ampliacin del padrinazgo.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que incluso los porteros y padrinos ms
amistosos y cooperativos condicionarn la conduccin y desarrollo de la investigacin. A este
respecto se seala que en uno u otro grado, el investigador encauzar su trabajo de campo
de acuerdo a redes existentes de amistad y enemistad, al territorio y a otros factores
limitantes. Una vez que ha sido adoptado por un padrino, el investigador puede encontrar
difcil conseguir independizarse de esa persona, encontrndose en una situacin en la que
los lmites de su investigacin se fijan a partir del horizonte social y del padrinazgo individual
o grupal. Lo cual puede ser inicialmente ventajoso pero para los objetivos mismo del estudio,
finalmente problemtico.
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ser abandonada la tarea de anlisis, para poder disfrutar plenamente la participacin, sino
que incluso, cuando se continua con la investigacin, del exceso de amistad puede surgir
una actitud de parcialidad (Hammersley y Atkinson, 1994; 114). Adems este exceso de
amistad con un grupo en particular en la organizacin puede llevar a problemas a la hora de
plasmar las observaciones en el anlisis investigativo.
Por su parte el total observador, corre su propio peligro, que estriba en que corre el riesgo de
no comprender la perspectiva de los actores que observa. Lo cual implica que pueda
seriamente dejar de comprender el comportamiento observado. En este orden de ideas, la
marginalidad para los autores supone que: Aunque el etngrafo puede adoptar una variedad
de roles, el objetivo de cada uno de ellos es mantenerse en una posicin ms o menos
marginal. Como seala Lofland (1975), el investigador elabora interpretaciones creativas
desde la posicin marginal de estar simultneamente, dentro y fuera, El etngrafo debe estar
intelectualmente suspendido entre la familiaridad y el extraamiento mientras que,
socialmente, su papel oscila entre el amigo y el extrao (Hammersley y Atkinson, 1994;
116)
En contextos organizaciones, la etnografa corta, desde la perspectiva del etngrafo
marginal reflexivo, permite no rendirse al grupo o volverse uno de ellos. Siempre
permanecer algo sin mostrar, una cierta distancia intelectual y social. Porque es en el
espacio creado por esa distancia que se efecta el trabajo analtico del etngrafo. Sin esta
distancia, sin este espacio analtico, la etnografa no ser ms que un relato autobiogrfico
sobre una conversacin personal. No constituye por ms valioso que sea el estudio, un
trabajo etnogrfico.
2.2.7 La recogida y ordenacin de los datos. Los diarios de campo
Las notas y los diarios de campo constituyen el sistema tradicional en etnografa para
registrar los datos fruto de la observacin. De acuerdo con el compromiso del investigador,
los diarios tienden a ser ms o menos descriptivos, porque aunque la intencin es capturar
los procesos y contextos ntegramente, al final lo que se registra es lo que es relevante para
la investigacin del problema. De hecho el propsito en el primer momento es identificar y
desarrollar lo que se observa para incluirlo en las categoras adecuadas. Los diarios de
campo constituyen una actividad central dentro de la investigacin por lo que se debe tener
cuidado al elaborarlos pues el resultado no ser orientador para el posterior anlisis. Estos
pueden ser de tipo cronolgico o de tipo temticos.
Para escribir adecuados diarios de campo se deben levantar notas de observacin donde se
tenga claro qu escribir, cmo lo debemos escribir y cundo lo debemos escribir. Los diarios
de campo, evocan el lugar, el tiempo e incluso reproducen las sensaciones, imgenes,
sonidos y olores de los escenarios donde se levantaron.
La mayora de los trabajadores de campo sealan que lo ideal es redactar el diario de campo
lo antes posible tras la observacin. Es un registro que se debe llevar a diario, de all su
nombre, dado que en muchas ocasiones esto se pasa por alto y presupone el peligro de que
disminuya su calidad.
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