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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov.

2012

La etnografa organizacional como abordaje metodolgico para el estudio de la cultura


de las organizaciones pblicas1
Sergio Alberto Chica Vlez
INTRODUCCIN
Desde las miradas a la cultura de las organizaciones que abordan las metforas e imgenes
organizacionales (Morgan, 1996), as como las propuestas que ven a las organizaciones
como mbitos de produccin cultural (Louis, 1993), se puede concluir que las estrategias de
investigacin analtica tradicional, desarrolladas desde el mtodo clnico (schein, 1993),
necesitan ser integradas por otras alternativas, como lo es la etnografa organizacional, con
el propsito de conseguir captar los aspectos contextuales y situacionales de los fenmenos
de la organizacin, dado que complementan las formas tradicionales de recoleccin,
clasificacin y anlisis de informacin organizacional.
Avanzar en este sentido, mediante una caracterizacin metodolgica para el estudio de la
cultura de las organizaciones pblicas, desde formas alternativas, se constituye en el objeto
del presente trabajo. El cual expone una serie de aspectos relacionados a una investigacin
referente a la cultura de las organizaciones en el sector de Planeacin Nacional en Colombia,
financiada por la Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP (Chica, 2011b).
La definicin del trmino etnografa organizacional ha estado sujeta a controversia. Para
algunos se refiere a un paradigma orientador que se desprende del enfoque cualitativo
interpretativo de las ciencias sociales, aplicado al estudio de las organizaciones; para otros
designa tan solo un mtodo til a medida que es apropiado. Y, claro, hay posiciones entre
estos extremos (Tezanos, 1998). En trminos generales, la etnografa organizacional se
refiere a una forma de investigacin que tiene un nmero substancial de las siguientes
caractersticas: 1. Un nfasis fuerte en explorar la naturaleza de fenmenos organizacionales
determinados, ms que en precisar hiptesis. 2. Una tendencia a trabajar sobre todo con
datos no estructurados o preestablecidos obtenidos a partir de un conjunto cerrado de
variables analticas. 3. Investigacin de un nmero limitado de campos y estudios de casos y
de anlisis de datos que implican la interpretacin explcita de significados.
Ante los nuevos enfoques de la gestin pblica, los cuales tienen en comn el establecer el
xito como la meta primigenia de las organizaciones, y donde la calidad, la eficiencia y la
eficacia en el logro de resultados tiene mucho que ver con un estilo administrativo proactivo.
La etnografa organizacional permite analizar a profundidad la emergencia y las redes de
significado de estas nuevas propuestas culturales (Chica, 2011a).
Si bien existe un gran consenso respecto a la importancia de las transformaciones culturales
en las diferentes instancias de la administracin estatal. En Colombia se dispone de muy
1

Este documento se desarroll en el marco del proyecto de investigacin: las transformaciones sectoriales de la cultura
organizacional estatal colombiana frente a los nuevos enfoques de la gestin pblica. Sector administrativo de planeacin
nacional. Con el apoyo de los asistentes de investigacin CRISTIAN ANDRS SALAZAR ORTIZ y JULIN ANDRS
FLORES SALDARRIAGA.
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pocos estudios que den cuenta de las dinmicas de la cultura organizacional (Chica, 2010).
Este fenmeno ha conducido a pesar de encontrarnos en un proceso continuo de reforma
administrativa del Estado, como lo evidencia, por ejemplo, las directrices del Programa de
Reforma de la Administracin Pblica, PRAP2, a encontrar en las organizaciones estatales
colombianas, problemas crticos como los siguientes: compra de modelos administrativos sin
atender a las condiciones de insercin, cultura y cambio organizacional, generando prdidas
financieras; debilitamiento de la legitimidad institucional por las expectativas que se generan
al no ser resueltas; y desconocimiento de los factores jurdicos y de viabilidad socio poltica y
cultural que determinan el diseo y uso de tecnologas administrativas (Lozano, 1998).
La cultura de las organizaciones es un componente organizacional complejo que ha tendido
a ser estudiado desde su funcin y estructura a partir del estudio de casos organizacionales
concretos. El mtodo de anlisis inductivo ms empleado, modificado y perfeccionado en
Colombia, en cuanto a estudios de cultura organizacional estatal, ha sido el mtodo Schein.
Eso lo demuestran los estudios en la materia del Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, DAFP y del grupo de culturas corporativas y perdurabilidad empresarial, adscrito al
centro de gestin humana y organizaciones, de la facultad de empresas de la Universidad
Externado de Colombia, los cuales tienden a ser del tipo inductivo y analtico cuantitativo a
partir del estudio de casos concretos (Chica, 2009). Desde esta postura para hablar de
cultura de las organizaciones se requiere recurrir necesariamente a casos organizacionales
especficos a partir de un conjunto limitado de variables, lo cual limita explorar la naturaleza
de fenmenos organizacionales y la interpretacin inferencial de significados.
Desde la propuesta de Meryl Louis (1993), la cultura de las organizaciones es un producto
pactado entre los sujetos, para lo cual Louis desarrolla un trabajo interdisciplinario que hace
alusin a textos de antropologa cultural, sociologa, lingstica y filosofa. Louis Tambin
concluye que las estrategias de investigacin analtica tradicional, orientaciones tipo etic (por
ejemplo, la survey reaserch), necesitan ser integradas por otras ms sintticas, orientaciones
tipo emic, para conseguir captar los aspectos contextales de los fenmenos y las
perspectivas de los miembros pertenecientes al sistema. Es aqu donde la etnografa
organizacional, en especial desde la observacin participante puede ser un enfoque
metodolgico adecuado.
Por otro lado al abordar la cultura organizacional cmo producto social desde la accin
situacional ante problemas organizacionales relevantes, la cultura de las organizaciones se
constituye en un escenario de visibilidad de imgenes teleolgicas de sentido que se
establecen desde proyectos ideolgicos que se operan por medio de metforas
organizacionales (Chica, 2009).

En la primera administracin del presidente lvaro Uribe Vlez (2002 2006), se coloc en marcha el Programa de
Renovacin de la Administracin Pblica (PRAP). Este programa ha tenido por objetivo, buscar adecuar la
administracin pblica a los requerimientos de un Estado Comunitario, racionalizando funciones, redimensionando el
tamao de las estructuras administrativas y fortaleciendo su capacidad para cumplir con sus objetivos esenciales . Las
reformas de Estado planteadas, en conjunto, han buscado adecuar la administracin pblica a las necesidades y a las
condiciones del pas y contribuir a fortalecer su capacidad para brindar seguridad democrtica, sanear las finanzas
pblicas, promover la equidad, garantizar la estabilidad y el crecimiento sostenible de la economa. (CONPES 3248,
2003: 2)
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1. LA PREGUNTA POR LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES


El estudio de la cultura de las organizaciones dada su diversidad y los procesos sociales de
su construccin, compete a mltiples disciplinas, lo cual la constituye en un concepto
complejo e interdisciplinario. Su exploracin implica establecer diversas relaciones de los
campos de la ciencia, la tcnica, el arte y en general del saber y del conocimiento humano.
El concepto de la cultura organizacional en el mbito estatal es abordado por algunos
autores como cultura administrativa y se inscribe en el campo de las estructuras
gubernamentales, teniendo como funcin bsica la aplicacin de reglas generales que al ser
aplicadas se transforman en decisiones especficas para casos individuales (Peters, 1999: 68
-69).
La cultura organizacional estatal est fuertemente ligada a las variantes de cultura poltica y
cultura social. La cultura poltica, incide en la cultura organizacional estatal, al estructurar la
descripcin mental de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin
apropiada (Peters, 1999: 124). Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el
moldeamiento de sus organizaciones pblicas, as como en el desarrollo de sus lmites y
actuaciones. Valores, mitos e ideales polticos como la democracia, la participacin, la
igualdad y la libertad, definen campos de actuacin a las organizaciones pblicas, bien sean
estatales o no estatales (Bozeman, 1998).
Al igual, la cultura social, repercute en la cultura organizacional estatal, y en general en el
desempeo de la administracin pblica. Los valores, tradiciones y costumbres desde los
que se estructura una sociedad, permiten establecer criterios y reglas de accin para un
mejor desempeo social (Peters, 1999: 127 137). La puntualidad en el cumplimiento de un
horario, es por ejemplo un valor social que influye en el comportamiento de las
organizaciones. La cultura social, es un factor que influye tambin en el moldeamiento de las
organizaciones pblicas.
Desde esta triada cultura poltica, social y administrativa se establece cmo cada una
interviene en el desarrollo de la otra y cmo redefinen el espacio de actuacin de la
administracin pblica (Peters, 1999: 128).
Los antecedentes del concepto de cultura organizacional se encuentran sealados en la obra
de Elton Mayo, donde se plantea la pregunta por el papel y las repercusiones que tienen los
valores, los sentimientos y las normas en los grupos que conforman una organizacin (Mayo,
1945). Pero respecto a estos elementos tratados inicialmente por mayo, se encuentran
autores de finales del siglo XIX y de la primera mitad del siglo XX, como Henry Metcalfe
(1885), Fredererick Taylor (2000), H. L. Gantt (2000), Henry Fayol (2000) y en especial Mary
Parker Follett (2000) que ya analizaban la importancia de estos elementos como claves para
iniciar una revolucin mental en las organizaciones orientada a replantear la relacin obrero
patronal e incrementar la productividad desde la aplicacin de incentivos econmicos (Taylor)
y no econmicos (Mayo).

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Edgar Schein (1985), es uno de los principales autores que retoma las ideas de Mayo al
estudiar a profundidad cmo se comportan los seres humanos en los entornos
organizacionales y definir la cultura organizacional:
como un modelo de supuestos bsicos compartidos inventados, descubiertos o
desarrollados por un grupo determinado, al ir aprendiendo a enfrentar sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia cmo
para ser considerados vlidos, y en consecuencia ser enseados a los nuevos miembros
cmo el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (Schein, 1985:25).

Para Schein,
..El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal,
en cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas
comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias
compartidas y el aprendizaje comn -, es lo que en ltima instancia denominamos cultura de
ese grupo. (Schein, 2002).

Schein se refiere tambin a la cultura organizacional cmo el conjunto de valores,


necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por la
organizacin. Shein distingue varios niveles de cultura. En el primer nivel, se establecen los
supuestos bsicos de la organizacin; En un segundo nivel, los valores e ideologas que
fundamentan la organizacin. En un tercer nivel, los artefactos culturales de la organizacin
(jergas, historias, rituales y decoracin) y en un cuarto nivel, las prcticas culturales de la
organizacin.
En el trabajo de Schein (1993) se busca, demostrar que es necesario comprender ms
profundamente las cuestiones culturales en las organizaciones no slo para descifrar lo que
ocurre en ellas sino para algo que incluso es ms importante: identificar cules pueden ser
las cuestiones prioritarias para los lderes y el liderazgo 3.
Schein, entonces, se traza como objetivo central de su trabajo, explicar el concepto de
cultura de la organizacin y mostrar cul es la mejor forma de aplicarlo y relacionarlo con el
liderazgo (Schein, 1993: 375).
3

En la ltima dcada los trabajos sobre liderazgo organizacional en la gestin pblica, han cobrado gran relevancia, como
es el caso del amplio desarrollo de la lnea de investigacin en liderazgo y gestin de conflictos de la escuela de gobierno
John F. Kennedy de la universidad de Harvard, en donde el tema de la cultura organizacional y sus elementos son abordados
no desde una mera forma descriptiva, sino como un insumo en pro de sus estudios en liderazgo. Un ejemplo de ello es el
trabajo de Todd L. Pittinsky y ChengZhu sobre el liderazgo contemporneo en la gestin pblica en China, en el cual, se
analiza como el liderazgo pblico contemporneo en China es una fuerza importante para su crecimiento tanto econmico
como no econmico. Donde la transicin del liderazgo pblico (el relevo generacional y la innovacin frente a la tradicin
en la gestin pblica), en el marco de la democratizacin y las transformaciones del modelo econmico, el papel de
prominentes figuras polticas (Ej. La aplicacin de las teoras psicoanalticas de narcisismo patolgico a la vida de Mao y
sus implicaciones en la gestin pblica china), los liderazgos locales (El fortalecimiento de la unidades provinciales y el
desarrollo de la democracia de la proximidad en las aldeas y pueblos), la forma militar frente a la direccin del Partido, la
religin (la tradicin monstica budista, la nueva corriente del Falun Gong Verdad, Benevolencia y tolerancia - y el
cristianismo), el papel preponderante de las mujeres y el rol de de los estudiantes, todo este en el marco de las tradiciones
culturales e histricas chinas, son factores de anlisis para futuros trabajos tericos y empricos de la transformacin de la
gestin pblica china. (Pittinsky y Zhu, 2005)
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Estos objetivos de su trabajo se resumen as:


Ofrecer una definicin clara y prctica de la cultura de organizacin que tenga en cuenta
las nuevas percepciones que se han recopilado de antroplogos, socilogos y psiclogos.
Asimismo, presta mucha atencin a lo que no es cultura porque ha habido una tendencia
a lo largo de los ltimos aos a vincular la cultura con casi todo prcticamente (Schein,
1993:376).
2. Desarrollar un modelo conceptual de cmo funciona la cultura, es decir, cmo empieza,
qu funciones desempea, por qu sobrevive, por qu y cmo cambia, si puede
administrarse y en caso afirmativo, cmo. Se necesita un modelo de cultura de
organizacin evolutivo y dinmico, un modelo que diga lo que la cultura hace y no slo lo
que es. En la precipitacin por crear organizaciones ms eficaces, se ha recalcado
fcilmente en la cultura como la nueva panacea, el remedio para todos nuestros males
industriales. Cul es la validez de esta nocin y, si es vlida, cmo podernos utilizar la
cultura de forma constructiva? (Schein, 1993: 376).
3. Demostrar cmo la cultura, en tanto que herramienta conceptual, puede dilucidar la
conducta psicolgica, individual; mostrar lo que sucede en pequeos grupos o en
colectividades formadas sobre bases geogrficas o profesionales; mostrar hasta dnde
funcionan las organizaciones y cmo se pueden comprender mejor las cuestiones
sociales y multinacionales mediante una mayor percepcin cultural. Un modelo cultural
dinmico ser especialmente til para mejorar la comprensin de cmo evolucionan con
el tiempo los sistemas humanos (Schein, 1993: 376).
4. Demostrar cmo cultura y liderazgo son los dos lados de una misma moneda. No se
puede entender la una sin el otro (Schein, 1993: 376).
1.

Los objetivos del trabajo de Schein aun tienen plena vigencia tanto as que continan siendo
el principal referente en el tema.
Las nociones de Schein sobre cultura en el mbito de lo organizativo parten de su base de
datos (producto de su trabajo como asesor), la cual no es etnogrfica sino clnica (Schein,
1993: 392). Solo he sido participante observador en aquellas organizaciones de las que
he sido socio, pero en tanto que asesor he pasado largas temporadas en organizaciones de
clientes (Schein, 1993: 392).
Schein plantea que los lideres crean cultura en las organizaciones y una de las funciones del
liderazgo puede ser perfectamente la creacin, administracin y si en efecto llegar a ser
necesaria destruccin de cultura (Schein, 1993: 373).
Schein tambin plantea la idea de que la cultura organizativa es un fenmeno profundo, de
que la cultura es compleja y difcil de entender pero que vale un esfuerzo por
comprenderla, porque mucho de lo que parece misterioso e irracional de las organizaciones
queda de repente claro cuando efectivamente la entendemos (Schein, 1993: 376 377).
Es importante mencionar como Schein dejo un legado metodolgico para el estudio de la
cultura organizativa donde concluye que el tipo de consulta (clnica):
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conduce, creo, a un anlisis ms profundo de la cultura como fenmeno, ms profundo


en el sentido de su impacto en los miembros individuales de la organizacin. Esta perspectiva
conduce tambin inevitablemente a una visin ms dinmica de cmo funcionan las cosas,
cmo empieza la cultura, cmo evoluciona, se transforma y en ocasiones se desintegra. Y,
como veremos, esta perspectiva sirve para destacar lo que los lideres y otros agentes de
cambio pueden o no hacer para cambiar la cultura deliberadamente (Schein, 1993: 392).

La propuesta de Schein permite construir un nmero limitado de variables preestablecidas


orientadas a confeccionar diagnsticos y prescripciones frente a casos concretos desde la
mirada de un campo de observacin distante y con una atribucin de objetividad. Esta
postura limita la extraccin de significados de los participantes de la accin organizacional
dado que privilegia la mirada del observador (Etic) frente al observado (Emic).
En la delimitacin del concepto de cultura de las organizaciones, el uso de la metfora tiende
a ser constante, tal es el caso de Carles Ramio quien afirma que la cultura organizacional es
el ambiente que se respira en una organizacin (2001), y Garca y Dolan (1997:33) que
plantean que la cultura organizacional es para las organizaciones lo que la personalidad a los
individuos.
Tanto Ramio como Garca y Dolan, desde el uso de metforas (ambiente que se respira o
personalidad de las organizaciones 4), establecen como la cultura en las organizaciones se
define por el conjunto y la articulacin entre los valores dominantes aceptados; las ideas y la
filosofa que orienta la poltica de la organizacin hacia los empleados y ciudadanos; las
reglas del juego para moverse y progresar en la organizacin; las costumbres y tradiciones
presentes; los mitos que moldean y explican referentes organizacionales, aspectos
fundacionales y modelos ejemplares de conducta; los rituales de la vida y la cotidianidad de
las organizaciones; as cmo las representaciones simblicas materiales e inmateriales
presentes en la organizacin (Ramio, 2001) (Garca y Dolan, 1997:33).
1.1 Metforas e imgenes organizacionales
En materia de cultura de las organizaciones, existe otro referente que se debe abordar en el
tema y es el trabajo acadmico de Gareth Morgan (1996), quien plantea que las teoras y
explicaciones de la vida organizacional se basan en metforas que llevan a ver y comprender
las organizaciones en un modo distinto aunque parcial.
Las metforas se emplean normalmente como un recurso para embellecer el discurso, pero
su importancia va mucho ms all. El empleo de la metfora implica un modo de pensar y
un modo de ver que traspasa el cmo comprendemos nuestro mundo en general. Por
ejemplo, la investigacin sobre una amplia variedad de campos ha demostrado que la

La metfora de la personalidad de las organizaciones tambin est presente en el trabajo de Etkin y Schvarstein (1992) al
caracterizar sus funciones bsicas de la cultura organizacional, donde se plantea que: 1. Define lmites, estableciendo
distinciones entre una organizacin y otra. 2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. 3.
Facilita la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos
compartimntales e individuales en la organizacin. 4. Tiende a ser un silencioso sistema de control comportamental.
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metfora ejerce una influencia formativa en la ciencia, en nuestro lenguaje, en cmo


pensamos y en cmo nos expresamos a los dems (Morgan, 1996: 2).
Hay una especie de cercana relacin entre estos procesos de comprensin de la vida y los
procesos conocidos como anlisis organizacional. El anlisis formal y diagnosis de las
organizaciones como los procesos de comprensin siempre se basan en aplicar alguna
clase de teora a la situacin considerada. Las teoras -como la comprensin- son
interpretaciones de la realidad. Teorizamos o comprendemos situaciones de igual modo
que intentamos formular imgenes y explicaciones que nos ayuden a hacernos una idea de
su naturaleza fundamental. Y un anlisis efectivo como la comprensin efectiva - descansa
en ser capaz de hacer esto de modo que se tome en cuenta a las teoras y explicaciones
rivales ms que en quedarse en un punto de vista fijo e inamovible.
Morgan explora y desarrolla el arte de comprender las organizaciones desde las metforas
organizacionales. As:
1. Muestra, como muchas de nuestras ideas convencionales sobre organizacin y
gestin estn construidas sobre unas cuantas ideas dadas por supuesto,
especialmente mecnicas y biolgicas.
2. Explora un nmero de imgenes alternativas, tratando de mostrar cmo se pueden
crear nuevos modos de pensar acerca de la organizacin.
3. Trata de ensear cmo este mtodo general de anlisis puede emplearse como una
herramienta prctica para el diagnstico de problemas de la organizacin, y para la
gestin y diseo de organizaciones ms generales.
4. Estudia las implicaciones surgidas con este tipo de anlisis.
Morgan plantea que se emplea la metfora siempre que se intenta comprender un elemento
de experiencia en trminos de otro. As, los procesos, de metforas pasan a travs de
afirmaciones -implcitas o explcitas- de A es (o es como) B. Cuando decimos ese hombre
es un len empleamos la imagen de un len para llamar la atencin de los aspectos
leoninos de tal persona. La metfora enmarca nuestra comprensin de ese hombre en
concreto de un modo distintivo aunque parcial.
As, Morgan examina la imagen de las organizaciones cmo mquinas e ilustra como este
estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organizacin burocrtica. Cuando los
directivos piensan en las organizaciones cmo mquinas, tienden a gestionarlas y disearlas
cmo mquinas construidas con elementos de relojera, donde cada parte tiene definido
claramente su rol dentro de la funcin del conjunto (Morgan, 1996: 2 3). Contina con la
idea de que las organizaciones son como organismos. Esta metfora popular centra su
atencin en la comprensin y la gestin de las necesidades organizacionales y las
relaciones con el entorno. Se llegar a ver los diferentes tipos de organizaciones como
pertenecientes a diferentes especies, de las cuales el tipo burocrtico es una de ellas. Se
analiza la imagen las organizaciones, como organismos que nacen, crecen, se desarrollan,
declinan y mueren y cmo se adaptan a los entornos variables o cambiantes.

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Morgan tambin estudia, la metfora de la organizacin como cerebro, esta imagen dirige su
atencin a la importancia del proceso de la informacin, del aprendizaje y a la inteligencia y
proporciona un marco de referencia para comprender y evaluar la moderna direccin en tales
trminos. Continuar con la imagen metafrica que muestra las organizaciones como
sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar los diferentes tipos de
reglamentaciones y tambin los detallados factores que confirman la poltica de la vida
organizacional.
Morgan centra su atencin hacia una metfora ms abstracta: la idea de que las
organizaciones son prisiones psquicas donde las personas estn atrapadas por sus
propios pensamientos, ideas y creencias o por preocupaciones originadas en la parte
inconsciente de la mente. Podra ser que nuestros modos favoritos de organizacin
manifiesten una inconsciente mana por el control? O una forma de sexualidad reprimida?
O un temor a la muerte? O un deseo de minimizar o evitar las situaciones que provocan
ansiedad? Podra ser que nuestras formas de organizar las diseemos para protegernos de
nosotros mismos? Podra ser que estemos prisioneros de nuestros pensamientos,
confinados y controlados por nuestro modo de pensar? Podra ser que estemos prisioneros
de ideologas que nos confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisin
psquica invita a examinar la vida organizacional para ver si se est atrapado (y de qu
forma) por procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creacin y capacidad
imaginaria (Creacin de imgenes).
Morgan tambin plantea analizar la imagen metafrica de la organizacin como un flujo de
cambio y transformacin. El secreto de la comprensin de la organizacin, desde esta
perspectiva, descansa en la comprensin de la lgica del cambio que conforma la vida social.
Donde Morgan examina tres lgicas diferentes. Una pone un especial nfasis en cmo las
organizaciones son sistemas auto-productores que se crean ellos mismos segn su propia
imagen. Otra recalca, cmo las organizaciones son el resultado de los flujos circulares de las
retroacciones positivas y negativas. Y la tercera sugiere que las organizaciones son el
producto de la lgica dialctica por la que cada fenmeno tiende a generar su opuesto
programas/anti programas - (Morgan, 1996: 5).
Morgan explora el imaginario de las organizaciones como instrumentos de dominacin. Se
muestra cmo normalmente las organizaciones utilizan a sus empleados y los bienes
nacionales y mundiales para conseguir sus propios fines, y cmo la esencia de la
organizacin descansa en un proceso de dominacin donde ciertas personas imponen su
voluntad sobre otras. La imagen de la dominacin ayuda a comprender los aspectos de la
moderna organizacin que han radicalizado las relaciones empresarios-trabajadores en
todas las partes del mundo. Esta metfora es particularmente til para la comprensin de las
organizaciones desde la perspectiva de los grupos de explotacin y para entender cmo las
acciones que son racionales desde un punto de vista pueden promover explotacin desde
otros (Morgan, 1996 5 6)
Y finalmente, Morgan explora la idea de las organizaciones como culturas organizacionales.
Donde la organizacin se ve, desde una construccin metafrica, como la residencia de las
ideas, los valores, las normas, los rituales y las creencias que sostiene las organizaciones
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como realidades sociales. Este enfoque (que ha recibido una atencin creciente en los
ltimos aos por los investigadores de la cultura corporativa 5 y empresarial6) ofrece otra
forma de direccin y diseo de las organizaciones: a travs de los valores, las creencias y
otros modos de significados compartidos que guan la vida organizacional (Morgan, 1996: 5).
Morgan, alude a que la metfora de la cultura se ha destacado como un recurso importante
no solo para el direccionamiento de las organizaciones, sino para que las distintas culturas
organizacionales a partir del reconocimiento de s mismas, puedan interactuar con las
dems. Adems, la cultura crea etnocentrismos que llevan a que los individuos adopten
comportamientos y que estos se conviertan en hbitos que interiorizan y aplican a su vida
cotidiana como algo normal (Morgan, 1996: 99-126).
En trminos generales, Morgan entiende por cultura:
Los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesta de
conocimientos, ideologas, valores, leyes y un ritual diario. (Y aclara que el trmino) se utiliza
frecuentemente para referirse al grado de refinamiento evidente de tal sistema de creencias y
prcticas. Ambos usos se derivan de las observaciones decimonnicas de las sociedades
primitivas, conviviendo en la idea que diferentes sociedades manifiestan diferentes niveles y
patrones de desarrollo social. Hoy en da, sin embargo, el concepto de cultura no conlleva
necesariamente esta anticuada postura, siendo ms general el significado que diferentes
grupos de personas tiene diferentes modos de vida (Morgan, 1996, 100).

Al platear el desarrollo de la imagen de la organizacin como fenmeno cultural, desde


donde se construye la metfora de cultura organizacional, afirma que desde esta imagen se
ve a las organizaciones como:
mini sociedades que tiene sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura. As una
organizacin puede verse a s misma como un equipo o familia que cree en el trabajo comn.
Otra puede impregnarse la idea de que somos los mejores de la industria o estamos en el
camino. Y todava otra puede estar altamente fragmentada, dividida en grupos que ven el
mundo de muchas y variadas formas o que tiene diferentes aspiraciones de lo que una
organizacin podra ser. Tales patrones de creencias compartidas, divididas o integradas, y
soportadas por varias normas operativas y rituales, pueden ejercer una influencia decisiva en
la eficiencia de la organizacin para conseguir los retos que afronta (Morgan, 1996: 109).

1.1.1 Abordando las metforas e imgenes organizaciones


Al centrar la mirada en las imgenes y metforas organizacionales en la investigacin que
suscit este trabajo (Chica, 2011), la produccin de metforas e imgenes organizacionales
es una constante discursiva y constituye parte fundamental en el caudal de significados en
las organizaciones (Pardo, 2007). A continuacin se exponen algunos ejemplos:
5

Respecto a la cultura corporativa, esta constituye un sistema colectivo de creencias que tiene la gente de una compaa,
en torno a su habilidad para competir en el mercado y para actuar consecuentemente, ello con el nimo de ofrecer a los
clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa (Toca, 2005).
6
La cultura empresarial es entendida como un conjunto de valores y prcticas de los empresarios de determinada regin o
localidad la cual tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Los programas de cultura
empresarial tienden a ser desarrollados y aplicados a las directivas y elites empresariales (Urrea, 2000).
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1.1.1.1 Ejemplo metfora organizacional


Para Roberto, el accionar de la Sper servicios (SSPD) est orientado hacia dos
tipos de personas, unas de carne y hueso, las personas naturales y otras las
empresas, las personas jurdicas. Lo cual evidencia la emergencia de pares
categoriales: 1. persona natural/persona jurdica; 2. Empresa/usuarios; 3.
SSPD/usuarios de servicios pblicos domiciliarios; y 4. SSPD/Empresas de servicios
pblicos domiciliarios.
-

Las personas naturales son la parte ms vulnerable, son de carne y hueso, son
las que sienten en carne propia los beneficios o perjuicios de la prestacin por
parte de las empresas de los servicios pblicos Pero se debe hacer saber que
hay alguien que hace cosas por l que no est solo y este alguien es la
Superintendencia de Servicios Pblicos.
Cmo es la relacin de la SSPD con su otro usuario, las empresas de servicios
pblicos?
La relaciones no son tan buenas, como lo hemos logrado con los usuarios, porque
con ellos, al poseer los recursos econmicos, son dada su voluntad quienes a
pesar de las directrices, al estar buscando rentabilidad, lo que hacen es dirigir la
prestacin de servicios pblicos, hacia como ellos creen que debe hacerse, y claro,
esto genera conflictos, que es menester de la SSPD, solucionar. Las empresas
son, por as decirlo: difciles.
Difciles?
S A la Superintendencia le faltan dientes, le falta mayor capacidad de sancin
sobre esos seores que estn descarrilados
Me podra explicar la anterior metfora?
A la Superintendencia le faltan instrumentos coercitivosle falta mayor
capacidad de sancin sobre las empresas de servicios pblicos que (en muchos
casos) estn por fuera de la reglamentacin (Chica, 2012)

El empleo de la metfora va ms all de la analoga en tanto que toda la fuerza de sentido es


empleada, logrando construir una mayor red de relaciones en la construccin de la idea a lo
cual denominamos campo metafrico.
En el grafico No. 1 se visualiza el campo metafrico (Pardo, 2007) del enunciado A: A la
superintendencia le faltan dientes, le falta mayor capacidad de sancin sobre esos seores
que estn descarrilados, y el enunciado B: A la Superintendencia le faltan instrumentos
coercitivos, le falta mayor capacidad de sancin sobre las empresas de servicios pblicos
que (en muchos casos) estn por fuera de la reglamentacin Dicho campo se construye
desde el espacio de significados entre el enunciado A respecto al enunciado B. En el campo
metafrico emergen imgenes organizaciones de tipo bilgico (A. dientes / B. instrumentos
coercitivos), de tipo social (A. seores / empresas de servicios pblicos), y de tipo mecnico
(A. descarrilado / B. Por fuera de la reglamentacin), que complementan la idea en una sola
unidad de sentido que confluye entre el plano subjetivo y objetivo del discurso.

10

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1.1.1.2 Ejemplo: Imagen organizacional


En el Departamento Nacional de Planeacin, DNP:
Ana toma agua aromtica en un jarro que tiene impreso en grandes letras: SGS
sistema de gestin de calidad. Porque la calidad la hacemos todos. DNP
- Qu se siente trabajar en Planeacin Nacional?
Yo llevo algunos aos como contratista, he ido y venido Como contratista siempre
he trabajado con gente de perfil alto, y la gran mayora no han empezado desde abajo.
Es difcil encontrar personas que se lo merezcan y que sean de planta, porque
Planeacin Nacional es bastante cerrado y difcil para entrar a trabajar en l. Los
contratistas no somos funcionarios (Par categorial, Funcionario/contratista) pero
cumplimos horarios, tenemos jefes que en mi caso es otro contratista y un
interventor que en la prctica solo firma los informes con sus respectivas copias
Para mantenerse, aqu se debe rendir y aportar a los procesos, de eso depende
nuestra permanencia a diferencia de los funcionarios Uno siente que avanza,
escala, gana experiencia pero al final est justo donde comenz. (Chica, 2012)
En el relato construido a partir de la entrevista etnogrfica con un contratista del
Departamento Nacional de Planeacin, DNP, a quien denominamos Ana, emerge la imagen
organizacional de una escalera infinita, similar a la topologa matemtica de la escalera de
Penrose (ver grafico No. 2) en el enunciado Uno siente que avanza, escala, gana
experiencia pero al final est justo donde comenz, imagen surrealista que representa una
carga subjetiva en el rol de contratista respecto al de funcionario.
1.2 Las organizaciones como mbito de produccin Cultural
Meryl R. Louis (1993), plantea a las organizaciones como mbitos de produccin cultural, es
decir como unidades sociales distintas que poseen una serie de conocimientos comunes y
compartidos (por ejemplo: que estamos haciendo todos juntos en este grupo
determinado, la manera adecuada de actuar como un grupo y entre los componentes del
mismo), adems de lenguajes y otras formas simblicas necesarias para expresar estos
conocimientos comunes (Louis, 1993: 353).
Louis (1983), frente al tema de la cultura organizacional, en la dcada de los 80, desarroll
un importante trabajo interdisciplinario que hace alusin a textos de antropologa cultura,
sociologa, lingstica y filosofa7 .
Louis, al desarrollar su planteamiento respecto a que las organizaciones son mbitos de
produccin cultural, identifica cierto nmero de fenmenos organizativos propios de dicha
perspectiva. Una de sus premisas fundamentales de la perspectiva cultural es que el
significado sea un producto y que venga pactado entre los sujetos (Louis, 1993: 364 365).
7

El trabajo de Louis, M. R., sobre todo fue influido por los trabajos de Schutz (1964, 1970), Berger y Luckmann (1966),
Geertz (1973), Thomas (1951), y Bail (1972). El autor anota que se puede encontrar material esencial para acercarnos a la
antropologa organizacional en Hammel y Simmons (1970), Spradley (1972), Gamst y Norberck (1976). Tambin destaca
que Nida (1964) da un tratado til y detallado sobre los significados lingsticos, gerenciales y emotivos aludidles a las
organizaciones. (Louis, 1993: 366 367).
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As mismo sugiere que en los estudios de cultura organizativa se deben tomar en


consideracin los ideales sociales comunes, las estructuras de referencia y los smbolos de
transmisin como un producto autctono de los sistemas sociales en las organizaciones y en
otros mbitos. Y asegura que ello ayuda a los miembros en la interpretacin de la
experiencia, facilitando su expresin y guiando su comportamiento (Louis, 1993: 365).
Desde el trabajo de Louis, se concluye que se necesita de un desarrollo conceptual para dar
forma a una perspectiva cultural en el abordaje de las organizaciones.
Por ejemplo, puede ser til desarrollar las que parecen ser categoras naturales de facetas
culturales. Las facetas prescriptivas descriptivas, y expresivas corresponden, a primera vista,
a las manifestaciones culturales de ideales comunes, de imgenes actuales de la vida local y
de conjuntos simblicos, respectivamente. Si consideramos la cultura como contexto de la
accin individual, las cualidades sincrnicas/ diacrnicas de autorreferencia, ligadas al
contexto y a la accin de la cultura, se podran estudiar de manera muy parecida a la
empleada en el estudio de las palabras citando a Ricoeur, 1979 - (Louis, 1993: 365).

Louis, tambin plantea como forma de abordaje metodolgico en el estudio de la cultura


organizativa, el pensar en la cultura organizativa, como centro de inters primario (por
ejemplo, los procesos culturales en las organizaciones), y/o como nivel ulterior de anlisis
(por ejemplo, los aspectos culturales de los fenmenos organizativos). Donde a un nivel
sociolgico,
La evolucin cultural podra examinarse estudiando la formacin inicial y la historia lejana
de un sistema social, de sus ideales comunes, de sus sistemas metafricos y simblicos
(Louis, 1993: 365) 8 .

Louis, frente al tema concluye que histricamente, los cientficos han adoptado un mtodo
reductivo para el estudio de los fenmenos organizativos. Es decir, los han tratado de
manera fragmentaria, dando preponderancia a modelos causales como un nmero de
variantes de 2 a 5 (por ejemplo, en la investigacin sobre el readshirp, la tecnologa, la
estructura). Afirmando que:
Los resultados de tales investigaciones han sido inconsistentes y necesariamente
provisionales. Quizs haya que buscar las carencias en el desarrollo de las ciencias
organizativas en el modelo de estudio, modelo que quiere llegar al conjunto basndose
exclusivamente en el anlisis de cada una de las partes, incapaz de reconocer que el todo,
sobre todo si hablamos de organizaciones, resulta ser mayor que la suma de los factores. (Lo
cual lo lleva a proponer que ) ...En contraposicin al mtodo restrictivo tradicional, los estudios
en torno a la cultura organizacional requieren un acercamiento al tema de forma ms
extensiva. (Louis, 1993: 366).
8

Constituye un ejemplo en este sentido el trabajo de Pettigrsw (1979), donde el autor analiza detalladamente el desarrollo de
una organizacin recin nacida. La creacin de un equipo tcnico, la seleccin y el reclutamiento de una primera tripulacin
para un buque nuevo de la Marina, el inicio de las maniobras semestrales: en todas estas situaciones se puede estudiar la
evolucin cultural en las organizaciones. Y lo que sucede cuando una empresa absorbe a otra, es decir los cambios en las
prioridades, en las imgenes y hasta en los lenguajes, reflejan a veces alteraciones importantes e imprevistas en la cultura
(Louis, 1993: 365 366).
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El llamado es a desarrollar anlisis ms globales, diversificado y menos fragmentados. Esto


implica ver la cultura de las organizaciones como un conjunto y es aqu donde cobra
importancia la etnografa organizacional, tema que se aborda a continuacin.
2. PROPUESTA METODOLGICA. LA ETNOGRAFA ORGANIZACIONAL
2.1 Principios, supuestos y reglas metodolgicas
Un estudio organizacional de tipo etnogrfico implica planear algunos principios, supuestos y
reglas metodolgicas (Latour, 1995):
2.1.1 Principio de simetra e imparcialidad: Implica el empleo de una metodologa
simtrica e imparcial, que explique los dos lados de la moneda, en donde se utiliza un nico
estilo de explicacin en que los mismos tipos de causas sirvan para explicar las creencias
verdaderas y las falsas. Por tanto se explica no en trminos como: Este argumento es mejor
porque la lgica o la experiencia lo demuestran , se espera analizar cmo ha sido posible
que surja un consenso - disenso acerca de los procesos y concepciones determinadas desde
el problema de investigacin, o explicar cmo ha sido posible que se asuman los argumentos
de otros en el campo de lucha argumentativa que atraviesa el campo organizacional.
2.1.2 Principio de simetra generalizada: El observador participante debe abandonar la
distincin a priori entre acontecimientos naturales y sociales. Debe rechazar la hiptesis de
una frontera que los separe. Se considera que estas divisiones son conflictivas pues son el
resultado del anlisis y no su punto de partida (Lotour.1994).
Del principio de simetra, se desprende la identificacin de pares categoriales (Lozano, 2008:
17 - 19), los cuales deben ser abordados desde una escala de gradualidad que establece
fenmenos de diferenciacin que alude a la existencia de transacciones y vnculos sociales a
partir del establecimiento de lmites reconocibles desde ambas partes. Por ejemplo,
xito/fracaso, amigo/enemigo, hombre/mujer, bien empleado/mal empelado, jefe/subalterno,
vendedor/comprador, profesor/estudiante, medico/paciente, entre otros (Tilly, 2000)
2.1.3 Ordenacin del conjunto de observaciones en funcin de acuerdos y principios de
lectura establecidos con pares de estudio. La construccin de la exposicin del orden
generado en la investigacin etnogrfica, debe ser un trabajo ante pares de discusin. Lo
cual implica formar y potencializar un equipo de investigadores que se consoliden como una
comunidad de sentido.
Generacin y ordenacin de estrategias de trabajo de acuerdo a dinmicas laborales y
grupales en funcin de los espacios sociales en donde se estudie la problemtica.
2.1.4 Localidad y prctica Social: Se parte del principio que existen nicamente
interacciones locales y prcticas que producen sobre la marcha construcciones sociales
(Lotour. 1994). Para lo cual la observacin in sitio debe ser un factor determinante que se
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complementa con la elaboracin de diarios de campo que contengan notas de observacin,


dibujos, fotografas, videos y grabaciones, que muestren la cotidianidad y miradas del campo
de estudio. Aspecto que se tocar ms fondo en el transcurso de este documento.
2.1.5 Escucha. Se ha de escuchar atentamente tanto los relatos solicitados como los no
solicitados, pues tanto las presencias como las ausencias de lo indagado en el relato,
expresan valores, reglas, definiciones, argumentos y expectativas respecto a la cultura de las
organizaciones. Para este efecto las entrevistas etnogrficas se deben estructurar de manera
flexible y por tanto no se elaboran cuestionarios. Se debe entrar al campo de estudio con una
lista de temas de los que se hablar con los participantes realizando preguntas indirectas que
se emplean como gatilladores que estimulen al entrevistado a hablar sobre un tema en
particular.
2.2 Abordaje de la etnografa organizacional
Reconocer la etnografa organizacional desde un contexto general de metodologas,
proporciona a su vez informacin sistemtica y coherente sobre sus principios y puesta en
prctica (Hammersley y Atkinson, 1994). El punto de partida es el rechazo de la oposicin
simplificadora entre positivismo y naturalismo. En este sentido la etnografa organizacional
debe contemplarse como un proceso reflexivo, es decir, como parte del mundo social que
ella misma estudia y contempla, desde: 1. La seleccin de los campos situacionales; 2. El
problema del acceso al campo situacional, la observacin y la entrevista etnogrfica; 3. La
recogida y ordenacin de los datos; 4. El proceso de anlisis y redaccin de los resultados.
El trabajo etnogrfico desde campos organizacionales, implica reconocer que su prctica se
constituye por lo inesperado, dado que cuando se est llevando a cabo un trabajo de campo
en situaciones donde se tiene poco poder, y de las cuales se tiene poco conocimiento previo,
la investigacin no puede ser totalmente diseada en la fase previa al trabajo de campo.
(Hammersley y Atkinson, 1994) Y en tal sentido, la etnografa organizacional consiste en una
observacin y descripcin abierta, de tal forma que el diseo previo de la investigacin,
aparece como algo referencial y orientador de tipo abierto y cambiante. Esto implica trabajar
desde la perspectiva de categoras orientadoras de la observacin e indagacin ms que
desde las tradicionales variables de medicin.
Si bien el curso de un estudio etnogrfico no est predeterminado, ello no elimina la
necesidad de una preparacin previa al trabajo de campo ni significa que el comportamiento
del investigador en el campo haya de ser catico, ajustndose meramente a los hechos,
tomando en cada momento la direccin que presenta menos resistencia (Warren, 1974). El
diseo de una investigacin desde la perspectiva etnogrfica debe ser un proceso reflexivo,
que opera en todas las etapas de su desarrollo.
Desde la propuesta de Hammersley y Atkinson (1994), se plantea como forma orientadora, la
definicin de las siguientes etapas:
2.2.1 Problemas Preliminares
Los problemas estucturantes iniciales de la investigacin buscan respuestas tericas y/o
prcticas que se traducen en la emergencia o definicin de un campo situacional, que para el
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caso de nuestra investigacin (Chica, 2011) est inscrito a las organizaciones pblicas
colombianas pertenecientes al sector 9 de Planeacin Nacional 10. El o los problemas
estrucurantes son de tipo preliminar y presentan una delimitacin temporal, espacial y
temtica de los cuales debe existir un cuerpo de descripciones, justificaciones y objetivos
previos a partir del cual se puedan extraer respuestas tericas, sin quedar sujetos a la
imposibilidad de hacer redefiniciones permanentes desde la interaccin social con el campo
situacional.
Esta etapa es previa al trabajo de campo y de los primeros intentos por conseguir
informacin. Esta etapa consiste en que la investigacin etnogrfica ha de comenzar con el
planteamiento de un problema o grupo de problemas.
Al inicio de nuestra investigacin el equipo de investigacin, plante una serie de preguntas
abiertas, tales como:
En el sector de Planeacin Nacional en Colombia, se han impulsado elementos culturales
que la literatura determina como propios de la nueva gestin pblica? Qu es ser
funcionario/a en el sector de Planeacin Nacional? Qu es ser contratista en el sector de
Planeacin Nacional? Cules son las principales metforas que representan a las
organizaciones que componen el Sector de Planeacin Nacional? Qu determina sus
lmites? Qu es el xito/fracaso el sector de Planeacin Nacional?
2.2.2 Concrecin del Problema de Investigacin
Como objetivo de sta etapa se propone identificar algunos aspectos sobre cmo los
problemas de investigacin pueden ser concretados con mayor precisin. Esto implica que
haya una mayor identificacin, delimitacin y priorizacin de los problemas, al tiempo que un
planteamiento de nuevas cuestiones.
Esta etapa es permanente en todo el proceso, pues parte del hecho que los problemas
originales pueden ser transformados en otros abandonados por otros problemas, debido a
factores como la suposiciones equivocadas que se evidencian en la interaccin en el campo
situacional; y por otro lado, el problema es irresoluble, en funcin del conocimiento existente
Dado lo anterior, el desarrollo de los problemas de investigacin, puede realizarse en funcin
de los tipos de problemas, se parte del hecho que los problemas varan entre s, en su grado
de abstraccin, se toma como referencia la clasificacin de Lofland (1975), de:

En la administracin pblica colombiana los sectores administrativos del orden nacional estn delimitados por el nmero
de ministerios y departamentos administrativos, los cuales encabezan cada sector y determinan el nombre y tipo de cada
uno.
10
El Sector de Planeacin nacional colombiano est conformado por el departamento Nacional de Planeacin, DNP, el cual
se constituye en la cabeza del Sector. A la luz de la ley 489 de 1998, al DNP se encuentran adscritos o vinculados una serie
de organizaciones, como son: 1. La Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios, entidad descentralizada y
adscrita al DNP; 2. El Fondo Nacional de Regalas, entidad descentralizada conformada como establecimiento pblico,
Adscrito al DNP; y 3. El Fondo Nacional de Proyectos de Desarrollo FONADE, entidad descentralizada, organizado como
una Empresa Industrial y Comercial del Estado, vinculada al DNP.
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a. Problemas tpicos: concernientes a tipos de gente y situaciones rpidamente


identificables en el lenguaje cotidiano
b. Problemas genricos: aquellos relacionados con cuestiones tales como: cmo se
manifiesta en una determinada situacin particular el concepto sociolgicamente abstracto
de clase?, y cules son las caractersticas abstractas de un tipo especial de situacin? ,

En este orden de ideas, se puede proceder a enlistar los problemas a partir de


cuestionamientos sobre diversas problemticas, e ir de problemas generales a problemas
tpicos. (Hammersley y Atkinson, 1994; 50).
2.2.3 Seleccin del campo situacional y casos de Investigacin
La tercera etapa hace referencia a la naturaleza del campo situacional elegido para el
estudio. Hammersley y Atkinson (1994), Sin embargo, sealan que existen problemticas
asociados al campo de estudio, las cuales pueden remitirse a: a) Los problemas de
investigacin no son pertinentes en el lugar de estudio escogido. Esto se puede solucionar
de dos formas: 1. Escoger un nuevo problema o 2. Postergar la investigacin mientras se
escoge un nuevo lugar. b) Es importante no confundir la eleccin de un campo con la
seleccin de un caso de estudio. Los trminos campo y caso son ampliamente
empleados al hablar y escribir sobre etnografa y sin bien estn estrechamente relacionados,
no son sinnimos y se debe tener especial cuidado al abordarlos.
El campo no es un fenmeno natural sino que est constituido y sostenido por definiciones
culturales y estrategias sociales. El campo desde la perspectiva situacional es un espacio
temporal donde se trazan un conjunto de relaciones y sus lmites no estn fijados, cambian de
una ocasin a otra y tambin de grado, a travs de procesos de redefinicin y negociacin.
(Hammersley y Atkinson,1994: 57).

Un campo es un contexto determinado y determinante en el cual ocurren o se manifiestan


diversos casos, que pueden ser estudiados desde varias perspectivas.
Hammersley y Atkinson (1994), sealan que dentro de las limitaciones inherentes a la
escogencia del campo y el o los casos contenidos en dicho campo (Campo situacional), se
encuentra la representatividad de los resultados. Para tal problemtica se presenta que por
ejemplo pueden tomarse una muestra ms amplia y aleatoria, pero incluso la falencia de este
enfoque radica en que hasta una muestra demasiado grande puede resultar no significativa
para un universo que puede ser infinito.
La estrategia de seleccin puede tambin cambiar en el transcurso del proyecto de
investigacin. As como la necesidad de concentrarse en un solo campo y en un solo caso;
de tomar ms de un caso en un mismo campo; de hacer comparaciones entre casos de un
mismo campo; de tomar diversos campos y compararlos y/o interrelacionarlos; y de comparar
y/o interrelacionar diversos casos de diferentes campos, entre si.
2.2.4 Hacer observaciones y tomar muestras dentro de un campo y frente a un caso
(Campo situacional)
El objetivo de las observaciones, consiste en identificar dnde y cundo se ha de estar, con
quin conversar y/o entrevistar, qu informacin registrar y cmo hacerlo. En fin donde y
cules son las mejores maneras de extraer muestras en el campo situacional.
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Hammersley y Atkinson (1994) sealan que existen tres grandes dimensiones a lo largo del
proceso de extraccin de muestras, el tiempo, la gente y el contexto. El tiempo puede
parecer una dimensin de una importancia obvia en la vida social, pero ste ha sido
frecuentemente eludido. Las actitudes y actividades en el campo suelen variar a lo largo del
tiempo, de forma significativa para la teora social (Hammersley y Atkinson, 1994; 60). La
gente, hace alusin a la entidad humana generalizada, signada como conjunto que anima los
espacios organizacionales, cobra movimiento y es el sustrato de la vida organizacional. El
contexto hace referencia a la situacin, a las circunstancias que rodean la accin que se
desenvuelve. Estas tres dimensiones arriba esbozadas, pueden estudiarse tanto en
organizaciones formalmente definidos, como en organizaciones no definidas formalmente.
Dado lo anterior, Hammersley y Atkinson hacen algunas recomendaciones respecto al
trabajo (Hammersley y Atkinson, 1994; 62 - 63):
a. Cualquier intento de representar todos los aspectos de personas o eventos en el caso
que se est estudiando, debe basarse en una divisin adecuada de las diferentes
divisiones temporales.
b. Cuanto ms tiempo pase la observacin y la anotacin de las observaciones, ms
difcil ser elaborar registros suficientemente detallados y consultar posteriormente
descripciones concretas.
c. Una aproximacin ms selectiva normalmente resultar en informacin de mayor
calidad, proporcionada por la alternativa de periodos de recoleccin productiva y de
informacin y otros de reflexin.
Desde la perspectiva de la observacin en campos organizacionales formales o informales,
una etnografa corta, pero continua en un tiempo establecido, permite elaborar registros y
concretos que continuamente estn siendo objeto de reflexin por el investigador o equipos
investigativos.
En funcin de las relaciones con la gente, ningn campo es socialmente homogneo, y la
representacin adecuada de la gente envuelta en un caso particular, normalmente requerir
tomar algunas muestras, bajo dos criterios (Hammersley y Atkinson, 1994): a) Categoras
generales, estandarizadas, con base en criterios demogrficos estandarizados (gnero, raza
nivel de educacin, entre otros); y b) Categoras emergentes. Categoras elaboradas desde
las formar de enunciacin in sitio, as como, categoras elaboradas desde tipos construidos
por las formas de enunciacin del investigador o equipo investigativo.
As como se seala la importancia de no confundir los campos con los casos, a su vez se
resalta tambin la importancia de no tratar de forma indistinta los lugares con los campos
situacionales. Los lugares que suelen identificarse con las infraestructuras de las
organizaciones, con sus edificaciones y formas arquitectnicas son meros soportes usados
en el drama social y el campo suele ir ms all de los lmites del lugar geogrfico.
Por ejemplo, al situar al Departamento Nacional de Planeacin, DNP, un participante
lo inscriben desde la metfora imponente cabeza de sector, aludiendo a su edificio
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de aproximadamente 40 pisos y que se conoce como el edificio Fonade, el cual se


encuentra ubicado en el costado sur occidental de la calle 26 con carrera 13 en la
ciudad de Bogot. Al indagar por el edificio, se pudo establecer, gracias al
conocimiento de un funcionario:
Me podra contar algo sobre el edificio de Fonade?
Mira, este edificio fue construido a mediados de la dcada de los 70 y para su
poca fue uno de los ms modernos dado que es sismo resistente. Tiene una
estructura en concreto y unos simientes muy profundos. Como puedes ver es uno de
los edificios ms altos de Bogot. 40 pisos. Pero en la prctica son solo 32 pisos los
que estn dedicados a las oficinas. Las cueles se comparten entre Planeacin
Nacional y Fonade. Tiene tres stanos dedicados a zonas de parqueaderos, un
mezanine, un tico de dos pisos y hasta un helipuerto Cuenta con varias plantas
elctricas, ventilacin automtica, sistemas de detencin de humo y de emergencias,
bombas de agua Este edificio antes se llamaba seguros Colombia y tengo
entendido que tambin lo llamaban la nacional pues fue la sede del Banco Nacional,
un antiguo banco que entr en quiebra hace muchos aos y en esa poca la mitad del
edificio estaba dedicado a oficinas y la otra mitad eran apartamentos.
-

Qu imagen le proyecta a usted el edificio (Fonado) donde nos encontramos?


Parece una especie de torre, moderna, cuya estructura ha sido diseada para ser
impenetrable.
impenetrable?
Si, no cualquiera entra aqu, es muy seguro a pesar de estar en una zona muy
insegura de Bogot. (saca de su gaveta, un folleto titulado zonas seguras,) En
este folleto que hace poco nos entregaron, en este mapa (a modo de caricatura) se
seala como hacia el sur de la cerrera 13, es inseguro transitar pero que hacia el
norte, (indicando la zona del centro internacional), si es seguro. Pero la verdad, yo
solo me siento segura aqu adentro, porque el centro es un caos. (Chica, 2012)

En la puesta in sitio, de la categora lugar, a lo largo de la investigacin fue reiterativo que al


hablar de los alrededores del edificio donde se concentran la mayora de organizaciones del
sector, los temas que solan emerger, eran los de seguridad, movilidad y el esparcimiento.
Aspectos adquieren significado y son altamente valorados en la concepcin de entorno fsico
de la organizacin.
Si bien existen tendencias en las observaciones in sitio, uno de los peligros del observador,
es el de hacer falsas generalizaciones. En este caso, si se busca tener ms seguridad sobre
el no estar generando falsas generalizaciones sobre comportamientos y actitudes, a travs
de los contextos existentes en un caso, es necesario entrar a identificar los contextos en
funcin de cmo los individuos actan en estos, reconociendo que son construcciones
sociales y no localizaciones fsicas, asegurndose de tomar muestras de todos aquellos que
sean relevantes para la investigacin.
Por otra parte, las variaciones entre personas, ocasiones y contextos, pueden ser o no
significativas para la teora que se est desarrollando, las variaciones se pueden mostrar
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irrelevantes en un nuevo formato del objeto de estudio en el marco de una redefinicin del
problema de investigacin, o bien la teora puede desarrollarse hasta tal punto que
proporcione una explicacin satisfactoria. (Hammersley y Atkinson, 1994; 67)
Frente a las gentes es importante sealar que no todas las personas a las que se quiere
observar o con las que se quiere conversar, ni todos los campos de los cuales se desea
extraer muestras son accesibles, o en otras palabras, no estn siempre abiertos o accesibles
en cuanto a la voluntad y necesidad del investigador, para lo cual se requiere de la
confeccin de estrategias para la entrada, permanencia y salida de los campos
organizacionales.
Dar cuenta de los obstculos y las estrategias que se pueden presentar en cuanto a la
entrada, permanencia e incluso salida de los campos organizacionales, as como al acceso a
la informacin y en general al levantamiento de muestras, plantea la necesidad constante de
dar respuesta al interrogante de Dnde est soportada la informacin? Cmo lograr el
acceso a la informacin? Quin detenta pautas orientadoras frente a las mejores maneras
de llegar a la informacin?
En este sentido, tanto la negociacin del acceso, permanencia y salida del campo y la
recogida de la informacin no son fases distintas dentro del proceso de investigacin.
(Hammersley y Atkinson, 1994; 71)
2.2.5 La Entrada al Campo
Hammersley y Atkinson, sealan que mientras en algunos lugares la presencia fsica no
representa problemas, la actividad investigativa si los ocasiona. La labor investigativa puede
verse obstaculizada por limitaciones se desprenden de la interaccin del investigador con
otros actores. Lo cual da pie a sealar que en muchos casos el conseguir una presencia en
el lugar no siempre es significado de xito. Por ejemplo, los sitios pblicos son lugares donde
la presencia es ms dada al fracaso, en cuanto a que son espacios en los cuales la
interaccin suele ser ms restringida. (Hammersley y Atkinson, 1994; 72)
Desde la experiencia descrita por Hammersley y Atkinson, la entrada al campo, ilustra la
importancia del padrinazgo informal, es decir, contar con la presencia en el campo de uno o
ms actores con los que se cuente con un vnculo o reconocimiento previo, que generen una
situacin de confianza en ambas partes e incluso de complicidad ante el inters por el trabajo
a realizar. Estos vnculos previos pueden ser directos (un amigo, un colega, un familiar, entre
otros) e indirectos, por lo general mediante una recomendacin significativa de un tercero en
comn, que bien puede ser escrita o no.
Al comienzo, en esta primera entrada al campo, la visin de hermetismo es fuerte, al
punto que uno siente a la entidad como un lugar no pblico. Pero ante el hermetismo,
aflora hacer uso de las lgicas de padrinazgo, expuestas por Hammersley y Atkinson
y es aqu donde surge la entrada de una ex compaera de la universidad, de uno de
los integrantes del equipo que si bien tena algo de afn , porque los amigos de
oficina la esperaban para ir a almorzar, tuvo casi cinco minutos para escuchar el
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motivo de nuestra visita, se interes por lo que pudiramos hacer ese da, e
intercambiamos nmeros telefnicos. Dos horas despus de la salida de la entidad, la
ex compaera, quien llamaremos Juliana, se comunic al celular (mvil), y al escuchar
primero el tema de la investigacin, y los destinatarios de las cartas radicadas,
coment emocionada la casualidad: Mi oficina es la __ (omitido por confidencialidad
en la fuente), mi jefe est interesado en llevar un proyecto de cultura organizacional
en la entidad, que es lo que nosotros estamos haciendo, el proyecto les cae de perlas
y es posible que nos colaboremos entre s Pero para nuestra fortuna, la
coincidencia es ms amplia, el jefe de Juliana, la ex compaera de universidad,
resulto ser un ex profesor y colega a quien llamaremos Roberto a quien contacte y
estuvo muy dispuesto a prestarnos su ayuda. Habamos encontrado un padrino en la
(organizacin) para consolidar la entrada al campo de estudio. (Chica, 2011)
En el trabajo etnogrfico, las negociaciones iniciales para el acceso al campo se pueden
centrar en el permiso formal que legtima y garantiza la entrada y permanencia en el campo.
(Hammersley y Atkinson, 1994; 78) Es importante, sealar que el acceso al campo tiende a
estar condicionado por el hecho de:
saber quien tiene el poder de facilitar o de bloquear el acceso o quienes se consideran o
son considerados por los dems como poseedores de autoridad suficiente para garantizar o
rechazar el acceso, (lo cual) es sin lugar a dudas, un aspecto fundamental del conocimiento
sociolgico del campo (Hammersley y Atkinson, 1994; 78-89).

Este tipo de actores organizacionales, denominados por Hammersley y Atkinson como los
porteros, adems suelen intentar ejercitar algn grado de vigilancia y control, tanto para
bloquear ciertas lneas de investigacin como para guiar al investigador en una direccin y no
en otras. (Hammersley y Atkinson, 1994; 80).
.
Existe un problema de naturaleza tica, y es cuando los porteros bloquean total o
parcialmente la entrada o el desarrollo del trabajo en el campo, y se debe tomar la decisin
de recurrir o no a la investigacin de manera secreta (Hammersley y Atkinson, 1994; 83).
Existen momentos donde gravar una conversacin es muy conveniente, debemos solicitar
permiso? Y si al solicitarlo el entrevistado, se niega. Lo hacemos de todas formas? En otros
momentos, tomar una fotografa es imperante, pero nos lo niegan si tenemos luego la
oportunidad lo hacemos de todas formas? Estamos invitados a una reunin donde
participaremos ante los dems participantes como uno ms debemos comentar al hacer
nuestra presentacin que estamos realizando un estudio de observacin o simplemente lo
omitimos?
Al principio Jorge, nos solicita que no hagamos grabacin de la entrevista, nos pide
hacer anotaciones; en segundo lugar, hay respuestas en las cuales es claro en
pedirnos no hacer las anotaciones, stas prohibiciones estn relacionadas con sus
comentarios personales sobre cuestiones que para l, no se traducen en buenos
manejos o procesos al interior, no slo de la entidad, sino del gobierno (nacional) en
un sentido general. (Chica, 2012)

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En principio la respuesta, es tener tacto, y mirar varias alternativas sobre cmo se puede
lograr el acceso y la permaneca. No siempre el acceso formal es posible, a veces es mejor
el acceso informal. Debemos adems evaluar el grado de afeccin de nuestras acciones e
incluso las consecuencias legales.
Hay por lo menos dos razones por las cuales se considera hacer un trabajo discreto, es
decir, no informar sobre la investigacin, la metodologa u otros aspectos de la misma a los
porteros y dems participantes del campo: a) Existe el peligro que la informacin
proporcionada a las personas estudiadas influya en su comportamiento hasta el punto que
los resultados de la investigacin sean por tanto invalidados; y b) A menos que se pueda
establecer una relacin de confianza relativamente rpida con alguno de los porteros, ellos
pueden llegar a rechazar el acceso de una forma mucho ms radical de la que emplearan
ms adelante en el trabajo de campo (Hammersley y Atkinson, 1994; 86)
Sin embargo Hammersley y Atkinson, dan dos recomendaciones centrales, desde su
experiencia en el trabajo de campo a tener en cuenta: a) Muchas veces es recomendable no
requerir desde el principio el acceso a toda la informacin sino que es mejor pedirlo poco a
poco, dejando la negociacin sobre puntos de acceso ms delicados cuando las relaciones
de campo estn ms establecidas; y b) Aunque decir la verdad total en las negociaciones
del comienzo de la investigacin, como en muchas otras situaciones sociales, puede no ser
siempre una estrategia adecuada y ni siquiera viable, se debe evitar en la medida de lo
posible el engao, no slo por cuestiones ticas, sino tambin porque ms tarde, durante el
trabajo de campo, puede devolverse en contra de uno mismo. (Hammersley y Atkinson,
1994; 86).
2.2.6 La permanencia en el campo
Para el desarrollo de la investigacin y especialmente para permanecer en el campo
organizacional, no slo es importante lograr el permiso de entrada al campo y contar con el
acceso a la informacin, tambin es importante contar con buenas relaciones con los
participantes, especialmente con quienes han autorizado la entrada al campo, los porteros,
quienes nos han recomendado y respaldan inicialmente al interior del campo, los padrinos,
y dems aliados que vamos ganando en la medida que nos consolidados en el campo, lo
cual constituye una ampliacin del padrinazgo.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que incluso los porteros y padrinos ms
amistosos y cooperativos condicionarn la conduccin y desarrollo de la investigacin. A este
respecto se seala que en uno u otro grado, el investigador encauzar su trabajo de campo
de acuerdo a redes existentes de amistad y enemistad, al territorio y a otros factores
limitantes. Una vez que ha sido adoptado por un padrino, el investigador puede encontrar
difcil conseguir independizarse de esa persona, encontrndose en una situacin en la que
los lmites de su investigacin se fijan a partir del horizonte social y del padrinazgo individual
o grupal. Lo cual puede ser inicialmente ventajoso pero para los objetivos mismo del estudio,
finalmente problemtico.

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La permanencia en el campo, est determinada por el grado de acceso a la informacin que


se requiere. As como al grado de apertura de los participes del campo frente a la
observacin, dado que no todo el mundo querr hablar, o incluso los que quieran no estarn
preparados o ni siquiera sern capaces de divulgar toda la informacin de que dispongan.
El grado de apertura de los participantes del campo frente a los investigadores presentes en
la organizacin, hace alusin al problema de cmo los participantes intentan situar, dentro de
sus experiencias, al investigador.
Hammersley y Atkinson detallan desde su experiencia como es necesario crear o establecer
una imagen dentro del campo, se debe prestar mucha atencin con la impresin que se
causa. Recomiendan evitar aquellos aspectos de la investigacin que puedan obstaculizar el
acceso, al tiempo que se deben resaltar aquellos que lo faciliten, siempre dentro de los
lmites enmarcados en consideraciones ticas.
Lo anterior se explica con ms detenimiento en tres partes:
2.2.6.1 El Cuidado con la Presencia
En primer se detalla que la apariencia personal puede ser un aspecto importante, lo cual, a
partir del lenguaje y la forma de vestir, permite aconsejar que el investigador busque
mantenerse en una posicin marginal aceptable dentro del campo que estudia. Aspectos
como la forma de vestir y las formas del lenguaje representan una afinidad esencial entre el
investigador y los informantes, sin que el investigador tenga que copiar necesariamente el
estilo de los ltimos.
En condiciones de investigacin secreta, por supuesto, el trabajador de campo debe hacer el
mximo esfuerzo para adaptar la apariencia personal a la de los otros participantes.
(Hammersley y Atkinson, 1994; 95) esto refuerza le hecho que el investigador deba decidir
cul es la impresin que quiera dar, de acuerdo con la cual ha de comportarse.
Hay dos aspectos o ventajas que posee el investigador en este sentido: a) La construccin
de una identidad acorde con necesidades del trabajo puede ser favorecida por conocimientos
y habilidades sobre ese entorno en particular; y b) La posesin de un cuerpo de
conocimientos variados y recursos disponibles que la poblacin estudiada, por lo general, no
posee a profundidad.
Se puede concluir en un primer sentido que una de las formas de minimizar la desconfianza
que el investigador puede generar, es que l tenga algo y pueda ofrecer algo a la poblacin
estudiada, como por ejemplo algn tipo de habilidad o conocimiento, que le permita
establecer formas normales de interaccin social.
Retornando a la entrevista con Rafael, jefe de dependencia, iniciamos antecediendo
a su nombre el trmino de protocolo de doctor al cual l responde que lo podemos
llamar por su nombre de pila. A lo cual nos aade en el transcurso de la entrevista que
en el DNP se llaman entre s por los nombres propios, tanto en el trato personal como
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en sus comunicaciones va e-mail. Lo cual busca generar mayores niveles de


confianza y romper con las jerarquas.
Planeacin nacional es muy liberal y entra el principio de respeto e igualdad,
los derechos son los mismos y aqu ni siquiera nadie sabe qu cargo tiene el
otro, nadie sabe cunto gana el otro, aqu todo el mudo se sabe igual, se ve
igual, y aqu el tema del doctor no funciona mucho ni siquiera con el jefe, con el
director nuestro, solemos llamarnos por el nombre, todo el mundo se trata por
el nombre. Es curioso pero todo el mundo respeta, yo le doy la confianza de
que me llamen por mi nombre, ahora si me quieren decir de otra manera no
estoy acostumbrado
Rafael, contina y comenta que:
Aqu todos los das son sin corbata, ni el director la usa, incluso regalarle una
corbata es como insultarlo Hay gente que en su vida nunca la ha usado,
incluso en todos los niveles empezando por los subdirectores que son gente
que gana muy bien y con una formacin y trayectoria muy importante y si a uno
le dicen mire entre ah a la oficina y bsquelo uno no sabe quin es, a veces el
que viene con corbata es el conductor; es ms, la corbata lo hace a uno sentir
incomodo porque en las reuniones nadie tiene corbata. Aqu nadie se mete en
cmo se debe vestir, aqu es muy liberal y la gente es muy intelectual, gente
con una formacin acadmica muy grande y en el exterior adems que hablan
dos o tres idiomas, gente que conoce y ha visto otra cultura y que no est
pensado pendejadas
Resalta que Rafael quien es un hombre maduro de contextura gruesa, usa traje y
corbata. Y antes de que le hagamos la debida pregunta sobre su atuendo, nos seala:
Miren, yo soy de pensamiento liberal, pero soy abogado y si ven la mayora de
abogados de planeacin nacional, nos vern con corbata Eso hace parte de
la profesin. Los que tenemos alguna formacin jurdica que somos los
menos tendemos a usarla por nuestra formacin pero yo no uso corbata
todos los das... (Chica, 2012)
En pro de la permanencia en el campo, es aconsejable encontrar un espacio neutral de
comunicacin con los participantes, en el que se puedan entablar pequeas conversaciones.
Es recomendable inicialmente atenerse a los tpicos de conversacin ms irrelevantes con
la finalidad de construir frente a los otros una identidad de persona normal, regular y
decente (Hammersley y Atkinson, 1994; 97) esto permite ir paulatinamente entablando
dilogos con mayor profundidad.
Sin embargo existen aspectos de la construccin de la identidad del investigador, que no
pueden ser gestionados por l, y que limitan las dinmicas de acceso, al tiempo que limitan
las negociacin de las identidades en el campo. Estos aspectos incluyen las caractersticas
adscritas como por ejemplo el gnero, la edad o la identidad tnica, entre otros.
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2.2.6.2 Roles de Campo


Desde la perspectiva de Hammersley y Atkinson, se parte de la comparacin entre el
investigador social y el aprendiz, ambos deben partir de hacer observaciones, inferencias,
preguntando a los informantes, construyendo hiptesis, trabajando sobre ellas, cometiendo
errores, ya que es a partir de esto que, desde la perspectiva de Lofland (1975), se posibilite
al investigador adquirir un conocimiento sobre la estructura social del lugar, y comenzar a
entender la cultura de los miembros en el campo. El investigador debe tener presente su
proceso de aprendizaje, es decir, qu ha aprendido, cmo lo ha hecho y sobre el tipo de
interacciones que ha desarrollado en la produccin de su conocimiento como investigador.
Se distinguen cuatro diferentes tipos de roles que los investigadores etngrafos pueden
desarrollar en su trabajo de campo:
a. Totalmente participante: las actividades de investigacin permanecen totalmente
ocultas. O cuando el investigador ya es miembro de un grupo y decide hacer en ste
su investigacin. Implica el hacerse pasar. Sin embargo esto plantea varias
limitaciones, como por ejemplo el hecho que quien se hace pasar, debe acogerse a
los rituales, normas, formas de relacionamiento, entre otros factores, que inciden
directamente en la recoleccin de informacin.
b. Participante como observador. Es el nativo quien realiza la observacin desde su rol
y relacin de entre definicin en el campo organizacional sin ocultar su trabajo de
observacin.
c. Observador como participante. El investigador toma un rol en el campo organizacional
y es entre definido a partir de ese rol, tambin sin ocultar su trabajo de observacin.
d. Totalmente observador: no tiene ningn contacto con lo que l o ella estn observado.
La observacin ocurre en una sola direccin.
La mayora de las investigaciones que se hacen empleando unos roles, se realizan en un
punto intermedio entre los puntos a y d, de la anterior clasificacin. Las decisiones sobre el
rol que hay que adoptar en el campo, dependen de los propsitos de la investigacin y del
tipo de lugar en el que sta se lleve a cabo. En cualquier caso, las previsiones que se hagan
sobre las probables consecuencias de adoptar diferentes roles, raramente son algo ms que
meras especulaciones. Afortunadamente a lo largo del trabajo de campo, frecuentemente se
producen cambios de rol. Existen poderosos argumentos a favor de la movilidad ente
diferentes roles durante el trabajo de campo, para poder evaluar sus efectos sobre la
informacin () se pueden utilizar, pues, diferentes papeles dentro del campo, para as
poder tener acceso a diferentes tipos de informacin, as como para conocer mejor los
diferentes perfiles de cada uno. (Hammersley y Atkinson, 1994; 113-14)
2.2.6.3 Administrando la Marginalidad
Esta dimensin hace referencia a la cuestin relacionada con aquel investigador que opta por
roles de tipo totalmente participante, la cual hace alusin a que como consecuencia de estar
adentro, puede generarse la posibilidad de volverse nativo, esto implica que no slo pueda
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ser abandonada la tarea de anlisis, para poder disfrutar plenamente la participacin, sino
que incluso, cuando se continua con la investigacin, del exceso de amistad puede surgir
una actitud de parcialidad (Hammersley y Atkinson, 1994; 114). Adems este exceso de
amistad con un grupo en particular en la organizacin puede llevar a problemas a la hora de
plasmar las observaciones en el anlisis investigativo.
Por su parte el total observador, corre su propio peligro, que estriba en que corre el riesgo de
no comprender la perspectiva de los actores que observa. Lo cual implica que pueda
seriamente dejar de comprender el comportamiento observado. En este orden de ideas, la
marginalidad para los autores supone que: Aunque el etngrafo puede adoptar una variedad
de roles, el objetivo de cada uno de ellos es mantenerse en una posicin ms o menos
marginal. Como seala Lofland (1975), el investigador elabora interpretaciones creativas
desde la posicin marginal de estar simultneamente, dentro y fuera, El etngrafo debe estar
intelectualmente suspendido entre la familiaridad y el extraamiento mientras que,
socialmente, su papel oscila entre el amigo y el extrao (Hammersley y Atkinson, 1994;
116)
En contextos organizaciones, la etnografa corta, desde la perspectiva del etngrafo
marginal reflexivo, permite no rendirse al grupo o volverse uno de ellos. Siempre
permanecer algo sin mostrar, una cierta distancia intelectual y social. Porque es en el
espacio creado por esa distancia que se efecta el trabajo analtico del etngrafo. Sin esta
distancia, sin este espacio analtico, la etnografa no ser ms que un relato autobiogrfico
sobre una conversacin personal. No constituye por ms valioso que sea el estudio, un
trabajo etnogrfico.
2.2.7 La recogida y ordenacin de los datos. Los diarios de campo
Las notas y los diarios de campo constituyen el sistema tradicional en etnografa para
registrar los datos fruto de la observacin. De acuerdo con el compromiso del investigador,
los diarios tienden a ser ms o menos descriptivos, porque aunque la intencin es capturar
los procesos y contextos ntegramente, al final lo que se registra es lo que es relevante para
la investigacin del problema. De hecho el propsito en el primer momento es identificar y
desarrollar lo que se observa para incluirlo en las categoras adecuadas. Los diarios de
campo constituyen una actividad central dentro de la investigacin por lo que se debe tener
cuidado al elaborarlos pues el resultado no ser orientador para el posterior anlisis. Estos
pueden ser de tipo cronolgico o de tipo temticos.
Para escribir adecuados diarios de campo se deben levantar notas de observacin donde se
tenga claro qu escribir, cmo lo debemos escribir y cundo lo debemos escribir. Los diarios
de campo, evocan el lugar, el tiempo e incluso reproducen las sensaciones, imgenes,
sonidos y olores de los escenarios donde se levantaron.
La mayora de los trabajadores de campo sealan que lo ideal es redactar el diario de campo
lo antes posible tras la observacin. Es un registro que se debe llevar a diario, de all su
nombre, dado que en muchas ocasiones esto se pasa por alto y presupone el peligro de que
disminuya su calidad.
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Desde Hammersley y Atkinson, se recomienda organizar los periodos de observacin y


anotacin para evitar la acumulacin de trabajo y adems es conveniente tener actualizada
la elaboracin de diarios de campo. Respecto a la forma y contenido de los diarios de campo,
cabe resaltar nuevamente que no se puede registrar todo, por lo que se deben tener unos
principios de seleccin, que variaran segn los objetivos y las circunstancias.
Los diarios de campo, al inicio o en las primeras etapas del estudio de campo, tienden a
tener un carcter ms general ya que an no est claro lo que hay que priorizar, pero segn
se avanza y se identifiquen y detallan nuevos aspectos, los diarios se volvern ms
concretos y aspectos que no parecan relevantes adquirirn significado. Los diarios de
campo proveen de informacin sobre el relato oral y el comportamiento no verbal desde el
que se pueda construir el anlisis dado que las palabras de la gente tienen importancia
analtica y dan informacin sobre su percepcin del mundo y la construccin social de su
realidad. Tan importante como el registro del discurso y la accin es la situacin donde se
hace el discurso, quien estaba?, qu hora era?, cmo estaban ubicados los
participantes?, cmo era la disposicin de los objetos?, entre otras preguntas.
Los diarios de campo, apoyados con el levantamiento de notas, tambin son muy tiles para
registrar datos de las conversaciones y entrevistas, y mucho ms cuando el entrevistado se
niega a que se grabe la entrevista o cuando se considera que restara franqueza o
aumentara el nerviosismo del entrevistado.
Cuando se levantan anotaciones en plena conversacin o en una entrevista hay que tener
muy presente cundo y cmo anotar, pues se corre el riesgo de que el investigador este ms
pendiente del registro que de lo que se dice. Para varios expertos la grabacin est bien
considerada y aunque en un principio el entrevistado se niegue a ello, si se le explica que es
para ayudar a registrar datos y que la confidencialidad est asegurada, seguro que acceder.
Todo es cuestin de tacto.
En cuanto a las grabaciones no se debe olvidar que la grabacin no registra aspectos no
verbales ni caractersticas fsicas de la situacin, por eso lo aconsejable es complementar la
grabacin con algunas anotaciones.
En cuanto a los tonos del discurso y la comunicacin no verbal, los cuales no son fciles de
reconstruir, instrumentos como el video, la fotografa y las grabaciones de audio ofrecen
diferentes opciones para la recoleccin de datos y su almacenaje. Por ello siempre que sea
posible, se aconseja grabar las entrevistas, aunque no se proporcione con ello un registro
perfecto y comprensible, ni dejen patente asuntos como a quien se dirige el que habla, y se
complementen con la observacin y construccin de notas de campo.
Mientras leemos documentos, tomamos notas de campo o transcribimos grabaciones, a
menudo surgen ideas tericas prometedoras. Es importante tenerlas en cuenta porque
pueden ser de utilidad en el momento de analizar los datos. Sin embargo es importante
distinguir entre anotaciones analticas y descripciones que se hacen a partir de la
observacin.
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Es importante hacer revisiones regulares y desarrollo analticos en forma de memorias. Estas


memorias en realidad no son ensayos finales sino documentos donde se reflejan los
avances, se identifican nuevas ideas que surjan, se trazan nuevas estrategias.
El trabajo regular en la elaboracin de una memoria obliga a generar explicaciones y a
prevenir algunos desatinos que surgen generalmente al recoger informacin. De ah que tras
un periodo de observaciones deba hacer un procesamiento terico de las anotaciones y una
reflexin constante sobre el proceso de investigacin. En definitiva la memoria son anlisis
preliminares que ayudan a que el material que se ha recogido hasta ese momento tenga
coherencia.
2.2.8 El proceso de anlisis y redaccin de los resultados
Recientemente las funciones de diversos software se han venido empleando para facilitar el
almacenamiento, clasificacin y consulta de la informacin. La seleccin de categoras
orientadores es significativa para ello. Ningn sistema de codificacin o consulta podr variar
la necesidad de sensibilizar respecto al contexto social del discurso y la accin. Clasificar la
informacin en etnografa difiere de los cdigos tpicos de la investigacin cuantitativa e
incluso cualitativa, pues en etnografa no se requiere que los datos se asignen a una sola
categora ni que haya reglas explcitas para esta asignacin. La identificacin de categora es
un elemento central en el proceso de anlisis y por ello la lista se transformar en el curso de
la investigacin.
La organizacin y reorganizacin de la informacin segn categoras orientadoras se puede
hacer de maneras diferentes. La ms sencilla es codificar el registro. La informacin se
codifica, se asigna a una categora a partir del registro original o de una copia de este y los
comentarios se pueden escribir en los mrgenes. En una versin mejorada de esta estrategia
se produce un ndice analtico. Un mtodo alternativo de organizacin de informacin usado
por alguno etngrafos consiste en realizar una clasificacin manual haciendo varias copias
de cada segmento de informacin para archivar una copia por cada categora pertinente,
aunque esto presenta un gran consumo de tiempo y espacio.
3. CONCLUSIONES
La etnografa organizacional busca comprender la complejidad de uno o ms campos
organizacionales, de una situacin especfica, de un conjunto de prcticas y fenmenos
organizacionales estructurados a manera de casos de estudio en un ambiente en particular.
Por supuesto, en la medida en que estn bien identificados y descritos los mtodos de
investigacin, las categoras orientadoras de anlisis y las caractersticas de los fenmenos y
de los casos, estas sern ms confiables.
Lo que se ha pretendido en este trabajo es constituir algunas pautas para futuras
investigaciones de carcter etnogrfico en organizaciones. Consideramos que la etnografa
organizacional, no se agota en lo que se ha escrito lneas atrs, sin embargo, se debe
establecer un punto de referencia que promueva la investigacin en esta perspectiva con
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nfasis en el sector pblico. En el trabajo realizado por el equipo de investigacin, se ha


podido constatar que las organizaciones abordadas, poseen lo que podemos llamar
dinmicas vivas, que no son percibidas a simple vista, sino que se requiere, un examen ms
minucioso que permita detallar aquellos elementos que implican entender la vida en las
organizaciones.
Al transcurrir los das de trabajo de campo en las organizaciones exploradas lo que ms se
resalta, que incluso se convierte en la propia memoria del proyecto, es que se ha logrado
consolidar un progresivo perfeccionamiento de la manera de observar y or. Esto implica
involucrar dos aspectos de la misma moneda: el conocimiento ganado en los estudios, por un
lado, y la ignorancia metodolgica prctica, de todo el equipo que se traduce en tratar de
comprender la realidad cada vez que nos acercamos a ella, sin prejuicios tericos, o
axiolgicos. Este es el principio de la reflexividad del cual tanto se hace mencin, que implica
que la realidad no solo se construye en nuestro relato, sino que tambin nosotros al construir
ese relato como investigadores, estamos siendo construidos.
Sin embargo la mayor vala del trabajo etnogrfico consiste en que posibilita detallar desde
una perspectiva analtica vivencial, discernir sobre mbitos de produccin cultural en las
organizaciones desde planos categoriales pblico/privados.
Finalmente, se podra decir que este trabajo no constituye una nueva moda ni, mucho
menos, una panacea; ms bien, es parte de una tradicin respetable de investigacin que,
por diferentes razones histricas, ha quedado durante algn tiempo fuera del enfoque
contemporneo de la investigacin en la administracin pblica, pero consideramos que tiene
grandes oportunidades para la consolidacin de la disciplina.
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REFERENCIA BIOGRFICA
SERGIO ALBERTO CHICA VLEZ
Administrador Pblico y magister en administracin pblica, egresado, profesor ocasional e
investigador de la Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP Colombia. Su
desempeo profesional ha sido la investigacin, la consultora y la docencia en temas
relacionados con la gestin pblica, la cultura administrativa y el desarrollo organizacional y
legislativo. Actualmente se encuentra vinculado al INDES - BID como tutor del programa
Gestin para Resultados en el Desarrollo.
E-mail: sergiochica21@yahoo.es

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CUADROS, TABLAS Y GRFICOS

Grfico No. 1. Ejemplo. Campo Metafrico (Chica, 2012)

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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012

Grfico No. 2. Escalera de Penrose o escalera infinita.

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