Livro Gestão Do Conhecimento - SERPRO - Antônio Dos Santos

GESTO DO
CONHECIMENTO:
Uma experincia para o sucesso empresarial
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Editora.
Gesto do conhecimento: uma experincia para o sucesso empresarial/

organizadores, Antnio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba:
G393
Champagnat, 2001
2001
267 p.: il.; 23 cm
Inclui bibliografias
ISBN 85-7292
1. Gesto do conhecimento. 2. Sistemas de informao gerencial. I.
Santos, Antnio Raimundo dos. II. Ttulo.
CDD-20.ed. 658-4038
658.4038011
IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL

2001
2
Antnio Raimundo dos Santos

Fernando Flvio Pacheco
Heitor Jos Pereira
Paulo Alberto Bastos Jr
(Organizadores)
GESTO DO
CONHECIMENTO:

Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy,
Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria Jos da Silva Filha
Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho,
Jos Alberto Carneiro Cadais, Lus Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil
Cludio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva
Marcia de S De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho
Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda
Lcio Lage Gonalves, Rosana da Conceio Teixeira, Viviane Santos Cohen
Eunides Maria Leite Chaves, Maurcio Ricardo da Silva,
Sandra Regina Silva de Lira, Vnia Elizabeth Colho Gavio
Masa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho,
Maria das Graas Comar de Oliveira, Virgnia Gouvea de Castro
Joo Gomes Gonalves, Jos Carlos Paulista de Souza
EDITORA CHAMPAGNAT
3
GESTO DO CONHECIMENTO:
Projeto Grfico: SERPRO e PUCPR
Reviso: Antonio Raimundo dos Santos

Fernando Flvio Pacheco
Heitor Jos Pereira
Gerncia de produo: ESAF, PUCPR, SERPRO.

Rua Imaculada Conceio, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577
CEP 80215-901 - Curitiba - PR
4
PREFCIO
A Gesto do Conhecimento no uma disciplina pronta e acabada, de forma que no existe receita nica para aplicao em organizaes
diferentes. Ainda que seja sempre possvel tirar bom proveito da experincia
alheia, cada organizao deve criar seu modelo sob medida, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige interveno tpica. Por haver uma forte dependncia dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas
associativo e ideolgico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos
na sua implantao, aprendemos como realiz-la e como corrigir os desvios
percebidos.
Considerando que necessrio primeiro internalizar os conceitos
da Gesto do Conhecimento e realizar a preparao das pessoas, a demora em demonstr-la em funcionamento gera o risco de os indivduos no
quererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma coisa complicada ou modismo da vida contempornea. Por isso, o desafio de sua implantao se torna ainda maior porque indispensvel a participao e o
envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanas
tecnolgicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas
do dia-a-dia, que por si s determinam prioridades para essas mesmas pessoas
que naturalmente excluem a Gesto da lista de ateno.
O Serpro no poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Por
isso, procurou desde cedo adotar a estratgia mais adequada, de modo a
avanar, mesmo que paulatinamente, na legitimao de seu processo, no
prescindindo, em nenhum momento, da participao e envolvimento de
seus profissionais. O curso de ps-graduao em Gesto Estratgica do
Conhecimento e Inteligncia Empresarial, ministrado pela Pontifcia Uni-
versidade Catlica do Paran, um exemplo maisculo disso, pois destinou-se ao preparo das pessoas e alavancagem necessria do projeto. Ao
lado de outras iniciativas tambm importantes, foi sem dvida um marco
na trajetria da empresa em direo aos objetivos pretendidos nessa importante rea de gesto empresarial.
Os trabalhos produzidos no curso, cujas smulas so publicadas
neste livro, representam no somente o empenho dos alunos que merecem
todo reconhecimento mas sobretudo a gerao de conhecimento til, a
partir do prprio curso, o que vem a confirmar a validade e a importncia da
Gesto do Conhecimento para a Empresa. A expectativa do Serpro que a
publicao desses trabalhos signifique tambm uma retribuio, ao setor pblico e sociedade, pelos recursos pblicos utilizados nesse investimento,
materializando, ainda, o compartilhamento preconizado pela Gesto do
Conhecimento. O Serpro estar sempre disposio das entidades interessadas na experincia da Empresa, disponibilizando o que for possvel para auxiliar o desenvolvimento da gesto pblica no Brasil.
Por sua vez, a Escola de Administrao Fazendria ESAF, instituio contempornea do futuro, co-edita este livro com entusiasmo porque
encontra na Gesto do Conhecimento opo estratgica para nortear seus
processos voltados seleo e ao desenvolvimento de pessoas, especialmente
no que concerne s finanas pblicas nacionais e subnacionais, fazendo com
que a gerao e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para a
promoo da tica, da governabilidade, do desenvolvimento sustentvel e da
cidadania.
Com efeito, a ESAF, mais do que empreender esforos no sentido
da disseminao de conhecimentos relevantes e prioritrios, nas reas de interesse fazendrio, coloca-se a servio da experimentao e da pesquisa aplicada, fatores essenciais expanso das fronteiras cognitivas e requisitos indispensveis obteno de ganhos crescentes de produtividade, que so revertidos integralmente em prol dos cidados e da nao brasileira. Eis as razes de
sua participao na edio deste livro, que inclui um trabalho desenvolvido
durante o curso por pessoas de sua equipe, visando atender o interesse estratgico da Escola na rea da educao corporativa.
Por fim, a Pontifcia Universidade Catlica do Paran - PUCPR,
na condio de quem planejou e ministrou o curso de ps-graduao que
gerou os trabalhos aqui publicados, sente-se recompensada com a qualidade
dos mesmos e com os resultados alcanados nesta parceria desenvolvida com

o SERPRO e a ESAF. Como resultado de uma estratgia que visa fazer da
Universidade um Centro de Referncia Internacional na rea de Gesto do
Conhecimento, desenvolvendo aes de ensino, pesquisa e extenso universitria, essa mais uma experincia exitosa e um marco de referncia na
capacitao de empresas do setor pblico nesta rea da Administrao.
Pressupondo que a Gesto do Conhecimento resulta de um processo de mudana cultural das organizaes, que por sua vez envolve muito
planejamento, amadurecimento, dedicao e tempo, acreditamos que um dos
principais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR, o Serpro e a
ESAF, o exemplo de persistncia, dedicao e esforo conjunto na busca da
modernizao e da excelncia de suas prprias instituies, como contribuio para a melhoria de toda a sociedade.
Braslia, dezembro de 2001.

Wolney Mendes Martins
Diretor-Presidente do SERPRO
Clemente Ivo Juliatto
Reitor da Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR)
Maria de Ftima Pessoa de Mello Cartaxo
Diretora-Geral da Escola de Administrao Fazendria (ESAF)
GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial
SUMRIO
PREFCIO .............................................................................................. 5
CAPTULO I
GESTO DO CONHECIMENTO COMO
MODELO EMPRESARIAL ................................................................... 11
Antnio Raimundo dos Santos, Fernando Flvio Pacheco, Heitor Jos Pereira,
CAPTULO II
ESTRATGIA DE INTEGRAO DAS PRTICAS DE GESTO DO
CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTO DO SERPRO ....... 49
Cludio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha de Jesus Silva,
Marcia de S De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho
CAPTULO III
O SERPRO E A EDUCAO CORPORATIVA ................................... 81
Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda, Lcio Lage Gonalves,
Rosana da Conceio Teixeira, Viviane Santos Cohen.
CAPTULO IV
A GESTO DE PESSOAS ALINHADA GESTO DO
CONHECIMENTO ............................................................................. 103
Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino de Jesus F. Matos,
Luiz Fernando Sartori Furaste, Maria Jos da Silva Filha.
CAPTULO V
VALORAO DE SOLUES EM TECNOLOGIA
DA INFORMAO COM BASE NO CONCEITO
DE CAPITAL INTELECTUAL ........................................................... 129
Ana Maria Mallman Costi, Isamir Machado de Carvalho,
Jos Alberto Carneiro Cadais, Lus Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil
9
CAPTULO VI
O MODELO, PARA O SERPRO, DE COMPARTILHAMENTO
DAS MELHORES PRTICAS DE RELACIONAMENTO
COM OS CLIENTES ........................................................................... 167
Eunides Maria Leite Chaves, Maurcio Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira,
Vnia Elizabeth Colho Gavio
CAPTULO VII
DISSEMINAO DA INFORMAO DE MANEIRA SELETIVA E
EFICAZ NO SERPRO ......................................................................... 195
Masa Pieroni de Lima, Maria Carmem Romcy de Carvalho,
Maria das Graas Comar de Oliveira, Virgnia Gouvea de Castro.
CAPTULO VIII
A EDUCAO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAO
FAZENDRIA ESAF ........................................................................ 233
Joo Gomes Gonalves, Jos Carlos Paulista de Souza.
CONCLUSO ....................................................................................... 265
10
CAPTULO I
GESTO DO CONHECIMENTO COMO MODELO
EMPRESARIAL.
Antnio Raimundo dos Santos
Fernando Flavio Pacheco
Heitor Jos Pereira
1. Introduo.
Nas ltimas trs dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto: no caso das empresas privadas,
a motivao era a sua sobrevivncia e competitividade no mercado; no caso
das empresas pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir sua
misso, ou seja, atender com qualidade a prestao de servios de interesse da
sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizaes nacionais, tanto pblicas como privadas, j desenvolvem esforos no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a um atraso em relao situao mundial. No
entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de classe mundial, j possvel avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas prticas
gerenciais que garantiro a sua sobrevivncia num mercado cada vez mais
globalizado e competitivo
Este contexto gerou um esforo, s vezes de forma frentica, de
busca de novos modelos de gesto empresarial. De outro lado, medida
que novas idias e prticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos
seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como
a soluo dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadmico e empresarial como modismos. Assim, idias e prticas novas,
11
como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa, Terceirizao

e Alianas Estratgicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para
ficar claro que as organizaes adequam os seus modelos de gesto muito
mais por um processo de evoluo contnua do que por rompimento ou
substituio dos conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas
pesquisas acadmicas na rea de Administrao, preciso analis-las dentro
do contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de
outras prticas gerenciais.
O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas
de gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so
decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram
obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos
novos modos de se administrar uma organizao.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo
dos modelos de gesto que contempla trs nveis conceituais:
a)
o conceito de Ondas de Transformao (TOFFLER, 1980, p.

24): trata-se dos grandes momentos histricos de evoluo da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas prprios relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e
organizacional;
b)
o conceito de Eras Empresariais (MARANALDO, 1989, p. 60):

trata-se dos estgios de evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial (Segunda Onda de Transformao), cada um com
seus paradigmas gerenciais prprios;
c)
o conceito de Modelos de Gesto: trata-se do conjunto prprio

de concepes filosficas e idias administrativas que
operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os trs nveis conceituais acima citados.
12
Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte
Segundo este modelo, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo

das abordagens da Administrao em momentos. Inicialmente, as Grandes
Ondas de Transformao, compreendendo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a
Revoluo da Informao (aps 1970). A Revoluo Industrial foi dividida
tambm em trs perodos: 1 Revoluo Industrial (1820-1870); 2 Revoluo Industrial (1870-1950); 3 Revoluo Industrial, a partir de 1950.
Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao, segundo o seguinte esquema:
a)
Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a

Era da Gesto Empresarial, a qual se divide em 4 perodos diferentes:
- Era da Produo em Massa (1920/49): nfase na quantidade de
produo e na padronizao do processo (linha de montagem);
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- Era da Eficincia (1950/69): nfase no controle interno das operaes (burocratizao da gesto);
- Era da Qualidade (1970/89): nfase na satisfao do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): nfase na busca da
excelncia empresarial (eficincia + eficcia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
b)
As duas primeiras Eras, Produo em Massa e Eficincia,

correspondem s abordagens tradicionais da Administrao, da
Escola Clssica Teoria da Contingncia.
c)
As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade)

correspondem s Novas Abordagens da Administrao, que so
os seguintes:
- Administrao Japonesa
- Administrao Participativa
- Administrao Empreendedora
- Administrao Holstica
- Corporao Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos seguintes aspectos:
14
a)
Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens,

tendo em vista que so abordagens futuristas da Administrao)
b)
Filosofia central da abordagem.
c)
Principais prticas gerenciais: Processo decisrio; postura

gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais.
d)
Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo.
2. Os novos Modelos de Gesto.
2.1. Administrao Japonesa.

Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e
provocado estudos sobre a sua situao nos ltimos anos o Japo. A fora
da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticao tecnolgica, esta em grande parte desenvolvida
pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e, tambm, o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em
vrios setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base cultural milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentao das vrias prticas
da administrao japonesa, bem como a evoluo histrica e cultural que
antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evoluo, trs valores principais foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de ptria est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japons: cada cidado parte de um povo, de uma nao. A
sua vida s tem razo de ser quando est ligado aos destinos da ptria. Exemplos deste valor cultural so os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os
kamikazes, jovens pilotos de avies de combate, na II Guerra Mundial,
cuja misso era atirar o avio contra o alvo inimigo.
O conceito de famlia decorrente do primeiro valor: a ptria
s ser permanente atravs da famlia. O conceito milenar e atravessa
toda a histria do povo japons atravs dos cls, que eram a base da ptria. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e h expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que cada
um cumpra seu papel.
O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois
primeiros valores - ptria e famlia - dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da ptria, o trabalho o que
sustentar economicamente a famlia. E na economia industrial, da qual o
15
Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o incio da Era Meiji),
o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Da,
trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter
sua economia destruda ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do
seu parque industrial em runas e a sua produo industrial reduzida a um
stimo do nvel obtido em 1941, o pas enfrentava o seu maior desafio:
reconstruir a nao.
Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o Japo passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforos junto s empresas. Aps sete anos de interveno norte-americana, o Japo volta a conduzir o seu prprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos com os
Estados Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatstica do Departamento de
Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - at ento um
desconhecido, pelos prprios americanos, no campo da gesto empresarial.
A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus primeiros passos - e a mudar a prpria Teoria da Administrao.
O prprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participao pessoal neste momento importante da histria da gesto japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este
milagre comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade
dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma
fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a
qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e,
em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha comeado
a nova era econmica. O que ocorrera?
A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era
vital para a exportao e que eles poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias, alguma coisa sobre suas responsabilidades
pela consecuo deste objetivo e que teriam que assumir a liderana para
este fim. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos
para conseguir qualidade e criar empregos.
16
A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um

conjunto de idias inovadoras de gesto que passaro a revolucionar o modo
de administrar uma empresa. As principais prticas so:
a)
Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b)
Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da rea ou da empresa;
c)
Mtodo Ringi de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do comprometimento individual com o resultado ou meta
decidida pelo grupo.
d)
Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminao de estoques com o suprimento atendido no
momento da utilizao dos componentes na produo;
e)
Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa

enxugar atividades-meio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles administrativos e outros). A produo autogerenciada atravs de cartes ou painis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, puxando a produo;
f)
Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e

garantir a qualidade atravs de pequenas melhorias no processo;
g)
Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao

simultnea de vrios modelos e especificaes de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes

verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva atravs da subcontratao industrial;
A partir deste conjunto de prticas gerenciais, as empresas japonesas j desenvolviam caractersticas peculiares diferentes das empresas ocidentais.
17
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vrios anos as

empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparao
entre os dois tipos de empresa e percebe que as caractersticas gerenciais so
quase sempre oponentes. claro, alerta o autor, que tais caractersticas so
genricas, no estando necessariamente todas presentes simultaneamente
na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia,
que est apresentada sinteticamente no Quadro 1.
Quadro 1 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS
JAPONESAS E AMERICANAS
ORGANIZAES JAPONESAS
Emprego vitalcio
ORGANIZAES AMERICANAS
Emprego a curto prazo
Avaliao e promoo lentas
Avaliao e promoo rpidas
Trajetrias de carreira noespecializadas
Trajetrias de carreira especializadas
Mecanismos de controle implcitos
Mecanismos de controle explcitos
Tomada de deciso coletiva
Tomada de deciso individual
Responsabilidade coletiva
Responsabilidade individual
Interesse holstico
Interesse segmentado
Fonte: OUCHI,1985, p. 59.
Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre

as empresas japonesas e americanas, alm destas analisadas por Ouchi. No
entanto, estas j so suficientes para demonstrar as razes que levaram ao
sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e s crescentes
dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo perodo.
Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais
empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da dcada de 70 e incio da
18
dcada de 80: tal reao se manifestava pela busca de novos mecanismos de

gesto, constatado que aqueles at ento praticados estavam exaurindo sua
possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Comeam a emergir a gesto participativa e a gesto empreendedora, que sero analisadas a
seguir.
2.2. Administrao Participativa.

Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa
no tem uma origem histrica definida, seu arcabouo conceitual disperso (no tempo e no espao) e so raras as empresas que colocam em prtica a
filosofia participativa de gesto, da a dificuldade de identificar e analisar
tais prticas.
Na realidade, ao se denominar administrao participativa uma
das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gesto, a
inteno no era coloc-lo ao mesmo nvel dos demais. Na realidade, a participao muito mais um estilo de gesto do que um conjunto de prticas
e mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise se voltou mais para as
formas como se operacionaliza o estilo participativo de gesto. Segundo
MARANALDO (1989, p. 60), Administrao Participativa o conjunto
harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos
gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo
de administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e Recursos
Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total comprometimento
com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade.
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo
participativo numa empresa, necessrio harmonizar trs aspectos:
a)
seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto
participativa numa empresa;
b)
condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura

organizacional, com menor nmero de nveis hierrquicos e normas mais adaptveis;
19
c)
comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs,

pois os gerentes sero os principais mobilizadores das pessoas
para o processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante:

indica os dois pilares que sustentam a gesto participativa, ou seja, a participao de todos e o comprometimento total com os resultados. Participao de todos significa que, a princpio, nenhuma pessoa, em qualquer
nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No entanto,
isto implica num grande risco para a empresa; a gesto participativa pode
transformar a empresa numa assemblia geral permanente, ou seja, resvalar a participao para o assembleismo ou democratismo. Da, a importncia do segundo pilar que vai sustentar a gesto participativa, analisado a
seguir. Comprometimento total com os resultados garante que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a
serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento
uma das caractersticas mais importantes da administrao participativa,
pois disciplina a atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o assembleismo.
Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a gesto participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a
serem alcanados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funes e flexibilidade na utilizao de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcanados, atravs da administrao participativa, vo definir o melhor formato organizacional para
implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo melhorar a qualidade
dos produtos e/ou servios, a forma organizacional ser Crculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contnua; se o objetivo melhorar o clima de trabalho,
certamente o melhor formato ser de clula de produo ou grupo semiautnomo.
Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem
ser obedecidas:
a)
Quanto ao uso do poder:

- deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do
20
poder nos nveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para

os gerentes algumas atividades e decises que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que h uma
diluio do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os
colaboradores, o que viabiliza a reduo de nveis hierrquicos e
possibilita a maior horizontalizao da empresa.
- deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar decises: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.
- deve-se negociar as decises a serem delegadas por rea de competncia, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegao
de autoridade devem agir dentro de uma rea limitada de competncia, para evitar invaso sobre outras reas.
- deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente
os grupos: gesto participativa no se implanta com a delegao
imediata de 100% de uma deciso: sempre possvel graduar. Por
exemplo, se a delegao para a equipe de gerenciamento dos
recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um
percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliao do
processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual
poder gradualmente ir aumentando, at o limite mximo possvel ou at o nvel adequado ao tipo de deciso.
b)
antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e

colaboradores devem estar conscientes de que o processo
irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso contrrio, poder provocar grandes frustraes aos empregados, que desacreditaro por
muito tempo em qualquer esforo participativo.
Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados

que provavelmente a empresa conseguir ser a mudana na sua relao
com os empregados: de uma relao empregatcia, passar a ser uma relao
de parceria.
2.3. Administrao Empreendedora.
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a
partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as
21
europias) a uma atitude de reao. A princpio, as empresas americanas

no acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito
tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idias
e de tecnologias, que seriam, no mximo, aprimoradas. Esta miopia das
empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambm lies.
Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j
haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado,
de fato, era uma revoluo gerencial. O livro de OUCHI (1985) ajudou a
criar a nova viso de que as empresas americanas estavam fora da
competitividade (e no sobreviveriam) devido ao seu modelo de administrao tradicional. O esforo para mudar tal situao levou ao desenvolvimento do modelo de administrao empreendedora, cujas origens e principais caractersticas so:
22
a)
Unidades Independentes de Negcios: trata-se de transformar departamentos e divises em pequenas empresas internas organizao, com autonomia operacional e mercadolgica (a gesto financeira continua centralizada para otimizar os recursos das vrias unidades autonmas).
b)
Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente

de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades
e desenvolver novos negcios para a empresa.
c)
Intrapreneur: segundo PINCHOT III (1989, p. 9), o sonhador

que faz; o funcionrio que, a despeito da sua vinculao
empregatcia, se comporta como se fosse um empresrio, buscando inovao e resultados (viso do cliente).
d)
Alianas e parcerias: para atingir o nvel de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gesto passam a compartilhar
com outras empresas investimentos em lanamento de novos produtos e servios; pesquisa e desenvolvimento tecnolgico; abertura de novos mercados e formao de redes empresariais.
e)
Participao nos resultados (gain sharing): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrncia dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negcio.
f)
Alternativas de carreira: estmulo carreira empreendedora, atravs

de carreira em Y ou participao societria.
O modelo empreendedor de gesto no o nico a desenvolver

instrumentos e prticas que estimulam a criatividade e a inovao na empresa; ao mesmo tempo, ele no exige exclusividade quanto abordagem
ou estilo de gesto. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou
complementa a outras novas abordagens da administrao (modelo
participativo ou holstico, por exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na
sua implantao. Por exemplo, a experincia em algumas grandes empresas
americanas evidenciou que a abordagem do intrapreneur (PINCHOT
III, 1989), atuando isoladamente, no a mais adequada; deve-se incentivar
a inovao, assim, atravs de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranas e implantar polticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovao e recompens-la, so condies fundamentais para o xito do modelo.
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforos na direo
deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas
procuram permanentemente sua auto-realizao pessoal e profissional, o
que nem sempre est ligado motivao financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o esprito de independncia e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser
acomodadas em reas ou unidades de negcio com um certo nvel de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficcia) do
que pelo controle dos recursos utilizados (eficincia). Portanto, a prtica do
Empowerment (energizao de equipe) fundamental para implementar
este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis
operacionais, a autoridade da deciso em relao s demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das
inovaes: a cultura empreendedora exige tolerncia a eventuais fracassos
de novas idias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idias inovadoras
implantadas so bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria
23
aprender a lio durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros.
Outro aspecto de que o modelo empreendedor, seja atravs de
idias pessoais (intrapreneurs) ou de equipes empreendedoras, quebra a
estrutura organizacional e confunde os conceitos de autoridade e de responsabilidade: preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que
absorva estas novas prticas de gesto. A independncia das equipes ou a
nfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores
organizacionais, se a empresa no estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.
2.4. Administrao Holstica.

Nas ltimas dcadas, (res)surgiu dentro das cincias o chamado
movimento holstico. De origem grega, a palavra hlos = todo, vem
crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questo parece ser facilmente
explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em
paradigmas mecanicistas, suportados numa viso cartesiana-newtoniana do
mundo: todos os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e
cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi com a qumica e seus elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes do material;
com a medicina, que retalhou o organismo humano, perdendo a viso do
sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o mesmo processo ocorreu, a partir da viso da administrao cientfica de
Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nvel da viso da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso
holstica: ele mostra as grandes mutaes pelas quais passa a sociedade - na
tecnologia, na educao, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes reas - e a mudana de valores que afetam aspectos como a individuao, a criatividade, a flexibilidade, a informao, a autonomia, entre outros valores, cuja mudana afeta tanto organizaes como
as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao
24
das especializaes, a desvinculao dos valores superiores da humanidade,

a abordagem competitiva na explorao da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o
homem, a viso do homem como um ente consumidor, o que levou a um
consumo materialista desenfreado, a confuso entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de 70% de
armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul
do mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais,
entre outras questes.
A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas
das cincias, inclusive da Administrao. H um movimento emergente de
pesquisadores e autores que tm desenvolvido uma abordagem holstica
da administrao e j existem algumas experincias que procuram colocar
em prtica tal abordagem.
guintes:
As principais prticas da Administrao Holstica so as se-
a)
Quanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com

os objetivos individuais de auto-realizao pessoal e profissional.
b)
Quanto estrutura: a organizao passa a no depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas clulas autnomas de
produo (ou de servios), resultando numa estrutura policelular.
c)
Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a viso do todo do seu conjunto de processos e tarefas;
assim, obtm-se o comprometimento individual (com a equipe
e/ou organizao) e a satisfao no trabalho (realizao profissional).
d)
Rodzio de funes: (job rotation): no h especialistas e nem cargos formais; os funcionrios passam a ser polivalentes ou
multifuncionais.
Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida

a principal dificuldade de natureza cultura, pois a mudana
comportamental radical em relao a outras formas organizacionais mais
tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu25
dana de caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o

desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e humanas (relacionamento
e integrao com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os
cuidados na adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser
muito mais rigorosos.
2.5. Corporao Virtual

A adoo pelas organizaes de novos modelos gerenciais, bem
como de novas tecnologias de trabalho, est levando a um modelo
organizacional visto atualmente como a empresa do futuro. Tal viso
decorrente de trs aspectos:
a)
praticamente todos os novos modelos gerenciais so baseados na

filosofia de reduo da estrutura formal das organizaes, na busca de maior flexibilidade;
b)
as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informtica, esto

possibilitando a automao de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade
de recursos fsicos e tornando os processos organizacionais cada
vez mais intangveis e viabilizando o surgimento de produtos
virtuais (por exemplo, o MP3, na rea da msica ou o e-book,
na rea editorial);
c)
aumento das relaes de parceria, seja na busca de foco no negcio essencial da empresa (core business), seja pela evoluo das
operaes de logstica integrada, atravs de tecnologia da informao, formando redes de valor (networks)
d)
Estas trs caractersticas combinadas sugerem ento o conceito

emergente de empresa ou corporao virtual.
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), a corporao

virtual comeou com uma viso de futurlogos, chegou a possibilidade para
os tericos de administrao e hoje tornou-se uma necessidade econmica
26
para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este
fato no s salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas
tambm sugere o senso acelerado de tempo que ir caracteriz-lo.
Tratando-se de um modelo emergente de gesto empresarial, as
prticas e instrumentos aplicados por uma corporao virtual ainda no
esto consolidados, pesar da rpida evoluo propiciada pela tecnologia de
informao nos ltimos anos. No entanto, j possvel descrever algumas
das principais caractersticas que esta prticas esto assumindo, tanto a partir das poucas experincias j existentes, como da evoluo prevista para
tais organizaes:
a)
capacidade para entregar, rpida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida;
b)
servios includos nos produtos como valor agregado ao cliente;
c)
envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento

dos produtos (engenharia simultnea);
d)
bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produo, visando atender o cliente em tempo real;
e)
sistemas de informaes integradas rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em networkings;
f)
cargos desvinculados do poder: funes gerenciais e operacionais

sero intercambiveis;
g)
empresa em contnua transmutao, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho);
h)
acumulao de prticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gesto, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricao flexvel, simplificao organizacional,
CAD, qualidade total, entre outros;
i)
acordos de cooperao possveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais
(compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem
e comunicao, entre outros).
27
Assim, no basta fazer investimentos em tecnologia da informao, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos,
de natureza comportamental, no forem atendidos. A transio para o
modelo virtual um processo evolutivo, baseado na interface pessoas x
tecnologia. A corporao virtual ser a tpica organizao da Sociedade do
Conhecimento: portanto, a maioria das organizaes no pratica ainda o
modelo virtual de administrao e sua aplicabilidade exigir uma profunda
mudana cultural das organizaes, para viabilizar os relacionamentos de
parcerias.
2.6. Caractersticas comuns dos Novos Modelos de Gesto

Os novos modelos de administrao tm algumas caractersticas
comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientao para o cliente e
um estilo mais participativo de gesto. Assim, as caractersticas e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado,
substituir a viso da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada
para uma estrutura horizontalizada.
Em termos do desenho organizacional, os modelos esto evoluindo em trs estgios: num primeiro momento, a estrutura hierarquizada
no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porm em menor nmero de nveis hierrquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, atravs de estilos mais
participativos e empreendedores de gesto (Administrao Japonesa,
Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizaes caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns (Administrao Holstica e
Corporao Virtual).
Analisando a evoluo cronolgica dos modelos de gesto, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporao virtual), surgiram os modelos de Administrao Japonesa, Administrao
Participativa e Administrao Empreendedora, cujo principal papel parece
ser de transio dos modelos tradicionais para a corporao virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, prticas empreendedoras
28
de gesto, no esto utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transio na busca de um modelo que permita sua sobrevivncia e competitividade. Isto no significa que a corporao
virtual ser o modelo definitivo de administrao: assim como os novos
modelos surgiram em funo das mudanas ambientais, no possvel ainda vislumbrar o cenrio futuro e sua implicaes sobre os modelos gerenciais
ps-virtuais.
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gesto
que cada um deles foi importante na introduo e disseminao de algumas
prticas administrativas que, de alguma forma, j representavam esforos
das empresas em gerenciar um recurso at ento no reconhecido como um
dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos
90, este conjunto de prticas veio a se consolidar como a Gesto do Conhecimento.
3. Gesto do Conhecimento.
O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada

de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), a Gesto do Conhecimento no mais
uma moda de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial.
3.1. Conceitos Bsicos de Gesto do Conhecimento

Para compreender Gesto do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informao, conhecimento, chegando por
fim, ao processo de Gesto do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual
a palavra utilizada. Para uma organizao, dado o registro estruturado de
transaes. Genericamente, pode ser definido como um conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p.
2). informao bruta, descrio exata de algo ou de algum evento. Os dados em
si no so dotados de relevncia, propsito e significado, mas so importantes
porque so a matria-prima essencial para a criao da informao.
29
Informao uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo ser audvel ou visvel, e onde existe um emitente e um receptor. o
insumo mais importante da produo humana. So dados interpretados, dotados de relevncia e propsito (DRUCKER, 1999, p.32). um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informao assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil
de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos
lgicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso complexo e imprevisvel.
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), o conhecimento pode
ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica medida que
interage com o meio ambiente. Os valores e as crenas integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor v, absorve e conclui a partir das suas observaes. NONAKA e TAKEUSHI (1997,
p. 63) observam que o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a crenas e compromisso.
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito.
Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e
comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradio filosfica ocidental.
O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento mais importante. o conhecimento pessoal
incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por
exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies,
emoes, habilidades considerado como uma fonte importante de
competitividade entre as organizaes. S pode ser avaliado por meio da ao.
Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais b30
sicas que se complementam e a interao entre eles a principal dinmica

da criao do conhecimento na organizao de negcios.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar
uma empresa que gera conhecimento (knowledge creating company) a organizao deve completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de
tcito para tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento
internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa.
A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao.
Espiral do Conhecimento
QUADRO 02 - Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80)

.
31
Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por

meio da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Articulao /
externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua
comunicao ao grupo ( tcito para explcito). Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo em um manual ou guia de trabalho e
incorpor-lo a um produto (explcito para explcito) Internalizao quando
novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar, estender e
reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito para tcito).
Gesto do Conhecimento portanto, o processo sistemtico de
identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so
estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de
conhecimento das organizaes. Permite organizao saber o que ela sabe.
A gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar com
mais segurana a sua eficincia, tomar decises acertadas com relao a
melhor estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes,
canais de distribuio e ciclos de vida de produtos e servios, saber identificar as fontes de informaes, saber administrar dados e informaes, saber
gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar valor informao e de distribui-la.
H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer
com que as lideranas da organizao comprem a idia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter
foco externo (benchmarking da concorrncia), tecnologias facilitadoras
(groupware), gesto de performance (mensurao, recomendao, recompensas
para equipes, obrigaes contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais,
comunidade de prtica, coordenadores de conhecimento, busca do perfil
do disseminador do conhecimento).
H quatro dcadas atrs, DRUCKER (1999) j alertava para o
fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento.
Somente a organizao pode oferecer a continuidade bsica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a orga32
nizao pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do

conhecimento em desempenho ( p. 40). Apesar disso, avanou-se muito
pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em empresas que
aprendem sero necessrias profundas revises nos valores das lideranas
empresariais nacionais. Esse o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), tm algumas
questes e desafios a vencer:
a)
como mapear o conhecimento (competncias individuais) existentes nas empresas?
b)
onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa

relacionadas s core competences?
c)
como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito

dos trabalhadores?
d)
como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competncias, habilidades e atitudes?
e)
como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida
especializao individual?
f)
como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia

de comunicao para aumentar o conhecimento da empresa e
no apenas acelerar o fluxo de informaes?
g)
quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados

para moldar comportamentos relacionados ao estmulo
criatividade e ao aprendizado?
h)
como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento

de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si prprias)?
33
i)
como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como

ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade
em geral?
Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a tendncia das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as
que no o fazem intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas a mostrar o que sabem.
Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas
empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decises e compromissos
da alta administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de
desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.
A gesto do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem
um carter universal, ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e
nacionalidades e a sua efetividade requer a criao de novos modelos
organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posies
quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio e uma efetiva
liderana, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao.
3.2. O processo de Gesto do Conhecimento.

A gesto do conhecimento um processo corporativo, focado na
estratgia empresarial e que envolve a gesto das competncias, a gesto do
capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa.
3.2.1 Gesto das Competncias.

Competncia engloba o conhecimento real, a habilidade, a expe34
rincia, os julgamentos de valor e redes sociais. o elo entre conhecimento

e estratgia. No pode ser copiada com exatido, transferida pela prtica.
Competncia, ainda, a capacidade de gerar resultados observveis,
necessrios ao alcance dos objetivos (de negcios e culturais) definidos no
posicionamento estratgico da empresa e no propsito de manuteno e
desenvolvimento de sua ideologia essencial. um conceito pelo qual se
define quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios
para alcanar resultados diferenciados, o conjunto de qualificaes que a
pessoa tem para executar um trabalho com um nvel superior de performance.
Est associada s realizaes das pessoas, quilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competncia no um estado ou
um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. Competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado
contexto. H competncia apenas quando h competncia em ao.
Do ponto de vista empresarial, a prtica que interessa: o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja,
competncia.
A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de transformao. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial
- centrados em cargos - vm mostrando sua fragilidade em articular
sistemicamente as vrias aes da gesto da organizao, e por conseguinte
comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gesto de
pessoas que tem no seu ncleo o conceito de competncia, apresenta imensas
possibilidades de articular as relaes entre as diferentes aes de gesto de
RH, como por exemplo, a conjugao de desempenho, desenvolvimento e
potencial, aumentando em conseqncia a sinergia do sistema.
3.2.2 Gesto do Capital Intelectual.

Capital Intelectual a soma do conhecimento de todos em uma
organizao, o que lhe proporciona vantagens competitivas; a capacidade
mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor
de qualidade superior. Criado a partir do intercmbio entre:
35
a)
capital humano - capacidade organizacional que uma empresa

possui de suprir as exigncias do mercado. Est nas habilidades
dos funcionrios, em seus conhecimentos tcitos e nos obtidos
nas suas informaes profissionais, na busca permanente de atualizao de saber, nas informaes alcanveis, nas informaes
documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito s pessoas, seu intelecto, seus
conhecimentos e experincias;
b)
capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados
disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;
c)
capital de clientes - o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios.
Segundo publicao da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve tambm:

a)
capital organizacional - competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor;
b)
capital de inovao - fora de renovao de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis, como conhecimentos, receita e segredos de negcios; e
c)
capital de processo - processos combinados de criao de valor

e de no-criao de valor.
Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em trs formas e em trs lugares distintos:
36
a)
na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa.
b)
na forma de conhecimento adicional que gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
c)
na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD Rom, Bases
de Dados, etc.
Considera ainda a introduo do conceito de capital digital o

capital intelectual digitalizado conseqncia do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distncia e
armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de
que dispem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas
produzem e a que tm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na
Internet, aumente exponencialmente, produza uma exploso de novas idias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.
Muitas organizaes j esto utilizando tecnologias facilitadoras
para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como
por exemplo a Intranet, como suporte tecnolgico a aprendizagem
organizacional.
3.2.3 Aprendizagem Organizacional

O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j existem na organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j
havia sido criado. Cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e, dessa forma, desenvolvendo um
perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao.
Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas organizaes que aprendem
as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas
realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente
aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1999, p. 21).
A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possveis
e qual entre eles o desejado, e planeja e implementa as aes para se mover
da situao atual para a desejada.
37
De forma customizada e flexvel, mede seus resultados a partir de

um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem
organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de deciso e se
reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar
decises mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as aes de aprendizagem da organizao.
Nestas organizaes, as habilidades mnimas sero substitudas
por habilidades pessoais e interpessoais. As organizaes que aprendem
ou organizaes baseadas no conhecimento so mais flexveis, adaptveis
e mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional portanto, o processo contnuo
de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrtica,
a avaliao de riscos, a tolerncia ao fracasso e a correo de rumo, at
alcanar os objetivos. a capacidade das organizaes em criar, adquirir e
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso
implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o
desempenho da empresa por meio da aplicao dos seus conhecimentos e
habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a
organizao que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudana organizacional significativa pode
ser realizada sem que se efetuem profundas mudanas nas formas de pensar
e interagir das pessoas. A base de idias que sustenta as organizaes que
aprendem estabelece o pensamento sistmico, os modelos mentais, o domnio pessoal, a viso compartilhada, a aprendizagem em grupo e o dilogo
como elementos inevitveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimenso vital na construo de organizaes realmente capazes de aprender, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar
suas mais altas aspiraes.
Pensamento sistmico o pensamento voltado para o todo, onde
nenhuma ao empreendida sem se considerar seu impacto em outras
reas da organizao e da sociedade. o quadro de referncia conceitual, o
conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os
padres como um todo e ajudar a ver como modific-los efetivamente.
38
Domnio pessoal a disciplina de, continuamente, esclarecer e

aprofundar a viso pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. a participao por escolha prpria de compartilhamento livre de informaes e conhecimentos, pedra de
toque essencial para a organizao que aprende seu alicerce espiritual.
Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados,
generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o
mundo e de agir. So as imagens internas do mundo. Podem ser simples
generalizaes ou teorias complexas. So ativos, pois modelam o modo de
agir e influenciam o que se v.
Viso compartilhada (objetivo comum) o interesse das pessoas em
compartilhar conhecimento, envolvidas para um viso comum. Pode ser inspirado por uma idia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstrao,
transformando-se em algo concreto. a resposta a pergunta: O que queremos
criar? Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genrico e o envolvimento em lugar da mera aceitao.
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da
capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente
desejam. Comea pelo dilogo, capacidade dos membros de deixarem de
lado as idias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em
conjunto.
Os principais resultados advindos da adoo de prticas voltadas
para a aprendizagem organizacional so:
a)
um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratgico;
b)
agilizao do processo de tomada de decises;
c)
maior eficincia na previso de mudanas e nas aes evitando-se

surpresas;
d)
encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos produtos;

39
e)
eliminao da obteno e processamento da mesma informao

em duplicidade;
f)
incremento do compartilhamento da informao entre toda a

organizao;
g)
aprendizado abrangendo toda a organizao, inclusive a administrao; e
h)
aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem , ento, o resultado de um processo que comea

com a coleta de dados. Esses dados so organizados e transformados em
informao que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em
conhecimento ou inteligncia. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de deciso gera vantagem competitiva para a organizao.
Assumiu-se conceituar inteligncia como sabedoria, segundo a
hierarquia do conhecimento dados, informao, conhecimento explcito,
conhecimento tcito, sabedoria inteligncia.
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional
no se restringe a um mero sistema de informaes, ou um data warehouse,
uma intranet, uma atividade ou funo, um servio de informaes, um
mercado de pesquisa para fins especficos ou uma ferramenta de anlise,
porm, segundo TYSON(1997), a adoo de uma ferramenta que viabilize,
de forma sistematizada, a coleta, anlise e disseminao (ou
compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os
usurios possam tomar aes a partir dele. Deve contemplar informaes
sobre funcionrios, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianas estratgicas e incluir eventos econmicos, reguladores e polticos que
tenham impacto sobre os negcios da empresa.
3.2.4 Inteligncia Empresarial.

Podemos definir Inteligncia Empresarial como sendo um processo analtico que transforma informaes pblicas (McGONAGLE e VELLA,
1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratgico relevante, acurado e
40
utilizvel, sobre concorrentes, sua posio no mercado, performance, capacidades e intenes (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES
(1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligncia Empresarial um programa sistemtico para coleta e anlise de informaes sobre as
atividades de concorrentes e tendncias dos negcios a fim de alcanar os
objetivos da organizao, dito de outra forma, uma coleo de peas de
informao que so filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que os
dirigentes realmente necessitam para a tomada de deciso. Convm neste
momento salientar que para o termo discutido no mbito deste trabalho,
Inteligncia Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligncia Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratgique, Intelligence
Economique, Intelligence Concurrencielle (Frana).
As organizaes modernas so fortemente dependentes das informaes que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas aes estratgicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligncia empresarial
consiste na criao de meios para sistematizao dos processos de coleta,
tratamento e anlise de informaes sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizaes tais como: concorrentes, tecnologia, futuros
parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, rgos normatizadores, etc.,
tendo como objetivo permitir que os tomadores de deciso na empresa se
antecipem s tendncias dos mercados de interesse e o desenvolvimento
da concorrncia, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaas
bem como as aes decorrentes consubstanciadas na estratgia empresarial anteriormente definidas.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 109), so vrias as finalidades da
aplicao prtica do conceito de Inteligncia Empresarial, dentre as quais se
destacam, a sua importncia na formulao estratgica para as organizaes, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de deciso.
Em se tratando da formulao estratgica, pode-se dizer que a
qualidade e pertinncia desta funo direta das informaes disponveis,
portanto a utilizao de um conjunto de conceitos, ferramentas,
metodologias e prticas que permitam o estabelecimento de relaes de causalidade no seio da dinmica econmica fundamental para o desempenho
e a adequada planificao das organizaes, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com interaes de distintas nature41
zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrncia, pelos consumidores

alm de outros fatores macroambientais como mudanas de ordem
demogrfica, socioculturais, polticas, econmicas e tecnolgicas. Este aspecto reflete especialmente a relao da empresa com seu entorno, com seu
ambiente externo.
No que se refere a condio de facilitadora no processo de tomada de deciso empresarial, a Inteligncia Empresarial volta-se internamente
organizao, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o
fluxo de informao seja o mais transparente, livre de interferncias que
possam redundar em decises equivocadas. De acordo com FULD (1985),
cinco so os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definio das necessidades informacionais, motivao do pessoal, modelagem das
informaes, correto arquivamento dos dados e fcil acesso, pela existncia
de canais de comunicao ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura
de um sistema de Inteligncia Empresarial, favorecendo a tomada de deciso estratgica nas organizaes, constituda por trs categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores
(JAKOBIAK, 1991).
O grupo de observadores atua como uma antena, captando sinais das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou no),
aportando contedo informacional a ser analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento
decodificador, transformando a informao em inteligncia, ao levantar
possibilidades de introduo de inovaes e percepo de tendncias, ameaas ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas gerar produtos de informao que permitam o posicionamento, a tomada de deciso
estratgica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaas vindas
do ambiente externo organizao.
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE est diretamente
relacionada com a gesto da inovao nas organizaes, segundo LAURI
(1998), o mercado a ltima e decisiva instncia da inovao, pois pode
aceitar e recusar o que lhe oferecido, assim como pode manifestar necessidades no atendidas. Vale lembrar que esta manifestao na maioria das
vezes muito sutil, sendo perceptvel somente aos olhos e ouvidos sensveis das metodologias de Inteligncia Empresarial.
42
A informao, configura-se como um componente essencial a

todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possvel constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que
tomam decises na organizao. A qualidade da informao influenciar a
qualidade da ao que dela fruto. Devido a este fato mister que se leve
em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e tambm a preciso
da metodologia de tratamento de tais informaes (LAURI,1998).
Quando so colocadas todas estas informaes em um nico sistema, responsvel pelo seu metabolismo, as mesmas so transformadas em
inteligncia, detectando possibilidades de inovao, ameaas ou oportunidades. Para seu xito faz-se necessrio que as organizaes estruturem
metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informao que suportem os seus diferentes processos de negcio,
sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilncia
ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar
indcios que permitam antecipao (atitude pr-ativa) face s ameaas e
oportunidades que o ambiente oferece. fundamental e vital que as empresas conheam o ambiente no qual esto inseridas.
3.2.5 Educao Corporativa.

As organizaes enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptao nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanncia de
traos da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrena em uma viso compartilhada de futuro, a falta de capacitao para os
novos papis e a falta de tempo so alguns dos fenmenos que (s vezes
sintomas, s vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador
da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma
no convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar solues inovadoras. necessria uma nova abordagem na formao, agora
necessariamente continuada, para que as pessoas permaneam produtivas,
em condies de acompanhar as mudanas e otimizando seu tempo. Alm
disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experincias para treinar
mais pessoas com maior economia.
43
As empresas comeam a perceber a necessidade de transferir o

foco dos esforos de treinamento e educao de eventos em sala de aula,
cujo objetivo desenvolver qualificaes isoladas, para a criao de uma
cultura de aprendizagem contnua, em que os empregados aprendem uns
com os outros e compartilham inovaes e melhores prticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai alm do
empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organizao, criando situaes que permitam a discusso de problemas comuns e solues por meio da aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de
forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratgicos e
o resultado esperado o aprender fazendo, desenvolvendo a capacidade
de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.
Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudana bastante significativa que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes.
A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais
componentes dessa mudana no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.
Componentes de Mudanas da Organizao baseada no desempenho
44
O modelo passa a ser baseado em competncias, vinculando a

aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponvel sempre que solicitada, em qualquer hora ou
local, deve desenvolver competncias bsicas do ambiente de negcios, em
um processo contnuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando
melhorar o desempenho no trabalho e no s o desenvolvimento de qualificaes.
Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no servio postal - os cursos por correspondncia - surgindo a a primeira prtica de ensino distncia EAD,
que pode ser definido como qualquer interao entre estudante e instrutor,
onde os participantes so separados pela distncia, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, alm de continuada, flexvel para poder responder s necessidades do momento.
4. O modelo de gesto do conhecimento do SERPRO.
Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo de

Gesto do Conhecimento, internamente mais conhecido por GCO e que
derivou do prprio Modelo de Gesto da Empresa. Assim, certamente a
instituio pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar
um modelo de Gesto do Conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma viso estratgica de que o SERPRO deveria evoluir de uma mpresa focada
na Informao para uma Empresa focada no Conhecimento.
Os captulos seguintes resultam de um esforo para entender e
estender o processo de GCO do SERPRO. O captulo II prope estratgias
de integrao das prticas de gesto do conhecimento ao modelo de gesto
do SERPRO. O captulo III procura fundamentar a hiptese de que a educao corporativa necessria para a realizao da estratgia empresarial do
SERPRO. O captulo IV prope diretrizes para a gesto de pessoas no
SERPRO, norteadas pela gesto do conhecimento. O captulo V prope
um modelo de valorao em solues de tecnologia da informao com
base no conceito de capital intelectual. O captulo VI prope um modelo,
para o SERPRO, de compartilhamento das melhores prticas de relaciona45
mento com os clientes.O captulo VII, considerando que possvel disseminar informaes de maneira eficaz, prope uma metodologia para a
implantao de um servio de disseminao seletiva da informao no
SERPRO.
O captulo VIII retoma a temtica da importncia da educao
corporativa, s que no mbito de outro rgo de governo: a Escola Superior de Administrao Fazendria (ESAF). Este ltimo captulo discute, ento, a educao corporativa como diferencial competitivo para a ESAF.
46
BIBLIOGRAFIA
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TYSON, Kirk W. M. Competitor intelligence manual and guide: gathering, analysing and
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48
CAPTULO II
ESTRATGIA DE INTEGRAO DAS PRTICAS DE GESTO DO
CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTO DO SERPRO
Cludio Cyrne de Macedo
Laurentina Terezinha de Jesus Silva
Marcia de S De Luca
Suzane G. de Faria
Tiago Coelho
1. Introduo.
Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformao, tinha a clara noo que precisava se adaptar e acompanhar todas
as mudanas ocorridas no mundo globalizado. Embora tenha
implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo sua ambientao
e adequao a essa assustadora e estimulante realidade, ainda assim faltava
algo que no havia sido contemplado no Modelo de Gesto decorrente do
Processo de Transformao: a gesto dos saberes da organizao, a gesto
da sua inteligncia e do seu capital intelectual, do conhecimento, do seu
capital intangvel.
A partir da implantaram-se aes para conduzir a organizao nesse
sentido: foi definido um processo de Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, sob coordenao da Unidade Corporativa, apoiado por
um Comit de Representantes das Unidades de Gesto; foi estruturada uma
poltica e foram identificadas prticas necessrias para a implantao da Gesto do Conhecimento.
Decorridos quase 3 anos da implantao do Processo, cabia analisar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gesto
implantado e mais, se as prticas contempladas na Poltica estavam devida49
mente implantadas em toda a Empresa. Por ltimo, um processo de mudana entre a situao desejada e a situao encontrada se torna imprescindvel
para o sucesso do Modelo.
Neste sentido, o presente trabalho contempla referenciais tericos
sobre Modelo de Gesto, Gesto do Conhecimento e Gesto de Mudana,
alm de propor uma estratgia para Integrao das Prticas de Gesto do
Conhecimento; as lacunas existentes; os movimentos de busca de estilos de
administrao coerentes com a organizao, com os seus componentes estratgicos, seu ativo intangvel e seus processos organizacionais.
2. Conceitos: um referencial terico.
2.1. Modelo de gesto.

Diante de um cenrio complexo, em que as mudanas so constantes e evolutivas, torna-se crucial repensar as prticas e os processos; neste
mundo de mudanas aceleradas, as organizaes e as pessoas vm sendo afetadas de forma diferenciada, mas os efeitos gerados pelo prprio sistema, so
desestruturadores para todos. Todas os modelos orientadores tornaram-se,
ento, obsoletos no permitindo sua sobrevivncia.
Oportuno se faz, ento, repensar os modelos de gesto e avaliar a
sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizaes.
De acordo com DAJUZ 1, para atuar pronta e assertivamente neste mundo de transformaes, cabe a questo: como saber se a gesto da empresa est no rumo certo em relao aos objetivos traados? A anlise de trs
aspectos pode auxiliar nesta reflexo:
a)
Estratgia Empresarial: a explicitao do negcio, sua misso,

viso de futuro e estratgias, por meio do exerccio do pensamento estratgico, do profundo conhecimento do macroambiente e
do negcio e do seu papel na comunidade.
DAJUZ, Maria Cristina Lima Modelo de Gesto: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incgnita URL:
www.perspectivas.com.br/art71.HTM
50
b)
Base de Sustentao: o estabelecimento dos valores

organizacionais ou credos, crenas, princpios, filosofia gerencial.
este elemento que influencia sobremaneira o comportamento
organizacional.
c)
Processo de Gesto: como gerenciar os recursos da organizao para alcanar os objetivos; envolve planejamento, execuo, controle e aes corretivas; direciona as pessoas e os
recursos para agregar valor aos produtos e servios e para obter resultados. Envolve a anlise de alguns pontos importantes: interaes externas (clientes, concorrncia, acionistas, fornecedores, governos, comunidade e outras entidades externas);
interaes internas (relao instituio indivduo); dinmica
organizacional (posturas e estilos de gesto), redesenho dos
processos vitais de trabalho, mecanismos de interao para
maximizao de sinergias e integrao das reas, constante adequao do desenho estrutural; performance do negcio
(monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado); competncias essenciais (foco no negcio, aproveitamento do conhecimento das pessoas, exerccio
de competncias durveis e aprendizado com aes empresariais e comunitrias); e informao (cuja gesto pressupe o
aprimoramento dos sistemas de informao de suporte deciso e daqueles voltados ao mercado, aos negcios e ao suporte
operacional).
Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa ser lder de mercado se tentar ser tudo para todos. Em vez disso, a organizao precisa
estar alinhada s estratgias do negcio e encontrar o valor nico que
somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. Da ser
preciso considerar trs conceitos essenciais para o alinhamento s estratgias de negcio:
a)
Proposio de Valor a promessa implcita que uma empresa

faz aos clientes de entregar uma determinada combinao de valores preo, qualidade, desempenho, seleo, convenincia e
assim por diante;
51
b)
Modelo operacional movido a valor a combinao de processos operacionais, sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cultura que d a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposio de valor;
c)
Disciplinas de Valor - refere-se s maneiras desejveis pelas quais

as empresas podem combinar modelos operacionais e proposies de valor para serem as melhores em seus mercados. Podem
ser identificadas em funo do valor que agrega ao cliente: excelncia operacional (preo baixo e atendimento sem crticas); liderana de produto (melhor produto) e intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes especficos desejam;
cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades nicas).
A seleo de uma disciplina de valor um ato central, que d

forma a todos os planos e decises subseqentes que a empresa toma,
colorindo toda a organizao, das suas competncias sua cultura. A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e, portanto, o que ela .
2.2. Gesto de mudanas.

Em 1789, Benjamim Franklin escreveu a um amigo: Mas neste
mundo nada certo, a no ser a morte e os impostos. Ele se esqueceu de
mencionar uma terceira certeza: as mudanas. As mudanas tm sido, so e
continuaro a ser uma constante de nossas vidas; aparecem no s como
inevitvel, mas necessrias sobrevivncia. Alcanam as instituies e as
pessoas todos os dias, de forma to gradual e imperceptvel, quanto global e
estrondosa.
As mudanas tornaram ainda mais aguado o foco sobre clientes e
funcionrios. Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzidas, as empresas precisam colocar as pessoas certas em posies-chave para
conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimento s expectativas dos clientes.
52
De acordo com HENN 2, o processo de transformao um

conjunto de esforos estruturados, numa seqncia lgica, que objetiva levar
uma organizao de um estgio a outro desejado, atravs do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em funo de novas tecnologias ou
de novos conhecimentos; da criao de uma viso compartilhada com a
tecnologia/conhecimentos implantados e a transformao realizada; do estabelecimento de estratgias para definir como os objetivos desejados sero
alcanados; da elaborao de mtodos para realizar a reeducao das pessoas
e lidar com as resistncias naturais.
Em um ambiente de mudanas contnuas fundamental que as
organizaes desenvolvam competncia para realizar processos de transformao. E, para realizar uma transformao de sucesso, fundamental perceber e atuar na dinmica organizacional ciclo de reforo no qual modelos
mentais moldam estruturas, que definem padres de comportamento, que
por sua vez determinam os resultados que so obtidos reforando os modelos mentais. Esta percepo far que, independentemente do poder econmico, as organizaes flexveis e adaptveis superem outras, mais rgidas e difceis de mudar.
Segundo MOTTA3, as organizaes podem implementar processos de transformao baseados em tticas radicais ou incrementais. No radicalismo ou reinveno parte-se da inteno estratgica, trabalhando-se a
reao adaptativa, o que significa ver a mudana como uma resposta planejada a problemas organizacionais, para se chegar a um aprendizado contnuo.
J o incrementalismo busca a realizao progressiva de pequenas
modificaes em partes da organizao e em suas relaes externas; nele, no
se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organizao se adapta e
transaciona com seu ambiente; v-se a mudana como evolucionria e progressiva. A mudana , em grande parte, cumulativa; ela ocorre, mesmo nos
momentos de grandes rupturas.
HENN, H. F.. Peopleware Como trabalhar o fator humano nas implementaes de sistemas integrados (ERP) So Paulo: Gente, 1999.
MOTTA, P. R. Transformao Organizacional: a teoria e a prtica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
53
Processos de transformao, antes inerentes rea privada, atingem tambm a administrao pblica; neste segmento, as presses comunitrias por mais e melhores servios provocam revises nas funes do Estado,
e questionam-se tanto as formas de ao quanto legitimidade das instituies. A prpria expresso reforma administrativa, cunhada no incio do sculo
XIX, trazia a nova racionalidade inspirada na indstria privada. Assim, na
busca da qualidade e eficincia, as organizaes pblicas se assemelham s
empresas privadas.
Mudanas dificilmente ocorrem se no houver alinhamento das
54
lideranas; este alinhamento decorre da construo de uma viso compartilhada do futuro que a organizao quer criar e uma honesta percepo compartilhada da situao atual. O quanto uma liderana tira proveito dos benefcios totais que poderiam advir de uma mudana determinado por trs
variveis independentes: sua habilidade em elaborar mtodos eficientes para
conseguir os objetivos e resolver os problemas; sua habilidade em identificar
e analisar os objetivos dessa mudana e os problemas pertinentes que necessitam soluo; e sua habilidade em ganhar a aceitao e o apoio, por parte das
pessoas afetadas pela mudana e envolvidas nela, tanto para seus objetivos
como para o mtodo a ser empregado em sua efetivao.
O principal problema na instalao de qualquer mudana o de
como minimizar a oposio dos interessados, qualquer que seja a forma que
ela tome. Essas formas podem variar amplamente, indo desde resistncia ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis inclusive a indiferena
at chegar aceitao.
3. Modelo de gesto do SERPRO

Se em um ambiente de mudanas contnuas torna-se imprescindvel que as organizaes estejam abertas para as transformaes, tambm
verdade que elas devem desenvolver competncias para tal, estruturando seus
esforos; buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado; criando uma viso compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados
e implantados; estabelecendo estratgias para definir como os objetivos desejados sero alcanados; e elaborando mtodos para realizar a reeducao das
pessoas e lidar com as resistncias naturais.
Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como empresa lder na prestao de servios de informaes para o Governo Federal, a empresa Servio Federal de Processamento
de Dados SERPRO, criada em 1964, percebeu que deveria atuar prontamente em sua dinmica organizacional, tornando-se flexvel e adaptvel a um
mercado cada vez mais exigente de solues criativas, rpidas e seguras.
Em 1995, apoiado por uma consultoria externa, o SERPRO iniciou o planejamento de um processo de transformao que levaria trs anos e
que reconduziria a empresa a um nvel de excelncia.
55
Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gesto; propiciou a formulao de uma viso geral, onde descreveu a alta administrao e as classes de unidades; props os requisitos e a modelagem para a
estruturao organizacional; e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO.
3.1 - Premissas para o modelo conceitual.

Como referncia do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a construo de uma estrutura organizacional para o
SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade; organizao em rede, baseada em processos; autonomia com responsabilidade
por resultados; alinhamento estratgico; quebra das barreiras entre reas; nfase
no conhecimento e na inovao e nas pessoas.
3.2. Estrutura Organizacional: dinmica do relacionamento.

Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura
organizacional composto pela Alta Administrao (Conselho Diretor, Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada); Unidades de Negcio (responsveis pela
gerao e comercializao dos produtos e servios do SERPRO dentro do
escopo previsto na sua Misso e voltadas para a eficcia) e as Unidades de
Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo
a qualidade e a eficincia na operao dos processos).
Para aglutinar os processos, previu-se uma Unidade de Processos
Corporativos, com a finalidade de apoiar a ao da Diretoria nos assuntos
comuns a toda organizao (Processos Corporativos), concentrando-se no
planejamento, no controle e nas avaliaes corporativas.
A dinmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos
clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negcio, que demandariam servios das Unidades de Infra-estrutura, correspondentes s atividades especializadas comuns a todos os processos.
A integrao e articulao das aes na Empresa deveria ser
complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-reas (GI), no
56
permanentes, podendo ser constitudos em dois formatos: GI diretivos (que

tratariam de temas de negcios ou infra-estrutura) e GI executivos (que tratariam de temas corporativos, e seriam formados por gestores das Unidades de
Negcio e de Infra-estrutura).
O funcionamento do Modelo se completaria com a realizao de
fruns especficos com clientes e com fornecedores.
3. 3. Modelo de gesto do SERPRO.

A partir destas premissas, o Modelo de Gesto do SERPRO foi
ento concebido com base em trs princpios: garantir a qualidade dos servios prestados aos seus clientes; obter o mximo de produtividade na utilizao dos recursos e, finalmente, permitir que a Transformao Empresarial
fosse um processo permanente na busca da excelncia e no apenas um momento na vida da organizao.
Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critrios de
excelncia do Prmio Nacional da Qualidade - PNQ e as diretrizes da norma
internacional ISO - 9000. Como conceitos bsicos, foram utilizados: processos; macroprocessos; PDCA; rotina e melhoria.
Finalmente, vale destacar que as atribuies previstas para as reas
seriam na verdade os processos, que seriam gerenciados no tema gerncia de
processos e que j estariam compatveis com as orientaes e polticas do
tema Sistema de Garantia de Qualidade.
4. Comentrios sobre os principais aspectos da poltica SERPRO de

Gesto do Conhecimento.
Concebido e implantado o Modelo de Gesto do SERPRO, os Processos Corporativos iniciaram, em 1996, suas atividades de apoio Direo
nos assuntos comuns a toda a organizao.
O assunto Gesto do Conhecimento passou a ser tratado de forma
mais consistente a partir de 1997, quando se criou um grupo estratgico
57
interreas para dar incio aos estudos. Buscando um forte benchmarking com
outras empresas e com prestadores de servios que lanavam as primeiras
verses de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade de informaes consistentes e de experincias de sucesso, o grupo decidiu
mesclar iniciativas j implantadas em duas Unidades de Negcio da Empresa.
Foi apenas em 1999, com a criao do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importncia considervel.
O grande movimento no sentido de estruturao efetiva, completa
e global do assunto ocorreu com a concepo do Processo e Poltica SERPRO
de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, j em sua
segunda verso.
Tal documento explicita que no contexto de transformao empresarial, a gesto do conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca ateno s pessoas, como responsveis pela gerao e evoluo dos negcios, por intermdio da criao e aplicao de conhecimentos, habilidades e
experincias, agregando valor a produtos, servios e ao relacionamento com
os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial. 4
A vinculao do Processo SERPRO de GCO com os Critrios de
Excelncia da Fundao Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ se d mais
diretamente com os critrios 3 Foco no Cliente (item 3.1 Conhecimento
Mtuo), 5 Gesto de Pessoas e 6 Gesto de Processos, embora se possa
considerar sua identificao com todos os demais critrios.5
4.1. Viso geral do processo SERPRO de GCO.

4. 1. 1. Objetivo do Processo
O objetivo do Processo SERPRO de Gesto do Conhecimento e
SERPRO, Poltica GCO: Introduo.
No intuito de buscar um modelo sistmico de gesto, o SERPRO optou por aderir suas prticas aos Critrios de Excelncia emanados da FPNQ. So
os seguintes os critrios: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes e Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da
Organizao.
58
da Aprendizagem Organizacional est expresso por meio do conjunto de

seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade
Corporativa define polticas, diretrizes e metas.
Os titulares das Unidades de Gesto so responsveis pela execuo das aes setoriais necessrias implantao do processo e das prticas
GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e
Aprendizagem Organizacional responsvel pela Coordenao das aes
corporativas necessrias estruturao e aperfeioamento do processo e das
prticas GCO.
4. 1. 2. Componentes do Processo
So componentes do processo GCO no SERPRO:
a)
a Gesto dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemticas para
a proteo do patrimnio conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de gesto (criao, captao, registro,
anlise, distribuio, compartilhamento e reutilizao);
b)
a Gesto de Competncias, que visa estabelecer diretrizes para o

mapeamento das competncias institucionais e individuais e para
o atendimento das necessidades de conhecimentos tcnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obteno de efetividade
na execuo dos processos organizacionais, na construo dos
produtos, na prestao dos servios e no relacionamento com os
clientes;
c)
a Gesto de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a

gesto da alocao de pessoas aos times, por intermdio da
identificao e definio dos Perfis adequados s atividades a
serem executadas e aos resultados a serem alcanados, considerando, ainda, gesto das necessidades de formao de substitutos e parceiros e proteo do conhecimento organizacional
nos eventos de movimentao de empregados e de contratao
de terceiros;
59
d)
a Busca de Melhores Prticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de melhores prticas, de modo a permitir a melhoria contnua dos processos com o mximo aproveitamento dos esforos j realizados;
e)
o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de

diretrizes e orientaes para a estruturao e execuo de programas de educao, treinamento e desenvolvimento de competncias para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades
identificadas nos componentes Gesto de Competncias e Gesto de Talentos;
f)
a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientaes para a implementao no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a Organizao
possa aprender melhor e em menor espao de tempo, obtendo e
mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento, experimentao, comunho de propsitos, viso comum, combinao de diferentes pontos de vista
para aumentar a compreenso da questo ou tema a ser tratado; e
g)
o Comit Permanente de Representantes GCO que, a partir de

designao formal, constitui-se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuao
junto Unidade Corporativa, nas questes relativas ao Processo
SERPRO de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional.
4.2. Polticas e estratgias SERPRO de GCO.

No intuito de estabelecer os limites de atuao e definir seu escopo, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratgias, englobando as seguintes principais polticas e diretrizes.
a)
polticas:
- a prtica e a avaliao da gesto do conhecimento e da aprendizagem organizacional, assegurando o domnio da tecnologia
aplicada aos negcios;
60
- o fomento da criao de conhecimento como vantagem competitiva;

- a preservao do conhecimento organizacional e seu
compartilhamento e reutilizao;
- o mapeamento e o desenvolvimento das competncias
institucionais necessrias ao domnio da tecnologia aplicada aos
negcios;
- a definio dos perfis profissionais necessrios s reas de atuao do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvolvimento das competncias individuais e coletivas, para adequao dos respectivos perfis;
- a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional;
- a promoo da aprendizagem organizacional;
- a execuo da gesto do Capital Intelectual e Humano e sua valorizao; e
- a manuteno da soluo corporativa de tecnologia da informao, como suporte Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.
b)
diretrizes:
- assegurar a atualizao do mapeamento das competncias
institucionais e o respectivo registro na rvore SERPRO de Conhecimentos;
- assegurar as competncias individuais e coletivas necessrias
execuo das atividades, ao domnio das tecnologias aplicadas aos
negcios e realizao da estratgia empresarial do SERPRO;
- incentivar e reconhecer a participao de especialistas do
SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento
de competncias;
61
- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o

mapeamento das informaes relativas aos produtos, servios,
processos e procedimentos da Empresa e das atividades executadas pelos empregados;
- garantir para o SERPRO a cesso de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exerccio
de suas funes, de acordo com a Poltica SERPRO de Propriedade Intelectual;
- garantir a manuteno do registro atualizado das competncias
individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta
corporativa destinada a essa finalidade;
- assegurar a identificao dos Perfis Profissionais necessrios
execuo das atividades e realizao da Estratgia Empresarial
do SERPRO;
- utilizar a sistemtica de Ensino a Distncia no processo de desenvolvimento de competncias;
- assegurar a gerao e atualizao permanente da documentao
dos sistemas construdos ou produzidos pelo SERPRO;
- garantir a execuo de prticas de GCO que intensifiquem o
compartilhamento, reutilizao e reconstruo de conhecimentos;
- incentivar e reconhecer a gerao de conhecimentos que promovam o aperfeioamento de atividades, processos, projetos, produtos, servios e negcios;
- assegurar a absoro mxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da efetivao de terceirizaes;
- utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a percepo de valor, pelos Clientes e
Sociedade, dos produtos e servios do SERPRO.
62
4.3. Modelo de gesto das polticas e diretrizes SERPRO para GCO.
Polticas
e Diretrizes
Mais especfico do que a Poltica.

Responde s questes do tipo como ?
Auditoria
Procedimentos Operacionais
Conscientizao
Execuo
Apresenta passo-a-passo como

realizar uma tarefa. Responde
em detalhes s questes
do tipo como ?
Monitorao
operacional
Apresentao dos Resultados
OPERACIONAL
(UG)
Prticas GCO,
Normas e Padres
Controle do Desempenho Empresarial
Descreve os objetivos gerenciais.

Responde s questes do tipo o qu ?
TTICO ESTRATGICO
(UC e UGs)
(UC)
ESTRATGIA EMPRESARIAL
SEGURANA DO NEGCIO
PROTEO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
4.4. Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO

A Gesto do Conhecimento Organizacional deve considerar os
conhecimentos oriundos: das experincias pessoais (indivduos); das interaes
entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO); das interaes
com Clientes - em especial e das interaes com Parceiros e Fornecedores; e
do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Organizao.
63
A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem

os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a execuo do Processo e cumprimento das Polticas e Diretrizes GCO do
SERPRO.
4.5. Prticas GCO institudas no SERPRO.

A seguir esto relacionadas as prticas GCO estruturadas, documentadas e institudas no SERPRO, at o momento, pelas quais os Titulares
das Unidades de Gesto respondem pelos resultados empresariais, no seu
mbito de atuao.
64
Prticas
de GCO
SERPRO
Descrio
Metodologia
e
Ferramentas
Indicadores
Mapeamento e
Gesto de
Competncias
Atividade gerencial responsvel pela identificao das

competncias institucionais
e o respectivo alinhamento
das competncias individuais das pessoas do SERPRO,
por meio de prticas de
compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competncias.
- Sistema
PERFIL.
- rvore do Tema Empresarial estruturada e

registrada.
- Resultado da avaliao trimestral apresentado.
- Currculo dos Empregados estruturados e
registrados.
Mapeamento dos
Conhecimentos
Organizacionais
Representa a descrio e o
registro do conhecimento
sobre como so executados
os processos, como so
construdos os produtos e
como so prestados os servios de uma Organizao
e como se d o relacionamento com seus Clientes.
Inclui o registro das atividades operacionais.
- rvore SERPRO
de Conhecimentos.
- Ramos de Conhecimentos e Assuntos vinculados com as informaes, idias e experincias documentadas

e registradas na Base
SERPRO de Conhecimentos.
- Resultado da gesto
de contedo apresentado.
Comunidade
SERPRO de
Conhecimentos
Representa a criao de
fruns (presenciais e virtuais) nos quais os Empregados se renem para discutir e tornar homogneos os
conhecimentos sobre temas de interesse comum.
Deve produzir como resultados oportunidades para o
compartilhamento de informaes, idias e experincias que contribuiro
para o desenvolvimento de
competncias e para o aperfeioamento de processos e
atividades.
No se utiliza de uma
estrutura formal, mas
os conhecimentos
compartilhados nos
referidos eventos devem ser registrados,
nas ferramentas para
reunio virtual (frum, chats, etc...) ou
diretamente na Base
SERPRO de Conhecimentos, ambos componentes do Portal
Corporativo SERPRO.
- Comunidades de Conhecimento criadas

por iniciativa da UG.
- Quantidade de empregados da UG participando em Comunidades SERPRO de Conhecimento.
- Quantidade de idias,
geradas ou discutidas
nas reunies das Comunidades, aproveitadas na UG.
- Resultados, para os
empregados, das reunies das Comunidades
SERPRO de Conhecimento.
65
Prticas
de GCO
SERPRO
Descrio
Metodologia
e
Ferramentas
Indicadores
Representa um instrumento para compartilhamento

de informaes, idias e
experincias, visando o desenvolvimento de competncias em reas de conhecimentos com necessidades
especficas identificadas pelas Ugs, ou por meio das
aes de Educao Corporativa.
- Sistemtica SERPRO de EAD.

- Ambiente de TI
Corporativo para suporte prtica EAD.
- Quantidade de cursos
realizados utilizando-se
da prtica EAD.
- Quantidade de empregados que participaram
de treinamentos via
EAD.
- Resultados obtidos
com a participao em
treinamentos via EAD
- viso empregado.
Sistematizao das Representa a estruturao

Melhores Prticas
do processo de identificao, seleo e transformao das melhores prticas
setoriais em solues
corporativas.
Utiliza como referencial o ciclo anual

de avaliao empresarial, estruturado pelo
PSQ.
- Quantidade de melhores prticas, setoriais, transformadas em

solues corporativas,
implantadas na UG.
Ensino a Distncia
5. Avaliao da aderncia das prticas de Gesto do Conhecimento ao

modelo de gesto do SERPRO.
Com o objetivo de avaliar a aderncia das prticas de Gesto
do Conhecimento ao Modelo de Gesto do SERPRO, definiu-se a realizao de um levantamento junto a todas as Unidades de Gesto da Empresa, abordando sua situao em relao a implantao e desenvolvimento das prticas preconizadas na Poltica SERPRO de GCO at aquele
momento. A consolidao dos resultados no sofreu tratamento estatstico especfico.
5.1. Considerao sobre a situao das prticas.

Tendo em vista que a maioria das prticas, por ocasio do presente
levantamento (dezembro/2000), estavam em fase de implantao ou em fase
inicial de anlise, podem-se considerar significativos os resultados, como
indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gesto, demonstran66
do a conscientizao sobre a importncia da Gesto do Conhecimento para

o SERPRO.
5.2. Avaliao da aderncia das prticas.

Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gesto, o
SERPRO implantou o Processo Corporativo Gesto do Conhecimento e da
Aprendizagem aps estudos de grupos estratgicos, forte benchmarking com
empresas e prestadoras de servios e com base em iniciativas de duas Unidades de Gesto, no ano de 1999, como apoio Direo nos assuntos comuns
Organizao.
O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo, a
saber:
a)
nfase no conhecimento e na inovao atravs da Gesto dos

Conhecimentos Organizacionais, que estabelece diretrizes,
metodologias e sistemticas para a proteo do conhecimento
organizacional e na Busca de Melhores Prticas como incentivo a
busca permanente de melhores prticas de modo a permitir a
melhoria contnua dos processos;
b)
pessoas atravs da Gesto de Talentos, estabelecendo diretrizes

para a gesto da alocao de pessoas, por intermdio da identificao
e definio dos perfis adequados s atividades e resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas
de educao, treinamento e desenvolvimento de competncias;
c)
foco nos clientes e nos resultados com qualidade atravs do

alinhamento com os critrios de Excelncia da FPNQ, da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender
melhor e em menor espao de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e da Gesto de Competncias, atravs do
mapeamento das competncias individuais e institucionais , para
o atendimento das necessidades de conhecimentos tcnicos, habilidades e atitudes para a obteno de efetividade na execuo
dos processos organizacionais, na construo dos produtos, prestao dos servios e relacionamento com os clientes;
67
d)
quebra de barreiras entre reas atravs da designao do Comit Permanente de Representantes GCO, constituindo uma rede
de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras, responsveis pela avaliao, implantao e disseminao da Poltica
de GCO e das prticas de compartilhamento de conhecimento
na organizao.
Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de

Gesto do Conhecimento descritos atrs, observa-se que as prticas documentadas e institudas na Poltica esto aderentes a:
68
a)
Gesto de Competncias a empresa pratica o Mapeamento e

Gesto de Competncias, buscando identificar as competncias
institucionais e o respectivo alinhamento das competncias individuais das pessoas, por meio de prticas de compartilhamento
de conhecimentos e desenvolvimento de competncias. Estavam
implantando o Sistema Perfil, ferramenta de apoio para
estruturao da rvore SERPRO de Conhecimento e a Base
SERPRO de Conhecimento que propiciari a descrio e registro do conhecimento sobre como so executados os processos,
construdos os produtos e como so prestados os servios da Organizao e como se d o relacionamento com os clientes, incluindo o registro de atividades operacionais, ou seja, o Mapeamento
dos Conhecimentos Organizacionais e Gesto de Competncias
Individuais atravs do registro dos currculos de todos os empregados.
b)
Aprendizagem Organizacional a prtica de Comunidades

SERPRO de Conhecimento existente, produz oportunidades para
o compartilhamento de informaes, idias e experincias que contribuiro para o desenvolvimento de competncias e para o aperfeioamento dos processos e atividades. Com a implantao da
Sistemtica das Melhores Prticas aps o ciclo PSQ 2000, no 2
semestre desse ano, ser estruturado o processo de identificao,
seleo e transformao das melhores prticas setoriais em solues corporativas para implantao na Empresa. A implantao
do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001, deu suporte de TI a essas e outras prticas, proporcionando o mapeamento,
disseminao e compartilhamento de conhecimentos.
c)
Inteligncia Empresarial esto sendo avaliadas metodologias e

ferramentais para permitir a identificao, tratamento e disseminao das informaes estratgicas da empresa. A implantao
da Base SERPRO de Conhecimento, onde sero descritos e
registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno
memria organizacional e no ambiente externo conhecimento sobre clientes, concorrentes e fornecedores pode ser considerada uma iniciativa, ainda que no completa, de prtica de Inteligncia Empresarial.
d)
Educao Corporativa com a prtica do Ensino Distncia EAD, criou-se um instrumento para compartilhamento de informaes, idias e experincias, visando o desenvolvimento de
competncias em reas de conhecimento com necessidades especficas identificadas pelas Unidades de Gesto, ou por meio de
aes de Educao Corporativa. Encontra-se em implantao o
ambiente de TI Corporativo para suporte prtica de EAD, como
componente do Portal Corporativo SERPRO.
Para as prticas j delineadas, foram estabelecidos Indicadores,

sendo que a medio experimental e avaliao dos resultados obtidos de cada
Unidade de Gesto, do desempenho para Gesto do Conhecimento, esta em
fase de implantao.
Desta forma, encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas reas do conhecimento j so devidamente tratadas e outras estaro em
fase de construo, mostrando aderncia ao Modelo de Gesto do SERPRO,
principalmente no que tange a preservao do conhecimento organizacional
considerando as etapas de seu ciclo de Gesto criao, captao, registro,
anlise, distribuio, compartilhamento e reutilizao.
Cabe ressaltar que no foram percebidas aes claras ou prticas
relacionadas a Gesto do Capital Intelectual.
6. Proposta para a estratgia de integrao das prticas de Gesto do Conhecimento ao modelo de gesto do SERPRO.
Em um ambiente altamente globalizado como o atual, as constan69
tes mudanas trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptao

tanto nas organizaes quanto nas pessoas.
Para as organizaes, as prticas e os modelos que as orientavam
at ento tornam-se obsoletos com incrvel rapidez, no poupando sequer as
organizaes pblicas, que vem seus clientes os cidados exigirem servios cada vez mais geis e com qualidade crescente.
Inserido no contexto pblico, o SERPRO passa por este mesmo
processo de transformao ocorrido em mbito mundial. Assim, uma proposta adequada para a estratgia de integrao das prticas de Gesto do Conhecimento ao Modelo de Gesto do SERPRO implica a anlise das foras
que atuam sobre a organizao.
Do ponto de vista de eras evolutivas, consideramos que o SERPRO
se encontra em um momento de transio entre a Era da Qualidade que
evidencia a satisfao do cliente e a Era da Competitividade com nfase na
busca da excelncia empresarial, procurando atender aos interesses das partes
envolvidas. J se fazem sentir as caractersticas tanto da Administrao
Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a participao de todos, obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da
Administrao Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e
prticas que estimulam a criatividade e inovao, a partir de unidades de negcio independentes).
H um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional,
no uso constante de relaes de parceria e no uso intensivo da tecnologia da
informao, o que indica um incio de transformao rumo Corporao
Virtual. O conhecimento j vem sendo encarado como recurso a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido.
Com relao a estratgia do negcio e a necessidade de encontrar seu
valor nico, o SERPRO definiu sua proposio de valor (expressa em sua Viso,
Misso e Premissas), estruturou a organizao de forma a explicitar seu modelo
operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional essa
proposio de valor. Sua opo estratgica foi pela Intimidade com o cliente. Esta
escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decises.
Seu Modelo de Gesto apresenta sinais evidentes de alinhamento
em relao a:
70
a)
estratgia empresarial, que definida e clara, e expressa a motivao dos empreendedores, o seu campo de atuao e sua contribuio social. Negcio, misso, viso de futuro e estratgias so
compartilhados entre todos os interessados;
b)
base de sustentao, que apresenta um conjunto de valores que

influenciam sobremaneira o comportamento organizacional, expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a trajetria rumo ao futuro planejado; e
c)
processo de gesto, com o planejamento, execuo, controle e

aes corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora
das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e servios e obter resultados. As interaes externas consideram os atributos de satisfao das partes interessadas; as interaes internas,
ainda tmidas, procuram integrar as pessoas organizao, com
o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e
da organizao; a dinmica organizacional caminha, para que os
empregados se sintam parte do todo empresarial; a relao instituio indivduo ainda um gargalo do modelo; performance do
negcio denota um constante monitoramento do desempenho
empresarial e o compromisso com o resultado; as competncias
essenciais comeam a ser encaradas como teis ao aprendizado
empresarial; e a informao vem se tornando um forte fator competitivo.
O SERPRO j deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu

ativo mais importante, o conhecimento, ao criar um processo corporativo
especfico na Unidade Corporativa responsvel pelo tema e ao definir uma
poltica que contempla o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos, iniciando a caminhada que permite
organizao saber o que ela sabe.
Outros desafios j esto superados, como ter foco externo
(benchmarking da concorrncia), implantar tecnologias facilitadoras (Portal
Corporativo e Sistema Perfil), realizar a gesto de performance (mensurao,
recomendao e obrigaes contratuais).
Mas h ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelncia em sua gesto e completar o salto qualitativo rumo Era da
71
Competitividade e do Conhecimento - criar bases slidas para a

operacionalizao imediata de duas das premissas definidas no Modelo
Conceitual para a construo de uma estrutura organizacional:
a)
organizao em rede, baseada em processos, o que vale dizer,

formar uma rede de processos independentes, com atuao integrada de times; e
b)
pessoas - otimizar sua gesto, influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranas.
A partir da organizao em rede e da efetiva gesto das pessoas

espera-se alcanar tambm a esperada quebra das barreiras entre reas, outra
premissa fundamental.
Deve ainda se mobilizar para criar condies para que o capital
intelectual seja efetivamente criado a partir do intercmbio entre o capital
humano, o capital estrutural, o capital de clientes, o capital organizacional, o
capital de inovao e o capital de processo.
Com relao ao capital digital o capital intelectual digitalizado
j h rpidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas
se contatem, se relacionem, compartilhem seu conhecimento e armazenem e
disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispem.
O confronto entre as principais caractersticas do Modelo de Gesto do SERPRO e da Poltica de GCO permite concluir que h um adequado
alinhamento entre ambos, que certamente favorece alguns resultados, tais
como:
72
a)
um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratgico;
b)
a agilizao do processo de tomada de decises;
c)
uma maior eficincia na previso de mudanas e nas aes corretivas;
d)
encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos produtos;
e)
a eliminao da obteno e processamento da mesma informao

em duplicidade;
f)
incremento do compartilhamento da informao entre toda a

organizao;
g)
aprendizado abrangendo toda a organizao, inclusive a gesto; e
h)
aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Se aprendizagem o resultado de um processo que comea com a

coleta de dados, passa pela sua organizao - informao que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento ou inteligncia, o
SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho.
Certamente quando aplicado ao processo de deciso, este movimento gerar
uma vantagem competitiva expressiva para toda a organizao.
7. Concluso.
O trabalho aqui apresentado, avaliou a aderncia das prticas de
Gesto do Conhecimento ao Modelo de Gesto do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratgia de integrao entre ambos.
Uma das caractersticas mais relevantes nas organizaes que sobrevivem neste cenrio atual de incertezas (em todas as reas), sua competncia em tratar este ativo de fundamental importncia - o conhecimento, e o
SERPRO, ao criar um Processo Organizacional responsvel pelo tema e definir uma poltica que contempla o processo sistemtico de identificao,
criao, renovao e aplicao dos conhecimentos, iniciou sua caminhada
para tal.
O levantamento realizado junto s Unidades de Gesto do
SERPRO permitiu constatar que alta a participao em relao a implantao e desenvolvimento das prticas preconizadas na Poltica SERPRO de
GCO, demonstrando a conscientizao sobre a importncia da Gesto do
Conhecimento para o SERPRO.
De maneira geral, hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu73
mas reas do conhecimento j so devidamente tratadas e outras que esto em

fase de construo, mostrando aderncia ao Modelo de Gesto do SERPRO,
principalmente no que tange a preservao do conhecimento organizacional.
Para completar o ciclo que permitir sua caracterizao como empresa da Era do Conhecimento, deve operacionalizar ainda duas premissas,
desenvolvendo competncia para completar seu processo de transformao:
organizao em rede, baseada em processos; e pessoas.
A organizao em rede, baseada em processos, caracteriza-se por
uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns, que promove a racionalizao e adequao s tendncias do negcio. As atividades so organizadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funes; a presso dos
superiores hierrquicos substituda pela presso dos pares na busca de objetivos comuns; adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto, diminuindo as camadas organizacionais; as responsabilidades so especficas baseando-se nos objetivos comuns, que so defendidos com forte motivao,
visando o atingimento de resultados globais, mais importantes que os setoriais,
com o fortalecimento das ligaes horizontais. O foco principal esta nos
resultados, havendo menor preocupao com poder e hierarquia.
As pessoas constituem fonte de inventividade e so as distribuidoras e avaliadoras de invenes e conhecimentos por toda a extenso da comunidade de trabalho. Desta forma, segundo GEUS6, as empresas ricas em crebros no podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gesto, influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranas,
com o intuito de focar e valorizar as pessoas, que so as portadoras do conhecimento e, portanto, a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivncia
do negcio.
Deve ser considerado igualmente que, as pessoas so o fator
restritivo das mudanas e como tal, devem ser o foco central e prioritrio das
aes. Mudanas geram resistncias e estas devem ser superadas minorando
as incertezas sobre suas conseqncias.
GEUS, rie de - A empresa viva: Como as organizaes podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.
74
A proposta de alinhamento viria da criao de dois Grupos

Interreas e de algumas aes complementares visando o fechamento do ciclo de implantao do Modelo de Gesto concebido, alinhando-o Gesto
do Conhecimento:
a)
um GI voltado para a Gesto dos Processos, que trabalhar no

sentido de criar metodologia nica de mapeamento dos processos organizacionais, e propor aes para a integrao das reas
afetadas por cada um deles; e
b)
um GI voltado para as Pessoas, com o objetivo de alinhar as polticas previstas nos modernos conceitos de GCO s melhores
prticas de gesto do capital humano e criar condies para o
exerccio adequado da liderana.
Em funo deste conjunto de raciocnios, algumas aes complementares seriam oportunas:

a)
Criao e aplicao de prticas voltadas para a Gesto do Capital

Intelectual, em especial do Capital Humano;
b)
criao e implantao de metodologias para a gesto da Inteligncia Empresarial, visando possibilitar a identificao, monitorao,
tratamento e disseminao das informaes estratgicas;
c)
criao das determinaes resultantes do GI Atendimento, visando atender a promessa implcita de entregar uma determinada
combinao de valores preo, qualidade, desempenho, seleo,
convenincia, fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO,
cultivando os relacionamentos gesto do Capital do Cliente;
d)
aes de continuidade do Prmio SERPRO de Qualidade: apresentao de melhores prticas e sua internalizao como aes
corporativas e sistematizao do benchmarking interno;
e)
sensibilizao sistemtica, constante e efetiva de envolvimento

das lideranas com a Gesto do Conhecimento atravs de exemplos top down e atuao do Comit de Representantes GCO; e
75
f)
sensibilizao sistemtica, constante e efetiva de envolvimento

dos empregados com a Gesto do Conhecimento por meio de
exemplos top down e atuao das lideranas e do Comit de Representantes GCO.
Caminhando dessa forma, o SERPRO estar respondendo com

movimentos geis e adaptativos s necessidades de um mundo cada vez mais
globalizado, onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento a chave do
sucesso e sua vantagem competitiva.
76
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CAPTULO III
O SERPRO E A EDUCAO CORPORATIVA
Eliana Duarte Leite

Lilian Figueiredo Holanda
Lcio Lage Gonalves
Rosana da Conceio Teixeira
Viviane Santos Cohen
1. Introduo.
Os fatores de produo, bem como sua evoluo e gesto, so
impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido, utilizado e atualizado. Este fenmeno se deu
com o advento da Era do Conhecimento. Essa Era surgiu impulsionada por
fenmenos que esto transformando as relaes econmicas, polticas e sociais da civilizao humana, como a globalizao, os mercados regionais e os
avanos tecnolgicos, em especial a Tecnologia da Informao.
Cesar SOUZA destaca que outro fator que tem causado elevado
nvel de angstia nos empresrios e executivos o fato de vivermos em uma
era que poderia ser chamada de Economia Instantnea. Temos que decidir cada
vez mais on-line, sem tempo para cuidadosas anlises nem para aqueles rituais
de planejamento estratgico, pois quando os planos ficam prontos as circunstncias j mudaram. 1
No segmento governo esta considerao, do mencionado autor,
pode ser observada em eventos de transformaes no processo de gesto do
1
SOUZA, Talentos & Competitividade, p.5.
81
Estado, em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econmico. Nesse contexto, aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variaes relevantes de cenrio, tratando contingncias de certa
forma previsveis e, como conseqncia, criando caminhos alternativos.
Note-se que os meios de produo tradicionais - mquinas, rotinas, instalaes - no representam mais o grande diferencial competitivo das
Organizaes. De fato, a tecnologia democratizou o acesso a eles para alm
do mundo das grandes empresas. Pode-se ento depreender da anlise de
Cesar SOUZA que, somente o desenvolvimento contnuo do conhecimento
humano e de suas formas de aplicao permitir o atendimento das necessidades dessa nova Era.
Assim, o grande desafio das Organizaes do Sculo XXI ser
atrair e reter clientes, fornecedores e criadores de conhecimento. A estratgia
empresarial necessitar estar fortemente apoiada em uma estratgia de educao continuada dos empresrios, executivos e tcnicos que compem o capital humano das Organizaes. Isto se far por meio de programas estruturados
sob medida para as necessidades especficas do negcio e que valorizem o
raciocnio criativo, a resoluo de problemas, o desenvolvimento de lideranas, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicao e na colaborao, alm do desenvolvimento tecnolgico.
Nesse contexto de grandes transformaes, de economia
globalizada, de mercados cada vez mais concorrentes entre si, o instrumento
de competitividade das Organizaes necessariamente dever ser baseado em
conhecimento. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratgia
empresarial e educao de adultos, como Peter SENGE, Jeanne MEISTER,
Michael PORTER, Cesar SOUZA, NONAKA e TAKEUCHI, dentre outros, apontam a Educao Corporativa (EC) como um forte e representativo
elemento da Gesto do Conhecimento Organizacional, para criar e manter
vantagens competitivas. Deve-se observar, em especial, o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educao Corporativa o aumento do Capital Intelectual.
Desta forma, a Educao Corporativa representa um importante
componente da Gesto do Conhecimento (GC), podendo ser considerada
como uma ferramenta de suporte GC no cumprimento de seu propsito de
socializar o conhecimento. Com a misso de propiciar o aprendizado cont82
nuo, a EC oferece solues de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos, atuando no sentido de que todos tenham as qualificaes necessrias para sustentar os objetivos empresariais.
Assim, nenhuma estratgia empresarial ser realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educao Corporativa
continuada. Este programa dever desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenrio, onde
o pensar e a construo do futuro so to relevantes, ou at mais, do que o fazer.
Essa afirmao reforada pelo pensamento de Jeanne MEISTER,
que define como meta para a Educao Corporativa, a necessidade de sustentar a vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente e
um desempenho excepcional. A autora refora ainda esta idia, afirmando
que empresas visionrias nos Estados Unidos esto transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa, em
que o objetivo desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar
em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os
Clientes e impulsionar a organizao para um novo futuro.2
Oscar MOTOMURA tambm fortalece essa afirmativa quando,
no artigo Comunidades que pensam e vibram em harmonia, lana o desafio para se
obter respostas para questes como:
Quais so as competncias bsicas de sua organizao? Que oportunidades se
podem perceber, de imediato, a partir da compreenso mais profunda dessas competncias? Sua
organizao vem conscientemente investindo, com viso de futuro, para construir as competncias
bsicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? 3
MOTOMURA afirma tambm que, quando percebem a Organizao como um todo integrado, os lderes conseguem visualizar com mais
clareza quais so as competncias bsicas organizacionais. A partir da podem dedicar-se tarefa de definir uma arquitetura estratgica que leve construo das competncias bsicas necessrias para criar o futuro. 4
MEISTER, Educao Corporativa, p.19.
MOTOMURA, Comunidades que pensam e vibram em harmonia, <www.amanakey.com.br> acesso em 03/10/2000
MOTOMURA, op. cit. p.1.
83
De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5 e Jeanne

MEISTER6, a implantao de programas de educao corporativa, nos Estados Unidos e no Brasil, j uma realidade e se encontra em franca evoluo e
expanso. Esses programas integram a estratgia empresarial dos mais variados setores, desde a indstria do entretenimento, como a Disney, passando
por Bancos e outras Instituies Financeiras, como o BankBoston e o HSBC,
at o segmento de seguros sade como a AMIL. Empresas de alta tecnologia,
caminham a passos largos nesse sentido. Todas utilizam o modelo do que j
est ficando conhecido como Universidades Virtuais, que dentre outras alternativas, podem tomar o formato de Universidades Corporativas.
Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000, Jeanne
MEISTER, considerada a maior autoridade em Educao Corporativa, destaca que o Brasil o pas mais avanado em iniciativas de Universidades
Corporativas (UC) na Amrica do Sul. So de fato significativos alguns nmeros apresentados por MEISTER. A empresa de seguros de sade AMIL
iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e j formou 500
executivos. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu incio ao seu programa no princpio dos anos 90 e possui parcerias com vrias Universidades
tradicionais brasileiras. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhes na
construo e estruturao de sua UC.
De acordo com Cesar SOUZA, nos Estados Unidos o nmero de
Universidades Corporativas j atinge quase 2.000, mantidas por empresas
como a GE, Motorola, Xerox, Disney, ATT, FEDEX, Southwestern Bell,
dentre outras.7
Baseado no contexto apresentado, o trabalho O Serpro e
a Educao Corporativa pretende fundamentar a hiptese de que a Educao Corporativa necessria para a realizao da estratgia empresarial do
SERPRO.
Primeiramente, oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educao Corporativa, de forma a criar um contexto de estruturao dos demais
captulos. Apresenta-se, em seguida, uma proposta de modelo de Educao
Corporativa como suporte realizao da estratgia empresarial do Serpro.
5
SOUZA, op. cit. p.17.
MEISTER, entrevista <www.valoronline.com.br> acesso em 26/07//2000.
84
Cabe ressaltar que este texto contm apenas os captulos I e V de

uma monografia acadmica. O texto matriz desta sntese, inclui mais trs
segmentos: Uma anlise da relao existente entre Estratgia Empresarial e
Educao Corporativa e apresentada a partir dos subsdios das Foras Competitivas de Michael PORTER, do relacionamento das estratgias com as
Disciplinas de Peter SENGE, da estrutura do Balanced Scorecard e, finalmente, dos critrios de Excelncia do PNQ Prmio Nacional da Qualidade
da FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. Na seqncia,
a relao da Educao Corporativa com a Estratgia Empresarial SERPRO
confere a realidade necessria do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prtica desta estratgia educacional nas empresas da forma
que vista para o futuro da nossa Organizao. Apresenta-se, ento, a identificao das competncias institucionais necessrias realizao da Estratgia
Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos especficos da Organizao foco.
2. Bases conceituais.
Ao que parece, os especialistas e autores deste tema, bem como as
Organizaes que j implantaram seus programas de Educao Corporativa,
afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gesto do Conhecimento. Esse processo deve integrar as pessoas da Organizao, seus clientes, parceiros, fornecedores e, at mesmo, a sociedade, formando uma cadeia de valor, focada na estratgia empresarial. Essa cadeia de valor
permitir a manuteno e o aumento permanente, do valor do Capital Intelectual das Organizaes.
Jeanne MEISTER8 destaca o papel pr-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados s metas empresariais e seu amplo escopo de atuao. Sua proposta de alinhar todos da Organizao aos
objetivos empresariais, oferecendo solues de aprendizagem para cada famlia de cargos se contrape aos modelos atuais das reas de treinamento, cuja
funo bsica treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o
MEISTER, Revista Voc S.A., N.26, p.89
85
trabalho. As empresas, ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitao e a possibilidade de renovao contnua de seus conhecimentos, aumentam suas possibilidades de reter talentos. Esta a contrapartida.
Neste mesmo contexto, Cesar SOUZA chega a afirmar que chegamos ao fim da era do T&D 9 e apresenta as razes para sua hiptese em um
resumo ilustrativo reproduzido a seguir:
Fonte: SOUZA, Talentos e Competitividade, p.18.

O que se pode depreender desta representao em primeiro lugar,
que a dimenso do novo contexto sinalizado pela mudana de paradigma
extremamente ampla em relao ao que a precede. A viso individualista,
voltada para as habilidades, portanto para o mecanismo, marca a chamada
era do T&D.
Em segundo lugar, a Educao Corporativa, por tratar a empresa
como um todo, requer seu desenvolvimento em um plano estratgico, comprometido com o(s) negcio(s) da corporao e portanto, obrigatoriamente
atrelado s estratgias organizacionais.
86
Em terceiro lugar, por tratar o ambiente corporativo como um

todo, o aprendizado organizacional ter sempre um direcionamento para o
resultado global e no para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes, agregando valor ao resultado corporativo.
2.1. Conceituao.
Conforme argumentao dos autores pesquisados, a definio a
seguir parece estabelecer, de forma apropriada, a noo de E.C. A Educao
Corporativa um componente do processo de Gesto do Conhecimento
Organizacional, fundamentado na estratgia de negcios, com objetivo de
aumentar, permanentemente, o valor do Capital Intelectual da Organizao.
Por seu intermdio integrada toda a cadeia de valor: Alta Direo, Executivos e Tcnicos da Organizao, Clientes, Parceiros, Fornecedores e at mesmo a Sociedade. Essa integrao conduz ao desenvolvimento de programas
de educao continuada, como suporte melhoria de resultados do negcio,
ao aumento da competitividade da Organizao e das equipes, bem como a
respectiva construo de futuro.
O desenvolvimento de uma proposta para implantao de um programa de Educao Corporativa, transcende definio do termo em si e
apresentao de uma base conceitual. Pressupe uma prtica sistemtica, aplicada de maneira ininterrupta, de seu modelo conceitual, que se desdobra em
estratgias e aes empresariais, de forma a se obter os resultados esperados.
Conforme observa Marisa EBOLI, a misso da UC consiste em
formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional (gerao, assimilao, difuso e aplicao), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua.10
A partir dessas consideraes, apresentamos o modelo conceitual
da Educao Corporativa.
10
EBOLI, Educao para as Empresas do Sculo XXI., p.112.
87
2.2. Modelo conceitual.

Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educao Corporativa.
Para facilitar a referncia, seguem-se dois conceitos de competncias, apresentados pela Professora da USP, Dra. Maria Tereza Leme FLEURY,
no I Frum Nacional de Dirigentes do SIPEC, realizado na ESAF dias 21 a
23/11/2000. Competncias como conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHA)11; e um saber responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo. 12
Nesse contexto, as Competncias Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrio ao funcionamento
das Organizaes. As Competncias Individuais referem-se ao conjunto que
cada pessoa possui.
2.3. Estratgia empresarial.

O processo de Educao Corporativa deve ter seu direcionamento
fundamentado pela estratgia empresarial. A correta identificao das competncias necessrias aos negcios e implantao dos respectivos programas
de educao, certamente podem fortalecer a definio e a realizao da estratgia empresarial.
2.4. O modelo de gesto da organizao.

O modelo de gesto da Organizao representa mais um dos elementos norteadores da Educao Corporativa, na medida em que o
mapeamento e gesto das competncias institucionais e individuais devem
considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funes
empresariais, definidas no referido modelo.
11
FLEURY, Maria Tereza Leme. I Frum Nacional de dirigentes do SIPEC, Nov./2000.
12
FLEURY, op. cit.
88
A Educao Corporativa deve considerar, tanto a estratgia empresarial, quanto o modelo de gesto desenhado para sua realizao. Desta
forma a capacitao das pessoas da Organizao poder ser direcionada,
prioritariamente, para as atribuies especficas das unidades que compem
o modelo, sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as
habilidades cognitivas necessrias a toda a Organizao.
2.5. Planejamento Estratgico.

A EC deve integrar o Planejamento Estratgico da Organizao,
por meio do estabelecimento de metas empresariais de educao continuada
com programas voltados para os objetivos do negcio.
Alm disto, a Educao Corporativa representa o direcionamento
para o desenvolvimento das competncias da Organizao, no sentido de
construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz, uma vez que fornece
condies para a formulao de cenrios, projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prtica diria da prpria EC.
2.6. Anlise das vantagens competitivas.

O conhecimento valorizado na nova economia aquele que pode
ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. Mais especificamente,
aquele que pode ser utilizado sistemtica e objetivamente para definir qual o
novo conhecimento que levar a Organizao ao encontro da inovao e da
conseqente diferenciao de seus produtos, bem como agregar valor aos
indivduos. Ao inovarem, as Organizaes processam informaes de fora
para dentro, com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se
ao ambiente em transformao. Alm disso, criam novos conhecimentos e
informaes, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as solues. Nesse processo, recriam, continuamente, o seu meio. Dessa
forma, a anlise das vantagens competitivas representa um importante
orientador para a Educao Corporativa, que pode fortalecer o processo de
aprendizagem organizacional. Deve-se considerar, inclusive, a possibilidade
de errar e o desenvolvimento da inteligncia corporativa. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que incen89
tivem e at promovam a criatividade e a inovao. O objetivo final ser a

qualidade dos produtos e servios, a fidelizao de clientes e a penetrao de
mercado.
2.7. Competncias institucionais.

O correto mapeamento das competncias institucionais agrega
valor ao negcio e contribui para a criao do seu diferencial competitivo,
caracterizando-se como fundamental para a Educao Corporativa. Como
resultado deve identificar as reas de conhecimento necessrias ao negcio e,
portanto, direcionar a EC, alinhada ao planejamento estratgico da Organizao.
2.8. Competncias individuais.

A identificao das competncias individuais representa o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada um dos empregados
j desenvolveu e possui, atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organizao, que serve de referencial para a construo dos currculos dos empregados, que podem ainda, colaborar para o enriquecimento
e atualizao do Mapa.
A diferena entre as competncias necessrias para cada uma das
reas de atuao da Organizao identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e, as competncias individuais existentes nessas reas, define o conjunto de competncias a ser desenvolvido nas pessoas.
Dessa forma, as competncias individuais representam um importante componente da Educao Corporativa, considerando que, juntamente com as competncias institucionais, ir constituir os programas de
educao, fundamentados na estratgia empresarial.
90
2.9. As pessoas da organizao.

fato que os mtodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas no tm conseguido acompanhar o ritmo das freqentes
mudanas que vm ocorrendo no mundo. Conseqentemente, as Empresas
tm sido instadas a uma reflexo e busca de novos caminhos, para manter
seu corpo gerencial e funcional atualizados, quase em tempo real.
Daniel H. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning
do MIT, menciona em seu artigo publicado em 1993, intitulado The Link
Between Individual and Organizacional Learning, que o aprendizado tem
dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. O conhecimento o porqu, a parte conceitual do aprendizado, saber por que alguma
coisa funciona ou acontece. A habilidade o como, a aplicao, ter capacidade para fazer algo acontecer. No mundo dos negcios, saber porque e saber
como, so igualmente importantes. 13
Diante da necessidade de novos padres de produtividade, eficcia nos custos, qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias
com novos valores e estilos gerenciais, empresas com viso de futuro voltamse cada vez mais para programas internos e personalizados de educao continuada de executivos, gerentes e especialistas, a fim de ajud-los a
alcanar seus objetivos estratgicos e agirem como catalisadores da mudana organizacional.
A Alta Direo tem papel fundamental na legitimao do processo
e na destinao de recursos, cabendo aos executivos fomentarem junto aos
gerentes a adeso a esses programas, formando uma corrente, onde especialistas so motivados a participar como agentes de disseminao e captura do
conhecimento sistmico, estruturado e permanente.
Nesse sentido, todas as pessoas que compem a Organizao, se
tornam atores da Educao Corporativa e desempenham papis variados,
tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento, quanto como
aprendizes.
13
KIM, O Guia dos Gurus, p.96.
91
2.10. Abrangncia da Educao Corporativa.

No ambiente empresarial a Educao Corporativa no tem suas
fronteiras limitadas estrutura organizacional e aos seus empregados. As
relaes da Organizao com clientes, parceiros, fornecedores e at mesmo
com a sociedade, influenciam seu processo de gesto e evoluo. Todas estas
relaes formam uma cadeia de valor que impacta a realizao das metas
empresariais e a obteno dos resultados do negcio. A gesto das Organizaes, por mais auto-suficientes que sejam, sofre as influncias destes agentes
intervenientes e afetam naturalmente sua evoluo.
A interpretao, no contexto de Educao Corporativa, de cada
um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte
forma:
No que tange aos Clientes, o conhecimento sobre suas reas de
atuao, necessidades, problemas e expectativas fundamental para que a
Organizao possa oferecer produtos e servios adequados, atraentes e inovadores. Dessa forma, o Cliente integra a Educao Corporativa por meio
do compartilhamento de dados, informaes e idias que envolvem a relao
comercial. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negcio e recebe os
conhecimentos da Organizao, que lhe sejam teis para o bom andamento
do relacionamento entre as partes. Nesse contexto cabe tambm ressaltar o
papel do Marketing de Relacionamento, interagindo com a EC, a partir do
momento que esta, na cadeia de valor, desenvolve aes educacionais que se
estendem at o cliente.
Os Parceiros, compartilham de interesses comuns por informaes e conhecimentos, que os aproximam naturalmente, em funo do desenvolvimento conjunto de projetos, produtos e servios. Essa atuao integrada, via de regra demanda capacitao e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. A EC pode ser o melhor caminho para o
alcance desse objetivo.
Peculiar parceria, de carter impulsionador, pode tambm ocorrer
com instituies de ensino, tanto como forma de contar com um perfil de
educador com experincia acadmica e cientfica, quanto para usufruir do
conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante, na Organizao.
92
Na parceria, fundamental o registro do processo e de todo o

conhecimento produzido, como alternativa para gerar contedos que possam ser compartilhados com outras equipes, de forma sistematizada. Essa
sistematizao pode contribuir para a Educao Corporativa, onde ambas as
partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e
evoluo das instituies.
Os Fornecedores integram a Educao Corporativa principalmente
por meio da transferncia de tecnologia, ou seja, o repasse dos dados, informaes, idias e experincias, no formato de contedos, relativos aos seus
produtos e servios. Assim, colaboram para a reconstruo dos conhecimentos necessrios correta e eficaz aplicao da tecnologia em questo. Por
outro lado, tambm necessitam conhecer os requisitos, expectativas e rea de
atuao da Organizao contratante, para que possam oferecer o conjunto de
produtos mais adequado s suas demandas. A EC contribui, ainda, para a
capacitao dos fornecedores como subsdio obteno dos nveis de qualidade desejados para os servios e produtos fornecidos Organizao, de forma que ela possa cumprir sua misso com altos nveis de competncia em
toda a sua cadeia de valor.
A Sociedade tambm pode participar da Educao Corporativa,
mesmo que por influncia circunstancial e relativa, na medida que sua atuao junto s Organizaes varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas. Geralmente, sua participao se d na forma de contribuio para o processo de melhoria contnua, a partir de sua avaliao como
usuria (consumidora) dos produtos e servios da Organizao. Essa avaliao contribui para a identificao das reas indicadas para melhoria e,
consequentemente, as competncias institucionais que, eventualmente, necessitem ser desenvolvidas ou aperfeioadas.
2.11. Produtos e servios.

Produtos e Servios so provenientes do esforo integrado da cadeia de valor que envolve Clientes, Parceiros, Fornecedores, Sociedade, Alta
Direo, Executivos, Gerentes, Especialistas e Tcnicos. O domnio das
tecnologias aplicadas ao processo de construo, manuteno, comercializao
e aperfeioamento dos produtos e servios, torna-se fundamental para a Organizao. Nesse sentido, deve-se desenvolver, de forma permanente, as com93
petncias necessrias ao atingimento desse propsito. Mais uma vez, a EC

deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e
deve utilizar essas informaes no contexto de seu planejamento e execuo.
2.12. Marketing de Relacionamento.

Marketing de Relacionamento significa criar, manter e acentuar
slidos relacionamentos com os clientes e outros pblicos.14
A gesto do relacionamento entre a Organizao e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa, propiciando troca de benefcios e vantagens para ambas as partes, onde esta interao conduz a um processo
ininterrupto de aprendizagem, conhecimento mtuo e intensificao de relacionamentos. Neste contexto, o Marketing de Relacionamento apresenta-se
como mais um instrumento da Educao Corporativa, considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor, incluindo-se a os Clientes, Parceiros
e Fornecedores, nos programas de educao continuada, conforme definio
conceitual de EC, proposta pelo grupo (vide captulo II da monografia). Desta forma, Educao Corporativa no se restringe capacitao dos empregados de uma Organizao; h um ciclo de trocas entre todos os componentes
da cadeia de valor, que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento, quando promove o desenvolvimento de competncias em toda a cadeia de valor, na busca da excelncia de desempenho, a partir das estratgias
organizacionais.
3. Modelo de educao corporativa uma proposta para o Serpro.
3.1. Objetivo.
A partir dos trabalhos de pesquisa cientfica e do estudo realizado
no decorrer do Curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica do Conhecimento e Inteligncia Empresarial, tornou-se possvel, para os autores do tra14
KOTLER, PHILIP ARMSTRONG, Princpios de Marketing, Rio de Janeiro: LTC. p.397, apud BOGMANN, i.m. Marketing de Relacionamento. p.27.
94
balho O Serpro e a Educao Corporativa, a compreenso do modelo

conceitual de EC. A proposta tem a inteno de estruturar um modelo intensivo em participao e colaborao por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organizao.
O Modelo de EC formulado, deve integrar o conjunto de prticas
do Processo Serpro de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional. Nesse contexto, sua contribuio ser valiosa para a criao
e evoluo do conhecimento necessrio ao funcionamento e construo do
futuro da Empresa.
3.2. Componentes estratgicos.

De forma a facilitar a compreenso dos objetivos da Educao
Corporativa para a Organizao, bem como de integr-la ao processo de formulao da estratgia da Empresa, apresentamos no captulo V da monografia,
proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento
estratgico da EC do Serpro, contemplando sua Misso, as Polticas e as
Diretrizes a serem observadas.
3.3. Funcionamento.
A implantao do Modelo e a realizao dos objetivos da Educao
Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratgico do
Serpro, como forte aliada para a obteno de resultados empresariais positivos e crescentes. Dessa forma, esse modelo deve ser estruturado como um
elemento fundamental realizao da estratgia empresarial da Organizao
e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos, visando a obteno dos resultados desejados, expressados
por meio dos componentes estratgicos do Modelo de EC.
3.4. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro

etapas:
O modelo de EC proposto para o Serpro compe-se das seguintes

95
3.4.1. Anlise corporativa.

Refere-se formulao de um relatrio de avaliao do conjunto
de informaes estratgicas que propiciaro o diagnstico das competncias
a serem desenvolvidas, de forma a assegurar o cumprimento da Misso do
Serpro e, consequentemente, a realizao de sua estratgia empresarial. O
conjunto de informaes estratgicas a ser avaliado considera:
a)
diagnstico de competncias institucionais necessrias para realizao

da estratgia empresarial;
b)
diagnstico de competncias institucionais necessrias para atender ao

direcionamento estratgico do exerccio;
c)
diagnstico de competncias institucionais necessrias para a melhoria

contnua dos resultados empresariais do Serpro;
d)
diagnstico de competncias institucionais necessrias para a melhoria

contnua dos nveis de satisfao dos Clientes e dos Empregados do Serpro;
e)
diagnstico de competncias institucionais necessrias ao aperfeioamento do Modelo de Educao Corporativa, identificadas a partir do
monitoramento do campo estratgico e do mercado, relativo a
modelos de EC;
f)
diagnstico de competncias institucionais necessrias ao atendimento

das Polticas, Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gesto
do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional), em dois
aspectos:
- diagnstico de competncias institucionais necessrias ao alinhamento

dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenrios Profissionais, a partir de um
conjunto de informaes tais como: perfil profissional do Serpro, Projetos
Corporativos, monitoramento do mercado, etc.;
- monitoramento de mercado quanto s tendncias de perfis profissionais necessrios a empresas da rea de atuao do Serpro.
96
3.4.2. Plano de educao corporativa.

A proposta do Plano de Educao Corporativa, contempla o conjunto de definies e orientaes a serem observadas, bem como as metas a
serem realizadas, no processo de implementao do plano.
3.4.3. Avaliao, estratgia e prioridades.

Refere-se avaliao da Proposta do Plano de EC, definio da
estratgia de implementao e as prioridades a serem atendidas, em funo
das seguintes variveis, que podem impactar no processo:
realidade oramentria para o exerccio;
prioridades da Alta-Direo quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratgico para o exerccio;
tecnologias e prticas GCO existentes no Serpro, destinadas ao

desenvolvimento de competncias.
3.4.4. Implementao.
Corresponde gesto da implementao e dos resultados dos Programas de Formao Tcnica e Gerencial, do Plano de EC do perodo.
3.4.5. MBS - Master Business Serpro.

O MBS refere-se implementao de um programa de educao
ps-graduada, focado nas necessidades de negcios do Serpro, no contexto
do processo de Educao Corporativa. Este o objeto desta etapa do fluxo de
funcionamento do Modelo de EC do Serpro.
3.4.6. Programas de formao.

gerencial.
Representa a formulao dos programas de formao tcnica e

97
3.4.7. Execuo.
Efetiva realizao dos cursos que compem os programas de Formao e MBS.
3.4.8. Avaliao.
Definio de critrios para avaliao e certificao.
3.4.9. Informaes sobre a gesto e execuo.

Organizao, registro e disseminao de informaes relativas
execuo dos programas de desenvolvimento de competncias, bem como
sua respectiva gesto. Inclui indicadores de desempenho setoriais e
corporativos.
3.4.10. Informaes para o controle do desempenho corporativo.

Organizao, registro e disseminao de informaes relativas ao
controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC.
4. Concluso.
Experimentou-se ao longo deste trabalho a hiptese de que a Educao Corporativa necessria para realizao da estratgia empresarial do
Serpro. Para desenvolvimento da argumentao e para que fosse possvel
transform-la em uma prtica corporativa aplicvel ao ambiente Serpro, a
Educao Corporativa foi contextualizada em relao s Organizaes modernas que a praticam, especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e
internacionais de empresas que alcanaram resultados relevantes e de fundamentos tericos - conceituais de especialistas na matria.
Definiu-se, ento, uma base conceitual, formulada a partir do estu98
do de autores especializados em estratgia empresarial e educao nas Organizaes, que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos, competncias, estratgia, planejamento, vantagens competitivas, empregados, clientes, parceiros, fornecedores, sociedade, produtos e servios, constituindo um espectro bastante amplo.
A partir deste ponto, com o contexto e a base conceitual mapeados,
investiu-se na percepo da estreita relao entre estratgia empresarial e Educao Corporativa, baseando-se em modelos comprovados e retratados por
meio de fatores como estratgia, aprendizado, desenvolvimento, conhecimento, viso e outros, integrando-os num nico contexto sistmico. Este
embasamento proporcionou o desenho da relao, entre estratgia e Educao Corporativa, situando-a no contexto Serpro, a partir da avaliao de elementos organizacionais como os Componentes Estratgicos, Modelo de
Gesto, Gesto da Estratgia e Avaliao Corporativa segundo os Critrios
de Excelncia do PNQ.
Baseado na crena que o modelo de Educao Corporativa para o
Serpro deve ser constitudo com a base nos elementos organizacionais ora
mencionados, com nfase na sua estrutura sistmica, dirigiu-se o foco para
valorizao do Capital Intelectual da Organizao que entende-se, impulsionar os processos que viabilizaro as estratgias empresariais.
O modelo em questo, encontra garantias de resultado ao
referenciar-se com experincias de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construo desta proposta, como por exemplo os casos do BankBoston, Datasul, VISA TRAINING
e outras15.
Alm dos benefcios naturais da implantao da Educao
Corporativa no Serpro, amplamente descritos, no se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construo de
futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prtica, criando valor social aos indivduos e constituindo-se tambm em elo de
integrao da comunidade empresarial, que se materializar por meio do
compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadmicos.
15
EBOLI, Educao para as empresas do sculo XXI , p.203-215.
99
A expanso dos relacionamentos, em especial com Clientes, Fornecedores e Parceiros, tambm um subproduto inestimvel para a cadeia de
valor que envolve os negcios da Organizao, j que eles so considerados
no contexto da Educao Corporativa.
Finalizando, h que se deixar registrado que a Educao
Corporativa ser um diferencial entre as empresas que prosperaro e aquelas
que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que no levem em
conta os aspectos aqui apresentados.
100
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102
CAPTULO IV
A GESTO DE PESSOAS ALINHADA GESTO
DO CONHECIMENTO
Alcyr Moraes de Sousa
Elisabeth Ribeiro Eloy
Francisco Silvino de Jesus F. Matos
Luiz Fernando Sartori Furaste
Maria Jos da Silva Filha
1. Introduo.
O sculo passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnolgico
e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual no pode mais
parar de perseguir avanos, com uma ousadia cada vez maior.
No limiar deste novo sculo, a par dos esforos por avanos
tecnolgicos, cresce o empenho na busca de valores, entre outros, justia e
solidariedade na construo de novos modelos de organizao.
Nunca foi to urgente e dramtica a necessidade de conhecimento,
de retomada de valores humanos, principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecvel como servios ou produtos que envolvem
informao.
Nos ltimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento
das questes relacionadas com o conhecimento, nas empresas, e com a identificao das caractersticas das organizaes, cuja viso, misso, estratgia,
cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratgia de Gesto de
Pessoas, normas, processos e prticas lhes garantem eficincia e eficcia. Destacam-se, entre eles, IKAUJIRO NONAKA, HIROTAKA TAKEUCHI,
THOMAS STEWART, JOS C. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO.
103
So unnimes ao concluir que as empresas lderes em seus ramos de negcio

apresentam caractersticas comuns de gesto, de ambiente de trabalho, de
liderana, de postura e de aprendizado, relacionadas com o que se tem denominado de Gesto do Conhecimento.
Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gesto de Pessoas
no SERPRO, norteadas pela Gesto do Conhecimento.
A motivao para tal objetivo est na crena de que a Gesto do
Conhecimento se relaciona com a Gesto de Pessoas e que tal relao gera
caractersticas especficas nesta ltima, sem as quais, as empresas no conseguem ambiente e condies propcias para o desenvolvimento continuado,
para a criatividade, para a inovao e aprendizado organizacional. Isso
direciona os esforos a fim de serem alcanados os objetivos estratgicos da
organizao.
O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. Primeiramente, analisa a evoluo dos conceitos e prticas de Gesto de Recursos Humanos para a Gesto de Pessoas e suas implicaes na Gesto do Conhecimento. Em seguida, analisa as Polticas e Diretrizes Empresarias e a Poltica de
Gesto do Conhecimento do SERPRO e suas implicaes na Gesto de Pessoas da empresa. Depois, avalia se os processos de Gesto de Pessoas do
SERPRO esto alinhados Gesto do Conhecimento. Na seqncia, prope as diretrizes de Gesto de Pessoas alinhadas Gesto do Conhecimento
na Empresa e seus enunciados. Finalmente, prope aes e diretrizes especficas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no
novo modelo.
2. Gesto de pessoas e gesto do conhecimento.

Esta abordagem procura estabelecer uma relao mais explcita entre
os diversos nveis da prtica gerencial relacionados Gesto de Pessoas associada Gesto do Conhecimento, o que envolve aprendizado, criatividade,
intuio e conhecimento tcito e explcito. Nesse sentido, destacam-se trs
caractersticas favorveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e
da criatividade individual:
104
a)
So indissociveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivao intrnseca, pois:

- envolvem um indissocivel processo mental e emocional;
- resultam da resoluo de tenses e liberao de angstias, principalmente quando envolvem avanos importantes;
- processam-se, em grande medida, no subconsciente; disso advm
a importncia da intuio e do conhecimento tcito.
b)
Dependem de contatos com outros e de experincias concretas, pois:

- so processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo;
- dependem das experincias, tentativas, erros e contatos sociais
de cada indivduo;
- esto associados a mudanas de comportamento e a um permanente processo de reformulao dos modelos mentais e mapas
cognitivos.
c)
Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.

- A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano, ou ainda, no conhecimento tcito que seus funcionrios possuem. Esse difcil de ser imitado, copiado e modificado. ao mesmo tempo individual e coletivo; leva tempo para
ser construdo e, de certa maneira, invisvel, pois reside na
cabea das pessoas. A Gesto do Conhecimento est, dessa forma, intrinsecamente ligada capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as vrias fontes e tipos de conhecimento
organizacional para desenvolverem competncias especficas e
capacidade inovadora, que se traduzem permanentemente em
novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de
mercado. A velocidade das transformaes e a complexidade crescente dos desafios no permitem mais concentrar esses esforos
em alguns poucos indivduos ou reas das organizaes.
105
Os trabalhadores, de outro lado, vm aumentando, de forma considervel, seus nveis de educao e aspiraes, ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. De fato, verifica-se que os
indivduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente.
Essa coincidncia aponta, de um lado, para uma grande oportunidade: criar crculos virtuosos de gerao de conhecimentos. Esses crculos
ocorrem no momento em que as empresas, cientes da necessidade de se
reinventarem, de desenvolver suas competncias, de testar diferentes idias,
de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios,
adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos
semelhantes no nvel individual e coletivo.
A Gesto do Conhecimento implica, portanto, a adoo de prticas gerenciais compatveis com as concluses anteriores sobre os processos
de criao e aprendizado individual bem como a coordenao sistmica de
esforos em vrios planos: organizacional e individual, estratgico e
operacional, de normas formais e informais. Segundo essa abordagem, a
Gesto do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimenses da
prtica gerencial:
106
a)
O papel indispensvel da alta administrao na definio dos campos do conhecimento, no qual os funcionrios da organizao
devem focalizar seus esforos de aprendizado, alm do seu papel
indispensvel na clarificao da estratgia empresarial e na definio de metas desafiadoras e motivantes.
b)
O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao, experimentao, aprendizado contnuo e comprometido
com os resultados de longo prazo e com a otimizao de todas as
reas da empresa deve ser uma das preocupaes fundamentais
da alta administrao. Nesse sentido, as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um
carter altamente estratgico. A cultura organizacional se torna,
ademais, fundamental para o desenvolvimento estratgico medida que o prprio conceito de estratgia perde o seu carter tradicional, determinista e de posicionamento e ganha um carter
ttico de ao e tolerncia ao erro de alavancagem baseada em
habilidades centrais e de formao de alianas.
c)
As novas estruturas organizacionais e prticas de organizao

do trabalho, que diversas empresas, em diferentes setores e em
diferentes pases, esto adotando para superar os limites da inovao, do aprendizado e da gerao de novos conhecimentos,
impostos pelas tradicionais estruturas hierrquico-burocrticas.
Em grande medida, essas novas estruturas esto baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.
d)
As prticas e polticas de administrao de recursos humanos associadas aquisio de conhecimentos externos e internos empresa,
assim como gerao, difuso e armazenamento de conhecimentos
na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes atividades:
- melhorar a capacidade de as organizaes atrarem e manterem pessoas com habilidades, comportamentos e competncias
que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em que as
empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contrataes;
- estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles
comportamentos que resguardem os interesses estratgicos e de
longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competncias; nesse sentido, so destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experincias, assim como contatos e
interaes com outras pessoas de dentro e de fora da empresa;
- adotar esquemas de remunerao cada vez mais associados
aquisio de competncias individuais, ao desempenho da equipe
e da empresa como um todo, em curto e em longo prazo.
e)
Os avanos na informtica, nas tecnologias de comunicao e

nos sistemas de informao esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimento nas organizaes. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo
avano tecnolgico, porm o papel do contato pessoal e do conhecimento tcito para os processos de aprendizado
organizacional assim como a manuteno de um ambiente de
elevada confiana, transparncia e colaborao ainda so consi107
derados essenciais. Os melhores sistemas de informao e ferramentas de comunicao ainda dependem essencialmente dos inputs
individuais.
f)
Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas em sua comunicao por toda a organizao. Destacamse, em particular, esforos recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar vrias dimenses do capital intelectual.
g)
A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente , em particular, por meio de
alianas com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.
3. Identificando especificidades de gesto do conhecimento.

A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gesto
reconhecem que as organizaes que adotam Gesto do Conhecimento em
suas prticas administrativas apresentam caractersticas prprias e especficas, que tornam possvel o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem
o autodesenvolvimento, a inovao, o aperfeioamento contnuo e a melhoria
de servios e produtos.
Tais especificidades descritas ao longo deste Captulo sero consideradas como indicadores de presena de prticas de gesto de conhecimento
na empresa. Da mesma forma, os conceitos at aqui discutidos serviro de
fundamento para as anlises que sero apresentadas.
Ao serem analisadas as Polticas e Diretrizes Empresariais e a Poltica de Gesto do Conhecimento do SERPRO, sero identificadas as presenas e ausncias das especificidades citadas, o que permitir uma avaliao de
quo aqueles instrumentos esto, ou no, aderentes s prticas de Gesto do
Conhecimento.
Enfim, o modelo referencial para este trabalho considera que as
empresas sofrem influncias do seus meios externos e internos, das tecnologias
das quais dependem para desenvolvimento do seu negcio, do mercado, de
seus consumidores e clientes, de seu corpo tcnico e gerencial, assim como da
108
sua capacidade para criar ambiente favorvel consecuo dos seus objetivos.
Esquematicamente, pode-se representar da seguinte forma:
A EMPRESA E AS INFLUNCIAS QUE ELA SOFRE
109
A forma de reagir s influncias coloca as empresas nos diversos

estgios do caminho para a Gesto do Conhecimento. Para que haja aderncia das prticas ao que preconiza a Alta Direo da empresa, torna-se necessria a vigilncia permanente dos ambientes externos, internos e das prticas
gerenciais, de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro
sistema. O modelo a seguir demonstra, de maneira esquemtica, o que est
envolvido nesse processo:
O SISTEMA EMPRESA
Para anlise da empresa, prevalecer o enfoque sistmico, com vistas a avaliar se h correlao de dependncia e seqncia entre cada uma das
partes descritas no modelo: da viso para a misso, desta para a estratgia, a
qual levar em conta a cultura existente. A monitorao dos ambientes exter110
nos e internos subsidiam e moldam as estratgias que refletem sobre a estrutura organizacional e do forma ao estilo gerencial. De maneira
interdependente, devem ser definidas estratgias de Gesto de Pessoas, cujas
Normas devem explicitar seus princpios, os quais permitiro a criao de
processos adequados s estratgias. Por fim, as prticas devem traduzir todo
o esforo da empresa na sua inteno de promover uma Gesto de Pessoas
aderente aos conceitos de Gesto do Conhecimento.
O trabalho visa, portanto, a partir do modelo conceitual apresentado, identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gesto clssica de RH e de Pessoas Gesto do Conhecimento.
MODELO CONCEITUAL
111
4. Anlise da poltica Serpro de GCO ante a gesto de pessoas.

Entre as estratgias para implementao e monitoramento do processo e da Poltica SERPRO de Gesto do Conhecimento, destacamos a que
prev a formulao e a aplicao de sistemtica para desenvolvimento de programas de capacitao dos empregados nas principais reas de atuao dos
clientes e nos processos de gesto interna da empresa. Ao definir essa estratgia, a Poltica SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessrios execuo dos processos vitais da empresa. No entanto, no h,
no SERPRO, um procedimento sistematizado para diagnstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento. Assim, iniciativas para aes desse
tipo advm de lderes de projetos, de unidades ou de indivduos, para
atendimento de necessidades julgadas relevantes.
So relacionados, na Poltica SERPRO de GCO, segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes, metas e
orientaes para que as Unidades de Gesto desenvolvam aes necessrias
ao alcance das metas empresariais. Entre esses segmentos, destacamos trs
que tm seu foco nas pessoas: Gesto de Competncias, Gesto de Talentos
e Desenvolvimento de Pessoas.
No segmento Gesto de Competncias, a Poltica define a necessidade de estabelecer diretrizes para a administrao do conhecimento tcnico,
de habilidades e de atitudes, atuais e futuras, por meio de metodologias e
sistemticas a fim de se fazer a identificao e o tratamento das necessidades
de conhecimento e de capacitao de pessoas. Esse componente visa garantir a efetividade na execuo dos processos organizacionais, na construo
dos produtos, na prestao dos servios e no relacionamento com os clientes.
No segmento Gesto de Talentos, a Poltica prope fazer com que
a gesto da alocao das pessoas aos times seja adequada s atividades a serem
executadas e aos resultados que devem ser alcanados. Considera, tambm, a
gesto da necessidade de formao de substitutos e a proteo do conhecimento organizacional nos eventos de movimentao de empregados e de
contratao de terceiros.
O terceiro componente identificado, Desenvolvimento de Pessoas, tem a finalidade de definir diretrizes e orientaes para aplicao de pro112
gramas de educao e treinamento para o desenvolvimento dos empregados

do SERPRO. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas
nos componentes Gesto de Competncias e Gesto de Talentos.
A Poltica SERPRO de GCO aborda, com propriedade, aspectos
fundamentais para o desenvolvimento da gesto do conhecimento dentro de
uma organizao. Consideramos que os componentes propostos contemplam
adequadamente a preocupao com o estabelecimento de metodologias e sistemticas que se referem preparao das pessoas ao desafio de gerir o
conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. Entretanto, julga-se
necessria a incluso de um componente que estabelea diretrizes para definio de metodologia e sistemtica a fim de estimular e reconhecer o
compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. Os instrumentos de
Gesto de Competncia, de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas, descritos acima, podero ser incuos ou ter pouca efetividade se as pessoas, que
so repositrio do conhecimento da organizao, no perceberem, nitidamente, para si e para a empresa, as vantagens da disseminao dos conhecimentos que possuem. Um processo de sensibilizao, conforme prev a Poltica SERPRO de GCO, importante. Entretanto, por mais eficiente que
seja, no suficiente para atingir os resultados esperados. Em geral, produzem resultados efmeros e, assim, inadequados manuteno sustentada de
uma cultura de disseminao do conhecimento.
Ao trmino desta anlise, conclui-se que as Polticas e Diretrizes
do SERPRO, assim como a Poltica de Gesto do Conhecimento, buscam,
de forma incompleta, orientar as aes da empresa para a gesto de pessoas
alinhada Gesto do Conhecimento. Entretanto, a falta de especificidade
nas Diretrizes impossibilita a transformao da prtica diria da empresa em
mecanismos modernos de gesto do conhecimento. Nos captulos posteriores, sero analisados os processos de gesto de pessoas e seu alinhamento aos
princpios da Gesto do Conhecimento.
5. Cenrio da sociedade do conhecimento e suas implicaes na gesto de

pessoas.
As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da anlise
efetuada nos captulos anteriores e no cenrio que delineia para este milnio,
113
que tem forte nfase na valorizao da competncia baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas.
Ao capital fsico e financeiro dever agregar-se o capital humano
como o mais importante para a competitividade de uma empresa. Quanto s
pessoas, a nova orientao indica os seguintes aspectos:
Satisfao de necessidades no apenas para consumo material. As

pessoas esto buscando mais o seu lado interior.
Busca de maior qualidade de vida.
Aumento do interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens culturais e eventos artsticos.
Presso dos trabalhadores pela reduo da jornada de trabalho

para dispor de mais tempo de lazer.
Passagem da rede de comunicao massificada para a rede de comunicao focada.
A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a

organizao em um processo que a leve a se integrar s tendncias decorrentes da globalizao que se prenunciam nas empresas que passam por:
a)
mudana do perfil demogrfico da populao e mudana nas habilidades tcnicas das pessoas;
b)
mudana da postura dos funcionrios perante os clientes externos e internos;
c)
mudana na relao empresa / empregados:

- da relao empregatcia relao de parceria;
- da carreira vitalcia empregabilidade;
- do salrio fixo remunerao varivel;
- do empregado a Talento Humano;
114
d)
gesto das mudanas:

- envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados
estratgicos e operacionais.
e)
gesto de recursos humanos:

- da postura administrativa e assistencialista gesto de equipes
de pessoas (novo papel dos gerentes);
- da mo-de-obra barata Learning Organization;
- do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos.
O cenrio apresentado delineia um conjunto de orientaes que

nortearo a construo das diretrizes propostas para a organizao, em especial para o processo de Gesto de Pessoas, fundamentada na valorizao do
Capital Humano.
5.1. Diretrizes.
O processo de elaborao de Polticas e Diretrizes que estimulem a
ao da empresa para o alinhamento com a Gesto do Conhecimento iniciase pelo enunciado de uma orientao, em nvel estratgico e geral, que represente uma postura, um comportamento e um pensamento permanente da
sua alta direo, do corpo gerencial e dos empregados.
O mrito da organizao advir do grau de clareza das suas diretrizes e das suas prticas que melhor retratem a orientao estratgica da organizao. Como qualquer resultado na empresa somente ser obtido por meio
das aes coordenadas dos seus empregados, a eles dever ficar clara a determinao da Direo de levar s conseqncias justas e necessrias todo
comportamento, ao ou resultado que tragam ou mostrem convergncia
com a orientao e contribuam para alcanar os objetivos da empresa e de
seus clientes.
As Diretrizes se voltaro para o corpo gerencial e os empregados
como um todo; daro nfase a comportamentos, posturas, busca da inovao, iniciativa, troca de conhecimentos, percepo do ambiente externo
115
e ao acompanhamento da evoluo da tecnologia sensvel aos negcios da

empresa e de seus clientes.
As diretrizes relacionadas a seguir visam atender s lacunas
identificadas na anlise dos processos de Gesto de Pessoas do SERPRO e
partem do princpio segundo o qual esses processos devero ajustar-se para
virem a contemplar prticas que garantam o seu cumprimento.
Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gesto de Pessoas existentes no SERPRO, com a incluso tambm daqueles nos
quais se verificaram prticas incipientes ou ausncia delas, como o caso do
processo Reconhecimento.
Entre as nove Polticas e as 19 Diretrizes, que compem o documento de Poltica SERPRO de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, apenas uma Poltica e quatro Diretrizes tm uma
vinculao direta com o objeto a que se prope a Gesto de Pessoas do
SERPRO. Na relao de Polticas apresentadas, foi identificada a de nmero 8, que diz: Executar a Gesto do Capital Intelectual e Humano, e
valoriz-lo.
Quanto s Diretrizes, identificou-se:
116
a)
incentivar e reconhecer a participao de especialistas do SERPRO

como instrutores nos programas de desenvolvimento de competncias;
b)
Assegurar a identificao, por rea de atuao, dos perfis profissionais necessrios execuo das atividades e realizao da
estratgia empresarial do SERPRO;
c)
utilizar a sistemtica e o ambiente SERPRO de Educao a Distncia no processo de desenvolvimento de competncias;
d)
incentivar e reconhecer a gerao de conhecimentos que promovam o aperfeioamento de atividades, processos, projetos, produtos, servios e negcios.
5.1.1- Recrutamento e Seleo.

As Diretrizes definidas para este segmento tm, como premissa, a
Gesto de Competncia e visam conduzir os processos atuais centrados na
valorizao da capacitao puramente tcnica para a valorizao de aspectos
cognitivos.
a)
O processo de seleo de novos empregados dever valorizar aspectos cognitivos, referentes s competncias essenciais do
SERPRO, e s competncias individuais: iniciativa, capacidade
criativa, trabalho em equipe, habilidade para tratar situaes de
conflito.
b)
O processo de classificao deve considerar avaliao de consenso, no mnimo, de trs vises gerenciais.
5.1.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base em duas
premissas Desenvolvimento de Pessoas e Gesto de Competncias com o
objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva valorizao de mtodos e tcnicas em processos com nfase maior na estratgia. Alguns indicativos importantes:
a)
garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja

vinculado s competncias bsicas e essenciais da organizao;
b)
definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um

processo de desenvolvimento, certificando as iniciativas que
comprovadamente resultaram em aquisio de conhecimento, refletidas no desempenho das atividades;
c)
criar estrutura de trabalho que propicie condies organizacionais

e comportamentos gerenciais, que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a disseminao do conhecimento;
117
d)
estimular as diversas reas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de experincias, com interao entre as
demais equipes, e buscar equalizao do conhecimento de todas
as reas da organizao;
e)
definir mecanismo de recompensa s iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do conhecimento;
f)
desenvolver no corpo gerencial o papel de lder educador e agente promotor de desenvolvimento e estmulo ao aprendizado de
sua equipe;
g)
destinar, anualmente, 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas;
h)
consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino

que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados;
i)
utilizar as potencialidades da Educao a Distncia para a disseminao dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa
e manter uma relao com as intenes estratgicas da organizao e a consolidao de um perfil profissional adequado.
5.1.3 - Reconhecimento e recompensa.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gesto de Talentos, com o objetivo de fazer com que o processo
atual, dirigido para uma poltica de cargos e salrios, volte-se para uma
poltica de remunerao e reconhecimento pautada em valor agregado de
conhecimento:
118
a)
definir poltica de remunerao e reconhecimento que valorize o

conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as
competncias essenciais da Empresa;
b)
criar mecanismo para divulgao imediata de resultados individuais e de equipes;
c)
criar evento para divulgao de resultados do exerccio, com promoo nominal das equipes e empregados que alcanaram os
melhores resultados e com premiao para tais iniciativas;
d)
criar mecanismo de avaliao que tambm valorize aspectos

comportamentais, emocionais e habilidades no puramente
cognitivas;
e)
instituir programa de reconhecimento rpido de resultados acima do esperado e de idias inovadoras, com prmios monetrios
ou de outra natureza; como exemplo, a liberao do trabalho por
um ou mais dias, viagem a servio para expor procedimentos que
levaram aos bons resultados, combinada com tempo livre e outros;
f)
definir critrios para pagamento de remunerao varivel temporria por obteno de resultados excepcionais;
g)
estabelecer critrios para programa de benefcios flexveis aos empregados; como exemplo, definir cesta de possibilidades para livre escolha, com participao minoritria dos empregados nos
custos do programa;
h)
premiar a participao de empregados em apresentaes dos servios e solues da empresa em simpsios e congressos.
5.1.4 - Carreiras.
Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gesto de Competncias e Desenvolvimento de Pessoas, com o
objetivo de transformar o processo atual, voltado para um encarreiramento
vertical, em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos
como: compartilhamento de conhecimento, foco na inovao e negcio e
resultados positivos:
a)
criar mecanismos de reteno de talentos essenciais Empresa;

como sugesto, o processo dever incluir a designao de um comit responsvel pela seleo e atribuio de uma Gratificao
Especial para esses talentos;
119
b)
estabelecer procedimentos de identificao e formao de substitutos para posies importantes, tcnicas e gerenciais, com cobertura de 85%;
c)
estabelecer critrios de acelerao de evoluo funcional que permita at quadruplicar a velocidade de evoluo em casos de
reconhecido desempenho acima do esperado;
d)
definir critrios para mobilidade funcional com previso de ocupao de cargos, pelo menos, por um ano, em diferentes reas
da empresa, com vistas evoluo de empregados de alto potencial tcnico e gerencial;
e)
instituir programa permanente de controle do turnover da empresa, que destaque acelerao de evoluo funcional, admisses,
remanejamentos internos, desligamentos incentivados e estmulo s licenas temporrias e outras formas.
As propostas de diretrizes aqui apresentadas, uma vez

implementadas, contribuiro para aumentar a ao cotidiana da empresa e a
percepo de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de prticas de Gesto do Conhecimento. Entende-se, entretanto, que devido s dificuldades inerentes ao SERPRO, por ser empresa pblica, o esforo para
implementar algumas diretrizes demandar apoio decisivo da alta direo e,
em muitos casos, a concordncia externa dos rgos que controlam as empresas estatais.
6. Aspectos fundamentais para a atuao da gerncia no ambiente de gesto do conhecimento.

Numa organizao em que a Gesto de Pessoas est alinhada
Gesto do Conhecimento, os gerentes desempenham papel fundamental para
manter o envolvimento das pessoas com essas caractersticas.
Caber ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as
mudanas na maneira de trabalhar, de supervisionar pessoas e de incentivlas ao auto-desenvolvimento e, principalmente, caber-lhe- ser o responsvel pela manuteno de ambiente de trabalho favorvel criatividade,
120
inovao, ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. A criao de redes diversas, mantidas por interesses comuns de seus
participantes, dever ser estimulada. Criar desafios, identificar desvios, reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas, promover a recompensa e o
reconhecimento pblico e imediato dos bons trabalhos faro parte do
cotidiano dos gerentes.
Caber alta liderana, em particular, e ao corpo gerencial, de
forma geral, fazer com que as vises dos empregados trilhem caminhos convergentes com a viso da organizao.
Caber tambm ao corpo gerencial propiciar meios e condies de
trabalho que favoream a superao das limitaes individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas busca de resultados superiores queles esperados.
O gerente atuar como um maestro, criando as condies para que
cada um obtenha o melhor resultado. Agir de forma a manter o alinhamento dos grupos viso organizacional.
Para desempenhar tais papis, naturalmente, os gerentes precisaro estar preparados, no somente no domnio de aspectos cognitivos tcnicos inerentes sua rea de atuao mas tambm ter habilidades, disposio
e conhecimentos que o coloquem na posio de lder do seu grupo, em condies de agir no sentido convergente com a organizao e seus objetivos
estratgicos.
O resultado da atuao gerencial dever ir ao encontro do desejo
das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradvel e lhes propicie
crescimento profissional e pessoal. H de ser considerada a combinao dos
objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados.
Caber tambm ao corpo gerencial a tarefa contnua de alinhar a
viso da organizao s aes do cotidiano, o que contribuir para o empregado manter o sentimento de confiana na organizao, ter orgulho de
nela trabalhar e, assim, construir seu futuro e realizar seus sonhos.
Na organizao, a simplicidade dever ser objetivo permanente .
No h lugar para desperdcio, em sentido geral e, em particular, para o
desperdcio causado pelas prticas burocratizantes e desnecessrias.
121
O tempo dedicado burocracia e s atividades artificialmente complicadas tempo que poderia ser dedicado inovao, ao aprendizado,
criatividade, enfim, ao aperfeioamento pessoal, organizacional e dos produtos e servios.
O auto-desenvolvimento ser promovido com nfase. O desenvolvimento somente ser obtido por meio do engajamento, interesse, emoo e
persistncia do prprio empregado.
O gerente atuar como elo dos empregados Viso empresarial.
Fomentar o alinhamento dos empregados e ser mais um facilitador,
fomentador, criador de condies e persistente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus mritos.
6.1 - Diretrizes e aes.

As Diretrizes e Aes, abaixo propostas, representam um conjunto mnimo de componentes que podem ser considerados no processo de preparao das pessoas para atuarem em uma organizao voltada para a Gesto
do Conhecimento.
Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanas desejadas atuam como partcipes da transformao de uma idia em realidade. A
crena na idia, por pressuposto, deve embasar-se em uma relao de confiana entre lderes e liderados.
As Diretrizes so enunciadas com a letra D, seguidas de sua respectiva ao proposta, enunciada com a letra A.
D.1)
Envolver os empregados nas definies sobre formas de

integrao de lderes e liderados ao processo de construo de
posturas adequadas Gesto do Conhecimento.
A.1.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada rea, com objetivo de discutir, definir e implementar mecanismos de
internalizao da GCO, que reflita as particularidades da equipe
e o perfil dos empregados.
122
D.2)
Garantir a criao, a atualizao e a permanncia das redes de

conhecimento como forma de constante aderncia das pessoas s prticas de disseminao do conhecimento da Organizao SERPRO.
A.2.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento

mais significativos de cada rea, que esto estabelecidos no Sistema Perfil.
D.3)
Garantir a disseminao dos conceitos das Polticas de Gesto

de Pessoas, de Gesto do Conhecimento e tambm garantir a
capacitao funo gerencial como uma das formas de preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente
organizacional.
A.3.1) Criar programas de aprendizado para a atuao gerencial em

ambiente de Gesto do Conhecimento, com tcnicas de atuao tipo Coaching, liderana, catalisador de talentos, identificador
de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados.
A.3.2) Criar programa de aperfeioamento da atuao gerencial em
ambiente de Gesto do Conhecimento com a utilizao de
casos prticos em empresas do Conhecimento.
D.4)
Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e

disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e
o desenvolvimento de suas habilidades transferveis.
A.4.1) Desenvolver programa de identificao e atualizao de conhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a
manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento
da Empresa e com as tendncias de mercado.
D.5)
Garantir a manuteno de um ambiente em que as relaes

de trabalho se embasem na confiana, transparncia,
credibilidade e respeito mtuos.
A.5.1) Elaborar e implantar plano de ao decorrente de Pesquisas

de Clima Organizacional.
123
7. Concluso.
A Gesto do Conhecimento est associada evoluo da teoria
organizacional, e sua prtica envolve anlise de aspectos muito diversos
entre si como: concepo sobre a natureza humana, ambiente econmico e
social, tecnologias envolvidas, modelos organizacionais e prticas gerenciais.
Entende-se, assim, que Gesto do Conhecimento no se restringe ao enunciado de polticas, diretrizes e adoo de prticas gerenciais. mais do que
isso, envolve compreenso, postura, entendimento dos processos humanos
de aprendizado, de liberdade, de criao e aprendizados individual e coletivo.
Gesto do Conhecimento um processo contnuo e envolvente, que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformao da organizao em um ambiente favorvel s novas idias, ao aprendizado e atualizao
vinculada aos objetivos estratgicos e sistmicos da empresa.
Como exposto, o arcabouo terico j desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto complexidade envolvida na transformao das
organizaes clssicas em organizaes que aprendam e adotem prticas de
aprendizado contnuo, que mantenham ambiente propcio criatividade e
contribuio espontnea, em sntese, que estejam alinhadas Gesto do
Conhecimento.
A adoo de polticas, diretrizes e prticas deve ter seu incio no
envolvimento da alta direo da organizao e estar vinculada s estratgias
organizacionais. A partir desse estgio, podero ser desencadeados os processos que culminaro com a criao de ambiente favorvel ao desenvolvimento
das prticas desejadas.
Apesar dos registros explicitados nas polticas e nos instrumentos
de direcionamento estratgico da empresa, ainda so encontradas lacunas em
que deveria haver determinaes mais especficas que levassem a organizao na direo da Gesto do Conhecimento.
Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situao nos tpicos referentes Poltica de Gesto do Conhecimento que
aborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gesto do Conhecimento na empresa. Entretanto, sentida a falta de diretrizes objetivas
que estimulem o reconhecimento aos empregados em razo de posturas positivas como inovao, compartilhamento de conhecimento, auto-aprendizado e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperao.
124
Como conseqncia das lacunas citadas, os processos e as prticas

de Gesto de Pessoas padecem do vigor necessrio para caracterizar a Gesto
de Pessoas na empresa como fortemente alinhada Gesto do Conhecimento. Em particular, constatou-se o distanciamento das prticas de reconhecimento por resultados obtidos, bem como de normas e critrios para evoluo funcional que reflitam, de forma inequvoca e tempestiva, a agregao de
competncias estratgicas para a empresa. Ao mesmo tempo, notado que,
apesar do esforo em criar mecanismos informatizados para registro e recuperao do conhecimento explcito da organizao, no se encontram
implementados mecanismos de registro, disseminao e estmulo de
compartilhamento de idias, associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direo das prticas defendidas pela Gesto do
Conhecimento.
Em razo do exposto anteriormente, constatou-se que a empresa
busca, de forma bem definida, adotar poltica, diretrizes e prticas de Gesto
do Conhecimento. Entretanto, devido natureza diversificada de tais prticas e das dificuldades para implement-las, o SERPRO tem adotado, com
maior ou menor intensidade, as prticas de Gesto do Conhecimento, nas
sete dimenses, segundo TERRA (2000), em Gesto do Conhecimento.
Conclui-se, tambm, que, das sete dimenses, a Gesto de Pessoas
(Administrao de Recursos Humanos) a que se apresenta com prticas
menos fortemente vinculadas Gesto do Conhecimento.
Como contribuio deste trabalho para aperfeioar as prticas de
Gesto de Pessoas, foram listadas diretrizes que, se implementadas, criaro
na empresa ambiente e prticas de Gesto de Pessoas norteadas pela Gesto
do Conhecimento. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da
empresa as condies favorveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia,
foram relacionadas diretrizes e recomendadas aes que complementam a
prtica atual da empresa na direo conveniente de atuao nos modelos de
gesto da Era da Competitividade e do Conhecimento.
Finalmente, ressalta-se que a Gesto do Conhecimento, de alguma
forma, sempre existiu e foi praticada nas empresas. O que novo o fato de
que cada vez mais as empresas lderes no mercado esto explicitando a Gesto do Conhecimento como objetivo estratgico e pondo em prtica aes
que mostram, de forma concreta, a valorizao do Capital Intelectual,
125
mensurao de resultados, remunerao por competncia, participao em

resultados e remuneraes variveis em forma e amplitude mais intensas.
Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pblica
como o SERPRO adotar algumas diretrizes e aes aqui recomendadas, acreditamos que as reflexes sobre os resultados e a implementao do possvel
contribuiro, no mnimo, para direcionar a empresa rumo ao sucesso
empresarial, harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e
profissional das pessoas que integram o SERPRO.
126
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto,. Recursos Humanos. So Paulo : Atlas, 1998.
DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gesto de RH.
Relatrio da Consultoria MCG, 1997.
MARINI, Caio. Poltica de Gesto de Pessoas. SERPRO, 1998.
NISEMBAUM, Hugo. A Competncia Essencial. Gente, 2000.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa:
como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro : Campus,
1997.
PROPOSTA Perfis Profissionais. Relatrio da Consultoria MCG, 1997.
SERPRO. Poltica de Gesto do Conhecimento, 2000.
_____. Regimento de Recursos Humanos. RARH, 1997.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.
Rio de Janeiro : Campus, 1998.
TERRA, Jos C. Gesto do Conhecimento. So Paulo : Negcio, 2000.
127
128
CAPTULO V
VALORAO DE SOLUES EM TECONLOGIA DA
INFORMAO COM BASE NO CONECEITO DE
CAPITAL INTELECTUAL.
Ana Maria Mallman Costi

Isamir Machado de Carvalho
Jos Alberto Carneiro da C. Cadais
Lus Gonzaga da Silva Filho
Themis de Assis Brasil
1. Introduo.
Este trabalho o resultado de um estudo de cunho acadmico,
desenvolvido durante a realizao do curso de ps-graduao em Gesto Estratgica do Conhecimento e Inteligncia Empresarial, promovido pela
Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR) em convnio com a
Empresa do Ministrio da Fazenda (SERPRO), e teve como objetivo central
a proposio de um modelo de valorao de solues em Tecnologia da Informao com base no conceito de Capital Intelectual.
A Gesto do Conhecimento como um segmento dos estudos acadmicos tem proporcionado s organizaes uma nova viso dos seus recursos e alertado para a questo da eficincia empresarial a partir de seus ativos
intangveis , dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual, como
bens econmicos e importantes para o estabelecimento de estratgias competitivas.
Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo,
mantendo uma relao com as aes e realizaes do SERPRO, pertinentes
129
Gesto do Conhecimento. A escolha do tema Valorao das solues em

Tecnologia da Informao com base no conceito de Capital Intelectual foi
motivada pela poltica corporativa de relacionamento com os clientes e comunicao externa. Essa poltica orienta para a criao da percepo do valor
das solues construdas pelo SERPRO, junto aos clientes, mercado e sociedade.
A aproximao com o SERPRO transformou o estudo numa proposta de modelo para a empresa de solues em tecnologia da informao,
justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. Os debates, palestras, seminrios e trabalhos em grupos, trataram de questes ligadas
ao SERPRO, que parte interessada na aplicao dos resultados dos estudos
do curso.
A condio do SERPRO como patrocinador do curso facilitou os
estudos e o acesso s informaes, principalmente, quelas de carter estratgico, relativas ao contexto da Gesto do Conhecimento e conceitos inerentes
ao processo de desenvolvimento de solues em Tecnologia da Informao
do SERPRO, tal como, a experincia do caso SERPRO: entrega de documentos legais pela Internet, que permitiu a mensurao dos benefcios
auferidos pelo cliente.
Contrapondo-se s facilidades decorrentes da programao e do
nvel profissional do corpo docente, o tema central relativamente novo,
pois os conceitos e pressupostos bsicos ainda no se encontram consolidados, em decorrncia da quantidade restrita de publicaes e pesquisas sobre
tais questes.
1. Composio e medidas do capital intelectual.

O Capital Intelectual de uma organizao composto por variveis pertinentes ao tipo de negcio e o respectivo setor da economia. A formulao de sua composio requer uma elaborao em etapas subsequentes.
Na primeira etapa deve-se identificar as variveis que caracterizam a organizao e que contribuem para o cumprimento de suas metas e misso. Na
segunda etapa, as variveis devem ser selecionadas de modo a se obter um
conjunto finito e priorizado. A terceira etapa fundamental, pois exige uma
130
anlise crtica desta seleo de variveis quanto a viabilidade de mensurao.

Esta anlise inclui a avaliao das fontes de informao. Na quarta e ltima
etapa deve-se proceder a medio das variveis que compem o Capital Intelectual . Esta mensurao do Capital Intelectual pode ser til para a gesto
de uma organizao que trata o conhecimento como principal recurso de seu
negcio.
A partir da anlise conceitual sobre Capital Intelectual foram selecionados os conceitos de medio formulados por STEWART (1998), SVEIBY
(1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). Estes autores apresentam conceitos prticos sobre Capital Intelectual e ativos intangveis. STEWART
aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experincia com empresas como a General Eletric, Hewlett - Packard e a Merck & Co. SVEIBY explica
como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresas
como a WM - Data, a Skandia AFS e a Celemi. Edvinsson & Malone demonstram uma lista de medio aperfeioada a partir da experincia da
Skandia. Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho, aumentar a lucratividade
e o sucesso organizacional, no longo prazo.
1.1. O valor monetrio do intangvel.

O valor monetrio dos ativos intangveis pode estar relacionado
capacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concorrente mdio que possui ativos tangveis semelhantes. Este tipo de ativo no
aparece no balano, pois no se trata de valor de mercado. O valor de mercado mais alto, pois reflete o quanto um comprador teria que investir para
criar os ativos. O valor monetrio dos ativos intangveis deve interessar aos
executivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparao do
desempenho de outras empresas do setor, ou divises, ou unidades de negcios da prpria empresa.
Um mtodo para atribuir valor monetrio a ativos intangveis foi
desenvolvido pela NCI Research em Evanston, Illinois, afiliada da Kellogg School of
Business na Northwestern University segundo relata STEWART (1998). A motivao para o mtodo foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem
uso intensivo do conhecimento, pois os investidores hesitam em investir em
empresas que possuem pouco ativo tangvel como cauo. Parkinson, lder de
131
projeto da NCI, e sua equipe, consideraram que o valor de mercado de uma

empresa reflete seus ativos fsicos tangveis mais um componente que pode
ser atribudo aos ativos intangveis . A equipe adaptou um mtodo usado
para avaliar o valor de marcas. Benefcios econmicos so promovidos por
marcas, tais como, poder de preo, alcance de distribuio, maior capacidade
de lanar novos produtos, que do aos proprietrios mais retorno sobre ativos do que os concorrentes que no so proprietrios de marcas. O mtodo
preconiza o clculo de um valor prmio que caracteriza o valor monetrio
dos ativos intangveis.
Apresenta-se a seguir o mtodo desenvolvido pela NCI utilizando
o exemplo da Merck & Co, indstria farmacutica que faz uso intensivo em
conhecimento.
132
1.
Calcule as receitas antes da tributao referentes a trs anos. No

caso da Merck: US$ 3.694 bilhes.
2.
Consulte o balano patrimonial e obtenha a mdia de ativos tangveis no final do ano referente a trs anos: US$ 12,953 bilhes.
3.
Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29% (um bom negcio).
4.
Para o mesmo perodo de trs anos, obtenha o retorno mdio

sobre os ativos do setor. A NCI usou valores do Annual Statement
Studies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmo
cdigo da Standart Industrial Classification. Para a indstria farmacutica, esse ndice de 10%. Se o retorno sobre os ativos da empresa
for inferior media, pare: o mtodo da NCI no funcionar.
5.
Calcule o retorno em excesso. Multiplique o retorno sobre o

ativo (10%) pela mdia de ativos tangveis da empresa (U$ 12.953
bilhes). O resultado mostra o ganho mdio que uma empresa
farmacutica deveria ter com esse valor de ativos tangveis. Agora subtraia esse valor das receitas antes da tributao dessa empresa, que obtivemos na etapa 1 (U$ 3,694 bilhes). No caso da
Merck, o excesso de U$ 2,39 bilhes. Esse o valor adicional das
receitas da Merck provenientes de seus ativos em relao mdia
da indstria farmacutica.
6.
Pague o imposto. Calcule o percentual mdio de imposto de renda no perodo de trs anos e multiplique esse valor pelo retorno
em excesso. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor aps a tributao. Esse o prmio a ser atribudo aos
ativos intangveis. No caso da Merck US$ 1,65 bilho
(percentual mdio de imposto de renda: 31%).
7.
Calcule o valor presente lquido do prmio. Para isso, divida o

prmio por um percentual apropriado, por exemplo, o custo de
capital da empresa. Utilizando um ndice percentual escolhido
arbitrariamente de 15%, o resultado, no caso da Merck de US$
11 bilhes.
Como pode-se observar, o clculo dos ativos intangveis foi elaborado com base em variveis histricas, atuais e futuras considerando os ndices do setor farmacutico.
1.2. Medidas segundo a viso de Stewart.

As medidas de Capital Intelectual , segundo STEWART (1998), se
dividem em medidas de capital humano, capital estrutural e capital de cliente. Incluem informaes quantitativas e qualitativas e prope a mensurao
de quanto vale um cliente leal.
Medidas de Capital Humano so medidas que se referem aos funcionrios especializados ou s atividades que executam, e que agregam valor
sob o ponto de vista do cliente. A inovao, atitudes de funcionrios, posio
hierrquica na organizao, rotatividade das pessoas, experincia profissional e aprendizado individual e em equipes so resultados do capital humano
que podem ser medidos.
Seguem medidas que permitem avaliar expertise, ou seja, o nvel de
conhecimento das pessoas de uma organizao:
a)
O nmero mdio de anos de experincia dos funcionrios em

suas profisses;
133
b)
A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere a

funcionrios que trabalham diretamente com os clientes em projetos, e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes);
c)
Senioridade entre os especialistas (nmero mdio de anos na empresa);
d)
Valor agregado por especialista e por funcionrio;
e)
Percentual de clientes que aumentam a competncia (grifos originais). Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que
propem projetos que desafiam a competncia dos funcionrios
da empresa e que so valiosos porque os funcionrios aprendem
com eles;
f)
Percentual de novatos (o percentual de funcionrios com menos

de dois anos de experincia).
As questes que se seguem propem respostas qualitativas, entretanto, podem ser categorizadas e mensuradas:
134
a)
Quais so as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as

diversas habilidades que os funcionrios possuem? Por qu?
b)
Que habilidades e talentos so mais admirados pelos funcionrios da empresa? Quais contribuem para possveis diferenas entre
o que os clientes valorizam e o que os funcionrios valorizam?
c)
Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o

valor do conhecimento proprietrio da empresa?
d)
A que rea da organizao os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como
explicam sua preferncia?
e)
Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento e

desenvolvimento de seus sucessores?
f)
Que percentual do tempo total dos funcionrios dedicado a

atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do
tempo dos funcionrios especialistas dedicado a atividades de
valor reduzido para os clientes?
g)
Os concorrentes contratam os funcionrios da empresa?
h)
Por que os funcionrios deixam a empresa e aceitam cargos em

outras organizaes?
i)
Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa - inclusive headhunters - qual a reputao da empresa vis--vis seus concorrentes?
Medidas de Capital Estrutural so medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dos
estoques de conhecimento da empresa, e medidas de eficincia organizacional,
ou seja, at que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal.
Os ativos intangveis podem ser classificados em trs grupos segundo ANSON, apud STEWART (1997):
1.
Conjunto tcnico: segredos comerciais, frmulas, resultados de

testes proprietrios, etc;
2.
Conjunto de marketing: direitos autorais, nome e logotipo da

empresa, garantias, propaganda, design e direitos autorais de
embalagens, registro de marcas registrada e etc;
3.
Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados, manuais padres de controle de qualidade, processo de gesto de
ativos, sistemas de segurana, licenas, clusulas de exclusividade, sistemas de informaes gerenciais proprietrias e etc.
Para verificar se um ativo possui valor de mercado, deve-se realizar

o teste bsico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou servio de outro; tem valor para outras empresas; e se algum pagaria por ele.
Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidade
de cada ativo intangvel, amplitude de uso, margem de lucros incrementais,
status legal, expectativa de vida e etc.
A etapa seguinte avaliar os pontos fortes relativos de cada ativo
versus outros ativos comparveis. Para cada fator de avaliao deve ser atribuda uma pontuao de 0 a 5 - auxiliada por valores relativos participao
135
no mercado, fluxo de caixa atribuvel etc., independentemente de onde conseguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhores
ativos comparveis.
Atravs das Medidas de Capital do Cliente a organizao avalia a
satisfao do cliente corretamente na medida em que possvel demonstrar a
ligao entre o aumento da satisfao do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de trs caractersticas
mensurveis: lealdade (ndices de reteno), maior volume de negcios (fatia
de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuaso de seus rivais (tolerncia de preo).
Dados sobre qualidade, informaes sobre poupanas (para
ambas as partes) de processos compartilhados como inspeo ou intercmbio eletrnico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tanto
para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a
definir o valor de relacionamentos ntimos entre a empresa e seus clientes
ou seus fornecedores.
Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode ser
medida a partir da avaliao do relacionamento estabelecido entre a organizao e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforo em manter a sua satisfao. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell,
economista da Escola de Administrao de Michigan, desenvolveram um mtodo para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apud
STEWART (1997). O mtodo se baseia na idia de que um aumento do
ndice e reteno de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valor
mdio de um cliente de 25% a 100%. Eis como o clculo sugerido:
1 - Determine um perodo de tempo significativo como base dos
clculos. Esse perodo variar dependendo dos ciclos de planejamento e negcio;
2 - Calcule o lucro por cliente o lucro que seus clientes geram
normalmente a cada ano que sua empresa consegue mant-los.
Controle vrias amostras alguns novos clientes, alguns com
histrico prolongado a fim de descobrir o volume de negcios
que proporcionam empresa anualmente e o custo de servi-los.
136
Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefcios para

os seus clientes.
Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisio
de novos clientes, como exemplo, custos administrativos da criao da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos de
manuteno do cliente, como exemplo, servio ao cliente. Estes
custos sero inferiores ao custo inicial de aquisio do cliente. Se
descobrir que no tm gastos com a reteno de clientes, essa j
uma informao significativa.
Do lado da receita obtenha nmeros especficos que revelem o
comportamento de compra dos clientes de longo prazo lucro
por cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e no a mdia
para todos os clientes em todos os anos.
3 Trace um grfico da expectativa de vida usando valores especficos para descobrir a base de clientes a cada ano e o ndice de
reteno de clientes;
4 Calcule o valor presente lquido de um cliente. Escolha uma taxa
de desconto se desejar um retorno anual sobre os ativos de
15%, use esse percentual, pois o capital do cliente um ativo.
Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo
com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL (Valor Presente lquido) ser o lucro/1,15. No
ano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) ser o lucro do segundo ano x ndice de reteno/1,152. No ano n, o ltimo ano
do perodo selecionado, o VPL ser o lucro do ensimo ano/
1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente o
valor presente lquido de todos os lucros que sua empresa pode
esperar do cliente nesse perodo. o que outra empresa pagaria
para ter o seu cliente.
Essas informaes podem gerar benefcios, como por exemplo, descobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento e
identificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dispensar, explorar a alavancagem econmica que a satisfao do cliente pro137
porciona. Negcios repetidos merecem investimentos. Para uma anlise sobre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dos
clientes aumentaria se a taxa de reteno de clientes aumentasse 5%.
1. 3. Medidas segundo a viso de SVEIBY

As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), so
apresentadas na forma de avaliao dos ativos intangveis de uma organizao. Descreve medidas de avaliao da competncia das pessoas, estrutura
interna e estrutura externa. Classifica os ativos intangveis em trs categorias:
indicadores de crescimento/renovao, indicadores de eficcia e indicadores
de estabilidade.
Alguns tpicos so importantes para proceder avaliao dos ativos intangveis de uma organizao. necessrio se estabelecer quem est
interessado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionrios
dentro de uma das trs categorias de ativos intangveis. fundamental que as
avaliaes contemplem comparaes, por exemplo, ao ano anterior, ou a
oramento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento s avaliaes
de modo a cobrir pelo menos, trs ciclos de avaliao antes de tentar avaliar
os resultados sendo as avaliaes repetidas anualmente. Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicadores relativa ao contexto empresarial.
Essas medidas so acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangveis. No excedendo a uma pgina, o monitor pode ser integrado
ao sistema de gerenciamento de informaes acompanhado por comentrios. O objetivo do monitor selecionar alguns indicadores para cada ativo
intangvel com foco no crescimento e renovao, eficincia e estabilidade.
138
Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangveis

MONITOR DE ATIVOS INTANGVEIS
Estrutura
Externa
Estrutura
Interna
Competncia
das Pessoas
Crescimento/
Renovao
Crescimento orgnico do
volume de vendas Aumento da participao de
mercado ndice de clientes satisfeitos ou ndice da
qualidade
Crescimento/
Renovao
Investimento
em
tecnologia da informao
Parcela de tempo dedicado s atividades internas
de P&D ndice da atitude do pessoal em relao
aos gerentes, cultura e
aos clientes
Crescimento/
Renovao
Parcela de vendas geradas
por clientes que aumentam a competncia. Aumento da experincia mdia profissional (nmero
de anos) Rotatividade de
competncia
Eficincia
Lucro por cliente
Vendas por profissional
Eficincia
Proporo de pessoal de
suporte
Vendas por funcionrios
de suporte
Eficincia
Mudana no valor agregado por profissional
Mudana na proporo
de profissionais
Estabilidade
Frequncia da repetio
de pedidos
Estrutura etria
Estabilidade
Idade da organizao
Taxa de novatos
Estabilidade
Taxa de rotatividade dos
profissionais
Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizaes, 1998.
1. 4. Medidas segundo a viso de Edvinsson & Malone.

A partir da experincia da Skandia, tratada por SVEIBY (1998),
EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual como
sendo a composio do capital humano, capital estrutural e capital de clientes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capacidade, criatividade, inovao, habilidade e experincia individuais dos empregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural a infra-estrutura
que apia o capital humano, sendo composto por trs tipos: organizacional,
de inovao e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre o
relacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a
139
empresa. A estrutura de um relatrio de Capital Intelectual , proposta por

EDVINSSON & MALONE (1999) composta por medidas sob o foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovao e desenvolvimento e foco humano. A seguir esto relacionados 111 ndices do contexto
da capacidade de uma empresa moderna com sistema de informaes
computadorizado.
Foco Financeiro
1. Ativo total($)
2. Ativo total/empregado($)
3. Receita/ativo total(%)
4. Lucro/ativo total($)
5. Receitas resultantes de novos negcios($)
6. Lucros resultantes de novos negcios($)
7. Receita/empregado($)
8.Tempo dedicado aos clientes/nmero de horas trabalhadas(%)
9. Lucro/empregado($)
10. Receitas de negcios perdidos em
comparao media do mercado(%)
11. Receitas de novos clientes/receitas totais(%)
12. Valor de mercado($)
13. Retorno sobre o ativo lquido(%)
14. Retorno sobre o ativo lquido resultante da atuao em novos negcios($)
15. Valor agregado/empregado($)
16. Valor agregado/empregados em TI($)
17. Investimentos em TI($)
18. Valor agregado/cliente($)
140
Foco no Cliente
1. Participao no mercado(%)
2. Nmero de clientes
3. Vendas anuais/cliente (R$)
4. Nmero de clientes perdidos
5. Durao mdia do relacionamento
com o cliente
6. Tamanho mdio dos clientes($)
7. Classificao dos clientes(%)
8. Nmero de visitas dos clientes empresa
9. Nmero de dias empregados em visitas a clientes
10. Nmero de clientes/nmero de
empregados(R$)
11. Nmero de empregados que geram
receita
12. Tempo mdio entre o contato do cliente e o fechamento da venda
13. Contatos de vendas/vendas fechadas(%)
14. ndice de satisfao de clientes(%)
15. Investimentos em TI/vendedor(R$)
16. Invest. em TI/empregado do servio
e suporte(R$)
17. Conhecimento de TI por parte dos
clientes(%)
18. Despesas de suporte/cliente (R$)
19. Despesas de servio/cliente/ano(R$)
20. Despesas de servio/cliente/
contato(R$)
Foco do Processo
1. Despesas administrativas/receitas totais
2. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais(%)
3. Tempo de processamento de pagamento a terceiros
4. Contratos redigidos sem erro
5. Pontos funcionais/empregado-ms
6. PCs e lap- tops/empregado
7. Capacidade da rede/empregado
8. Despesas administrativas/empregado
(R$)
9. Despesas com TI /empregado (R$)
10. Despesas com TI/despesas administrativas (%)
11. Despesas administrativas / prmio bruto (%)
12. Capacidade do equipamento de
informtica
13. Equipamentos de informtica adquiridos (R$)
14. Desempenho corporativo em termos de
qualidade (por exemplo ISO 9000)
15. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%)
16. Equipamentos de TI descontinuados/
equipamentos de TI (%)
17. Equipamentos de TI rfos / equipamentos total de TI (%)
18. Capacidade dos equipamentos de TI/
empregado
19. Desempenho dos equipamentos de TI/
empregado.
Foco Humano
1. ndice de liderana (%)
2. ndice de motivao (%)
3. ndice de empowerment (por 1000)
4. Nmero de empregados
5. Rotatividade dos empregados (%)
6. Tempo mdio de casa
7. Nmero de gerentes
8. Nmero de gerentes do sexo feminino
9. Idade mdia dos empregados
10. Tempo de treinamento (dias/ano)
11. Conhecimento de TI dos empregados
12. Nmero de empregados permanentes
em perodo integral
13. Idade mdia dos empregados permanentes em perodo integral
14. Tempo mdio de casa dos empregados
permanentes em perodo integral
15. Rotatividade anual dos empregados
permanentes em perodo integral
16. Custo anual per capita dos programas
de treinamento, comunicao e suporte para empregados permanentes em perodo integral ($)
17. Empregados permanentes em perodo
integral que gastam menos de 50% das
horas de trabalho em instalaes da
empresa; porcentagem de empregados
permanentes em tempo integral; custo
anual per capita de programas de treinamento, comunicao e suporte.
18. Nmero de empregados temporrios
em perodo integral; mdia de tempo
de casa dos empregados temporrios em
perodo integral
19. Custo anual per capita de programas de
treinamento e suporte para empregados
temporrios em perodo integral ($)
20. Nmero de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial
21. Durao mdia dos contratos Porcentagem dos gerentes da empresa com especializao em: gesto de negcios (%);
disciplinas cientficas e engenharia (%)
e humanidades (%)
141
Foco de Renovao e Desenvolvimento

1. Despesas com o desenvolvimento de competncias/empregado (R$)
2. ndice de satisfao dos empregados
3. Investimento em relacionamento/cliente (R$)
4. Porcentagem de horas de treinamento (%)
5. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%)
6. Porcentagem de oportunidades (%)
7. Despesas de R&D/despesas administrativas (%)
8. Despesas de treinamento/empregado
9. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%)
10. Despesas de desenvolvimento de novos negcios/despesas administrativas (%)
11. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%)
12. Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%)
13. Despesas da rea de treinamento em TI/despesas de TI (%)
14. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%)
15. Nmero de oportunidades de negcios captadas junto base de clientes
16. Idade mdia dos clientes, nvel educacional, rendimentos
17. Durao mdia dos clientes em meses
18. Investimento em treinamento/cliente (R$)
19. Comunicaes diretas com os clientes/ano
20. Despesas no relacionadas ao produto/cliente/ano (R$)
21. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$)
22. Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$)
23. Valor total do sistema EDI (R$)
24. Upgrades do sistema EDI (R$)
25. Capacidade do sistema EDI (R$)
26. Proporo de novos produtos (menos de dois anos) em relao linha de produtos da empresa (%)
27. Investimento em R&D em pesquisa bsica (%)
28. Investimento de R&D em projeto do produto (%)
29. Investimentos de R&D em aplicaes (%)
30. Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$)
31. Idade mdia das patentes da empresa
32. Patentes em fase de registro
142
Outros ndices so indicados pelos autores em seus estudos, porm

para uso refinado no futuro. A idia continua a mesma: selecionar medidas
de mensurao do Capital Intelectual de uma organizao.
Os ndices apresentados indicam os nveis atuais do gerenciamento
empresarial de ativos tangveis e intangveis que se baseiam em modelos
contbeis tradicionais em evoluo. Uma recente evoluo a mudana de
norma contbil que fortifica os lucros. Trata-se das novas regras de amortizao dos fundos de comrcio que podero estimular fuses e valorizar as aes.
Significa uma importante alterao da legislao contbil dos ltimos anos,
do Financial Accounting Standards Board (FASB), a vigorar a partir de 1 de julho
de 2001. Estabelece que as empresas americanas no sero mais obrigadas a
amortizar os fundos de comrcio. Acabaro as dedues anuais dos lucros
que deveriam refletir os prmios pagos pela empresa por ativos que ultrapassavam o valor justo. Os resultados lquidos das empresas ganharo melhor
aparncia, sem mudanas em vendas, fluxo de caixa ou gerenciamento.
Atualmente, as empresas hesitam em fechar negcios que envolvam pesados fundos de comrcio porque isso tem efeito negativo sobre seus
lucros. O impacto dessa mudana de legislao ser variado. Empresas com
fundos de comrcio e vazias de lucros, talvez tenham lucros por ao disparados, como caso dos lucros da Coca-cola Enterprises, a engarrafadora, que devem ficar 122% maiores em 2000. A nova regra exigir que as empresas incluam os fundos de comrcio em seus balanos. Isso ajudar os investidores a
responsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negcios de compra e
venda de empresas que acertam. O FASB ir divulgar diretrizes sobre quando o fundo de comrcio deve ser reavaliado.
Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998), a mensurao
do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e comparvel. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um
dos cinco focos mencionados, combinando cada foco com as avaliaes monetrias, devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repeties. Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20
variveis, que podem ser alteradas, includas ou excludas, caso seja importante para a empresa. A lista abaixo apresenta variveis que podem compor
uma estrutura que permite a mensurao do Capital Intelectual de uma organizao.
143
Quadro 2: Modelo de mensurao de Capital Intelectual

1. Receitas resultantes da atuao em novos negcios (novos programas/servios);
2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados;
3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial;
4. Investimento no desenvolvimento de novos canais;
5. Investimento em TI aplicada a vendas, servio e suporte;
6. Investimento em TI aplicada administrao;
7. Novos equipamentos de TI;
8. Investimento no suporte aos clientes;
9. Investimento no servio aos clientes;
10. Investimento no treinamento de clientes;
11. Despesas com clientes no relacionadas aos produtos;
12. Investimento no desenvolvimento da competncia de empregados;
13. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados;
14. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que no trabalham nas
instalaes da empresa;
15. Investimento em treinamento, comunicao e suportes direcionados aos empregados permanentes em perodo integral;
16. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporrios de perodo integral;
17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporrios de tempo parcial;
18. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures;
19. Upgrades ao EDI ou rede eletrnica de dados;
20. Investimento na identificao da marca (logotipo/nome).
Fonte : EDVINSSON & MALONE, Capital Intelectual 1998.p.173.
144
Esta uma lista dinmica considerando o propsito de debater o

que realmente constitui o valor monetrio do Capital Intelectual . Este conjunto de variveis, quando somadas, permite a determinao do valor monetrio que compe o valor de Capital Intelectual de uma organizao. A este
valor monetrio se denomina C. um valor que representa o investimento
na capacidade de ganhos futuros. Reflete o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa.
A medio de valor atual difcil e propenso a avaliaes erradas.
Por isso, a avaliao do Capital Intelectual se direciona para o investimento
no futuro. Entretanto, torna-se necessrio criar um valor compensatrio que
teste os investimentos em relao produtividade, criao de valor e avaliao do usurio conforme ocorre na realidade.
O valor compensatrio compe o que se denomina coeficiente de
eficincia i do Capital Intelectual . Do mesmo modo que a varivel C,
este coeficiente obtido a partir da agregao de indicadores selecionados e
representativos de cada um dos cinco focos, mas com resultados em porcentagem. O coeficiente i focaliza o desempenho atual quanto s medidas do
sucesso ou fracasso. A lista a seguir apresenta ndices que compem o coeficiente de eficincia do Capital Intelectual .
Quadro 3: Coeficiente de eficincia de Capital Intelectual
1. Participao de mercado (%)
2. ndice de satisfao dos clientes (%)
3. ndice de Liderana (%)
4. ndice de Motivao (%)
5. ndice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%)
6. ndice de horas de treinamento (%)
7. Desempenho/meta de qualidade (%)
8. Reteno dos empregados (%)
9. Eficincia administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%)
Fonte : Edvinsson & Malone, Capital Intelectual . 1998.p.177.
145
Este conjunto de nove ndices deve ser combinado em uma nica

porcentagem que indique a eficcia com que a organizao utiliza seu Capital
Intelectual . Cada ndice aumenta de valor a medida que a empresa melhora
seu desempenho. Por exemplo, os ndices de rotatividade dos empregados
devem ser revertidos para reteno de empregados e, custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficincia administrativa/receitas.
Por outro lado, os ndices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento
e horas de treinamento devem ser comparados mdia do setor. A equao
sugerida para mensurar i = (n/x), em que n igual soma dos valores
decimais dos nove ndices de eficincia, e x o nmero destes ndices, ou seja,
se obtm a mdia aritmtica.
A avaliao global do Capital Intelectual resultante da multiplicao do ndice i pela varivel C, conforme segue:
Avaliao do Capital Intelectual = iC
Como exemplo, considere uma empresa fictcia com um coeficiente de eficincia i = 0,85 obtido a partir dos seguintes ndices:
1. Participao de mercado (%) = 0,46
2. ndice de satisfao dos clientes(%) = 0,78
3. ndice de Liderana (%) = 0,45
4. ndice de Motivao (%) = 0,53
5. ndice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total
(%) = 0,93
6. ndice de horas de treinamento (%) = 0,95
7. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0,91
8. Reteno dos empregados (%) = 0,87
9. Eficincia administrativa/receitas (%) = 0,91
146
Considerando ainda, que esta empresa fictcia tem a medida absoluta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhes, uma avaliao do Capital Intelectual resultaria em US$ 170 milhes, conforme demonstrao a
seguir.
CI = i C
= > CI = 0,85 x US$ 200 milhes CI = US$ 170 milhes
Uma anlise crtica deste resultado possibilita observar tendncias.

Um ndice de eficincia indicando desempenho insatisfatrio desta empresa
fictcia teria um efeito negativo na valorao do Capital Intelectual . Um
ndice de eficincia igual a 1 demonstraria competitividade no mercado de
atuao. Por outro lado, um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor absoluto do Capital Intelectual , ampliando o seu valor monetrio, demonstrando superao prpria.
1. 5. Navegador e avaliao de capital intelectual.

Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido como
um quadro geral de informaes que uma empresa utiliza para monitorar
suas estratgias sobre ativos intangveis, conforme preconiza STEWART
(1998). uma ferramenta que mostra onde a empresa est, e indica uma direo. Pode propiciar comparaes com empresas concorrentes e demonstraes de anos anteriores para avaliar a evoluo em relao s metas.
As medidas de Capital Intelectual so definidas para mensurar os
estoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa, conforme afirma
EDVINSSON & MALONE (1998). Do mesmo modo como a contabilidade
financeira analisa vrios ndices, tais como, o fluxo de caixa, retorno sobre
vendas, ativos e participao acionria, a contabilidade do Capital Intelectual
deve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficincia
do Capital Intelectual .
A seleo da medida de um navegador de Capital Intelectual est
relacionada ao setor da economia e da escolha de estratgias pela empresa.
necessrio que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratgias e
metas. Uma medida que pode ser importante para uma empresa, talvez seja
desnecessria para outra. Tambm importante avaliar a quantidade de medidas. Um conjunto numeroso de medidas no-financeiras pode superlotar de
indicadores o painel das empresas e no oferecer informaes importantes.
147
A avaliao do Capital Intelectual pode ser entendida como uma

equao em funo das variveis C e i. As medidas transformadas em variveis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho da
organizao. Um desempenho insatisfatrio em uma das operaes de uma
empresa teria um efeito negativo na valorao de seu Capital Intelectual em
decorrncia da diminuio do coeficiente i. Inversamente, seria difcil uma
empresa alcanar um coeficiente i maior que 1, pois isso faria com que aumentasse o seu valor absoluto.
O navegador e a avaliao do Capital Intelectual so medidas que
devem ser tratadas em conjunto, pois anlises isoladas podem distorcer os
resultados. A identificao do Capital Intelectual requer combinaes adequadas de medidas de modo a captar a velocidade, a posio e a direo da
organizao e orientar a tomada de deciso.
2. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de solues em

tecnologia da informao.
O processo de desenvolvimento de solues tecnolgicas agrega os
princpios da Tecnologia da Informao em decorrncia da gesto sistematizada
do conhecimento e da capacidade intelectual dos tcnicos. Para ROBREDO(1998),
a capacitao intelectual das organizaes o maior patrimnio e deve ser administrado como um dos fatores de produo sujeitos a reinvestimentos, depreciao e obsolescncia. O autor apresenta a pirmide de agregao de valor informao, que contempla desde o dado at a inteligncia.
Figura 1 Pirmide da agregao do valor informao
Figura 1 Representao do processo de agregao de valor, que leva do dado bruto at a

informao e desta at o conhecimento e a inteligncia.
Fonte : ROBREDO, Jaime. Working Knowledge. 1998

148
O que a pirmide intitula de inteligncia, pode ser entendido como

sabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiridos, para gerar as solues necessrias. A pirmide pode representar a capacidade intelectual relacionada a rea especfica do mercado de atuao de cada
cliente. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e instrumentos de sistematizao dos processos de agregao de valor para chegar
s solues de maneira eficiente e valorar seus custos, preos e ganhos em
funo da capacitao intelectual.
Entretanto, para que seja entendida a dinmica desse processo torna-se necessrio reunir definies e conceitos dos principais elementos fundamentais. A seguir esto relacionadas definies e conceitos relativos ao
processo de desenvolvimento de solues tecnolgicas.
Conhecimento, segundo DRUCKER (1998) a informao eficaz
em ao, focalizada em resultados. Segundo ROBREDO (1998) pode ser entendido como o resultado da agregao de valor informao. Segundo
NONAKA, pode ser compreendido como tcito, quando inerente s pessoas que compem as organizaes, e explcito, quando agregado ou ligado aos
produtos e servios da organizao.
Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento, progresso, evoluo ou elaborao. o processo de estudo e de trabalho pelo qual
elaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto, processo, sistema, servio) que se pretende construir, conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO.
Informao, segundo DRUCKER, conjunto de dados que agrupados em funo de uma determinada lgica, estabelecem o sentido ou uma
ao. Segundo ROBREDO, um conjunto de dados agregados de um valor.
Tambm pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a inferncia de valor para a gerao do conhecimento
sistematizado com vistas formao de conhecimento e o desenvolvimento
de inteligncia.
Sistema entende-se como um conjunto de atividades, aes ou funes, que interagem com objetivo especfico dentro do um conjunto maior,
compreendido como organismo. Tambm pode ser entendido como a disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que
funcionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e de
recursos de informao articulados com uma determinada finalidade.
149
Soluo a forma de resolver ou superar questes ou dificuldades;

aquilo que d por encerrado um assunto; concluso, desfecho, termo. Compreende todas as aes, servios e produtos colocados disposio dos Clientes e usurios para apoi-los a operar seus processos, alcanar seus objetivos e
cumprir sua misso institucional, conforme define o GI Desenvolvimento
do SERPRO.
Desenvolvimento de Sistema especificar, construir, testar e implantar sistema com objetivos claramente definidos, conforme define o GI
Desenvolvimento do SERPRO.
Desenvolvimento de Soluo o processo de criao de opes
para solucionar problemas ou resolver questes, fornecendo alternativas de
escolha correlacionadas s questes de prazos, preos, recursos disponveis,
tendncias tecnolgicas, etc.
Tecnologia da Informao a gerao de informaes teis e oportunas atravs de recursos computacionais.
3. Valorao das solues em tecnologia da informao com base no conceito de capital intelectual.
3.1. Informao e conhecimento como bem econmico.

Os aspectos econmicos da informao, a partir de 1960, foram
tratados sob a denominao de Economia da Informao, evoluindo para a
Economia do Conhecimento a partir de 1990. Essa evoluo constituiu-se na
revoluo da informao que abrangeu, principalmente, a questo da transformao da informao como bem econmico.
A nfase dada ao conhecimento como recurso econmico tratado por TOFFLER, que afirma que conhecimento passou de auxiliar do
poder monetrio e da fora fsica sua prpria essncia e por isso que a
batalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicao est se
acirrando no mundo inteiro. (...) o conhecimento o substituto definitivo de
outros recursos.
Com relao s mudanas que o conhecimento est impondo s
150
organizaes, James Brian Quinn comenta que, com raras excees, o poder
econmico e produtivo de uma moderna corporao est mais na capacidade
de servios intelectuais do que nos ativos tangveis terra, planta , equipamentos. Est no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nos
intangveis, como know-how de tecnologia, desenhos de produtos, marketing,
compreenso das necessidades dos clientes, criatividade pessoal e inovao.
Provavelmente trs quartos do valor agregado a um produto derivam do
conhecimento previamente embutido nele.
A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conhecimento inerente ao ser humano, e o diferencia dos demais recursos econmicos, em alguns aspectos importantes, tais como:
a)
um recurso ilimitado, pois a pessoa aprimora seus conhecimentos medida que os desenvolve, diferentemente de alguns recursos naturais que se esgotam com o tempo, os quais eram bsicos
na sociedade industrial;
b)
est contribuindo para minimizar o consumo dos outros recursos, medida que empregado para aperfeioar tcnicas j existentes e est associado ao desenvolvimento de novas tecnologias;
c)
propagvel e utilizado para gerar progresso, quando empregado em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produto, servio ou tecnologia;
d)
est distribudo pelo mundo, descentralizando a riqueza, pois

estar em mos daqueles que souberem como criar, mobilizar e
organizar o conhecimento, diferentemente da poca industrial,
quando a riqueza pertencia a quem a detivesse, os recursos naturais e o capital.
Estes aspectos conduzem a outro de suma importncia. Trata-se

do valor do conhecimento. terra, ao capital e ao trabalho pode-se atribuir
um valor financeiro e econmico, com grau, no mnimo, razovel de objetividade. Com relao ao conhecimento, devidamente j classificado como recurso econmico, a atribuio de um valor monetrio um desafio tcnico e
cientfico, dadas as suas caractersticas subjetivas. Est se assumindo que o
conhecimento agrega valor; assim a grande questo que se vislumbra de
como mensurar este valor.
151
Deste modo, o conhecimento vem aliar-se aos recursos bsicos, at

ento indispensveis para o contnuo desenvolvimento da economia. No
como o substituto definitivo, mas como um requisito bsico e, tambm, indispensvel. A situao econmica est em processo de mudana e mudanas
geram necessidades. O conhecimento o novo recurso necessrio. ROGERS
afirma que conhecimento est balanando as estruturas na forma como uma
organizao criada e desenvolvida; como ela morre ou reformulada. Existem mudanas fundamentais no meio empresarial, em como as economias se
desenvolvem e em como as sociedades prosperam.
A utilidade da avaliao do conhecimento tem se apresentado em
consenso para os pesquisadores que avaliam que as variveis podem ser medidas em termos monetrios. Essa avaliao indicada para decises em empresas que fazem uso intensivo de conhecimento, como exemplo: consultorias,
indstria farmacutica que geram benefcios diretos, tangveis e intangveis,
como valor para usurios, tempo e energia economizados. Deste modo, a
informao e o conhecimento devem ser tratados como bens econmicos,
tendo que se avaliar as medidas e tambm os benefcios de sua obteno.
Assim como a informao, as decises sobre conhecimento tambm devem
ser consideradas como decises empresariais, ou seja, como uma escolha de
investimentos empresariais.
A aplicao dos modelos de mensurao de Capital Intelectual
incipiente no Brasil. Os resultados obtidos ainda so preliminares para se
realizar anlises abrangentes, e os impactos das anlises ainda esto sendo
dimensionados. Entretanto, a importncia dessa mensurao pelos pesquisadores tem sido constatada no tratamento da informao e do conhecimento
como bens intangveis inseridos no ambiente econmico das organizaes.
3.2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das solues em

tecnologia da informao.
A sociedade atual requer respostas satisfatrias s suas necessidades
e expectativas. Para tanto, as organizaes esto tendo que realizar um processo de reorientao e reestruturao, pois os modelos organizacionais existentes h mais de 100 anos se exauriram. Essa nova organizao deve atender
s necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade,
utilizando uma estrutura leve, baseada em equipes de trabalho e processos de
152
trabalhos horizontais, com o mnimo de estrutura hierrquica. O insumo

bsico para esta mudana tem sido o uso intensivo do recurso informao e
das tecnologias associadas sua captao, armazenamento, tratamento e disseminao, chamadas de tecnologia da informao, conforme define
FRESNEDA (1998).
Esse processo de reorientao dos modelos organizacionais tem
sido percebido como necessrio para as organizaes privadas e pblicas. O
setor pblico no est impassvel a essas mudanas, considerando que a sociedade, ou melhor, o contribuinte, est cada vez menos interessado em arcar
com os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e servios
insatisfatrios em diversos segmentos. Outro fator que se soma a necessidade de equilibrar o oramento pblico, o que requer o repensar do papel do
Estado e a transformao das organizaes pblicas.
No caso do Brasil, o mais recente programa de reforma do aparelho do Estado se iniciou em 1995. Na poca, para reinventar o setor pblico
foi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins, formas de
organizao, estruturao e operao das instituies pblicas com vistas ao
atendimento das necessidades e expectativas da sociedade, cujos clientes so
os cidados do pas, contribuintes ou no. Assim, uma das alternativas para a
reinveno da instituio pblica foi viabilizada pela utilizao intensiva do
recurso informao. A Tecnologia da Informao (TI) tem sido o suporte
para o uso efetivo e eficiente do recurso informao, sendo utilizado como
um fator decisivo no processo e transformao da instituio pblica.
importante classificar os clientes de uma organizao pblica.
Existe um tipo de cliente que tem dois papis: primeiro, ele receptor dos
produtos e servios gerados, tal como o cliente de uma organizao privada;
segundo, ele um cidado, preocupado com a performance geral da organizao, com o intuito de ter certeza de que o imposto pago est sendo utilizado apropriadamente. Uma discusso interessante sobre o papel e a relao
entre Clientes - Cidados e as organizaes pblicas apresentada por
Mintzberg. Outro tipo de cliente de uma organizao pblica o Cliente
Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente - cidado pelo uso
dos recursos pblicos para a sociedade.
Uma espcie de medida de performance da organizao pblica, na
perspectiva da sociedade, o Institutional Accountability. Este termo foi adotado
por FRESNEDA (1998) como premissa bsica do arcabouo metodolgico
153
na utilizao da TI como agente ativo no processo de transformao de uma

organizao pblica. Accountability um termo entendido como responsabilidades institucionais com transparncia em que os executivos pblicos e suas
organizaes pblicas respondem pelo bom uso dos recursos pblicos, produzindo resultados em nvel de eficincia e efetividade compatveis com as
expectativas de seus Cidados Clientes.
Ao se tratar da performance da organizao pblica quanto s responsabilidades institucionais com transparncia surgem os conceitos de eficincia e efetividade. A eficincia est relacionada ao uso timo de recursos
na gerao de seus produtos e servios. J efetividade est relacionada com o
nvel de aceitao e satisfao dos produtos e servios pelos clientes da organizao pblica.
neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente Estado, o executivo pblico, perceber o valor das solues em tecnologia da informao. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo no
cumprimento de suas funes sociais e econmicas, a percepo do valor das
solues em Tecnologia da Informao importante para que seja possvel
oferecer mais qualidade de vida, em forma de benefcios mensurveis, para os
Clientes Cidados que pagam impostos. Os benefcios recebidos pelo cidado e o valor das solues tecnolgicas devem ser mensurados tendo em vista
a escassez de recursos e a necessidade de equilbrio do oramento das organizaes pblicas.
Em contraponto, o fracasso das reformas administrativas no Brasil
est conduzindo a questo do Estado ao fim de sua atuao e supremacia
sobre o mercado, ou seja, crescente o envolvimento de organizaes privadas, conforme afirma CASTOR (2000). Desde a poca de Getlio Vargas se
tenta tratar a burocracia do Estado, resultando muitas vezes em movimentos
chamados perversos.
Os servios pblicos esto sendo privatizados e as organizaes
privadas esto conquistando mercado, como o caso das empresas de telecomunicaes e empresas de entregas concorrendo com os correios.
As organizaes pblicas podero sobreviver se conseguirem agregar valor aos servios oferecidos aos cidados da Economia do Conhecimento. No passado, as relaes econmicas estavam subordinadas a fatores polticos e militares existindo nfase no controle das fronteiras, metais preciosos,
154
tecnologias e produtos, dentre outros, ou seja, ativos tangveis. Atualmente,

os fatores estratgicos ligados a relaes econmicas so a garantia de livre
comrcio, fluxo de recursos, e respeito s obrigaes contratuais, como exemplo de ativos intangveis.
A evoluo tecnolgica est promovendo a revoluo da
disponibilizao de produtos e servios por meio da internet. O e-business est se
desenvolvendo nos hemisfrios norte e sul, a partir de uma combinao real
e virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. A principal caracterstica a eliminao de intermedirios e prestadores de servios. Os negcios que esto em plena revoluo envolvem as agncias de turismo, bancos e
representantes comerciais, como exemplos.
A revoluo dos produtos e servios abrangente e atinge os servios pblicos. Denominada de revoluo do e-goverment, se refere aos produtos
e servios, a partir da utilizao da tecnologia da informao, oferecida
sociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidado, otimizando a prestao de servios, incluindo os processos burocrticos referentes a compras e
licitaes, e reduo de custos administrativos. Deste modo, a democracia
est sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos, consultas populares e ombudsmen eletrnico.
A Economia do Conhecimento associada a essa evoluo da
Tecnologia da Informao abrange os conceitos de Capital Intelectual e sua
medio tratados anteriormente neste captulo. O que se pode depreender
que a gesto empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prtica de
empresas que querem sobreviver no mercado atual, inclusive no setor pblico.
A British Petroleum, entre outras empresas do setor petrolfero e de
gs, uma das mais avanadas na prtica da Gesto do Conhecimento no
mundo. A filosofia est baseada na idia que toda iniciativa de Gesto do
Conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim
de melhorar o desempenho empresarial. A prtica dirigida aos gerentes do
conhecimento que buscam e codificam as lies aprendidas em suas unidades
de negcios. Uma comunidade de prticas destila essas lies na intranet da
empresa. Os benefcios so traduzidos numa economia significativa de custos na abertura de pontos de vendas e mais eficincia na perfurao de poos
de petrleo e outros empreendimentos.
A Ernest & Young uma companhia lder na rea de consultoria que
155
alavanca conhecimentos prprios nesse campo para auxiliar seus clientes na

implantao de prticas. A filosofia est baseada no conhecimento especializado existente que deve ser captado e disseminado atravs da organizao
em todo o mundo, para evitar a reinveno da roda. A prtica dirigida as
comunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores prticas em forma de knowledge containers, para serem aprendidas e aplicadas pelos
outros. Os benefcios so percebidos pelos consultores que podem acelerar a
soluo de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente.
O Banco Mundial uma organizao sem fins lucrativos que visa o
desenvolvimento auto-sustentvel. A filosofia reside no compartilhamento
da especializao em desenvolvimento ao redor do planeta. O intuito atingir a misso de aliviar a pobreza mais rapidamente nos pases em desenvolvimento. A prtica adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o
mundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experincias
na soluo de problemas de desenvolvimento. O principal benefcio a soluo acelerada de problemas que ajudam pases em desenvolvimento a superar
as crises muito mais rpido do que no passado.
Neste contexto de Economia do Conhecimento, o Cliente Estado precisa perceber e considerar o valor das solues em Tecnologia da Informao, com base no conceito de Capital Intelectual. Significa a percepo
dos benefcios a partir da economia gerada pelas solues em TI, bem como,
a percepo do Capital Intelectual envolvido nos produtos e servios. Deste
modo, o Cliente Estado ter condies de verificar que o conhecimento
produz benefcios para a sociedade.
4. Modelo de valorao das solues em tecnologia da informao com

base no conceito de capital intelectual.
A metodologia do modelo de valorao das solues em Tecnologia
da Informao com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a
partir do modelo de mensurao e coeficiente de eficincia do capital, preconizado por EDVINSSON & MALONE, e do modelo de benefcios,
elaborado a partir de uma soluo tecnolgica do SERPRO.
A disponibilidade e a utilidade de informaes foram os principais
156
critrios utilizados para a constituio dos modelos. Uma anlise detalhada

permitiu a identificao das caractersticas e constituio de premissas que
resultou em um modelo de valorao das solues em Tecnologia da Informao - TI que poder ser aperfeioado. A seguir apresentado o modelo de
valorao, bem como suas premissas e caractersticas.
Figura 2: Modelo de valorao de soluo em TI
com base no conceito de CI
As premissas do modelo de valorao de solues em TI com base

no conceito de CI so :
a)
o valor do Capital Intelectual composto por valores do Capital

Humano, do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes;
b)
o preo da soluo determinado pela tabela comercial que se

refere a composio de insumos, e equivale ao Capital Estrutural;
c)
o Capital Intelectual gera benefcios mensurveis para o cliente.
d)
menor que o valor da soluo, na maioria das vezes;
e)
a tabela comercial e o modelo de valor dos benefcios so

parmetros do modelo de valor de soluo em TI.
As caractersticas do modelo de valorao de solues em TI com

base no conceito de CI so:
a)
um instrumento til para justificar o preo das solues em TI

157
b)
Sua adoo no acarreta custos adicionais
c)
aplicvel pelas Unidades de Negcios no relacionamento com

o Cliente, especialmente, nos processos de negociao de contratos
d)
Serve como subsdio para o estabelecimento de estratgias de negcios da empresa
O modelo de valorao de uma soluo em TI, com base no conceito de CI, aplicado em quatro etapas:
1.
Mensurao do valor dos benefcios auferidos pelo cliente;
2.
Mensurao do valor do Capital Intelectual;
3.
Determinao do coeficiente de eficincia do Capital Intelectual;
4.
Clculo do valor da soluo em TI com base no conceito de CI.
As etapas sero detalhadas, com valores numricos proporcionais

a um caso SERPRO, de forma a demonstrar o modelo proposto.
Inicialmente deve ser feita a mensurao dos benefcios auferidos
pelo cliente, e avaliada se a condio bsica do modelo atendida a partir da
relao :
valor monetrio dos benefcios da soluo em TI > 1
preo da soluo em TI
Nessa relao o preo da soluo em TI aquele estabelecido em

contrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preos, (por
exemplo R$ 3 milhes). O valor monetrio desses benefcios obtido mediante a aplicao do modelo de benefcios resumido a seguir:
158
BENEFCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE

Histrico do contexto; Finalidade da implementao; Pblico alvo;
Abrangncia; Setores da economia que sero impactados; Indicadores
de desempenho; Ambiente tecnolgico; Oportunidades e impactos
positivos; Cmputo das economias geradas pela soluo: Economia
direta gerada para o Cliente Estado e Economia Direta gerada para o
Cliente- Cidado.
Valor dos benefcios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhes
Considerando o valor monetrio dos benefcios e o preo da soluo em TI, verifica-se que a relao maior do que 1. Logo, atendida a
condio bsica do modelo, conforme demonstrao:
valor monetrio dos benefcios da soluo em TI > 1
preo da soluo em TI
300,00 > 1
3,00
Em seguida deve ser feita a mensurao do valor do Capital Intelectual empregado pela soluo em TI. Esta mensurao feita a partir de
variveis selecionadas e caractersticas do contexto de uma empresa que gera
produtos e servios em Tecnologia da Informao, e representativas do foco
financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovao e desenvolvimento e foco humano.
Deve ser elaborada lista de variveis que compem uma estrutura
que permita a mensurao do Capital Intelectual e represente o investimento
na capacidade de ganhos futuros, resumidos, adequados e exemplificado a
seguir:
159
MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL

1. Receitas resultantes da atuao da unidade em novos negcios (novos produtos e servios);
2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados;
3. Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura;
4. Investimento em TI aplicada a vendas, servios e suporte;
5. Investimento em TI aplicada administrao;
6. Novos equipamentos de TI;
7. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Atendimento;
8. Investimento no servio de atendimento aos clientes;
9. Investimento no treinamento de clientes;
10. Investimento no desenvolvimento da competncia de empregados;
11. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos
para os empregados;
12. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que no
trabalham nas instalaes da empresa;
13. Investimento em treinamento, comunicao e suportes direcionados
aos empregados permanentes em perodo integral;
14. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados
aos empregados temporrios de perodo integral;
15. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados
aos empregados temporrios de tempo parcial;
16. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures;
17. Investimento na identificao da marca (logotipo/nome);
18. Investimento o registro da marca (logotipo/nome).
Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhes
160
Deste modo, o Capital Intelectual a ser considerado de R$ 5 milhes. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficincia do
Capital Intelectual dessa empresa. De mesmo modo, so selecionadas variveis representativas dos cinco focos mencionados, mas com resultados em
porcentagem. Assim, obtido um coeficiente de eficincia do Capital Intelectual que indica o desempenho atual da empresa.
COEFICIENTE DE EFICINCIA DO CAPITAL INTELECTUAL
1. Participao de mercado (%) 2. (significa a receita da soluo em
TI em relao a receita total da unidade)
3. ndice de satisfao dos clientes da soluo em TI (%)
4. ndice de amplitude gerencial (%)
5. ndice de clima organizacional (%)
6. ndice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento (%)
7. ndice de horas de treinamento (%)
8. Desempenho/meta de qualidade (%)
9. Reteno dos empregados (%)
Coeficiente de eficincia do Capital Intelectual (i) = 0,90
O coeficiente de eficincia do Capital Intelectual a ser considerado
de 0,90. Logo, a avaliao do Capital Intelectual ajustada com o coeficiente
de eficincia, resultante da multiplicao de i pelo valor monetrio de C,
igual a R$ 4,5 milhes, conforme demonstrao:
Mensurao do Capital Intelectual = C x i
= R$ 5 milhes x 0,90
= R$ 4,5 milhes.
161
Finalmente, obtido o valor da soluo em TI com base no conceito de CI , conforme o modelo de valorao, demonstrado a seguir:
Valor da soluo =
Valor do Capital
Valor dos
Intelectual
R$ 4,5 milhes
Benefcios
+
R$ 300. milhes
= Valor da soluo = R$ 304,5 milhes
As principais concluses se referem anlise crtica dos resultados

obtidos na aplicao da proposta do modelo de valorao das solues em
TI, com base em CI. Essa anlise permitiu a constatao de que com o coeficiente de eficincia do Capital Intelectual em 90% a empresa gera:
a) O valor em benefcios ao cliente 100 vezes maior que o preo
da soluo em TI , conforme:
valor monetrio dos benefcios da soluo em TI
preo da soluo em TI
300,00 milhes = 100

3,00 milhes
b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1,5 vezes maior que

o preo da soluo em TI, conforme:
valor monetrio do Capital Intelectual
preo da soluo em TI
4,50 = 1,5
3,00
162
c) Cada unidade monetria de Capital Intelectual gera 66,7 unidades monetrias em benefcios aos clientes, conforme:
valor de benefcios
valor de Capital Intelectual
300,00 = 66,67
4,50
d) Cada unidade monetria do preo da soluo em TI, pago pelo

cliente, vale 101,5 vezes mais, conforme:
valor da soluo em TI com base no conceito de CI
preo da soluo em TI
304,50 = 101,5
3,00
5. Concluso.
O SERPRO notoriamente se mantm como um dos centros de
excelncia no mercado, pioneiro na rea de informtica pblica brasileira,
que atende com prioridade o Ministrio da Fazenda. Tm realizado com
xito sua passagem de uma organizao fabril para uma organizao de prestao de servios. uma empresa ativa no mercado de solues baseadas em
Tecnologia da Informao (TI) que tem a informtica como ferramenta, e a
soluo tecnolgica como produto final para seus clientes.
Ao assimilar o conceito de Gesto do Conhecimento, o SERPRO
instituiu formalmente sua Poltica de Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional (GCO), adotando-a como uma de suas principais estratgias para continuar atuando competitivamente no mercado.
A questo principal est em romper o velho paradigma da valorao
163
apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e servios, baseada

no clculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento e
rentabilidade. Autores como Stewart, Sveiby, Edvinsson & Malone tm
incursionado nessa reflexo com a formulao de modelos que criam uma
forma de valorar as organizaes com base no seu Capital Intelectual. Esses
autores, no entanto, realizaram suas formulaes sempre para a valorao
das organizaes como um todo. O ineditismo deste trabalho , portanto, a
apresentao do modelo de valorao para solues em TI, ou produtos e
servios, numa decomposio em escala menor do que aquela. O modelo
proposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valor
monetrio, de tangibilizar o intangvel, de valorar uma parte da organizao.
A motivao para a construo do modelo partiu do entendimento que o governo deve perceber o valor dos produtos e servios que a empresa lhe fornece, apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado.
Essa constatao resulta do bvio: o governo precisa justificar clara e convictamente seus dispndios perante a sociedade. Assim, cada vez mais, o governo como Cliente-Estado deseja fazer negcios com empresas prestadoras de
servios que ofeream a possibilidade de desenvolvimento de produtos e servios com valores agregados antes, durante e aps a venda.
Assim, o novo valor da soluo proposto pelo modelo de
valorao passa a ser uma informao de fundamental importncia para a
prtica do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado.
O modelo constitudo pelas variveis Valor monetrio dos benefcios da
soluo em TI, Preo da soluo em TI e Valor monetrio do Capital
Intelectual. Utilizando dados numricos proporcionais a uma soluo em
TI do SERPRO, o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficincia
do Capital Intelectual em 90%, a empresa gera para o cliente um valor em
benefcios equivalente a 100 vezes maior que o preo cobrado pela soluo
que ela construiu e implementou para ele. Embora se saiba que essa escala
no se repita em todas as situaes - variam conforme o caso - sua aplicao
pode apresentar resultados surpreendentes. A principal limitao do modelo
se refere as variveis valor monetrio dos benefcios e preo da soluo
que devem apresentar uma relao maior que 1.
As informaes geradas pelo modelo de valorao so importantes. Elas podem compor o Relatrio de Capital Intelectual. As medidas apresentadas no relatrio podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo164
ramento do relacionamento com os clientes. Tambm pode apoiar a tomada

de deciso quanto a investimentos, e propiciar uma viso das condies atuais e futuras da empresa. No que se refere a responsabilidade social, este modelo favorece a elaborao do Balano Social da empresa. As medidas de capital humano utilizadas apresentam indicativos da situao da empresa. As informaes sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos
no Capital Intelectual da empresa.
Por outro lado, recomendvel a sensibilizao, junto ao corpo
gerencial e funcional, de forma prtica e objetiva, para a importncia da
mensurao do Capital Intelectual. A explicitao dos benefcios gerados pela
soluo tecnolgica, pode dar suporte s negociaes de contratos junto aos
clientes. Em todas as negociaes realizadas pelas reas de negcios da empresa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documentao que demonstre ao cliente os benefcios gerados pela soluo a ser contratada, ressaltando as economias advindas da mesma, as receitas decorrentes
da sua utilizao, os ganhos para os processos e rgos dos clientes, assim
como os benefcios e vantagens que sero incorporados.
Finalmente, o modelo de valorao gera subsdios para estratgias
de negcios por parte da alta direo da empresa, aperfeioando os esforos
na busca de melhores solues tecnolgicas com valor agregado para a sociedade e o cidado.
165
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STEWART, Thomas A.: Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.
Rio de Janeiro: Campus.1998. 237p
SVEIBY, Larl Erick: A nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
166
CAPTULO VI
O MODELO, PARA O SERPRO, DE COMPARTILHAMENTO
DAS MELHORES PRTICAS DE RELACIONAMENTO
COM OS CLIENTES
Eunides Maria Leite Chaves

Maurcio Ricardo da Silva
Sandra Regina Silva de Lira
Vnia Elizabeth Colho Gavio
1. Introduo
A equipe, autora deste trabalho, procura ultrapassar as fronteiras
de um trabalho acadmico, objetivando oferecer aos interessados no tema da
Gesto do Conhecimento e Inteligncia Empresarial um alicerce para aprimorar o gerenciamento das organizaes como um todo, e especificamente
como contribuio a melhoria contnua, buscando o aperfeioamento da
Empresa SERPRO.
O trabalho rene os principais pontos da teoria da Gesto do Conhecimento e se prope a desenvolver uma anlise de maneira global dos
modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. Explora
as mais relevantes tcnicas de estratgias metodolgicas, que vem sendo utilizada nos estudos das bases conceituais da Gesto do Conhecimento, alm de
sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e
seus clientes.
Neste trabalho, so avaliadas as principais Teorias de Marketing de
Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. A adequao dessas
teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como
detentor de conhecimentos tcnicos e de alto grau de exigncia.
Finalmente prope-se, efetivamente, um Modelo Conceitual de Relacionamento entre o SERPRO e Clientes. Considerou-se que um modelo,
167
que trata de conduta, filosofia institucional, para que seja vivel, aplicvel,
deve apresentar-se de forma concisa e objetiva. Deve levar em considerao o
relacionamento dentro da instituio, com os funcionrios, com os clientes e
fornecedores, sem distino entre eles. Esse modelo baseou-se no mix das
teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relacionamentos para Satisfao dos Clientes.
2. Gesto do conhecimento e relacionamento com o cliente.

O conhecimento das pessoas, numa economia intensiva em conhecimento, adquire caractersticas de um bem valioso, s vezes escasso, mas que
idealmente deve ser compartilhado. So muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econmico mais importante para a competitividade
das empresas e dos pases. Da conquistar o cliente para compartilhar conhecimento o objeto de estudo, onde se descorre sobre o conhecimento propriamente dito, sobre capital intelectual, sobre capital do cliente e finalmente
sobre Marketing de Relacionamento, contrapondo deste os conceitos de Endomarketing
e Ps-Marketing, bem como as principais ferramentas de marketing utilizados
para o compartilhamento do conhecimento com o cliente.
2.1 Capital do cliente.

2.1.1 O que capital do cliente.
O capital do cliente toda estrutura externa de relacionamento
com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa. Os componentes do capital do cliente - estratgia competitiva, preo, marca, embalagem, distribuio, servios, assistncia tcnica, comunicao esto interrelacionados para compartilhar conhecimento com o cliente.
Uma vez que o conhecimento o componente mais importante
do valor das transaes econmicas ou seja, o conhecimento sendo o que
compramos e o que vendemos ele o principal ingrediente do capital do
cliente.
Na economia do conhecimento, a informao mais valiosa do
168
que nunca e, no cmputo geral, os clientes tem mais informao do que

tinham. O intercmbio eletrnico de dados, as parcerias fornecedor-comprador e outras tcnicas de gerncia de cadeias de suprimento permitem que os
clientes conheam bem as empresas das quais compram.
Informaes compartilhadas so valiosas. Os parceiros podem eliminar as funes de tratamento de informaes duplicadas, como controle
de estoque, inspeo, cobrana e compra, colocando-as de um lado ou de
outro da parceria, 30 a 40% da economia gerada pelas alianas entre cliente e
fornecedor derivam-se do aperfeioamento desses processos conjuntos. Mas
esse nmero d uma idia do dinheiro disponvel para as empresas que para,
de lutar com seus clientes e comeam a construir capital junto com eles.
Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acmulo
de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor, devese observar a cadeia de valor intangvel. Uma cadeia de valor, mostra como
um produto ou servio passado do primeiro vendedor ao usurio final. O
valor agregado em cada etapa. A idia agregar o mximo de valor possvel
pelos menor custo possvel, e incorporar esse valor a sua margem de lucros.
Os gerentes devem investir em seus clientes, da mesma forma que
investem em pessoal e em estruturas. O capital do cliente muito semelhante
ao capital humano: no pode possuir os clientes. A empresa e seus clientes
podem aumentar o capital intelectual que sua propriedade em conjunto e
em particular, so investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um retorno.
2.1.2 Oportunidade de investimentos com os clientes.

As empresas podem formar vrios tipos de relaes com os clientes: investimento de capital, projetos de desenvolvimento conjunto, troca de
capital intelectual, desenvolvimento de conhecimento e contratos com fornecedores, e acordos de marketing e distribuio. A credibilidade de uma empresa com seus clientes depende das relaes efetivadas entre eles. O investimento nessa relao gera uma conquista de confiana capaz de enfrentar os
medos, incertezas e dvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplicidade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabilidades.
169
Neste contexto h um mundo de oportunidades de investimentos com o cliente: - inove com os clientes;
170
invista Empowerment buscando economias de custo e intimidade

ao mesmo tempo, fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros, fazendo pedidos diretamente, verificando
os nveis de estoque e o andamento das expedies. Como exemplo pode ser citado o que a Lotus, como empresa da rea de
Informtica, faz: criou uma linha de chat de clientes. Centenas de
empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio
tcnico do Lotus Notes. Resultados: servios melhores, uma riqueza de novas idias e informaes para ela e uma poupana
substancial, porque metade do suporte tcnico da Lotus feito
on-line e os clientes freqentemente ajudam uns aos outros, sem
custo algum;
concentre-se nos clientes como indivduos Para construir o capital do cliente, a participao do cliente uma estratgia melhor do
que a participao no mercado: mais vantajoso persuadir seus
melhores clientes a lhe darem mais de seus negcios. Acordos um
a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural
para desenvolver a capacidade de customizao em massa;
divida os ganhos com os clientes;
aprenda o negcio do cliente e lhe ensine o seu Quanto mais

souber sobre o negcio do cliente melhor poder servi-lo. O inverso tambm verdadeiro e tambm mais importante na economia da informao: ajude o cliente a conhecer seu negcio. No
se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente),
deixando-se o relacionamento inteiramente nas mos de um vendedor ou de um comprador. Em vez disso, pense de forma integrada com o cliente. Especialmente com os principais clientes,
reuna uma equipe que inclua especialistas em logsticas, marketing,
contabilidade, engenharia e outros. Sua expertise pode ajud-lo a
entender de que seu cliente precisa, como ele ganha dinheiro e
que extras voc pode oferecer;
torne-se indispensvel Quando os clientes dependem dos fatores intangveis de um vendedor servios, tecnologia, etc. o
poder volta ao equilbrio.
2.1.3 Clientes como fonte de competncia.

Para trabalhar com qualidade necessrio observar a viso e a percepo do Cliente em relao ao produto ou servio que est sendo oferecido. Vrias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto
empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos melhoram, muitas vezes percebe-se que, para o cliente ao contrrio. Da a
importncia de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois,
atravs dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes.
Esta ferramenta detm os controles e se prope a trabalhar com os clientes
num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaborao.
Para que no ocorra desgastes, faz-se necessrio trabalhar o
Marketing de Permisso, estabelecendo privacidade. Segundo GODIN (1999),
no se compra autorizao, o que deve ocorrer um relacionamento mais
ntimo, tornando-o permissvel essa aproximao, mas para que isso ocorra,
o segredo est na transformao dessa conquista, em fazer com que esses
clientes tornem-se fiis. Para isso, os clientes autorizam que sejam invadidos
suas privacidades, em troca, os mesmos permitem, espontaneamente, que as
empresas avancem nas relaes de troca.
A base do Marketing de Permisso ou Marketing de Autorizao estimula
os consumidores a aumentar a permisso de forma gradual concedidas s
empresas, o objetivo primordial transformar desconhecidos em amigos,
amigos em clientes e clientes em clientes fiis. Analisando os mecanismos de
permisso, observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de permisso, aumenta a confiana, a responsabilidade e os lucros da empresa.
Por meio do Marketing de Permisso, Alguns setores j esto bem adiantados no uso das competncias dos clientes. A industria de software, pr
exemplo, deixou de testar seus produtos em laboratrio para usar ambientes
de usurios.
No fcil aproveitar as competncias do cliente. De incio, para
captar tais competncias a empresa ter de dominar quatro realidades fundamentais: engajar seus clientes em um dilogo ativo, claro e constante; ter de
mobilizar grupos de clientes, administrar as diferenas entre eles e, pr fim,
criar experincias personalizadas junto com os clientes.
171
172
incentivo ao dilogo ativo : as empresas tero de reconhecer que

nesse novo mercado o dilogo com os clientes uma atividade
entre iguais. As empresas j no tem o monoplio do acesso s
informaes nem mesmo uma vantagem nisso.
quando o cliente sabe o que quer, o dilogo tem de ser mais rico
em informaes e mais sutil e poucas empresas se mostram
altura disso. fundamental, portanto, que as empresas entendam muito bem a finalidade, o significado e a qualidade do dilogo com o cliente. E esse dilogo tem de evoluir sempre para no
morrer. Caber s empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o dilogo
adiante e manter o interesse do cliente.
mobilizao de grupos de clientes: a segunda realidade que ter

de ser enfrentada pelas empresas a das comunidades virtuais.
Graas Internet, fcil para os clientes da nova economia formar, pr iniciativa prprias, comunidades virtuais que se auto
administram. Essas comunidades de clientes on-line costumam
ser bastante coesas.
as comunidades de clientes on-line podem exercer considervel

influncia sobre o mercado. A fora dessas comunidades vem em
grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. A
notcia se espalha to rapidamente pela Internet que as pessoas
chamam a comunicao boca a boca de marketing de vrus. Esse
fenmeno j est transformando a gesto de marcas. No passado,
as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda,
embalagem e outros detalhes desse tipo. No novo mercado, contudo, o posicionamento evolui a partir da experincia personalizada e coletiva dos clientes.
empresas inteligentes esto encontrando formas de mobilizar comunidades de clientes.
a experincia do cliente com produtos ou servios de tecnologia de

ponta e sua opinio sobre eles varia de acordo com a habilidade do
usurio. A sofisticao do usurio tambm determina sua tolerncia a problemas. Um tcnico pode gostar de trabalhar com uma
verso beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. Outras
pessoas, porm, vem o software como um mal necessrio. A ltima
coisa que querem deparar com a mensagem erro de sistema.
as preocupaes com a privacidade e a segurana tambm podem

acentuar a diversidade entre usurios. Acontece que muitos clientes preferem pagar uma taxa ou no usar e-mail a ter de fornecer
dados pessoais. Se algumas pessoas comprariam um carro pela
Internet, sem pestanejar, outras relutam em fornecer o nmero
do seu carto de crdito pr e-mail. As empresas que ignoram esse
tipo de diferena entre os clientes correm um risco srio.
uma diferena importante precisa ser estabelecida entre

personalizao e customizao. A customizao pressupe um produto projetado para atender s necessidades do cliente. Amplamente
usada na Web, a customizao envolve a escolha, pelo cliente, de
produtos e servios variados. J a personalizao implica ter o cliente um parceiro na criao do contedo da experincia.
A mudana da dinmica dos negcios vem sendo amplamente debatida nos ltimos anos. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas
concorrem em famlia. Falam de alianas, redes, colaborao. Mas o cliente,
o principal agente da mudana do sistema industrial tradicional, vinha sendo
solenemente ignorado pr executivos e pesquisadores.
Depois da Internet, os clientes passaram a dialogar ativa e explicitamente com fornecedores de bens e servios. E importante: esse dilogo j
no controlado pelas grandes empresas. Qualquer um pode buscar informaes e saber sozinho sobre diferentes negcios. Qualquer um pode aproveitar o conhecimento de outros clientes. E, em muitos casos, essa iniciativa
de dilogo parte do cliente.
O movimento de transformao dos clientes vem provocando mudanas fundamentais na dinmica do mercado. A caracterstica que diferencia o
novo mercado ter nos clientes mais uma fonte de competncia para a empresa.
O conceito de competncia como fonte de vantagem competitiva
teve origem em estudos sobre diversificao que comearam a conceber as
organizaes como uma serie de competncias e no mais como uma carteira
de diferentes negcios. Isso levou identificao de novas oportunidades de
negcio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. Em uma segunda etapa, as empresas perceberam que poderiam aproveitar tambm as competncias de seus parceiros da cadeia de suprimento. A busca de competncias ampliou-se ainda mais na ltima dcada,
173
incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Assim, a unidade

de anlise estratgica passou da empresa para a famlia de negcios e, finalmente, para a empresa ampliada- uma organizao central apoiada pr uma
profuso de satlites. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de
competncia, essa rede ter de ser ampliada ainda mais.
A) Marketing one to one CRM (Customer Relationship Management)
CRM o gerenciamento da relao com o cliente, ou seja, tratar o
cliente diferente de forma diferente. Nada mais que a unio do marketing
com a tecnologia digital, aproximando e focando a empresa para o cliente.
Hoje se necessita de reviso de processos e envolvimento de todas as reas das
empresas com o foco no cliente. Surgiram as primeiras aplicaes para os
sistemas de automao de vendas. Em seguida, a explanao das call centers
surgiram sistemas de automao para gerenci-lo. Porm, o grande boom do
CRM como conceito empresarial comeou a ganhar forma aps a expanso
do e-commerce. Isso tudo, porque as empresas da Internet aplicaram ferramentas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens
competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento, personalizao
dos sites e das experincias de compra, comunicao dirigida e personalizada,
inteligncia na anlise de dados, etc.). O conceito CRM envolve um profundo processo de mudana cultural, que deve mobilizar a empresa como um
todo, partindo da alta direo. Em ltima instncia, so pessoas que interagem
e estabelecem relaes com os clientes, e somente uma cultura corporativa
slida gera comprometimento dos colaboradores.
A conceituao do Marketing One to One implica nas seguintes transformaes do enfoque:
DE
PARA
VENDER PARA MERCADO
VENDER PARA CLIENTES
PARTICIPAO NO MERCADO
( Market Share)
PARTICIPAO NO CLIENTE
(Share off Wallet)
DESCONTOS COMO
ESTMULO DE VENDA
FIDELIZAO E
MAIOR LUCRATIVIDADE
SEGMENTAO DO
MERCADO
SEGMENTAO DOS
CLIENTES (Por Valor e Necessidades)
CONQUISTAR CLIENTES
DISCRIMINAR CLIENTES
174
No podemos esquecer que o CRM, nada mais que reproduzir

em larga escala o conhecimento e personalizao oferecidos pelos varejistas
de antigamente. O que muda a infra-estrutura e tecnologia.
O CRM est em fase inicial, existem enormes oportunidades e a
diferena ser feita, no final das contas, pelas pessoas. Mas, no se pode perder tempo, pois a nova economia impem desafios crescentes para empresas
em termos de concorrncias e relacionamento com clientes.
B) Marketing de servio.
Para que seja vendido um servio deve ser trabalhado a percepo
das pessoas, levando-se em considerao o que representa na vida do consumidor.
As empresas devem estabelecer estratgias de como os produtos,
os servios so considerados instrumentos de soluo para os clientes.
Hoje percebido que a engenharia capaz de resolver todos os
problemas de core Product (o produto em si). Com isso, torna-se o produto
muito parecido. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel importante, pois passa a diferencias marcas. O Marketing de Servio deve representar unio das estratgias de marketing, operaes empresariais e relacionamentos humanos.
As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e
parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos
clientes. preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se motivado. Uma das alternativas investir no relacionamento contnuo, criando
assim um vnculo com esse pblico. necessrio que as empresas brasileiras
construam as prprias estratgias de marketing de maneira criativa, sem copiar
modelos existentes no exterior.
C) Marketing Business to Business

A importncia de um ser humano no processo de vendas
essencial, principalmente quando trata-se de produto tcnico, que deve
ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utilizao especfica.
175
Mesmo com processos modernos de venda, at mesmo a indireta,

percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vendedor, para tirar dvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um
maior nmero de informaes. O cliente precisa de uma relao que gere
confiana. Da a importncia da presena de uma pessoa que lhe oriente. O
vendedor deve entender o cliente, principalmente porque no h quem compre produtos. O que se compra so benefcios que os mesmos oferecem, e
estes dependem da percepo de cada indivduo.
Para ser um bom vendedor preciso estabelecer (rappor) ou seja
entrar em sintonia com seus semelhantes. Essa capacidade inerente ao ser
humano fruto de compreenso do modelo de mundo da outra pessoa.
D) Endomarketing.
As organizaes j percebem que o pblico interno que tem a
capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. Da a importncia do investimento em Endomarketing na empresa, pois empregados motivados beneficiam as instituies, projetando-as externamente.
Endomarketing compreende aes de marketing para o pblico interno,
ou seja, funcionrios das empresas. O foco sintonizar e sincronizar, a fim de
implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa.
Seu objetivo principal facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o pblico interno e externo compartilhando os objetivos
da empresa, harmonizando e fortalecendo estas relaes.
Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes. A administrao no deve julgar que sua tarefa fabricar produtos, mas sim, proporcionar satisfaes que conquistem os clientes.
Esta nova realidade aparece marcada pr um mercado orientado
para o cliente e para o valor do servio voltado ao cliente, quer de modo
direto, como na rea de servio, quer como servio que est agregado ao
produto. O recurso essencial para criao de riquezas a informao, o conhecimento. Assim, neste cenrio atual de qualidade total e de competio
sofisticada, a chave para eficincia est na valorizao das pessoas, no poder
descentralizado, na capacidade de deciso rpida. Numa organizao de trabalho que privilegie a coeso interna e a circulao de informaes.
176
H necessidade da empresa transformar seus empregados em aliados na luta para agradar, manter e atrair clientes.
A imagem de uma empresa o rosto dos seus empregados.
As aes de Endomarketing proliferam no pas medida que a concorrncia se torna mais ferrenha, uma vez que, fica cada dia mais difcil fazer
produtos totalmente diferentes, j que qualquer inovao seguida pr outras empresas. Dessa forma, os empregados tornam-se os maiores aliados, ou
seja, no so transformados em algo que eles no so, mas sim, tirar deles o
melhor que possuem.
Resumindo o objetivo de Endomarketing, consiste em atrair e reter o
cliente interno, os empregados, com a funo de obter resultados eficientes
para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos.
Assim, os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o
cliente da melhor forma possvel. A relao da empresa com o mercado passa
a ser um servio feito pr clientes internos para clientes externos.
As empresas investem hoje na criao de um ambiente onde o
empregado tratado como cliente preferencial, de modo a estimular um
sentimento de cumplicidade o vestir a camisa. Neste sentido algumas prticas so identificadas, modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais:
-
alta direo voltada para trabalho orientado, ao cliente e valorizao dos empregados;
gerncia comprometida com esta viso e com capacidade de liderana, transmitindo responsabilidade, vontade de participao e
capacidade de iniciativa;
conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a

fim de integr-los e estimular o potencial do indivduo;
empregados conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que d margem iniciativa pessoal;
treinamentos realizados constantemente, tanto em relao a aspectos tericos quanto ao reforo dos valores e atitudes;
177
empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas

responsabilidades dentro desta linha de atuao;
processos de avaliao transparentemente;
permanente processo de informao e comunicao;
processo de comunicao em modelo mo dupla empregados passam a revelar necessidades e expectativas;
atendimento estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa, gera confiana mtua e eficincia.
Assim, o Endomarketing tem importncia vital para o sucesso do

Marketing de Relacionamento, uma vez que, todos devem estar conscientizados
para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado,
pr tanto, todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa, onde o
marketing deve estar presente em todos os setores. O tempo mostrar que
investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam fundamental
para conquista dos clientes.
E) Ps-marketing.
Para MCKENNA (1992), a organizao obrigada a conhecer
melhor seu cliente, antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negcios.
Uma estratgia fundamental trazer o cliente para dentro da empresa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e servios,
tambm uma estratgia a longo prazo.
O Ps-Marketing o processo que proporciona satisfao contnua
e refora aos indivduos ou empresas que so clientes atuais ou que j foram.
Para reteno de cliente, o Ps-marketing torna-se crtico, pois atravs dessa atividade possvel fazer com que os clientes percebam qualidade
no produto ou servio comprado. O Ps-marketing focado em clientes atuais,
nos seguintes aspectos:- na identificao da base de clientes;
178
no reconhecimento dos clientes como indivduos;
no conhecimento de suas necessidades e expectativas;
na mensurao da satisfao proporcionada a eles;
no fornecimento de canais de comunicao amplos;
na demonstrao ativa de sentimento de reconhecimento a eles.
O objetivo imediato no proporcionar nova compra, mas sim,

assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo, o seu esforo principal
a reteno do cliente; construir relacionamentos duradouros com todos os
clientes; criar condies para que o cliente identifique no uso do produto e/
ou servio, o valor e os benefcios proporcionados a eles.
2.1.4 Gesto da experincia personalizada.

Para poder oferecer experincias personalizadas, as empresas tem
de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o
nvel de envolvimento que desejam na criao de certa experincia com a
empresa. Como o nvel de envolvimento do cliente no pode ser previsto, as
empresas tero de permitir a maior flexibilidade possvel em canais de distribuio, em comunicao e em design de produtos. Outra forma de direcionar
as experincias dos clientes com debates pblicos sobre o futuro da tecnologia
e da economia.
Ao que parece, a maior parte das empresas ter de administrar e
interligar vrios canais de distribuio diferentes. O desafio ser garantir que
a natureza e a qualidade da realizao, a experincia personalizada do indivduo, sejam iguais em todos os canais. As empresas tero de vencer algumas
resistncias de seus parceiros antigos.
Mas o maior desafio para as empresas ser o desenvolvimento de
infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuio de vrios canais. Para alguns negcios, principalmente aqueles em setores tradicionais, as
questes mais urgentes so relativas tecnologia da informao que precisa
evoluir para atender aos novos canais de comunicao e logstica.
Um dos elementos mais crticos da infra-estrutura de uma empresa
o sistema de cobrana, que abriga um cadastro valorosssimo de informaes sobre os clientes.
Qualquer que seja a soluo, o importante ter em mente que administrar as experincias do cliente no administrar diferentes produtos. ad179
ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. As experincias transcendem os produtos oferecidos. As empresas precisam criar produtos que se adaptem s necessidades do cliente e no esperar que o cliente se adapte quilo que
ela oferece. E como os clientes evoluem e se sofisticam, os produtos tambm
tm de evoluir para permitir modificaes e acessrios que atendam s necessidades dos clientes e s mudanas na capacitao da empresa.
3. Proposio do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e

clientes.
Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento, deve-se
ter em mente que esse modelo uma referncia a ser seguida, desde que seja
constantemente revista e atualizada quando necessrio, pois quando se trata
de relacionamento, no se pode desconsiderar que um complexo nmero de
requisitos esto envolvidos, e que na sua maioria, so esses, dotados de
caratersticas dinmicas.
As empresas esto em um mercado cada vez mais competitivo e
exigente, e quem no se adaptar competentemente est fadado ao fracasso.
No basta mais possuir um produto de qualidade, tem que se ter tambm
preo competitivo, qualidade de atendimento, confiabilidade no produto e
na gesto negocial da empresa. Em suma, o diferencial entre as organizaes
est centrado no capital intelectual, j que as ferramentas existentes viabilizam
a confeco de produtos com qualidade, de forma quase equnime.
A nova economia exige, para que as empresas tenham chances de
sucesso, uma grande integrao com o mercado, de forma a no s atend-lo
como antecipar suas demandas, e at mesmo incit-las.
Para que se atinja um grau de excelncia no mercado e nessa posio possa se manter, faz-se necessrio traar uma linha de conduta, uma ttica a ser seguida, evidentemente no de maneira rgida, e sim flexvel o suficiente para se adaptar as mudanas de paradigmas. Muitos so os indcios que
demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econmico extremamente importante, de forma que surgiu o conceito de Gesto do Conhecimento e do Capital Intelectual, como um modelo de Gesto administrativa
de maior importncia na atualidade.

180
Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento, h que

se destacar que:
-
informaes compartilhadas so valiosas, pois reduzem custos,

economizam etapas e aperfeioam processos;
a participao direta dos clientes mais vantajosa para todos

(melhoria Paretiana);
O Endomarketing to importante quanto o Marketing Externo, j

que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamente, de maneira mais verdadeira e confivel.
Em suma a estruturao do modelo tm como base trs pilares: no

compartilhamento de informaes; na participao direta dos clientes em
todas as etapas do modelo; e no investimento em Marketing de Relacionamento,
prioritariamente, no Endomarketing.
Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo, em
qualquer rea, precisa considerar alguns aspectos cruciais, tais como:
-
conciso e objetividade, evitando possibilitar interpretaes dbias;
viabilidade de implantao no ambiente proposto;
conhecimento e compreenso pelos usurios do modelo proposto;
praticidade e coerncia das regras estabelecidas;
a participao do cliente em todo o processo negocial, observando sua viso e percepo em relao aos produtos e servios.
Para estruturao do Modelo de Relacionamento os clientes foram

segmentados em duas categorias. O externo, chamado apenas de Cliente e o
interno, denominado por Pblico Interno.
3.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes.

O cenrio empresarial contemporneo impe transformaes nos
modelos tradicionais de relacionamento com os clientes, visando assegurar
vantagem competitiva.
181
Propor, implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacionamento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes, um desafio que
exige perseverana e muito envolvimento de ambas as partes, pois reflete
uma mudana cultural.
3.1.1 Objetivos
O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes objetiva ser a referncia mxima de orientao ao corpo funcional de modo a:
-
fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e servios do SERPRO, diretamente conectados e atendendo, antes de
tudo, os valores dos clientes;
tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimento da percepo de valor pelo cliente em relao aos nossos produtos e servios;
criar e adotar mecanismos e prticas orientadas a obteno da

valorizao do SERPRO pelo cliente, objetivando garantir a estabilidade desejada;
proporcionar ao corpo funcional e gerencial o ntido entendimento do valor dos servios produzidos e que estes sejam perceptveis permanentemente, pelo cliente.
3.1.2 Justificativas.
Em face do processo de privatizao das Empresa Estatais, das mudanas do foco governamental de reduo de investimentos em tecnologia,
as empresas pblicas, nos ltimos anos, vem sofrendo uma srie de impactos,
tais como:
182
perda de competitividade;
falta de Marketing Externo e Endomarketing;
percepo de preos altos pelo cliente;
empresa ainda com resqucios da cultura fabril;
empregados no suficientemente capacitados para a prestao de

servios;
necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa;
supresso de servios por deciso poltica;
evaso de conhecimento para a concorrncia;
perda de posio no ranking das empresas do ramo;
lentido da empresa frente a velocidade das mudanas do mercado;
baixo investimento em mecanismos voltados segurana dos negcios (alm do acesso fsico a dados e informaes do sistema).
3.1.3 Fundamentao do modelo.

O modelo proposto est calcado na mesclagem de duas teorias de
marketing:
-
CRM (Customer Relationship Management;
Modelos de Relacionamentos para Satisfao dos Clientes.
3.1.4 Premissas do modelo.

Para tornar vivel e factvel a proposio do Modelo Conceitual de
Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as
seguintes premissas:
-
deve-se reverter as tendncias negativas no mbito interno e

externo;
deve haver um esprito comum em torno da preocupao de prestar servios de alta qualidade, em todos os sentidos e para todos
dentro e fora da empresa;
a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes;
a percepo de valor tem que comear pela fora de trabalho da

empresa (percepo interna primeiro);
183
tem que haver reposicionamento lgico de toda a empresa, quanto misso, cultura, gesto do conhecimento e atitudes em relao ao cliente;
a mudana cultural essencial percepo de valor porque esta

requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os nveis
da empresa (quebra de paradigmas);
a percepo de valor requer aumento nos esforos de foco no

cliente dedicando-se gesto interna to somente, os ajustes e
aperfeioamentos decorrentes;
deve ser criada uma linguagem nica para toda a empresa;
a empresa deve entregar servios de qualidade que agreguem valor a sociedade;
a qualidade tem que ser monitorada atravs de toda a organizao e pela organizao;
o Marketing Externo deve ser integrado a gesto da qualidade;
aquilo que bom para os clientes, a longo prazo tambm bom

para a empresa.
3.1.5 Limitaes.
De modo geral, uma das principais crticas aos projetos de CRM
que, em razo da grande necessidade de integrao com outros pacotes, e do
alto valor dos projetos, eles vm sendo conduzidos como projetos de software,
e no como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os
clientes, o que bastante diferente.
No caso do governo federal, o uso de solues de CRM ainda
incipiente. Existe a figura diferenciada dos clientes pessoas dos rgos centrais dos Ministrios que efetivamente definem, homologam e remuneram
pelos servios e dos usurios as centenas ou milhares de pessoas que os
usam de forma compulsria.
Esta viso diferenciada dificulta muito a implementao dos quatro passos definidos identificar, diferenciar, interagir e personalizar. H
184
muitas aes concretas para a implantao de call center, que embora representem uma evoluo sobre o que existia anteriormente, ainda trazem muito as
caractersticas operacionais, e no de foco nos clientes.
Aes governamentais, como separar os oramentos de servios de
TI por cada rgo, e ampliar a oferta de seus servios na Web, se efetivamente
implementadas, podem aumentar a necessidade de sistemas de real gesto do
relacionamento com os clientes.
3.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes.
Em um mercado onde o cliente tem tantas opes, mesmo em segmentos limitados, uma relao pessoal a nica forma de manter a fidelidade
do cliente.
com este propsito que o Modelo Conceitual de Relacionamento SERPRO x Clientes foi concebido, estando fundamentado por trs
referenciais. O Terico, composto por dois mtodos cientificamente comprovados no mercado, de relacionamento com o cliente; o Filosfico, que
define a base filosfica de atuao do Modelo, refletindo no capital estrutural
do SERPRO; e finalmente, o referencial Operacional, que contempla o capi185
tal do cliente e o capital intelectual da organizao, focando a satisfao das

partes interessadas.
3.2.1 O referencial terico.

O CRM uma metodologia de Gesto de Relacionamento com o
Cliente e como tal optou-se pela tcnica do IDIP, tcnica esta desenvolvida
dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas so constitudas de Identificao, que conhecer o mercado a que o cliente pertence, classific-lo e
reconhec-lo; de Diferenciao, nesta etapa o importante segmentar os clientes de modo a compar-los, distingui-los e trat-los de forma diferenciada;
de Interao, onde se estabelece uma comunicao estratgica com o cliente,
aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relao de troca de informaes
e conhecimento; e a ltima etapa a de Personalizao, onde adaptar o produto ao cliente o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os
clientes, produtos e servios.
Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relacionamento para Satisfao dos Clientes reforam o referencial terico
implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar
inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir alm da qualidade
dos produtos, servios e atendimento, neste modelo se vivncia o momento
da verdade que so fraes de segundos que devem ser bem exploradas positivamente, de modo a envolver padres internos de valores do cliente
objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessidades que identifica as necessidades centrando esforos nas necessidades de segurana, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procurando atend-las. O Modelo da Permisso, tambm conhecido como Marketing de
Permisso, busca conseguir autorizao e a permisso do cliente para estabelecimento de troca de informaes e conhecimento. a liberao autorizada
da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experincia, que
tambm conhecido como Marketing de Experincia, consiste em conhecer os
pontos fortes e fracos, no s dos clientes mas principalmente dos concorrentes, conhecer as opinies e atitudes dos clientes e as tendncias polticas e
sociais do mercado.
Vale destacar que os dois mtodos aqui detalhados, e suas respectivas etapas, esto intrinsecamente relacionados, um no se sobrepondo ao
outro, mas se complementando.
186
3.2.2 O referencial filosfico.

a essncia do Modelo Conceitual, influenciando em todas os aspectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa,
desenvolvimento e produo de produtos e servios, desenvolvimento das
relaes institucionais e na sade financeira.
neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento
Estratgico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. aqui que deve
ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial.
Os aspectos organizacionais sob a tica do SERPRO so :
a)
Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mdia

pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam
de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar,
principalmente quando reconhecida pelo mercado, como lder.
O posicionamento pode influenciar tambm as relaes da empresa com a comunidade financeira, especificamente com o Governo Federal por meio de uma maior liberao oramentria
por ser uma empresa rentvel.
b)
Desenvolvimento e Produo dos Produtos e Servios: Os responsveis pelo desenvolvimento e produo dos produtos e servios devem estar preparados a adequarem-se s mudanas. A
anlise regular do posicionamento pode oferecer orientao a
superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O planejamento melhor realizado em dilogo permanente com os
clientes e com uma compreenso total do ambiente competitivo.
c)
Desenvolvimento das Relaes Institucionais: atravs das relaes que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que
ser integrado do posicionamento da empresa. Tm que projetar a
posio para o mercado por meio de treinamento e do estabelecimento de relaes com os membros da infra-estrutura. O
posicionamento forte permite que o SERPRO estabelea relaes
com parceiros fortes. Essas relaes, por sua vez, fortalecem ainda
mais o posicionamento da empresa quando do exerccio do
Endomarketing, na participao direta dos clientes em todas os momentos e no compartilhamento de conhecimentos e experincias.
187
d)
Sade Financeira: O posicionamento e a situao financeira baseiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode levantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situao
financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento
da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocao
de seus produtos e servios.
3.2.3 O referencial operacional.

neste referencial que cabe desenvolver e manter relaes com a
infra-estrutura o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes externos (Capital do Cliente) e com o Pblico Interno (Capital Intelectual), que
de modo igualitrio de condies de trabalho, onde todos os empregados
precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuies,
participar do desenvolvimento de relaes com os clientes externos, de modo
que atenda as expectativas e obtenha o nvel de satisfao desejada dos clientes externos e Pblico Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes externos e pblico interno, no exerccio de parceria, na concepo do projeto, no
desenvolvimento, produo e processo de comercializao do SERPRO, numa
viso muito mais ampla de agregao de valor a sociedade.
4. Concluso e recomendaes.
Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gesto
do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relacionamento com o cliente. Destacou-se a importncia do conhecimento como
recurso econmico das organizaes, considerando enfaticamente trs ativos
intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente.
A Gesto do Conhecimento busca adequar, atender as demandas
de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o
conhecimento (que a informao que muda algo ou algum, e que se encontra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas
estratgias gerenciais das empresas.
notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado
se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrncia cada
vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente188
mente reinventadas, para que as instituies possam agregar ou pelo menos

manter sua participao no mercado.
Na chamada nova economia, conhecimento o bem mais precioso
e saber como aproveit-lo, difundi-lo, combin-lo e lucrar com ele o maior
desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar
crculos virtuosos de gerao de conhecimento, a partir da crescente necessidade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competncia, testarem
diferentes idias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a
estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudanas de modelos mentais de comportamentos.
Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimento, que a criao, a distribuio e a manipulao da informao constituem a
principal fonte de gerao de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capital e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista
no serem esses, mais to diametralmente oposto como antes. Uma vez que
o capital organizacional crescentemente constitudo pelo capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno,
o trabalho est sendo mais encarado como a capacidade de gerar idias, de
comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influencia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho.
Uma tcnica extremamente importante, para o sucesso da GCO
o Customer Relationship Management - CRM (Gesto do Relacionamento com o Cliente),
que uma ferramenta que auxilia as organizaes a detectarem o qu os clientes acham de seus produtos e o qu eles efetivamente desejam. O resultado
alcanado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM destaca-se a tcnica do IDIP, que procura adaptar o produto e servio ao cliente e
no o inverso.
A interao com o cliente fundamental, e para se alcanar essa
interao, sem desgastar a relao, o marketing de permisso mostra-se bastante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as demandas do mercado e os meios de atend-lo, com mxima satisfao e
competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abordagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relacionamento, Endomarketing, Ps-Marketing e Gesto da Experincia Personalizada
O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relaes
de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivao em termos de
189
custos e de benefcios mtuos. Como principais ferramentas destacamos o

Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Servio, e o Marketing Business to
Business.
Pela importncia do pblico interno e de sua influncia no relacionamento com os clientes, a tcnica do Endomarketing apresenta-se como imprescindvel, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados,
alm de inform-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente
aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organizao.
A ttica do Ps-Marketing consiste em aes orientadas para estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar
continuamente a satisfao dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e
os que j foram, focalizando no numa nova compra, mas sim, que o cliente
tenha adquirido o produto certo.
Este trabalho baseou-se na proposio de um modelo conceitual de
relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preconizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o relacionamento interno e externo, porm de forma objetiva e que no possibilite
interpretao dbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a
real possibilidade de sua implementao de acordo com as condies existentes, observando-se contudo, a flexibilidade necessria para se adaptar aos novos ambientes que por ventura se constituiro.
Procurou-se nessa concluso ir alm de um resumo das dedues
observadas em cada captulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir
sobre as proposies conceituais abordadas ao longo do trabalho.
Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de recomendaes para a implementao deste trabalho:
190
a)
Este um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo

Operacional;
b)
Para elaborao de um Modelo Operacional deve-se avaliar apropriao ou no de viabilidade deste Modelo Conceitual realidade do SERPRO;
c)
Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros grupos deste curso de ps-graduao, especificamente, os temas:
Valorao de Solues em Tecnologia da Informao com base

no conceito de Capital Intelectual, onde se destaca a importncia da mensurao do capital intelectual, como modelo de aferio dos benefcios gerados pelas solues que a empresa desenvolve e consequentemente no processo de negociao de contratos e estabelecimento de estratgias de negcios da empresa
SERPRO.
O SERPRO e a Educao Corporativa, que reforar a importncia da estratgia empresarial do SERPRO em alavancar novas
oportunidades, entrar em novos mercados globais, e criar relacionamentos mais profundos com os seus clientes, sustentando a
vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente.
Incorporao do capital do cliente Poltica de Gesto de Conhecimento do SERPRO;
d)
que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com

o cliente possibilite a valorao por parte do cliente dos servios
e produtos do SERPRO;
e)
que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o
real interesse de compartilhamento de conhecimento;
f)
O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relao estratgica ir manter com os clientes: - se de investimento de capital; se de desenvolvimento de produtos e servios conjuntos; - se de
desenvolvimento de acordos de marketing e distribuio;
g)
Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que

possa influenciar a opinio dos clientes sobre os produtos e servios, quais sejam: concorrentes, fornecedores, analistas consultores em TI, fabricantes de perifricos, distribuidores, e outros.
191
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193
194
CAPTULO VII
A DISSEMINAO DA INFORMAO DE MANEIRA
SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO
Masa Pieroni de Lima

Maria Carmen Romcy de Carvalho
Maria das Graas C. de Oliveira
Virginia Gouva de Castro
1. Introduo
A adoo da Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar o
compartilhamento de idias, informaes e experincias. Atualmente, com o
advento da Internet e outras facilidades do mundo da informtica, a
informao disponvel aumentou exponencialmente. As unidades de
informao, com suas atividades de coleta, organizao, disponibilizao e
acesso a informaes em bancos de dados internos e externos, possuem
condies de promover a disseminao dos conhecimentos necessrios a
aprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa.
Diante deste contexto, o presente trabalho tem por objetivo, propor
uma metodologia para a implantao de um servio de disseminao seletiva
da informao no SERPRO, considerando a hiptese de que possvel
disseminar informao de maneira seletiva e eficaz, minimizando os esforos
de busca e recuperao das informaes.
Primeiro ser desenvolvida uma base conceitual sobre a
disseminao seletiva da informao-DSI, no contexto da gesto do
195
conhecimento. Como um servio surgido na dcada de 60, com o objetivo de

minimizar esforos dos cientistas na busca de informaes relevantes para o
trabalho de pesquisa, o DSI hoje um importante instrumento para o processo
de gesto do conhecimento nas organizaes. A prtica da gesto do
conhecimento, requer que a organizao crie mecanismos eficazes que
proporcionem tanto a produo dinmica e contnua do conhecimento, como
o seu registro e o compartilhamento. Dessa forma, a proposta de implantao
de um servio de DSI, como um mecanismo de compartilhamento de
informaes redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usurios,
em funo dos objetivos da organizao.
Descreve-se, em seguida, o Processo Corporativo da Gesto do
Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO, partindo
do modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. A
estruturao deste processo serviu de base para a proposio da metodologia
de implantao de um servio de DSI. Das prticas corporativas de gesto do
conhecimento, identificadas nesta anlise, destacou-se aquelas que esto
diretamente relacionadas com o servio de DSI, tais como: mapeamento e
gesto de competncias e mapeamento dos conhecimentos organizacionais.
Esta anlise proporciona uma viso objetiva de onde esto determinados
conhecimentos, quais pessoas os detm e as competncias necessrias
qualidade e segurana dos servios oferecidos aos clientes e sociedade.
Finalmente, prope-se uma metodologia para implantao de um
servio de disseminao seletiva da informao no contexto da gesto do
conhecimento no SERPRO, contemplando todas as etapas de planejamento;
desenvolvimento e implantao; controle de qualidade e avaliao. A
metodologia tem por premissa a informao certa, na hora certa, para a pessoa certa.
Utiliza como experincia piloto, o Processo Corporativo Segurana do Negcio, por se tratar de um processo crtico para a credibilidade dos servios
prestados pela Empresa.
2. A disseminao seletiva da informao no contexto da Gesto do Conhecimento
2.1. Consideraes iniciais

Os servios de disseminao seletiva da informao (DSI) surgiram
na dcada de 60 com o objetivo de minimizar os esforos dos cientistas na
196
busca e recuperao de informaes relevantes, para o trabalho de pesquisa e

desenvolvimento. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas,
os servios de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo local
de peridicos, para a produo de listas selecionadas de ttulos e artigos e a
distribuio de resumos a poucos usurios. Com o surgimento dos sistemas
informatizados e das bases de dados especializadas, as bibliotecas
desenvolveram servios automatizados de disseminao de informaes. Da
por diante, as informaes passaram a ser distribudas a um nmero maior de
usurios, que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas.
Vive-se um momento em que todas as organizaes precisam saber o que sabem e usar efetivamente esse conhecimento para se tornarem
competitivas. Se por um lado, o baixo custo de computadores e redes criam
uma infra-estrutura potencial para a gesto do conhecimento organizacional,
por outro, o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informtica,
aumentou exponencialmente a informao disponvel e o seu valor como
insumo de produo. As organizaes passaram a requerer informaes para
o desenvolvimento de suas operaes e estratgias e a informao passou a ter
valor de mercadoria.
J no Sculo XVIII, a edio de LEncyclopdie revelou a aproximao entre as idias de conhecimento e mercadoria. Nos ltimos 50 anos, o
conhecimento se transformou no principal fator de produo e sua dimenso
como mercadoria tem sido exacerbada (MACHADO, 2000). O tratamento do conhecimento como mercadoria, no sentido industrial tem conduzido
a situaes de difcil compreenso. O binmio valor de uso/valor de troca
no se aplica a um bem no tangvel, o qual se vende, se empresta, sem que se
precise dele abrir mo.
Segundo ROCHA (2000, p.17), o conhecimento deixou de ser um
bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econmico, sendo considerado o principal ativo da empresa, na busca pela produtividade e
inovao. Neste contexto, as unidades de informao e seus servios, dentre eles o
DSI, so importantes mecanismos de coleta, organizao e distribuio do conhecimento necessrio ao sucesso do negcio de qualquer organizao.
2.2
A disseminao seletiva da informao
O crescimento da informao produzida e recebida por uma empresa de natureza exponencial. A cada dia, dezenas de livros, relatrios,
197
projetos, artigos tcnicos, entre outros documentos, so tratados e incorporados s unidades de informao, para atendimento s demandas de informao e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produo.
Se por um lado, os gerentes e tcnicos precisam conhecer e aplicar
novos conhecimentos e informaes para tornar competitivo o negcio da
empresa, por outro lado, as unidades de informao para participar efetivamente do processo de Gesto do Conhecimento empresarial, devem promover o compartilhamento e o uso dessas informaes, por meio de servios de
alerta estruturados e confiveis. Este o ambiente para a implantao de um
servio de disseminao seletiva da informao (DSI).
Idealizado por HANS PETER LUHN, da IBM em 1961, DSI foi
definido como aquele servio dentro da organizao que se refere canalizao de novos itens de informao, vindo de quaisquer fontes, para aqueles
pontos dentro da organizao onde a probabilidade de utilidade em conexo
com interesses ou trabalhos carentes, grande. (LUHN,1961,p.131)
Outras definies esto hoje disponveis na literatura. No Brasil, a
Revista de Biblioteconomia de Braslia, dedicou um fascculo inteiro ao tema
em 1978, onde autores como LONGO, BARREIRO, FREUND e TOMITA,
FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definies e
descreveram os objetivos e o funcionamento dos servios de DSI em bibliotecas especializadas e universitrias.
NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definies, identificou
os trs macro processos para a implantao de um servio de DSI: a seleo,
anlise e indexao de documentos; o levantamento do perfil de interesse dos
usurios; e a adoo de algum critrio que, periodicamente, distribua as informaes relevantes aos usurios.
A seleo, anlise e indexao de documentos so sub-processos
necessrios a identificao dos documentos, que sero divulgados pelo servio.
O levantamento do perfil de interesse ir proporcionar o mapeamento das
necessidades informacionais do usurio e possibilitar a seleo daquelas que
preenchem os requisitos definidos. Por fim, a adoo de critrios que faam
convergir as referncias aos requisitos dos usurios.
so:
198
As etapas do processo de operacionalizao de um servio de DSI
a)
levantamento do perfil de interesse dos usurios descrio detalhada da qualificao, especialidade, necessidades e interesses dos
usurios;
b)
anlise e traduo dos perfis atribuio de descritores, palavras-chave e cdigos legveis pelo sistema, que representem os
temas a serem recuperados;
c)
arquivamento dos perfis armazenamento no sistema dos perfis

dos usurios, para processamento automatizado;
d)
recuperao da informao realizada por computador, pelo

confronto dos perfis dos usurios com a base de dados;
e)
controle de qualidade verificao realizada para teste dos resultados, a fim de identificar possveis erros de estratgia e de linguagem;
f)
expedio aos usurios envio das listagens e ficha de avaliao,

aps os controles de expedio (NOCETTI, 1980, p.15).
A elaborao do perfil de interesse do usurio requer o planejamento

e a execuo de aes que garantam um nvel adequado de recuperao.
Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usurio sobre o potencial do sistema,
seus objetivos e vantagens, como funciona, qual a cobertura dos dados
disponveis (temtica, temporal, geogrfica) e esclarecimentos gerais sobre
questes de exaustividade e relevncia, onde quanto maior a exaustividade do
perfil, menor ser a relevncia da recuperao e vice versa.
O prximo passo o levantamento, realizado pelo preenchimento
de formulrio pelo prprio usurio, onde so registrados seus dados cadastrais
(nome, unidade, telefone, e-mail, etc) e dados temticos (indicadores para
facilitar a estratgia de busca e o desenvolvimento do vocabulrio, como uma
sntese descritiva sobre a pesquisa, produto, servio, processo, rea de negcio,
que possibilite a delimitao do campo de interesse; descritores; referncias
bibliogrficas relevantes; etc).
Por ltimo, deve-se prever aes para a identificao de erros,
ocasionados por perfis mal elaborados. comum, os usurios por
199
desconhecimento das bases de dados, formularem perfis que resultam em (a)

uma solicitao maior que a necessidade real; (b) uma solicitao menor que
a necessidade real; (c) uma solicitao defasada da necessidade real; (d) uma
solicitao no coincidente com a necessidade real.
Uma vez elaborados, os perfis de interesse passam por um
processamento tcnico, que os transformam nas linguagens utilizadas pelo
sistema. As operaes so (a) anlise dos perfis; (b) desenvolvimento do
vocabulrio; (c) codificao; (d) digitao e arquivo.
A anlise dos perfis consiste na separao dos grupos lgicos,
conectados por operadores booleanos (E, OU, NO) e no estabelecimento
da estratgia de busca. O desenvolvimento do vocabulrio consiste em ajustar
a terminologia do usurio terminologia do sistema, que pode ser livre ou
controlada por uma lista de termos, tesauro, etc. A codificao representa o
registro dos perfis j analisados. A digitao e o arquivamento dos perfis
consiste na insero dos perfis no sistema.
Alm dos aspectos tcnicos descritos acima, a implantao de um
servio de DSI requer, tambm, o desenvolvimento de operaes gerenciais,
como a implantao de sistema de fluxo contnuo de diagnstico,
planejamento, operacionalizao e avaliao; a definio de controles
administrativos relacionados ao registro do usurio, arquivo de perfis, dados
estatsticos de atendimento, relatrios, manual de procedimentos, avaliao
de qualidade das disseminaes realizadas, entre outros. Estes aspectos no
sero aqui detalhados por no ser este o objetivo da monografia, no entanto
devem ser descritos quando da elaborao de projeto de implantao de um
servio de DSI, para qualquer tipo de organizao.
A prtica da Gesto do Conhecimento requer que a organizao
crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produo dinmica e
contnua do conhecimento, como a oferta dos conhecimentos j existentes
na empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. Quanto maior
for o acesso e a utilizao ao conhecimento existente, maior ser a produo
de novos conhecimentos, que se transformam em novos produtos e servios,
criando uma vantagem competitiva para o negcio da empresa.
A unidade de informao de uma empresa contribui de vrias
maneiras para a gesto do conhecimento, seja pela busca e organizao de
200
dados e informaes registradas, seja pela disseminao dos contedos

armazenados. Implantar um servio de disseminao seletiva da informao
uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial, uma vez que
provoca a organizao e o uso intensivo da informao e do conhecimento
relevantes de forma adequada, sem desperdcios de tempo e esforo por parte
dos usurios. Um servio de DSI planejado e funcionando em conformidade
com a estratgia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovao,
contribuindo com para o xito do processo de aprendizagem organizacional.
3. O Modelo Corporativo da Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem organizacional do SERPRO
3.1. A Empresa
O SERPRO uma empresa pblica vinculada ao Ministrio da
Fazenda, criada e regida pelas Leis 4.516/1964 e 5.615/1970, e com receitas
provenientes de contratos e transferncias do Oramento Geral da UnioOGU. Conforme Estatuto, Decreto 1451/1995, a Empresa tem por objetivo
a comercializao e prestao de servios de informtica. Com atuao por
prazo indeterminado em todo o territrio nacional, O SERPRO est instalado nas dez Regies Fiscais onde o Ministrio da Fazenda mantm suas representaes.
O SERPRO, pela natureza de seus negcios, uma empresa que
depende fundamentalmente de conhecimento, em especial, de dois seguimentos:
a)
Finanas Pblicas e Sistemas Estruturadores; e
b)
Operao de Ambientes de TI (Tecnologia da Informao) complexos.
A conjugao dos conhecimentos relativos s principais reas de

atuao dos Clientes do SERPRO, com os conhecimentos tcnicos de
tecnologia da informao, nos permite oferecer solues adequadas e teis
para suporte Gesto do Estado e representa o diferencial competitivo da
Empresa.
201
3.2 . Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO

O Modelo Conceitual de Organizao e Gesto do SERPRO foi
institudo mediante Deciso de Diretoria n. 01/97 de 30/06/1997, com a
finalidade de assegurar o foco no cliente, a qualidade nos servios, a satisfao e
motivao dos empregados, o equilbrio econmico e a gesto do conhecimento.
O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para a
construo de uma estrutura organizacional. Essas premissas esto relacionadas
com os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade;
Organizao em rede, baseada em processos; Autonomia com responsabilidade
por resultados; Alinhamento estratgico; Quebra das barreiras entre reas;
nfase no conhecimento, na inovao e pessoas.
O foco na satisfao dos clientes exige que a abordagem desse modelo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientes
da Empresa. Algumas das etapas comuns a vrios processos e que constituem
atividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. Alm
disso, a execuo dos processos de negcios segue linhas estratgicas definidas e nicas, o que pressupe a formulao de orientaes gerais, cuja disseminao envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. Assim, os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um nico sentido.
Na prtica, o SERPRO realiza seus processos por uma atuao em
rede de cooperao das suas Unidades Organizacionais (Negcios e Infraestrutura), com autonomia suficiente para representar uma segmentao por
cliente e por especializao. A Unidade Corporativa, vinculada direo da
empresa, orienta e monitora, no nvel estratgico, as Unidades
Organizacionais, totalizando trs classes de unidades: Negcio, Infra-estrutura e Corporativa. Esta estrutura em rede facilita a implantao do servio
de DSI, porque possibilita o mapeamento das competncias e dos conhecimentos necessrios para o desenvolvimento das atividades, produtos e servios, com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais.
A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada atravs da Deciso
de Diretoria n.02 de 30/06/97, como rgo responsvel pela formulao e controle do cumprimento de polticas e pela manuteno da identidade empresarial. Cabelhe tambm, a responsabilidade pela formulao dos procedimentos necessrios
implementao do Modelo Conceitual de Organizao e Gesto do SERPRO.
202
A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos atravs

da Deciso Setorial-DIRET n.10 de 30/06/1997, sendo composta,
inicialmente, por 13 processos corporativos, com atividades especializadas e
da mesma natureza, e que perpassavam verticalmente toda a Empresa, tais
como: Normas e Padres; Organizao e Estrutura, Relacionamento com
Fornecedores; Logstica, Comunicao; Gesto de Pessoas, Inovao e
Melhoria Contnua; Segurana do Negcio; Sistemas de Informao; Gesto
do Conhecimento e da Aprendizagem; Relacionamento com o Mercado;
Tecnologia; Gesto e Resultados, 01 Coordenador de Desenvolvimento
Estratgico e 03 Projetos.
3.3 A Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do

SERPRO
A Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem, entendida no
SERPRO como um processo corporativo denominado Gesto do
Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). Tem como
objetivo estabelecer o direcionamento estratgico para a administrao dos
conhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e gesto do
relacionamento com os Clientes, bem como para a incluso do aprendizado
nas atividades dirias dos profissionais da Organizao, visando continuidade
dos negcios do SERPRO e dos servios prestados ao Estado e Sociedade.
A Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional
no SERPRO considera algumas necessidades fundamentais:
a)
identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber;
b)
identifica onde esto esses conhecimentos;
c)
torna disponveis esses conhecimentos a quem, na Organizao,

necessite utiliz-los;
d)
compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organizao, aqueles oriundos do relacionamento como os clientes,
parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramento
do campo estratgico e do mercado;
203
e)
aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evoluo profissional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e servios da Empresa;
f)
facilita a percepo de valor dos produtos e servios do SERPRO;
g)
implementa metodologias, ferramentas e processos que facilitem

a aprendizagem organizacional, considerando as variveis inovao e criatividade;
h)
protege o conhecimento, no mbito da Empresa, como sendo o

ncleo patrimonial da prestao de servios e do atendimento
satisfatrio aos clientes, em consonncia com a Poltica SERPRO
de Segurana do Negcio e com a Poltica SERPRO de Propriedade Intelectual.
A Poltica e as Prticas de Gesto do Conhecimento e

Aprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas atravs
da Resoluo n. 10 de 01/08/2000 e esto disponveis, na ntegra, para todos
os empregados, no Sistema de Informaes Normativas e Organizacionais SINOR e tambm na INTRANET no site GCO, administrado pela
coordenao do processo.
A responsabilidade pelo cumprimento da Poltica SERPRO de
GCO e da organizao das informaes inerentes ao processo para subsidiar
as decises de Diretoria da Coordenao do Processo de GCO. Todos os
titulares das Unidades de Gesto do SERPRO so responsveis pela divulgao,
cumprimento da Poltica SERPRO de GCO, formalizao das normas e
procedimentos em sua Unidade, indicando representantes no Comit
Permanente de Representantes GCO.
O Comit Permanente de Representantes GCO foi institudo e
seus membros designados atravs da Deciso Setorial-DIRET n. 74 de 22/
09/2000, tendo uma coordenao (titular do processo GCO na UC) e 26
representantes, todos empregados do SERPRO.
A implementao da Poltica e do Processo SERPRO de GCO
prev a definio e desenvolvimento de uma soluo de TI aplicada GCO
que contemple, pelo menos, os seguintes itens:
204
a)
portal Corporativo SERPRO;
b)
base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED);
c)
ambiente de colaborao (CHAT, FRUNS, Workflow, EAD, etc);
d)
integrao dos sistemas internos (corporativos e setoriais);
e)
integrao das aplicaes de escritrios (ex.: Office);
f)
sistemas de controle de acesso;
g)
ferramenta de pesquisa;
h)
soluo como foco auto-sustentvel
3.3.1 Gestores e responsabilidades

A figura, a seguir, apresenta uma viso geral do conjunto de
responsabilidades para implementao e monitoramento da Poltica e do Processo
SERPRO de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.
Fonte: Poltica e Processo SERPRO de Gesto do Conhecimento

e da Aprendizagem Organizacional MAR/2000
205
3.3.2
Estrutura estratgica da GCO no SERPRO
A Estrutura Estratgica da Gesto do Conhecimento

Organizacional no SERPRO considera os elementos que compem seu
escopo de execuo, isto rvore de Conhecimentos do SERPRO,
Gestores, Representantes de GCO, Ambiente Pessoas, descritos a seguir:
Figura 2: Estrutura Estratgica da GCO no SERPRO
O conceito de rvore de conhecimento baseia-se nos conceitos de

LVY (1995, p. 175; 176; 184; 187) para o qual, as rvores de conhecimento
tornam visveis, para todos, uma multiplicidade de competncias, seus valores,
suas posies respectivas e os meios de adquiri-las (formaes, trocas livres de
saber, etc) . Por colocar em relao a oferta e a demanda de competncia e de
formao, um espao de desenclausuramento e de comunicao de todos os
atores a quem o saber concerne. O ideal das rvores de conhecimento nada
mais que estabelecer a democracia no domnio do reconhecimento, da
avaliao e da gesto dos saberes.
A rvore de Conhecimentos do SERPRO a estrutura por meio
da qual so registrados Temas Empresariais; Ramos de Conhecimentos e
206
Assuntos a estes relacionados, necessrios execuo dos processos

organizacionais, construo dos produtos e prestao dos servios do
SERPRO. Foi desenvolvida com base na concepo do software Gingo, da
empresa francesa Socit Trivium, representada no Brasil pela DDIC, que a
partir de uma estrutura em rvore permite a representao dos conhecimentos
setoriais e da empresa como um todo.
A estruturao da rvore de Conhecimentos do SERPRO utilizada para registro e administrao das informaes e est organizada em quatro nveis: Macro- Processo, Tema Empresarial, Ramo de Conhecimento e
Assunto.
Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO
Macro Processo o maior nvel de processo dentro de uma organizao. No SERPRO corresponde aos processos de Direo, Negcio e de
Infra-estrutura.
Tema Empresarial a unidade para classificao dos conhecimentos utilizados pelo SERPRO, com vistas ao melhor aproveitamento e a
recuperao das informaes, dos dados e do saber gerados e utilizados pela
Empresa. Inclui processos organizacionais, produtos e servios.
207
Ramo de Conhecimento representa os nveis de informao definidos a partir de cada Tema Empresarial, estruturados em consonncia com
os processos, produtos e servios da Empresa.
Assunto representa os nveis de informao definidos a partir de
cada Ramo de Conhecimento, estruturados de acordo com as necessidades de
conhecimento de cada rea de atuao e ramo associado. o elemento bsico, em
todos os temas, de qualquer nvel de complexidade, passvel de aprendizagem.
O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivos
Temas Empresariais :
O Processo de GCO um dos processos vinculados ao Tema

Empresarial Orientao e Controle Empresarial, composto dos seguintes
ramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional; Desempenho
Corporativo; Gesto de Pessoas; Logstica, Organizao e Estrutura;
Qualidade Empresarial; Relacionamento com os Clientes; Relacionamento
com os Fornecedores; Segurana do Negcio e Tecnologia da Informao.
208
Os Produtos e Servios se vinculam aos processos organizacionais

e se apresentam como Assuntos na estrutura da rvore. Os conhecimentos
sobre os produtos e servios mapeados so armazenados na Base SERPRO
de Conhecimento.
Os Talentos associados rvore SERPRO de Conhecimentos
representam as competncias das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos e
assuntos de acordo com o nvel de conhecimento individual (Conhece, Aplica,
Domina).
O Conhecimento Sistematizado so os contedos mapeados e
organizados hierarquicamente, possibilitando a pesquisa e a recuperao de
dados, de forma gil e eficaz.
Outro elemento da Estrutura Estratgica da GCO so os Gestores,
titulares dos rgos responsveis pela efetividade da gesto do conhecimento
organizacional do SERPRO. Esta gesto contempla: a Gesto da Poltica
SERPRO de GCO, a Gesto de Contedo, a Gesto de Talentos, a Gesto
da rvore SERPRO de Conhecimentos, a Gesto do Ferramental de TI
aplicado GCO e a Gesto dos Resultados.
Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento da
Estrutura Estratgica do GCO. So responsveis pelo processo de implantao
da Poltica de Gesto do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se como
agente motivador e integrador de esforos junto lideranas e ao corpo
funcional, representando o titular da sua UG.
O Ambiente de Pessoas o contexto onde ocorrem as experincias
pessoais (indivduos); as interaes entre as pessoas e os times (empregados e
equipes do SERPRO); as interaes com clientes em especial e das interaes
com parceiros e fornecedores; e o uso das ferramentas de TI pelo corpo
funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa.
3.3.3 Prticas de GCO no SERPRO

Das prticas corporativas de GCO em implantao no SERPRO,
algumas esto diretamente relacionadas com a Disseminao Seletiva de Informaes, especialmente Mapeamento e Gesto de Competncias,
209
Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais, Comunidades SERPRO

de Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informao.
Mapeamento e gesto de competncias a definio das reas de
conhecimento e das habilidades necessrias execuo de processos, construo de produtos, prestao de servios e relacionamento com os clientes, de
acordo com a estratgia empresarial; definio e desenvolvimento de perfis
profissionais; construo e gesto da rvore SERPRO de Conhecimentos.
Essa prtica facilita a gesto de talentos, a administrao das necessidades de
capacitao de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais.
Est apoiada no Sistema Perfil, desenvolvido pelo SERPRO.
Mapeamento dos conhecimentos organizacionais a sistemtica
para a captura, anlise, descrio, armazenamento e disseminao dos conhecimentos inerentes execuo de processos, construo de produtos, prestao de servios e relacionamento com os clientes, alm da gesto desses
contedos. Essa prtica est diretamente relacionada com a preservao do
conhecimento estratgico aos negcios da empresa e ser viabilizada atravs
da Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO.
Comunidades SERPRO de Conhecimento a prtica dedicada
reunio, freqente sem estrutura formal, de pessoas que tem interesses comuns, em termos dos conhecimentos que criam, utilizam e renovam. Essa
prtica fortalece a realizao da estratgia empresarial e permite a gerao de
idias e projetos inovadores, propiciando o aperfeioamento de processos e
das competncias pessoais dos envolvidos. intensiva em compartilhamento
e intercmbio de idias, informaes e experincias. O processo organizacional
do SERPRO que deu inicio a essa prtica foi o de Gesto Financeira e outros
j foram realizados sobre Atendimento, Redes e Comrcio Exterior. A literatura denomina essa iniciativa como Comunidades de Prtica.
Suporte da Tecnologia da Informao para apoiar a implantao
do Processo GCO, foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO, no
ambiente Intranet, que integrar em janela nica, as ferramentas que constituem a Base SERPRO de Conhecimentos, o acesso aos Sistemas Internos e
Aplicaes de Escritrio, os ambientes de Ensino a Distncia, bases de dados
e servios dos Centros de Documentao e Informao CDISERPRO,
Comunicao Empresarial, alm das ferramentas de busca, recuperao e
contribuio de conhecimento.
210
Com a adoo da Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem

Organizacional que intensifica o compartilhamento de idias, informaes e
experincias, o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para o
auto-desenvolvimento das pessoas; aumentar as competncias de seus profissionais e, consequentemente, a capacidade das pessoas da empresa de realizar
negcios e de serem competitivas; melhorar a utilizao das competncias
institucionais; suporte identificao do valor do conhecimento e da inteligncia aplicada a produtos e servios; compartilhar e reutilizar idias e experincias; otimizar processos e uso de recursos, alm de preservar e aumentar
o capital intelectual.
Tambm de vital importncia so a captao, o registro, a organizao e a disseminao de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos do
SERPRO, como tambm os de seu interesse, produzidos e disponveis em
bases externas. Primeiro, porque possibilita uma viso clara de onde est
determinado conhecimento e quais pessoas o detm. Segundo, porque possibilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibilitaro melhorar a competncia das equipes do SERPRO, consequentemente a
qualidade e a segurana dos servios oferecidos aos clientes e sociedade.
4. Metodologia para implantao do servio de Disseminao Seletiva de

Informaes DSI no SERPRO
4.1 Consideraes iniciais

A Metodologia proposta visa sistematizar a implantao e a
manuteno de um servio de alerta, para divulgao de informaes, de
maneira seletiva e eficaz, aos empregados do SERPRO.
A metodologia tem por premissa: A informao certa, na hora certa,
para a pessoa certa. Est alinhada ao Processo de Gesto do Conhecimento e
Aprendizagem Organizacional, utilizando-se da infra-estrutura tecnolgica
do Portal Corporativo SERPRO. Deste modo, tem como foco a disseminao de informaes voltadas ao desenvolvimento das competncias individuais e institucionais necessrias ao funcionamento da Empresa e no a simples
oferta de informaes de forma aleatria e individual.
211
Espera-se tambm, minimizar o volume de informaes recebidas

de forma assistemtica e garantir o acesso aos usurios, de informaes teis
execuo dos processos e atividades, construo dos produtos, prestao
dos servios e ao relacionamento com os Clientes.
A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobre
Disseminao Seletiva da Informao e o Processo Corporativo Gesto do
Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO.
Para melhor visualizao, desenhou-se um funcionograma do
servio de DSI (cf: Anexo 02), cujos componentes sero detalhados na descrio
da metodologia a seguir.
4.2 A Metodologia
A Metodologia para desenvolvimento de um servio de disseminao seletiva de informao para o SERPRO deve seguir as seguintes fases:
planejamento, desenvolvimento e implantao, controle de qualidade e avaliao.
4.2.1
Planejamento
O planejamento do servio de DSI deve orientar-se pelos processos organizacionais estabelecidos na Poltica de Gesto do Conhecimento
(quadro 1, atrs). A Poltica de GCO utiliza os Processos do Modelo de Gesto da Organizao como fator estruturante dos conhecimentos, habilidades
e atitudes necessrias ao funcionamento da Empresa, realizao de seus
negcios e de sua estratgia empresarial, bem como ao relacionamento com
seus Clientes, Parceiros e Fornecedores.
A importncia da anlise dos processos justifica-se pela possibilidade de identificao dos usurios do DSI atuantes em cada processo
organizacional, o que conduz a identificao das competncias institucionais
e individuais requeridas e necessrias; ao conhecimento requerido e/ou produzido no mbito do processo para a criao dessas competncias e, por fim,
as informaes a serem disseminadas, necessrias gerao de novos conhecimentos e tomada de deciso.
A gesto do servio de DSI ser centralizada na Sede da empresa,
operacionalizada pela Diviso da Documentao e Informao GPCDI, e o
212
servio atender a todos os processos organizacionais atingindo o corpo

diretivo, gerencial e tcnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nas
extenses Regionais.
As etapas do planejamento constituem-se em: (A) anlise do processo organizacional; (B) identificao e estudo de usurios; (C) estudo de
fontes produtoras de informao; (D) conscientizao.
Para exemplificar a etapa do planejamento, escolhemos para anlise o Processo Corporativo Segurana do Negcio. Sendo a natureza do negcio da Empresa a Informao, todas as aes de segurana, em especial, as
que envolvem a proteo adequada das informaes e recursos, e, as de preservao do conhecimento, tornam-se vitais tanto para a credibilidade da
Empresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade do
seu negcio.
a)
Anlise do Processo Corporativo Segurana do Negcio
O Processo Segurana do Negcio um dos processos corporativos

constantes da estrutura de funcionamento da Unidade de Processos
Corporativos UC, cujas polticas e diretrizes esto definidas no programa
descrito a seguir:
O Programa de Segurana Serpro PSS foi institudo em 1998 e
tem seu cumprimento controlado pela UC. As Unidades de Gesto (UG) so
responsveis pela segurana na sua rea de atuao, devendo seguir as
determinaes de segurana. Cada UG deve administrar o Programa de forma
a permitir proteo adequada das informaes e recursos envolvidos, podendo
adapt-lo s suas necessidades especficas.
O PSS abrange os seguintes segmentos: fsico, lgico, pessoas, comunicaes e computao pessoal. Esses segmentos no so necessariamente
isolados. Existem regies de sobreposio, que servem para reforar a segurana. O segmento Pessoas o responsvel pelas aes de preservao do conhecimento, entre outras aes destinadas a prevenir acidentes, garantir a sade e
segurana dos empregados no trabalho, reduzir os erros, fraudes e mau uso
de recursos.
Com a implantao do PSS alcana-se entre outros benefcios a
minimizao dos riscos para o negcio; a criao de um ambiente de segurana
213
compreensvel de forma a atender as necessidades das diversas entidades

envolvidas, maximizao do uso de recursos disponveis e sistematizao das
aes de segurana na Empresa.
A Poltica de Segurana um dos principais componentes do PSS e
tem como objetivo orientar na definio e adoo de normas e procedimentos em cada unidade de gesto, para reduzir riscos e garantir a integridade,
confidencialidade e disponibilidade das informaes, sistemas de informao
e recursos. O Serpro deve permanentemente:
-
Garantir a utilidade, disponibilidade, integridade e privacidade

das informaes;
Tratar a informao como um patrimnio, protegendo-a de acordo com sua classificao;
Tratar a inviolabilidade das informaes sob a sua guarda;
Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segurana a serem adotadas para as informaes e recursos;
Assegurar a capacidade de recuperao dos sistemas e recursos

que suportam as funes crticas para o negcio.
A Poltica de Segurana desdobra-se atravs de determinaes a

serem cumpridas pelas Unidades de Gesto referentes aos seguintes tpicos:
Sistemas, Grande Porte, Servios Corporativos, Rede de Comunicaes
SERPRO, Rede Local, Internet, Intranet, Controle de Acesso Lgico, Correio
Eletrnico, Computao Pessoal, Classificao da Informao, Instalaes
Fsicas, Pessoas e Integrao de Dados.
O Comit de Segurana outro componente fundamental do PSS.
Ele constitudo por representantes de cada UG que devem concentrar as
necessidades de segurana e facilitar a disseminao das medidas de proteo
na sua unidade e respectivos Clientes.
214
A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Segurana SERPRO.

Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurana no SERPRO
b)
Identificao e Estudo dos Usurios
A identificao e o estudo dos usurios realizado nesta fase de

planejamento, possibilitar o levantamento dos perfis de interesses na etapa
de desenvolvimento e implantao do servio.
Como dito anteriormente, a anlise do processo Segurana do
Negcio possibilitou a identificao dos futuros usurios do DSI, e ocorreu
atravs de contato formal com o titular do processo corporativo Segurana
do Negcio, utilizando formulrio padronizado Perfil de Usurio de DSI
(anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. Foram identificados
alm do coordenador do processo, seis Diretores, 19 Superintendentes, 32
integrantes do Comit de Segurana, membros dos Grupos de Segurana nas
215
Unidades de Gesto: Superintendncia de Rede SUPRE, Superintendncia

de Atendimento a Clientes SUPAC e Superintendncia de Administrao
Tributria SUNAT, e membros do Grupo de Segurana e de Contingncia
da Regional So Paulo.
Dando seguimento identificao dos usurios importante o
conhecimento prvio dos hbitos de uso da informao na empresa e/ou por
processo, que pode ser obtido atravs de observao ou de um estudo de
usurios. No SERPRO, podemos afirmar que alm da freqncia regular aos
Centros de Documentao e Informao-CDIs, da Sede e dos rgos
Regionais, para obteno de emprstimo e consulta local ao acervo, utilizamse dos servios de informao disponibilizados na INTRANET, utilizam-se
do correio eletrnico para comunicao, solicitao e troca de informaes, e
usam a Internet para complementar suas necessidades de informao
externamente.
c)
Estudo das Fontes Produtoras de Informao
Da mesma forma, o estudo do processo possibilita a identificao

tanto das pessoas produtoras de informao quanto das bases de dados internas
e externas, sites da Internet e outros servios de DSI disponveis no mercado.
No processo Segurana do Negcio foram identificadas, inicialmente, como
fontes produtoras de informao no mbito interno: a Diretoria, a Unidade
Corporativa UC, os integrantes do Comit de Segurana e os seguintes
sistemas multidisciplinares :
216
O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informaes cadastrais e curricular dos empregados, os conhecimentos
que possuem, por nveis(conhece, aplica, domina) e os que precisam conhecer para desenvolver atividades, alm da rvore
SERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relacionados.
O Sistema de Informaes Bibliogrficas SINBIS: disponibiliza

para consulta, a nvel referencial, o acervo de livros, peridicos,
material de treinamento, multimeios, artigos de peridicos, entre outros, dos Centros de Documentao e Informao CDIs
do SERPRO.
O Sistema de Informaes Normativas e Organizacionais

SINOR: disponibiliza, na ntegra, os documentos normativos
(resoluo, deciso de diretoria, deciso setorial, normas
organizacionais) e informaes extradas de documentos
organizacionais (designao, destituio, descrio de atribuies
e competncias).
A identificao das fontes produtoras externas est intimamente

relacionada a cada processo organizacional. Somente a partir da anlise do
processo, da identificao das competncias requeridas, dos conhecimentos
necessrios, ser possvel a identificao e seleo das fontes de informao.
d)
Conscientizao
Sensibilizar as pessoas e times para a importncia do conhecimento

como fonte inesgotvel de atualizao e compartilhamento, subsidiando a
aprendizagem organizacional.
A conscientizao deve ser feita, junto a cada futuro usurio, tanto
no momento de levantar o seu perfil, quanto atravs de campanhas de
divulgao do novo servio, utilizando os meios de comunicao disponveis.
4.2.2 Desenvolvimento e Implantao

A etapa de Desenvolvimento e Implantao do servio de DSI prev
a utilizao de ferramentas j existentes, como tambm o desenvolvimento
de uma soluo que viabilize a operao do servio de forma integrada com
os catlogos disponveis atravs do Portal Corporativo SERPRO.
a)
Ferramentas metodolgicas
O desenvolvimento do servio de DSI se apoiar em quatro

ferramentas metodolgicas, j disponveis na Empresa: O Sistema Perfil e a
rvore SERPRO de Conhecimento, a Base SERPRO de Conhecimento e o
Portal Corporativo SERPRO.
O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxlio gesto do
conhecimento para o registro do conjunto de informaes, relativas s
competncias institucionais e individuais. Suas bases de dados contm os dados
217
cadastrais e curricular dos empregados, permite mapear quais assuntos as

pessoas de uma determinada rea da empresa deveriam conhecer para exercer
de modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmente
conhecem, possibilitando a elaborao dos Perfis de Usurios de DSI,
necessrios ao funcionamento do novo servio.
A rvore Serpro de Conhecimentos um dos mdulos do Sistema
Perfil. a estrutura por meio da qual so registrados os ramos de
conhecimentos e os assuntos a eles associados, necessrios execuo dos
processos organizacionais, construo dos produtos e prestao dos servios
do SERPRO. A rvore possibilitar, ao servio de DSI, identificar assuntos
comuns e necessrios aos empregados, agrupando-os em comunidades para a
disseminao de informaes de maneira seletiva e eficaz.
A Base SERPRO de Conhecimentos o repositrio dos
conhecimentos organizacionais. Nele, esto armazenados os dados e
informaes relativas execuo dos processos e atividades, construo
dos produtos, prestao dos servios e ao relacionamento com os clientes.
a principal fonte interna de informao para a implantao do servio de
DSI. Ser constituda a partir das contribuies dos empregados da empresa,
registradas em diversos tipos de documentos como: artigos, resumos, atas,
relatrios, rotinas, procedimentos, etc a serem submetidos para avaliao e
aprovao pelos Gestores de Contedos para insero. A Base SERPRO de
Conhecimentos est estruturada de acordo com os nveis da rvore (Macro
Processo, Temas Empresariais, Ramos de Conhecimentos e Assuntos).
A Gesto da Base SERPRO de Conhecimento de responsabilidade
da Diviso da Documentao e Informao - GPCDI, com as atribuies;:
cadastrar os gestores de contedos; comunidades, notcias institucionais,
gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a rvore SEPRO de
Conhecimentos, analisar as contribuies e classificar os documentos, quando
no descritos pelo empregado no Formulrio de Contribuio.
O Portal Corporativo SERPRO uma soluo de TI (Tecnologia da
Informao) para suporte Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados,
informaes, idias e experincias, relacionadas ao desenvolvimento das atividades,
realizao dos negcios e da estratgia empresarial do SERPRO. O objetivo
incentivar e facilitar a colaborao entre pessoas, os times e o compartilhamento
de informao, idias e experincias, de forma a contribuir para a reconstruo,
218
aplicao e preservao dos conhecimentos, e tambm para o desenvolvimento

das competncias.. Contempla o acesso aos sistemas internos, a bases
CDISERPRO; a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: rvore
Serpro de Conhecimentos, Contribuio de Contedos, Pesquisa, Comunidades
e Comunicao Empresarial; o Sistema PERFIL, ferramentas de Frum e Chat.
O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO o titular do Processo
Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional..
O Portal um instrumento para o acesso, a pesquisa e a recuperao das
informaes essenciais para a implantao e funcionamento do servio de DSI.
b)
Solues de TI
Para integrao das ferramentas existentes e funcionamento do

servio de DSI, ser necessrio o desenvolvimento de solues especficas,
que devero ser definidas e detalhadas em um projeto de implantao. Estudos
preliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes solues:
a)
DSI Banco de dados insumos - contempla os dados dos Perfis de

Usurios;
b)
DSI Motor de banco de dados - gera as comunidades e aloca as

pessoas;
c)
DSI Tempo de execuo - instalado em todos os locais onde so

geradas as informaes que alimentaro o servio de DSI e enviar as comunicaes, sobre os assuntos de interesse, aos usurios.
As solues propostas devem se integrar conforme o modelo

conceitual do servio de DSI, apresentado no Anexo 02.
c) Levantamento de Perfis de Interesses
O formulrio Perfil de Usurio de DSI (anexo 01), uma
proposta metodolgica para o levantamento dos perfis de interesses dos
usurios, podendo ser aplicado pessoalmente ou atravs de envio eletrnico.
O Formulrio composto dos seguintes itens:
a)
Identificao, que tem por objetivo identificar e localizar o usurio na empresa, com o preenchimento dos seguintes dados: nome,
matrcula, lotao cargo, endereo, e-mail, formao, idiomas para
leitura. Estas informaes podem ser extradas do Sistema Perfil.
219
220
b)
Temas de interesse, que tem por objetivo descrever os ramos de

conhecimentos e assuntos necessrios ao desenvolvimento das
competncias e atividades. Est subdividido em temas j cadastrados na rvore SERPRO de Conhecimentos e outros temas
no cadastrados, passveis de incluso, que serviro para a pesquisa em outras bases de dados internas e externas.
c)
Principais fontes produtoras, que tem por objetivo identificar as

diversas fontes produtoras de informao que serviro de referncia para a pesquisa e alimentao das informaes necessrias
a uma Comunidade ou usurio, tais como: sistemas internos,
publicaes, instituies, sites na Internet e pessoas.
d)
Informaes adicionais, que possibilita ao usurio acrescentar

outras informaes no includas no formulrio.
e)
Data de preenchimento, que objetiva identificar a data de preenchimento para efeito de atualizao do perfil.
A ttulo de exemplo, o Levantamento do perfil de interesse do

coordenador do Processo Segurana do Negcio, realizado atravs de
entrevista, apresentado abaixo:
PERFIL DE USURIO DE DSI
IDENTIFICAO
NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES
MATRCULA: 1201468-0
LOTAO: UNIDADE CORPORATIVA UC
CARGO: ANALISTA - REDE DE COMPUTADORES
ENDEREO: ED. SEDE , 3 ANDAR, ALA C
E-MAIL: Marcos.Allemand.@serpro.gov.br NOTES:_MARCOS _ALLEMAND
FORMAO: ENGENHARIA ELTRICA
IDIOMAS PARA LEITURA: INGLS, ALEMO E ESPANHOL.
T EMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S)
CONHECIMENTO:
- GESTO DE SEGURANA
- CONSCIENTIZAO SOBRE SEGURANA
- CONTINUIDADE DOS NEGCIOS
- GERENCIAMENTO DE RISCOS
- CLASSIFICAO DA INFORMAO
- DETEO DE INTRUSO E RESPOSTA A ATAQUES
- CRIPTOGRAFIA
- SEGURANA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS
DA
RVORE SERPRO
DE
OUTROS TEMAS NO INCLUDOS NA RVORE:

- CRIMES POR COMPUTADOR
PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAO
SISTEMAS INTERNOS:
- INFORMAES DE ACESSO LIVRE, TAIS COMO: SINOR E SINBIS
- I NFORMAES RESTRITAS , TAIS COMO : S ISTEMAS DE DETEO DE INTRUSO (IDS);
FIREWAL;SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LGICO;SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE
CONTINGNCIA; INFRAESTRUTURA DE CHAVES PBLICAS, ANTIVIRUS, DISPONIBILIDADE DE
DADOS(BACKUP, ESPELHAMENTO, ROBOS), VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA)
PUBLICAES:
- PROGRAMA DE SEGURANA DO SERPRO.
- POLTICA DE SEGURANA DA INFORMAO RGOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAO
FEDERAL (DECRETO 3505/2000)
- NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL
(DECRETO 3587/2000)
- NORMA INTERNACIONAL ISO17799 GESTO DA SEGURANA DA INFORMAO
- NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANA
221
INSTITUIES:
-ORGOS INTEGRANTES DO COMIT GESTOR DE SEGURANA DA INFORMAO-CGSI
(MINISTRIO DA JUSTIA, MINISTRIO DA DEFESA, MINISTRIO DAS RELAES EXTERIORES,
MINISTRIO DA FAZENDA, MINISTRIO DA PREVIDNCIA E ASSISTNCIA SOCIAL,
MINISTRIO DA SADE, MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO INDSTRIA E COMRCIO
EXTERIOR, MINISTRIO DO PLANEJAMENTO ORAMENTO E GESTO, MINISTRIO DAS
COMUNICAES, MINISTRIO DA CINCIA E TECNOLOGIA, GABINETE DE DE SEGURANA
INSTITUCIONAL DA PRESIDNCIA DA REPBLICA)
- AGNCIA BRASILEIRA DE INFORMAO ABIN
- CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANA DAS COMUNICAESCEPESC
- COMANDOS MILITARES
- EMPRESAS : MDULO, HP, ISS, IBM E SCOPUS
SITES INTERNET:
- CIGITAL: http://cigital.com
- COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi.com
- COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW.COUNTERPLANE.COM
-IBM: http://ibm.com.developer/security/index.html
- MDULO: http://www.mdulo.com.br
- NIST: http://www.nist.gov
-RSA: http://www.rsa.sans.org
-SECURITY: HTTP://WWW.CERIAS.PURDUE.EDU
PESSOAS:
- DIRETORIA DO SERPRO
- SUPERINTENDENTES DO SERPRO
- MEMBROS DO COMIT SEGURANA DO SERPRO
- GRUPO DE SEGURANA NAS UGS: SUPRE, SUPAC, SUNAT
- GRUPOS DE SEGURANA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD
- MEMBROS DO COMIT GESTOR DE SEGURANA DA INFORMAO CGSI
INFORMAES ADICIONAIS
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000.
222
O levantamento do perfil de interesse dos demais empregados

envolvidos no processo ser realizado pela Diviso da Documentao e
Informao GPCDI, responsvel pela implantao do servio de DSI na
empresa, atravs do envio de um formulrio eletrnico, previamente
preenchido com dados extrados do Sistema Perfil (identificao, formao,
idiomas que l, assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregado
valide e atualize estas informaes. Sero solicitadas a incluso de outros dados
como as fontes produtoras de informaes. As informaes sobre assuntos
de interesse tambm serviro para a atualizao da Arvore SERPRO de
Conhecimentos.
d)
Anlise dos perfis e consolidao por grupos de interesse.
Aps o envio e recebimento dos formulrios, a GPCDI deve analisar

os perfis, agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interesse
comuns, com base na rvore SERPRO de Conhecimentos, para a construo
dos perfis de comunidades1 ou perfis individuais.
e)
Arquivamento dos perfis de interesse.
Dever ser implementado um novo mdulo no Sistema Perfil,

denominado Perfil de Usurio de DSI, considerando que este sistema j
integra as bases de dados cadastrais dos empregados, os currculos e a rvore
SERPRO de Conhecimentos, instrumentos complementares para a operao
do servio de DSI.
f)
Recuperao da informao.
A recuperao dar-se- atravs da operacionalizao de duas sistemticas: uma para a recuperao de documentos das bases internas do
SERPRO, disponibilizadas via Portal Corporativo, e outra dos documentos
recuperados atravs de pesquisas em sites da Internet e bases de dados externas. Em ambos os casos, os termos utilizados para a busca sero aqueles previamente cadastrados no Perfil de Usurio de DSI.
Uma questo, com relao a recuperao das informaes, merece
ser tratada devido a sua importncia para a qualidade, pertinncia e preciso
das informaes recuperadas.
1
Comunidades so grupos de interesse por reas de conhecimento, onde os membros participantes, previamente cadastrados, recebem notificaes de
todo e qualquer contedo publicado no Portal Corporativo do SERPRO, que seja da rea de conhecimento de seu interesse.
223
Considerando que a pesquisa e a recuperao das informaes do

servio de DSI abranger fontes internas indexadas utilizando esses dois
instrumentos (rvore e Tabela de Assuntos), torna-se necessria a elaborao
de uma tabela de correspondncia entre ambos, de modo a garantir que todas
as fontes, independentemente do instrumento de indexao utilizado, sejam
contempladas na recuperao. Neste caso, esta tabela ser tambm o
instrumento de recuperao para fontes externas produtoras de informao.
g)
Disseminao da informao.
A disseminao aos usurios interessados ser efetuada em nvel

referencial com link ao texto integral, utilizando-se de formulrio
padronizado. O servio no ter uma periodicidade pr-definida, ocorrer
sempre que houver uma nova incluso nas bases acessadas via Portal.. A
comunicao para as comunidades e/ou usurios individuais ser efetuada
pelo gestor do servio de DSI, utilizando-se de correio eletrnico, disponvel
no Portal Corporativo SERPRO.
4.2.3
Controle de qualidade e avaliao
O controle de qualidade ocorrer de duas formas: a primeira pelo

usurio, atravs do preenchimento de um campo especfico de avaliao,
constante do formulrio padronizado de comunicao, enviado pelo gestor
do servio de DSI. A outra forma de controle de qualidade ser realizada
atravs de uma avaliao semestral, em instrumento especfico, contemplando
diferentes aspectos do servio, como: adequao dos perfis existentes,
atualidade das informaes, pertinncia das fontes, visando a melhoria do
servio.
5. CONCLUSO
Sem dvida, a utilizao de um servio de disseminao seletiva de
informao DSI, tradicional em unidades de informao, constitui-se questo
importante dentro de uma nova realidade empresarial, onde as organizaes
necessitam, cada vez mais, de informaes para o desenvolvimento de suas
operaes e estratgias.
224
Os pontos assim considerados propem uma nova abordagem para

implantao de servios de informao integrados gesto do conhecimento.
A aplicao desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importncia
e a viabilidade de um servio de DSI para o compartilhamento e disseminao
dos conhecimentos essenciais ao funcionamento e gesto do relacionamento
da Empresa com os Clientes.
O processo de Gesto do Conhecimento e Aprendizagem
Organizacional do SERPRO possibilita a aplicao da metodologia proposta
porque detm mecanismos adequados para captar, organizar e armazenar as
competncias individuais e organizacionais.
No entanto, observou-se que para que ocorra efetivamente a
implantao do servio de DSI conforme proposto, recomenda-se o
desenvolvimento de solues de Tecnologia de Informao ainda no
disponveis na empresa, bem como a compatibilizao dos atuais instrumentos
de classificao dos documentos e conhecimentos, e o desenvolvimento de
ferramentas integradas de perfis de interesse, pesquisa, recuperao e
disseminao aos usurios.
Recomenda-se ainda, que a implantao da metodologia se d por
processo organizacional e corporativo, de modo a manter a aderncia das
informaes disseminadas aos interesses institucionais.
Satisfeitas estas condies, conclui-se que a implantao do servio
de DSI no SERPRO ir contribuir de forma seletiva e eficaz para a produo
e compartilhamento de informaes e conhecimentos na Empresa.
225
PERFIL DE USURIO DE DSI
ANEXO 01
IDENTIFICAO
NOME: ____________________________________________________________
MATRCULA ________________________________________________________
LOTAO: _________________________________________________________
CARGO: ___________________________________________________________
ENDEREO: ________________________________________________________
E-MAIL: ____________________________________ NOTES: _______________
FORMAO: ________________________________________________________
IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________
TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA RVORE SERPRO DE
CONHECIMENTO:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
OUTROS TEMAS NO INCLUDOS NA RVORE:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
226
PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAO

SISTEMAS INTERNOS:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
PUBLICAES:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
INSTITUIES:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
SITES INTERNET:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
PESSOAS:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
INFORMAES ADICIONAIS
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
DATA
DE
PREENCHIMENTO: ______/______/______.
227
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Corporativos-UC e do Processo Corporativo Gesto do Conhecimento
e da Aprendizagem.
__ Deciso Setorial DIRET n. 10, de 30/06/1997. Documento Normativo que
define a estrutura da UC e seu funcionamento.
__ Deciso Setorial DIRET n. 74, de 22/09/2000. Documento Normativo de
formalizao e designao dos membros do Comit Permanente de Representantes GCO..
228
__ Deciso Setorial DIRET n. 75, de 03/07/2000. Documento Normativo de

alterao da Estrutura Orgnica do SERPRO e da nomenclatura do processo GCO, para Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem
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232
CAPTULO VIII
A EDUCAO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAO
FAZENDRIA ESAF
Joo Gomes Gonalves

Jos Carlos Paulista de Souza
1. Introduo
Este trabalho destina-se apresentao de conceitos e prticas
para a elevao da capacidade competitiva da Escola de Administrao
Fazendria ESAF no mercado de prestao de servios de seleo e de
educao para o Setor Pblico, mediante a sistematizao de conhecimentos
concernentes educao corporativa, como forma de ampliao do capital
intelectual da Escola, e a proposio de medidas destinadas a consolidar e a
intensificar diferenciais competitivos correlacionados gesto estratgica do
conhecimento e inteligncia empresarial.
A perspectiva de acelerao do processo de transformao dos entes governamentais, nos nveis federal e subnacionais, torna essencial o esforo de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratgicos para a administrao e o funcionamento do sistema fazendrio, especialmente na direo da
prestao de servios aos cidados em patamares progressivamente mais exigentes de qualidade e custos. o que, inclusive, estabelece o Decreto n
3.507, de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de
divulgao de padres de atendimento aos cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional.
A capacidade de gesto das finanas pblicas do pas, expressa
em equilbrio macroeconmico e crescimento sustentado, pressupe que
o binmio homemtecnologia esteja em permanente processo de gerao de solues para questes complexas em prol da tica, da cidadania
233
e da governabilidade, em contexto de crescente integrao de blocos

econmicos e de perda voluntria de autonomia dos Estados nacionais,
caractersticas prprias da cooperao e da competitividade entre pases
nos dias atuais.
A Educao Corporativa, valendo-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relao ensino-aprendizagem e das ferramentas e
mtodos derivados da tecnologia da informao, constitui estratgia essencial para a sobrevivncia e o desenvolvimento das organizaes intensivas em
conhecimento, sobretudo neste sculo que se inicia sob a gide da
competitividade, extensiva prestao de servios tipicamente governamentais. E a ESAF, como Escola de Governo, tem, na Educao Corporativa,
uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais, alcanando, com efeito, compromissos scio-polticos maiores com a Nao Brasileira. Tais compromissos apontam a direo do desenvolvimento que produza incluso social e reduo de desigualdades locais e regionais, visando a assegurar, simultaneamente, reduo do custo Brasil e aproximao do pleno cumprimento
dos direitos humanos mundialmente consagrados.
Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF, seus antecedentes histricos, bem como sua caracterizao atual e perspectivas futuras. Em seguida, so analisadas as foras que atuam no mercado de concursos pblicos e de
educao, segmentos bsicos de operao da ESAF. Considerando que este
trabalho fundamenta-se em conceitos e prticas de educao corporativa,
buscou-se tambm definir e contextualizar a educao corporativa no ambiente internacional, do Pas e no mbito da prpria Escola. Finalmente, so
analisadas as foras que restringem e que impulsionam a adoo da educao
corporativa como estratgia organizacional da ESAF.
2. Evoluo histrica e estgio atual da ESAF

A Escola de Administrao Fazendria ESAF, com 56 anos de
existncia, rgo da estrutura bsica do Ministrio da Fazenda, diretamente
vinculada ao Ministro, supervisionada, por delegao de competncia, pelo
Secretrio-Executivo Adjunto. A sua misso institucional desenvolver recursos humanos para o aperfeioamento da gesto das finanas pblicas e a
sua viso de futuro ser um centro de excelncia em Finanas Pblicas.
234
A Escola, cuja sede atual em Braslia foi inaugurada h 26 anos,

possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais estados, coincidindo com as sedes das dez regies fiscais do Pas, formando o
Sistema ESAF. Esses centros regionais, denominados CENTRESAF, localizam-se em Braslia, Belm, Fortaleza, Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio
de Janeiro, So Paulo, Curitiba e Porto Alegre. Alm dos centros regionais, a
ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte, denominadas plos,
que se situam em Joo Pessoa e Manaus, e, ainda, um museu em Ouro Preto/
MG, conhecido como Casa dos Contos, que dispe de expressivo a respeito
do ciclo do ouro e o incio da histria fiscal do Brasil.
Para o desenvolvimento dos seus trabalhos, o Sistema ESAF conta
com uma equipe permanente de 281 funcionrios, com capacitao tcnica
nas reas de gesto, recrutamento, seleo, desenvolvimento de recursos humanos e consultoria educacional. Alm do corpo tcnico permanente, a ESAF
conta tambm com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e
estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente, todos com elevada formao acadmica e vasta experincia profissional, que so contratados para
atuar em projetos especficos.
No que tange s instalaes fsicas, a sede da ESAF est situada em
local privilegiado da capital do Brasil, ao lado do Jardim Botnico, em terreno
de 422 mil metros quadrados, com extensa rea verde e construo de 38 mil
metros quadrados, sendo que o complexo nacional ESAF, incluindo os centros
regionais, tem capacidade total de atender a 4.624 participantes,
simultaneamente, em seus cursos e seminrios, em todo o Brasil.
2.1 Antecedentes histricos.

A origem da ESAF est vinculada ao Decreto-Lei no 7.311, de 8 de
fevereiro de 1945, editado pelo ento Presidente da Repblica, Getlio Vargas,
que criou os Cursos de Aperfeioamento (CAF), no Ministrio da Fazenda,
com as seguintes finalidades:
a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e sries funcionais especficas do Ministrio da Fazenda; e
b)
promover o aperfeioamento e a especializao dos servidores

lotados naquele ministrio.
235
O citado decreto significou uma experincia pioneira no mbito

do Servio Pblico brasileiro. Com efeito, representou a primeira manifestao formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores pblicos,
merecendo destaque, em seus postulados, a busca de aproximao entre a
Administrao Fiscal e o cidado/contribuinte. De fato, nele constou que,
independentemente do ensino das disciplinas regulamentares, os CAF, sob
a forma de cursos avulsos e conferncias, deveriam ser destinados a seus
alunos e ao pblico em geral (grifo nosso).
Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se
oferecer sociedade o acesso a cursos e conferncias destinados inicialmente
apenas aos servidores do Ministrio da Fazenda prenunciava o que hoje constitui prtica permanente da Escola, que inseriu em suas diretrizes estratgicas proposies de agenda social e de harmonizao da relao Estado-contribuinte, Estado-cidado, fazendo sua atuao ultrapassar os limites da prpria
misso institucional, como est hoje enunciada.
A aproximao fiscocontribuinte, externada formalmente como
embrio h cinqenta e seis anos, permanece como desafio constante. A viso de futuro demonstrada pelo estadista Vargas, ao estender cursos para o
pblico em geral, constituiu iniciativa praticamente inimaginvel para a poca. Com efeito, ao incluir o pblico em geral nos programas de capacitao,
a deciso presidencial representou marco histrico na adoo de conceitos e
prticas da Educao Corporativa, pois ampliou a ao educacional para alm
dos limites da organizao, aproximando esta de seus clientes os cidados.
J em 1967, as atividades do Ministrio da Fazenda faziam constar
no Decreto no 60.602, artigo 2o, O treinamento, tcnico e funcional, atender s caractersticas peculiares das atividades do Ministrio da Fazenda, no
incio de um processo de defesa para a sustentao da exclusividade de uma
escola para o sistema fazendrio, singularizando, assim, o desenvolvimento
de servidores fazendrios, no contexto dos servidores civis da Unio.
Constata-se que, nesse perodo, a atividade de aperfeioamento
adquire maior preciso e amplia seus limites, principalmente no que se refere
progressiva ateno dada permanncia e evoluo funcional e pessoal do
servidor pblico. Isso, no s no aspecto de capacitao e de ampliao do
capital intelectual, mas fundamentalmente nos aspectos de iniciao, ajustamento, adaptao, integrao, incentivo, mrito, valorizao humana e fun236
cional, exatamente em um momento de grandes mudanas na Administrao Pblica Federal e de reenquadramento dos servidores pblicos.
Essas mudanas trouxeram, em seu bojo, uma srie de novos
componentes, que merecem ser analisados, como smbolos da sensibilidade
das autoridades fazendrias da poca: 1 - A Administrao Pblica brasileira
passava, poca, por grandes transformaes, com mais de novecentos mil
servidores civis sendo realocados em razo de inmeras fuses de institutos,
ministrios e outros rgos, com a ento recente inaugurao de Braslia e o
enxugamento de funes; 2 - O Ministrio da Fazenda exercia uma forte
atrao sobre servidores de outras reas pela vanguarda na forma de
recrutamento e seleo, pelo pioneirismo na formao e no desenvolvimento
de pessoas, pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas
e oportunidades funcionais; 3 - O Ministrio da Fazenda tinha funes mais
claramente definidas, principalmente na rea fiscal, onde se notava a relao
entre suas diretrizes estratgicas e o perfil de profissional adequado para a
rea; e, finalmente, 4 - Havia clareza nas preocupaes e conscincia dos
dirigentes do Ministrio da Fazenda no tratamento aos cidados que tinham
chegado, sob a forma de concurso ou transferncias de outras reas. Esse
trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60.602, ao
tratar da iniciao, de ajustamento, adaptao e integrao dos novos
servidores.
Mas o aspecto mais relevante das inovaes e transformaes
oficializadas naquele diploma legal, e perfeitamente ajustadas ao tema deste
trabalho, a forte correlao existente, j quela poca, com os conceitos e
prticas de um modelo to moderno como a Educao Corporativa.
Segundo Marisa BOLI1 , os objetivos globais das experincias de
adoo da Educao Corporativa tm sido basicamente :
a) difundir a idia de que Capital Intelectual ser fator de diferenciao das empresas neste novo milnio;
b)
despertar nos talentos humanos a vocao para o aprendizado;
c)
incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;
EBOLI, Marisa. Coletnea Universidades Corporativas: educao para as empresas do sculo XXI, p. 112.
237
d)
motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o

aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional
saudvel;
e)
responsabilizar cada talento pelo seu processo de

autodesenvolvimento.
Ainda segundo Marisa BOLI 2 , o conceito de Universidade

Corporativa, que a organizao que gere a Educao Corporativa, em sua
implementao, observa os seguintes pressupostos:
objetivo principal: desenvolver competncias crticas em vez de

habilidades;
foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional

fortalecendo a cultura corporativa e no apenas o conhecimento
individual;
pblico-alvo: pblico interno e externo (clientes, fornecedores e

comunidade), e no somente funcionrios;
nfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negcios tornando o escopo estratgico, e no focando exclusivamente
nas necessidades individuais.
Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com

o contedo das decises constantes do Decreto no 60.602/67, identifica-se na
vontade do administrador da poca a disposio de investir globalmente no
servidor, no s nas suas habilidades tcnicas, como em suas competncias
essenciais, no seu ajustamento s funes, na sua integrao s diretrizes do
Ministrio da Fazenda, no seu engajamento nos programas de desenvolvimento econmico e social do Governo, no estmulo autovalorizao funcional e humana do servidor e sua identificao com a organizao Ministrio
da Fazenda e, por que no dizer, em uma poltica de atrao e reteno de
talentos, principalmente em razo das perspectivas de ascenso e crescimento pessoal, que constituem diferenciais competitivos em relao s demais
reas do Governo.
Ibidem, p. 112-113.
238
2.2 Criao e desenvolvimento da ESAF.

No dia 8 de novembro de 1973, por intermdio do Decreto no
73.115, o CETREMFA foi transformado na Escola de Administrao
Fazendria - ESAF, denominao que permanece at os dias de hoje.
Nas transformaes apresentadas, nota-se, com nitidez, a evoluo
de conceitos e a ampliao da abrangncia de atuao, incluindo recrutamento, seleo, formao, capacitao e especializao, prioritariamente para o
sistema fazendrio, nos trs nveis de Governo. Alm disso, foram consolidadas as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira, trazendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Pblico, situao que
se mantm at hoje.
Outra conquista relevante constou do art. 2o, alnea g, que prev
para a ESAF a possibilidade de executar projetos e atividades de recrutamento, seleo e treinamento que venham a ser conveniados com organismos nacionais e internacionais, o que contribuiu para consolidar a ESAF
como a principal Escola de Governo do Pas e, mediante acordos de cooperao tcnica, passou a ter renome tambm no exterior.
Logo aps a inaugurao da sede, a ESAF realizou dois cursos especiais: Assessoramento Tributrio e Administrao Tributria, com os alunos alojados no prprio campus. Em 1977, foi realizado o primeiro curso de
formao de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional, evento que demonstrou o elevado grau de maturidade alcanado pela Escola e seu potencial para
empreendimentos mais ambiciosos, inclusive com as primeiras iniciativas de
cooperao tcnica internacional. Ainda em 1977, teve incio o projeto do
primeiro curso de ps-graduao em Poltica Fiscal, realizado no ano seguinte. Em seguida, iniciou-se o planejamento do segundo curso de ps-graduao, na rea de Administrao Fazendria, realizado em 1979.
No perodo de 1979 a 1983, alm da continuidade dos programas
acima mencionados, a atuao da Escola enfatizou a realizao dos primeiros
concursos pblicos e o desenvolvimento de atividades de gravao de VT e
circuito fechado de TV, bem como promoveu a ampliao e a atualizao do
acervo de sua biblioteca, especializada em finanas pblicas.
O perodo de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas
reas de instruo programada e editorao prpria de material didtico,
239
mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantao do

Centro de Informtica Educativa.
De 1989 a 1994, perodo caracterizado pelo profundo
questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasileiro, a ESAF buscou mais que sobrevivncia como instituio: buscou modernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernizao deu
nfase informatizao, incluindo a gesto e, sobretudo, s atividades educacionais, por intermdio de laboratrios montados para cursos de
microinformtica, o fortalecimento de parcerias com organismos internacionais, melhoria dos veculos de comunicao, com destaque para o jornal Desafio, incentivo s solues inovadoras e adequao estrutural para facilitar a
administrao por projetos.
Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em
seus descaminhos chegou a determinar a extino da ESAF, a Escola firmouse nas atividades que lhe vinham dando sustentao, mantendo-se em ritmo
crescente de reconhecimento no Pas e no exterior. Parece claro que a
restaurao da confiana na essencialidade da existncia da ESAF, aps a crise
mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo,
em um ritmo crescente de consolidao e emancipao.
A ESAF tem sido influenciada pelas mudanas que ocorreram no
seu ambiente de atuao, principalmente na esfera governamental e no
domnio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposies.
Em especial, destaque para as crises e a sucesso de planos econmicos, os
diversos esforos de ajuste fiscal, as persistentes restries de ordem
oramentria, a economia progressivamente mais globalizada, as prticas
crescentes de competitividade como padro do comportamento de mercado,
a chamada nova economia, as exigncias cada vez mais intensas da sociedade
para uma performance competente do Estado, a educao fortalecida como
mecanismo de incluso social, e, ainda, a percepo, pelas organizaes de
ponta, da relevncia do capital intelectual como sendo o ativo mais importante
para a sua sobrevivncia e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado
brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuao mais crtica da sociedade na
vigilncia da gesto pblica, exercendo com maior intensidade o chamado
controle social, tambm exerceram forte influncia na configurao da forma
de atuar da Escola e na definio de seus valores. Esses fatores conjugados
mudaram gradualmente o ambiente de atuao da ESAF. E, mais do que
240
mudanas pontuais, os cenrios se apresentam como indutores do processo

permanente de mudana.
A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas
de ps-graduao, nas reas de interesse fazendrio, abrangendo, especialmente,
Economia, sobretudo o vis Setor Pblico; Direito, em particular o Direito
Tributrio; e Comrcio Exterior. A realizao desses programas d-se em
parceria - ESAF e universidades pblicas - estas de reconhecida excelncia nas
reas respectivas aos cursos, conforme avaliao da CAPES/MEC. At o
momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de
Braslia, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de So
Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as
perspectivas de evoluo da ESAF, mediante a assinatura de acordos
internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitao
do Instituto do Fundo Monetrio Internacional e do Instituto do Banco
Mundial.
2.3 Diretrizes estratgicas da ESAF.

Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificao do
alinhamento da ESAF aos conceitos e prticas da educao corporativa, so
apresentadas, a seguir, as diretrizes estratgicas que vem norteando as aes
da Escola neste ano de 2001 e para o futuro:
Diretriz geral:
Assegurar uma posio de vanguarda no contexto global de
Finanas Pblicas, mantendo o alinhamento com as polticas pblicas
nacionais e tendo como foco os segmentos de seleo, educao, pesquisa e
disseminao de conhecimentos.
Diretrizes especficas:
a)
atuar com nfase no foco do cliente e na qualidade da prestao

dos servios;
b)
consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortalecer a rede de conhecimentos em Finanas Pblicas;
241
c)
institucionalizar o modelo educacional baseado na gesto do conhecimento;
d)
ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a

promoo da tica e da cidadania, para a consolidao da democracia e reduo das desigualdades;
e)
adotar modelo de gesto empreendedora baseado em: valorizao das pessoas, orientao para resultados, transparncia, flexibilidade, conscincia de custos e descentralizao;
f)
assegurar a modernizao fsica e tecnolgica da Escola.
3. Foras atuantes no mercado de prestao de servios educacionais para

o setor pblico
A ESAF atua em dois segmentos bsicos: seleo e desenvolvimento de pessoas. Em cada segmento h concorrentes. Essa viso de mercado, de
assumir que a Escola est disputando clientes, ainda algo que soa estranho
para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, h os que pensam
tratar-se apenas da prestao de um servio pblico, dentro da filosofia de
cliente cativo.
A ESAF, contudo, alm de prestar servios nesses segmentos para
atender s carreiras fazendrias, tem vencido propostas e efetivamente tem
prestado servios para outros rgos pblicos, dos trs poderes constitudos.
Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o
que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola
fazendria. No demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece
inalterada, ou seja, prestar servios para o sistema fazendrio, incluindo os
trs nveis de Governo federal, estadual e municipal.
O cenrio, tanto no que tange realizao de concursos pblicos,
quanto ao desenvolvimento e implementao de programas educacionais,
apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela prpria
motivao da lei que a criou, domina espao privilegiado de ao, sobretudo
por ser especializada em Finanas Pblicas.
242
Para a anlise desse cenrio competitivo, optou-se pelo modelo

preconizado por Michael PORTER,3 considerando-se a consistncia e a
amplitude que o modelo propicia para a contextualizao da competitividade.
O modelo de PORTER instiga anlises mais complexas e acuradas, com foco
para alm das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes.
Segundo PORTER, a essncia da formulao estratgica consiste
em enfrentar a competio. No entanto, fcil encarar esta ltima de forma
muito estreita (...), os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e
os produtos substitutos, todos so concorrentes mais ou menos ostensivos e
ativos 4 .
A seguir, so analisados seleo e desenvolvimento de pessoas, respectivamente, sob o enfoque de cada fora que pode atuar no processo
concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.
3.1 Na seleo de pessoal.

3.1.1 Panorama
A ESAF detm a exclusividade para a realizao dos concursos
pblicos pertinentes ao Ministrio da Fazenda, destacando-se as carreiras de
auditores, analistas e tcnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria
do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, alm da
seleo dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo,
est atrelada no apenas a questes regimentais, mas, sobretudo, ao elevado
nvel de satisfao desses rgos fazendrios com a qualidade dos processos
seletivos realizados pela ESAF. Para alm das fronteiras do Ministrio da
Fazenda, a ESAF tem realizado concursos pblicos principalmente para o
Tribunal de Contas da Unio, o Banco Central, o Ministrio Pblico, a
Advocacia Geral da Unio, o Servio Federal de Processamento de Dados
SERPRO, alm de processos seletivos para estados e municpios.
3
4
PORTER, Michael. Competio = On competition: estratgias competitivas essenciais, p. 27.

ibidem, p. 27
243
3.1.2 Novos entrantes.

Conforme o Modelo de PORTER, uma das foras de competio
so os novos entrantes, que, em geral, esto ansiosos por ganhar fatias de
mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras.
Essas barreiras, no caso em questo, esto atreladas a alguns fatores. Em primeiro lugar, os concursos pblicos precisam ser revestidos de confiabilidade
absoluta. Nesse particular, torna-se difcil para quem no tem experincia
prvia comprovar a capacitao necessria que assegure expectativa de xito.
Em segundo lugar, os prprios rgos interessados, muitas vezes, dispem
de estruturas prprias para a realizao de concursos pblicos. Finalizando,
existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa
previsibilidade, seja pelo no-planejamento a mdio e longo prazos para a
ocorrncia de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que,
de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realizao. Dessa forma, no tem sido freqente ou relevante o surgimento de novos entrantes
nesse mercado.
3.1.3 O setor.
Na faixa de mercado em que h competio, composta pelas instituies que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras no-fazendrias
federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de
regra, com apenas trs instituies: o Centro de Seleo e Promoo de Eventos CESPE, pertencente Universidade de Braslia UnB, a Fundao Carlos
Chagas, de So Paulo e a Fundao Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concorrncia, contudo, tem razovel delimitao geogrfica e certa estabilidade de
clientela. Vale lembrar que a marca ESAF provavelmente a mais conhecida
nacionalmente, pois os processos de seleo realizados pela ESAF para as carreiras fazendrias, no raro, atingem mais de uma centena de milhar de candidatos em todo o Pas. A ESAF diferencia-se, tambm, por fazer parte da estrutura bsica de um ministrio secular que, historicamente, tem predominado
em relao aos demais. Conta alm disso com estrutura prpria em dez das
principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a nica a atuar diretamente
em todas as regies do Pas. Os concorrentes tm dificuldades adicionais para a
realizao de concursos em nvel nacional, necessitando mobilizar parcerias
locais a cada concurso, equipes essas sem vinculao com as instituies responsveis pelos concursos, dificultando a padronizao de procedimentos.
244
3.1.4 Fornecedores e clientes.

A ameaa que fornecedores e clientes podem representar assumindo a realizao de concursos pblicos no parece relevante. Dificilmente os
prprios rgos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades
especficas ou para o qual constumam contratar instituies especializadas. A
rigor, as instituies esto, ao contrrio, terceirizando o que no faz parte
diretamente do seu negcio. E, por seu turno, os fornecedores no representam ameaa significativa, pois abrangem especialistas para a formulao das
provas e grficas para impresso das mesmas, ou seja, prestadores de servio
que, individualizados, no tm condio de competir com a ESAF.
3.1.5 Produtos substitutos.

Em relao a produtos substitutos, o que se vislumbra a possibilidade ainda remota de que as funes pblicas, dentro da perspectiva da
administrao gerencial pretendida desde o processo de discusso da reforma
do Estado brasileiro, no incio do primeiro mandato do atual Presidente da
Repblica, venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contratados em conformidade com a Consolidao das Leis do Trabalho - CLT, permitindo maior flexibilidade para a gesto de recursos humanos, em comparao com o padro estabelecido pelo Regime Jurdico nico - RJU. Mesmo
que isso ocorra, dificilmente haver questionamento quanto necessidade de
se manter a seleo via concurso pblico, instrumento que assegura transparncia e oportunidades iguais. Tm-se observado crescente interesse na definio de perfis mais precisos, visando a contribuir para melhor adequao do
concursado ao posto de trabalho. A propsito, os concursos pblicos, principalmente para as carreiras fazendrias, tm uma segunda etapa seletiva que
consiste em curso de formao para a carreira, aproximando o perfil do candidato s necessidades de atuao profissional.
3.2 No desenvolvimento de pessoas.
3.2.1 Panorama
Do ponto de vista dos servios educacionais, a concorrncia apresenta-se menos evidente, pois os servios prestados pela ESAF so desenvol245
vidos em conjunto com os clientes, caracterizando solues customizadas e,

portanto, singulares. Com isso, os servios prestados pela ESAF so de difcil comparao com programas oferecidos no mercado. A ESAF, via de regra, no elabora propostas para concorrer com outros prestadores de servios educacionais. O motivo simples: a ESAF, como Escola de Governo,
tem sua tabela de preos divulgada publicamente. Assim, todos conhecem ou
podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores, incluindo professores, coordenadores de contedo, coordenadores pedaggicos, pessoal de apoio, bem como aos valores cobrados pela utilizao de equipamentos e da infra-estrutura logstica da Escola, fatores que dificultam a
adoo de prticas comerciais de concorrncia por parte da ESAF, pois o
preo constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma
licitao. Considerando essas restries, a seguir so analisadas as possibilidades de concorrncia, abordando-se o tema com base nas foras definidas no
modelo de PORTER.
3.2.2 Novos entrantes.

A concorrncia de novos entrantes facilitada pela multiplicidade
de oportunidades, prprias de um mercado amplo, pois alm do Governo
Federal, so 27 estados e 5.559 municpios, todos em busca permanente de
formao, capacitao e especializao de seus servidores. Cabe destacar novos entrantes que, conjugando as dificuldades prprias de deslocamento em
um Pas de dimenses continentais com as facilidades cada vez mais acessveis de comunicao, esto investindo maciamente em programas de ensino
a distncia. Com as facilidades advindas da tecnologia da informao, o ensino a distncia experimenta crescimento acelerado e seguro. Nesse particular,
destaca-se a UniRede, que merece especial meno pela pujana e pelas caractersticas modernas de sua proposta, podendo representar risco para a ESAF
como novo entrante ou mesmo como produto substituto, de vez que, em
muitos casos, existe vantagem competitiva a favor do ensino a distncia em
comparao com o ensino presencial, este sobejamente majoritrio na prestao de servios educacionais pela ESAF.
Embora a atuao da UniRede no estabelea competitividade imediata com a ESAF, apresenta-se como potencial concorrente no futuro, na
modalidade do ensino a distncia, desde que, alm da formao docente, hoje
o foco da UniRede, venham a ser includas as reas de conhecimento de interesse para o sistema fazendrio, em especial Economia, Comrcio Exterior,
246
Direito, Contabilidade e Administrao, segmentos predominantes na atuao da ESAF. Em verdade, a UniRede pode ser vista como uma ameaa ao
mercado de ensino a distncia em que a ESAF atua e pretende continuar
atuando, pois conta com o background cientfico e tecnolgico das melhores
universidades do Pas, alm de especialistas em ensino a distncia. Esse diferencial da UniRede mpar.
Alm da UniRede, o progressivo processo de globalizao favorece
o surgimento de novos entrantes, por intermdio de cursos oferecidos via
Internet, provenientes, inclusive, de outros pases, com destaque para a
Espanha e Mxico.
Quanto aos programas presenciais, como se disse, predominantes
no elenco atual de programas da ESAF, observa-se que, no campo de Finanas Pblicas, tema que concentra os interesses maiores da Escola, existe um
forte trabalho em parceria, envolvendo instituies do Pas e do exterior. No
plano internacional, destacam-se os programas educacionais realizados conjuntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetrio Internacional e
com o Instituto do Banco Mundial, programas esses de interesse estratgico
do Governo brasileiro e dos governos dos pases da Amrica Latina, alm de
programas educacionais em parceria com a Unio Europia. No mbito nacional, diversificadas so as parcerias com universidades e centros de pesquisa, merecendo destaque a Universidade de Braslia, a Universidade de So
Paulo, a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do
Rio Grande do Sul. No se tem observado perda de mercado por parte da
ESAF em razo de novos entrantes, mas essa possibilidade existe, sobretudo
se os preos da Escola no se situarem em patamares competitivos.
3.2.3 Fornecedores.
Quanto ameaa que fornecedores podem representar, ela bastante ntida nos programas de capacitao em microinformtica, sobretudo
no que tange s empresas que so representantes comerciais de software.
3.2.4 Clientes.
Com relao aos clientes, a principal ameaa que pode advir a da
concretizao da hiptese, hoje remota, da Secretaria da Receita Federal vir a
se tornar um rgo autnomo e, ainda mais remota, decidir no mais contratar
os servios da ESAF. Como a estrutura da ESAF, com centros regionais em
247
cada uma das sedes de regio fiscal, segue a estrutura da Receita Federal, a
possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura
bsica do Ministrio da Fazenda, pode vir a ter conseqncias significativas
para a ESAF. Outra ameaa dos clientes consiste na organizao interna de
servios de desenvolvimento de pessoas. Nos ltimos anos, clientes
importantes tm empreendido mudanas expressivas na gesto e no
desenvolvimento de seus quadros, muitas vezes sem o envolvimento da ESAF.
Essa independncia que existe para a contratao desses servios tem implicado
contrataes de outras instituies que no a ESAF para a prestao de servios
educacionais, sendo que essa prtica, em geral, representa apenas uma
complementao de servios e no substituio de servios prestados pela
ESAF, pois, algumas vezes, o volume de trabalho extrapola a capacidade de
atendimento direto pela ESAF.
3.2.5 O setor.
Quanto a concorrncia no setor, destacam-se a Escola Nacional de
Administrao Pblica ENAP e a Fundao Getlio Vargas FGV.
Em relao ENAP, a sobreposio de aes restringe-se
capacitao em tecnologia da informao e em desenvolvimento gerencial,
sendo que essa sobreposio de contedo, em verdade, se reveste de caracterstica de complementao, de vez que o mercado a ser atendido demasiadamente amplo para que um nico prestador de servio possa integralmente
atend-lo. Assim, a segmentao d-se pela clientela. A capacitao em ferramentas de tecnologia da informao compe a carteira de servios da ESAF,
embora no seja parte essencial da sua atuao. Nesse segmento, no plano
governamental, h predominncia da ENAP quanto ao volume da oferta e
diversificao de programas, conseqncias naturais e coerentes com a sua
finalidade institucional. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial,
reconhecida nacional e internacionalmente a competncia da ENAP, sendo
esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua misso. No entanto, a
ESAF permanece com expressiva atuao em programas de desenvolvimento gerencial, dentro e fora dos limites do Ministrio da Fazenda, em sucessivos projetos de mbito nacional.
Em relao Fundao Getlio Vargas - FGV, existe concorrncia com a ESAF nos segmentos finalsticos da Escola. A FGV precede a ESAF
no campo de Finanas Pblicas, possui quadro docente prprio reconhecido
248
no Pas e no exterior e, alm de sua base no Rio de Janeiro, onde se destaca

pela atuao no ambiente governamental, a FGV tem expressiva atuao no
mercado paulista, fortemente ligada ao setor privado. No obstante a posio de destaque da FGV nesses dois mercados, com repercusso em todo o
Pas, a Fundao tem ampliado sua atuao mediante o credenciamento de
instituies Brasil a fora. Segundo a avaliao de muitos, essa ampliao tem
vindo custa de perda de qualidade e mais como explorao da marca FGV,
de renome no Pas e no exterior. Vale ressaltar que a FGV destaca-se tambm
pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em So Paulo e Rio de Janeiro. Nesse campo, a concorrncia no se estabelece hoje pelo fato da ESAF
desenvolver programas em parceria com Universidades Pblicas Federais na
modalidade do mestrado profissional, ainda ausente nos programas da FGV.
Em sntese, talvez a maior ameaa para a ESAF no esteja propriamente na concorrncia atual, representada principalmente pela FGV e pela
ENAP, nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relao a
fornecedores e clientes, mas, sim, na difcil misso de crescer rumo
internacionalizao, via parcerias como o Instituto do Fundo Monetrio
Internacional e o Instituto do Banco Mundial, realizando programas de desenvolvimento de pessoas para a Amrica Latina, e, ao mesmo tempo, intensificar sua atuao em direo ao interior do Pas, incluindo estados e municpios. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes, internacionalizao
e interiorizao, mantendo a identidade institucional e padro elevado de
qualidade dos programas.
Para tanto, torna-se indispensvel articular parcerias estratgicas.
O mercado em si grande demais para a execuo direta pela ESAF de todos
os programas. O que no se pode perder de vista, contudo, a indispensvel
capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse processo, colocando-se, dessa forma, a servio no apenas do Ministrio da Fazenda, mas tambm do prprio Pas.
4. Definio e base conceitual de Educao Corporativa.

Definir Educao Corporativa no to simples como pode parecer primeira vista. Com efeito, no apenas uma nova denominao para
algo tradicional no mundo das organizaes. A Educao Corporativa, em
249
verdade, reflete a complexidade prpria de um mundo progressivamente mais

competitivo e integrado, dentro de uma perspectiva histrica de desenvolvimento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades, sejam essas entre pases, entre os entes subnacionais, entre organizaes ou
mesmo entre pessoas.
Tendo como referncia Jeanne C. MEISTER, autora do livro Educao Corporativa a Gesto do Capital Intelectual atravs das Universidades Corporativas,
e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangncia e a profundidade das transformaes que o conceito encerra, pode-se dizer que Educao
Corporativa o esforo institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano, compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organizao, dela prpria e da sociedade,
com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais
sobrevivncia e ao crescimento sustentado da organizao. Dessa forma,
pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes, fornecedores, investidores e talentos humanos ser o critrio de sucesso empresarial no sculo
XXI. Assim sendo, o diferencial decisivo ser a capacidade de atrair e manter
a fidelidade de clientes e de investidores, e, ao mesmo tempo, atrair e reter
pessoas com capacidade de inovao e de criar conhecimento que agregue
valor a produtos e servios.
Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne
MEISTER, depreende-se que a educao corporativa est simultnea e intimamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e s metas
organizacionais, o que implica, de um lado, reconhecimento do valor estratgico das pessoas, sobretudo diante da emergncia da sociedade do conhecimento e da informao, e, de outro lado, o propsito de se buscar patamares
cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de trabalho.
O conceito demonstra tambm que o esforo institucional destinado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contnuo, fazendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tnues, se
que essas fronteiras ainda subsistem. Em nossos dias fcil defender o postulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam, de vez que h
aprendizado constante no trabalho, seja por intermdio de aes de
autodesenvolvimento ou pelas inmeras possibilidades de se colocar em prtica estratgias como o on the job trainning. Da mesma forma, cada vez mais
250
recorrente a utilizao de exemplos e casos reais em processos de aprendizagem, unindo, sob outra perspectiva, trabalho e estudo. Vale salientar a advertncia feita por Jeanne MEISTER, quando afirma:
A educao no mais termina quando o aluno se forma na escola
tradicional. Na antiga economia, a vida de um indivduo era dividida em dois perodos: aquele em que ele ia para a escola e o
posterior a sua formatura, em que ele comeava a trabalhar. Agora, espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (...) trabalho e aprendizagem sobrepemse em indstrias to diversas quanto software para computadores,
sade, servios pblicos, telecomunicaes e at mesmo treinamento e desenvolvimento5 .
O conceito ressalta ainda que o espectro da Educao Corporativa
bastante amplo, ultrapassando os limites da prpria organizao. Essa
abrangncia em pensar e agir em contexto ampliado, at h bem pouco inusitada, explicita inovao de grande significado estratgico, seja a organizao,
aqui considerada, uma empresa ou um rgo pblico. Ambos, empresas e
governos, tm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e
de se integrar cadeia de valor, que inclui os fornecedores, os clientes, a
sociedade e a prpria organizao. A compreenso dessa amplitude fundamental para a otimizao de recursos e a maximizao de resultados ao longo
do tempo. A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de
seus componentes, no sendo possvel prescindir de mtodos e instrumentos
de mensurao e de avaliao quantitativa e qualitativa do trabalho realizado.
A organizao, em relao a si mesma e a cada um dos demais componentes,
precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resultados, cabendo educao corporativa preparar a organizao no apenas
para mudar, mas para permanecer em processo de mudana, em constante
evoluo. Com palavras semelhantes, o dramaturgo Bertold Brecht sintetizou: preciso mudar o mundo; depois, ser preciso mudar o mundo mudado. A esse respeito, Jeanne MEISTER afirma: Para manter sua posio no
mercado global, que se move rapidamente, a organizao precisa abraar a
mudana de maneira proativa. A capacidade de ajustar e aperfeioar sistemas
e processos passa a ser uma questo de sobrevivncia6 .
5
6
MEISTER, Jeanne. Educao Corporativa, p. 11.

MEISTER, Jeanne. op. cit., p. 7.
251
4.1 Componentes da cadeia de valor.

A seguir, apresenta-se uma anlise de cada um dos componentes da
cadeia de valor, privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial
para empresas e governos.
4.1.1 Fornecedores.
O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratgia decisiva para se alcanar elevados nveis de economia de recursos, via adequao
de insumos, bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de qualidade em produtos e servios, fatores diretamente vinculados produtividade
e, por extenso e analogia, competitividade organizacional. Os fornecedores fazem parte do negcio da organizao. Nesse sentido, desenvolver fornecedores significa aperfeioar o processo produtivo da organizao em segmento crtico, pois, embora integrando o processo produtivo da organizao, os fornecedores possuem autonomia, ao menos relativa.
4.1.2 Clientes.
O desenvolvimento de clientes, por seu turno, significa investir
nos destinatrios dos produtos e servios da organizao. Por isso mesmo,
constitui-se em fonte insubstituvel para o alinhamento de expectativas e conformidade de requisitos, no como mera dimenso esttica da demanda, situao que ainda ocorre, mas, sim, como corolrio de esforos conjuntos na
construo de referenciais que evoluem consensualmente. Sobre esse assunto, vale lembrar as palavras de Tim OLEARY, vice-presidente de sistemas
abertos da Epsilon, quando diz que gerentes de projeto precisam ser capazes
de recorrer a um conjunto totalmente novo de tcnicas: raciocnio estratgico, criatividade, negociao, gerenciamento de conflitos e, acima de tudo,
capacidade de formar parcerias com o usurio e chegar a um consenso sobre
como o projeto ser analisado para oferecer um resultado de valor agregado 7 (grifo nosso). Essa evoluo transcende horizontes corriqueiros e
potencializa uma dinmica nova, dinmica essa em que a organizao se torna capaz de ver o cliente do seu cliente. E assim, ao vislumbrar a atuao
finalstica do seu cliente, a organizao passa a ter melhor conhecimento de
si mesma, percebendo com maior nitidez o seu prprio significado. Essa ca-
Ibidem, mesma pgina.
252
pacidade de compreenso e de trabalhar em conjunto com o cliente fator

que diferencia a organizao, propicia condies mais favorveis para o alcance de nveis de satisfao elevados e, em conseqncia, amplia as chances
de fidelidade do cliente.
4.1.3 A organizao.
Quando a Educao Corporativa tem como foco a prpria organizao, implcita est a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de
aprender a aprender. Ora, quando se admite como no-questionvel que a
nica certeza a mudana e que, se a organizao no mudar, ela morre, pois
deixa de cumprir a sua funo social, as pessoas precisam, mais do que nunca,
aprender a aprender. Em parte, aprender a aprender tem a ver com mtodos
e tcnicas e, em maior grau, tem a ver com atitude e comportamento. Aprender a aprender pode representar ampliao substancial das possibilidades de
aprendizado. Nesse sentido, vale destacar, o autodesenvolvimento, o aprendizado com o prprio trabalho e com o que decorre da interao com fornecedores e clientes, as oportunidades internas prpria organizao e as aes
planejadas de capacitao, aperfeioamento e especializao realizadas, em
parceria ou no, com instituies de ensino e de pesquisa. A partir da
constatao de que as organizaes so cada vez mais intensivas em conhecimento, pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ao, seja
ela individual ou de equipes de trabalho, o insumo mais estratgico para
que as organizaes sejam e permaneam competitivas e socialmente relevantes. Nas palavras de Lester THUROW, reitor da Sloan School of Management do
MIT, a educao e qualificao da fora de trabalho ser a principal vantagem
competitiva do sculo vinte e um. Motivo: est surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigiro que o trabalhador mdio, seja no
setor administrativo ou de produo, adquira qualificaes que no eram
obrigatrias no passado. Essas qualificaes vo alm das responsabilidades
limitadas de determinado cargo e alcanam um amplo conjunto de habilidades necessrias para que o trabalhador se adapte s novas tecnologias e mudanas no mercado de trabalho8 .
253
A essas palavras, acrescenta Jeanne MEISTER: As chances de uma

organizao mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionrios
de aprender novos papis, processos e habilidades. Essa capacidade de ativar
a inteligncia, a inventividade e a energia do funcionrio nunca foi to primordial quanto na economia do conhecimento9 . Em se tratando ainda do
enfoque da Educao Corporativa com foco na organizao, vale lembrar
que o trabalho est se tornando cada vez mais uma atividade grupal, integrada, em que a cooperao fundamental para o atingimento dos resultados
planejados. Alm disso, esto sendo colocados cada vez mais recursos
tecnolgicos disposio para apoiar a gerao de valor agregado, permanecendo imprescindvel que se desenvolva a capacidade criativa para a formulao de solues. Em relao ao foco organizacional, vlido tambm dizer
que o movimento cada vez mais consolidado de adoo de estruturas planas,
aproximando dirigentes e equipes de produo, via reduo de nveis
gerenciais, fenmeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing, no
significa, em absoluto, que esteja havendo um enfraquecimento da liderana.
Ao contrrio, estruturas planas mais desenvolvidas so capazes de lidar com
maior diversidade de situaes, dentro de uma perspectiva de processos e
projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. Para que
essa liderana possa se propagar, necessrio se faz que todos tenham conhecimento da misso, do negcio e da viso de futuro da organizao. Como
dizia SNECA, no h vento bom para quem no sabe aonde ir.
A reduo do ciclo de vida dos produtos e servios, seja pela
obsolescncia planejada, seja pela acirrada competitividade nos mercados globais, seja pela manifestao crtica da sociedade em relao a rgos pblicos,
torna a educao corporativa estratgia de investimento vital para a sobrevivncia e desenvolvimento de empresas e governos, que so formas sociais
organizadas e estruturadas, nascidas da sociedade e a ela destinadas. Nesse
campo, merece especial reflexo o conjunto de transformaes ocorridas no
Pas na ltima dcada, com conseqncias diretas para a educao corporativa,
destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentao da economia.
A insero do Pas no mercado internacional, na formao e na
participao em blocos econmicos, assim como na negociao bilateral com
outros pases, trouxe referenciais novos de competitividade, sobretudo pela
9
254
reduo ou, em outros casos, eliminao, de barreiras protecionistas. Para

tornar empresas competitivas, houve, sobretudo na indstria, forte investimento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. No plano governamental, observou-se na ltima dcada, a manifestao, pelo voto, do desejo
de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos tpicos de Estado e restringisse drasticamente sua face empresarial, base do processo de
privatizao em curso. Curiosamente, ao mesmo tempo em que a sociedade
busca restringir o papel do Estado como empresrio, passa a exigir do prprio Estado que incorpore, no exerccio de suas funes constitucionais, padres de eficincia e de eficcia semelhantes aos praticados no setor privado.
Com isso, faz cada vez mais sentido pensar em Educao Corporativa indistintamente como estratgia para o setor pblico e para o setor privado.
Essas transformaes, em seu conjunto, comeam a mudar
paradigmas h muito estabelecidos. Um deles, de fcil visualizao, diz respeito empregabilidade. Conforme assinala Jeanne MEISTER:
o antigo contrato social implcito voc trabalha bastante e ter
emprego durante o tempo que quiser no existe mais. A segurana
do emprego no mais uma decorrncia do trabalho em uma nica
empresa, mas da manuteno de uma carteira de qualificaes relacionadas ao emprego. Essa transformao sinaliza um novo contrato
psicolgico entre o empregador e o empregado. Sob os termos desse
novo contrato, os empregadores oferecem aprendizagem em lugar
de segurana no emprego 10 (grifo nosso).
Dentro do conceito amplo de educao corporativa, vale ressaltar
o surgimento de universidades corporativas. Segundo Jeanne MEISTER:
embora a universidade corporativa da dcada passada existisse
principalmente como um campus, hoje ela consiste em um processo e, no, em um local fsico (...) e os programas mais avanados so encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto
investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos processos de P&D criaram a necessidade de treinamento e
retreinamento de trabalhadores profissionais11 .
10
11
255
O explosivo crescimento, nos Estados Unidos, das universidades

corporativas, que so hoje, segundo estimativas da prpria Jeanne MEISTER,
aproximadamente duas mil, demonstra que a integrao empresaescola est
se consolidando como resultante da unio de vantagens competitivas, ou seja,
esse processo traz em seu bojo vantagens recprocas. Empresas e governos,
em parceria com o meio acadmico, esto sendo capazes de maximizar resultados a partir do potencial de cada ente envolvido. A escola, enfim, participa
ativamente das situaes de mercado, ao mesmo tempo em que empresas e
governos passam a contar com equipes de alto nvel e dedicadas inovao,
pesquisa aplicada e difuso de novos conhecimentos. Esse processo de intercmbio permanente tem sido facilitado pela emergncia das possibilidades
virtuais de comunicao que, a um s tempo, eliminam distncias e no pressupem necessariamente a simultaneidade da presena professoraluno, prpria dos programas presenciais.
Concluindo, o desafio da educao corporativa consiste em obter
vantagem competitiva ao longo do tempo, mediante o investimento nas pessoas que compem a cadeia de valor, o que pressupe capacidade de articulao e de formao de parcerias para, permanentemente, gerar valor agregado.
Assim, empresas e governos necessitam de equipes e de lideranas que estejam alm da percepo desse novo paradigma de competitividade. Em verdade, necessitam de equipes e de lideranas que estejam aptas a reinventar dinamicamente produtos, servios e processos e, enfim, reinventar a si mesmos.
5. Foras restritivas e as foras propulsoras para a ampliao do Capital

Intelectual, na ESAF, por meio da Educao Corporativa
Todas as idias, teorias ou entidades novas surgem em um campo
de foras, que a ecologia social que lhes d guarida e propicia a avaliao do
senso de oportunidade de seu surgimento e permanncia inicial, com um
conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sustentao, existncia ou desenvolvimento e que precisam ser removidos, superados ou minimizados nessa sua ao restritiva. De outro lado, agindo no
sentido positivo, um conjunto de foras impulsoras criam um ambiente propcio para a implementao, a adoo, o desenvolvimento e fortalecimento
de novas idias, teorias ou organizaes, e essas foras devem ser maximizadas
para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. nesse ambiente
256
de energias at antagnicas que as idias, teorias e organizaes so manifestadas pela primeira vez, validadas ou no e, se positivo, formatadas, desenvolvidas e adquirentes de vida prpria, constituindo sua histria.
O objetivo da avaliao desse ambiente conhecer e neutralizar as
foras restritivas ou transform-las em foras produtivas, diminuindo as resistncias e aumentando a potencialidade das condies favorveis adoo
da nova situao pretendida. Com relao s foras propulsoras, o objetivo
fortalec-las ainda mais, para aumentar a potencialidade de existncia da idia,
teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram.
Assim ocorre com a idia de se adotar a educao corporativa como
meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. A ESAF vem persistindo
em prticas incorporadas ao conceito de educao corporativa, principalmente
no que se refere s caractersticas do trabalho de construo, mapeamento e
anlise de cenrios, ponto de partida do planejamento estratgico da Escola,
que tem por base o foco do cliente, ou seja, a identificao das aes e projetos estratgicos do cliente. A educao corporativa, como caminho ideal para
a ampliao do capital intelectual da empresa, pressupe um conjunto de
requisitos para o sucesso: conscincia e vontade poltica da direo superior,
diretrizes estratgicas bem definidas e internalizadas por toda a organizao,
disposio e abertura dos funcionrios para inovao, esprito de equipe para
o crescimento da empresa, alm da aceitao do compartilhamento de competncias e conhecimento. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira
mais favorvel por meio do planejamento estratgico, principalmente em
funo do conjunto de foras que restringem ou podem vir a restringir a ao
de ampliao do capital intelectual da ESAF.
5.1 Foras restritivas.

A adoo da educao corporativa como meio de ampliao do
capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que dificulta a valorizao e a reteno de servidores com potencial de crescimento
ou detentores de competncias estratgicas e de conscincia ampliada. A condio de organizao pblica, com reduzida flexibilidade para atrao, valorizao diferenciada e reteno de talentos, retira uma razovel parcela do poder gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores.
Concorrem ainda a ausncia de quadro prprio de servidores e as
dificuldades de conquistar e reter valores novos, o que inibe a adoo de um
257
plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital

humano.
5.2 Foras propulsoras.

O prprio conceito de educao corporativa, pressupondo a conscincia e a disposio da alta direo em adot-la, a sensibilidade de todos
para a oportunidade dessa nova alternativa, o compartilhamento de todos os
funcionrios, fornecedores, clientes e clientes dos clientes, tudo converge para
o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. A educao
corporativa conduz a uma mudana na forma de pensar e de agir de dirigentes, gerentes e tcnicos, aumentando o compartilhamento dentro e entre as
equipes, diminuindo o egosmo e egocentrismo dos especialistas, incentivando o entendimento das foras de mercado e das oportunidades e ameaas do
contexto, aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvimento pessoal e institucional. Segundo SANTOS, As necessidades humanas bsicas, percebidas no indivduo como sensao permanente de insatisfao com o estado atual em que se encontra, so a mola propulsora da atividade humana. Por perceber-se incompleto, o homem sente que precisa fazer
algo consigo mesmo. o encarregado primeiro de seu aprimoramento e realizao12 .
A descoberta dessa sensao de incompletude nem sempre
vivenciada espontaneamente pelo ser humano, e organizao cabe a responsabilidade do despertar da conscincia de necessidade, utilidade e oportunidade do desenvolvimento humano continuado. Alguns puristas censuram
como distoro ideolgica o fato de a empresa investir no ser humano movida apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado, em benefcio exclusivo da organizao. De nossa parte consideramos que, mesmo que
a motivao inicial da empresa seja puramente mercantilista, ao final, o lucro
do investimento no desenvolvimento do funcionrio acaba, quase em sua
totalidade, beneficiando o prprio empregado. Este, ao aumentar suas competncias essenciais, cresce, percebe melhor o mundo, valoriza-se, aumenta
suas oportunidades e passa at a justificar mecanismos de reteno de valores
por parte da prpria empresa.
12
SANTOS, Antnio Raimundo dos. Metodologia Cientfica: a construo do conhecimento, p. 15.
258
As mudanas no ambiente social tambm tm contribudo para

uma melhoria das condies gerais das organizaes pblicas brasileiras, principalmente com a rediscusso sobre o Estado. Nesse
contexto, destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003, o Programa Nacional de Qualidade, a Lei de Responsabilidade Fiscal e
o Programa de Ajuste Fiscal. As mudanas das foras atuais do
mercado e as perspectivas para futuro no muito distante tambm concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliao do
capital intelectual da ESAF.
Uma outra fora positiva j est evidenciada na forma como a
sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas aes do Estado, com
maior controle social, e esse processo, uma vez iniciado, dificilmente consegue
ser neutralizado. Est sendo desenvolvido um clima favorvel ao exerccio
pleno da cidadania e nenhuma organizao do Setor Pblico conseguir escapar
da presso por maior eficincia.
A Escola j vem implementando um programa interno de qualidade h quatro anos, adotando os critrios do Prmio Nacional de Qualidade
na avaliao da gesto. inegvel que a ESAF vem apresentando uma sensvel evoluo de seus resultados anuais, conforme os indicadores de qualidade
obtidos na avaliao de sua gesto. Mas os dados mais positivos podem estar
associados reflexo sobre os cenrios onde a Escola atua. Todo o planejamento anual precedido de trabalho na construo de cada cenrio. Essa
reflexo tem possibilitado a maior compreenso das oportunidades, riscos e
potencialidades da Escola e a reduo de resistncias s inovaes.
A abertura internacional da Escola tambm exerce uma grande influncia na acessibilidade a inovaes e na busca persistente da vanguarda. A
ESAF participa de uma srie de eventos anuais de escolas de Governo de
diversos pases e organizaes internacionais, em que a troca de experincias
muito rica e estimulante. Organismos internacionais de financiamento e de
fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo, com a finalidade de avaliar as reais condies operacionais e a capacidade de receber
investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema
fazendrio. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial, o FMI,
o BID, a Unio Europia e outras organizaes, com a realizao de diversos
eventos internacionais e assinatura de convnios de parcerias. Cabe ressaltar
que foi assinado, pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI, um acordo
259
credenciando a ESAF como Joint Institute para a Amrica Latina. Outro

documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. Essa nova situao contribui para que a ESAF permanea na vanguarda educacional, com a
utilizao das mais avanadas tcnicas e processos.
Outra atividade de destaque a proximidade entre o modelo de
atuao posto em prtica pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educao corporativa. que o Programa Nacional de Apoio Modernizao Fiscal dos Estados PNAFE, financiado com recursos do BID, tem a ESAF
como principal agente de capacitao , justamente um dos componentes do
programa com oramento mnimo estabelecido em percentual do montante
dos recursos. Sendo assim, a Escola tem trabalhado na construo e na
implementao de programas de educao continuada para as secretarias de
Fazenda, com formatao diferenciada, segundo o estgio e o propsito de
cada uma. Nos ltimos dois anos, a ESAF vem coordenando o Grupo de
Desenvolvimento do Servidor Fazendrio - GDFAZ, com participao de
representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda, onde se est elaborando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendrio e um programa de educao continuada para ele. O modelo pretendido aproxima-se
muito do que preconizado pela educao corporativa, envolvendo toda a
cadeia de valor do processo produtivo, e essa experincia dever ser estendida
aos municpios brasileiros, cujo programa, semelhante ao PNAFE, dever
ser iniciado em breve, tambm com a ESAF dele participando como agente
de capacitao.
6. Processo produtivo sob a tica da Gesto Estratgica do Conhecimento

A ESAF, conforme demonstrado, tem misso, viso e diretrizes
definidas, fatores essenciais para a gesto estratgica. No entanto, o processo
produtivo, sob a tica da gesto do conhecimento, pressupe a adoo de
prticas ainda incipientes na Escola, como o monitoramento do mercado e a
formao de redes de conhecimento. Ainda h muito por fazer, tambm, no
campo do mapeamento de competncias essenciais, identificando conhecimentos estratgicos.
O esquema apresentado, a seguir, busca sistematizar, a partir do
foco principal, que a ampliao do capital intelectual e sua aplicao ca260
deia de valor, todo o processo produtivo sob a tica da gesto do conhecimento, considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e servios,
bem como a processos, e se alcanar resultados, dentro da perspectiva de
gesto estratgica.
261
7. Concluso.
Como se pode constatar, a Educao Corporativa no constitui
conceito e prtica dissociados da histria da ESAF. Com efeito, desde a criao dos cursos de aperfeioamento, nos idos de 1945, ao se estender ao pblico em geral cursos destinados aos servidores fazendrios, havia, por parte do
Governo, ntido propsito de aproximar o relacionamento EstadoCidado.
Essa aproximao representava, a rigor, a percepo da relevncia da cadeia
de valor que, no caso em voga, consistia em estratgia de estreitamento dos
laos que unem o prestador do servio, o Governo, ao seu cliente, o cidado.
Ao longo da evoluo da ESAF, proliferaram exemplos de sua incurso em aes de desenvolvimento humano para alm das fronteiras da organizao, incluindo fornecedores, parceiros, clientes e comunidade, no Pas e
no exterior. Essas iniciativas, no entanto, caracterizaram-se como eventos pontuais e no como estratgia organizacional para gerar diferencial competitivo.
Vale ressaltar que o Setor Pblico, de modo geral, historicamente
no privilegiou o atendimento ao cidado e tampouco se voltou para alcanar nveis de desempenho prprios de setores competitivos. Esse quadro,
entretanto, vem mudando gradualmente. A face produtiva do Setor Pblico,
no diretamente vinculada s funes tpicas de Estado, caminhou e continua seguindo para a privatizao. Do Setor Pblico, a sociedade exige polticas de regulao que conciliem crescimento econmico, equilbrio das contas
pblicas e investimento social, dentro de uma perspectiva de eficcia e de
otimizao da aplicao de recursos. Dessa forma, a prestao de servios
pblicos por instituies do prprio Setor Pblico no mais est apoiada na
incontestvel reserva de mercado, com clientes cativos. Essas organizaes
passam crescentemente a se submeter ao crivo scio-poltico-econmico do
contexto em que atuam, sendo a competitividade fator decisivo para a sua
sobrevivncia e desenvolvimento.
262
A conscincia de que a ESAF necessita disputar o mercado de

servios de seleo e de educao para o Setor Pblico, inclusive no que tange
ao sistema fazendrio, dever consolidar mudanas profundas na organizao,
tendo por base conceitos e prticas de Educao Corporativa. Em mercados
competitivos, fundamental agregar valor ao produto ou servio e essa
agregao est fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das
equipes de trabalho, aproximao de fornecedores e clientes para o
aperfeioamento do processo produtivo, modernizao tecnolgica e
economicidade, fatores intrinsecamente vinculados adoo da Educao
Corporativa como estratgia organizacional.
Concluindo, a Educao Corporativa tem amplas possibilidades
de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF, desde que
sejam estabelecidas parcerias com instituies e empresas de referncia nesse
campo, que haja formao de massa crtica na prpria Escola, que seja adotada sistemtica de mapeamento permanente de competncias essenciais e que
seja feito monitoramento permanente do mercado. Assim, a ESAF, que hoje
ocupa posio privilegiada no mercado de prestao de servios de seleo e
de educao para o Setor Pblico, poder no apenas consolidar sua posio,
mas ampli-la, tendo como focos permanentes a gerao de valor agregado a
seus servios e a realizao de aes que contemplem toda a cadeia de valor.
263
BIBLIOGRAFIA
EBOLI, Marisa. Coletnea Universidades Corporativas: Educao para as empresas do
sculo XXI. So Paulo: Schmukler Editores, 1999.
MEISTER, Jeanne C. Educao Corporativa; traduo: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. So Paulo: MAKRON Books, 1999.
PORTER, Michael E. Competio = On competition : estratgias competitivas essenciais;
3. ed. traduo: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia cientifica: a construo do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: DP&A editora, 1999.
264
CONCLUSO
Ao longo dos diversos captulos deste livro, foi possvel descrever,
analisar e compartilhar idias, propostas e experincias em torno da
implantao de polticas e aes orientadas para a Gesto do Conhecimento.
As duas instituies focalizadas SERPRO e ESAF no s manifestam
intenes de implantar e consolidar prticas de Gesto do Conhecimento,
como tambm j se constituem, sob alguns aspectos, em benchmarking
nesta rea para outras organizaes. O SERPRO, por sua viso estratgica
de passar de uma empresa focada na informao para uma empresa focada no
conhecimento e de como implantar polticas e processo de Gesto do
Conhecimento; a ESAF, como instituio atuante no ambiente educacional,
percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de servios no
processo de educao corporativa de outras organizaes, sobretudo no setor
pblico.
Embora as duas instituies sejam de natureza pblica, ambas refletem
um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio
organizacional (pblico e privado): as empresas passam a perceber o
conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos prximos
anos. Para tanto, necessrio passar por mudanas e rompimentos de paradigmas
culturais e organizacionais, que criem condies favorveis implantao da
Gesto do Conhecimento. Entre estas condies, destacam-se:
uma viso estratgica do negcio, percebendo o conhecimento

como um (novo) recurso que propiciar vantagem competitiva e
perpetuidade nos propsitos da organizao;
uma cultura organizacional favorvel ao ambiente de inovao e

criatividade, estimulando as prticas de Gesto do Conhecimento;
um modelo de gesto de natureza flexvel, propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanas do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional;
uma infraestrutura de tecnologia, sobretudo na rea de gesto

da informao, que facilite e agilize o uso de bases de dados e da
converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito;
265
e, por ltimo e talvez o mais importante, para alavancar todas as

condies acima, uma liderana pr-ativa e visionria que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que
priorize o capital humano da organizao como seu principal
ativo.
Uma vez atendidas as condies favorveis implantao da
Gesto do Conhecimento, esta vai se materializar no dia-a-dia das organizaes atravs de um conjunto de prticas integradas, cada qual visando cumprir uma ou mais das seguintes funes:
para criar e disseminar o conhecimento, deve-se implantar

metodologias de Aprendizagem Organizacional e de Educao
Corporativa;
para codificar e organizar o conhecimento, deve-se implantar

metodologias e prticas de Gesto de Competncias;
para mensurar o valor do conhecimento, deve-se implantar

metodologias de Gesto do Capital Intelectual;
e para monitorar e orientar as decises estratgicas da empresas

baseadas cada vez mais no conhecimento, deve-se implantar mecanismos de Inteligncia Empresarial.
Para estimular o leitor, recomendamos uma reflexo final sobre a

sua organizao, em termos da situao gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos prximos anos.
Certamente as idias e prticas de Gesto do Conhecimento, reportadas ao
logo do texto, em muito iro contribuis para a orientao das decises estratgicas a serem tomadas por esta organizao. Uma vez decidida a caminhar
nesta direo, esta organizao j estar entrando nos paradigmas da nova
Sociedade do Conhecimento. E cada um dos seus colaboradores ser um trabalhador do conhecimento, com perspectivas cada vez mais de sua autorealizao pessoal e profissional.
Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: A lio
sabemos de cor...s nos resta aprender!
266

Pontifcia Universidade Catlica do Paran
Rua Imaculada Conceio, 1155 - Prado Velho - CEP 80215-901
Caixa Postal 16.210 - CEP 81611-970 - Telefone (41) 330-1577 - Fax (41) 330-1770
CURITIBA - PARAN - BRASIL
267

Livro Gestão Do Conhecimento - SERPRO - Antônio Dos Santos

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GESTO DO

Uma experincia para o sucesso empresarial

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida ou transmitida de

Gesto do conhecimento: uma experincia para o sucesso empresarial/

IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL

Antnio Raimundo dos Santos

Uma experincia para o sucesso empresarial

Reviso: Antonio Raimundo dos Santos

Editora Universitria Champagnat

dos mesmos e com os resultados alcanados nesta parceria desenvolvida com

Braslia, dezembro de 2001.

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa, Terceirizao

o conceito de Ondas de Transformao (TOFFLER, 1980, p.

o conceito de Eras Empresariais (MARANALDO, 1989, p. 60):

o conceito de Modelos de Gesto: trata-se do conjunto prprio

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

Segundo este modelo, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo

Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

As duas primeiras Eras, Produo em Massa e Eficincia,

As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade)

Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens,

Filosofia central da abordagem.

Principais prticas gerenciais: Processo decisrio; postura

Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo.

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

2. Os novos Modelos de Gesto.

2.1. Administrao Japonesa.

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um

Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa

Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e

Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao

h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vrios anos as

Avaliao e promoo lentas

Avaliao e promoo rpidas

Trajetrias de carreira noespecializadas

Trajetrias de carreira especializadas

Mecanismos de controle implcitos

Mecanismos de controle explcitos

Tomada de deciso coletiva

Tomada de deciso individual

Fonte: OUCHI,1985, p. 59.

Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

dcada de 80: tal reao se manifestava pela busca de novos mecanismos de

2.2. Administrao Participativa.

condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs,

A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante:

Quanto ao uso do poder:

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

poder nos nveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para

antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e