PROYECTO DE INVESTIGACIN:

1. Ttulo :
FOMENTO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ALTO IMPACTO
PARA

MEJORAR

EL

DESEMPEO

LABORAL

DE

LOS

TRABAJADORES DEL CENTRO COMERCIAL ELEKTRA

2. Equipo investigador.
a. Autoras:
SILVANA JESENIA SANTOS MERCEDES
LEYLY LABEYDY TERRONES ROS
b. Asesor:
Ms. SANTIAGO ARTIDORO CASTILLO MOSTACERO

3. Tipo de investigacin
a. Por su finalidad: Aplicada
b. Por su profundidad: Tecnolgica
4. Lnea de investigacin:
EL POTENCIAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
5. Unidad acadmica.
Escuela Profesional de Administracin, Facultad de Ciencias
Econmicas, Universidad Privada Antenor Orrego.
6. Lugar donde se ejecutar el proyecto.
Centro Comercial "Elektra". Av. Nicols de Pirola (valo Mochica),
Trujillo, La Libertad
7. Duracin: Del 13 de agosto al 12 de diciembre

8. Realidad problemtica:
El centro

comercial de electrodomsticos ELEKTRA, ubicado en la

ciudad de Trujillo, especficamente a la altura del valo Mochica es

reconocido por las promociones que presenta y la calidad de sus
productos; sin embargo, en nuestra visita a dicho local hemos
observado que la atencin del personal no es de las mejores y por ello
no obtienen los niveles de ventas requerido.
Este comportamiento de los trabajadores se traduce en DESEMPEO
LABORAL DEFICIENTE, entendido como un rendimiento no ptimo en
el desarrollo de las tareas asignadas; tras evaluar las definiciones
dadas por Chiavenato (2000), quien afirma que el desempeo laboral
es el

comportamiento de los trabajadores en la bsqueda de los

objetivos fijados, estos constituyen la estrategia principal para lograr los

objetivos de la organizacin.
Al respecto, Boudreau y Milkovich (1994) sostienen que el desempeo
laboral incluye caractersticas individuales; entre ellas: las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que intervienen en la naturaleza
del trabajo y la organizacin para producir comportamientos, que
pueden afectar en los resultados y los cambios sin precedentes que se
estn dando en las organizaciones.
Entre las causas o factores crticos que han originado esta situacin,
encontramos: La excesiva carga horaria del personal, falta de
motivacin, carencia de identidad con la empresa para la cual laboran,
el agotamiento, cansancio y stress producto de las largas horas que
trabajan montonamente.
La excesiva carga horaria es innegable, pues el horario de trabajo se
enmarca de lunes a domingo, incluyendo feriados, con una jornada de
9 a.m. a 9 p.m. El gerente de la tienda elabora un plan de trabajo
semanal, asignando un da de descanso a la semana a cada uno de los
vendedores, quienes dentro del horario de trabajo utilizan tres horas
para el refrigerio. Estas jornadas no les permiten dejar el cansancio de
lado y este se convierte en agotamiento y stress que no permiten
realizar las tares con eficiencia.
Los vendedores son remunerados en funcin a metas semanales, por
concepto de ventas al crdito oscilan entre s/9000 y s/10000, por las
2

que perciben una comisin del 1% del valor de las colocaciones y su

sueldo bsico mensual es de s/400.Esta motivacin es econmica,
pero el trabajador necesita incentivos con polticas de meritocracia
que permitan los ascensos, necesitan de reconocimientos por los
logros y el esfuerzo por alcanzar las metas. Esto motivara ms a los
trabajadores y su desempeo laboral mejorara notablemente.
Adems, el incentivo exclusivamente econmico genera que el
trabajador cumpla su horario de trabajo de acuerdo a las tareas que le
corresponden sin tener la mnima consideracin por hacer un poco ms
en favor de la empresa para la cual trabajan; es decir, no hay sentido
de identidad ni entrega plena a sus labores. As, no disfrutan trabajando
y es para ellos una carga demasiado pesada.
El desempeo laboral deficiente de los trabajadores se evidencia en su
bajo nivel de ventas, los conflictos con sus compaeros de trabajo, la
atencin carente de amabilidad para con los clientes, el incumplimiento
total de las tareas asignadas y ms an en la alta tasa de despido de
personal en la empresa.
El indicador ms claro es el bajo nivel de ventas por trabajador y por
tanto las ventas de electrodomsticos en la tienda tampoco son las
esperadas.

Este

bajo

nivel

de

ventas

va

acompaado

del

incumplimiento de las metas semanales asignadas a cada trabajador y

es ms, existe una tendencia de altas y bajas en los niveles de ventas;
lo cual repercute en la estabilidad de ELEKTRA como empresa.
En el afn de vender ms, los trabajadores del rea de ventas no
conviven en un ambiente colaboracin sino en medio de conflictos que
repercuten en su desempeo; pues el clima se torna turbulento y surge
el stress acompaado de cansancio, lo que termina afectando el ptimo
rendimiento.
Al disminuir el rendimiento del trabajador, este no logra cumplir con los
objetivos de ventas planteadas y se acerca apenas a la meta.
Ligado a ello est la atencin al cliente, como los vendedores solo
buscan incrementar sus ventas, ven a los clientes como herramientas
para conseguir comisiones y no como personas que merecen
productos y atencin de calidad. Por lo tanto su trato no muestra rasgos
de amabilidad y las ventas no son las esperadas.
Al contar con empleados que tienen el desempeo laboral esperado, la
tasa de despido de personal es alta y no existe estabilidad en el mbito
3

de mejorar las ventas por medio de procesos que siguen un mismo

camino y deben estar orientados a crecer y ampliar su presencia en el
mercado.
Todas

estas

organizacional

tendencias

son

manifestaciones

de

una

cultura

que no fomenta un clima laboral adecuado para el

desarrollo de actividades; por lo que la solucin al problema presentado

es la gestin de una cultura organizacional de alto impacto.
Ante esto, es necesaria la gestin de una cultura organizacional de alto
impacto; es decir, una empresa que cuente con slidas

y ptimas

relaciones laborales, con programas de induccin al personal para que

conozcan mejor su rea de trabajo (Robbins, 1999). Del mismo modo,
debe desarrollar permanentemente programas de motivacin, con
sentido de identidad y pertenencia con la empresa para la que laboran.
As pues, una cultura organizacional debe incluir

programas de

capacitacin y desarrollo, con planes piloto respecto a la distribucin de

horarios.
Razn ms que suficiente para ejecutar nuestra investigacin que
busca desarrollar una cultura organizacional de alto impacto para
mejorar el desempeo laboral de los trabajadores del centro comercial
ELEKTRA.

9. Formulacin del problema:

En qu medida el fomento de una cultura organizacional de alto
impacto mejora el desempeo laboral de los trabajadores del centro
comercial ELEKTRA del valo Mochica, ubicado en Trujillo, durante el
ao 2012?
10. Justificacin del proyecto.
Se justifica en la medida que una cultura organizacional de alto impacto
permite disminuir el desempeo laboral deficiente de los trabajadores del
centro comercial Elektra, en la medida que stos no cumplen con el
rcord de ventas que espera la empresa para la cual laboran y que les
permite incrementar su remuneracin.
Los principales beneficiados con el ptimo desempeo laboral sern la
empresa, al obtener mayores utilidades; los trabajadores, al incrementar su
rcord de ventas y sus comisiones; y los clientes, pues la atencin recibida
los dejar satisfechos.
Al mejorar el desempeo laboral de los trabajadores, los clientes recibirn
mejor atencin y se incrementarn las ventas; pues estos clientes
habituales regresarn siempre y se convertirn en clientes potenciales y el
centro comercial sentir su mayor presencia en el mercado al obtener
mayores utilidades.
Introducimos un nuevo concepto: La cultura organizacional de alto impacto,
en el mbito de la investigacin aplicada a la administracin.
Los talleres sobre cultura organizacional de alto impacto

constituyen

nuestro instrumento para disminuir el desempeo laboral deficiente

11. Objetivos.
Objetivo general:
Demostrar la eficacia de los talleres de cultura organizacional de alto
impacto en la mejora del desempeo laboral de los trabajadores del centro
5

comercial ELEKTRA del valo Mochica, ubicado en Trujillo, durante el ao

2012.
Objetivos Especficos:

1. Identificar el nivel del desempeo laboral de los trabajadores de la

empresa Electa, a travs de una encuesta.
2. Planificar los talleres de cultura organizacional de alto impacto para
mejorar el desempeo laboral de los trabajadores del centro comercial
ELEKTRA.
3. Ejecutar los talleres de cultura organizacional de alto impacto para
mejorar el desempeo laboral de los trabajadores del centro comercial
ELEKTRA.
4. Evaluar el nivel del desempeo laboral de los trabajadores de la
empresa Electa, despus de aplicada la propuesta, a travs de una
encuesta.
5. Comparar los resultados antes y despus de ejecutados los talleres en
cuadros y grficos.
6. Sistematizar los resultados en un informe.

12. Marco Terico

A. Antecedentes
A1. Internacionales
Tern (2010) Influencia de la cultura organizacional en el desempeo
laboral y la productividad de los trabajadores administrativos en
instituciones de educacin superior Universidad de Zulia-Mxico.
El autor expresa que todas las organizaciones poseen una cultura, la
cual define su ser y forma de hacer en sus procesos de evolucin, y se ven
6

influidas por factores internos y externos, los que pueden producir altibajos
en los resultados de su desempeo laboral y productividad. El trabajo
plantea un estudio con la siguiente pregunta de investigacin: Qu
influencia ejerce la Cultura Organizacional (CO) en el Desempeo laboral
(DL) y en la Productividad (P) de los trabajadores administrativos de una
Institucin de Educacin Superior (IES)?, con el objetivo de Demostrar la
influencia que tiene la CO en el DL de los trabajadores administrativos en
las IES, con el propsito de medir su P, as como proponer estrategias de
eficiencia y eficacia para la ptima realizacin de sus funciones. La
hiptesis de trabajo que se plantea es: Si se tiene una CO fortalecida
entonces se produce un incremento en el DL y la P de los trabajadores
administrativos de las IES. Como resultado se propone una relacin
entre las tres variables (CO, DL y P), en donde al afectar la CO se
modifican e incrementa el DL y/o la P con base en un programa de
intervencin.
Romero (2009) Desempeo laboral y calidad de servicio del personal
administrativo en las universidades privadas. Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacn (URBE) Maracaibo-Venezuela. Esta investigacin tuvo
como objetivo determinar la asociacin entre el desempeo laboral y la
Calidad del servicio del personal administrativo en las universidades
privadas del municipio Maracaibo del Estado-Zulia. El tipo de investigacin
es correlacional, descriptiva, aplicada, y de campo, con un diseo no
experimental, transaccional - correlacional. Se trabaj con un censo
poblacional no probabilstica a juicio del investigador, tambin llamada
muestra. Se emple un cuestionario de alternativas fijas de respuesta, los
cuales se sometieron a validacin de expertos y la confiabilidad se
determin a travs del Coeficiente Alpha de Crombach, dando como
resultado un alto porcentaje de 0.708 en la variable desempeo laboral la
cual resulto ser confiable, en cuanto a la calidad prestada a los estudiantes
por parte de los coordinadores con una confiabilidad de 0.937 el cual
implica que ambas variables tienen un nivel de confiabilidad alto, se
presenta un ambiente de trabajo en equipo y el supervisor es quien
controla realmente todas las actividades delegando; poseen autonoma a
la hora de tomar decisiones, asume responsabilidades y es capaz de tomar
decisiones frente a situaciones crticas; y los factores que caracterizan el
desempeo laboral de los del personal administrativo: conocimiento,
7

habilidades, personalidad, compromiso, expectativas. Se concluye que la

calidad del servicio prestada refleja indicadores importantes que se deben
mejorar para el logro de los resultados, por tal motivo, se recomienda
tomar medidas para mejorar las condiciones laborales, la estabilidad y los
beneficios sociales, as realizar planes de capacitacin y entrenamiento de
acuerdo a las necesidades detectadas previa evaluacin, con la finalidad
de mejorar el cumplimiento de sus funciones de trabajo, entre otras.
A2. Nacionales/ Locales
Cabrejos (2005) Influencia del tipo de cultura organizacional en los
resultados del programa de mejora continua de calidad en los
establecimientos

de

Max

Salud,Lambayeque,2003.Universidad

Nacional de Trujillo. La presente es una investigacin ejecutada en la

red de clnicas de la ONG Max Salud, en el departamento de
Lambayeque que. Este tipo de estudio tiene por finalidad establecer si
existe diferencias en la cultura organizacional de las clnicas y si sta
influye sobre el grado de avance en el programa de mejora continua de la
calidad aplicada en cada clnica de la red, en el rea perinatal. El tipo de
cultura organizacional ha sido medida segn los criterios de Harrison. Los
resultados del proceso de mejora continua de la calidad han sido medidos
por nueve estndares e indicadores preestablecidos y evaluados
mensualmente a lo largo de ocho meses, finalizada esta medicin se
obtuvo un promedio por cada estndar y por cada clnica que nos ha
permitido analizar los resultados.
Por los resultados del estudio se podra afirmar que habra una
relacin entre el tipo de cultura organizacional y el proceso de mejora
continua

de la calidad habiendo mayores logros cuando la cultura

organizacional tiene cierta orientacin al poder.

Sin embargo, las diferencias en puntuacin no son de intervalos
significativos.
El trabajo concluye subrayando que el conocimiento de la cultura
organizacional en el proceso de mejora continua de calidad, no
necesariamente har los cambios ms fciles o garantizar el xito. Lo que
provee es una base de entendimiento de temas claves que permitir
desarrollar un riguroso proceso diagnstico y una mejor comprensin de
las reas a dirigir en los procesos de intervencin.
8

Pereda(2009) Cultura de calidad y desempeo laboral del personal

del centro de salud Jerusaln-La Esperanza en el ao
2009.Universidad Nacional de Trujillo.
La presente tesis se realiz con la finalidad de hacer un estudio
sobre Cultura de calidad y desempeo laboral del personal del centro
de salud Jerusaln-La Esperanza en el ao 2009.El universo muestral
est conformado de 37 trabajadores que brindan servicios en el centro de
salud Jerusaln. El objetivo es explicar la influencia que ejerce la cultura
de calidad en el desempeo laboral del personal ,todo ello seleccionado en
el periodo junio-setiembre del 2009.
A travs de la investigacin se concluye que los trabajadores tienen
un concepto claro de cultura de calidad, el cual en su mayora aplica
en su quehacer profesional. Tambin se concluye que existe un
desarrollo de cultura de calidad dentro de la organizacin.

B.

Bases terico-cientficas.

VARIABLE DEPENDIENTE: DESEMPEO LABORAL

Chiavenato (2000, p. 236), expone que el desempeo es eficacia del
personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria
para la organizacin, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfaccin laboral. El desempeo del empleado es el grado en que
cumple los requisitos de su trabajo es el

comportamiento de los

trabajadores en la bsqueda de los objetivos fijados, estos constituyen la

estrategia principal para lograr los objetivos de la organizacin.. En tal
9

sentido, el desempeo de las personas es la combinacin de su

comportamiento con sus resultados, por lo cual se deber modificar
primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la accin. El
desempeo define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una
persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos
tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la
evaluacin la cual dar como resultado su desenvolvimiento.
Boudreau y Milkovich (1994) sostienen
incluye

caractersticas

individuales;

que el desempeo laboral

entre

ellas:

las

capacidades,

habilidades, necesidades y cualidades que intervienen en la naturaleza del

trabajo y la organizacin para producir comportamientos, que pueden
afectar en los resultados y los cambios sin precedentes que se estn
dando en las organizaciones. Sin embargo, las mediciones individuales de
los trabajadores no revelan si el bajo desempeo se debe a una asistencia
irregular o a la falta de motivacin.

Otra definicin interesante acerca del Desempeo Laboral es la expuesta

por Stoner (1994, p. 510), quien afirma el desempeo laboral es la
manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para
alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con
anterioridad ,son aquellas acciones o comportamientos observados en los
empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que
pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y
su nivel de contribucin a la empresa Algunos investigadores argumentan
que la definicin de desempeo debe ser completada con la descripcin de
lo que se espera de los empleados, adems de una continua orientacin
hacia el desempeo efectivo.

Nosotros como grupo investigador

asumimos el primer enfoques

dado por Chiavenato (2000), quien sostiene que el desempeo del

empleado es la eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la organizacin, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfaccin laboral. El desempeo del
10

empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo es el

comportamiento de los trabajadores en la bsqueda de los objetivos
fijados, estos constituyen la estrategia principal para lograr los objetivos de
la organizacin.
Para

Chiavenato

los

objetivos

que

nos

brinda

la

Evaluacin del Desempeo son los siguientes.

Mantener niveles de eficiencia y productividad en
las

diferentes

reas

funcionales

acorde

con

los

requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando

el candidato obtiene un resultado negativo.

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos

de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte
bsica d e

la

firma

cuya

productividad

p u e d e d e s a r r o l l a r s e y m e j o r a r continuamente.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo
pueden ser presentados en tres fases:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido

de determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso
bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser
desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la

forma de administracin.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin,
teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y
por la otra, los objetivos individuales.
Chiavenato tambin refiere que Cuando un programa de
evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo.

Los

principales

beneficiarios

son,

generalmente,

el

evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Beneficios para el individuo: Chiavenato (2000)

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la

empresa ms valoriza en sus funcionarios.

11

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su

desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta
para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento,
seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa

propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su

auto desarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin

con los objetivos de la empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los

trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus
mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean

debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario

toma las medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para
las promociones.

Beneficios para el jefe:

El jefe tiene la oportunidad de:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los
subordinados, teniendo como base variables y factores de
evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida

capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los

individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un

sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano

y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento
en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promocin o transferencias.

12

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo

oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la

productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que

espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y
consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

VARIABLE INDEPENDIENTE: CULTURA ORGANIZACIONAL

A.

CONCEPTO:
ROBBINS(1999)La cultura organizacional se refiere a
un sistema de significado compartido entre sus
miembros y que distingue a una organizacin de las
otras.

Este sistema contiene un grupo de

caractersticas clave que la organizacin valora.

La Cultura organizacional

es un modelo de

presunciones bsicas-inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa
e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser

y, en consecuencia, ser

enseadas a los nuevos miembros, como el modo

correcto de percibir, pensar y sentir los problemas
(Schein, 1982).
Se entender por Cultura Organizacional a todos
aquellos aspectos tangibles (artefactos) como los
rituales, smbolos, mitos y lenguaje que prevalece en
las organizaciones educativas. Incluye los valores,
entendidos como el modo de ser, de actuar que un
individuo o grupo juzgan como ideales. Finalmente,
considera tambin los supuestos, relacionados con la
realidad y naturaleza humana, tales como las
13

creencias compartidas acerca de los fines educativos

(Alcver y Martnez, 2004).
Nosotros como grupo investigador asumimos el
enfoques dado porRobbins, pues desarrolla un
modelo

relacionado con su definicin de que La

cultura organizacional se refiere a un sistema de

significado compartido entre sus

miembros y que

distingue a una organizacin de las otras. Este

sistema contiene un grupo de caractersticas clave
que la organizacin valora.
ROBBINS (1999) menciona las CARACTERSTICAS
DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, conceptualiza
las CULTURAS Y SUBCULTURAS, nos da a conocer
las FUNCIONES DE LA CULTURA, cules son las
DIFERENCIA ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL
Y CLIMA LABORAL, nos habla de

LA CULTURA

COMO DESVENTAJA y de
CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Estos

puntos

clave,

lo

desarrollaremos a continuacin.

B.

CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la
cultura de una organizacin.
Innovacin y toma de riesgos.
Atencin al detalle.
Orientacin a los resultados.
Orientacin hacia las personas.
Orientacin al equipo.
Energa.
Estabilidad.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuo que va de
bajo a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir
de estas siete caractersticas, permite bosquejar un cuadro
mezclado de la cultura de la organizacin.
14

C.

CULTURAS Y SUBCULTURAS

Cultura dominante.-Expresa los valores centrales que son

compartidos por la mayora de los miembros de la
organizacin.

Valores

centrales.-Son

los

valores

principales

dominantes que se aceptan en toda la organizacin.

Subculturas.-Miniculturas dentro de la organizacin, que

generalmente

se

definen

por

las

designaciones

departamentales y/o por la separacin geogrfica.

Cultura fuerte.-Cultura en que los valores centrales se

sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.

Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia

en el comportamiento. En este sentido se reconoce que
sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.

D.

FUNCIONES DE LA CULTURA

Tiene un papel de definicin de fronteras.

Transmite un sentido de identidada los

miembros de la organizacin.

Facilita la generacin de un compromiso,

ms grande que el inters personal de un
individuo.

Incrementa

la

estabilidad

del

sistema

social.

Sirve como un mecanismo de controlque

gua

moldea

las

actitudes

el

comportamiento de los empleados.

E.

DIFERENCIA ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA LABORAL

La cultura organizacional se ocupa de la forma como
los empleados perciben las caractersticas de la
cultura de una organizacin, sin importar su opinin
15

al respecto. Esto es, se trata de un trmino

descriptivo.

Lo anterior es importante porque establece la

diferencia de este concepto con el de la
satisfaccin en el trabajo (actitud), y por
extensin

con

el

concepto

del

clima

organizacional.

El clima organizacional mide las actitudes

individuales o colectivas de los empleados
frente al ambiente de trabajo. Los factores
componentes tanto de la cultura como del
clima, son los mismos. La diferencia est en
la objetividad de la cultura y la subjetividad del
clima

F.

G.

LA CULTURA COMO DESVENTAJA

Barrera contra el cambio.

Barrera hacia la diversidad.

Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Seleccin.-La decisin final sobre quien ser contratado

estar influida de manera significativa por el juicio que
formule quien tome la decisin de que tanto se integran los
candidatos a la organizacin.

Alta gerencia.-Los gerentes, con lo que dicen y su

comportamiento establecen normas que se filtran hacia
abajo a travs de la organizacin.

Socializacin.-Los

empleados

cuando

ingresan

la

organizacin no estn familiarizados con su cultura,

pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que
ya estn establecidos. Por lo tanto es necesario que se
adapten a la cultura a travs del proceso de socializacin.

16

El proceso de socializacin consta de tres etapas:

Rearribo. Reconoce explcitamente que cada individuo llega
con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas
ataen tanto al trabajo que va a realizarse como a la
organizacin.
Encuentro. En esta etapa el nuevo empleado ve realmente
como es la organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus
expectativas y la realidad pudieran diferir.
Metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su
comportamiento a los valores y normas de grupo.

H.

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

Historias.-Relatos que circulan en las organizaciones y suelen

contener

una

narracin

de

acontecimientosacerca

de

losfundadoresde la organizacin. Estas historias anclan el

presente en el pasadoy proporcionan explicaciones y legitimidad
a las prcticas actuales.

Rituales.-son secuencias repetitivas de actividades que expresan y

refuerzan los valores clavede la organizacin, indican que metas
tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.

Smbolos materiales.-Estos smbolos materiales comunican a los

empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado
por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es
apropiado.

Lenguaje.-Muchas organizaciones y unidades dentro de las

mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los
miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los
miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo
ayudan a preservarla.

I.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

MODELO NORTEAMERICANO (Fuente: Hellriegel, 1999)

17

Cultura

de

equipo

de

bisbol.-Atraen

empresarios,

innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y

pagan a los empleados por lo que producen.
Cultura de club.-Se valoran la edad y la experiencia.

Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro.

Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin
Cultura de academia.-Ponen nfasis en capacitar a los

empleados para convertirlos en expertos de una funcin

especfica. Tienden a contratar a los empleados desde
temprano. Con frecuencia desde la universidad.
Cultura de fortaleza.-Est preocupada por la supervivencia.

Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan

dificultades para recompensar a los empleados con buen
desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de
tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la
gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una
empresa que se haya en problemas.
MODELO DE LA DOBLE S ( BARON ,R.;GREENBERG; 2008)
Este modelo se establece por la relacin que puede darse entre dos
dimensiones la sociabilidad y la solidaridad.
Sociabilidad.-Esta dimensin se caracteriza por el grado de amistad
entre miembros de una organizacin.
Solidaridad.-Esta dimensin se caracteriza por el grado en el cual la
gente comparte un entendimiento comn de las metas y tareas de su
organizacin.
En base a la relacin de estas dos dimensiones se pueden
establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y
fragmentada.
Cultura

de

caracterizada

tipo

de

por

alta

sociabilidad

una

cultura

organizacional
y

una

baja

solidaridad
Cultura mercenaria.-Un tipo de cultura organizacional
caracterizada

redes.-Un

por

una

bajasociabilidady

una

alta

solidaridad.
Cultura fragmentada.-Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una baja sociabilidad y una baja
solidaridad.

18

Cultura

comunal.-Un

caracterizada

por

tipo

una

alta

de

cultura

sociabilidad

organizacional
y

una

alta

solidaridad.

13. Hiptesis.
Si se ejecutan correctamente talleres de cultura organizacional de alto
impacto, entonces se mejorar significativamente el desempeo
laboral de los trabajadores del centro comercial ELEKTRA del valo
Mochica, ubicado en Trujillo, durante el ao 2012

14. Material y mtodos.

a. Diseo de investigacin:
Nuestra investigacin (por su tipo)

es aplicada, cuyo diseo

adoptado es el diseo pre experimental, con pre test y pos test,

cuyo esquema es el siguiente:
G. E: O1------ X ------ O2
Donde:
G.E.
O1

: Pre test

O2

: Pos test

19

: Grupo Experimental

: Factor experimental (talleres)

Este diseo consta de tres etapas:

Una

dependiente.
Aplicacin de la tcnica de estudio.
Una nueva medicin.

de

medicin

previa

en

la

variable

b. Poblacin
La poblacin estar constituida por todos los trabajadores del rea de
ventas del centro comercial ELEKTRA de la av. Nicols de Pirola
(valo Mochica) de la ciudad de Trujillo:

Lnea blanca
Audio y video
Pequeos artefactos
Computacin
Celulares

CUADRO N 01
DISTRIBUCIN DE LOS TRABAJADORES DEL REA DE VENTAS DEL CENTRO
COMERCIAL ELEKTRA DE LA AV. NICOLS DE PIROLA (VALO MOCHICA) DE
LA CIUDAD DE TRUJILLO.
SEXO
H

LNEA BLANCA

AUDIO Y VIDEO

PEQUEOS ARTEFACTOS

COMPUTACIN

CELULARES

ESTAMENTOS

TOTALES
FUENTE: Planilla de rea de ventas

20

SUB
TOTAL

12

c. Muestra.
Como la poblacin de estudio es heterognea, considerando que en ella
participan todos los

trabajadores del rea de ventas del centro

comercial ELEKTRA, por consiguiente la poblacin se constituy en

muestra con cinco estratos.

d. Mtodos, Tcnicas y Procedimientos de Recoleccin de la Informacin.

Tcnicas

Encuesta. Para obtener informacin del nivel de desempeo

laboral de los trabajadores del rea de ventas del centro
comercial ELEKTRA y sobre el impacto de los talleres de cultura
organizacional de alto impacto se emplean formatos de
encuesta para determinar

si hay o no mejora en el

desempeo laboral al llevar a cabo dichos talleres.

Las preguntas del cuestionario son de tipo cerradas para que
respondan en forma annima y ser aplicada a todos los
trabajadores del rea de ventas de dicho centro comercial para
obtener la informacin respectiva. Los cuestionarios fueron
diseados para expresar resultados en forma cuantitativa.
Seleccionadas las variables se elaboraron las preguntas para
medirlas

dentro

de

un

marco

terico

de

sistemas de

intervencin.
Con el propsito de conocer la direccin de opinin de los
actores encuestados,

los cuestionarios se aplicaron con las

siguientes categoras de respuestas: Siempre, A menudo, A

veces, Escasamente y Nada
Se procedi a validar los cuestionarios elaborados y a analizar
estadsticamente los resultados obtenidos de la informacin.

21

Tcnica
Encuesta

Instrumento
Cuestionario

Mtodos
Se utiliz los mtodos:

Inductivo:

para el procesamiento de la

informacin y construccin

Analtico

del marco terico.

para el procesamiento de los datos.

Procedimiento y Anlisis Estadstico de Datos

Se hizo uso de la estadstica descriptiva, mediante la media aritmtica,
as mismo se emple la estadstica inferencial mediante la desviacin
estndar.
Los resultados obtenidos fueron analizados estadsticamente aplicando
la frmula de correlacin de Pearson Brown:
a) Media aritmtica
Esta tcnica estadstica se utiliz para hallar el valor promedio
de las puntuaciones de la encuesta referente al valor promedio de los
puntajes alcanzados.
Su frmula es:
x

22

X i
m

b)

Desviacin Standard (S)

Se utiliz para establecer el promedio de la elevacin de las
puntuaciones alcanzadas por los trabajadores de la muestra respecto a
la media.
Su frmula es:

c)

( xi x ) 2 fi
n

Coeficiente de variabilidad

cv

s
x100%
x
Siendo una medida de dispersin nos ha

permitido determinar la correlacin entre las variables, cuya frmula

es la siguiente:

15. CRONOGRAMA DE TRABAJO

ACTIVIDADES

14.1 Planificacin
23

Fecha de

Fecha de

Dedicacin

Inicio

Trmino

Semanal

31/08/2012

(Horas)
08

13/08/2012

14.2 Organizacin

1/09/2012

30/09/2012

08

14.3 Recoleccin de Datos

1/10/2012

19/10/2012

08

14.4 Procesamiento de Datos

20/10/2012

19/11/2012

08

14.5 Redaccin del Informe

20/11/2012

9/12/2012

08

14.6 Presentacin del Informe

10/12/2012

12/12/2012

08

16. Financiacin:
a

.Recursos y facilidades disponibles.

Personal
- Asesor
- Estadstico
Bienes.
-Material de escritorio y oficina
- Material Bibliogrfico
Servicios.
- Internet
- Fotosttica
- Digitacin
- Movilidad
- Refrigerios

.Presupuesto.

Naturaleza del

Descripcin

Gasto
2.1 Personal
2.1.11.15.
2.1.11.15.
2.2 Bienes
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8
2.2.9
24

Unidad

Precio

Precio

de

Unitario

Total (S/.)

medida

(S/.)

Asesor temtico
Asesor estadstico

Cantidad

01
01

100.00
100.00

100.00
100.00

Papel Bond A4
Plumones indelebles punta

Millar
Unidad

02
04

12.00
2.50

24.00
10.00

fina, negro
Fichas bibliogrficas
Tajadores
Lapiceros de color azul
Grapas 26/6
Lpices
Borradores para lpiz
Engrapador grande

Ciento
Unidad
Unidad
Caja
Unidad
Unidad
Unidad

1
03
10
01
10
02
01

4.00
0.50
1.00
3.20
0.50
1.00
20.00

4.00
1.50
10.00
3.20
5.00
2.00
20.00

2.2.10
2.2.11
2.2.12.
2.2.13
2.3 Servicios
2.3.1
2.3.2
2.3.4
2.3.5
2.3.6
2.4Otros gastos
2.4.1
2.4.2
2.4.3

Sobres para fichas

Resaltadores
Correctores lquidos tipo

Unidad
Unidad
Unidad

20
05
03

0.10
2.50
2.50

2.00
12.50
7.50

lapicero
CDS grabables

Unidad

2.00

10.00

Unidad
Unidad
Unidad
Por da
Por un da

60
200
50
5 das
4

0.50
0.20
0.10
4.00
10

30.00
40.00
5.00
20.00
40.00

Hora
Unidad
Unidad
TOTAL

20
2
2

1.00
20.00
3.00

20.00
40.00
6.00
512.70

Digitacin
Impresiones
Fotocopias
Movilidad y pasajes
Refrigerios
Internet
Empastados
Anillados

16. Referencias bibliogrficas.

ALCOVER, C.; MARTINEZ, D. (2004)Introduccin a la psicologa del

trabajo. Madrid, McGraw-Hill, 589 p.

BARON ,R.;GREENBERG J.(2008)Comportamiento en las

organizaciones.Pearson Prentice Hall,725 P.

BOUDREAU, J.; MILKOVICH, G.(1994) Direccin y administracin de

recursos humanos: un enfoque de estrategia 6.a. ed.Delaware,
Addison - Wesley, 722 p.

CHIAVENATO, I. (2000)Administracin de recursos humanos

5.a. ed. Bogot, MCGRAW-HILL INTERAMERICANA, 699 P.

HELLRIEGEL,

DON;

WOODMAN,

R.

(1999)Comportamiento

organizacional 8.a. ed. Mxico, d.f., Thompson, 635 p.

ROBBINS, STEPHEN P(1999) Comportamiento organizacional

8.a. ed. Mxico, d.f., pesaron, 779 p

25

SCHEIN, E. (1982) Psicologa de la organizacin 3.a. ed. Mxico d.f.,

prentice hall, 252 p.

STONER, J. (1994)Administracin 5.a. ed. Mxico, d.f, prentice hall,

781 p.

26

ANEXO 1
Encuesta
NIVEL DE DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL REA DE
VENTAS-ELEKTRA
A.

GENERALIDADES
27

1.

Centro comercial ELEKTRA

del valo Mochica

2.

rea de desempeo de los

trabajadores que responden a la Encuesta
a. lnea blanca

b. audio y video:

( )

c. Pequeos artefactos

d. computacin

( )
( )

e. celulares

( )
:

( )

3.

Tiempo

de

Servicios:

________
4.
B.

SEXO

F( )

M()

INSTRUCCIN:
La presente encuesta debe ser contestada por el personal del rea de ventas
para evaluar en forma individual el nivel de su desempeo laboral, marcando con una
X la respuesta que considere ms apropiada a cada situacin que se le plantee. Todas
las situaciones presentadas deben ser respondidas.

C.

CONTENIDO DE LA ENCUESTA:
1. Durante el tiempo que ha permanecido en la empresa su desempeo ha sido:
a. ptimo b. Bueno c. regular

d. malo

e. Psimo

2. Dado un lmite de tareas asignadas, las ha cumplido :

a. Todas b. casi todas

c. algunas

d. muy pocas

e. Ninguna

3. Su inters en capacitarse , desarrollarse y superarse es:

a. Muy alto
b. alto
c. medio
d. poco e. Ninguno
4. Con que frecuencia suele aportar ideas o soluciones que beneficien a la
empresa u organizacin :
a. Siempre b. a menudo c. A veces, d. Escasamente e. Nada
5. Suele aportar ideas o soluciones que beneficien a sus compaeros :
a. Siempre b. a menudo c. A veces d. Escasamente e. Nunca
6. Como representante de la organizacin o empresa, la imagen que proyecta de
esta es.
a. Muy Positiva
28

b. positiva

c. poco positiva

d .negativa e. muy negativa

7. Demuestra ser una persona lgica y analtica en la atencin al cliente en un

nivel.
a. Muy alto

b .alto

c. medio

d. poco

e. nada

8. Respeta las reglas y normatividad de la empresa

a. Siempre b. a menudo c. A veces d. Escasamente e. Nunca
9. Mantiene sus emociones en un nivel profesional en todo momento
a. Siempre b. casi siempre c. A veces d. Escasamente e. Nunca
10. Sus pedidos de permisos y licencias se mantienen en un nivel
a. Muy alto
b. alto
c. medio
d. bajo
e. Muy bajo
11. La relacin con sus compaeros es
a. ptima b. buena c. regular
d. mala
12. Sus ventas del mes se mantienen en un nivel
a. Muy alto

b. alto

c. medio

e. psima

d. Bajo e. Muy bajo

13. su cumplimiento de las metas de ventas asignadas est en un nivel

a. Muy alto
b. alto
c. medio d. bajo
e. muy bajo
14. Cree que su nivel de desempeo le permitira ascender de puesto?
a. Claro b. puede ser
c.no lo creo
d. jams pasara e. no hay ascensos
15. Su conductas afecta al ambiente laboral de una forma
a. Muy Positiva
b.positiva c. poco positiva d.Negativa e.Muy negativa
16. Contribuye a aumentar el desempeo laboral de sus compaeros a un nivel
a. Muy alto b. alto c. medio
d. bajo e. Muy bajo
17. Se le ha informado que cometi un error, las causas del mismo y la correcta
resolucin
a. Sigue lo que se le indic e intent otra cosa
b. Sigue lo que se le indic
c. Comete algn error anterior pero solo los de menor importancia
d. Comete varios de los errores
e. No ha variado su conducta
18. Frente a una situacin inesperada y difcil, su manejo del estrs es
a. Muy Positiva
b. positiva c. poco positiva d. negativa e. muy
negativa
19. Respeta su horario laboral y llega puntual
a. Siempre
b. a menudo c. A veces d. Escasamente e. Nunca
20. Si ha roto las reglas de la empresa este dao ha sido :
a No hubo dao

29

b. Mnimo c. Medio

d. Serio

e. Grave

Niveles de Desempeo laboral de los trabajadores

Excelente

81

100

Bueno

61

80

Regular

41

60

Malo
Deficiente

30

21
=

40

20