Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
LUCRARE DE LICEN
NDRUMTOR TIINIFIC:
Lect univ. drd. STELA DIMA
Absolvent:
MIRIE N. ANCA LOREDANA
2008
NDRUMTOR TIINIFIC:
Lect univ. drd. STELA DIMA
Absolvent:
MIRIE N. ANCA LOREDANA
2008
CUPRINS
INTRODUCERE .............................................................................................................5
CAPITOLUL I .................................................................................................................7
RESURSA UMANA - RESURS l VECTOR DE BAZ A FIRMEI
CONTEMPORANE .........................................................................................................7
1.1. Resursele ntreprinderii moderne .................................................................................7
1.2. Mutaii n resursele umane din organizaii ...................................................................8
1.3. Specificitatea resurselor umane ................................................................................. 12
1.4. Ascendena i polivalena resurselor umane ............................................................... 14
1.4.1. Capital al firmei .....................................................................................................15
1.4.2. Vector al dezvoltrii firmei ..................................................................................... 17
1.5. Mediul ambiant al unitii economice i resurselor umane ale firmei ......................... 17
1.6. Abordarea procesual i structural a activitii de personal n unitatea economic ....20
1.6.1. Organizarea procesual........................................................................................... 20
1.6.2. Organizarea structural ........................................................................................... 20
1.7. Funcia de resurse umane i compartimentul de resurse umane ..................................21
1.7.1. Funcia de resurse umane........................................................................................ 22
1.7.2. Compartimentul de resurse umane .......................................................................... 24
1.8. Managementul resurselor umane disciplin de nvmnt ...................................... 25
CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ PRIVIND METODE I MODALITI DE
ANALIZ A RESURSELOR UMANE LA S.C. MODA LUX S.A. .......................... 27
2.1. Scurt istoric despre firm i evoluia vnzrilor pe piaa intern.................................27
2.2. Chestionarul .............................................................................................................. 28
2.3. Interviul .................................................................................................................... 29
2.4. Fia de analiz ........................................................................................................... 30
2.5. Analiza statistic specific ......................................................................................... 31
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. MODA LUX S.A. ............................................................................................. 32
3.1. Analiza resurselor umane pe niveluri ierarhice .......................................................... 33
3.1.1. Managementul de nivel superior ............................................................................. 33
3.1.2. Managementul de nivel mediu ................................................................................ 35
3.1.3. Managementul de nivel inferior .............................................................................. 45
3.2. Analiza activitii specifice domeniului resurselor umane .......................................... 52
3.2.1. Determinarea necesarului de personal .....................................................................52
3.2.2. Planificarea resurselor umane ................................................................................. 53
3.2.3. Recrutarea i selecia personalului .......................................................................... 53
3.2.4. ncadrarea personalului........................................................................................... 53
3.2.5. Pregtirea personalului ........................................................................................... 53
3.2.6. Promovarea personalului ........................................................................................ 54
3.2.7. Evaluarea resurselor umane .................................................................................... 54
3.2.8. Motivarea personalului ........................................................................................... 54
3.2.9. Protecia muncii .....................................................................................................54
INTRODUCERE
La nivelul unei organizaii, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros
activ deinut. Apreciind c, din totalul resurselor utilizate de o organizaie, doar resursa
uman nu poate fi copiat, managementul acord o importan strategic acesteia.
Este adesea amintit declaraia lui Bill Gates, fondator al lui Microsoft, care afirma
dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai
auzi de Microsoft. Se poate aprecia c oamenii sunt nsi firma. Aceast afirmaie
pornete de la considerentul c valoarea personalului compenseaz micile probleme
organizatorice. Aadar, resursa uman este un element strategic, pentru c poate
determina avantajul competitiv al organizaiei.
Prin managementul resurselor umane se nelege ansamblul de activiti prin care
se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o
organizaie pentru a-i atinge obiectivele.
Autorii apreciaz c Managementul resurselor umane are la baz o serie de
considerente:
Angajaii sunt active valoroase. Managementul resurselor umane pornete
de la consideraia c unul dintre elementele prin care se difereniaz o
organizaie de concuren este resursa uman de care dispune.
Strategia i cultura sunt importante. La nivelul unei organizaii, strategia
general are un capitol important referitor la resursele umane. Eficacitatea
cu care este implementat o strategie este influenat de modul n care
resursa uman, respectiv cultura organizaional sunt influenate i rspund
la elementele implementate.
Accentul pus pe ataament i nu pe servilism. Calitatea resurselor umane ale unei
firme depinde de politicile elaborate i implementate de management, prin care se
promoveaz ataamentul fa de firm i care permit manifestarea creativitii, respectiv
utilizeaz energiile angajailor n vederea atingerii obiectivelor propuse.
Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivelul inferior. n prezent,
datorit unei concurene ce exist pe pieele naionale i internaionale, se pune accent pe
rolul tot mai important al managerilor din prima linie (front line people), care se mai
numesc de la nivel inferior. Acetia au responsabilitatea conducerii angajailor direct
productivi, respectiv a celor care intr n contact direct cu clienii.
n prezent, managementul resurselor umane este definit drept un sistem, ale crui
componente principale sunt: rezultatele dorite, activitile, resursele (sau intrrile), feedback-ul (reacia invers) i distribuia.
n continuare, prezentm pe scurt coninutul fiecrei dintre aceste componente:
n cadrul managementului resurselor umane, obiectivele pot fi mprite n dou
categorii mari: obiective economice (productivitatea) i obiective de natur uman
(satisfacia).
La nivelul unei organizaii, obiectivele se mpart n dou categorii mari: activiti
care confer dimensiunea operaional i, respectiv, cele ce confer dimensiunea
organizaional.
Dimensiunea operaional cuprinde mai multe operaiuni specifice, care pot fi
ordonate logic i temporal astfel:
determinarea obiectivelor generale i politicilor privind resursa uman a unei
organizaii, n vederea utilizrii eficiente i echitabile a acesteia;
CAPITOLUL I
RESURSA UMAN - RESURS DE BAZ A FIRMEI
1.1. Resursele ntreprinderii moderne
ntre inputurile pe care se bazeaz orice firm, resursele dein o poziie esenial.
Fr ele nu poate exista i funciona nici o firm - i nici o alt organizaie. n figura nr. 1
sunt menionate categoriile de resurse utilizate n orice firm.
Resursele umane, prima categorie nscris n figur, este alctuit din salariaii i
patronii firmei. Resursele tehnico-materiale sunt reprezentate de materiile prime,
materialele, mainile, echipamentele i utilajele, mijloacele de transport, SDV-urile, AMCurile etc., utilizate n cadrul organizaiei. Resursele informaionale constau n totalitatea
licenelor, patentelor, softurilor, metodologiilor, tehnologiilor, instruciunilor etc. folosite
n cadrul firmei pentru a-i desfura activitile i atinge obiectivele. In sfrit, resursele
financiare, care exprim sub form valoric ansamblul resurselor precedente, lund forma
disponibilitilor din cont, banilor n cas, creditelor, granturilor, plasamentelor etc. pe care
le are firma.
Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiioneaz i se
utilizeaz n comun, fcnd posibil derularea activitilor, potrivit profilului firmei, n
realizarea obiectivelor avute n vedere.
Din examinarea elementelor ncorporate n cadrul su, rezult urmtoarele
constatri:
- n orice firm se utilizeaz patru categorii de resurse, de natur diferit, dar
complementare;
- dou dintre categorii, resursele umane i resursele informaionale, sunt foarte
strns conectate, ntruct resursele umane genereaz n mod direct i dein o
bun parte din resursele informaionale;
INFORMAIONALE
TEHNICO-MATERIALE
UMANE
RESURSE
FINANCIARE
resursele financiare au un rol integrator, dat fiind faptul c ele exprim sub
form valoric o mare parte din celelalte categorii de resurse. n plus, orice
firm are drept obiectiv fundamental obinerea de profit, element valoric de
natur financiar;
- cele patru categorii de resurse formeaz un sistem, n cadrul cruia fiecare
resurs, prezentnd anumite dimensiuni i parametri funcionali, se combin cu
celelalte, toate mpreun asigurnd inputurile condiionante pentru funcionarea
i performanele firmei.
Resursele firmei nu trebuie abordate static, ci n dinamica i funcionalitatea lor. n
ultimii ani se constat conturarea resurselor informaionale ca o categorie de resurse i
ascendena resurselor umane. Aceste dou categorii devin din ce n ce mai importante, n
contextul actualei revoluii informaionale i al trecerii la economia bazat pe cunotine.
-
Nr.
crt.
1
Domeniul
sau
Mutaia produs
Efecte
caracteristica
Pregtirea general a Amplificarea ca durat i Salariaii firmelor au un nivel
noilor angajai
modernizare n coninut
de pregtire general mult mai
ridicat i o cultur general
superioar celor de acum
cteva decenii
Pregtirea
specialitate
angajai
Vrsta salariailor
Angajarea personalului se
face adesea la vrste mai
naintate, ca i, n mod
frecvent, pensionarea sa
Sexul salariailor
Creterea numrului
i ponderii femeilor
care lucreaz n
firme
Coninutul muncii
Reducerea
ponderii
muncii fizice i creterea
ponderii
muncii
intelectuale
Motivarea personalului
Diversificarea motivaiilor
personalului, concomitent
cu ascendena motivaiilor
moral-intelectuale
Coninutul proceselor
de
motivare
i
implicit
manageriale se schimb foarte
mult, devenind mai complexe,
sofisticate i eficace; se
dezvolt numeroase metode i
tehnici de motivare, a cror
utilizare are un impact major
asupra
funcionalitii
i
competitivitii firmei
Comportamentul
personalului
10
Modificarea substanial
a modului n care
salariaii
percep
realitatea i reacioneaz,
devenind mai interesai
n coninutul muncii, mai
creativi,
participativi,
ndrznei, informai i
eterogeni n manifestri
Responsabilitatea
n Modificarea coninutului
munc a salariailor
proceselor
de
responsabilizare
individual i colectiv, n
sensul asumrii contiente
de responsabiliti pe baz
de cunotine, interes i
atracie pentru munca
executat, convingere pe
baz de dialog i de
exemplu
personal
al
managerilor, concomitent
cu diminuarea mijloacelor
coercitive utilizate
10
11
12
13
14
Mobilitatea
personalului
Perioada n care o
persoan lucreaz ntr-o
organizaie tinde s se
reduc
substanial
datorit
schimbrilor
frecvente n dimensiunile
i structura firmelor, ct
i datorit opiunilor
personale
Mobilitatea personalului se
amplific, firmele fiind puse
tot mai frecvent n situaia de
a seleciona, angaja, integra,
motiva, evalua, perfeciona
etc. personalul. Se intensific
deci o parte a activitilor de
resurse umane, concomitent
cu creterea gradului de
nnoire
a
personalului,
generator de multiple efecte
pozitive i negative pentru
funcionalitatea
i
performanele firmei
Managementul firmei se
focalizeaz asupra activitilor
eseniale care fac parte din
lanul valorii, acordnd o
atenie mai mare personalului
implicat n cadrul lor,
simplificnd procesele de
execuie i manageriale, cu
efecte benefice n planul
performanelor economice
Funcionalitatea
i
performanele firmelor depind
ntr-o msur sporit i de
resursa uman din afara
firmei,
de
stakeholderii
externi, acetia avnd o
influen mai mare asupra lor
Calitatea personalului i
capacitatea de a fi
productivi, de a produce
performan
Potenialul personalului,
capacitatea sa de a
produce i performanele
sale tind s se amplifice
cvasipermanent
11
Tangibile i
concomitent
intangibile
Evaluabile
dificil
Creative
10
Liant
organizaional
3
9
Determinante
ale
productivitii
muncii
Elemente
de
specificitate
Flexibile i
adaptive
Generatoare de
schimbri
8
5
Generatoare de
valoare adugat
Eterogene
Formate i
concomitent
informate
13
De altfel, n prezent, de regul, nu se contest faptul c fora de munc reprezint o resurs esenial a
firmei, dei n practic se uit adesea, cu mari implicaii negative.
14
Resurs esenial
Capital uman
Subsistem managerial
15
Fiecare dintre ele are coninutul su specific, focalizat asupra realizrii anumitor
obiective. Fiecare dintre ele conine anumite activiti, ce cuprind procese de munc relativ
omogene, care acioneaz n vederea utilizrii acelorai obiective derivate 2, folosind un
ansamblu de cunotine, metode i tehnici provenind din acelai domeniu i din domenii
nrudite sau complementare. n figura nr. 4 sunt nscrise activitile principale care
compun funciunea de personal sau resurse umane. Firete, amploarea i coninutul acestor
activiti difer apreciabil de la o firm la alta. n general, cu ct o firm este mai mare, cu
att aceste activiti sunt mai dezvoltate, corespunztor necesitilor, resurselor disponibile
i viziunii managerilor implicai.
Funciunea de
resurse umane
(personal)
Formarea personalului
Selecionarea personalului
ncadrarea personalului
Comunicarea cu personalul
Evaluarea personalului
Motivarea personalului
Perfecionarea personalului
Promovarea personalului
10
Protecia personalului
16
18
19
21
22
23
24
25
26
CAPITOLUL II
STUDIU DE CAZ PRIVIND
METODE I MODALITI DE ANALIZ A RESURSELOR UMANE
LA S.C. MODA LUX S.A.
2.1. Scurt istoric despre firm i evoluia vnzrilor pe piaa intern
S.C. MODA LUX S.A. este situat n Satu Mare, fiind o firm important
productoare de confecii brbai i femei.
Societatea are o gam sortimental divers, executat n condiii de calitate la nivel
european. Comercializnd att pe piaa intern ct i pe piaa din Germania, Croaia,
Ungaria.
Direciile de dezvoltare pentru viitor urmresc ndeaproape cerinele pieei
internaionale, att n privina gamei sortimentale, ct i a tehnicilor de fabricaie.
Evoluia vnzrilor a nregistrat o cretere important de la un an la altul, respectiv
mai mult dect dublarea valorii vnzrilor, n condiiile sporirii volumului fizic de marf
vndut, si nesemnificativ pe seama creterii preurilor.
Creterea rulajului de marf vndut s-a realizat printr-o atenie mai mare alocat
acestei activiti, att n sensul deservirii clienilor care folosesc pentru aprovizionare
mijloace proprii de transport, ct i a celor care solicit livrarea la sediul lor. Se observ, n
acest sens, creterea frecvenei deplasrilor n ar cu mainile proprii MODA LUX, n
vederea onorrii comenzilor de livrare marf plasate de beneficiari. In afara ctorva clieni
importani (n special pe zona Bucureti), care dispun de posibiliti proprii de transport,
majoritatea clienilor mici i mijlocii solicit livrare la sediul lor, tendina din ce n ce mai
pronunat, sesizat de altfel, ca tendina general de aprovizionare i n alte domenii de
activitate; este vorba de o nou abordare a comerului modern, n care centrul de greutate sa deplasat de la importana prioritar alocat aprovizionri spre zona desfacerii.
MODA LUX trebuie s se nscrie n aceast direcie, pentru a putea onora
beneficiarii din toate zonele arii, ntruct acest lucru nseamn creterea vnzrilor i
consolidarea locului pe pia. Acest lucru, n condiiile scderii drastice a cererii externe, n
special n zona Euro, care a deinut ponderea cea mai mare n structura clienilor MODA
LUX , reprezint o necesitate. Cu siguran nu va fi uor mutarea centrului de greutate a
vnzrilor dinspre piaa extern spre cea intern i nici nu ne propunem acest lucru dect
ntr-o anumit proporie, aceea care s ne asigure echilibrul financiar i o uoar cretere.
Analizele i discuiile reprezentanilor duc spre aceeai concluzie: n condiiile
dificile de pia extern i a meninerii unui curs de schimb a monedei naionale n raport
cu principalele valute, productorii care vor reui s se menin vor fi aceia care vor reui
s realizeze cca40% din cifra de afaceri din vnzri spre piaa intern.
Din analiza datelor pe 2005 i 2006 a repartiiei pe zone geografice a vnzrilor
grupului se observ urmtoarele:
n condiiile creterii accentuate a vnzrilor pe Bucureti n 2006 fa de
2005, n raport cu alte zone, capitala nregistreaz n 2007 o cretere
moderat.
Creterea mai important a ponderii vnzrilor pe zona Ardeal
Meninerea relativ constant a ponderii celorlalte zone (Moldova i
Muntenia) n totalul vnzrilor, unde exist un potenial semnificativ de
cretere.
27
ingineri
economiti
funcionari
maitri
muncitori
4. Apreciai ca necesar participarea Dvs. la un program de pregtire adecvat domeniului n
care lucrai?
n cadrul firmei
n afara firmei, n Romnia
n strintate
28
5. Venii la serviciu
cu plcere
cu indiferen
din lips de alternativ
6. Cum apreciai Dvs. calitatea urmtoarelor activiti de personal din cadrul firmei:
planificare
B
selecie
B
ncadrare
FB
pregtire
S
evaluare
FB
motivare (cointerese)
B
promovare
B
protecia muncii
FB
7. Dup opinia Dvs. care considerai c ar trebui s fie principalele 3 prioriti n domeniul
resurselor umane:
a) creterea gradului de pregtire profesional
b) atragerea de tineri specialiti
c) redimensionarea unor compartimente
2.3. Interviul
Interviul este o metod de conversaie dirijat care vizeaz cunoaterea aprofundat
de ctre cercettor a modului de a gndi, reaciona i de a se comporta al unei persoane.
Aceasta presupune un dialog sincer ntre investigator i subiect. Pentru S.C. MODA
LUX S.A. s-a preferat interviul individual, considerat drept modalitatea cea mai obinuit
capabil s ofere posibilitatea stabilirii unui contact apropiat ntre participanii la interviu.
Pentru abordarea unitar i sistematic a domeniului resurse umane din cadrul S.C.
MODA LUX S.A., am realizat interviul pornind de la o structur prezentat n continuare.
CHESTIONAR
pentru intervievarea managementului superior, managementului mediu i membrilor
compartimentului resurselor umane
1. Numele i prenumele
2. Compartiment
3. Funcia
4. Considerai c pentru performanele societii comerciale n care lucrai resursele umane
prezint o importan:
01 foarte mare; 02 mare; 03 medie; 04 redus;
5. Ai constatat c la nivelul S.C. MODA LUX S.A. exist o strategie a resurselor umane:
01 da;
02 nu
6. Dac rspunsul este afirmativ, indicai succint principalele sale elemente
29
30
31
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND
AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. MODA LUX S.A.
Culegerea datelor i informaiilor necesare desfurrii analizei de audit a
resurselor umane a implicat urmtoarele aciuni importante:
Consultarea documentelor de formalizare a structurii: organigram, ROF,
ncadrarea cu personal dup pregtire, funcii ale managementului, vechime
n organizaie i pe posturi i funcii, strategia global a organizaiei etc.
Interviuri cu personal de pe nivelurile superior, mediu i inferior ale
managementului
Vizite n compartimentele de management i de execuie din organizaie,
folosind metoda observrilor instantanee i a discuiilor informale.
Structura eantionului de subieci chestionai n vederea auditrii a fost astfel
conceput nct s cuprind o arie de persoane cu preocupri i atribuii diverse n
domeniul resurselor umane, situate pe diverse nivele manageriale, n compartimente
funcionale sau de execuie, avnd nivele diferite de pregtire.
Dimensionarea eantionului a avut n vedere gradul de reprezentativitate al
persoanelor intervievate n domeniul resurselor umane.
Pornind de la aceste criterii, am realizat chestionarea unui grup de cadre de conducere
i specialiti cu urmtoarea structur:
a) dup poziia ierarhic:
managementul superior
director general
director tehnic
director comercial
director economic
managementul de nivel mediu
1) efi compartimente funcionale
biroul desfacere-marketing
serviciul resurse umane-legislaie
biroul administrativ secretariat
oficiul de calcul
biroul programare, lansare, urmrirea produciei
compartimentul mecano-energetic
serviciul cercetare tehnologic
serviciul proiectare
serviciul transport
serviciul aprovizionare
biroul financiar
biroul contabilitate
biroul analize economice, pre
32
2) compartimente de execuie
atelier creaie
atelier croi
atelier execuie
secia de turntorie
atelier clcare
atelier de ambalare
b) personal de execuie, avnd urmtoarea structur:
ingineri:
6 persoane
economiti:
2 persoane
maitri:
2 persoane
c) membrii compartimentului resurse umane, au urmtoarea structur:
inspector de personal
inspector nvmnt i eviden militar
planificator salarizare
inspector protecia muncii i protecia civil
consilier juridic
d) medicul firmei, avnd n vedere importana acestuia n domeniul resurselor
umane, tiut fiind faptul c tehnologiile utilizate pot produce boli profesionale.
Din totalul de 40 de persoane propuse a fi chestionate s-a reuit intervievarea unui
numr de 37 de persoane, lucru ce ne determin s apreciem un grad de eroare a analizei
resurselor umane la 2%.
33
Toi subiecii sunt de acord c ncepnd din 1992 au fost organizate programe de
pregtire a resurselor umane, n special pentru manageri, n domeniile management,
evaluare personal i firm, contabilitate de gestiune etc.
Doi dintre subieci au menionat existena unor criterii pentru selecia personalului
pe posturi i funcii, dar majoritatea consider c deocamdat nu exist o concordan
corespunztoare ntre cerinele generale i specifice ale posturilor vacante i competena
profesional i managerial a celor care le ocup. Trei dintre cei chestionai sunt de prere
c nu exist o prognoz a resurselor umane i nici mijloacele de informare asupra
necesarului de personal. Totui, managementul organizaiei dispune de prognoze n care se
precizeaz necesarul de personal pentru fiecare component a structurii pn n anul 2009.
Calitatea comunicaiilor n cadrul firmei, ca de altfel i cea din cadrul
compartimentului n care lucreaz managerii este considerat bun jumtate din subieci.
Ceilali subieci consider c procesul de comunicare se desfoar foarte bine.
Pe parcursul desfurrii cercetrii o parte a subiecilor au menionat principalele
modaliti de comunicare eficace n cadrul organizaiei:
edinele organizate la nivelul bordului directorilor i edine operative;
sistemul de comunicare cu staii de radio-emisie;
telepicherul pentru comunicarea zilnic pn la nivel de ef de atelier;
reea de calculatoare i soft-ul necesar accesrii selective i rapide a bazei de date
a organizaiei.
n majoritatea programelor de pregtire au fost implicate persoanele cu funcii de
conducere cu studii superioare i destul de puine persoane de execuie cu studii medii i
elementare.
Activitatea de promovare este apreciat ca bun de trei dintre subiecii intervievai
i satisfctoare de unul dintre acetia.
Prin intermediul interviului organizat au fost identificate alte aspecte importante
privind resursele umane din S.C. MODA LUX S.A. Cteva dintre acestea sunt enumerate
n continuare:
implicarea efilor n procesul de recrutare i selecie a candidailor pentru
posturile vacante aflate n compartimentele pe care le conduc;
informarea despre necesarul de posturi disponibile;
pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii proteciei mediului;
iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic;
integrarea noilor angajai;
reconversia profesional;
fluctuaia personalului;
determinarea i informarea n legtur cu necesarul de personal pentru perioada
urmtoare etc.
Managerii intervievai au exprimat cteva principii ale strategiei i politicilor de
resurse umane ale S.C. MODA LUX S.A., prezentate ntr-o form sintetic n continuare:
considerarea imaginii organizaiei ca parte a strategiei globale i a celei specifice
resurselor umane
acceptarea criteriului competenei manageriale i profesionale ca determinant
pentru procesele de selecie i recrutare a personalului de management i de execuie
integrarea unor modaliti diversificate de cointeresare a personalului organizaiei
elaborarea unor programe informatice care s permit evaluarea cunotinelor,
aptitudinilor, deprinderilor, a activitii desfurate i a performanelor obinute de personal
flexibilitatea tehnologic funcie de cerinele clienilor
34
35
Numr de persoane
2
12
3
%
11,8
70,6
17,6
12%
18%
foarte bine
bine
satisfctor
70%
36
%
5,9
64,7
29,4
Numr de persoane
1
11
5
6%
29%
foarte bine
bine
satisfctor
65%
Numr de persoane
2
13
2
12%
%
11,8
76,4
11,8
12%
foarte bine
bine
satisfctor
76%
37
Numr de persoane
1
12
3
1
6%
%
5,9
70,6
17,6
5,9
6%
18%
foarte bine
bine
satisfctor
nesatifctor
70%
6%
Numr de persoane
7
8
1
1
%
41,2
47
5,9
5,9
6%
foarte bine
41%
bine
satisfctor
nesatifctor
47%
%
47
47
6
Numr de persoane
8
8
1
6%
47%
foarte bine
bine
satisfctor
47%
%
17,6
64,8
17,6
Numr de persoane
3
11
3
18%
18%
foarte bine
bine
satisfctor
64%
40
Numr de persoane
6
1
1
%
75
12,5
12,5
13%
13%
foarte bine
bine
satisfctor
74%
Numr de persoane
1
5
2
41
%
12,5
62,5
25
13%
25%
foarte bine
bine
satisfctor
62%
Numr de persoane
1
6
1
%
12,5
75
12,5
13%
13%
foarte bine
bine
satisfctor
74%
42
Numr de persoane
5
3
%
62,5
37,5
38%
bine
satisfctor
62%
Numr de persoane
2
6
%
25
75
25%
foarte bine
bine
75%
43
%
75
25
Numr de persoane
6
2
25%
foarte bine
bine
75%
Numr de persoane
1
7
%
12,5
87,5
13%
foarte bine
bine
87%
44
Numr de persoane
9
1
%
90
10
bine
foarte bine
Numr de persoane
9
1
%
90
10
bine
foarte bine
Numr de persoane
3
5
2
%
30
50
20
satisfctor
foarte bine
bine
Numr de persoane
4
4
2
%
40
40
20
satisfctor
foarte bine
bine
%
50
50
Numr de persoane
5
5
bine
foarte bine
Numr de persoane
8
1
1
%
80
10
10
muncitori
indirect
productivi
maitrii
funcionari
47
Numr de persoane
8
1
1
%
80
10
10
din lips de
alternativ
cu indiferen
cu plcere
Numr de persoane
9
1
%
90
10
satisfctor
bine
48
Tabelul nr. 23
Calitatea seleciei
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
Numr de persoane
1
8
1
satisfctor
%
10
80
10
foarte bine
bine
Tabelul nr. 24
Calitatea ncadrrii
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
Numr de persoane
1
8
1
satisfctor
foarte bine
bine
49
%
10
80
10
Tabelul nr.25
Calitatea pregtirii personalului
Calificativ
bine
satisfctor
Numr de persoane
9
1
%
90
10
satisfctor
bine
Tabelul nr. 26
Calitatea evalurii personalului
Calificativ
bine
satisfctor
nesatisfctor
Numr de persoane
7
2
1
%
70
20
10
nesatisfctor
satisfctor
bine
50
Tabelul nr. 27
Calitatea motivrii personalului
Calificativ
foarte bine
satisfctor
Numr de persoane
6
4
%
60
40
satisfctor
foarte bine
Tabelul nr. 28
Calitatea promovrii personalului
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
Numr de persoane
1
5
4
%
10
50
40
foarte bine
satisfctor
bine
51
Tabelul nr. 29
Calitatea proteciei muncii
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
Numr de persoane
2
7
1
satisfctor
%
20
70
10
foarte bine
bine
52
3.2.10. Comunicarea
Perceput ca transmitere de informaii, instruciuni etc. ntre indivizi i grupuri, mai
ales sub forma direct, comunicarea nu reprezint, n viziunea S.C. MODA LUX S.A., o
important activitate manageriala. Se evideniaz deciziile i disponibilitile ca documente
concrete, dar punctele slabe nu sunt relevante (teama de a comunica sincer). Punctele forte
sunt: claritatea mesajelor transmise asecendent i descendent i calitatea comunicrii.
Despre comunicare informal, despre alte modaliti de comunicare nu se amintete
nimic n rspunsurile primite.
54
55
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ PRIVIND
CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. MODA LUX S.A. SATU MARE
56
Existena unei fore de munc relativ tinere, media de vrst fiind de 43 de ani.
Specificul domeniului determin preocuprile continue ale managementului, pe de o
parte pentru meninerea strii de sntate a personalului i pe de alt parte, pentru
recrutarea de personal tnr, care s asigure continuitate n desfurarea proceselor de
execuie. Deoarece n unele secii exist condiii mai dificile de suportat de ctre
anagajaii tineri sau vrstnici, managementul a luat msuri pentru protecia lor. n acest
sens, lunar se distribuie echipamente speciale.
Receptivitatea managementului pentru activitile de dezvoltare n domeniul
managementului n general i a resurselor umane n special. Faptul c toi cei
intervievai au recunoscut i au descris coninutul activitilor specifice resurselor
umane, demonstreaz c n organizaie, n acest domeniu, este bine conturat i se afla
permanent n atenia managementului organizaiei.
Preocuparea managementului pentru atragerea unor specialiti n domeniul
managementului, informaticii, pentru consultan de specialitate, pentru creterea
eficienei S.C. MODA LUX S.A.
Puncte slabe ale activitilor specifice domeniului resurselor umane:
derularea cu o intensitate redus a unora dintre activitile specifice
domeniului resurse umane (planificarea, ncadrarea, evaluarea, motivarea,
comunicarea, modelarea culturii organizaionale).
cunoaterea doar parial a atribuiilor componente ale unora dintre
activitile analizate (evaluare, promovare).
confundarea punctelor forte ale unor activiti cu efectele favorabile ale
derulrii corecte a activitilor respective (planificarea, ncadrarea) sau lipsa
capacitii de a identifica puncte forte (evaluarea).
confundarea punctelor slabe ale unei activiti cu efectele nefavorabile ale
derulrii corecte a activitilor respective (determinarea necesarului de
personal, pregtirea personalului, evaluarea, motivarea) sau chiar lipsa
capacitii de a identifica puncte slabe (planificare, ncadrare, promovare).
necunoaterea volumului de munc anual necesar pentru derularea
activitilor cercetate.
neconcretizarea activitilor n cele mai adecvate documente, n funcie de
specificul acestor activiti.
Principalele puncte slabe rezultate din analiza resurselor umane sunt:
Inexistena unei strategii a S.C. MODA LUX S.A. complete, clare i riguroase pentru
domeniul resurselor umane ntr-o form scris. Aceasta atrage o oarecare incertitudine
n domeniu, datorat absenei unei abordri coerente pe o perioad determinat de timp.
Influeneaz climatul organizaional i implicit, realizarea obiectivelor derivate din
strategia global. Frecvent, pot aprea subdimensionri sau supradimensionri din
punctul de vedere al necesarului de personal pentru diverse activiti.
Insuficienta informare a personalului managerial de pe nivelurile mediu i inferior n
legtur cu preocuprile de perspectiv ale societii i cu politicile n domeniul
resurselor umane. Este o problem a legturii dintre managerii situai pe diferite
niveluri ierarhice susinut prin comunicare. Informaiile managerilor executivi
prezint o baza important de date pentru fundamentarea politicilor de personal, iar
cele transmise de managementul de vrf, reprezint coordonatele de baz n domeniul
resurselor umane pentru realizarea obiectivelor strategiei globale.
Inexistena n cadrul organizaiei a unor specialiti n domeniul marketingului,
sociologiei, psihologiei, ecologiei, proteciei mediului i salarizrii personalului.
Dezvoltarea S.C. MODA LUX S.A. n condiiile economiei de pia este influenat de
57
58
mai dificil de stabilit, deoarece efectele se pot observa dup o perioad de timp mai
mare. Neglijarea acestor aspecte n procesul de motivare difereniat poate conduce la
pierderea unor salariai cu potenial intelectual i profesional deosebit, deoarece ei nu
vor mai fi niciodat stimulai s produc mai mult valoare folosind potenialul pe care
l au.
Existena distorsiunilor i a lipsei de continuitate n procesul de comunicare ntre
managerii de pe acelai nivel ierarhic i/sau de pe niveluri ierarhice diferite.
Insuficienta atenie acordat aspectelor comunicrii informale. Calitatea procesului de
management este dat de calitatea comunicrii n structura formal, dar i n cea
informal. Acest punct slab este o rezultant a sistemului de management din
organizaie, practicat de managerii de pe nivelurile ierarhice superioare n relaiile cu
ceilali. Insuficienta comunicare determin adesea angajaii s distorsioneze i/sau sa
filtreze coninutul mesajelor informaionale. Lipsa comunicrii n unele cazuri, creeaz
colapsuri, sincope, discontinuitate, influennd uneori decisiv calitatea relaiei ntre
angajaii de pe niveluri ierarhice diferite i managementul superior al firmei.
Puncte forte ale analizei activitilor specifice domeniului resurselor umane :
existena preocuprii pentru derularea tuturor activitilor specifice domeniului resurse
umane (chiar dac aceasta se realizeaz cu o intensitate mult redus fa de potenialul
i de necesitile actualei perioade de evoluie a S.C. MODA LUX S.A.).
derularea eficient a activitii de protecie a muncii.
preocuparea pentru perfecionarea unora dintre activitile de cercetare, planificare,
recrutare i selecie, pregtire.
4.2. Propuneri
Elaborarea unei strategii de resurse umane desprins din strategia global a S.C.
MODA LUX S.A.
Fundamentarea strategiei resurselor umane pe baza strategiei globale a S.C. MODA
LUX S.A.
Luarea n considerare n procesul de elaborare a strategiei resurselor umane a cauzelor
care au determinat punctele slabe i punctele forte.
Folosirea tuturor componentelor strategiei n domeniul resurselor umane (misiune,
sistem de obiective, opiuni strategice, termene, resurse i avantaj competitiv):
Formularea coninutului misiunii managementului n domeniul resurselor umane
derivate din sistemul de obiective al organizaiei.
Descoperirea celor mai potrivite opiuni strategice/modaliti de aciune pentru
realizarea eficace a obiectivelor strategiei de resurse umane.
Precizarea termenelor iniiale, intermediare i finale pentru realizarea opiunilor
strategice.
Dimensionarea resurselor umane, materiale, informaionale i financiare necesare
realizrii obiectivelor strategiei i implicit al opiunilor strategice propuse.
Identificarea i orientarea n sensul meninerii avantajului competitiv al
organizaiei n domeniul resurselor umane.
Reorganizarea compartimentului de resurse umane.
Acordarea unei atenii deosebite activitilor de resurse umane deficitare: planificarea,
comunicarea, remodelarea culturii organizaionale.
Fundamentarea conceperii i derulrii funciei resurselor umane pe baza principiului
nvrii i perfecionrii continue.
59
BIBLIOGRAFIE
60