Ufcd 7852 P.point

PERFIL E POTENCIAL DO EMPREENDEDOR:
DIAGNSTICO/ DESENVOLVIMENTO
UFCD 7852
DINMICA DE
APRESENTAO
Desafios do Mundo Actual
CONSCIENCIALIZAO
MUDANA
GLOBALIZAO
DESAFIOS
EFICCIA
EXCELNCIA
SUCESSO
RESPONSABILIZAO
http://www.youtube.com/watch?v=YV36o6QZfws
O que que o
mercado procura?
Outros
12,00%
Experincia +
Formao
Tcnica
41,00%
Inteligncia
Emocional
18,00%
Atitude Positiva
29,00%
Fonte: Revista Exame Agosto 2007
O factor humano
As componentes do sucesso
Domnio da Comunicao
Estabelecer laos
Energia
Estratgia
Crena
Clareza de Valores
Paixo
Todos procuramos...
mais fcil alcanar

o sucesso quando...
UM DESAFIO...
Vive ancorado ao passado ou sonha

frequentemente com um futuro que
dificilmente ir acontecer se no fizer
nada hoje?
Pensa frequentemente nos seus

pontos fracos e em desistir perante as
dificuldades?
J alguma vez disse
queria muito fazer algo

ainda me falta fazer isto ou aquilo
gostava demas
e ao longo das semanas, meses e anos foi sempre

adiando o primeiro passo?
Com tanta coisa para fazer

nem sei por onde comear
Algum j lhe disse que deveria

melhorar as suas relaes com a
equipa?
Melhorar as suas competncias de

comunicao?
Ter mais entusiasmo naquilo que faz?
Gerir eficazmente o seu tempo?
O que tem feito por isso?
Os nossos desafios dirios
Est preparado(a) para se superar?
1.EMPREENDEDORISMO
1.EMPREENDEDORISMO
Conceito de empreendedorismo
Parece ser hoje em dia consensual que no se
nasce empreendedor.
Podemos, sim, herdar algumas caractersticas
que certamente nos ajudaro nas nossas

incurses pelo mundo dos negcios.
1.EMPREENDEDORISMO
tambm certo que muitos empreendedores se revelam muito precocemente
(durante a infncia e juventude) destacando-se pela sua capacidade de liderana,

competitividade ou jeito para os pequenos negcios.
Contudo, est ao alcance de qualquer um tornar-se empreendedor. Exige-se trabalho,
fora de vontade e um profundo conhecimento de si prprio.
1.EMPREENDEDORISMO
Ento, o que ser

EMPREENDEDOR?
1.EMPREENDEDORISMO
Ao observar verdadeiros empreendedores, possvel identificar um conjunto de
aspetos que lhes so muito prprios:
1.Os empreendedores so peritos em identificar, explorar e comercializar
oportunidades.
2. So exmios na arte de criar (novos produtos, servios ou processos).
1.EMPREENDEDORISMO
3. Conseguem pensar fora do quadrado: a maioria das pessoas, por temer o insucesso e ser
avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de abordar problemas e

perspetivar a realidade.
4. Pensam de forma diferente: os empreendedores tm uma perspetiva diferente das coisas;
adivinham problemas que os outros no vm ou que ainda nem existem; descobrem

solues antes mesmo de outros sentirem as necessidades.
1.EMPREENDEDORISMO
5. Vm o que outros no vm: o empreendedor v oportunidades que escapam aos
outros, ou a que os outros no atribuem relevncia.

6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos.
1.EMPREENDEDORISMO
7. Os empreendedores competem consigo prprios e acreditam que o sucesso ou fracasso
dependem de si. Na sua maioria no desistem e nunca param de lutar pelo sucesso.
8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe que a
possibilidade de fracassar inerente ao risco que qualquer atividade empreendedora

comporta. O insucesso encarado como uma possibilidade de aprender e evoluir e previne
futuros fracassos.
1.EMPREENDEDORISMO
9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovaes bem-sucedidas
foram desenvolvidas a partir de uma realidade prxima ao empreendedor no

mbito profissional, familiar, de lazer.
10. Os empreendedores nunca se reformam
1.EMPREENDEDORISMO
Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores so pessoas
inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser

pensadores de longo alcance e concentram os seus esforos mais em vises
prospetivas do que em problemas imediatos.
1.EMPREENDEDORISMO
Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas
obras que fazem, e na sua maioria tm muita energia trabalhando por perodos
longos e contnuos.
Alm disso so indivduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para
controlarem os seus prprios destinos.
1.EMPREENDEDORISMO
Vantagens de ser empreendedor
Independncia
Para muitos a principal razo de se tornarem
empreendedores, a independncia sem dvida

uma enorme vantagem desta filosofia de vida.
1.EMPREENDEDORISMO
No entanto, atingir este estado implica muito empenho, no acontecendo de um
momento para o outro nem to pouco conseguido em toda a sua amplitude de uma
s vez.
Esta recompensa integrar o topo da lista de palavras que nos surgem em
pensamento quando se fala em empreendedorismo e no por mero acaso, j que

representa efetivamente uma das mais visveis e positivas facetas de uma pessoa
empreendedora.
1.EMPREENDEDORISMO
Realizao profissional
Em algumas ocasies, o empreendedorismo
assume-se como o nico caminho para seguir a

carreira desejada, sobretudo em Portugal, nao
bastante limitada em termos de mercado.
1.EMPREENDEDORISMO
Por isso, no de estranhar que o nosso pas se mantenha na linha da frente
europeia no que toca aos nmeros do cidado empreendedor, mesmo em pleno

tempo de recesso.
Em outros casos, a razo de se empreender est ligada insatisfao com a situao
laboral corrente, seja qual for o motivo por detrs de tal descontentamento.
1.EMPREENDEDORISMO
Escolher esta via independente levar sempre a um nvel de realizao profissional
que dificilmente se alcanaria em diferente realidade se, obviamente, for usufrudo da

melhor forma de todas as potencialidades oferecidas pelo empreendedorismo, a
maioria das quais no encontrar em nenhuma outra qualidade desta natureza.
1.EMPREENDEDORISMO
Controlo do prprio destino

Indissocivel dos aspetos mencionados, ser dono e
senhor do nosso destino uma inegvel vantagem

de se empreender.
1.EMPREENDEDORISMO
No entanto,
acarreta uma responsabilidade substancial: o futuro da total e

exclusiva obrigao do empreendedor, algo com que ter de se aprender a viver e a
que esto associados uma srie de desafios que tero de ser ultrapassados ao longo
de todo o percurso.
Tal como afirma o ditame,com grande liberdade vem grande responsabilidade.
1.EMPREENDEDORISMO
Gratificao financeira
No acontecer porventura na mesma proporo nem
com a mesma brevidade em todas as situaes,

contudo, existe uma elevada probabilidade de que a
compensao econmica venha a suceder mais tarde
ou mais cedo.
1.EMPREENDEDORISMO
O grau de prontido e significncia monetria depender em boa medida do esforo
realizado, rea de atuao e nvel de conhecimentos no mbito laboral.

verdade que a subida dos rendimentos provenientes do trabalho podem igualmente
acontecer parte do empreendedorismo, no entanto, a gratificao financeira que

deste pode derivar habitualmente superior (e mais satisfatria) qui obtida em
moldes alternativos.
1.EMPREENDEDORISMO
Esprito empreendedor versus esprito empresarial

O termo Empreendedorismo est tradicionalmente
associado criao de empresas e aos conhecimentos de
gesto comercial.
1.EMPREENDEDORISMO
No entanto, nos ltimos dez anos o seu mbito foi alargado, passando-se a encarar as
competncias de criao de negcios como sendo teis tambm no sector da

economia social e dentro das empresas.
1.EMPREENDEDORISMO
O Parlamento Europeu e o Conselho Europeu, atravs da recomendao de 18 de
Dezembro de 2006 sobre as competncias essenciais para a aprendizagem ao longo

da vida, abordam o tema do esprito de iniciativa e esprito empresarial da seguinte
forma:
O esprito de iniciativa e o esprito empresarial referem-se capacidade de os
indivduos passarem das ideias aos atos.
1.EMPREENDEDORISMO
O Empreendedorismo atualmente uma questo eminentemente cultural, j que
promove valores e prticas.

A questo que se coloca atualmente utilizar o perfil do empreendedor com xito
no mbito empresarial, no s na criao de negcios mas tambm dentro das

organizaes e no projeto de vida das pessoas.
1.EMPREENDEDORISMO
Os perfis mais orientados para a competio empresarial, mais pragmticos, so da
maior utilidade quer dentro das empresas, quer em projetos de carcter social.
Assim, importante transferir para outros contextos a experincia dos
empreendedores que criaram empresas e no desejar apenas que todos criem

empresas/negcios.
1.EMPREENDEDORISMO
Se se encarar o Empreendedorismo fundamentalmente como uma questo cultural
(ainda que com grande impacto na economia), a educao/formao surge como uma
das ferramentas nucleares de transmisso de novos valores, atitudes e prticas.
Nesta tica, o esprito empreendedor deve ser fomentado de forma transversal, no
s ao nvel da formao profissional como da educao.
2. AUTODIAGNSTICO DE COMPETNCIAS
EMPREENDEDORAS
EMPREENDEDORAS
Diagnstico da experincia de vida

As Competncias-chave cruzam os vrios domnios da
vida das pessoas (pessoal, social e profissional)

reportando-se, por isso, globalidade das suas vidas.
EMPREENDEDORAS
Uma competncia sempre singular e pertence, exclusivamente, a um indivduo, ou
seja, est subjacente sua personalidade e histria de vida.

Cada pessoa detm um estilo prprio de aprendizagem definido em funo do seu
perfil psicolgico, das suas atitudes, objetivos, necessidades, histrias de vida, etc.
EMPREENDEDORAS
O modelo de aprendizagem proposto baseia-se num processo de desenvolvimento de
competncias pessoais, onde o indivduo o ponto de partida e de chegada de todo o processo
de aprendizagem:
1. Comea-se por aquilo que cada participante j sabe, as suas opinies e experincias.
2. Deste ponto de partida encoraja-se o grupo a procurar e descobrir novas ideias e novas
experincias.
EMPREENDEDORAS
3. Fomenta-se a sua participao em debates/discusses e incentivam-se os participantes a
aprender o mais possvel com as experincias uns dos outros.

4. Prope-se a criao de vivncias centradas na experincia e na criao de situaes-
problema, sobre as quais dever centrar-se a discusso. Encorajam-se os participantes a

aplicar o que aprenderam em aes simples, mas efetivas evidncias, que demonstrem e
desenvolvam o seu esprito empreendedor.
EMPREENDEDORAS
O Balano de Competncias aqui proposto dever ser visto como um exerccio dinmico
que possibilita o autoconhecimento em matrias de capacidades e de potencialidades, quer

pessoais como profissionais, quer individuais como coletivas.
Assenta na autoanlise e autorreflexo e pressupe, por parte da pessoa, a identificao de:
Potencialidades e formas de melhoria;
Lacunas e formas de superao.
EMPREENDEDORAS
Assim, mais do que teorizar sobre os conceitos ou realidade, interessa:
Descrever a competncia, o que permite pessoa criar uma imagem (mental) do conceito em
causa e assimilar (mais facilmente) as suas principais componentes.
Exemplificar e demonstrar a competncia, uma vez que esta precisa de ser vista e escutada de
modo a serem criadas as predisposies pessoais para uma adeso plena s atitudes e
comportamentos que se desejam promover.
EMPREENDEDORAS
Experimentar, praticar e treinar a competncia atravs de dinmicas de grupo, de jogos
interativos e do preenchimento de fichas de registo individual (autorregisto).
Evidenciar, no quotidiano, atravs de palavras, gestos, atitudes e comportamentos as

competncias apreendidas.
Projetar para o futuro as medidas a tomar para que a apropriao/potenciao das

competncias seja otimizada.
EMPREENDEDORAS
Neste Balano de Competncias, o participante dever fazer a sua reflexo/avaliao, de forma
individual e livre, tendo por base os seguintes parmetros:
1.Competncias (mobilizveis em ato).
2. Evidncias (do quotidiano) da existncia da competncia.
EMPREENDEDORAS
3. Fatores que favorecem a mobilizao da competncia, tais como o contexto externo ou
interno.
4. Fatores que constrangem a competncia, tais como o contexto externo ou interno.
5. Estratgias de potenciao ou obteno da competncia.
EMPREENDEDORAS
Os parmetros propostos neste Processo de Balano de Competncias referem-se a:
1.Competncia (mobilizvel em ato);
2. Situaes onde consigo notar a competncia (evidncias, do quotidiano, da existncia da
competncia);
3. O que posso fazer para melhorar ou obter a competncia (estratgias de potenciao ou
obteno da competncia).
3. CARATERSTICAS E COMPETNCIAS-CHAVE DO
PERFIL EMPREENDEDOR
PERFIL EMPREENDEDOR
Caractersticas pessoais
Autoconfiana e automotivao
Em grande medida a performance do empreendedor
est associada a caractersticas pessoais.
PERFIL EMPREENDEDOR
Daniel Goleman (2000) agrupou as competncias emocionais em trs grandes grupos cabendo
dentro de cada um dos grupos um conjunto de competncias especficas:
Autoconscincia
Autogesto
Conscincia social
PERFIL EMPREENDEDOR
1.Autoconscincia
Autoconscincia emocional Esta competncia permite reconhecer e compreender os
diferentes estados de esprito e a forma como afetam o desempenho social e profissional

bem como as relaes com os outros.
Autoavaliao rigorosa Trata-se da capacidade de avaliar de forma realista as suas foras
mas tambm as suas fraquezas.

Autoconfiana Competncia que permite valorizar devidamente os seus pontos fortes e
capacidades mais distintivas
PERFIL EMPREENDEDOR
2.Autogesto
Autocontrole Capacidade para manter as emoes sob controlo.
Inspirar confiana A confiana conquista-se atravs de comportamentos que revelem
integridade, honestidade, fiabilidade e autenticidade.

Conscienciosidade - Capacidade para se autogerir de modo responsvel (e.g., ser organizado
e cuidadoso no trabalho).
PERFIL EMPREENDEDOR
2.Autogesto
Adaptabilidade Competncia revelada pela abertura a novas ideias e abordagens,
flexibilidade na resposta mudana, tolerncia ambiguidade.

Orientao para o xito - Otimismo, necessidade de autoaperfeioamento e de alcance de
um padro interno de excelncia, persistncia.

Iniciativa - Prontido para aproveitar as oportunidades, inclinao para exceder objetivos,
proatividade.
PERFIL EMPREENDEDOR
3. Conscincia social
Empatia Capacidade para perceber os sentimentos e perspetivas dos outros, interesse
ativo pelas suas preocupaes, sensibilidade s suas especificidades.

Conscincia organizacional - Capacidade para ler a realidade organizacional, construir redes
de deciso e ter conscincia das correntes sociais e polticas da organizao.

Orientao para o cliente - Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das
necessidades dos clientes.
PERFIL EMPREENDEDOR
Uma das caractersticas do empreendedor de sucesso o conhecimento que tem de si
prprio. Sabe que no rentvel desperdiar esforos em reas e/ou atividades nas quais no
tem competncias.
A sua base de desenvolvimento pessoal e profissional o conhecimento dos seus pontos
fortes, dos seus valores e objetivos e das formas concretas de alcanar o que pretende.
PERFIL EMPREENDEDOR
Capacidade de deciso e de assumir riscos
O risco, enquanto caracterstica intrnseca da criao de
um novo negcio, inevitvel e inerente a qualquer
iniciativa empreendedora.
PERFIL EMPREENDEDOR
A predisposio para assumir riscos pode ser definida como a preferncia ou propenso a
embarcar por situaes que podem resultar em recompensas vantajosas, em caso de xito, e
assumir as consequncias, em caso de fracasso.
O futuro dinmico, mas desconhecido; para levar uma empresa ao sucesso h que nos
adaptarmos s mudanas do mercado e da sociedade, e correr riscos tomando decises

arrojadas ou criativas que permitam contrapartidas positivas.
PERFIL EMPREENDEDOR
Normalmente, os/as empreendedores/as enfrentam dois tipos de riscos quando decidem criar a
sua prpria empresa:
Afundar o navio: Este risco refere-se ao fracasso do investimento feito e da iniciativa
criada. Este tipo de risco pode dever-se a lacunas ou descuido na conceo do projeto
empresarial, no planeamento, nas polticas de marketing e distribuio, no estabelecimento de
preos inapropriados, na escolha do nicho de mercado em que se insere, entre outras
fraquezas.
PERFIL EMPREENDEDOR
Perder o navio: Este o risco de perder uma oportunidade ou nicho que teria sido
muito rentvel, por no a ter aproveitado na altura certa.

Neste caso, o/a empreendedor/a demasiado/a cauteloso/a e conservador/a, pelo
que realiza diversas investigaes comerciais ou estudos de mercado, que lhe tomam
muito tempo.
PERFIL EMPREENDEDOR
Consequentemente, este comportamento conduz paralisia pela anlise e perda
de uma boa ocasio de negcio por no ter arriscado no momento oportuno.

Pode acontecer quando o/a empreendedor/a se atrasa demasiado na criao do
negcio e a concorrncia se antecipa ou as condies do mercado se alteram.
PERFIL EMPREENDEDOR
Assume-se tambm como caracterstica de empreendedores/as de xito calcular
cuidadosamente os riscos que vo assumir, bem como as benesses ou contrapartidas

a eles/as inerentes.
De facto, a planificao e preparao da nova empresa implica um rduo trabalho
para minimizar o risco associado criao de um novo negcio.
PERFIL EMPREENDEDOR
Quanto maior o planeamento, menor o risco de afundar o navio, uma vez que
o/a empreendedor/a tem mais tempo para reunir recursos, desenvolver o plano da
sua empresa, identificar os melhores sistemas de produo, marketing ou distribuio.
Por outro lado, o risco de perder o navio aumenta medida que o tempo passa, j
que pode desaparecer a oportunidade de negcio ou outros/as empreendedores/as

se podem antecipar.
PERFIL EMPREENDEDOR
Um dos fatores digno de anlise o autoconceito definido como a perceo que
cada indivduo tem de si mesmo, em termos do que conhece e pensa sobre si

prprio.
Cada pessoa considera o seu desempenho bom ou mau em determinado domnio da
sua vida e esta avaliao ou juzo que condiciona ou facilita o seu comportamento
ou desempenho social.
PERFIL EMPREENDEDOR
Realizar um diagnstico da forma como percecionamos o mundo que nos rodeia e as
relaes que estabelecemos com ele ser um importante exerccio quando

considerarmos a adeso pela via empreendedora.
Perceber como funcionamos e quais so as nossas reas de melhoria, ser a base de
um processo pessoal de melhoria contnua que nos permitir adquirir uma maior
segurana, associada a utilizao mais sistemtica do locus de controlo interno e a
uma maior eficcia nas tarefas realizadas.
PERFIL EMPREENDEDOR
Persistncia e resilincia
A perseverana, ou resilincia, um trao de
personalidade que pode ser definido como a

persistncia e tenacidade com que se executam
tarefas e atividades e no faltar ao prometido.
PERFIL EMPREENDEDOR
De facto, os/as empreendedores/as demonstram uma elevada autoconfiana, uma
energia inesgotvel, grande assertividade e uma perseverana a toda a prova.

Esta competncia, fulcral para desenvolver uma iniciativa empresarial de sucesso,
implica tambm a capacidades por parte do/a empreendedor/a de enfrentar

mudanas inesperadas.
PERFIL EMPREENDEDOR
Tambm relacionada com a perseverana, surge o conceito de autoeficcia que se
refere s crenas nas nossas capacidades para organizar e executar cursos de ao

necessrios para gerir situaes futuras provveis.
A autoeficcia consistentemente apontada como um trao definidor do perfil
empreendedor em muitos estudos sobre o tema.
PERFIL EMPREENDEDOR
Espera-se que as pessoas com um elevado nvel de autoeficcia geral sejam mais
persistentes e trabalhem mais efetivamente, demonstrem mais segurana, se apliquem

mais na execuo de tarefas e tenham a certeza de possuir a capacidade necessria
para alcanar estes ganhos.
PERFIL EMPREENDEDOR
Esta crena e confiana nas nossas capacidades, que se repercute em maior
perseverana para com o negcio, reforada externamente pelo sucesso ou

inovao nos negcios, pelo controlo pessoal percebido dos resultados dos negcios
e pela autoestima percebida nos negcios.
PERFIL EMPREENDEDOR
Persuaso
O
empreendedor com a habilidade da

persuaso no tem apenas facilidade para
vender o seu produto ou servio.
Ele consegue algo ainda mais valioso: convence
as pessoas de que aquele produto ou servio

so, na verdade, os melhores.
PERFIL EMPREENDEDOR
Quem est no comando de uma pequena ou mdia empresa em expanso
normalmente passa boa parte de seu tempo tentando persuadir toda a gente - um
scio para definir uma nova estratgia, um fornecedor para conseguir melhores
condies de pagamento ou um funcionrio que precise de se comprometer mais
com a empresa.
PERFIL EMPREENDEDOR
O empreendedor persuasivo aborda os seus contratantes como parceiros, e no
como rivais numa arena.

Ele tem conscincia de que no adianta, por exemplo, empurrar uma venda a
qualquer custo se o cliente demonstra todos os sinais de que vai se arrepender dela
depois.
PERFIL EMPREENDEDOR
Um requisito bsico para ser mais persuasivo em encontros nos quais essa habilidade
ser particularmente til preparar-se muito bem para essas ocasies, reunindo o
mximo de informaes sobre o cliente, procurando saber quais so as suas
principais necessidades.
O empreendedor nato sabe criar estratgias deliberadas de persuaso; desenvolve e
mantm relaes comerciais e utiliza a sua rede de contactos para atingir os seus
prprios objetivos.
PERFIL EMPREENDEDOR
Concretizao
A Proatividade significa decidir ou agir, em vez de
reagir, antecipando-se a problemas, necessidades ou

mudanas futuras
PERFIL EMPREENDEDOR
Esta caracterstica manifesta-se na conduta do/a empreendedor/a da seguinte forma:
Busca constante de oportunidades, mesmo que no estejam relacionadas com o atual
negcio;
Superar barreiras e obstculos na criao de uma nova empresa;
Antecipar-se concorrncia na introduo de novos produtos ou servios;
Eliminar operaes ou procedimentos que possam ser negativos para o negcio.
PERFIL EMPREENDEDOR
Uma pessoa com sentido de iniciativa caracteriza-se pelos seguintes aspetos:
coerente com a misso da organizao;
Tem uma viso a longo prazo;
orientada para os objetivos, para a ao e para resultados;
Combate barreiras e contratempos;
Age por si mesma, de forma autnoma e proactiva.
PERFIL EMPREENDEDOR
Podemos caracterizar este aspeto como a capacidade de estar constantemente alerta
face a novas oportunidades de negcio, explorando continuamente o contexto

envolvente.
Os/as empreendedores/as encontram-se num estado geral de alerta face s
oportunidades que vo surgindo sua volta, confiando menos em anlises

convencionais e mais nas suas prprias impresses e pensamento intuitivo.
PERFIL EMPREENDEDOR
Esta capacidade de identificar continuamente novas oportunidades de negcio ou
novas potencialidades onde a maioria das pessoas no as vm deve-se ao facto dos

indivduos empreendedores apresentarem um estilo cognitivo heurstico.
Este estilo de pensamento holstico e relacional o que melhor se adapta a uma
situao de cariz empreendedor e caracteriza-se por ser sinttico, indutivo,

expansivo, espontneo, divergente, informal, difuso e criativo.
PERFIL EMPREENDEDOR
Podemos favorecer e desenvolver as nossas capacidades de iniciativa e proatividade
atravs de uma srie de fatores e tcnicas, tais como:
1. A perceo de que temos o direito a errar e que possvel aprender e apreender
com os erros, por oposio a uma postura de no termos o direito de errar;

2. A identificao de objetivos ambiciosos, mas realistas, associados a uma grande
satisfao pessoal;
PERFIL EMPREENDEDOR
3. Uma grande abertura a novos conhecimentos e novas reas do saber, valorizando
uma postura generalista e autodidata;

4. A utilizao do ciclo Adaptao, Inovao e Desenvolvimento, em contraposio
com uma postura de Condicionamento e Conformismo.
PERFIL EMPREENDEDOR
Competncias tcnicas
rea de negcio e de orientao para o
cliente
Iniciar um negcio inclui no s um conjunto de
oportunidades como tambm alguns riscos.
PERFIL EMPREENDEDOR
Motivos de fracasso de negcios de dimenses reduzidas:
Muita concorrncia no mercado;
Inexistncia de clientes;
Ausncia de conhecimentos especficos para o negcio;
Falta de capital;
Flutuaes econmicas nos mercados, nas taxas de juro, etc

Inexistncia de um plano de negcios.
PERFIL EMPREENDEDOR
Lista de fatores de sucesso do negcio:
1.A sua empresa dever vender o que os clientes gostam e no o que voc gosta;
2. Os preos competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3.A alta qualidade testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresrio com caractersticas empreendedoras que impulsiona o negcio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.
PERFIL EMPREENDEDOR
Como desenvolv-los:
1. Dever saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situaes.
2. Dever analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3. Dever implementar um programa de desenvolvimento contnuo de qualidade
PERFIL EMPREENDEDOR
Como desenvolv-los:
4. Aperfeioar/treinar as suas caractersticas de empreendedor VENCEDOR de
acordo com as suas necessidades

5. Dever procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como
ministrar os melhores planos de formao.
PERFIL EMPREENDEDOR
Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de
sabermos os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos
para encontrar as oportunidades de negcio.
Primeiro, localize a rea de mercado que quer servir e analise as necessidades desse
mercado.
PERFIL EMPREENDEDOR
Prepare uma lista com os produtos e servios que tm sentido no mercado e podem
ajustar-se s suas capacidades. Identifique problemas ou fatores de sucesso e no

julgue o mrito relativo alternativa ou problema que possa ter identificado.
Pode ter vrias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades.
PERFIL EMPREENDEDOR
Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:

As opes de negcio de acordo com a importncia do negcio;
As vendas e os clientes;
A viabilidade;
A rentabilidade.
PERFIL EMPREENDEDOR
Terceiro, avalie as opes iniciais, tendo por base os seguintes elementos:
As opes de negcio de acordo com a sua importncia;
As competncias bsicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;

O nvel de competncias bsicas que possui para assegurar o sucesso de cada
oportunidade. Dever comparar com o item anterior;

Indique o nvel de importncia de cada competncia em relao s opes de negcio que
escolheu.
PERFIL EMPREENDEDOR
Planeamento, organizao e domnio das TIC
A fase inicial do processo de criao de empresas - o
reconhecimento da oportunidade - um dos aspetos da
funo empresarial mais crtico.
PERFIL EMPREENDEDOR
Depois de criada a empresa, fundamental o seu crescimento, sem o qual no estar
terminado o processo.
Nesta fase, emerge a importncia de uma nova dimenso - a organizacional - que, em
conjunto com a pessoa e a envolvente, ser determinante para a sustentabilidade do

negcio.
PERFIL EMPREENDEDOR
Podemos resumir as seguintes aptides do empreendedor:
As tticas de negociao so muito importantes na estratgia empresarial;
As aptides organizacionais do empreendedor, tambm so muito importantes;
No processo de crescimento h uma altura em que a informao tanta que o
empreendedor tem de delegar;
PERFIL EMPREENDEDOR
A inovao nos produtos uma das formas mais importantes da funo empresarial.
Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente obtida atravs de um

design multifacetado;
No basta ter boas aptides para promover os produtos e boa abordagem comercial,
essencial, controlar as existncias e a qualidade.
PERFIL EMPREENDEDOR
Liderana e trabalho em equipa
A realidade atual que leva as empresas a mudanas
constantes, necessidade de motivao dos

colaboradores e uma forte orientao para o
cliente exige lderes fortes e criativos.
PERFIL EMPREENDEDOR
O lder atual tem que inspirar os seus funcionrios, criar empatia com clientes e
relaes de confiana com parceiros e fornecedores.

A direo antes de mais uma arte, que deve ser aperfeioada e desenvolvida atravs
das tcnicas mais adequadas.
PERFIL EMPREENDEDOR
Embora o lder muitas vezes se confunda com o gestor (por ser o empresrio a
desempenhar as duas funes) importa distinguir a essncia das duas funes aqui
em causa:
Enquanto que ao Gestor cabe tomar as principais decises operacionais da
organizao, o Lder tem como misso criar e consubstanciar a Viso para a empresa.
PERFIL EMPREENDEDOR
A comunicao bem-sucedida da Viso um fator de competitividade importante,
que s possvel se existir partilha do projeto e uma identificao da equipa com o

mesmo.
Cabe ao lder desenvolver a cultura empresarial atravs da implantao de valores,
avaliao de desempenho dos colaboradores, inovao, mudana e processos de

melhoria e atravs da comunicao.
PERFIL EMPREENDEDOR
A comunicao fundamental no processo de motivao pois s assim possvel:
1. Saber o que se espera de cada um / qual a sua posio na estrutura
2.Ter uma perceo dos objetivos
3. Dar a conhecer as alteraes
4. Difundir as polticas, regras e procedimentos.
PERFIL EMPREENDEDOR
Quando estamos a dirigir algum devemos seguir algumas regras que nos garantem que
o estamos a fazer de forma correta:
1. Identificar claramente a tarefa a ser desempenhada
2. Explicar porque necessrio realizar a tarefa;
3. Estabelecer metas concretas a ser atingidas e (se for o caso) definir as recompensas
associadas
PERFIL EMPREENDEDOR
Quando estamos a dirigir algum devemos seguir algumas regras que nos garantem que
o estamos a fazer de forma correta:
4. Desenvolver um plano de ao, com identificao de todos os recursos afetos, para
cumprimento dessas metas

5. Definir um sistema de acompanhamento e controlo do desenrolar da tarefa
6. Fazer ver ao colaborador que se confia nele para o desempenho satisfatrio da tarefa.
PERFIL EMPREENDEDOR
No meio empresarial, a confiana ajuda a aumentar o compromisso com a
organizao, cria laos entre os colaboradores e ajuda motivao dos funcionrios.

Uma equipa confiante tem iniciativa, toma decises e corre riscos, o que melhora o
desempenho da organizao.
PERFIL EMPREENDEDOR
Regras para construir uma equipa confiante:
1. Colaboradores terem conhecimentos e aptides suficientes para um bom desempenho
das suas funes;

2. Objetivos claros para cada colaborador e para a equipa;
3. Autoridade para tomar decises e quantificao dessas mesmas decises e seus
resultados;
PERFIL EMPREENDEDOR
Regras para construir uma equipa confiante:

4. Reconhecimento pelos sucessos alcanados;
5. Investimento na formao e desenvolvimento dos colaboradores;
6. Oportunidade para enfrentar novos desafios;
7. Celebrao pelo cumprimento de objetivos da empresa.
4. FATORES QUE INIBEM O EMPREENDEDORISMO

1.Acreditar que basta uma ideia e dinheiro
para ter um negcio
O primeiro grande erro assumir que uma boa
ideia somada a algum capital

necessariamente um bom negcio.
significa

Antes de mais porque necessrio perceber que uma ideia no um projeto: uma
ideia no mais do que um novo uso para um produto, uma alternativa tecnolgica
para um processo, um novo artigo para comercializar.
J um projeto exige adicionar ideia inicial uma reflexo apurada sobre a adequao
ao mercado; um trabalho de escuta a potenciais clientes, fornecedores e/ou scios;

previses econmicas; reflexo sobre as nossas competncias e limitaes.

Para passar da ideia ao projeto existe um grande esforo de diagnstico e de
desenho do novo negcio.

Se aps este trabalho prvio se concluir que o projeto coerente, vendvel e vivel
do ponto de vista econmico e financeiro, ento, juntamente com o dinheiro

necessrio, ser possvel criar uma empresa com boas possibilidades de vir a ter
sucesso.

2. Assumir que o mercado racional e que
pensa e age como ns
O empreendedor no deve assumir que todos os
agentes agem racionalmente e que seguem os seus
critrios de racionalidade.

Um erro frequente partir do princpio que os consumidores estaro dispostos a
mudar mesmo que isso implique uma alterao no seu estilo de vida e hbitos de
consumo.
preciso estar consciente que as tendncias socioculturais no evoluem em funo
do nosso projeto. nossa obrigao antecipar essa evoluo e ocupar o nosso

espao no mercado, mas sempre de forma realista, informada e sem excesso de
otimismo.

3. Sobrestimar as suas capacidades
Um erro frequente sobrestimar algumas das suas
capacidades ou competncias subestimando as dos
concorrentes.
4.Ter dificuldade em assumir as prprias limitaes

Procurar o xito competindo com os grandes, ou no
terreno dos grandes, quando se pequeno, causa de

fracasso de muitas empresas.
5. Indefinio na hierarquia da empresa

tentador, no arranque de um negcio, criar uma empresa
de amigos, sem hierarquia nem chefes.

Contudo, aconselhvel pensar, desde o incio, a mdio e longo prazo.
vital saber quem manda, quem assume responsabilidades, quem d a cara, em
resumo, definir claramente a hierarquia da organizao, de forma a que, quando

surgirem os primeiros problemas (que so inevitveis), estes sejam ultrapassados
com maior facilidade sem criar traumas organizativos ou afetar a estrutura
acionista da empresa
6.Ter demasiados tripulantes no barco

Os jovens empreendedores tm uma tendncia
natural para engordar a estrutura da empresa.

Nesta empresa cabem todos.
Neste momento da empresa o planeamento deve ser o contrrio: a estrutura deve
ser a estritamente necessria.

De outra forma, desperdia-se a grande vantagem que partir do zero
(relativamente a empresas j instaladas que tm, regra geral, estruturas mais pesadas).

Para ter a certeza que a estrutura montada atendendo exclusivamente ao negcio,
poder ser til responder a algumas questes relativamente a cada um dos
participantes no projeto:
O que traz ao projeto (a nvel de perfil empreendedor, competncias tcnicas e de
gesto, conhecimento do mercado, experincia profissional, carteira de clientes,

recursos financeiros, rede de contactos, etc.)?
Sem este elemento o que que o projeto perdia?

possvel substituir este elemento por outro que j esteja no projeto e que
tenha competncias mais abrangentes, ou recorrendo ao outsourcing (fazer

uma anlise custo-benefcio da substituio)?
7.Assumir que inovao tudo

A inovao s por si habitualmente encarada como
algo positivo na avaliao de uma empresa.

Normalmente a inovao subentende uma majorao em projetos de apoio a PMEs.
Contudo, a inovao no deve ser um fim em si, mas sim um meio que:
Origine efetiva criao de valor;
Permita satisfao de necessidades reais do mercado;
Contribua efetivamente para o sucesso do projeto.
Inovao no s tecnologia: tambm gesto, marketing, estratgia, servio, etc.

O melhor projeto no tem de ser o mais tecnolgico ou o mais atraente. O
melhor projeto de empresa o que funciona e sobrevive.

8. Confundir Negcio com Produto
Um negcio no um produto, nem um mercado, nem
um processo inovador. Um negcio tudo isto e muito

mais.

Um negcio tudo isto e muito mais. Um negcio a conjugao de um O qu,
um Onde, um A quem, um Como, que nos permita satisfazer necessidades

concretas.
S com uma resposta integral que considere em simultneo todos estes aspetos o
empreendedor pode acertar no desenho da nova empresa.
5. DIAGNSTICO E NECESSIDADES DO
EMPREENDEDOR
EMPREENDEDOR
Necessidades de carcter pessoal
O porqu de se tornar empresrio
Que razes podero levar algum que se encontra numa
situao profissional estvel e compensadora a enveredar

por uma carreira empresarial?
EMPREENDEDOR
Algumas das razes possveis so:
1.Vontade de ser o prprio patro
2. Querer controlar o seu destino
3. Conseguir que o retorno do seu trabalho reverta para si e no para terceiros
EMPREENDEDOR
Algumas das razes possveis so:
4. Ter conscincia que o potencial de ganho e de crescimento so maiores para o empresrio
do que para um trabalhador por conta de outrem
5. Vontade de aceitar o desafio que uma nova empresa representa

6. Querer beneficiar da aprendizagem proporcionada pela gesto de um negcio
EMPREENDEDOR
Habitualmente no uma razo mas sim a combinao de vrias motivaes que leva
um empreendedor a optar pela criao do seu prprio negcio.

Contudo, no basta querer. Mesmo que algum rena um conjunto de caractersticas
que a permita definir como empreendedora tem um longo caminho a percorrer at

se tornar empresrio.
EMPREENDEDOR
Requisitos prvios ao arranque do negcio
Antes de iniciar a sua aventura empresarial, o
empreendedor dever refletir sobre um conjunto
de questes relativas s condies de partida para
o arranque do negcio:
EMPREENDEDOR
1. Possui a autoconfiana e autodisciplina suficientes para iniciar um negcio?
2. As suas competncias sociais permitir-lhe-o lidar com variadas personalidades e
feitios (de colaboradores, clientes, fornecedores, etc.)?

3. Como lida com a presso e com a necessidade de ter que tomar decises em
pouco tempo e, frequentemente, com escassez de informao?
EMPREENDEDOR
4. Quais as suas competncias a nvel de planeamento e organizao (atividades essenciais
para o sucesso de um negcio)?
5.At que ponto est motivado para iniciar o negcio?

6. Est preparado para o desgaste fsico e emocional de uma atividade que o vai ocupar a
tempo inteiro (com consequncias diretas sobre o tempo disponvel para a famlia, amigos e
lazer)?
EMPREENDEDOR
Necessidades de carcter tcnico
A definio do negcio exige a clarificao de o que
vamos fazer: as propostas a apresentar aos clientes, as

alternativas tecnolgicas a empregar, os nichos de
mercado a abordar.
EMPREENDEDOR
Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar o campo
de batalha onde vamos exercer a atividade empresarial.

Assim, a definio do negcio e o seu correto posicionamento so condies bsicas
para o sucesso. Como faz-lo?
EMPREENDEDOR
1.O ponto de partida: determinar os critrios
de anlise do negcio.
Para determinar o mbito de atuao da nossa
empresa, o negcio deve ser inicialmente entendido

em sentido amplo.
EMPREENDEDOR
Um mtodo de segmentao passa por analisar e integrar os trs grandes eixos do negcio Produto, Mercado e Tecnologia:
Produto (O Qu? Qual a necessidade a satisfazer?)
Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?)
Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnolgicas?)
EMPREENDEDOR
2. A escolha do terreno: os mbitos de atuao
onde vamos concorrer
Uma vez estabelecidas as variveis que nos permitiro
escolher um campo de batalha, devemos comear a
concretizar as distintas alternativas que cada varivel nos
apresenta, e a perceber as suas inter-relaes.
EMPREENDEDOR
A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/servio que a satisfaz

Queremos apontar necessidade bsica, concentrando-nos assim num segmento de
qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e sofisticadas, que exigem

produtos/servios de maior valor acrescentado?
EMPREENDEDOR
O Mercado (onde/a quem)

Que alternativas existem?
Quais as diferenas entre vender ao pblico ou a retalhistas?
A lojas especializadas ou grandes superfcies?
A segmentos mais altos ou mais baixos?
EMPREENDEDOR
A alternativa tecnolgica
Que diferentes tecnologias podemos empregar?
Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma?
Que condicionantes nos so impostos pela concretizao do qu e do onde/a
quem?
EMPREENDEDOR
3. Procurar os motivadores de compra /
fatores de xito
J escolhemos algumas variveis que nos permitem
segmentar o negcio potencial.
EMPREENDEDOR
chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa
que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados.

Para tal, fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar
os componentes da qualidade percebida em cada segmento. Assim perceberemos

quais os critrios bsicos a cumprir para ter xito nesse terreno em particular.
EMPREENDEDOR
Comeamos assim a conhecer as exigncias e os fatores crticos de xito em cada
segmento (trinmio produto-mercado-tecnologia).

H agora que perceber como se posicionam os competidores em cada segmento, e
confrontar as exigncias particulares de cada nicho de mercado com as nossas

prprias competncias e recursos.
EMPREENDEDOR
4. Identificar os competidores e localiz-los em
cada segmento
Este passo requer um grande esforo de recolha de
informao e conhecimentos sobre os competidores a

enfrentar, j instalados no mercado ou que,
previsivelmente, se venham a instalar no curto prazo.
EMPREENDEDOR
Se o fizermos bem, saberemos quem est onde, e quem vai melhor ou pior no sector.
Conhecendo o seu modo de
funcionamento, podemos avaliar as nossas

possibilidades de xito. Podemos descobrir segmentos desocupados onde
podemos apresentar uma mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a
rivalidade enorme.
EMPREENDEDOR
Esta investigao permitir identificar algumas das ameaas e oportunidades do nosso
negcio, ajuda-nos a determinar se a nossa posio competitiva razovel hoje e tem

possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que
seja atrativo agora e no futuro.
EMPREENDEDOR
5. Escolher o mbito de atuao em funo da sua

atratividade e das capacidades do empreendedor
Neste ltimo passo o empreendedor determina o seu
negcio.
EMPREENDEDOR
J avaliou os aspetos mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento.

o momento de escolher o campo de operaes, avaliar onde mais aconselhvel
desenvolver a sua atividade.
EMPREENDEDOR
Para isso h que ser o mais objetivo possvel e, partindo do autoconhecimento,
perceber se possvel responder com eficcia s exigncias de cada segmento.

As nossas prprias capacidades so o ponto de partida para a definio do mbito ou
mbitos em que uma nova empresa ter vantagens que lhe permitam sobreviver e
triunfar.
EMPREENDEDOR
O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em
simultneo analisar metodicamente as caractersticas do sector, e ter um

conhecimento profundo de si mesmo.
S assim poder optar, com bom senso, pelos 100 metros ou pela maratona.
ATIVIDADE PRTICA

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PERFIL E POTENCIAL DO EMPREENDEDOR:

Desafios do Mundo Actual

Desafios do Mundo Actual

Desafios do Mundo Actual

Fonte: Revista Exame Agosto 2007

Desafios do Mundo Actual

Desafios do Mundo Actual

mais fcil alcanar

Vive ancorado ao passado ou sonha

Pensa frequentemente nos seus

J alguma vez disse

queria muito fazer algo

e ao longo das semanas, meses e anos foi sempre

Com tanta coisa para fazer

Algum j lhe disse que deveria

Melhorar as suas competncias de

Gerir eficazmente o seu tempo?

O que tem feito por isso?

Os nossos desafios dirios

Est preparado(a) para se superar?

Podemos, sim, herdar algumas caractersticas

que certamente nos ajudaro nas nossas

(durante a infncia e juventude) destacando-se pela sua capacidade de liderana,

fora de vontade e um profundo conhecimento de si prprio.

Ento, o que ser

avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de abordar problemas e

adivinham problemas que os outros no vm ou que ainda nem existem; descobrem

5. Vm o que outros no vm: o empreendedor v oportunidades que escapam aos

outros, ou a que os outros no atribuem relevncia.

possibilidade de fracassar inerente ao risco que qualquer atividade empreendedora

9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovaes bem-sucedidas

foram desenvolvidas a partir de uma realidade prxima ao empreendedor no

Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores so pessoas

inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser

controlarem os seus prprios destinos.

empreendedores, a independncia sem dvida

Esta recompensa integrar o topo da lista de palavras que nos surgem em

pensamento quando se fala em empreendedorismo e no por mero acaso, j que

assume-se como o nico caminho para seguir a

europeia no que toca aos nmeros do cidado empreendedor, mesmo em pleno

Escolher esta via independente levar sempre a um nvel de realizao profissional

que dificilmente se alcanaria em diferente realidade se, obviamente, for usufrudo da

Controlo do prprio destino

senhor do nosso destino uma inegvel vantagem

acarreta uma responsabilidade substancial: o futuro da total e

Tal como afirma o ditame,com grande liberdade vem grande responsabilidade.

com a mesma brevidade em todas as situaes,

realizado, rea de atuao e nvel de conhecimentos no mbito laboral.

acontecer parte do empreendedorismo, no entanto, a gratificao financeira que

Esprito empreendedor versus esprito empresarial

competncias de criao de negcios como sendo teis tambm no sector da

Dezembro de 2006 sobre as competncias essenciais para a aprendizagem ao longo

indivduos passarem das ideias aos atos.

promove valores e prticas.

no mbito empresarial, no s na criao de negcios mas tambm dentro das

Os perfis mais orientados para a competio empresarial, mais pragmticos, so da

empreendedores que criaram empresas e no desejar apenas que todos criem

Nesta tica, o esprito empreendedor deve ser fomentado de forma transversal, no

s ao nvel da formao profissional como da educao.

Diagnstico da experincia de vida

vida das pessoas (pessoal, social e profissional)