Anlisis del negocio Amway

Bienvenidos a los que queris saber sobre Amway! Esta pgina presenta anlisis prcticos y puntos de
vista realistas sobre el modelo de negocio de Amway. Si est pensando en Amway como una manera de
hacer dinero, desear tomarse un tiempo para entender el negocio. Esta web existe para encender su
curiosidad, para que haga mejores preguntas y pueda tomar una decisin con propiedad.
Cualquiera que empiece un negocio debera/iacute;a hacer un plan de negocio. Anote las ventajas y
desventajas competitivas. Si le dicen que ahorrar dinero comprando los productos, entonces debera
estudiar sus precios. Pruebe los productos usted mismo. Estudie las reglas y regulaciones, y como se
pagan los suplementos. Calcule cuanto dinero harn usted y sus amigos segn el tiempo que dedique.
Estudie las diversas organizaciones motivacionales y entienda los diversos modos en los que puede
llevar el negocio. Debera investigar el negocio. No slo arriesgar su tiempo y dinero, tambin el de
los amigos que reclute. No arriesgue su reputacin por no haber investigado Adecuadamente.

Resultados del negocio Amway

Amway es un negocio tipo "Comercializacin en Red". Alticor

Corporation, con sede en los Estados Unidos, es la propietaria del
negocio. Amway North America ha cambiado su nombre por Quixtar.
Esto es debido a la mala reputacin que el nombre Amway tena en los
Estados Unidos.
Las ventas mundiales tuvieron su punto lgido en 1997. An hoy, las
ventas estn un 28% por debajo de ese nivel. Amway ha estado
creciendo con rapidez sobretodo en China y Korea. En cambio, el
mercado norteamericano ha declinado rpidamente.

Segn Distintas fuentes, las ventas de Alticor durante el 2001 en Norteamerica fueron de tan solo 751
millones de dlares (el 18.5% del total mundial) frente a las de Amway en 1999, totalizando 1.200
millones de dlares (el 30% del total mundial). Las ventas de la compaa en Estados Unidos han cado
unos 450 millones de dlares, o el 38%, en dos aos. El libre intercambio de informacin en Internet ha
dejado al descubierto muchos de los problemas del negocio de las cintas y los seminarios. El grfico
inferior, sobre los Diamantes y Esmeraldas en Norteamrica, muestra el estado del negocio en Estados
Unidos.

Mire la tendencia de las ventas en su pas y

comprender lo que el mercado est diciendo sobre el
negocio. Estudie el crecimiento en su mercado del
nmero de Distribuidores en la cima para ver si la
oportunidad se va haciendo ms o menos popular.
Desgraciadamente para los interesados, Amway da
muy pocos datos que puedan emplearse para ayudar a
ms personas a evaluar la oportunidad.

Anlisis del negocio

Amway paga a sus vendedores independientes con comisiones por las ventas de productos Amway. Los
distribuidores pueden reclutar a ms personas y ganar mayor porcentaje en comisiones juntando las ventas
de productos de sus reclutados.
Para conseguir atraer el mayor nmero de participantes en los Estados Unidos, muchos grupos ensean a
cambiar los hbitos de compra con pedidos de 200-250 dlares al mes en productos de sus propios
negocios.
Los pagos de los distribuidores por su sistema de entrenamiento de motivacin organizativa con cintas
motivacionales y seminarios son a menudo mayores que los conseguidos mediante la venta directa de
productos. No es poco comn que algunos distribuidores gasten ms en cintas motivacionales, seminarios
y otros gastos de lo que han ganado con sus ventas.
Los distribuidores en Norteamrica cobraron un 28% del volumen de ventas. Cada distribuidor que
comprara por un monto de 200 dlares mensuales generara nicamente 675 dlares al ao en comisiones,
sin descontar los posibles gastos anuales de 2.000 dlares, sin ms. Las ventas de cien de estos negocios
de 200 dlares mensuales generaran comisiones por un total de 67.500 dlares al ao. Eso correspondera
a una Red de Distribucin Platino. Una vez pagada la escala superior,quedan unos 48.500 dlares para
aquellos dentro de este grupo Platino.
Si tan slo el 10% de los Distribuidores del grupo Platino promovieran activamente sus negocios y se
gastaran una media bastante conservadora de 2.000 dlares al ao en cintas motivacionales, seminarios y
otros gastos, cada negocio activo tendra una media de beneficio neto de tan solo 2.850 dlares al ao.
Esto da por descontado que el restante 90% de los distribuidores no gana nada. Si estos distribuidores
fueran matrimonios trabajando tan solo 7 horas semanales en el negocio, el tiempo de la pareja tendra una
compensacin neta media de slo 4 dlares/hora. El pago mnimo por hora es, en los Estados Unidos,
superior a 5 dlares/hora. La baja productividad en ventas en el modelo 100 PV es la razn principal de
que los ingresos de la mayora de distribuidores sea tan baja. La media de ingresos personales de los
distribuidores solo puede aumentarsi aumentan las ventas personales, sin que sirva de nada que se recluten
ms distribuidores.

En 1999 los ingresos brutos de cada distribuidor de Amway fueron de 1.056 dlares por ao.

Amway Corporation North America

Si quiere ayudar a sus amigos a ganar unos 20 dlares extra por hora trabajada para Amway, entonces cada
uno deber vender unos 100 dlares a precio de venta al por mayor. Ello generara los ingresos
suplementarios requeridos para pagar los 20 dlares por hora de media para los Platinos de debajo de la
escala. Los 200 dlares del plan "Cmpresea s mismo", trabajando 8 horas semanales genera tan solo 1,70
dlares/hora de suplemento para los distribuidores.
Si los distribuidores por debajo del nivel Platino quieren trabajar tan solo 8 horas semanales y crear unos
ingresos medios como los de un empleado de McDonalds a 6 dlares la hora, entonces los distribuidores y
sus reclutados deben vender por un total de 1.000 dlares cada uno, a coste de distribucin, para generar el
suplemento de dinero necesario.

Es Amway un mejor sistema para distribuir bienes?

"La Comercializacin en Red es el modo ms ptimo y eficiente de comercio que jams encontrar"
Cinta del Doble Diamonte Greg_Duncan: "EDC Attitude" RP419<FONT< FONT>

Aquellos lo suficientemente curiosos como para hacer unos sencillos clculos encontrar que el modelo de
200 dlares es terriblemente ineficiente para distribuir productos . Provoca que quede muy poco dinero
para la mayora de los participantes. Dada la baja rentabilidad de las ventas y el gran gasto en el coeficiente
de ventas personal, habr cientos de distribuidores trabajando por poqusimo dinero.
Los jugadores de lotera aceptan tener mucho en contra y aceptan el estar perdiendo constantemente una
pequea cantidad de dinero por la remota posibilidad de ganar un gran premio. Las Loteras hacen dinero
explotando el deseo de los participantes de ignorar todo lo que tienen en contra. Las Loteras igualan la
pequea perdida de la masa de gente para que uno o dos puedan ganar un gran premio. Del mismo modo,
las compaas de Comercializacin en Red como Alticor emplean sistemas de pago nivelados, explotando
el hecho de que algunas personas trabajaran como contratistas con ingresos ms bajos de lo normal a
cambio de la remota posibilidad de recibir una gran cantidad "residual".
Por supuesto Alticor se beneficia promocionando tal esquema. Obtiene una gran cantidad de vendedores a
comisin que son, al mismo tiempo, sus mejores clientes. Debido a la baja rentabilidad por ventas de cada
distribuidor, Alticor Corporation nunca podra permitirse pagar ni el mnimo salario legal por tan
ineficiente manera de promocionar los productos Alticor. Los distribuidores que siguen el modelo
"Cmpresea s mismo" estn dispuestos a gastar su tiempo a cambio de ingresos muy bajos con tal de
participar en el esquema piramidal.
No hay magia en el plan de pago de Amway. Es un sistema altamente nivelador, pagando casi nada a
aquellos en la base para que su esfuerzo nivele el de aquellos que estan ms arriba en la estructura. Otro
tipo de negocios no pueden aplicar tal Sistema de nivelacin ya que estn sujetos a las leyes de salario
mnimo.

"Uno tiene que mirar fuera del mundo de los negocios - como la religin o la poltica - para encontrar gente
dispuesta a trabajar tan duro por tan poco dinero como lo hace la gente en Amway" Forbes Magazine 9 Dic,
1991

Para los distribuidores que compran de sus propios negocios, Amway no es ms que un esquema piramidal.
La pirmide se financia en parte por lo caro de los productos.
Los nuevos distribuidores muy pronto se darn cuenta de que sin vender productos, sus suplementos sern
pequeos. Muchas organizaciones motivacionales de Amway ensean a sus lneas a no preocuparse por
vender y a simplemente comprar ms de sus propias empresas para incrementar las ventas. Esto puede ser
porqu crean que las ventas no son duplicables, o que los precios no son suficientemente competitivos
como para gastar tiempo en venta al detalle. Como los simples consumidores no compran los altamente
beneficiosos cursos y cintas, es ms provechoso para los Diamantes y Esmeraldas el reclutar a destajo en
lugar de dedicarse a la venta al detalle. Varios pleitos en los tribunales referentes al negocio con las cintas y
los seminarios proporcionan suficiente evidencia de que el ostentoso estilo de vida de muchos Diamantes
proviene de los beneficios con los seminarios y las cintas.

"A los reclutados se les lava el cerebro para que gasten una fortuna en perifricos mientras consumen los
productos Amway. O bien pierden hasta la camisa o se enriquecen consiguiendo que numerosas personas hagan
lo mismo."
Don_Gregory, antiguo portavoz para el co-fundador de Amway, Jay_Van_Andel Forbes Magazine 25 de Marzo,
1985

Cul es realmente el negocio?

No hay duda de que los distribuidores aprenden de otras personas, y que crecen personalmente con la
experiencia. A muchos les gusta la relacin con personas positivas y que piensen de un modo parecido a
ellos. Yo creo que el negocio a conseguido mantenerse durante 40 aos debido a la formacin,
inspiracin y esperanza que trae consigo el sistema motivacional y el cambio constante en la fuerza de
los distribuidores, y no debido a los fundamentos de un negocio superior. Algunos creen que el negocio
es en realidad un culto al comercio.

"Vers ... como lo ves en realidad? Este negocio en realidad es ... es la esperanza!"
Distribuidor Diamante - Randy_Haugen - Cinta: "Esto es Amway" DBR 932

Realmente el negocio consiste en vender motivacin, esperanza y auto-mejora. No consiste en distribuir

productos de un modo eficiente. La oportunidad de negocio con Amway es para muchos un disfraz para
conseguir clientes para la empresa ms rentable que es la venta de cintas y seminarios motivacionales.

Otros distribuidores usan el negocio como una oportunidad para expandir el Cristianismo. Muchos
distribuidorees Diamante no podran permitirse mantener sus negocios de un modo firme sin su otro
"sistema". Los distribuidores Diamante no podran llevar estilos de vida tan ostentosos sin los beneficios
de las masas que compran sus cintas y seminarios. El Distribuidor Esmeralda Jeff Probst (en ingls) pone
los beneficios de las cintas y los seminarios al conocimiento del pblico en su pgina web.
Embajador de la Corona Yager "La mayora de ustedes no est haciendo ni la mitad de negocio con
las cintas del que podra hacer"

"Me dijeron mis amigos y familliares que si me meta en esto tendra un garaje lleno de jabn. En su lugar
tengo un garaje lleno de cintas motivacionales!!" Distribuidor

Realice su propia investigacin

Hgase numerosas preguntas y vea si consigue respuestas. Si probablemente le cuentan algo que suena
demasiado bueno para ser verdad, verifquelo contactando con Amway en su pas.

Casi la mitad de los distribuidores lo dejan durante el primer ao. Ello demuestra que los folletos no tenan
toda la informacin necesaria para tomar una buena decisin de negocios antes de firmar. A muchos se les
di informacin hinchada y exagerada. Muchos lo dejan porqu se sienten decepcionados. Muchos tenan
esperanzas equivocadas sobre los precios de los productos, las reglas, los niveles de ingresos, o los
compromisos reales en cuanto a tiempo y dinero necesarios para llevar este negocio. Es cierto que hay
gente que adora este negocio, pero hay muchos ms que han acabado abandonando el negocio por un
motivo u otro. Sea como fuere, la calidad de los productos y sus precios no fueron motivo suficiente para
retenerles ni como simples consumidores.

Habr dos grupos de personas que harn dinero con este negocio. Un grupo ser el de aquellos que
consigan gran cantidad de ventas al detalle. El segundo grupo sern los pocos lo suficientemente hbiles
como para reclutar nuevos distribuidores ms rpido que el ritmo de abandonos. Estos sern los pocos que
ganaran la mayor parte de sus ingresos vendiendo a los distribuidores reclutados sus cintas y seminarios.

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Yo slo hablo alemn e ingls. Escrbame!

Anlisis de la idea de Negocio

En estos primeros pasos del proceso de redaccin de nuestro Plan de Negocios

deberamos tener ya una carpeta de anillas con varias hojas impresas.
Adems tendremos una genial portada con el nombre y logo de nuestro futura (o actual)
empresa y, con un poco de suerte, algunas hojas aadidas con ideas, dudas, notas, etc,
en las distintas secciones del Plan de Empresa.
Materiales aparte, ha llegado el momento de empezar a profundizar en nuestro Plan de
Empresa.
La primera seccin que abordaremos es el Anlisis de la Idea de Negocio.
Sabemos, o intuimos, que redactar este plan va a ser un trabajo largo y pesado, as que
tal vez sea conveniente reflexionar con cierta profundidad acerca de la genial idea que
hemos tenido. En seguida veremos que para pasar de la idea a la realidad hay un arduo
camino que, seamos prcticos, tal vez no compense recorrer.
Esta es la finalidad de este anlisis: tratar de decidir si vale la pena abordar el estudio en
profundidad de nuestra idea de negocio. Tambin veremos en seguida que lo peor de
todo es que la respuesta obtenida de este anlisis no es un S o un NO rotundo sobre el
xito o la bondad de nuestro proyecto. Ms exactamente, es probable que lleguemos a la
conclusin de que nuestra idea no era tan genial como en un primer momento nos
pareci. En ese caso tal vez decidiremos dejarlo correr. As es como mueren muchas
ideas de nuevos proyectos: en el primer anlisis medianamente riguroso.
Sin embargo, existe la posibilidad de que, con buen espritu emprendedor, nos demos un
bao de humildad y nos percatemos del enorme trabajo que hay por delante para
convertir esa idea que hemos tenido en un negocio real.
De nuevo, aqu encontramos utilidad al "proceso" de redaccin del plan de empresa.
Seguimos sin haber escrito una lnea en serio y ya podemos distinguir al verdadero
emprendedor que "ha decidido" hacer un negocio de su idea de otras personas que
crean que el xito y la riqueza estaban a slo un paso de su genial idea pero que, en
cambio, "han abandonado" a la primera dificultad.
Qu vamos a hacer ahora?

En qu consiste este anlisis de la idea de negocio? Bueno, leamos: anlisis de la

idea de negocio. En estos tres puntos debemos centrarnos ahora: en la idea, en el
negocio y sobre todo en un primer lisis.
Este punto es importante pues en los planes de empresa que en realidad son "folletos de
venta para inversores desprevenidos" aqu se suele realizar una fantstica descripcin de
las maravillas del proyecto. Eso est bien. Pero a nosotros nos interesa otra cosa:

convencernos (a nosotros mismos) de que no nos estamos engaando con nuestra idea y
de que realmente hay un posible negocio en nuestra idea. Y paradjicamente, mientras
ms "pegas" le pongamos a nuestro proyecto, mejor.
La Idea

Admitmoslo: tener ideas no es tan difcil. As que qu nos hace suponer que por
haber tenido una idea significa tenemos una buena idea de negocio? No es lo mismo una
idea que una idea de negocio. Esta diferencia a menudo se olvida. Y, ltimamente, esta
confusin est siendo bastante comn en el mundo Internet. Uno se despierta un da con
una idea para "una web" y se entusiasma con ella. Perfecto. Incluso podr llegar a "tener
xito". Pero de ah a hacer de ello un negocio ....
Nuestro primer objetivo ser tratar es discernir si tenemos una idea o tenemos una idea
de negocio. Tener una idea no es malo. Se puede hacer una gran hobby de esa idea, un
hobby rentable, e incluso se podr llegar a convertir en un buen negocio con el tiempo.
Pero si empezamos ya con una verdadera idea ms que mejor.
Por el contrario, no hay que despreciar ideas por el hecho de que no veamos como
convertirlas en negocios. Ese es el trabajo que haremos en el Plan de Empresa:
planificar una empresa o negocio a partir de una idea. Los fundadores de Yahoo!
empezaron con una simple idea: compartir su directorio de direcciones de Internet y
ahora tienen un buen negocio. El fundador de Amazon.com empez con una idea de
negocio y ahora, en cambio, no sabe muy bien lo que tiene.
En este momento, lo importante es poder describir qu idea hemos tenido y ser
conscientes si hay un verdadero negocio detrs de esa idea o no.
El Negocio

Bien, ya tenemos la idea. Ahora vamos a hacer negocio con ella. Si hemos llegado a la
conclusin de que tenemos una idea de negocio, ahora es el momento de describir cmo
se va a generar ese negocio. Si hemos llegado a la conclusin de que tenemos una idea
pero no sabemos como hacer un negocio de ella, bueno, an estamos a tiempo.
Tendremos que dedicar ms tiempo a pensar en ello, despus de todo an no hemos
gastado dinero en el proyecto, y pensar no es tan malo.
Cmo saber si hay negocio? La idea es demasiado sencilla: habr negocio si alguien
est dispuesto a pagar dinero por comprar, usar, alquilar, contratar, etc. nuestro producto
o servicio; y cuanto ms dinero pague mejor. Pero, atencin, el detalle est en la
expresin pagar dinero no en "usar" o "consumir" nuestro producto o servicio.
Demasiado nos han insistido los gurs de la Nueva Economa acerca de ofrecer
productos y servicios gratuitos para obtener "futuros" clientes que hemos llegado a
olvidar este pequeo detalle.

Un negocio se basa en obtener beneficios, no en tener muchos clientes, ingresos,

usuarios, transacciones, facturacin, visitantes, page views, etc. Se trata de que los
ingresos sean mayores que los gastos, cunto antes mejor y cun mayores mejor.
El Anlisis

Ahora combinemos estos dos elementos: la idea y el negocio. Y manos a la obra:

analicemos, pensemos, reflexionemos, imaginemos, etc. Por qu esa idea va a ser un
negocio, o mejor an, por qu va a generar beneficios?
En este momento tampoco podremos ser muy rigurosos y tendremos que movernos en
el extrao terreno de justificar lo ms racionalmente posible nuestras suposiciones pero
sin entrar en un detalle excesivo. Para eso tendremos luego los Planes de Marketing,
Financieros, etc. Pero si a este nivel no podemos convencernos de que nuestra idea ser
un negocio, ms vale no entrar en el trabajo de seguir desarrollando el Plan de Empresa.
Tampoco es cuestin de abandonar todava, pero habr que seguir dndole vueltas a este
tema.
Dentro de este anlisis tambin debemos examinar la situacin inversa a nuestros deseos
y preguntarnos: Por qu esta idea NO va a ser un negocio, es decir, qu puede hacerla
fracasar? De esta manera tendremos un anlisis ms completo de nuestra idea de
negocio, demostraremos mayor profesionalidad frente a terceros, pero sobretodo
estaremos mejor preparados ante posibles sorpresas (y si hay algo seguro en un proyecto
de negocio es que habr sorpresas, normalmente desagradables).
Modificando Nuestro Plan de Empresa

Tomemos ahora el modelo Anlisis de la Idea de Negocio copiado de la Gua de

Redaccin del Plan de Empresa a ver si nos sirve para avanzar en nuestro caso. Vemos
que el objetivo que perseguimos es: "presentar una imagen global del proyecto, de sus
objetivos principales y de los factores de xito". Borremos el texto de la Gua y
escribamos con nuestras propias palabras las ideas, frases, notas que nos vengan a la
cabeza. Luego ya lo pondremos bonito.
Para ello intentaremos poner por escrito primero una descripcin de la idea de
negocio. En el modelo de la Gua hay algunos puntos a tratar en este apartado, pero no
son todos los que puede tratarse ni son obligatorios o necesarios para todos los
proyectos. Conviene usar el propio criterio de cada emprendedor (despus de todo es lo
que vamos a hacer el resto de nuestros das; usar y confiar en nuestro criterio).

Cunto ms clara sea la descripcin de la idea mejor. Sin embargo no hay que
confundir expresar la idea de negocio con detallar los productos o servicios que
"implantarn" esa idea de negocio (este punto lo dejamos para el Plan de Marketing).

Para entenderlo mejor, en este punto deberamos pensar ms en una especie de misin
de nuestro negocio que en detallar el catlogo de productos.
Una cosa es decir: "Venderemos pizzas por telfono como hacen los de Telepizza pero
nosotros lo haremos ms barato" y otra cosa es decir: "Nuestro negocio se basa en servir
comida a domicilio a las personas que no quieren o no pueden dedicar tiempo a preparar
una comida. Nuestra especialidad son las pizzas, y en general la comida italiana.
Nuestros clientes estn dispuestos a pagar un sobreprecio por este servicio a domicilio".
Si bien estas dos descripciones esconden "su truco", es fcil intuir el diferente nivel al
que se ha llegado en el anlisis de la idea de negocio en ambos casos.
En segundo lugar describiremos cules son los objetivos perseguidos por nuestro
proyecto. Si no sabemos qu perseguimos nunca sabremos si hemos tenido xito. Si
pretendemos tener una multinacional, hay que decirlo. Si pretendemos tener un puesto
de trabajo bien pagado de por vida, hay que decirlo. Si queremos tener una web
"famosa" sin importarnos si se convierte en negocio, hay que decirlo. Si nuestra idea
consiste en vender ms adelante a un tercero el negocio hay que decirlo, etc.
Tal vez nosotros sepamos qu queremos de nuestro proyecto (aunque no siempre es as),
pero tal vez no sepamos qu esperan nuestros futuros socios (o tal vez ellos tampoco lo
sepan). Clarificar las expectativas lo antes posible es una buena manera de evitar
posterior malentendidos o discusiones que den al traste con el proyecto despus de
haber invertido mucho dinero y esfuerzo. Al escribir los objetivos que acompaan al
negocio en s y discutirlos, los emprendedores aumentarn en su autoconocimiento y
sabrn porqu toman determinadas decisiones de determinada manera.
Cunto ms se profundice en este aspecto mejor. La tendencia a obviar este punto y
lanzarse a los detalles de los nmeros y los planes de marketing del negocio en s es
muy fuerte (lo que en realidad esconde un temor inconsciente a afrontar este otro
punto). Las sorpresas posteriores son muy delicadas
De nuevo, un cosa es decir: "Venderemos pizzas en todos los rincones de la ciudad y,
cuando seamos ms conocidos, abriremos centros en otras ciudades." Y otra cosa es
decir: "Nuestro negocio se centrar en servir a los clientes de nuestra ciudad. Sin
embargo, contemplamos la posibilidad de expandirnos por medio de franquicias a otras
ciudades pero buscando el apoyo de otros emprendedores. Esta opcin de expansin no
es prioritaria pues nos centraremos en la calidad antes que en la cantidad".
El estudio combinado de la idea de negocio con los objetivos perseguidos, ms all
del lacnico "obtener beneficios", ya da una mejor idea de lo que se piensa hacer en
realidad y del porqu se piensa hacer. Incluso es perfectamente legtimo aceptar que los
beneficios no son tan importantes como garantizar un buen sueldo a los miembros del
equipo emprendedor. ndolo claro desde el principio.
Finalmente, es un buen momento para dedicarnos a realizar un primer anlisis de
riesgos. El verdadero emprendedor no es un kamikaze que persigue su idea a cualquier
precio. Es alguien que asume riesgos calculados. Calcular esos riesgos es lo que
haremos en el resto del plan de empresa, pero saber cules son esos riesgos es algo que
debemos poner sobre la mesa en este momento.

Esto no significa que debamos esperar a tener identificados todos los riesgos posibles
para nuestro futuro negocio en este momento. A medida que profundicemos en los
distintos "subplanes" podremos volver aqu para anotar nuevos riesgos o relativizar los
anteriores.

En el modelo de la Gua hay unos cuntos tipos de

riesgos sobre los que reflexionar, a saber:

comerciales (podremos vender el servicio?, hay suficientes clientes?, etc),

tecnolgicos (podremos mantener el ritmo de cambio tecnolgico?, habr un

cambio importante de tecnologa?, etc.)

financieros (podremos resistir el crecimiento esperado?, podemos aguantar

una recesin o una guerra de precios?, etc.)

sociales (estamos ante una tendencia que apoye nuestra idea o ante una moda
pasajera?, cambiarn los hbitos de nuestros clientes?, etc.)

legales (hay patentes o leyes que debamos tener en cuenta?, podemos operar
en todos los pases que necesitamos para ser viables?, etc).

No bastar con identificar estos riesgos sino que habr que tener una respuesta
preparada ante su eventual confirmacin. Aunque nuestra respuesta consista incluso en
liquidar el negocio, en el caso de que se den estas condiciones sabremos cmo actuar o
cmo no seguir actuando.
De nuevo vemos que el objetivo de realizar el Plan de Empresa no consiste en "sacar
un 10" en estos temas ni demostrar que sabemos hacer un bonito y completo Plan de
Empresa. (Nadie puede predecir totalmente los riesgos que deberemos afrontar, ni todos
los riesgos deben ser considerados, p.e. una guerra que d al traste con la economa del
pas.).
Pero no hay ninguna duda de que haberse "entrenado" en el anlisis de estos riesgos nos
deja mejor preparados para afrontarlos cuando surjan. Este es el objetivo de fondo de
todo este trabajo.

Dnde estamos
Despus de garabatear, pasar a limpio, corregir y repasar varias veces nuestro anlisis de
la idea de negocio ya tenemos una primera versin que podemos incorporar
"oficialmente" a nuestro plan de empresa (con la idea, claro, de seguir escribiendo
encima tantas veces como se nos parezca conveniente).
En estos momentos, cualquier extrao que lea nuestra versin del anlisis de la idea de
negocio deber reaccionar de algn modo, ya sea interesndose y haciendo ms
preguntas, sonriendo maliciosamente o haciendo una mueca de duda, etc.

Lo importante es que ya podemos comunicar nuestra idea a terceros (detalle importante

si se trata de obtener su dinero o su tiempo), ya podemos recibir su feedback y nosotros
mismos podemos "releernos" regularmente para tener claro donde nos estamos
metiendo.

A continuacin
Ya tenemos un primer esbozo del plan de empresa. Ahora la mayor parte del trabajo
consistir en entrar en el detalles "tcnicos" quejustifiquen, analicen y estudien las
lneas generales que hemos trazado en este anlisis. Pero el trabajo "poltico" ya est
bien avanzado. Esto no significa que no debamos volver a este punto. Todo lo contrario,
seguramente al analizar en profundidad los aspectos de marketing, de operaciones o
financieros debamos o deseemos cambiar algn detalle de nuestra "idea de negocio".
Y en el fondo, este es el trabajo que nos espera de por vida: adaptar constantemente
nuestra idea de negocio a la realidad y a nuestros deseos (y a los de nuestros clientes).
Pero una cosa ser hacer cambios segn nos parezca y otra haber tomado la costumbre
de analizar y justificar mnimamente nuestros cambios de planes. Una pequea
diferencia que puede significar mucho.
Y ahora? Pues entremos ms en detalle. Si sabemos cul es nuestra idea de negocio,
intentemos ahora ver si hay alguien ms a quien le pueda interesar esta genial y
maravillosa idea. Y no se trata de encontrar nuevos socios o inversores. Se trata de saber
si hay CLIENTES interesados en nuestra maravillosa idea.
Para eso tendremos que trabajar en nuestro nuevo y flamante Plan de Marketing.