Apostila de Administração

Administrao
Prof. Rafael Ravazolo
Administrao
Professor: Rafael Ravazolo
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SUMRIO
1. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1. Tipos ou Nveis de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.1. Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1.2. Planejamento Ttico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2. Gesto Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.1. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.2. Processo de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.3. Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.4. Viso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.5. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.6. Objetivos Estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.7. Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2.8. Diagnstico Anlise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3. Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.1. As quatro perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.2. BSC na gesto estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3.3. Componentes do BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.3.4. BSC na Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Questes FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2. Gesto de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1. Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.1. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.3. Mapeamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2. Gesto por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2.1. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.3. Projetos x Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.4. Ferramentas da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4.1. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4.2. Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4.3. 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.4.4. Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.4.5. Cinco Porqus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.6. Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.7. Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.4.8. Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Questes FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3. Excelncia nos servios pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.1. Breve Histrico Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.2. Modelo de Excelncia de Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.2.1. Fundamentos da Gesto Pblica Contempornea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.2.2. Dimenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.3. Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.3.1. Sistema de Avaliao da Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Questes FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4. Gesto por Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.1. Competncias Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.2. Competncias Pessoais (Humanas, ou Individuais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.3. Competncia Interpessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.4. Mapeamento de competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.5. Avaliao por competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.5.1. Tipos de avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Questes FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Administrao
1. Planejamento
Administrar tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
Pessoas/Recursos
Materiais, Finanas,
Instalaes, Tempo,
Informaes, etc.
Objetivos
Decises/Atividades
Planejamento,
Organizao, Direo,
Controle, Comunicao,
Avaliao, etc.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento)

o conjunto de decises administrativas (planejamento, organizao, direo, liderana,
comunicao, controle, avaliao etc.) aplicadas aos recursos da organizao de forma a atingir
os objetivos estabelecidos.
A imagem a seguir representa os passos bsicos do Processo Organizacional.
Planejar
"Administrar as relaes com futuro"

Denir misso, objetivos, polticas e recursos.
Avaliar a situao atual (interna e externa).
Formular planos (meios) para alcanar os objetivos.
Denir mecanismos de controle e avaliao.
"Dispor/Alocar os recursos em uma estrutura que

facilite a realizao dos objetivos"
Desenhar a estrutura organizacional e alocar recursos.
Dividir o trabalho especializar.
Agrupar atividades e cargos departamentalizar.
Denir hierarquia (autoridade) e responsabilidades.
Organizar
Dirigir
Administrar pessoas para alcanar objetivos

Designar pessoas
Liderar, orientar, coordenar esforos
Incentivar, motivar
Comunicar
Controlar
Assegurar a realizao de objetivos

Denir padres de desempenho.
Monitorar o desempenho.
Comparar resultados com previses avaliar.
Corrigir falhas e melhorar.
Percebe-se, pela imagem acima, que o Planejamento a funo inicial da administrao,

pois envolve a primeira deciso de uma organizao: aonde (e como) chegar. Dessa forma, o
planejamento a base para todas as demais decises e aes.
Planejar o procedimento de analisar o ambiente e a organizao, determinar os objetivos e
traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito,
quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins: estado futuro viso, misso, objetivos, metas etc.
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos
etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.
O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de
decises e facilitando a adaptao ao ambiente;
foca nos objetivos da organizao, gerando convergncia de esforos, comprometimento e
melhorando a coordenao dos trabalhos;
define prazos, metas e mtodos, gerando maior controle e eficincia na utilizao dos
recursos.
1.1. Tipos ou Nveis de Planejamento

A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgico,
ttico e operacional.
TRE/RS Administrao Prof. Rafael Ravazolo
1.1.1. Planejamento Estratgico

Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, um processo dinmico,
sob responsabilidade da alta administrao (maiores cargos) e visa definio de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando
em conta seu ambiente interno (foras e fraquezas) e sua interao com o ambiente externo
(ameaas e oportunidades).
Em suma, o Planejamento Estratgico:
um processo de definio da misso, da viso, dos objetivos globais e das estratgias
organizacionais;
busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando
sua interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);
est relacionado com os objetivos de longo prazo;
amplo (compreensivo, sistmico), envolve toda a organizao;
um processo de construo de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem
(adaptao, mudana);
Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois depende de aes imediatas e
operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam
elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais.
1.1.2. Planejamento Ttico

notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.
O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/

rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanas
etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o objetivo de otimizar
determinada rea.
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s
distintas atividades organizacionais.
1.1.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao
dos objetivos.
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j
define, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou
seja, para o dia a dia da organizao.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1.
2.
3.
4.
Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?

Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?
Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e a realizacao dos
resultados?
5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?
A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
1.2. Gesto Estratgica

A Gesto Estratgica visa assegurar o sucesso da Organizao no momento atual e,
principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de aes que possibilitam
aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de
desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua misso.
10
1.2.1. Fases
No h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas da gesto
estratgica. Essas definies, portanto, devem ser entendidas apenas como um modelo
didtico que busca mostrar o que deve ser feito, entretanto, sem apego rgido ordem e
nomenclatura.
A gesto estratgica inclui, no mnimo, trs fases distintas:
1.
Formulao (planejamento) da estratgia
2.
Implementao (desenvolvimento, execuo) da estratgia
3.
Controle (avaliao) da estratgia
Obs. 1: alguns autores dividem a formulao em trs etapas (Anlise ambiental, Estabelecimento
da direo organizacional e Planejamento estratgico), deixando a lista com cinco etapas.
Obs. 2: outros autores dividem o Controle em Controle e Avalio, como forma de dar destaque
ltima etapa, a Avaliao, fechando o ciclo de melhoria da estratgia (uma espcie de PDCA).
FASE 1 Formulao da Estratgia se desdobra em outras quatro subfases:
Definio da misso e da viso da organizao, ou seja, a determinao da razo de ser da
organizao e do que a organizao pretende ser no seu ambiente de negcios;
Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises externas (oportunidades e ameaas
ambientais) e internas (foras e fraquezas da empresa);
Determinao dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas,
estratgias, polticas e projetos;
Definio do controle (critrios e parmetros de avaliao).
FASE 2 Desenvolvimento estratgico a implantao das aes definidas na fase anterior.
Esta fase consiste em converter planejamento em aes concretas e resultados, viabilizados
atravs de planos tticos (planos dos nveis intermedirios das empresas) e operacionais da
estrutura organizacional.
Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocao de recursos e a organizao do trabalho.
Nessa fase de execuo se pressupe uma mudana organizacional para incorporao de
novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retroalimentao organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal.
FASE 3 Controle estratgico considera as definies no plano estratgico da organizao e
monitora periodicamente o grau de consecuo e desvio dos padres determinados, de modo
a corrigir distores e aperfeioar os resultados alcanados. realizado por meio de indicadores
e possibilita a gerao de informaes teis para as duas fases anteriores, permitindo o
aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por
mudanas de processos, e de adaptao a diferentes situaes surgidas ao longo do tempo.
1.2.2. Processo de Planejamento Estratgico

Importante: tambm no h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/
etapas do planejamento estratgico.
11
As etapas genricas do planejamento, no entendimento da FCC, so:
O planejamento se concretiza na etapa de execuo, por meio da implementao das aes.
1.2.3. Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual seu
propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto, traduz
o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as aes da organizao).
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;

O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos.
Misso do Poder Judicirio: realizar justia.

Misso do TRE-RS: garantir a legitimidade do processo eleitoral.
1.2.4. Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem
que desafie e mobilize as pessoas.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
12
Coerente com a misso;

Caracterstica temporal longo prazo, mas no permanente.
Viso do Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia,
equidade e paz social.
Viso do TRE-RS: consolidar a credibilidade da Justia Eleitoral, especialmente quanto
efetividade, transparncia e segurana.
1.2.5. Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.
Valores do TRE-RS: Acessibilidade, tica, Inovao, Respeito Humano, Segurana, Transparncia,
Sustentabilidade.
1.2.6. Objetivos Estratgicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos, por exemplo: ampliar a participao no mercado,
aumentar a satisfao dos clientes, aprender administrao, ser aprovado em um concurso,
comprar um carro, etc.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico
da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus
esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com
os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e
alcanveis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e
responsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
13
1.2.7. Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo. Exemplo: diminuir em 5% os
casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no Brasil.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas
vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
1.2.8. Diagnstico Anlise SWOT

O diagnstico consiste em obter e analisar informaes internas e externas (ambientais)
instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s
mudanas e se prepara para agir.
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo
das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porm, na Administrao Pblica, a mais
utilizada a Matriz SWOT.
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O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
Anlise Interna
Anlise Externa
strengths (foras)
weaknesses (fraquezas)
opportunities (oportunidades)
threats (ameaas)
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).
Anlise Externa: ambiente

mercado, concorrentes, tecnologia, clientes, fornecedores, sociedade, governo etc.
Ameaas e Oportunidades
Anlise Interna
reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos, finanas, competncias, tecnologia,
inovao etc.
Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
1.2.8.1. Anlise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa
melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
prximo da organizao concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade
variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais etc.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que circundam a organizao e que
lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Ex.: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de
matria-prima, etc.
Oportunidade atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encontro
(a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex.:
mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc.
1.2.8.2. Anlise Interna

Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
15
Foras Pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em

posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex.: tecnologia,
integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.
Fraquezas Pontos fracos caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex.:
quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos,
etc.
Esse cruzamento que a matriz propicia fornece elementos para a construo da estratgia da
organizao.
H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades:
1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao
estratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.
2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao
inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos,
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
16
1.3. Balanced Scorecard

Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os
dados financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta
dos autores media o desempenho por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de
processos internos e, por fim, de inovao e aprendizado.
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard BSC uma expresso que, traduzida, significa algo como Placar
Balanceado de Desempenho. Tem esse nome justamente por equilibrar (balancear):
objetivos de curto e longo prazos;

medidas financeiras e no financeiras;
indicadores de tendncia (leading) e de ocorrncia (lagging);
perspectivas internas e externas de desempenho.
1.3.1. As quatro perspectivas

1 Financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes
de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade
do capital prprio, Preo da ao etc.
2 Clientes/Mercado: focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada para
os clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno, com consequente aumento da
rentabilidade dos mesmos e de participao de mercado, indicadores estes com relaes de
causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relao
aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participao
de mercado, Vendas anuais por cliente, Nmero de reclamaes etc.
3 Processos Internos: as perspectivas financeira e de clientes so de resultados. A perspectiva
de processos internos meio. Dessa forma, ela demanda a prvia fixao dos objetivos das
duas primeiras. Um dos desafios na criao do scorecard identificar os processos internos
crticos que do suporte s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da empresa ao
sucesso; outro desafio identificar novos processos crticos que necessitam ser desenvolvidos
e monitorados para atingir a excelncia no cumprimento do planejamento estratgico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
processos internos: inicia com o processo de inovao identificao das necessidades atuais e
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades -; prossegue
com os processos de operaes entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes
existentes ; e termina com o servio ps-venda que complementam o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou servios.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de re trabalhos; Prazos de entrega;
Porcentagem de defeitos; Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente etc.
17
4 Aprendizado e Crescimento: os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como

pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. Esses ativos
intangveis so a fonte definitiva de criao de valor sustentvel.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propcio mudana e ao crescimento por meio de
questes relacionadas motivao, habilidades e produtividade dos funcionrios, alinhamentos
das tecnologias e sistemas de informao.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provm de
trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que
essas trs fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possvel para o atingimento
dos objetivos das demais perspectivas j vistas, necessrio que as empresas invistam em
capacitao de funcionrios, reciclagem de tecnologia de informao e de sistemas e no
alinhamento das rotinas dirias gesto estratgica.
H trs categorias principais de ativos intangveis nessa perspectiva: a) capital humano, que
envolve habilidade, talento e know-how dos funcionrios; b) capital da informao, que envolve
a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informao; c) capital organizacional,
referente capacidade de mobilizao e sustentabilidade das mudanas.
Exemplos de indicadores: N de acidentes no ms, Investimento em treinamentos por
funcionrio, ndice de absentesmo, Rotatividade de empregados etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Os elementos que compem cada perspectiva (objetivos, indicadores, metas e iniciativas)

formam a estrutura necessria para traduzir a estratgia em termos operacionais.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as
organizaes acompanhem o desempenho financeiro passado (tangvel) e, ao mesmo tempo,
os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construo de capacidades e a aquisio
de ativos intangveis).
Importante ressaltar que as quatro perspectivas no so um modelo rgido. Kaplan e Norton
admitem que, de acordo com as circunstncias, uma organizao pode renomear ou criar suas
prprias perspectivas.
18
1.3.2. BSC na gesto estratgica

Tratado inicialmente como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o
BSC evoluiu e hoje considerado uma ferramenta de gesto da estratgia.
A relao da misso, da viso, dos valores e da estratgia com o BSC pode ser vista na figura a
seguir. No bloco superior, percebe-se que a Misso da organizao o ponto de partida, pois
sua razo de ser. Os Valores colaboram com a misso e, assim como ela, so mais estveis
ao longo do tempo. A Viso temporal e focada no futuro, colocando a organizao em
movimento, em direo a mudanas. A Estratgia desenvolve-se e evolui para adaptar-se s
mudanas no ambiente externo e nas competncias internas.
No bloco intermedirio tem-se o Mapa Estratgico e o BSC, que representam a implementao
da estratgia (traduo e a mensurao). O mapa descreve a lgica da estratgia (relao de
causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os
objetivos do mapa em indicadores e metas.
Misso
Por que existimos
Valores
O que importante para ns
Viso
O que queremos ser
Estratgia
Nosso plano de jogo ou plano de vo
Mapa estratgico
Traduz a estratgia
Balanced Scorecard
Mensurao e foco
Metas e iniciativas
O que precisamos fazer
Objetivos pessoais
O que preciso fazer
Resultados Estratgicos
Acionistas
satisfeitos
Clientes
encantados
Processos
ecientes e
ecazes
Colaboradores
motivados e
preparados
Conclui-se, a partir da anlise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a misso e a
estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada
perspectiva) que serve de base para um sistema de medio e gesto da estratgia.
Kaplan e Norton citam cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
19
1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem

descrev-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as
relaes de causa e efeito de forma compreensvel, definir indicadores, metas e iniciativas.
2. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: as organizaes so projetadas em torno de
diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das reas funcionais e utilizar a estratgia
para criar sinergias entre as unidades de negcios.
3. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados
compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para
seu xito. So usados geralmente trs processos diferentes para o comprometimento dos
empregados com a estratgia: Comunicao e Educao; Desenvolvimento de objetivos
pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar
a implantao bem-sucedida da estratgia); Sistemas de incentivos e recompensas.
4. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a organizao deve tornar a discusso sobre
estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios, por meio de reunies peridicas,
relatrios abertos, integrao do gerenciamento ttico e do gerenciamento estratgico em
um nico processo ininterrupto e contnuo.
5. Liderana Executiva para Mobilizar a Mudana: a mudana demanda trabalho em equipe e
foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administrao as mudanas no ocorrero
e a estratgia no ser implementada.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratgia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar organizaes orientadas para estratgia. O modelo apoia-se nos
seguintes processos-chave:
20
Esclarecimento e atualizao da estratgia;

Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anuais;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;

Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia.
O processo se inicia por uma abordagem top-down (de cima para baixo) ao se definir com
clareza a estratgia de criao de valor para os acionistas e clientes. Aps o estabelecimento
das suas metas financeiras e do cliente, a organizao deve apontar como pretende obter um
desempenho destacado, atravs da identificao das metas e medidas para seus processos
internos mais crticos e para o aprendizado e crescimento dos seus funcionrios e sistemas.
O processo de construo do BSC esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno
nmero de vetores crticos que determinam esses objetivos.
O papel do BSC como estrutura de ao para a estratgia pode ser melhor compreendido a
partir da figura a seguir.
Esclarecendo e
Traduzindo a
Viso e a
Estratgia
Esclarecendo a viso
Estabelecendo o
consenso
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculaes
Comunicando e
educando
Estabelecendo metas
Vinculando recompensas
a medidas de desempenho
Balanced
Scorecard
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas
Estabelecimento de
metas
Alinhamento iniciativas
estratgicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos
de referncia
Feedback e
Aprendizado
Estratgico
Articulando viso
compartilhada
Fornecendo feedback
Facilitando a reviso e
o aprendizado
estratgico
21
O BSC procura tornar a estratgia compreensvel para todos os nveis da organizao,

constituindo-se numa ferramenta de controle, de comunicao, de alinhamento e de
aprendizado estratgico.
Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:
1. Relaes de causa e efeito os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. Durante a definio desses
objetivos e medidas j so criadas implicitamente tais relaes, visto que os objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas
da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos
com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de
aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados e vetores de desempenho o BSC deve ser uma combinao de indicadores de
resultados (lagging indicators) e indicadores de tendncia (leading indicators). As medidas
de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e indicam se a
implementao da estratgia est se dando de forma correta.
3. Relao com os fatores financeiros o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administrao privada).
1.3.3. Componentes do BSC

A figura a seguir representa os cinco componentes principais do BSC.
Mapa estratgico:
22
1. Mapa Estratgico: a representao visual da estratgia. Mostra a interdependncia e as

relaes de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratgicos: so os fins a serem perseguidos pela organizao para o
cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo
entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas
as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao
num determinado perodo
3. Indicadores: so padres utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcanado
frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas
(quantidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendncia. Os indicadores
de resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo. J os
indicadores de tendncia medem os meios, os processos, e permite que as organizaes
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os nveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance
de um objetivo estratgico.
5. Iniciativas: conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao
preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente so projetos,
programas e planos de ao.
Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente
com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relao
de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.
23
1.3.4. BSC na Administrao Pblica
24
Questes
1. (FCC 2014 TRT 2 REGIO (SP) Tcnico
Judicirio rea Administrativa) Segundo
Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard
uma ferramenta que materializa a viso e a
estratgia da organizao. Ao se implantar
essa ferramenta, a organizao deve
considerar os seguintes componentes:
e) contempla, entre seus princpios,

converter
a
estratgia
em
processos segmentados, tratando,
separadamente, as estratgias de longo
e de curto prazo, estas identificadas
com os denominados pacotes de
trabalho.
a) objetivos
estratgicos,
metas,
indicadores e responsabilidade social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de
pessoas e processos.
c) objetivos estratgicos, indicadores,
metas e planos operacionais.
d) planos de Ao, indicadores e
ferramentas da qualidade.
e) mapa
estratgico,
objetivos
estratgicos, indicadores, metas e
planos de ao.
3. (FCC 2013 TRT 18 Regio (GO)

Analista Judicirio rea Administrativa)
Para Kotler (1975), o planejamento
estratgico uma metodologia gerencial
que permite estabelecer
2. (FCC 2014 TRT 19 Regio (AL)

Analista Judicirio rea Judiciria) Um dos
modelos de gesto idealizado, tendo como
mentores Robert Kaplan e David Norton, foi
o Balanced Score Card BSC, que
a) constitui uma metodologia para
formulao da misso, viso e
estratgias da organizao e a sua
mensurao atrelada a indicadores de
desempenho.
b) um mecanismo para implementao
da estratgia, no para sua formulao,
que leva em conta um conjunto
equilibrado de indicadores financeiros e
no financeiros.
c) prioriza o equilbrio organizacional
a partir de duas perspectivas, a dos
clientes e a dos processos internos,
que, juntas, se consubstanciam em uma
nova tica da perspectiva financeira.
d) foi aprimorado e adaptado
Administrao pblica a partir da
insero da metodologia denominada
Matriz SWOT e do conceito de clientecidado.
a) a definio de quem o autor ou grupo

que planeja.
b) o monitoramento da implementao
do plano.
c) a realizao de procedimentos
especficos.
d) a direo a ser seguida pela organizao,
visando a um maior grau de interao
com o ambiente.
e) a mensurao das metas fsicas.
4. (FCC 2013 TRT 12 Regio (SC)
Analista Judicirio rea Administrativa) No
planejamento estratgico das organizaes,
a) o plano precede o processo de
elaborao
do
planejamento,
implementao e avaliao.
b) viso o conjunto de princpios e
crenas que orientam o comportamento
e a atuao da organizao.
c) a ferramenta de avaliao denominada
benchmarking corresponde a uma
forma de mensurao dos objetivos
institucionais.
d) metas so parties dos objetivos a
serem alcanados no curto prazo e
permitem avaliar o nvel de realizao
dos mesmos.
e) misso o consenso dos membros
da organizao sobre o futuro que se
deseja perseguir.
25
5. (FCC 2013 TRT 9 REGIO (PR)

Analista Judicirio rea Administrativa) O
Planejamento Estratgico tem como foco
central
a) alcanar o potencial mximo da
organizao atravs do fortalecimento
da capacidade de prever ocorrncias
futuras com impacto estratgico nas
metas de longo prazo.
b) realizar metas organizacionais de
longo alcance, atravs da priorizao
de enfrentamento das incertezas
ambientais internas.
c) capacitar os nveis diretivos superiores
para enfrentar as incertezas ambientais
externas.
d) reduzir as incertezas em ambientes
competitivos para alcanar resultados
precisos no curto prazo.
e) fortalecer a sinergia entre as
capacidades efetivas da organizao
visando alcanar seu pleno potencial
de ao num ambiente de incerteza
sistmica.
6. (FCC 2013 TRT 15 Regio Analista
Judicirio Oficial de Justia Avaliador)
Segundo os idealizadores do Balanced
Scorecard BSC, Norton e Kaplan, as
empresas tm utilizado essa metodologia
para alinhar os objetivos individuais e
da unidade com a estratgia adotada
pela empresa; vincular os objetivos
estratgicos com as metas de longo prazo
e com os oramentos anuais; e revisar
periodicamente a estratgia, focando o
aprendizado e a melhoria desta. O BSC
prioriza o equilbrio organizacional a partir
de quatro perspectivas, entre as quais NO
se insere a perspectiva
a) dos clientes: analisa como a organizao
vista pelo cliente e como ela pode
atend-lo da melhor maneira possvel.
b) dos processos internos: refere-se
aos processos de negcios em que a
organizao precisa ter excelncia.
26
c) do aprendizado e crescimento: analisa

a capacidade da organizao para
melhorar continuamente e se preparar
para obter sucesso no futuro.
d) financeira: as medidas financeiras
demonstram
as
consequncias
econmicas das aes consumadas.
e) da mudana: corresponde ao mapa
estratgico do BSC, decorrente do
feedback institucional recebido.
7. (FCC 2013 TRT 15 Regio Analista
Judicirio rea Administrativa) O
Balanced Scorecard BSC um modelo de
planejamento estratgico que possui, como
uma de suas caractersticas,
a) aprendizado organizacional: busca
o alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organizao por
meio de percepo, reflexo, avaliao
e compartilhamento de experincias.
b) traduzir a estratgia em guias
operacionais: cria-se um referencial
para a descrio e implementao
das estratgias, denominado mapa
estratgico, que possibilita demonstrar
as relaes de causa e efeito entre as
medidas adotadas.
c) gerao de valor: alcance de resultados
consistentes, assegurando a perenidade
da organizao pelo aumento de valores
tangveis e intangveis.
d) orientao por processos e informaes:
compreenso e segmentao do
conjunto das atividades e processos
que agreguem valor para as partes
interessadas.
e) pensamento sistmico: entendimento
das relaes de interdependncia
entre os diversos componentes de
uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo.
8. (FCC 2012 TRT 6 Regio (PE)

Tcnico Judicirio rea Administrativa)
Ser reconhecido pela sociedade como
instrumento efetivo de justia, equidade e
paz social est nas disposies gerais, Artigo
1, da resoluo 70 do CNJ, que institui
o planejamento estratgico do poder
Judicirio. Essa frase est relacionada
a)
b)
c)
d)
e)
misso.
imparcialidade.
viso.
credibilidade.
tica pblica.
9. (FCC 2012 TRT 11 Regio (AM)

Tcnico Judicirio rea Administrativa) O
principal desafio do gestor envolvido com o
planejamento estratgico no nvel ttico
a) definir claramente os objetivos gerais a
serem alcanados.
b) articular os nveis estratgico e
operacional do planejamento.
c) tomar decises quanto s questes de
longo prazo da empresa.
d) aplicar os planos especficos definidos
no planejamento operacional.
e) adaptar as decises do planejamento
geral s tendncias do mercado.
10. (FCC 2012 TJ-PE Analista Judicirio
Anlise de Sistemas) A estratgia da
empresa refletida em quatro diferentes
perspectivas do Balanced Scorecard. NO
se trata de uma perspectiva do BSC:
a)
b)
c)
d)
e)
Financeira.
Cliente.
Colaboradores.
Processos internos.
Aprendizagem e renovao.
11. (FCC 2012 TJ-PE Analista Judicirio

Anlise de Suporte) Um significado do
Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva
para os colaboradores de uma organizao,
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratgia em

objetivos, medidas, metas e iniciativas.
d) um painel de informaes gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de
performance.
12. (FCC 2011 TRT 23 REGIO (MT)
A definio da viso da organizao no
planejamento estratgico
a) s vale para o curto prazo da
organizao.
b) configura uma etapa desvinculada da
definio da misso da organizao.
c) implica necessariamente uma crtica da
situao atual da organizao.
d) representa aquilo que a organizao
quer ser num futuro previsvel.
e) um instrumento da reengenharia
organizacional.
Tcnico Judicirio rea Administrativa) A
criao de diversos cenrios no processo de
planejamento estratgico fundamental
para que a organizao possa
a) compensar a falta de cultura
cooperativa dos funcionrios.
b) combater os efeitos sinrgicos
derivados de uma viso estratgica
crtica.
c) eliminar a indefinio quanto a sua
misso secundria.
d) lidar com a incerteza ambiental que a
envolve.
e) reduzir
o
conhecimento
tcito
necessrio
ao
planejamento
estratgico.
Como recurso para a implantao do
planejamento estratgico, o Balanced
Scorecard
a) procura subordinar as misses de
cada funcionrio aos objetivos
27
b)
c)
d)
e)
estratgicos dos membros da direo

da organizao.
foca o equilbrio entre objetivos
estratgicos pessoais e as metas gerais
da organizao.
implica a criao de uma srie de
indicadores de desempenho voltados
para a realizao dos objetivos
estratgicos da organizao.
define os objetivos tticos da
organizao com base na avaliao
mtua de todos os funcionrios, os
parceiros e os clientes.
desenvolve o equilbrio entre as
habilidades e os comportamentos dos
funcionrios necessrios a um bom
clima organizacional.
15. (FCC 2011 TRT 24 REGIO (MS)

Sobre o Planejamento Estratgico, analise:
I o mesmo que planejamento, mas
com nfase no aspecto de longo prazo dos
objetivos.
II o mesmo que planejamento, porm
com nfase no aspecto de curto prazo dos
objetivos.
III o mesmo que planejamento, mas com
nfase na anlise global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
a)
b)
c)
d)
e)
III.
II.
I e III.
I e II.
II e III.
16. FCC 2011 TRT 24 REGIO (MS)

O nvel de planejamento que tem como
objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
a)
b)
c)
d)
e)
28
setorial.
operacional.
estratgico.
departamental.
ttico.

Analise:
I A misso uma orientao atemporal, a
razo de ser, o motivo da existncia de uma
organizao.
II A misso uma orientao temporal, a
razo ser de uma organizao.
III A misso uma orientao temporal,
determinando onde a organizao deseja
chegar.
Considerando as etapas do Planejamento
Estratgico, est correto o que consta
APENAS em
a)
b)
c)
d)
e)
II e III.
II.
III.
I e II.
I.

Na aplicao do mtodo do Balanced
Scorecard ao planejamento estratgico do
Poder Judicirio essencial
a) definir limites de gastos com as
reformas previstas nos planejamentos
estratgicos setoriais.
b) identificar os processos internos crticos
para a realizao das necessidades dos
cidados que acessam a Justia.
c) definir a misso da Justia com base
na perspectiva do conjunto dos
funcionrios.
d) subordinar o acesso aos servios
judicirios ao clculo de custo unitrio
dos procedimentos.
e) estabelecer procedimentos que no
precisam seguir a legislao.
19. (FCC 2011 TRE-PE Analista Judicirio
rea Administrativa) A empresa Directa
utiliza o BSC Balanced Scorecard como
pedra angular de suas aes estratgicas.
Diante da misso e viso definidas no Mapa
Estratgico, a gesto da competncia de

seus colaboradores, com o desenvolvimento
de conhecimentos, habilidades e atitudes,
um dos objetivos estratgicos alinhados
com a perspectiva
a)
b)
c)
d)
e)
dos processos externos.

financeira.
do cliente.
dos processos internos.
de aprendizado e crescimento.
20. (FCC 2011 TRE-PE Tcnico Judicirio

rea Administrativa) O Mapa Estratgico
da empresa INTERLIGA S/C est delineado,
pela metodologia Balanced Scorecard nas
perspectivas da sociedade, dos processos
internos, das pessoas e da infraestrutura.
As perspectivas dos processos internos e de
pessoas tratam da eficincia operacional,
atuao institucional e sade e bem-estar
dos seus empregados, os quais so variveis
a) no controlveis e do ambiente
externo.
b) no controlveis e do ambiente interno.
c) controlveis e do ambiente externo.
d) controlveis e do ambiente interno.
e) transversais e no controlveis do
ambiente externo.
21. (FCC 2011 TRE-PE Tcnico Judicirio
rea Administrativa) O Tribunal Regional
Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO
garantir a legitimidade do processo
eleitoral e o livre exerccio do direito de
votar e ser votado, a fim de fortalecer a
democracia, que
a) aponta a distncia entre a situao
atual e a desejada.
b) indica o rumo, sinaliza o que a
organizao deseja ser e projeta
expectativas
para
determinado
horizonte de tempo.
c) consiste na declarao da razo de ser
da instituio, explicitando o que faz e
para que faz.
d) representa um referencial abstrato da

natureza moral da conduta humana.
e) so conceitos fundamentados em
valores que, expressos na forma de
afirmaes, norteiam as polticas e as
aes da instituio.
22. (FCC 2011 TRT 1 REGIO (RJ) Analista
Judicirio) Balanced Scoprecard (BSC) um
sistema que surgiu com o intuito de avaliar
o desempenho sob quatro perspectivas:
a) financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e
crescimento.
b) recursos, competncias, desempenho e
resultados.
c) competncias,
desempenho,
produtividade e resultados.
d) fatores de desempenho, objetivos prdefinidos, competncias e resultados.
e) dos clientes internos, dos clientes
externos, do desempenho percebido
pelo colaborador e dos resultados.
23. (FCC 2010 TRE-RS Analista Judicirio
rea Judiciria) O BSC Balanced Scorecard
I esclarece e traduz a viso e a estratgia
da organizao a mdio e longo prazos.
II utiliza-se para associar os objetivos
estratgicos com metas de curto prazo e
oramentos anuais.
III em seu processo de construo,
esclarece os objetivos estratgicos e
identifica um pequeno nmero de vetores
crticos que determinam os objetivos
estratgicos.
IV na perspectiva dos processos internos,
permite que os executivos identifiquem
os processos internos crticos nos quais a
empresa deve alcanar a excelncia.
V na perspectiva do cliente, permite que
os executivos identifiquem os segmentos
de clientes e mercados nos quais a unidade
de negcios competir e suas medidas de
desempenho.
29
correto o que consta SOMENTE em

a)
b)
c)
d)
e)
III, IV e V.
I, II e III.
II e IV.
I e III.
II, IV e V.
24. (FCC 2010 AL-SP Agente Tcnico

Legislativo Especializado Gesto de
Projetos) Empresas inovadoras utilizam o
Balanced Scorecard como
a) um sistema de indicadores do prprio
desempenho financeiro.
b) um processo contnuo de medio de
produtos, servios ou processos com
relao aos concorrentes mais fortes ou
lderes do setor.
c) um recurso de TI especializado em
planejamento estratgico situacional.
d) um mtodo de implementao de
estratgia de reduo dos nveis
hierrquicos.
e) a estrutura organizacional bsica dos
seus processos gerenciais.
25. (FCC 2010 TRE-RS Tcnico Judicirio
Programao de Sistemas) O Balanced
Scorecard, segundo o modelo de Kaplan
e Norton, traduz misso e estratgia em
objetivos e medidas, organizados nas
seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrncia, do
aprendizado e crescimento, dos
fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos
compradores, da concorrncia.
c) dos processos internos, do aprendizado
e crescimento, dos concorrentes
entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e
crescimento.
e) do aprendizado e crescimento,
dos fornecedores, do cliente e dos
processos internos.
30
26. (FCC 2010 TRE-AC Tcnico Judicirio

rea Administrativa) A principal
caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)
a) possibilitar
o
acompanhamento
da gesto estratgia por meio de
indicadores de desempenho.
b) estabelecer a relao de causa e efeito
entre as aes e resultados.
c) assegurar os recursos oramentrios
necessrios para a execuo da
estratgia.
d) assegurar que a gesto estratgica
ocorra em um determinado perodo de
tempo.
e) constatar os motivos e causas de
problemas.
27. (FCC 2010 TRE-AC Analista Judicirio
rea Judiciria) Considere as seguintes
afirmativas sobre o BSC (Balanced
Scorecard).
I O BSC tem como principal caracterstica
possibilitar o acompanhamento da
estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
II O BSC tem como principal caracterstica
avaliar a priorizao dos problemas
encontrados dentro da entidade.
III O BSC mostra a importncia relativa
de diferentes aspectos de um problema,
porm de difcil identificao de quais
aspectos devem ser solucionados primeiro.
Est correto o que se afirma APENAS em
a)
b)
c)
d)
e)
I.
I e II.
II.
II e III.
III.
28. (FCC 2009 SEFAZ-SP Agente Fiscal

de Rendas) Com relao ao mtodo do
Balanced Scorecard, considere:
I Foi desenvolvido a partir da constatao
de que os mtodos tradicionais de
acompanhamento do desempenho das
organizaes no eram suficientes para

atender ao grau de complexidade e ao
dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo.
II Os vetores considerados na avaliao
de desempenho do Balanced Scorecard
so o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
III Inicia-se com a definio da viso e da
misso atribudas organizao, analisando,
prioritariamente, os ambientes externo e
interno, seguida pela formulao de metas,
depois, pelos objetivos e as estratgias e,
finalmente, pela implementao.
IV Os nveis a partir dos quais se estrutura
um Balanced Scorecard so o explicativo,
o normativo, o estratgico e o tticooperacional.
V Foi utilizado inicialmente como um
modelo de avaliao e performance
empresarial,
porm,
a
aplicao
em
empresas
proporcionou
seu
desenvolvimento para uma metodologia de
gesto estratgica.
a)
b)
c)
d)
e)
I, II e V.
I, II, III e IV.
I, III e V.
II e III.
II e IV.
29. (FCC 2009 TCE-GO Analista de Controle

Externo) Em um mapa estratgico do
balance scorecard, a
a) perspectiva financeira descreve os
resultados intangveis da estratgia,
uma vez que se espera sua concretizao
no longo prazo.
b) perspectiva do cliente estabelece a
proposio de valor para os clientesalvo que, por sua vez, define o contexto
para a criao de valor a partir dos
ativos intangveis.
c) essncia da execuo da estratgia
representada pela perspectiva dos
clientes internos e a organizao deve
buscar o alinhamento consistente das
aes e habilidades que agregam valor.
d) identificao de todos os processos
que exercem algum impacto sobre
a estratgia e que agregam algum
valor para a organizao ocorre na
perspectiva dos processos internos.
e) perspectiva do aprendizado e do
crescimento define os ativos tangveis
essenciais para a estratgia e esto
relacionados aos cargos, sistemas e
clima organizacional necessrios para
suportar os processos internos que
criam valor.
Gabarito:1. E2. B3. D4. D5. E6. E7. B8. C9. B10. C11. C12. D13. D14. C15. C16. E17. E
18. B19. E20. D21. C22. A23. A24. E25. D26. A27. A28. A29. B
31
2. Gesto de Processos
2.1. Processos
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho o de transformao. Este conceito remete
a trs elementos:
1. O que ser transformado input a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
2. A transformao a prpria realizao do processo;
3. O resultado da transformao output sada ou produto do processo, que destinado a
um cliente.
Obs.: o feedback d ao processo a sua caracterstica cclica, representando o reincio das

operaes e gerando informaes para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).
Para a Fundao Nacional da Qualidade um conjunto de atividades preestabelecidas que,
quando executadas numa determinada sequncia, vo conduzir a um resultado esperado, o
qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) define processos
como um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidado. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais
(sequncias de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos
clientes/cidados, bem como a competncia humana de tomar decises.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidados, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientaes e consomem
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente,
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a
transformao de entradas em sadas. Frequentemente a sada de um processo a entrada
para o processo seguinte.
Segundo essa viso, qualquer instituio um mar de processos em contnua execuo
pelas pessoas que compem a fora de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que
os produtos/servios de um constituem a entrada para outro.
32
A essas combinaes, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),

sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que so percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas caractersticas bsicas de um processo de
trabalho:
Fronteiras (incio e fim) e objetivos claros;
Atividades de transformao projetadas e ordenadas (definio de quando e de como as
atividades ocorrem);
Recursos controlados (tempo, pessoas, finanas, materiais etc.);
Resultado especfico e previsvel;
Handoff: transferncia de controle tempo dispendido no transporte de informaes do
processo entre os executores. Exemplo: encaminhar o cliente para outra rea.
Gerenciamento: com responsvel (dono do processo) e pontos de controle;
Melhoria: mecanismos de feedback e evoluo contnua.
2.1.1. Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a FNQ os classifica em:
Processos Principais aqueles que agregam valor aos clientes, ou seja, aqueles diretamente
ligados ao cliente e misso da organizao. So tambm denominados processos fim,
processos finalsticos, processos de negcio ou processos primrios. Ex.: marketing,
vendas, produo etc.
Processos de Apoio aqueles que apoiam ou do suporte aos processos principais, aos
gerenciais e a si mesmos, fornecendo produtos, servios e insumos que no alcanam
diretamente o cliente. Tambm chamados processos meio, organizacionais ou de
suporte. Podem ser classificados em quatro grupos genricos e comuns maioria das
organizaes: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura.
Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos:
Processos Gerenciais so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de
negcio. So as decises da gerncia, ligadas s estratgias e diretrizes do rgo e ao
estabelecimento de normas.
Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e de deciso. Eles
podem ser verticais e horizontais:
1. Processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial
e se relacionam com a alocao de recursos.
2. Processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as reas. Os processos horizontais podem ser:
voluntrios ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo;
formais definidos previamente por meio de documentos formais;
coordenados exigem times de organizao mais complexa e formal.
33
Alm dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
Macroprocessos um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de
uma funo da organizao e causa impacto direto na vida desta;
Processos conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas);
Subprocessos conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo especfico em apoio
a um processo;
Atividades conjunto de tarefas sequenciais ou simultneas que geram resultados para o
processo ou subprocesso;
Principais: tm participao direta na criao do bem ou servio.
Secundrias: no tm participao direta (infraestrutura, RH etc.).
Transversais: conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem carter temporrio ou provisrio
Tarefas/operaes correspondem menor unidade lgica de trabalho executada dentro
de um processo.
2.1.2. Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
sada para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas
entradas. Qualquer processo que no agregue valor deve ser considerado como desnecessrio
na organizao e prontamente eliminado.
O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citamse prazos de entrega, tempo de garantia, especificaes tcnicas do produto ou servio, tempo
de atendimento, qualificao de pessoal e condies de pagamento.
Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte adequado
de produtos no perecveis (como vidro, plstico, borrachas), exigncia de uma conduo tica
dos negcios etc.
2.1.2.1. No Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas no conformidades.
No conformidades podem ser traduzidas como o no atendimento a um requisito.
Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma
no conformidade.
34
necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua reincidncia, conhecendo-se e

eliminando-se suas causas. A causa o fator que efetivamente provocou o desvio em relao
a uma condio planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da no
conformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio
2.1.3. Mapeamento de Processos

a descrio grfica do funcionamento de um processo.
Consiste em se colocar o processo em um grfico (fluxograma) para orientao em suas fases
de avaliao, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualizao do processo,
no relacionamento de suas variveis e no relacionamento com outros participantes (pessoas,
processos, sistemas, eventos, resultados etc.).
Mapas de processo tipicamente fornecem uma viso abrangente de todos os principais
componentes do processo, mas variam de nveis mais altos para mais baixos de detalhe.
2.2. Gesto por Processos

Gerenciar os processos a nfase de uma organizao em melhorar a forma como o trabalho
realizado. Em outras palavras, a busca da eficincia na utilizao dos insumos e a otimizao
da sequncia de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/servios aos clientes.
Dentre as principais causas que levam uma organizao a gerir seus processos de trabalho,
pode-se citar:
Crescimento desordenado;
Excesso de burocracia e de nveis hierrquicos;
Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realizao;
Unidades administrativas no integradas;
Fuso / ciso / criao de rgos;
Baixa produtividade em funo de processos no documentados, no entendidos da
mesma forma por todos os envolvidos, no controlados, no alinhados s necessidades
dos clientes.
O modelo tradicional da organizao formal gesto por funes, baseada em departamentos

estanques e isolados cada vez mais sinnimo de falta de agilidade num mundo marcado
por mudanas e necessidades de adaptao. A estrutura funcional cria barreiras entre
departamentos, conforme a figura a seguir.
35
Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais

processos de uma instituio atravessam as fronteiras das reas e so executados por
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionalidade).
Quando estes setores no se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente ser
afetado negativamente e o processo ter falhado.
Enquanto a viso funcional focaliza a especializao, sustentada por forte estrutura hierrquica,
a viso de processo enfoca o prprio trabalho, a fim de gerenci-lo.
Para tornar a organizao mais flexvel, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho sequenciado em termos de uma cadeia de relaes entre
as diversas unidades da organizao.
A estrutura horizontal dos processos prope uma abordagem que fuja da organizao
funcional (tradicional). Os departamentos so scios, no concorrentes, por isso a gesto deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negcio.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) ensina que a gesto
de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:
1. gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio;
2. integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades.
A percepo da viso do cliente extremamente importante, pois o cliente no enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou servio gerado pelo processo, que aquilo que
atende efetivamente sua necessidade.
2.2.1. Vantagens
A bibliografia revela que a gesto de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre
outras:
Alinhar estrategicamente a organizao, compatibilizando os processos com a misso, a
viso e a estratgia;
Evidenciar as reais necessidades de alocao de recursos;
Priorizar atividades pertinentes e ajustar a fora de trabalho;
36
Identificar e corrigir processos: que no agregam valor, mais complexos do que poderiam
ser, com altos custos, redundantes, demorados etc.
Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficincia, no cliente e na qualidade dos
produtos/servios;
Integrar e orientar as vrias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos
para alcanar os resultados viso sistmica;
Evitar a descontinuidade nos casos de substituies de executores/gestores;
Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se esto
atingindo os objetivos a que se propem;
Obrigar a organizao a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
Gerar maior rapidez nas solues e busca constante por melhoria.
2.3. Projetos x Processos

Projetos e processos so atividades que possuem algumas semelhanas e diferenas.
Como semelhana, pode-se destacar que ambos so planejados, executados, monitorados e
controlados, so realizados por pessoas, possuem restries (tempo, recursos) e buscam atingir
objetivos organizacionais ou estratgicos.
Quanto s diferenas:
Projetos so empreendimentos temporrios que terminam quando o objetivo alcanado
(caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos nicos
(sejam bens ou servios); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele.
Processos, por sua vez, so as atividades que fazem parte da rotina da organizao, que se
repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variaes ao
longo do tempo).
Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo,
processos so executados para apoiar os projetos.
Projetos
Diferenas
Semelhanas
Evento temporrio
Equipe temporria
Resultado nico (singular)
Pode modificar a organizao
Processos
Evento contnuo/cclico
Equipe fixa
Resultado repetido
Mantm a organizao
Planejados, exeutados, monitorados e controlados

Realizados por pessoas
Possuem restries (tempo, recursos etc.)
Buscam atingir objetivos organizacionais e/ou estratgicos
37
2.4. Ferramentas da Qualidade

2.4.1. Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA composto por um conjunto de aes em
sequncia, dada pela ordem estabelecida pelas letras que
compem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar,
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em
ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais
tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo
PDCA. Por isso, o ciclo tambm recebe o nome de: roda/
crculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria
contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evoluo do ciclo de Deming, agregando
novas aes dentro dos quatro passos.
O PDCA um instrumento de gesto usado para
o controle e a melhoria contnua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais
complexo.
Seu carter cclico fundamental para a
compreenso do termo Melhoria Contnua: a
melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for
executado o Ciclo PDCA, otimizando a execuo
dos processos e possibilitando a reduo de
custos e o aumento da produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho que
a organizao deve seguir. Importante ressaltar
que as melhorias tambm podem ser aplicadas
aos processos considerados satisfatrios e que as melhorias gradativas e contnuas agregam
valor aos produtos/servios e asseguram a satisfao dos clientes.
1. Planejar (PLAN) estabelecido com bases nas diretrizes da organizao.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
38
3. Verificar, checar (CHECK)

Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro
da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do,
Study, Act), pois acreditava que a palavra check enfatizava a inspeo
em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma teoria,
definir mtodos de sucesso e pr um plano em ao.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produz
algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano, por meio dos sinais de
progresso e sucesso ou problemas e reas para melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar o
objetivo, modificar mtodos ou inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de
melhoria contnua.
2.4.2. Fluxograma
Tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, atravs de alguns smbolos
padronizados.
a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitao entre as reas e as aes realizadas em cada atividade, bem como
as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades. Ele apresenta a
sequncia lgica de atividades e decises, de modo a obter uma viso sistmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realizao de anlise crtica para deteco de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A viso sistmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organizao, ao invs
de analisar apenas uma rea (processos dentro de processos). A partir dessa viso, pode-se
identificar como se agrega valor na organizao, perceber que os clientes so mais importantes
que funes e entender como o trabalho feito realmente.
39
Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de anlise de processos:

uma ferramenta grfica simplificada um retrato, quadro ou desenho sendo muito
mais representativo do que centenas de palavras escritas.
Permite uma viso global (sistmica) de todo o processo analisado os integrantes de cada
atividade passam a ver-se como componentes do processo e no como uma atividade
isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades
antecedentes ou subsequentes.
Mostra gargalos e oportunidades de aperfeioamento no processo.
Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas
vezes clientes negligenciados em anlises anteriores.
Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza smbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de
operaes em um processo. Uma das notaes mais conhecidas a BPMN Business Process
Modeling Notation ou Notao de Modelagem de Processo de Negcio, que apresenta os
elementos bsicos a seguir:
1. Incio
2. Tarefa
40
3. Deciso
4. Conector de Fluxo
5. Conector de Associao
6. Documentao
7. Fim
41
2.4.3. 5W2H
Tambm conhecido como Plano de Ao, consiste na confeco de uma planilha, tendo como
base 7 perguntas. utilizada para identificar as tarefas, aes e outros aspectos necessrios
para a execuo de um trabalho.
What O qu? Que ao ser executada?
Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?
5W
Where Onde? Onde ser executada a ao?

When Quando? Quando a ao ser executada?
Why Por qu? Por que a ao ser executada? (resultado esperado)
2H
How Como? Como ser executada a ao?

How much Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?
2.4.4. Diagrama de Causa e Efeito

uma tcnica largamente utilizada, que organiza informaes e mostra a relao entre um
efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Tambm chamado de diagrama de Espinha de Peixe ou diagrama de Ishikawa, ele mostra as
causas principais de uma ao, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final.
Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua
anlise e a identificao de solues. Essas causas podem ser agrupadas em categorias:
4M: Mtodo, Mo de obra, Material, Mquina;
6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Desses, o mais comum o Mtodo 6M:
42
Mtodo: o mtodo pelo qual estava sendo executado o trabalho;

Matria-prima: material que estava sendo utilizado no trabalho;
Mo-de-obra: atitude do trabalhador (ex.: erro, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.)
Mquina: mquina que estava sendo operada;
Medida: medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
Meio ambiente: meio ambiente em si (poluio, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho
(layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
Como construir um diagrama:

1. Definir o problema de forma clara
e objetiva e escreva no quadro
direita.
2. Encontrar o maior nmero de
possveis causas para o problema
(nessa etapa pode ser feito um
brainstorming da equipe envolvida)
3. Definir as categorias de causas mais
apropriadas (quantidade de quadros
azuis, ou espinhas no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construdo para encontrar a
soluo
2.4.5. Cinco Porqus

Essa tcnica prope um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de
um problema. Cinco porqus so feitos na tentativa de se chegar raiz do problema.
Para usar esta tcnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar por que esse
problema ocorre? e capturar a ideia por trs do problema; perguntar novamente por qu? e
capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse at que se convena de que a causa real
tenha sido identificada o que requer, em geral, cinco porqus.
2.4.6. Matriz GUT

uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los. Leva em conta trs aspectos:
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento,
reduo ou desaparecimento do problema.
A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos
processos.
43
Como montar a Matriz GUT:

1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuao para cada problema, levando em conta os valores da tabela baixo:
3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
2.4.7. Diagrama de Pareto

O grfico de Pareto uma tcnica usada identificar os
problemas mais importantes.
Parte do pressuposto simples de que a maior parte dos
defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de um
nmero pequeno de causas.
Se as causas principais forem identificadas e corrigidas,
possvel a eliminao de quase todas as perdas. ,
portanto, uma forma de priorizao de problemas que
facilita o direcionamento de esforos e permite conseguir grandes resultados com poucas
aes.
Juran aplicou o mtodo como forma de
classificar os problemas da qualidade em
poucos vitais e muitos triviais.
O grfico de Pareto mostra uma estratificao
(diviso em grupos, estratos) de vrias
causas ou caractersticas de defeitos, falhas,
reclamaes, e outros problemas. O nmero
ou custos dessas causas ou fenmenos so
mostrados em ordem decrescente atravs de barras de tamanhos diferentes.
44
2.4.8. Brainstorming
Em ingls, quer dizer tempestade cerebral, pois usado para gerar um grande nmero de
ideias em curto perodo de tempo.
Consiste, basicamente, na reunio de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido,
possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a serem tomadas.
O objetivo no a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresent-las tais como elas
surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes, por isso importante
um ambiente livre de crticas e de restries imaginao.
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criao de uma nova viso sobre
determinado assunto.
Uma variao o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
45
Questes
1. (FCC 2010 TRE-RS Tcnico Judicirio

Programao de Sistemas) Na gesto por
processo,
I a organizao otimiza a cadeia de
processos e assegura o melhor desempenho
do sistema integrado, a partir da mnima
utilizao de recursos e do mximo ndice
de acertos.
II identifica-se os processos crticos de
negcio; para que a organizao existe;
quais os recursos necessrios para gerar
produtos que a organizao deseja produzir
e ofertar ao mercado.
III identifica-se na organizao as
categorias bsicas: 1) de processos de
negcios ou de clientes; 2) organizacionais
ou de integrao; e 3) gerenciais.
IV a hierarquia dos processos definida
pelo seu grau de relevncia estratgica
e operacional e so estruturados em
macroprocessos, processos, atividades e
tarefas.
V importante a modelagem dos
processos organizacionais com base no
conhecimento dos processos crticos da
concorrncia.
Est correto o que consta SOMENTE em
a)
b)
c)
d)
e)
I, III e IV.
I, II e IV.
III e V.
II e IV.
I e III.
2. (FCC 2010 TRT 22 Regio (PI)

Tcnico Judicirio rea Administrativa) Na
gesto da qualidade dos servios pblicos,
a representao grfica que permite a
visualizao dos passos do processo do
servio ofertado ao cidado, denomina-se
b)
c)
d)
e)
Ciclo PDCA.
Histograma.
Fluxograma.
Grfico de Pareto.
3. (FCC 2012 TST Tcnico Judicirio

rea Administrativa) Considere as seguintes
assertivas sobre gesto por processos na
Administrao pblica:
I Os funcionrios so parte importante dos
problemas. Ao organizar-se por processos,
os processos tomam esse lugar das pessoas.
II Na organizao pblica, pode-se buscar
um funcionrio melhor. Na organizao
por processos, pode-se sempre melhorar o
processo.
III Os processos tm o mrito de colocar o
usurio, os servios e o fluxo do trabalho na
gesto da organizao.
Caberiam num relatrio ou estudo sobre
processos de um rgo da Administrao
pblica federal o que consta em
a)
b)
c)
d)
e)
I e II, apenas.
I e III, apenas.
I, II e III.
II e III, apenas.
III, apenas.
4. (FCC 2007 TRF-2R Analista Judicirio

rea Administrativa) O instrumento
de administrao que auxilia o gestor na
anlise dos processos e na sequncia das
rotinas de trabalho denominado
a)
b)
c)
d)
e)
grfico PDCA.
organograma.
cronograma.
fluxograma.
Feedback.
a) Organograma.
47
5. (FCC 2009 PGE-RJ Tcnico Superior

Administrador) O modelo de gesto
orientado para processos adequado para
promover maior efetividade organizacional
porque
a) h uma eliminao de barreiras
dentro da empresa, possibilitando a
visualizao da organizao como um
todo e uma maior interrelao entre os
diferentes agentes da cadeia de valor:
clientes, fornecedores e gestores do
processo.
b) elimina a estrutura vertical de
comando, descentralizando o fluxo de
decises, estimulando a participao e
o envolvimento dos funcionrios com
os objetivos estratgicos da empresa.
c) cada atividade pode ser controlada
de forma independente, e no como
uma srie de tarefas sequencialmente
interrelacionadas e organizadas com
a finalidade de produzir resultados
especficos.
d) favorece a formao de equipes de
trabalho, composto por profissionais
com
diferentes
competncias,
orientados para o desenvolvimento de
projetos especficos.
e) permite que os esforos da empresa
estejam direcionados para uma
integrao entre processos e funes,
tornando a diviso do trabalho de cada
setor mais precisa e estvel.
6. (FCC 2008 METR-SP Analista)
O grfico que representa o fluxo ou
sequncia de procedimentos ou rotinas
administrativas e ou operacionais o
a)
b)
c)
d)
e)
48
fluxograma.
organograma.
cronograma.
funcionograma.
histograma
7. (FCC 2009 TCE-GO Analista) Considere

as seguintes afirmativas em relao gesto
de processos:
I Um processo finalstico est relacionado
com a produo de um item ou a entrega de
um servio ao cliente e define a prioridade
no fluxo de objetos, sejam materiais ou
informaes, ao longo das atividades que
integram o processo.
II Um processo de gesto relaciona-se
com o gerenciamento da organizao e tem
como objetivo promover a realizao das
atividades.
III A capacitao est relacionada com a
possibilidade de entrega de um produto
prometido, e quando um processo
considerado incapaz, no h previsibilidade
de entrega do produto.
IV Falhas em um processo crtico podem
gerar inmeros problemas organizao
e devem receber ateno contnua na
execuo das suas atividades, pois no
apresentam oportunidades de melhoria.
V Um processo de suporte fornece apoio
aos processos finalsticos, mas no aos
de gesto, pois estes j tm a questo do
suporte incorporada em suas atividades.
a)
b)
c)
d)
e)
I e II.
III e IV.
I, II e III.
III, IV e V.
III e IV.
8. (FCC 2009 TCE-GO Analista) Em uma

organizao, os processos
a) podem ser organizados quanto
rea de atuao ou o tipo de cliente,
sendo, portanto, ligados essncia da
organizao, e resultam no produto ou
servio que recebido pelo cliente.
b) responsveis pelo fluxo de informao
e tomada de deciso que resultam
em aes de medio e ajuste do
desempenho da organizao so
denominados processos organizacionais
ou de integrao.
c) que viabilizam o funcionamento

coordenado dos vrios subsistemas
de uma organizao em busca de seu
desempenho global e garantem o
suporte aos processos de negcio so
denominados processos gerenciais.
d) verticais so baseados no fluxo do
trabalho e envolvem a coordenao
das atividades espalhadas por vrias
unidades organizacionais.
e) horizontais referem-se ao planejamento
e oramento da organizao e alocao
de recursos escassos, como financeiros
e humanos, sendo importantes para a
coordenao lateral.
V A matriz GUT utilizada para priorizar

problemas a partir de trs parmetros: a
gravidade, relacionada com o impacto do
problema sobre as operaes e pessoas
de uma organizao; a urgncia, relativa
ao tempo disponvel para solucionar o
problema; e a tendncia, que avalia o
potencial de crescimento do problema.
9. (FCC 2009 TCE-GO Analista) Considere

as seguintes afirmaes em relao
anlise e melhoria de processos:
10. (FCC 2010 DNOCS Administrador) No

que concerne a definies de processos,
considere:
I O brainstorming, ou tempestade
cerebral, uma tcnica de trabalho em
grupo na qual os participantes apresentam
ideias de forma espontnea sobre um
determinado problema e, numa primeira
etapa, necessrio enfatizar a qualidade
das ideias e no a quantidade.
I um grupo de atividades realizadas

numa sequncia lgica com o objetivo de
produzir um bem ou servio que tem valor
para um grupo especfico de clientes.
II O diagrama de causa e efeito, ou

espinha de peixe, utilizado para enumerar
as possveis causas de um determinado
problema e serve para ampliar a anlise e a
identificao de solues.
III conjunto de aes independentes para

um fim produtivo especfico, ao final do
qual sero gerados produtos e/ou servios
e/ou informaes.
III Para se construir um diagrama de causa

e efeito, o primeiro passo a realizao de
um brainstorming para se definir o principal
problema da organizao e, em seguida,
utiliza-se a mesma tcnica de gerao
de ideias para levantar o maior nmero
possveis de causas.
IV O fluxograma, que representa
graficamente a sequncia de atividades de
um processo, mostra o que realizado em
cada etapa, os itens que entram e saem do
processo, e uma de suas desvantagens a
quantidade e a complexidade dos smbolos
grficos.

a)
b)
c)
d)
e)
I e IV.
II e V.
II, IV e V.
III e IV.
III, IV e V.
II aquele descrito suficientemente

em detalhes, de forma que possa ser
consistentemente usado.
IV qualquer atividade ou conjuntos

independentes de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um
output a um cliente especfico.
V uma ordenao especfica das atividades
de trabalho no tempo e no espao, com
um comeo, um fim, entradas e sadas,
claramente identificadas, enfim, uma
estrutura para ao.
correto o que consta APENAS em
a)
b)
c)
d)
e)
II, III, IV e V.
I, II, III e IV.
II, III e V.
I, II e V.
I, IV e V.
49
11. (FCC 2010 TRF 4 REGIO Analista

Judicirio rea Administrativa) Os
processos-chave
de
negcio
esto
diretamente relacionados s atividades-fim
e so crticos para o sucesso organizacional.
Analise, com relao a tais processos:
I Seus resultados produzem alto impacto
para os fornecedores.
II Falhas nesses processos comprometem
o desempenho parcial do sistema.
III No so crticos para a execuo da
estratgia da organizao.
IV preciso haver convergncia do
esforo organizacional de modo a minimizar
riscos, tempo e desperdcios de recursos e
maximizar sinergia.
V Todos os processos das unidades de
negcios devem estar integrados no sistema
de gesto.
correto o que consta APENAS em
a)
b)
c)
d)
e)
I e V.
IV e V.
II e IV.
III, IV e V.
I, II e III.
12. (FCC 2010 DPE-SP Agente de

Defensoria Administrador) A metodologia
de administrao de processos que realiza
o desenho de fluxogramas de todas as
atividades executadas por todos os cargos
pertencentes a fora de trabalho com o
objetivo de reconhecer as incongruncias e
corrigi-las em tempo conhecida como
a)
b)
c)
d)
e)
brainstorming.
balanced scorecard.
melhoria contnua.
reengenharia.
mapeamento de processos
b) da lacuna de competncias.
c) do
organograma
funcional
da
organizao.
d) do clima organizacional
e) dos pontos fortes e oportunidades de
negcios.
14 (FCC 2010 BAHIAGS Analista de
Processos Organizacionais Administrao)
Um grupo de atividades realizadas numa
sequncia lgica com o objetivo de produzir
um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes denominado
a)
b)
c)
d)
e)
processo.
ciclo PDCA.
kaizen.
fluxograma.
just-in-time.
15. (FCC 2011 TRE-PE Analista Judicirio

rea Administrativa) A gesto por processos
de uma organizao, para cumprir
seus objetivos estratgicos, tem como
caracterstica a
a) organizao em unidades funcionais
verticais.
b) interfuncionalidade e a transformao
de insumos em servios, como o
objetivo de agregar valor ao cidado/
cliente.
c) sincronia em unidades funcionais
verticais em insumos, infraestruturas e
regras, com o objetivo de agregar valor
interno.
d) estrutura baseada na hierarquia
funcional e departamental, com
objetivo de agregar valor ao cidado/
cliente.
e) interfuncionalidade e a sincronia dos
insumos e infraestrutura das unidades
verticais, exclusivamente.
13. (FCC 2010 DPE-SP Agente de Defensoria

Administrador) O ponto crucial na anlise
de processos de trabalho a determinao
a) dos processos crticos da organizao.
50

Judicirio rea Administrativa) o
conjunto integrado e sincrnico de insumos,
infraestruturas, regras e transformaes,
que adiciona valor s pessoas que fazem
uso dos produtos e/ou servios gerados:
a)
b)
c)
d)
e)
processo.
diretriz organizacional.
poltica empresarial.
estratgia.
misso.
17. (FCC 2012 TRF 2 Regio Analista

Judicirio) Define-se como a representao
grfica que permite a fcil visualizao dos
passos de um processo, sua sequncia
lgica e de encadeamento de atividades e
decises, bem como permite a realizao
de anlise crtica para deteco de falhas e
de oportunidades de melhorias:
a)
b)
c)
d)
e)
Poka Yoke.
organograma.
histograma.
fluxograma.
mtodo dos 4 Ms.
18. (FCC 2013 TRT-SC Tcnico Judicirio) A

respeito da gesto de processos, considere:
I Macroprocesso compreende a viso mais
geral do processo, que, em regra, abrange
vrios processos principais ou secundrios e
envolve mais de uma funo organizacional.
II Subprocesso corresponde a uma parte
especfica do processo, composto por um
conjunto de atividades que demandam
insumos prprios e resultam em
subprodutos que concorrem para o produto
final do processo.
III Tarefa a menor diviso do trabalho,
exclusivamente
operacional,
que
corresponde ao fazer, sendo uma partio
da atividade com rotina ou procedimento
especfico.
Est correto o que consta em
a) II e III, apenas.
b)
c)
d)
e)
II, apenas.
I, II e III.
I e II, apenas.
I e III, apenas.

rea Administrativa) A matriz GUT uma
ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento
do pessoal.
b) analisar o grau tcnico e nico de
pessoal.
c) anlise das priorizaes na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos
trmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com
os resultados obtidos.
20. (FCC 2012 TRE-CE Tcnico Judicirio
rea Administrativa) O Programa Nacional
de Gesto Pblica e Desburocratizao
criado em 2005 com a finalidade de
contribuir para a melhoria da qualidade
dos servios pblicos prestados aos
cidados brasileiros e para o aumento
da competitividade do pas, utiliza-se de
um conjunto de tecnologias de gesto
como cartas de servios, pesquisas de
satisfao, indicadores de desempenho,
gesto de processos e avaliao do nvel
de gesto, tendo por referncia principal o
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.
Uma dessas ferramentas da Gesto
da Qualidade Total est voltada para a
melhoria contnua, ou kaizen, e representa
uma sequncia que inicia em planejar
uma melhoria ou mudana em algum
processo da organizao, para ganhar em
desempenho ou resolver determinado
problema. Colocada em prtica, averiguase os resultados da implementao e atuase na correo de desvios ou refora-se
aspectos corretos da medida. A ferramenta
comentada conhecida por
a) diagrama de Deming.
b) diagrama de Ishikawa.
c) ciclo PDCA.
51
d) grfico de controle ou de disperso.

e) grfico de Pareto.
Tcnico Judicirio rea Administrativa) Na
gesto da qualidade dos servios pblicos,
a representao grfica que permite a
visualizao dos passos do processo do
servio ofertado ao cidado, denomina-se
a)
b)
c)
d)
e)
Organograma.
Ciclo PDCA.
Histograma.
Fluxograma.
Grfico de Pareto.
V processo um grupo de atividades

realizadas numa sequncia intermitente
com o objetivo de produzir bem ou servio
que tem valor para a empresa.
Est correto o que consta SOMENTE em

rea Administrativa) A matriz GUT uma
ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento
do pessoal.
b) analisar o grau tcnico e nico de
pessoal.
c) anlise das priorizaes na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos
trmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com
os resultados obtidos.
23. (FCC 2010 TRE-RS Tcnico Judicirio)
Na gesto da qualidade
I o ciclo PDCA um mtodo gerencial para
a promoo da melhoria contnua e reflete,
em suas quatro fases, a base da filosofia do
melhoramento contnuo.
II no diagrama de causa e efeito as causas
so agrupadas por categorias (mquinas,
mtodos, mo de obra, materiais) e
semelhanas previamente estabelecidas,
ou percebidas durante o processo de
classificao.
III a matriz GUT o grfico de causa e
efeito que representa os riscos potenciais,
por meio de quantificaes que buscam
estabelecer resultados para abord-los,
visando minimizar os custos do processo.
52
IV a ferramenta 5W2H utilizada

principalmente
no
mapeamento
e
padronizao de processos, na elaborao
de planos de ao e no estabelecimento de
procedimentos associados a indicadores.
a)
b)
c)
d)
e)
II, III e V.
I, II e IV.
III e IV.
II e V.
I, III e IV.

rea Administrativa) A tcnica de grupo
empregada para incentivar o pensamento
criativo, e que costuma ser utilizada como
a primeira etapa para facilitar a coleta de
dados verbais, denomina- se:
a)
b)
c)
d)
e)
Coaching.
Briefing.
Empowerment.
Benchmark.
Brainstorm.
25. (FCC 2005 TRE-RN Tcnico Judicirio)

Na administrao da qualidade, o processo
controlado atravs da ferramenta
denominada
a)
b)
c)
d)
e)
Mtodo de Pareto.
Teste de laboratrio.
Especificao tcnica.
Fluxograma vertical.
Ciclo PDCA.
26. (FCC 2009 TCE-GO Analista) O diagrama

de Pareto
a) parte do princpio de que um grande
nmero de causas responsvel pela
maioria dos problemas e, dessa forma,
a construo do diagrama auxilia na
identificao dos principais problemas
que precisam de soluo.
b) um modelo grfico que relaciona

possveis consequncias de decises
relativas a um problema, sendo
elaborado de forma a permitir que se
identifiquem situaes no previstas
para minimizar seus efeitos.
c) uma representao grfica das
etapas pelas quais passa um processo,
permitindo a rpida compreenso do
fluxo e da viso global de um processo,
alm de ressaltar operaes crticas.
d) uma ferramenta utilizada na
programao e execuo das atividades
de um processo, sendo necessrio
elevado nvel de disponibilidade
de informaes bem como de sua
confiabilidade.
e) tem, no eixo da abscissa, os elementos
sob estudo classificados em ordem
decrescente de importncia a partir
da esquerda, e so associados, no eixo
das ordenadas, a uma escala de valor
que pode ser financeira, frequncia de
ocorrncia, percentual e nmero de
itens entre outros.
27. (FCC 2009 TCE-GO Analista) A
ferramenta 5W2H
a) utilizada na melhoria de processos e o
what significa o que dever ser feito, ou
seja, a descrio da soluo escolhida
e os objetivos de melhoria a serem
atingidos.
b) utilizada para apoiar o planejamento
das aes de melhoria dos processos e
o whose significa identificar quem o
responsvel pelo problema identificado,
as causas e as aes de melhoria.
c) utilizada para desenhar processos de
gerenciamento e o How long significa
quanto tempo ir durar cada um
dos processos de gerenciamento e,
dessa forma, possvel identificar
possibilidades de reduo do tempo
total.
d) a base para a elaborao do
planejamento estratgico de uma
organizao e o how much significa
quanto dever custar, ou seja,

corresponde a uma estimativa do
investimento necessrio para se realizar
a atividade.
e) utilizada para apoiar a anlise SWOT e
o where significa perguntar onde esto
localizados os pontos fortes e fracos da
organizao, ou seja, identificar as reas
e as atividades que merecem ateno.
28. (FCC 2009 TCE-GO Analista) A
ferramenta de controle de qualidade mais
adequada para distinguir quais itens so
responsveis pelas perdas vitais e quais
representam perdas triviais o
a)
b)
c)
d)
e)
histograma.
fluxograma.
diagrama de causa-efeito.
grfico de disperso.
grfico de Pareto.
29. (FCC 2010 Bahia Gs Analista) O

diagrama Ishikawa uma ferramenta
importante para o gestor no processo de
tomada de deciso, porque
a) categoriza o processo decisrio
primrio e de apoio da organizao
relacionando-os a mquinas, mo de
obra, materiais e mtodos de trabalho.
b) identifica, organiza e apresenta
de modo estruturado o fluxo das
informaes de toda organizao
necessrias s decises do gestor.
c) define as atividades coordenadas que
envolvem pessoas, procedimentos,
recursos e tecnologia.
d) identifica, organiza e apresenta de
modo estruturado a causa do problema
e seu efeito, relacionando-os a
mquinas, mo de obra, materiais e
mtodos de trabalho.
e) relaciona causa e efeito com o ciclo
PDCA permitindo a gesto do processo
decisrio da organizao.
53

rea Administrativa) A utilizao de
perguntas encadeadas sobre os efeitos,
motivos e causas dos problemas que nos
levam s causas fundamentais que devem
ser atacadas, evitando que se fique, como
muitas vezes usual, agindo apenas sobre
os sintomas dos problemas e no em sua
soluo e bloqueio, conhecido como
Mtodo
a)
b)
c)
d)
e)
de Pareto.
de Priorizao.
de Mapeamento Estratgico.
dos cinco porqus.
de Brainstortming.
31. (FCC 2007 TRE-SE Analista Judicirio

rea Administrativa) Considere a figura a
seguir.
32. (FCC 2009 TCE-GO Analista de Controle

Externo O mtodo PDCA
a) utilizado em processos produtivos
para manter o nvel de controle e no
tem aplicabilidade na melhoria desses
processos, que precisam ser analisados
a partir de ferramentas como a espinha
de peixe.
b) estabelece, na etapa do planejamento
(plan), as metas da organizao,
enquanto que os mtodos utilizados
para atingir as metas so definidos na
etapa da ao (do).
c) foi desenvolvido a partir da percepo
de que os problemas em um processo,
considerados como oportunidades de
melhoria, so causados pela diferena
entre as necessidades dos clientes e o
desempenho do processo.
d) utilizado para realizar o diagnstico
estratgico externo de uma organizao,
etapa em que so identificados
oportunidades, problemas ou ameaas.
e) a ferramenta utilizada para calcular
os ndices que sero incorporados
na matriz GUT para definir o grau de
gravidade, urgncia e tendncia.
33. (FCC 2010 TRT 12 Regio (SC)
Analista Judicirio rea Judiciria) A
respeito do ciclo PDCA, analise:
I Consiste em uma sequncia de passos
utilizada para controlar qualquer processo
definido.
Trata-se de um
a) fluxograma de uma rotina de
gerenciamento do ciclo de melhoria de
Crosby.
b) fluxograma circular.
c) fluxograma linear.
d) diagrama representando o ciclo de
melhoria contnua de Juran.
e) fluxograma de uma rotina de
gerenciamento do ciclo PDCA.
54
II uma ferramenta que auxilia na

organizao do processo de implementao
de melhorias, dando uma diretriz para a
conduo desses processos.
III usado para identificar uma ou duas
categorias de situao nas quais a maioria
dos problemas ocorre. Essa ferramenta
enfoca o esforo nas categorias que
oferecem maior potencial de melhoria,
exibindo suas frequncias relativas.
Est correto o que consta APENAS em

a)
b)
c)
d)
e)
III.
II.
I e II.
I.
II e III.

Analista Judicirio rea Administrativa) Na
gesto da qualidade dos servios pblicos o
ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma
prtica gerencial que promove a melhoria
contnua e sistemtica da organizao, cujo
fornecimento de educao e treinamento
ocorre
a) nas fases de Execuo (do) e de
Verificao (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execuo (do).
d) na fase de Correo da ao (action).
e) nas fases de Verificao e de Correo
(check e action).
Judicirio rea Administrativa) Na
aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao
de monitoramento e medio dos processos
e produtos em relao s polticas, objetivos
e requisitos para o produto e registro dos
resultados, denominada de
a)
b)
c)
d)
e)
verificao.
ao corretiva.
planejamento e controle.
execuo.
verificao e controle.
36. (FCC 2010 AL-SP Agente Tcnico

Legislativo Especializado Gesto de
Projetos) O mtodo do Ciclo PDCA est
associado ao conceito de
a)
b)
c)
d)
e)
anlise do ambiente concorrencial.

job enrichment.
planejamento estratgico.
benchmarking.
melhoria contnua de processos.
37. (FCC 2011 TRT 23 REGIO Tcnico

Judicirio Tecnologia da Informao) Com
relao ao mtodo PDCA, considere as
afirmativas abaixo.
I A primeira etapa do PDCA exige o
estabelecimento de metas e procedimentos
tcnicos aptos a alcanar os resultados
propostos.
II A fase C do ciclo PDCA exige a punio
severa dos erros cometidos na fase de
execuo.
III A terceira etapa do ciclo PDCA
compreende a correo dos processos que
no alcanaram os resultados desejados.
IV A fase de execuo do planejado
tambm implica a formao e o treinamento
dos funcionrios para a correta realizao
das metas estipuladas.
V O ciclo PDCA visa a melhoria contnua
dos processos e a normalizao dos
procedimentos mais eficientes.
a)
b)
c)
d)
e)
I, IV e V.
II, III e IV.
I e V.
II, IV e V.
I, III, IV e V.
38. (FCC 2011 TRT 4 REGIO (RS)

Ciclo PDCA tem como objetivo
a) a melhoria contnua de processos de
gesto.
b) a definio dos objetivos estratgicos
da organizao.
c) o aceleramento da qualificao do
quadro funcional.
d) o aperfeioamento do benchmarking
da organizao.
e) a melhoria do ambiente concorrencial
da organizao.
55

ciclo de controle de Deming identificado
pela sigla
a)
b)
c)
d)
e)
ACDP.
PCAD.
PDCA.
DAPC.
PADC.

Judicirio rea Administrativa) Tratandose da gesto da qualidade, o ciclo PDCA
a) uma ferramenta de representao
das possveis causas que levam a um
determinado efeito.
b) um mtodo gerencial para a promoo
contnua e reflete a base da filosofia do
melhoramento contnuo.
c) um diagrama que auxilia na visualizao
da alterao sofrida por uma varivel
quando outra se modifica.
d) o desdobramento de dados, a partir
de levantamento ocorrido, em
categorias e grupos para determinar
sua composio, objetivando a anlise
e pesquisa para o desenvolvimento de
oportunidades de melhorias.
e) a representao grfica que mostra a
distribuio de dados por categorias.
Gabarito:1. A2. D3. C4. D5. A6. A7. C8. A9. B10. D11. B12. E13. A14. A15. B16. A17. D
18. C19. C20. C21. D22. C23. B24. E25. E26. E27. A28. E29. D30. D31. E32. C33. C34. C
35. A36. E37. A38. A39. C40. B
56
3. Excelncia nos servios pblicos

Na administrao tradicional, o paradigma principal o processo de trabalho burocratizado,
de acordo com a norma. A pergunta que orienta as aes do servidor : o que fao e considero
ser bom est de acordo com as normas?
Na administrao gerencial, com enfoque na Qualidade, o paradigma o cliente, sendo este o
usurio de um servio ou um cidado. O servidor deve se perguntar: o que fao considerado
bom pelo meu cliente?
Melhorar a qualidade dos servios prestados ao cidado e, ao mesmo tempo, tornar o
cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito o grande desafio
da administrao pblica. Para isso, aes de implantao da Qualidade se desenvolvem,
principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o
cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao que
lhe cabe.
3.1. Breve Histrico Brasileiro

A adoo da Qualidade como instrumento de modernizao da administrao pblica leva
em conta a dimenso formal que se refere competncia para aplicar e produzir mtodos,
tcnicas e ferramentas e a dimenso poltica que se refere competncia para projetar e
realizar aes pblicas que atendam as necessidades dos cidados.
O fator de coerncia de todo o movimento da Qualidade est na deciso estratgica de orientar
todas as aes tendo como foco o cidado (cliente) enquanto destinatrio dos servios pblicos
e da ao do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados.
Desde a abertura de mercado na dcada de 90, o Brasil buscou mtodos que preparassem e
atualizassem as empresas e o servio pblico com relao qualidade e produtividade.
Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, que gerou
o Subcomit da Administrao Pblica, o embrio dos Programas de Qualidade no Servio
Pblico.
Em 1996, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participao na
Administrao Pblica QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gesto, e teve incio um
discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernizao do aparelho do Estado.
57
Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP, agregando a experincia
dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidado, com pesquisa de satisfao
dos usurios dos servios pblicos, o lanamento de Padres de Atendimento ao Cidado e a
implementao de unidades de atendimento integrado, os SACs Servios de Atendimento ao
Cidado.
Em 2005 o Governo Federal lanou o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GESPBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de
Desburocratizao.
O GesPblica , em sntese, um programa cujo propsito contribuir para a qualidade dos
servios e para a gerao de ganhos sociais. Os centros prticos da ao do GesPblica so
os rgos e entidades pblicos, as polticas pblicas governos e a administrao pblica do
Estado.
3.2. Modelo de Excelncia de Gesto Pblica

Um Modelo de Excelncia em Gesto
(MEG) est baseado em um conjunto de
fundamentos j comprovados e reunidos pela
teoria da administrao, extrados da prtica
de organizaes lderes de classe mundial.
Como todo modelo, sua relevncia inspirar,
orientar e estimular as empresas a observarem
estes fundamentos para que alcancem ou
certifiquem a excelncia de sua gesto.
Ao lado, o Modelo de Excelncia em Gesto da
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ).
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
(MEGP) foi concebido a partir da premissa
de que a administrao pblica tem que
ser excelente sem deixar de considerar as
particularidades inerentes sua natureza pblica ser excelente sem deixar de ser pblico.
Dessa forma, o modelo faz referncia a dois aspectos essenciais:
Tcnico: fiel aos modelos internacionais.
Institucional: revestido de terminologia e de conceitos prprios da administrao pblica.
58
Por isso, no MEGP preconizado pelo

GesPblica, a sustentao tem como
base os fundamentos constitucionais
e como pilares os fundamentos da
excelncia em Gesto Pblica. Esses
elementos, juntos, representam a
excelncia em gesto pblica no Brasil. A
seguir a representao grfica.
O modelo expressa o entendimento
vigente sobre o estado da arte da
gesto contempornea, representando
um sistema de gesto que visa aumentar
a eficincia, a eficcia e a efetividade das
aes executadas, sempre com foco em
resultados e orientado para o cidado.
Esse padro de qualidade internacional, alinhado com o modelo de excelncia de gesto
utilizado pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases. Entre eles, destacam-se os
prmios Presidents Quality Award (especfico para organizaes pblicas) e Malcolm Baldrige
National Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prmio Nacional da Qualidade (da
Fundao Nacional da Qualidade) e o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
Essa fidelidade a modelos nacionais e internacionais, alm de auxiliar as organizaes pblicas
que esto em busca de transformao gerencial rumo excelncia da gesto, tambm permite
troca de experincias e avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas
brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizaes do setor privado.
3.2.1. Fundamentos da Gesto Pblica Contempornea

Os fundamentos so conceitos que definem o entendimento contemporneo de uma gesto
de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos princpios constitucionais,
compem a estrutura de sustentao do MEGP.
Esses fundamentos so as caractersticas e os valores praticados por organizaes de sucesso,
por meio dos seus lderes e profissionais, em todos os nveis, e servem de referencial para o
desenvolvimento dos Critrios de Excelncia.
59
Os onze pilares do MEGP so:

1. Pensamento sistmico entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo,
com foco na sociedade.
2. Aprendizado organizacional busca contnua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de informaes e experincias.
3. Cultura da Inovao promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao
e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da
organizao.
4. Liderana e constncia de propsitos a liderana o elemento promotor da gesto,
responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria
dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora
e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, a
promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta
administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao.
5. Orientao por processos e informaes compreenso e segmentao do conjunto das
atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas,
sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e
anlise do desempenho, levando em considerao as informaes disponveis.
6. Viso de Futuro indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a
mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que garanta coerncia ao processo decisrio e que permita organizao
antecipar- se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm,
a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar
seu impacto na sociedade.
7. Gerao de Valor alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Comprometimento com as pessoas melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para
que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando
seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competncias
e a prtica do incentivo ao reconhecimento.
9. Foco no cidado e na sociedade direcionamento das aes pblicas para atender, regular
e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de
direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de
Estado exercido pelos rgos e entidades pblicos.
10. Desenvolvimento de parcerias desenvolvimento de atividades conjuntamente com
outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas
competncias complementares para o desenvolvimento de sinergias.
11. Gesto participativa estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta
administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais
e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
60
3.2.2. Dimenses
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica constitudo de oito elementos (dimenses)
integrados e interatuantes que colaboram para a construo de rgos pblicos de alto
desempenho. O inter-relacionamento desses elementos d movimento e direo ao sistema
de gesto e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir,
executar e controlar a produo de resultados.
Os elementos do MEGP so, portanto, os oito quesitos que a organizao deve atender com
prticas de gesto ou com resultados. Ele geralmente representado em um sistema dividido
em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Confira a imagem a seguir.
3.2.2.1. Blocos (Ciclo PDCA)

1. O primeiro o bloco do Planejamento, constitudo pelas quatro primeiras dimenses do
Modelo: Governana, Estratgia e planos, Sociedade e Interesse pblico e Cidadania. Essas
partes movem a organizao e lhe do direcionalidade.
2. O segundo bloco representa a Execuo (prtica) do planejamento; formado pelos
critrios Pessoas e Processos. Esses dois elementos representam o centro prtico da ao
organizacional e transformam finalidade e objetivos em resultados.
3. O terceiro bloco, de Resultados, representa o Controle, pois apenas pelos resultados
produzidos pela organizao possvel analisar a qualidade do sistema de gesto e o nvel
de desempenho institucional.
4. O quarto bloco, de Informao e conhecimento, representa a inteligncia da organizao.
Este bloco d ao rgo/entidade capacidade de corrigir, melhorar ou inovar suas prticas
de gesto e, consequentemente, seu desempenho.
61
3.2.2.2. Dimenses
1. Governana pode ser entendida como o exerccio de autoridade, controle, gerenciamento
e poder de governo. a maneira pela qual o poder exerccio no gerenciamento dos
recursos econmicos, polticos e sociais para o desenvolvimento do pas. Est, portanto,
relacionada capacidade de implementao das polticas pblicas, em seus aspectos
polticos, tcnicos, financeiros e gerenciais. So aspectos de excelncia institucional,
caractersticos da dimenso de governana, a formao e a gesto de lderes; a estruturao
do processo decisrio de forma a favorecer a deciso clere, concertada e voltada para a
gerao de valor social; e a prtica institucional de monitoramento e avaliao sistemticos
de seu desempenho, com base em indicadores, com vistas ao contnuo reposicionamento
do rgo ou entidade e atualizao da estratgia, a fim de melhor atender s demandas e
aos desafios internos e externos.
2. Estratgias e Planos a estratgia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos
articulados para as unidades internas. Deve ser formulada a partir da prospeco dos
resultados institucionais que se espera alcanar, considerados os recursos internos e
externos; assim como os fatores intervenientes, especialmente aqueles que possam
representar riscos ou oportunidades ao desempenho organizacional.
3. Pblico Alvo refere-se s prticas gerenciais direcionadas ao relacionamento do rgo/
entidade com a sociedade e abrange a imagem institucional, o conhecimento que a
sociedade tem do rgo ou entidade e a maneira como se relaciona com a sociedade e
induz sua participao.
4. Interesse Pblico e Cidadania diz respeito observncia do interesse pblico e ao regime
administrativo e a participao e o controle social.
5. Informaes e Conhecimento examina a gesto das informaes, incluindo a obteno
de informaes comparativas pertinentes. Tambm examina como a organizao identifica,
desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do
trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos seleo e contratao de pessoas,
assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes.
7. Processos examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos
finalsticos e os processos de apoio.
8. Resultados examina os resultados da organizao, abrangendo os oramentriofinanceiros, os relativos aos cidados-usurios, a sociedade, as pessoas, aos processos
finalsticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.
3.3. Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao

Por meio do Decreto n 5.378/2005, o governo federal criou o Programa Nacional da Gesto
Pblica e Desburocratizao GesPblica.
um programa de qualidade especfico para organizaes pblicas dos trs poderes, da
administrao direta e indireta, nos trs nveis da federao.
O programa tem o foco no cidado e voltado para a melhoria da qualidade dos servios
pblicos, o aumento da competitividade do pas, a melhoria contnua da gesto e o rumo da
excelncia.
62
Visto como uma poltica pblica, o GesPblica baseado no Modelo de Excelncia de Gesto
Pblica e tem como principais caractersticas o fato de ser:
Essencialmente pblico a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser
excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto,
mas no pode nem deve deixar de ser pblica. Deve ser orientado ao cidado e respeitar os
princpios constitucionais;
Contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto, buscando melhorias e
atualizaes;
Focado em resultados para a sociedade/cidados o atendimento total ou parcial das
demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em polticas pblicas, com impactos na
melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum;
Federativo aplicado a toda a administrao pblica, todos os poderes e esferas do
governo.
O artigo 2 do Decreto n 5.378 preconiza:
O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em
agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no
plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do
cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e
avaliao das polticas pblicas;
III promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente
aos resultados da ao pblica;
IV assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre
meios, aes, impactos e resultados; e
V promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
De forma geral, para avaliar a eficcia do programa h trs objetivos bsicos que se espera
alcanar:
1. Facilitar e ampliar o acesso da populao aos servios pblicos.
2. Estimular a participao dos cidados no monitoramento do setor pblico.
3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor pblico.
Visando facilitar a disseminao dos conceitos de tecnologia de gesto e promover o uso do
modelo junto aos rgos pblicos, o programa apresenta trs reas de atuao que, juntas,
promovem apoio s organizaes para buscarem a melhoria contnua:
Autoavaliao da gesto: os rgos ou entidades pblicas avaliam suas prticas de gesto
e o comparam ao Modelo de Excelncia.
Gesto do atendimento: aes para que os rgos possam melhor se preparar para o
atendimento ao cidado. Est fortemente voltada para a divulgao de Cartas de Servios
ao Cidado e do Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao (IPPS). Esta rea tem a nobre
incumbncia de influenciar os rgos a perceberem que o mais importante atender as
expectativas e necessidades dos cidados.
63
Desburocratizao: melhoria dos processos, simplificao de procedimentos e rotinas e

a busca pela desregulamentao, visando a garantir maior velocidade mquina estatal,
condizente com as expectativas da sociedade.
3.3.1. Sistema de Avaliao da Gesto Pblica

O Sistema um conjunto integrado de aes realizadas de modo contnuo, que comea com
a deciso da organizao de avaliar as prticas e os resultados da sua gesto, e se mantm ao
longo do tempo mediante repetio cclica do processo.
A seguir, so apresentadas as etapas do Sistema de Melhoria Contnua.
3.3.1.1. Execuo da Autoavaliao

A Autoavaliao um diagnstico interno, feito pela prpria organizao, que objetiva
quantificar e qualificar os principais fatores organizacionais, com nfase em suas prticas de
gesto e em seus resultados institucionais.
Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de aderncia de seus
processos gerenciais ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.
64
Prticas de Gesto so atividades executadas com a finalidade de gerenciar uma organizao.

Elas so avaliadas de acordo com os requisitos de cada Critrio de excelncia.
Resultados Institucionais so avaliados por intermdio de indicadores com os resultados
decorrentes da implementao das prticas de gesto.
De acordo com o grau de aderncia ao MEGP, a instituio recebe uma pontuao, que
evidencia seu Nvel de Gesto.
3.3.1.2. Plano de Melhoria da Gesto

Durante a autoavaliao, so identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria
da organizao. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais
menos desenvolvidos em relao modelo e que, portanto, devem ser objeto das aes de
aperfeioamento. Assim, o processo de avaliao complementado pelo planejamento da
melhoria da gesto.
3.3.1.3. Validao Externa da Autoavaliao e do PMG

A validao externa consiste no processo de verificao dos aspectos relevantes da
Autoavaliao, com vista ao estabelecimento de um consenso entre a organizao que a
conduziu e os avaliadores externos indicados pelo GESPBLICA.
Aps a validao externa, o GESPBLICA emite um certificado do nvel de gesto da organizao
analisada, com validade de dezoito meses, prazo suficiente para a organizao implementar
melhorias constantes do PMG e realizar uma nova autoavaliao.
3.3.1.4. Implementao das Melhorias e Monitoramento

Aprovado o PMG, importante que a organizao passe imediatamente a implementar as
aes de melhoria.
Ao final da implementao do Plano, a organizao realiza nova autoavaliao, reiniciando
assim um novo ciclo de melhoria.
65
Questes
1. (FCC 2013 TRT 9 Analista) Dentre os

critrios de avaliao da gesto pblica,
deve-se levar em considerao, alm da a
excelncia no atendimento aos cidados,
3. (FCC 2012 TRT 11 Regio (AM)

Uma gesto pblica voltada para a
excelncia deve
a) os
interesses
dos
superiores
hierrquicos.
b) o valor final agregado para a sociedade
produzido pelas aes.
c) as demandas do povo, especialmente a
populao mais necessitada.
d) os interesses de grupos especiais.
e) aqueles que efetivamente pagam
impostos e taxas.
a) estar focada em resultados e orientada

para o cidado.
b) concentrar seus recursos nos servios
mais rentveis.
c) priorizar, acima de tudo, a racionalizao
dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das
regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais
necessitados.
2. (FHEMIG 2013 FCC Tcnico em

Informtica) A excelncia na Gesto Pblica
pode ser demonstrada como
a) aquela com as principais caractersticas
de uma administrao pblica com
alto desempenho que visa a melhoria
da qualidade dos servios pblicos,
focada em resultados, orientada para o
cidado e envolve liderana, estratgias
e planos.
b) em que as organizaes governamentais
agem como instituies privadas para
tentar avaliar as necessidades dos
cidados com vistas a ampliar o retorno
econmico-financeiro.
c) que cria estruturas eficientes, mesmo
que, em algumas situaes, ignore os
valores democrticos.
d) em que a gesto adaptada da
administrao privada para o setor
pblico, independentemente do direito
do cidado.
e) com caractersticas de uma gesto
pblica que tem como meta a melhoria
da qualidade, sem, no entanto, estar
preocupada com as questes que
avaliem resultado.
4. (FCC 2012 TRE-CE Tcnico Judicirio

rea Administrativa) O Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica adotado pelo
governo federal composto por critrios
que juntos compem um sistema de gesto
para as organizaes do setor pblico
brasileiro. Esses critrios incluem os citados,
com EXCEO de:
a)
b)
c)
d)
e)
Liderana.
Diferenciao do Produto.
Estratgia e Planos.
Resultados.
Informao e Conhecimento.
5. (TRT 4 2011 FCC Analista Judicirio

Administrativo) O princpio central da
gesto da qualidade nos servios pblicos
a) o foco nos clientes e nos usurios,
identificando suas satisfaes e
insatisfaes.
b) a definio de diretrizes estratgicas
tendo como objetivo a elevao da
produtividade.
c) a motivao constante dos funcionrios
atravs da ampliao das tarefas.
67
d) a atribuio de maior responsabilidade

e liberdade de opinio para os
funcionrios.
e) a racionalizao dos processos
decisrios, visando reduo de custos.
6. (FCC 2010 TCM-CE Analista de Controle
Externo Inspeo Governamental) O
pressuposto central da excelncia no
servio pblico a
a) garantia de um atendimento impessoal
e padronizado a todos os cidados.
b) obrigao de participao direta dos
cidados nas decises em todos os
mbitos da administrao pblica.
c) ateno prioritria ao cidado e
sociedade na condio de usurios de
servios pblicos.
d) publicao de toda a legislao e dos
procedimentos que envolvem os atos
da administrao pblica.
e) reduo dos gastos e a racionalizao
dos servios em todos os mbitos da
administrao pblica.
7. (FCC 2009 TCE-GO Analista) No modelo
de excelncia em gesto pblica,
a) a ausncia de um enfoque sistmico
da gesto uma de suas principais
deficincias pois composto por
sete critrios organizados em quatro
grandes blocos.
b) um dos critrios avaliados a
liderana, parte constitutiva do bloco
de planejamento, e que no item
formulao de estratgias analisa como
a organizao participa da formulao
das polticas pblicas na sua rea de
atuao.
c) o bloco pessoas e processos representa
a execuo do planejamento e serve
para acompanhar a prpria execuo
e o atendimento da satisfao dos
destinatrios dos servios pblicos.
d) o bloco de resultados, composto

apenas pelo critrio de mesmo nome,
analisa como o desempenho da
organizao evoluiu quanto satisfao
dos cidados e melhoria dos seus
processos organizacionais.
e) o item gesto de processos de apoio
analisa como feita a gesto dos
projetos de servios e produtos,
destacando-se o tempo de ciclo dos
projetos e as transferncias de lies
aprendidas anteriormente.
8. (FCC 2007 Prefeitura de So Paulo SP
Auditor Fiscal do Municpio) A questo
da excelncia dos servios pblicos
tem merecido destaque no debate
contemporneo a respeito do Estado e
da Administrao Pblica. Os padres
superiores de excelncia nos servios
pblicos so adquiridos em decorrncia,
a) basicamente, da observncia do sistema
de controle, independentemente das
metas gerenciais estabelecidas.
b) principalmente, da adoo de novas
filosofias gerenciais e organizacionais,
da valorizao dos recursos humanos
e da incorporao, pelos servidores
pblicos, da perspectiva da cidadania.
c) especificamente de demonstrarem
qualidade na medida em que atendem
s expectativas dos contribuintes
independentemente dos custos e da
quantidade de recursos mobilizados.
d) essencialmente, da incorporao pelo
servidor de uma nova postura tica
e da generalizao de um esprito
fiscalizador no setor pblico.
e) basicamente da observncia das
normas que definem as atribuies
e responsabilidades de servidores
pblicos e usurios.
Gabarito:1. B2. A3. A4. B5. A6. C7. D8. B
68
4. Gesto por Competncias

A gesto por competncias uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizaes, constituindo uma metodologia de gesto moderna, focada nos
negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.
um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de
excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por
base certos critrios objetivamente mensurveis.
Na abordagem da gesto por competncias, a noo de competncia individual substitui o
tradicional conceito de qualificao para o cargo. Prope-se a orientar esforos para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.
Esse processo consiste em estabelecer os objetivos estratgicos da organizao e, depois,
identificar a lacuna (gap) entre as competncias necessrias consecuo desses objetivos e
as competncias internas disponveis. O passo seguinte desenvolver essas competncias por
meio das pessoas. A ideia que a organizao e seus profissionais eliminem essas lacunas entre
o que podem fazer e o que os clientes (mercado, sociedade) esperam que eles faam.
A proposta da Gesto por Competncias, portanto, compreender quais so as competncias
organizacionais crticas para o sucesso da organizao, desdobr-las em termos de
competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos.
Percebe-se, pelo exposto acima, que geralmente divide-se as competncias em Organizacionais
(aquelas da organizao) e Humanas (das pessoas).
Um modelo genrico de Gesto por Competncias possui quatro fases:
1.
2.
3.
4.
Definio dos perfis.

Verificao de performances.
Realinhamento e capacitao por competncias.
Gesto das competncias e avaliao (360 graus, escala grfica, Balanced Scorecard etc.)
4.1. Competncias Organizacionais

So as competncias relacionadas com a vida ntima da organizao. Correspondem ao modus
vivendi da organizao, sua cultura corporativa, a como a organizao se estrutura e organiza
para realizar o trabalho.
Uma competncia organizacional mais que a soma das competncias individuais, pois se refere
harmonizao de mltiplos recursos (recursos humanos, tecnolgicos e organizacionais) em
rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratgicos.
Distintos autores subdividem as competncias organizacionais em:
Bsicas: tambm chamadas de competncias de gesto, so as aquelas relacionadas com
a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domnio dessas
competncias bsicas, a organizao no consegue alcanar nveis elevados de excelncia.
69
Essenciais (core competences): mais elevadas, no nvel corporativo, que so para a

sobrevivncia na empresa e centrais para sua estratgia.
Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organizao de
seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.
Funcionais: especializadas cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve
de base para as competncias essenciais.
De Suporte: atividade que valiosa para apoiar um leque de competncia.
Capacidades dinmicas: capacidade de adaptar suas competncias com o tempo.
4.2. Competncias Pessoais (Humanas, ou Individuais)

So as competncias relativas s pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter,
aprender, ou desenvolver para atuar na organizao.
Autores as subdividem em:
Tcnica: relaciona-se com a atividade especfica, os conhecimentos, mtodos e
equipamentos necessrios para a realizao das tarefas dentro do campo de sua
especialidade.
Humana: a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A
capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Gerencial: comportamentos desejados em cada gestor.
Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.
Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.
Importante: como as classificaes acima (tanto organizacionais quanto humanas) advm de
distintos autores, elas no so excludentes entre si, pois representam distintas vises sobre um
mesmo tema.
No contexto geral apresentado, a Gesto por Competncias tem como objetivo detectar,
medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao dos
processos e atividades do trabalho e do negcio da Instituio. Trata-se, portanto, de uma
importante ferramenta de apoio Gesto de Pessoas, uma vez que possibilita um melhor
direcionamento e planejamento das aes de capacitao e desenvolvimento.
A competncia de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados
dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advm do conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) necessrio para que as pessoas possam exercer suas funes,
gerando resultados positivos para a organizao.
Conhecimento (saber) a formao, o saber que a pessoa acumulou;
Habilidade (saber fazer) aplicao produtiva do conhecimento;
Atitude (querer fazer) comportamentos diante das situaes.
Um processo seletivo que se orienta pela gesto de competncias busca pessoas adequadas
para uma carreira de longo prazo dentro da organizao, ou seja, seu foco no no cargo, mas
na trajetria profissional.
70
O desenvolvimento de pessoas ajustado s trs dimenses de competncias apresenta as

seguintes vantagens:
permite assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade;

possibilita acoplar os conceitos de competncia e complexidade trajetria profissional;
cria bases para adequao das expectativas da pessoa s da organizao;
possibilita preparar as pessoas para o processo sucessrio conforme suas competncias;
aprimora a forma de avaliao das pessoas na organizao, uma vez que distingue aspectos
como desenvolvimento, esforo e comportamento.
4.3. Competncia Interpessoal

Toda e qualquer organizao que queira obter xito no admite mais o profissional individualista.
Competncia interpessoal a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. a capacidade de trabalhar
com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos na direo
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmnica e produtiva.
A habilidade interpessoal fundamental para liderar, negociar e solucionar divergncias, para
a cooperao e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade so mais eficazes nas
situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho necessrio dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir
positivamente s crticas.
No relacionamento interpessoal, feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como
o comportamento dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competncia interpessoal leva em conta trs critrios: a percepo acurada da situao
interpessoal, das variveis relevantes e da sua respectiva inter-relao; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses; as solues alcanadas de
tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo
menos, como quando comearam a resolver seus problemas.
4.4. Mapeamento de competncias

O mapeamento de competncias tem como propsito identificar a lacuna de competncias
Conhecimento, Habilidades e Atitudes , ou seja, a discrepncia entre o que necessrio para
concretizar a estratgia corporativa e o que j existente na organizao.
Deve-se, portanto, identificar as competncias organizacionais e profissionais necessrias
consecuo dos objetivos e comparar com as competncias internas da organizao.
71
Para essa identificao so utilizadas diversas tcnicas:

Pesquisa documental inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos
e de outros documentos relativos estratgia organizacional.
Entrevista individual seleciona-se indivduos de maior conhecimento da organizao e fazse um roteiro de perguntas acerca da percepo quanto s competncias de relevncia para a
organizao.
Entrevista coletiva ou grupo focal o entrevistado o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e
atua na coordenao das discusses com vistas a identificar as competncias relevantes. Neste
caso o entrevistador dever montar seu roteiro de questes e registro de dados.
Observao consiste na anlise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que
preciso para alcan-los.
Simulaes a partir de anlises de tendncias do mercado, faz-se suposies sobre o futuro
do trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionrios estruturados o mais utilizado no mapeamento de competncias nas
organizaes. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importncia das competncias
apresentadas.
4.5. Avaliao por competncias

A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial
individual de cada pessoas na organizao. Em funo do trabalho de mapeamento e
mensurao do sistema de gesto por competncias, o instrumento de avaliao das pessoas
se fundamenta nos perfis ideais para a organizao.
Geralmente so utilizadas avaliaes 360, mas tambm podem ser usados demais os
instrumentos vistos no captulo de Gesto de Desempenho. A partir desse instrumento,
possvel verificar se o perfil das pessoas da organizao se ajusta ao que foi determinado; de que
forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competncias
tcnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.
As organizaes avaliam o desempenho de seus funcionrios para:
Melhorar sua autopercepo e a percepo do entorno social.
Fornecer feedback, permitindo melhorias no comportamento, nas atitudes, habilidades ou
conhecimentos.
Fundamentar recompensas, promoes, transferncias, demisses.
Em suma, a avaliao de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionrios, com o objetivo final de melhorar desempenho das prprias pessoas e
da organizao.
um processo de reduo da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu
desempenho) e de consonncia (troca de ideias e concordncia com a viso de outras pessoas).
Dar e receber feedback (retorno, realimentao) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.
72
O feedback uma caracterstica marcante do processo de avaliao de desempenho, pois

informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback
positivo elogios como o negativo crticas devem ser exercitados, para fazer com que
as pessoas entendam como esto em relao ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuao e adotem aes de melhoria.
O resultado gera vantagens para o prprio avaliado que pode melhorar seu desempenho
no trabalho e para a organizao que usa as informaes como subsdio para outros
subsistemas da Gesto de Pessoas: salrio, bonificaes, promoes, punies, necessidades
de capacitao, planejamento da carreira etc.
A avaliao tambm um excelente meio para se localizar problemas de superviso, gerncia,
integrao, adequao aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender s seguintes linhas
bsicas:
1.
2.
3.
4.
Abarcar tanto o desempenho das atividades, quanto o alcance de metas e objetivos.

Analisar objetivamente o desempenho (e no subjetivamente os hbitos pessoais).
Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefcios mtuos.
Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao.
Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:

1. Resultados concretos e finais que se pretende alcanar em um certo perodo de tempo.
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende colocar em prtica.
3. Competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam organizao.
4. Fatores Crticos de Sucesso, que so aspectos fundamentais para que a organizao seja
bem sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
de produo: informaes objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.
pessoais: rotatividade, absentesmo, reclamaes, elogios etc.
subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa,
liderana.
administrao por objetivos: se o funcionrio atingiu as metas e objetivos traados
diretamente com seu superior.
4.5.1. Tipos de avaliao

Autoavaliao: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o
responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior, que fornece
os parmetros.
Superior: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao
dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade avaliando o trabalho dos
subordinados.
73
Indivduo e gerncia: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionrio. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o prprio desempenho em
funo da retroao recebida.
Equipe de trabalho: a prpria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e aes de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comisso: uma comisso (geralmente multifuncional) designada para realizar as avaliaes.
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A rea de Recursos Humanos/Gesto de Pessoas faz a avaliao. Tambm criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliao 180: alm da avaliao pela chefia imediata, h autoavaliao e avaliao pelos
pares. Obs.: no h consenso sobre os participantes da avaliao 180. Alguns autores incluem
clientes e equipe de trabalho.
Avaliao 360: conta com a participao do funcionrio (autoavaliao) e de todas as pessoas
que fazem parte do seu crculo de atuao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado
em uma abrangncia de 360 graus.
Avaliao Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionrio e o seu
gestor. Ela segue seis etapas:
1. Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o
alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos.
4. Desempenho: constitui a estratgia escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: sempre
que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua autoavaliao, isto , saber monitorar os
resultados e compar-los com os objetivos traados.
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e,
sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.
74
Questes
1. (FCC 2012 TRT 6 Regio (PE) Analista

Judicirio Execuo de Mandados) A
concepo de gesto por competncias
pressupe a focalizao prioritria nas
competncias
a)
b)
c)
d)
e)
educacionais.
individuais.
gerenciais.
essenciais.
funcionais.
2. (FCC 2012 TRE-CE Analista Judicirio) As

competncias organizacionais classificadas
como essenciais so aquelas
a) consideradas
fundamentais,
pois
estabelecem a vantagem competitiva
da empresa na manuteno de um
clima de trabalho percebido pelos
colaboradores como extremamente
favorvel.
b) identificadas e definidas como as mais
importantes para o sucesso do negcio
e devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessrias para manter a produo
funcionando e so percebidas no
ambiente interno
d) que no esto vinculadas atividadefim da organizao, mas que podem
gerar valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos
lderes da empresa para que os
valores indicados pelo mercado como
essenciais sejam praticados.
3. (FCC 2012 TRE-CE Analista Judicirio)
A gesto por competncias uma prtica
estratgica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima,
diminuindo o estresse gerado pela falta
de habilidades para a funo.
b) promover o desenvolvimento das

equipes de trabalho e a contribuio
social da empresa.
c) melhorar o desempenho global da
organizao por meio do incremento
do desempenho individual dos
funcionrios.
d) contribuir com o desenvolvimento
pessoal de cada membro da equipe de
colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os lderes
possam gerenciar a equipe atravs de
uma metodologia participativa.
4. FCC 2012 TRF 5 Analista Em recursos
humanos, a competncia utilizada como
um acrnimo conhecido como CHA, isto ,
uma forma de representar as palavras:
a) Confiana, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade,
Hierarquia
e
Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaborao, Habilidades e Autonomia.
5. (FCC 2011 TRE-AP Analista Judicirio) O
processo de escolha na captao de pessoas
em uma abordagem tradicional, realizada
observando-se a adequao da pessoa para
o cargo. Na abordagem por competncias
observa-se a adequao para
a)
b)
c)
d)
e)
com as metas financeiras da empresa.

as tarefas a serem executadas.
uma trajetria especfica.
atingir os objetivos esperados.
as funes exigidas.
6. (FCC 2011 TRE-AP Analista Judicirio)

Tradicionalmente, competncia definida
como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias para
que as pessoas desenvolvam seu trabalho.
75
Atualmente, esse enfoque tem se mostrado

pouco instrumental e discusses mais
recentes consideram um quarto elemento,
que se refere ao conceito de
a)
b)
c)
d)
e)
expectativa.
entrega.
motivao.
personalidade.
adequao.

Na competncia interpessoal grupal, so
fatores trabalhados:
a) a busca do autoconhecimento e
conscientizao, as habilidades de
percepo, diagnose e comunicao
para expresso verbal e emocional,
para dar e receber feedback.
b) as motivaes, os objetivos pessoais,
a problemtica de inter-relao, de
afetividade e intimidade.
c) as motivaes e objetivos individuais,
grupais e organizacionais, e a
problemtica de diferenciao e
integrao de subsistemas.
d) as motivaes e objetivos comuns
ao conjunto e a vrios subconjuntos,
bem como questes sobre poder,
autoridade, controle e influncia social.
e) a interdependncia de subsistemas
e o trabalho em equipe, para o
desempenho organizacional como um
todo.
8. FCC 2010 TRE-RS Tcnico A gesto
de pessoas por competncias a adoo de
uma estratgia
a) para
o
desenvolvimento
de
competncias dos funcionrios no
processo seletivo para se alcanar
propsitos organizacionais de mdio e
longo prazo.
b) para a identificao e o desenvolvimento
de competncias dos funcionrios para
76
se alcanar propsitos ou objetivos

organizacionais operacionais.
c) para a implementao de um programa
de seleo de talentos para se alcanar
propsitos ou objetivos organizacionais
operacionais e de longo prazo.
d) avanada de captao e treinamento
de funcionrios para se alcanar
propsitos ou objetivos organizacionais
de longo prazo.
e) para a identificao e o desenvolvimento
de competncias dos funcionrios para
se alcanar propsitos ou objetivos
organizacionais de longo prazo.
9. FCC 2010 TCM-CE Analista A gesto
de pessoas por competncias envolve
a) treinar
os
funcionrios
em
conhecimentos tcnicos essenciais para
o aumento da produtividade.
b) mobilizar e colocar em prtica
conhecimentos, habilidades e atitudes
dos colaboradores de uma organizao.
c) selecionar
os
candidatos
com
os melhores currculos ou maior
competncia profissional.
d) desenvolver traos de personalidade
mais
adequados
ao
clima
organizacional.
e) adequar a cultura da organizao para
proporcionar uma zona de conforto
para cada colaborador.
10. (FCC 2010 DPE-SP Agente de Defensoria
Administrador) A gesto de competncias
tem como etapa inicial
a) pesquisar as competncias mais
valorizadas pelo mercado.
b) desenvolver
as
competncias
necessrias para o sucesso da
organizao.
c) estabelecer os objetivos e metas a
serem alcanados pela organizao.
d) a identificao da lacuna de
competncias da empresa.
e) captar as competncias internas
disponveis na organizao.
11. FCC 2010 AL-SP A capacidade de

trabalhar com eficcia como membro
de uma equipe e de conseguir esforos
cooperativos nessa equipe na direo
dos objetivos estabelecidos denomina-se
habilidade
a)
b)
c)
d)
e)
conceitual ou de viso sistmica.

tcnica.
de relao interpessoal ou humana.
de resoluo de conflitos.
de alocao de recursos.
12. (FCC 2009 TJ-AP Analista Judicirio

Administrao) Um processo seletivo que
se orienta pela gesto de competncias
deve visar a seleo de
13. (FCC 2007 TRE-PB Analista Judicirio

rea Judiciria) Um programa sistematizado
e desenvolvido para definir perfis
profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequao ao negcio,
identificando pontos de excelncia e pontos
de carncias, suprindo lacunas e agregando
conhecimento e, tendo por base certos
critrios mensurveis objetivamente
denominado:
a)
b)
c)
d)
e)
gesto social.
gesto do conhecimento.
educao corporativa.
desenvolvimento organizacional.
gesto por competncias.
a) pessoas certas para os cargos

oferecidos.
b) talentos inatos, independente das
necessidades atuais da organizao.
c) pessoas adequadas para uma carreira
de longo prazo dentro da organizao.
d) candidatos com potencial, mas com
baixas expectativas salariais.
e) candidatos com qualificao superior
necessria para os cargos oferecidos.
Gabarito:1. D2. B3. C4. D5. C6. B7. D8. E9. B10. D11. C12. C13. E
77
5. Bibliografia
ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2011.
BRASIL. Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica. Disponvel em
<www.gespublica.gov.br>
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao 7. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
HERRERO, Emlio. Balanced Scorecard e a gesto estratgica: uma abordagem prtica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
_____________. Organizao orientada para estratgia: como as empresas que adotam o
Balanced Scorecard prosperaram no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Introduo Administrao, 2 edio. Editora Atlas.
_____________. Teoria geral da administrao, 2 edio. Editora Atlas.
MORAES, Anna Maris Pereira. Introduo Administrao. Editora Prentice Hall.
MOTTA Fernando C. Prestes, VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho de. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologias e Prticas,
24 edio. Editora Atlas.
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Administrao

Prof. Rafael Ravazolo

Professor: Rafael Ravazolo

2.3. Projetos x Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento)

"Administrar as relaes com futuro"

"Dispor/Alocar os recursos em uma estrutura que

Administrar pessoas para alcanar objetivos

Assegurar a realizao de objetivos

Percebe-se, pela imagem acima, que o Planejamento a funo inicial da administrao,

1.1. Tipos ou Nveis de Planejamento

TRE/RS Administrao Prof. Rafael Ravazolo

1.1.1. Planejamento Estratgico

1.1.2. Planejamento Ttico

O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/

1.1.3. Planejamento Operacional

Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?

1.2. Gesto Estratgica

TRE/RS Administrao Prof. Rafael Ravazolo

Formulao (planejamento) da estratgia

Implementao (desenvolvimento, execuo) da estratgia

Controle (avaliao) da estratgia

1.2.2. Processo de Planejamento Estratgico

As etapas genricas do planejamento, no entendimento da FCC, so:

O planejamento se concretiza na etapa de execuo, por meio da implementao das aes.

A razo de ser da organizao;

Misso do Poder Judicirio: realizar justia.

TRE/RS Administrao Prof. Rafael Ravazolo

Coerente com a misso;

1.2.6. Objetivos Estratgicos

1.2.8. Diagnstico Anlise SWOT

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Anlise Externa: ambiente

1.2.8.1. Anlise Externa

1.2.8.2. Anlise Interna

Foras Pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em

TRE/RS Administrao Prof. Rafael Ravazolo

1.3. Balanced Scorecard

objetivos de curto e longo prazos;

1.3.1. As quatro perspectivas

4 Aprendizado e Crescimento: os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como

Os elementos que compem cada perspectiva (objetivos, indicadores, metas e iniciativas)

TRE/RS Administrao Prof. Rafael Ravazolo

1.3.2. BSC na gesto estratgica

1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem

Esclarecimento e atualizao da estratgia;

TRE/RS Administrao Prof. Rafael Ravazolo

Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;

O BSC procura tornar a estratgia compreensvel para todos os nveis da organizao,

1.3.3. Componentes do BSC

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1. Mapa Estratgico: a representao visual da estratgia. Mostra a interdependncia e as

1.3.4. BSC na Administrao Pblica

e) contempla, entre seus princpios,

3. (FCC 2013 TRT 18 Regio (GO)

2. (FCC 2014 TRT 19 Regio (AL)

a) a definio de quem o autor ou grupo

5. (FCC 2013 TRT 9 REGIO (PR)

c) do aprendizado e crescimento: analisa

TRE/RS Administrao Prof. Rafael Ravazolo

8. (FCC 2012 TRT 6 Regio (PE)

9. (FCC 2012 TRT 11 Regio (AM)

11. (FCC 2012 TJ-PE Analista Judicirio

c) um sistema que traduz a estratgia em