AVALIAO DE DESEMPENHO NO MODELO DE GESTO POR

COMPETNCIAS: UMA EXPERINCIA DE UTILIZAO

Janayna Formosi de Lara e Marlene Bhler da Silva jana@pow.com.br
Janayna Lara est graduando do 5 ano de Psicologia da Universidade Tuiuti do Paran.
Marlene Silva professora do curso de Psicologia da Universidade Tuiuti do Paran,
Supervisora Estgio Organizacional, 2004
Artigo apresentado como trabalho de concluso de curso atendendo aos requisitos
necessrios para a obteno do ttulo de Psiclogo, na Universidade Tuiuti do Paran.
Idioma: portugus do Brasil
Palavras-chave: Avaliao desempenho, avaliao competncias, avaliao de potencial.

RESUMO
O presente artigo relata uma vivncia em avaliao de gestores de uma organizao, atravs
do mapeamento de competncias, com o objetivo de inform-los sobre a sua prpria atuao
profissional, visando o desempenho de alta performance e obteno de xito nas
estratgias/metas relacionadas a suas reas de atuao. Avaliaes esto sempre ocorrendo, de
forma natural e constante no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das organizaes. A
Avaliao de Competncias um processo que busca auxiliar na estruturao de uma viso
mais objetiva do potencial de cada funcionrio, por se tratar de uma avaliao sistemtica, que
envolve no s o funcionrio, mas tambm os supervisores ou aqueles que estejam
familiarizados com os mtodos de trabalho e com as metas da organizao. A metodologia
utilizada foi aplicao de instrumentos, que so: Questionrio de Auto Avaliao, Life
Orientations, IAT, ADT e Janela de Johari. O objetivo da avaliao foi contribuir para o
desenvolvimento dos colaboradores em seus postos de trabalho, possibilitando uma percepo
mais fidedigna do perfil e do planejamento estratgico individual no contexto dirio das
atividades. A implantao da Avaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se
positiva, aumentando o estmulo e motivao para o trabalho, pois a objetividade, clareza e
transparncia contribuem na obteno dos objetivos e resultados individuais e
conseqentemente, nos resultados da organizao.

1 A AVALIAO DE DESEMPENHO
A prtica da avaliao, em seu sentido genrico, inerente natureza humana assim como
tambm a base para tomada de deciso que est presente em toda escolha. As organizaes
buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenas e
utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos
considerados adequados e desejveis s suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e o
desempenho esperado pode ocorrer um hiato, que muitas vezes designado como
discrepncia de desempenho. Para sanar essa situao comum vermos as organizaes
delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre
atendem suas prprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos opostos
aos desejados, onde muitas expectativas so criadas e poucas so atendidas de forma positiva,
ou que venham a representar um ganho representativo na trajetria de desenvolvimento
pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta realidade surge a indagao se a
metodologia tradicionalmente usada para mensurar o desempenho adequada e contribui
efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas.
Partindo desta questo, vivenciada no estgio em psicologia organizacional, o presente artigo
relata a demanda da empresa de avaliar seus gestores atravs de uma nova proposta: o
mapeamento de competncias. O objetivo do mapeamento , prioritariamente, levantar atravs
de tcnicas e testes apropriados, o potencial individual, e informa-los sobre a sua prpria
atuao profissional, visando o desempenho de alta performance e sucesso nas estratgias e
metas previamente definidas.
A Avaliao de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o
potencial do funcionrio, tratando-se de uma avaliao sistemtica, feita pelos supervisores ou
outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela
tradicionalmente definida como o processo que busca mensurar objetivamente o
desempenho e fornecer aos colaboradores informaes sobre a prpria atuao, de forma que
possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao para a realizao do
trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da prpria organizao e talvez por isso
caracterstica mais obvia a ser medida.
Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe so muito
valorizados, porm poucos funcionrios parecem apresentar o perfil e o desempenho
esperado. Segundo GIL (2001), necessrio para uma organizao que ela mantenha um
sistema de Avaliao de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de
evitar que a avaliao seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relao ao
supervisionado.
No entanto na viso de SCOTT (1998), a Avaliao de desempenho deveria preocupar-se com
o nvel habitual de desempenho no trabalho atual, em determinado perodo, a contar desde a
ultima avaliao.
Avaliao do pessoal a apreciao sistemtica de um subordinado segundo um trabalho
feito, suas aptides e outras qualidades necessrias boa execuo de seu trabalho; esta
ligada, freqentemente, mas no necessariamente, as vantagens financeiras a titulo de
encorajamento.

CHIAVENATO (1981), nos coloca que a Avaliao de Desempenho uma sistemtica

apreciao de desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento.
Em muitas organizaes a Avaliao de Desempenho tratada como um procedimento de
grande importncia na gesto de recursos humanos. Muitos gestores vem na avaliao de
desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo
um meio para desenvolver os recursos humanos da organizao, pois torna possvel identificar
o grau de contribuio de cada empregado para organizao, identificar os empregados que
possuem qualificao superior requerida pelo cargo, identificar em que medida os
programas de treinamento tem contribudo para a melhoria do desempenho dos empregados,
promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados, alm de fornecer
subsdios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remunerao e promoo, e
tambm para elaborao de planos de ao para desempenhos satisfatrios.
CHIAVENATO (1981) atravs da avaliao podem ser observadas e avaliadas competncias
como: viso estratgica, planejamento, organizao, responsabilidade, acompanhamento,
liderana, delegao, tomada de deciso, soluo de problemas, iniciativa, proatividade,
criatividade e inovao, orientao a resultados, autodesenvolvimento, administrao de
conflitos, capacidade de negociao, flexibilidade e adaptao a mudanas, competncias
interpessoal e trabalho em equipe.
A avaliao de desempenho um instrumento utilizado pelas organizaes h muito tempo,
percebe-se que em muitas organizaes h uma preocupao crescente em implantar algum
sistema de avaliao, que vise conhecer a extenso em relao a cada um dos colaboradores,
tais como identificar problemas de integrao, superviso, motivao, sub aproveitamento do
potencial e outros.

2 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Para CHIAVENATO (1981) avaliao de desempenho, muitas vezes, pode servir de base s
polticas de promoo das organizaes. O processo efetuado periodicamente, normalmente
com carter anual, e consiste na anlise objetiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e
posterior na comunicao dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem
os seus subordinados, estando avaliao sujeita a correes posteriores para que os
resultados finais sejam compatveis com a poltica de promoes. A seguir estaremos
apresentando alguns dos mtodos tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho.
Mtodos da Escala Grfica: o mtodo de Avaliao de desempenho mais utilizado,
divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prjulgamento do avaliador para evitar interferncias. Trata-se de um mtodo que avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados.
Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam
os fatores de avaliao de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical, representam
os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados para definir
em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.
Mtodo da Escolha Forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por
intermdio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho

individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador
deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao
desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porem basicamente existem
duas formas de composio: 1- os blocos so formados por duas frases de significado positivo
e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a
frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2- Os blocos so
formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao
julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Mtodo de Pesquisa de Campo: feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff)
em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre
o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliao seja responsabilidade de
cada chefe, h uma nfase na funo de staff em assessorar da maneira mais completa.
Mtodos dos Incidentes Crticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano,
existem certas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma tcnica
sistemtica, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho
dos seus subordinados. Focaliza tanto as excees positivas como as negativas no
desempenho das pessoas.
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez,
e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho.
Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio seria ocupada
por um fator de avaliao de desempenho.
Mtodo de Frases Descritivas: um mtodo que no exige obrigatoriedade na escolha de
frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado
(sinal + ou s) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal -
ou n).
Mtodo da Auto-Avaliao: o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a
fazer uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar
sistemticas variveis, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos
diversos mtodos de avaliao do desempenho j descritos.
Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de Administrao por Objetivos.
Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre os resultados fixados (ou
separados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a
respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio,
bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. considerado um mtodo
prtico, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista
do supervisor a respeito da avaliao do desempenho.
Tambm CHIAVENATO (1981) prope a Avaliao por objetivos: Neste mtodo de avaliao
o gestor e o colaborador negociem os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os
objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados aos objetivos da organizao.
Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho,
podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar

planos, propor correes e sugerir novas idias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o
seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcanados e propor tambm correes. A
avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do desempenho do colaborador. O
desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter
em conta aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou que no tivessem sido
comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua autoavaliao e discuti-la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliao dos seus colaboradores, tanto um
como o outro, tm conscincia dos resultados que foram alcanados e se foram satisfeitos, ou
no, os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemo o que se espera dele, e sabe se
a avaliao que lhe foi atribuda justa ou no, pois j recebeu previamente o feedback do seu
gestor. Por outro lado, no poder pr em causa a avaliao dos colegas, pois os objetivos so
negociados individualmente.
A poltica de progresso de carreiras, ou de aumentos salariais, tambm pode estar includa
neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos
resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliao de Desempenho fundamental
que as informaes sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais
sobre os empregados.
Mtodos Mistos: muito comum organizaes que se caracterizam pela complexidade de
seus cargos, recorrerem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de Avaliao de
Desempenho.
Como se pode ver existem diversos mtodos de Avaliao de Desempenho, tanto nos aspectos
relacionados com a prpria avaliao e com as prioridades envolvidas, quanto na sua
mecnica de funcionamento, pois h uma tendncia de cada organizao ajustar os mtodos
as suas peculiaridades e necessidades.
Observa-se que o leque de desvantagens grande e pode comprometer os efeitos que se
pretende com a avaliao de desempenho.

3 PONTOS CRTICOS E DESVANTAGENS DOS SISTEMAS TRADICIONAIS

Muitas das metodologias de avaliao evidenciam sua precria objetividade, provocando
efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuda a vrias causas: julgamento,
avaliadores, processo, poltica da organizao e inflexibilidade do mtodo.
Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das causas freqentes da subjetividade da
avaliao. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente
alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma.
Pode dar-se um erro de vis, em que uma caracterstica do colaborador, por ser avaliada
demasiado alta, influncia a apreciao global. O julgamento no meditado por parte do
avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou outros motivos, penaliza os
colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestgio, em que o avaliador
tende a dar importncia a determinadas caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros
estabelecidos.

No que diz respeito aos avaliadores pode tambm ocorrer ambigidade na avaliao
provocada por falta de informao ou informao errnea sobre os colaboradores. Nem
sempre o avaliador est presente para observar o comportamento dos colaboradores, fato que
pode provocar uma desigualdade injusta de avaliaes. O mtodo para medir o desempenho
pode no ser adequado, os parmetros especificados podem no estar de acordo com o que se
espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noo do que se espera
dele.
A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em muitas organizaes a
avaliao de desempenho apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de tempo.
Noutras, a avaliao de desempenho serve para definir a remunerao, e em alguns casos
apenas para atribuir um pequeno prmio aos colaboradores melhor avaliados.
De fato, o que se passa entre os colaboradores que a desigualdade e as injustias da
avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivao.
Este efeito assume dimenses considerveis quando a avaliao de desempenho est
associada poltica de progresso de carreira. comum a uniformidade de avaliaes
individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progresso global dos colaboradores.
Enquanto uns colaboradores vo sendo promovidos gradualmente, outros que tm as mesmas
competncias nunca so promovidos, criando um fosso nas equipes de trabalho. Esta
desigualdade pode ser responsvel por comportamentos altamente desmotivados naqueles que
obtiveram baixa classificao e por outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor
avaliao.
A acrescentar a estes efeitos negativos h ainda a questo da periodicidade da avaliao de
desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendncia de avaliar o
desempenho como uma caracterstica inerente ao avaliado, e no a considerar apenas o
perodo estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliaes individuais, referida
acima, que se prolonga ao longo do tempo.
claramente constatvel que qualquer das formas de avaliao at ento apresentadas
implicam em processos permeados pela subjetividade de ambos, avaliador e avaliado.
Os mtodos at agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma caracterstica
comum que olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o funcionrio
desempenha, desconsiderando as competncias pessoais. Tendncias atuais apontam para a
necessidade de mudanas nos parmetros das avaliaes, onde o mais importante a ser
considerado entendermos que a apreciao de um fato sempre sofre influencia dos valores e
crena de quem julga.
Para SOUZA (2002) a base da avaliao como vinha sendo praticada, est em conceitos
mecanicistas onde o dogma central a insistente busca do padro e da objetividade,
percebidos pelos dirigentes como indispensveis para exercer o controle sobre os resultados
empresariais.
Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contnuas mudanas de padres de
comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para manter sua
competitividade as organizaes necessitam reformular seus modelos e prticas de
gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a nfase da avaliao
passiva para centrar-se na anlise ou avaliao ativa do desempenho.

4 TENDNCIA CONTEMPORNEA: A AVALIAO POR COMPETNCIAS

Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulao do
papel dos funcionrios no sistema de avaliao. Eles devem fazer uma auto-avaliao,
identificando no apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam
de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliao de seu desempenho.
Os talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto nesta dcada. As
empresas voltam-se cada vez mais para a identificao da prata da casa. Afinal o que mais
vantajoso? Investir naqueles que j esto engajados na cultura e nos empreendimentos em
andamento, que tm potencial para ir mais alm, ou contratar mais pessoas para ocupar as
funes novas e cargos vagos? evidente que em algumas ocasies, injetar sangue novo
pode ser to saudvel quanto estratgico para a efetivao de mudanas. Porm, torna-se cada
vez mais comum reconhecer os mritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de
trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se
na motivao das pessoas e no aumento do nvel de competitividade da empresa que valoriza
o potencial de suas equipes.

5 A AVALIAO POR COMPETNCIAS

A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a identificar suas prprias
competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais
capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de RH, passa a
ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da
organizao.
Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas sobre a conceituao do que so
competncias. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotaes, escolhemos
a definio de LEBOYER (1997) Competncias so repertrios de comportamentos que
algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos
especficos. importante ressaltar que o conceito destaca a excelncia, o que torna
necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias especficas, passvel de
mensurao e comparao de performances entre os vrios colaboradores de uma instituio,
quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.
GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de desempenho por
competncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar
o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim como
estimular aos funcionrios a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados
pessoais e empresariais.
A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os funcionrios na
competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes.
Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caractersticas
pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular
em determinada funo.

O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias uma ferramenta

que identifica as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da
eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio para tarefas
especficas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de
funcionrios mais talentosos e mais produtivos.
PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, a percepo do gerente sobre o
funcionrio que define a competncia do mesmo. Se for uma percepo correta ponto a
favor do funcionrio. Na maior parte das vezes, contudo, a percepo do gerente
incompleta. Ou, ento, no compreendida pelos funcionrios. Ou, ainda, as percepes dos
outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traioeiro o progresso de um
funcionrio pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que por si mesmo repleto de
obstculos. Tambm existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionrios
aprendem o que necessrio para ser eficaz? Muitos atravs de tentativa e erro, outros de
suposies e at por boatos e lendas. O resultado que cada funcionrio possui uma viso
diferente e s parcialmente correta sobre o que preciso para ser eficaz no trabalho.
O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a
um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. tambm uma maneira
simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de
cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudo aquilo que o
funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou
diminudas.

6 AVALIAO POR COMPETNCIAS

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma por base as competncias
pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade, mobilidade e inovao que
as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades
emergentes.
So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas estratgias
organizacionais e tambm a levam a pensar em quais so as competncias necessrias ou
desejveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e tambm no
futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competncias passam a ser a base principal da
empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres
dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoes, aspiraes, etc.
No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o
funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e
quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado
as competncias essenciais da prpria organizao.
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s
competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionrio
quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias

Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas);

Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea
de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e
interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
No presente estudo iniciou-se a avaliao por meio de tcnicas e teste que levantaram o
potencial de cada colaborador participante obedecendo metodologia proposta que
apresentada a seguir.

7 METODOLOGIA
Atravs da demanda da empresa foi realizada a avaliao de desempenho por competncias,
nos setores administrativo e gerencial, no total de 16 gestores, do sexo feminino e masculino,
com idade entre 20 e 40 anos, escolaridade superior.
Inicialmente foi realizada Avaliao de Potencial dos colaboradores participantes, com
utilizao de tcnicas e testes individuais e grupais, foram aplicados cinco instrumentos,
sendo eles: Questionrio de Avaliao de Desempenho , Questionrio de auto-estima, Janela
de Johari (, Teste Lifo , Inventrio de Atitudes no Trabalho IAT , Formulrio de
administrao de tempo - ADT.
O objetivo da avaliao foi ir alm da observao do desenvolvimento dos colaboradores em
seus postos de trabalho, mas sim perceber o perfil e as competncias de cada um. Na
avaliao foram tambm considerados aspectos relacionados performance individual de
cada colaborador, tas como: sugestes fornecidas e implementadas, no somente para o
departamento em que se atua, mas para a empresa em geral. Comprometimento com as quatro
perspectivas da empresa, que so: a) o colaborador alinhado ao Planejamento Estratgico
buscando alternativas para obter retorno financeiro; b) clientes satisfeitos; c) processos
internos eficientes e uma organizao motivada, inovadora, com novos aprendizados; e d) boa
comunicao com todos da empresa.
A etapa final foi realizada individualmente, com uma entrevista devolutiva, para a entrega do
dossi contendo grficos e apontando os pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos,
concluso e sugestes para o desenvolvimento.

8 DISCUSSO DOS RESULTADOS

Com a aplicao dos instrumentos para avaliar as competncias, foram levantados pontos
especficos de cada colaborador. Os resultados foram entregues em forma de dossi
individual, ressaltando suas competncias.
Os resultados foram apresentados em forma de grfico geral dos pontos positivos e aspectos a
serem desenvolvidos, que mais apareceram nos 16 gestores, o qual segue abaixo.

Como pontos positivos apareceram, Planejamento ( PL) em 62,5% , Conformidade (CO),

Organizao(OR) e Controle(CN) em 56,25%, Dominncia(DM) e Comunicao(CM) em
50%, Deciso(DE), Controle(CN), Persistncia(PE) e Autonomia(AU) em 43,75%,
Envolvimento(EN), Auto-Controle(AC) e Considerao(CS) em 31,25%, Realizao(RE),
Abertura(AB), Auto-Exposio(AE), Auto-Confiana(AN) em 18,75%, Motilidade(MO) em
12,5% , Ritmo(RT) e Administrao do Tempo(AT) em 6,25%.
Como aspectos a serem desenvolvidos apareceram, Comunicao(CM) e Considerao(CS)
em 43,75%, Administrao do Tempo(AT) e Auto-Controle(AC) em 31,25%,
Confrontao(CF), Planejamento(PL), Organizao(OR) e Deciso(DE) em 25%,
Persistncia(PE), Ritmo(RT), Controle(CN) e Conformidade(CO) em 18,75%,
Dominncia(DM), Delegao(DL), Tnus(TO) e Abertura(AB) em 12,5%, Autonomia(AU),
Realizao(RE), Assertividade(ASS) e Envolvimento(EN) 6,25%.
Estes resultados mostraram empresa e aos gestores a localizao de caractersticas e
atitudes, o nvel de adequao aos negcios, indicou a integrao dos respectivos cargos e
tarefas, demonstrou pontos fortes e as potencialidades que podem ser melhoradas,
proporcionando uma retroao aos gestores sobre o seu desempenho.

9 CONSIDERAES FINAIS
As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades so o principal alicerce das
organizaes. Neste novo contexto, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas
como seres vivos, dotados de inteligncia, sentimentos, aspiraes. A cada dia, e cada vez de
forma mais intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas
competncias. As novas relaes de capital e trabalho e tambm a necessidade de garantir seu
grau de empregabilidade requerem das pessoas uma perfeita integrao entre desempenho e
potencial, ou seja: no basta ter potencial preciso coloca-lo em ao.
CHIAVENATO (1981) define competncias como as caractersticas das pessoas que do a
sustentao de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas
ajudam na organizao e no objetivo estratgico do negcio.
A Avaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se como uma ferramenta gerencial
efetiva para incrementar a gesto do desempenho, alcanando um maior nvel de
profundidade e ajudando a identificar causas do desempenho deficiente, possibilitando
estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento com a participao ativa do funcionrio e,
talvez o mais importante, fornecer indicadores e critrios objetivos para cada colaborador
buscar a maximizao de seu desempenho profissional.
A implantao da Avaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se positiva,
aumentando o estmulo e motivao para o trabalho, pois a objetividade, clareza e
transparncia contribuem na obteno dos objetivos e resultados individuais e
conseqentemente, tambm nos resultados da organizao.
O desenvolvimento profissional no significa coagir os funcionrios a adotar as metas da
organizao, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrrio, o
desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa assumir a responsabilidade
pelo desenvolvimento de seu prprio potencial de forma planejada e colocada em ao.
Assim, pode-se pensar na avaliao de desempenho por competncias como um importante
meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a
qualidade das relaes dos funcionrios e superiores e servir de estmulo nos esforos para
alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e para a organizao.

REFERNCIAS
GIL, C. A, Gesto de Pessoas, So Paulo: Editora Atlas S. A, 2001.
GIL, C. A, Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: Editora Atlas S. A, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: Segunda Edio,
Editora Atlas, 1981.
_______, Gerenciando Pessoas o passo decisivo para a administrao participativa. So
Paulo: Makron Books, 1997.
BORGES, Amrico, Introduo Administrao de Empresas, So Paulo: Editora Atica S. A,
1994.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo:Pearson
Education, 2002.
LEBOYER, C. L. Gestin de Las Competencias. Barcelona: Adiciones Gestin 2000,1997.
PRAHALAD, C. K; HAMEL, G. Competindo para o futuro Estratgias Inovadoras para
Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanh. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
SOUZA, V.L. Gesto de desempenho: Julgamento ou dilogo? Rio de Janeiro: FGV, 2002.
ROCHA PINTO ( org). Dimenses Funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV,
2003.
VROOM, V. H. Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SCOTT, A.G Administrao construindo vantagem competitiva. So Paulo, 1998.