Seis Sigma Cinta Amarilla Completo

Seis Sigma Cinta Amarilla
Seis Sigma
Cinta Amarilla
Dr. Antonio Rodrguez Gmez
@ Dr. Antonio Rodrguez Gmez
Presentaciones y expectativas
Objetivo del Curso

El objetivo de la formacin Cinta Amarilla es dar a los
participantes las herramientas necesarias para convertirse
en un jugador importante dentro de las metas y objetivos
ms grandes de TELCONET. El Curso de Formacin Seis
Sigma Cinta Amarilla desarrollar en los participantes:
El conocimiento sobre las fases de la metodologa Seis Sigma, para su
aplicacin en proyectos de optimizacin y mejora de procesos y servicios.
El conocimiento de las herramientas bsicas requeridas para el anlisis y
mejora de los productos y procesos organizacionales.
Una actitud diferente en relacin con un nivel superior en el desempeo
de las tareas del da a da que se convertirn en una mejora continua de
calidad y la disminucin permanente de los desperdicios.
El reconocimiento de Seis Sigma como una ventaja para los empleados y
para la organizacin.
Propsitos Educativos
Que conozcas la metodologa Seis Sigma.

Que conozcas y apliques las herramientas
necesarias para el desarrollo de proyectos de
mejora a productos y procesos.
Que tomes como referencia en estos
proyectos la disminucin permanente de los
desperdicios.
Que reconozcas en Seis Sigma una opcin
para generar ventajas competitivas
Contenido
Conceptos fundamentales de Seis Sigma

El enfoque hacia los procesos y su mtrica
Mejora continua
Pensamiento esbelto
Herramientas fundamentales para Seis Sigma
Implementacin del modelo DMAIC
Metodologa
Lecturas
Preguntas y ejercicios relacionados con la
metodologa Seis Sigma.
Cpsulas ilustrativas.
Talleres de aplicacin.
Aplicacin de la metodologa DMAIC para
el desarrollo de un proyecto de mejora en el
rea de accin del participante.
Algo para comenzar
Cpsula ilustrativa
Da gracias a que lleg por fin esta

maana, que no es del todo mala; pero
ay de aqul maana que no ha de llegar
jams!
Mariano Jos de Larra (1809-1837)
El entorno de las organizaciones

Un mundo con incertidumbre sin precedentes.
Redefinicin de la competencia.
Se acelera el ciclo de vida de los productos.
Tiempo de respuesta como factor clave.
El movimiento de calidad impacta en todas las organizaciones. La calidad en
producto, diseo y servicio es el factor ms importante a largo plazo.
La tecnologa de produccin desplaza a tecnologa de producto como base de la
competitividad.
Internacionalizacin de la organizacin.
Desarrollo de sistemas con toma de decisiones autnoma.
Preocupacin ecolgica.
El recurso humano como clave para el desempeo de los procesos
La industria y los servicios

El xito en la industria y de los servicios requiere
la produccin de los productos (bienes y/o
servicios) correctos, en la cantidad correcta, en el
momento oportuno, con buena calidad y al costo
presupuestado.
La flexibilidad para responder a los estndares y
regulaciones y a las siempre cambiantes
necesidades de los clientes (consumidores,
usuarios, beneficiarios, etc.) as como proveer
visibilidad en tiempo real de las operaciones es
tambin necesaria para el xito.
Cumplir con esas demandas requiere de la
habilidad de tomar rpidas decisiones basadas en
informacin precisa.
10
Cmo abordar estos retos?

De lo anterior se concluye que las aproximaciones
tradicionales no le dan a la direccin los medios o los
incentivos para hacer las mejoras requeridas.
Los directivos tradicionales tienen que pensar y actuar
diferente. Los directivos no necesitan de nuevos
programas, herramientas, metodologas o tcnicas.
Los directivos necesitan nuevos paradigmas.
Nuevos paradigmas en donde el talento, la innovacin,
el pensamiento estratgico, el liderazgo, el enfoque a
la reduccin permanente del desperdicio y el
aprendizaje se vigoricen y generen las alternativas de
mejora que la organizacin requiere y generen
opciones de valor agregado permanente para el
cliente.
11
Conceptos fundamentales de
Seis Sigma
12
Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia
de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el
cliente, en un manejo eficiente de los datos y
metodologas, que permite reducir la variabilidad en los
procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a
3.4 defectos por milln de oportunidades.
Es una forma ms inteligente de dirigir una organizacin
o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y
usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones.
Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a:
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Reducir el tiempo de ciclo.
Reducir los desperdicios
13
Seis Sigma no es slo una iniciativa de Calidad; es una iniciativa empresarial.

Conseguir el objetivo de Seis Sigma, requiere mucho ms que mejoras
pequeas, incrementales; requiere de mejoras radicales en cada una de las
reas de la organizacin.
En trminos estadsticos alcanzar Seis Sigma significa que su proceso o
producto operarn prcticamente sin defectos.
Pero el mensaje de Seis Sigma va ms all de la estadstica. Seis Sigma es
un compromiso total de la direccin y una filosofa de excelencia, del enfoque
del cliente, de la mejora de los procesos y de usar como regla la medida en
lugar de las opiniones.
Seis Sigma trata de cmo hacer que cada rea de la organizacin sea capaz
de satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, los mercados
y las tecnologas, con beneficios para los empleados, los clientes y los
accionistas.
14
Qu hay de nuevo en Seis Sigma?

El los aos 80s la Gestin total de la Calidad fue
muy popular. Era un programa enfocado a las
mejoras. Pero qu hace que Seis Sigma sea
diferente?
Seis Sigma est enfocado en el cliente. Las
necesidades de los clientes externos impulsan la
mejora.
Los proyectos Seis Sigma producen grandes
mejoras en los procesos y en el retorno sobre la
inversin.
Seis Sigma cambia el modo en el que opera la
direccin. Promueve nuevos enfoques sobre el
modo de pensar, de planificar y de ejecutar para
conseguir los resultados.
15
Comprender qu es Seis Sigma no requiere ninguna habilidad

especial ni formacin en estadstica. De hecho la pregunta Qu
es Seis Sigma?, puede contestarse de varias maneras:
1
Una medida estadstica del nivel de variabilidad de un proceso o de la
caracterstica de un producto.
2
Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del
desempeo.
3
Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y
un desempeo de primer nivel en el mbito global.
16
Seis Sigma como medida estadstica
La desviacin estndar es una forma estadstica

de describir cunta variacin existe en un conjunto
de datos, en un grupo de artculos o en un
proceso.
Si Usted pesa papas fritas de muchos
tamaos diferentes, obtendr una desviacin
estndar mayor que si pesa papas fritas todas
del mismo tamao.
Considere la compra de una deliciosa pizza, la
cual Ud. ordena en la pizzera que est de
camino a su casa.
17
Se dispone de dos pizzeras de las cuales se tiene la siguiente informacin en

cuanto a tiempos de preparacin (en minutos), para 10 pizzas:
Pizzera ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7
Pizzera XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0
Uutilizando herramientas estadsticas comunes, tales como la media, mediana

y moda, se obtienen los siguientes resultados:
Pizzera ABC: Media = 7,15 min. - Mediana = 7,20 min. - Moda = 7,7 min.
Pizzera XYZ: Media = 7,15 min. - Mediana = 7,20 min.- Moda = 7,7 min.
De estos resultados se puede observar que ambas pizzeras tienen las

mismas medidas de tendencia central; es decir, en promedio, los clientes de
ambas esperan por sus pizzas el mismo tiempo. Basado en estos resultados,
es difcil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna
decisin al respecto.
18
Si se observan nuevamente los datos de tiempos de preparacin, se

puede observar una mayor variacin (o dispersin) en los tiempos de la
pizzera XYZ. Si todas las dems caractersticas de calidad de ambas
pizzeras son iguales, es probable que los clientes prefieran comprar sus
pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparacin ms consistentes y
menos variables.
En el mundo de los negocios se requiere de algo ms preciso y confiable
para medir y cuantificar la variacin de los procesos; para ello se
dispone de las siguientes medidas: Rango y Desviacin Estndar
Pizzera ABC: Rango = 1,2 minutos
Pizzera XYZ: Rango = 5,8 minutos.
Pizzera ABC: Desviacin Estndar = 0,48 minutos
Pizzera XYZ: Desviacin Estndar = 1,82 minutos
19
Definitivamente, la pizzera ABC exhibe la menor variacin en los tiempos de

preparacin en comparacin con la XYZ, lo cual confirma la observacin inicial
de los datos y el resultado previo del Rango.
En conclusin, si quiere un servicio ms rpido y consistente, compre su pizza
en la que presenta menos variacin en sus procesos: Pizzera ABC.
De la misma forma se desarrolla la calidad de los productos (bienes fsicos y/o
servicios) que trabajan con demasiada variacin, lo cual representa la
posibilidad de prdida de clientes (menos ventas), ms quejas y reclamos
(insatisfaccin), mayor desperdicio y re trabajo (altos costos) y por supuesto
resultados nada buenos para la organizacin desde el punto de vista financiero
y de permanencia en el tiempo, frente a sus competidores, mejor preparados.
20
En el lenguaje de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes

se llaman CTQs (Critical to Quality). En el ejemplo de la pizza un CTQ es el
tiempo de entrega al cliente.
Utilizamos la medida en Sigma para ver cuan bien o mal opera un proceso. La
siguiente tabla resume los niveles de desempeo en Sigma relacionndolos con
el nmero de defectos por milln de oportunidades (DPMO) o actividades.
Niveles de desempeo en Sigma
Nivel en Sigma
6
5
4
3
2
1
21
DPMO
3.4
233
6210
66807
308537
690000
Z
4.5
3.5
2.5
1.5
0.5
-0.5
rea debajo de la curva

0.99999660
0.99976700
0.99379000
0.93319300
0.69146300
0.31000000
Proceso Seis Sigma centrado
-6st
+6st
-3st
+3st
Amplitud del Proceso

Lmites de Especificacin
LIE
.001 ppm LIE
22
LSE
.001 ppm LSE
Proceso Seis Sigma desplazado 1.5
+4.5st
- 7.5st
-3st
+3st
Amplitud del Proceso
Lmites de Especificacin
LIC
0 ppm LICL
23
LSE
+1.5
3.4 ppm LSE
Seis Sigma como una meta

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del
cliente, genera defectos, quejas y elevados costos. Cuanto
mayor sea el nmero de defectos que ocurran, mayor ser
el costo de corregirlos, as como mayor el riesgo de perder
clientes.
Pero si usted tiene muchos clientes , algunos defectos
ocurrirn invariablemente no?
El problema es que incluso un nmero aparentemente
bajo de defectos puede representar un gran nmero de
clientes insatisfechos. Si su empresa procesara 250000
transacciones en un mes y operara a un nivel de precisin
del 99.38% (4), usted tenda cada mes 1550 clientes
insatisfechos. Cmo se las arreglara para llamarles a
todos y excusarse?
24
Recuerde, la exactitud es slo un requerimiento. Si realizar esas

transacciones a tiempo resulta ser otro factor clave y usted opera al mismo
nivel de desempeo, usted tendra 1550 defectos adicionales. De modo que
aunque la calidad de las transacciones suena bien (99.38%), no resulta serlo
para sus clientes ya que 3100 en el mes se vera afectados por sus defectos.
La meta de Seis Sigma, es ayudar al personal y a los procesos a que aspiren
a lograr entregar productos libres de defectos. Seis Sigma no es
necesariamente contraria al concepto de Cero defectos pero reconoce que
hay siempre lugar para los defectos, an en los mejores procesos o en el
mejor producto.
Pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99.9997% , Seis Sigma fija
un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prcticamente inexistentes
25
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta

que antes de empezar una iniciativa Seis Sigma, muchos procesos en muchas
empresas operan a niveles de 1,2 o 3 Sigma. Esto significa que ocurren de
66,000 a 700,000 errores por milln de oportunidades. En realidad resulta un
Shock para el personal ver el bajo nivel de desempeo de sus procesos y
productos.
Cuando una empresa adopta el emblema Seis Sigma, est diciendo en realidad
Nos gustara tener el mayor nmero posible de actividades relacionadas con los
clientes y de productos funcionando tan cerca del nivel Seis Sigma como sea
posible.
Como 3.4 DPMO es una meta desafiante, un objetivo mucho ms inmediato,
puede ser pasar de 2 a 3 Sigma y as sucesivamente.
26
Seis Sigma como proceso de gestin
Una gran diferencia entre Seis Sigma y programas aparentemente similares, es

el grado en el que la direccin controla regularmente los resultados y logros del
programa.
Un sistema de direccin requiere pedir responsabilidad por los resultados y
revisiones regulares para garantizarlos. Solamente as, los directivos pueden
empezar a usar Seis Sigma como una gua para liderar el negocio.
Como sistema de direccin, sin embargo, Seis Sigma no es propiedad de la alta
direccin (aunque su papel es crtico), ni impulsado por los mandos intermedios
(aunque su participacin es clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en
procesos y mejoras, surgen en las primeras lneas de la organizacin. Las
empresas Seis Sigma estn poniendo ms responsabilidad en las manos de la
gente que trabaja directamente con los clientes.
27
En forma breve, Seis Sigma es un

sistema que combina tanto un fuerte
liderazgo, como el compromiso y
energa de la base.
Adems, los beneficios de Seis Sigma
no son slo financieros. El personal de
una organizacin Seis Sigma, a todos
los niveles, encuentra que una mejor
comprensin de los clientes, procesos
ms claros, indicadores con significado,
y herramientas de mejora poderosas,
hacen que su trabajo sea ms efectivo,
menos catico y a menudo, mejor
remunerado.
28
Los seis principios de Seis Sigma
Cliente
Datos y
hechos
Perfeccin
Pro
actividad
29
Enfoque al
proceso
Lean Six Sigma (Esbeltez y Seis Sigma)
30
Dnde est usted?

Quiz usted est pensando ya estamos haciendo
algunas de estas cosas. Pero recuerde, ya hemos
hablado que mucho de Seis Sigma no es nuevo. Lo
que es nuevo es su habilidad para reunir todos
estos principios en un proceso de gestin
coherente.
Tenga en cuenta que Seis Sigma es un proceso
gradual. Empieza con un sueo o una visin: la
meta de productos o procesos casi perfectos y una
excelente satisfaccin del cliente.
Si usted est dispuesto a tomar este desafo y si su
empresa est dispuesta a apoyar su esfuerzo,
descubrir que muy pocos retos en su carrera le
reportarn tanta satisfaccin.
31
Seis Sigma en su organizacin

Si su organizacin decide implementar Seis Sigma,
nadie puede decirle con precisin cmo ser ese
proceso.
No hay una nica manera correcta de hacerlo.
Las organizaciones son diferentes y estas deferencias
justifican los varios enfoques para implementar el
proceso de cambio hacia Seis Sigma.
Piense en Seis Sigma como un camino a un futuro
nuevo y mejor para su organizacin. En este camino
hay tres posibles alternativas dependiendo del destino
final:
La transformacin de la organizacin.
Mejora estratgica.
Resolucin de problemas.
32
La transformacin de su organizacin
Est su organizacin quedndose atrs en el
mercado, perdiendo dinero, fallando a la hora de
lanzar nuevos productos?
Han creado oportunidades para revitalizar la
organizacin, sus procesos, los nuevos clientes,
las adquisiciones o las nuevas tecnologas?
Ha cado su personal en el hbito de trabajar
poco y necesita despertarse?
Estn creando los xitos recientes un estallido
de actividad que necesita un enfoque y una base?
Para aqullas organizaciones que tengan la
necesidad, la visin y el empuje para lanzar Seis
Sigma como una iniciativa de cambio a gran
escala, este primer camino es el correcto.
33
Los equipos formados bajo este esquema someten a escrutinio:
Como la organizacin distribuye sus productos.

La efectividad de sus procesos.
Desarrollo de nuevos productos.
Quejas crticas de sus clientes.
Defectos de productos y problemas habituales.
Sistemas de informacin crticos.
Reducciones de costo a gran escala.
Si su organizacin escoge este camino de transformacin del negocio, usted lo

sabr inmediatamente. Este enfoque tendr un impacto fuerte en su trabajo, en
cmo usted lo medir, en cmo interaccionar con sus clientes y colegas y en
cmo usted y el desempeo de su trabajo sern evaluados. Mas pronto o mas
temprano, Seis Sigma se convertir en una verdadera movilizacin que no
podr ser ignorada.
34
La mejora estratgica
Este camino ofrece el mayor nmero de

opciones. Una iniciativa de mejora
estratgica puede limitarse a una o dos
necesidades crticas de la organizacin,
con los equipos y la formacin dirigidos a
actuar sobre las principales
oportunidades o debilidades.
Este enfoque no es tan extenso o

ambicioso como las iniciativas ms
agresivas. Las organizaciones que lo han
seguido ms tarde lo han expandido
hacia una iniciativa corporativa de cambio
de alcance total.
35
Resolucin de problemas
Esta alternativa se enfoca a la solucin de
problemas persistentes (a menudo abordados con
anterioridad sin xito), utilizando personal formado
en el conjunto de herramientas de Seis Sigma.
Este enfoque es el mejor para organizaciones que
desean conectarse con esta metodologa, sin crear
grandes olas de cambio dentro de la organizacin.
Si su organizacin adopta este enfoque, existe una
elevada posibilidad de que slo unos pocos estarn
de verdad involucrados en el esfuerzo, a menos, que
se cambie el enfoque ms tarde.
El beneficio de este enfoque es el de trabajar en
cuestiones significativas y en atacar las causas
races, usando datos y un anlisis efectivo.
36
Cul es el camino correcto?
El nivel del compromiso o el camino

seleccionado por su organizacin depender
de lo que sea mejor para ella. Cada uno de
ellos tiene ventajas y desventajas.
Cmo en muchos intentos, lo que resulta ms
importante, no importa en que nivel de
esfuerzo lo lance su empresa, es hacerlo
bien
37
Nuevos papeles y niveles en su organizacin

Decidido el camino a seguir para Seis Sigma, el trabajo
ahora consiste en lograr conjuntar lderes
organizacionales, equipos de proyecto, lderes de los
equipos y facilitadores. Algunos papeles que sern
desempeados, tienen ttulos tomados de las artes
marciales:
Yellow belt / Green belt / Black belt /
Master Black belt / Champion
Yellow belt: Cinta amarilla

Persona formada en los mtodos Seis Sigma que tiene la
tarea de localizar, controlar y vigilar la posible prdida
monetaria en cualquier rea de la empresa y luego
proporcionar esta informacin a los Cintas Verdes y Cintas
Negras que residan en la empresa, Tiene un trabajo real
y sirve como miembro de un
38
Green belt: Cinta verde

Persona formada en los mtodos Seis Sigma, Tiene
un trabajo real y sirve o como miembro de un
equipo o como lder del equipo a tiempo parcial.
Aplica los conceptos y herramientas de Seis Sigma a
las actividades diarias que realiza.
Black belt: Cinta negra

Persona de tiempo completo dedicada a enfrentarse
con oportunidades de cambio crticas y a conseguir
que se logren resultados.
Lidera, inspira, dirige, delega, entrena, cuida de sus
colegas y se convierte en un experto en
herramientas para evaluar problemas y fijar o
disear procesos y productos
Trabaja al lado de un equipo asignado a un proyecto
Seis Sigma
39
Es responsable de lograr que el equipo empiece el proyecto, de que tome

confianza, de observar y participar en su entrenamiento, gestionar la dinmica del
grupo y de mantener el proyecto en marcha hasta lograr los resultados.
Posee una elevada capacidad para solucin de problemas, habilidad de toma y
anlisis de datos, experto en organizacin, liderazgo y entrenamiento y un buen
sentido administrativo. Adepto a la gestin por proyectos
Master black belt:

En la mayora de las organizaciones, sirve como entrenador, mentor o consultor
para los Black belts que trabajan en una gran variedad de proyectos.
Experto en las herramientas analticas de Seis Sigma, a menudo con formacin
en ingeniera y/o ciencias.
Formador de Black Belts a tiempo parcial.
Champion:
Ejecutivo o directivo clave que inicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de
proyecto
40
41
El enfoque hacia los procesos y

su mtrica
1
La visin funcional de la Organizacin
Diseo organizacional
( Estructura, sistemas de medicin,
sistemas de recompensa y sistemas
de seleccin y desarrollo).
Red de Comunicacin
Direccin
Administracin
Operaciones
Finanzas
Tareas
Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo
objetivos.
Organizacin Funcional
Divisin del trabajo y especializacin.
Responsabilidad y autoridad.
Descentralizacin.
Empleados
Caractersticas
individuales, cultura
relaciones, etc.
Un proceso dentro de un organigrama
Cpsula ilustrativa
No es necesario ni deseable para las

organizaciones estructurar su trabajo
alrededor de la divisin del mismo de
Adam Smith. Los trabajos orientados
hacia la tarea en el mundo actual son
obsoletos. En su lugar las organizaciones
deben estructurar el trabajo alrededor de
procesos
Hammer y Champy
Qu es un proceso?
Un proceso es un conjunto de
actividades, que tomadas juntas
producen un resultado de valor para el
cliente
Analice los trminos
Tomadas juntas: Dueo del proceso
Valor
Cliente
El Proceso. Elemento clave
Funcin A
Funcin B
Funcin C
Proceso 1
Beneficiarios
Proceso 2
Proceso 3
31
Adicin de valor
Identificacin de los procesos

Modelo de cliente: Establece las relaciones
entre la organizacin y sus diferentes clientes
Mapa de alto nivel: Identifica los

procesos de valor
Mapa de primer nivel: Identifica

los procesos de valor, soporte y
ventaja
Mapa de segundo nivel: Identifica y define

detalle de cada bloque del diagrama de primer nivel
El modelo de cliente
Llamada de solicitud de
lentes de contacto
Solicitud de informacin:
graduacin, tipo de lente
y direccin.
Informacin
Promesa de entrega
Aceptacin
Solicitud de nmero de tarjeta
de crdito
ptica
La Catarata
Nmero de Tarjeta
Producto y
Evidencia de
entrega
Fuente: Armando Espinosa

De los Monteros
evidencia
de entrega
Cliente
telefnico
(lentes de
contacto)
Poducto y evidencia de entrega
Evidencia de entrega
Empresa de
Mensajera
El mapa de alto nivel

El mapa de alto nivel es un modelo orientado hacia los procesos que existen
pero no en trminos de la estructura organizacional actual
Mercado
Mercado
Clientes
Clientes
Funcin 1
Proceso 1
Funcin 2
Funcin 3
Funcin n
Proceso 2
El Mapa de primer nivel

Venta
Operacin
Diseo
Apoyo
Requisitos del
programa
Anlisis de requisitos y
Viabilidad del programa
Consejo acadmico
aprueba
programa (*)
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin
del programa
Acciones
correctivas
Diseo del programa
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin de
calendario y sede
Instructor / servicio
Plataforma
Electrnica
(*)
Elaboracin de propuesta
calendarizada y con sede.
Opcional: Revisa,
ajusta y aprueba
contrato
Operacin
Elabora contrato
(opcional)
Entrega de lista de
participantes
Admon.
(*)
Compras
(*)
10
Tesorera
(*)
Expediente del alumno

Expediente de la empresa
Proveedores
(*)
Tesorera
(*)
Pagos en
Banco
Cumplimiento
con
los objetivos
del programa
Servicios de apoyo y
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
Inscripcin administrativa
y acadmica
del programa
Conferencistas
invitados
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
Instrucciones
logsticas
para sede
(opcional)
Cliente reporta
desviaciones
Preparacin de l
a graduacin
Ceremonia
de
graduacin
Cliente / Socio
Normas legales y del Sistema ITESM
Cliente
Entradas
Procesos del CCI
Salidas
Mtrica de los procesos
11
Indicadores
12
En trminos generales, un indicador es la medida

cuantitativa o la observacin cualitativa que
permite identificar cambios en el tiempo y cuyo
propsito es determinar qu tan bien est
funcionando un proceso, dando la voz de alerta
sobre la existencia de un problema y permitiendo
tomar medidas para solucionarlo, una vez se
tenga claridad sobre las causas que lo
generaron..
En este sentido, los indicadores se convierten en
uno de los elementos centrales de un sistema de
referenciacin, ya que permiten, dada su
naturaleza, la comparacin al interior de la
organizacin (referenciacin interna) o al exterior
de la misma (referenciacin externa colectiva).
Indicadores
Sin embargo, para que un indicador cumpla este objetivo de
manera efectiva, debe poseer, entre otras, las siguientes
caractersticas:
Relevante: Debe ser importante o clave para los propsitos
que se buscan.
Entendible: No debe dar lugar a ambigedades o
malinterpretaciones que puedan desvirtuar su anlisis.
Basado en informacin confiable: La precisin del
indicador debe ser suficiente para tomar la decisin
adecuada.
Transparente/verificable: Su clculo debe estar
adecuadamente soportado y ser documentado para su
seguimiento y trazabilidad.
Basado en informacin especfica con relacin al lugar
y el tiempo: Debe ser asociado a hechos reales que
faciliten su anlisis.
13
Uso de los recursos
Enfoque. Eficacia - Eficiencia
Ineficaz
Eficaz
No se alcanzan los
objetivos, pero no se
desperdician recursos
Se alcanzan los
objetivos, y se utilizan
bien los recursos
Eficiente
No se alcanzan los
objetivos, y se
Se alcanzan los
objetivos, pero no se
Ineficiente
Alcance de Objetivos
14
Indicadores de proyectos
Indicador
15
Forma de medirse
Estructura desglosada del trabajo
Diagrama de Gantt
Ruta crtica
Camino con el tiempo calculado mas largo a travs

de una red
Tiempo de holgura
Tiempo libre para cualquier actividad
Duracin optimista
Tiempo que tomar una actividad si todo sale

como se plane
Duracin pesimista
Tiempo que tomar una actividad suponiendo las

condiciones mas desfavorables.
Varianza del proyecto
Suma de las varianzas de las actividades dentro de

la ruta crtica
Aceleracin
(Costo de aceleracin costo normal) / (tiempo

normal tiempo de aceleracin)
Indicadores de diseo de bienes y servicios

Indicador
16
Forma de medirse
Ciclo de vida del producto
Tiempo de terminacin de la produccin del producto x - tiempo de deteccin de la

necesidad en el mercado del producto x
Cantidad de productos en cada etapa del CVP.

Alternativa: Cantidad de productos cuestinados,
estrella, vaca y perro
Introduccin, crecimiento, madurez, declinacin y salida. Alternativa: matriz BCG
Anlisis del producto por su valor
Lista de productos en orden descendiente (Pareto) de acuerdo a su contribucin

individual a la utilidad de la organizacin
Cantidad de productos con anlisis de QFD por casa
Cantidad de productos en casa 1, casa 2, casa 3 y casa 4
Ingeniera concurrente
Cantidad de diseos que facilitan proveedura, manufactura, entrega, servicio

posterior a la venta.
Ingeniera de valor
Cantidad de productos que despus del diseo han sido mejorados en costo y/o
diferenciacin
Consideraciones del diseo
Cantidad de diseos robustos, modulares y/o asistidos por computadora
Tecnologa
Cantidad de diseos con tecnologa propia, adquirida. Gaste por derechos y patentes.
Decisiones de hacer o comprar
Cantidad de diseos con integracin vertical
Indicadores de calidad
Indicador
17
Forma de medirse
Certificaciones o
premios de calidad
Existe o no existe. Diagnstico vs. requerimientos ISO 9001-2008 o vs. requerimientos Premio Malcom Baldrige
Calidad de producto
y del proceso
Externos. Identificacin y cumplimiento de los requerimientos del cliente (uso de QFD) en cuanto a desempeo,
caractersticas, confiabilidad, durabilidad, conformidad, servicio (amabilidad, cortesa, apoyo) , cumplimiento de entregas,
respuesta, tiempos de espera, servicio posterior a la venta, garanta, reclamaciones, ndice de satisfaccin del cliente,
lealtad y recompra
Internos (totales o dentro de cada procesos) : Reproceso, desperdicio, errores, niveles de defectos en el producto o
niveles de productos defectuosos, costos de calidad (en particular el costo y tipo de la inspeccin), mejora continua
(nmero de acciones correctivas, nmero de acciones preventivas, nmero de acciones o proyectos de mejora,
tendencias de mejora, logro de objetivos de calidad, anlisis y resultados en la conduccin de auditoras internas, manejo
de herramientas para la mejora, cantidad de dispositivos a prueba de errores, uso de ADDON, comportamiento en zona
1, cantidad de estudios de AMEF ), control del producto no conforme, trazabilidad, competencias del personal, empleo
de CEP y muestro de aceptacin vs inspeccin 100% o cero inspeccin
Compras
Cantidad de proveedores evaluados, colocacin de pedidos libres de errores, calidad del producto suministrado por
proveedores (ndices de inspeccin, devoluciones, control del producto no conforme, reprocesos con cargo a
proveedores, relaciones de corto o de largo plazo, muestro de aceptacin vs inspeccin 100% o cero inspeccin tipos de
inspeccin y contratos,
Administracin
Liderazgo, proceso de mejora continua (kaizen, seis sigma, TQM, Gurs de la calidad), nmero de ejercicios de
benchmarking, horas de capacitacin en calidad, uso de CRM,
Indicadores de procesos
Indicador
18
Forma de medirse
Involucramiento
del personal
Nmero de equipos de trabajo, rotacin de trabajos por mes (nmero de personas que han cambiado de trabajo en el
mes/total de personas), competencias del personal (Cantidad de personal que tiene las competencias requeridas / total del
personal),
Equipo
Tiempo de puesta a punto (Tiempo en el que se produce la primera pieza del ciclo nuevo -Tiempo en el que se produjo la
ltima pieza del ciclo anterior ), aplicacin de MPT, configuracin rpida (para reducir actividades que no agregan valor)
Materiales
Nivel de inventario y sistema de reabastecimiento (kan-ban y sistema de jalar), cantidad de materiales con entrega directa a
lnea (JIT, JAT), nivelado
Produccin
Volmenes vs programa, nmero de productos con trabajo estandarizado, nivel de aplicacin de 5S, eficiencia de la M.O.
(Total de horas estndar / Total de horas productivas), productividad total y de cada proceso (Productividad = Producto
producido / recurso consumido = Total de horas estndar / Total de horas asistencia), lead time (Tiempo desde la colocacin
de un pedido hasta la entrega del producto) , ndice de capacidad aprovechada (Capacidad aprovechada / capacidad
instalada), Anlisis de valor (Para cada proceso se determina su tiempo total y el tiempo de sus operaciones, el tiempo de
transportes, el tiempo de demoras, el tiempo de verificaciones o inspecciones y el tiempo de almacenamiento, diagrama de
espagueti (Longitud total de desplazamientos por producto).
Finanzas
Costo unitario del producto (Costo variable + costo fijo asignado / Volumen producido), volumen para punto de equilibrio
Otros Indicadores
Indicador
19
Forma de medirse
Inventario
Valor total del inventario, valor del inventario por categora ABC, valor del inventario por localizacin
(materia prima, en proceso, en producto terminado y de refacciones),valor del inventario obsoleto y
lento movimiento, diferencia entre inventario en registros e inventario fsico, nmero y/o tiempo de
paro por falta de inventario,
Programacin
Cumplimiento de la demanda en cantidad y tiempo, cumplimiento del plan de produccin en cantidad

y tiempo, cumplimiento del plan de requerimientos por proveedor,
Mantenimiento
Tiempo total de paro por mantenimiento, tiempo de paro por mantenimiento correctivo, tiempo de paro
por mantenimiento preventivo, cantidad de sistemas redundantes, tiempo medio entre fallas (MTBF o
TMEF)
Flexibilidad
Tiempo de puesta a punto (Tiempo en el que se produce la primera pieza del ciclo nuevo -Tiempo en
el que se produjo la ltima pieza del ciclo anterior ),
20
21
Mejora continua
22
Qu es mejora?
Perfeccionar algo, hacindolo pasar de su

estado actual a otro mejor:
Progreso o aumento de algo
De donde proviene la mejora?
Mejora proveniente de la eliminacin
de la causa raz de un problema real.
Mejora proveniente de la eliminacin
de la causa raz de un problema
potencial.
Mejora pura
23
Qu es mejora continua?
24
El concepto de mejora continua se refiere al hecho

de que nada puede considerarse como algo
terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos
siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y
con posibilidades de mejorar. La vida no es algo
esttico, sino ms bien un proceso dinmico en
constante evolucin, como parte de la naturaleza del
universo. Y este criterio se aplica tanto a las
personas, como a las organizaciones y sus
actividades.
La mejora continua significa la creacin organizada
de un cambio beneficioso.
La mejora continua se plantea como un proceso
imprescindible si se busca conseguir la excelencia.
Qu es mejora continua?
25
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo

ininterrumpido, a travs del cual identificamos
un rea de mejora, planeamos cmo
realizarla, la implementamos, verificamos los
resultados y actuamos de acuerdo con ellos,
ya sea para corregir desviaciones o para
proponer otra meta ms retadora.
Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo,

el progreso y la posibilidad de responder a las
necesidades cambiantes de nuestro entorno,
para dar un mejor servicio o producto a
nuestros clientes o usuarios.
Reingeniera vs. Rediseo vs. Mejora

Caracterstica
Reingeniera
Rediseo
Mejora
Enfoque
Proceso nuevo
Reestructuracin
Mejora evolutiva
Punto de partida
Proceso existente
Proceso existente
Proceso existente
Objetivo del cambio
Cambio radical
Satisfaccin del cliente
Rediseo de una parte

del proceso
Actualizacin, eficiencia
o incremento en el ISC
Tipo de cambio
Radical
Estructural
Incremental
Periodicidad del cambio
Descontinuado
Intervalos intermedios
Continuo
Organizacin del
cambio
Proyecto
Proyecto o grupo de
trabajo
Dentro de las
operaciones
Impulsor del cambio
Directorio
Dueo del proceso
Cualquier actor
Impacto del cambio
Transversal
Cultural
Procesal
Estructural
Proceso, subproceso
Cultural
Procesal
Estructural
Dentro del subproceso

Cognitivo
Procedimiento, regla
Costo, calidad, tiempo
Riesgo
Alto
Medio
Bajo
Kaizen y la mejora continua
27
No hay propsito mas noble o importante que el

propsito de la auto superacin. Como dijo Confucio
muchos aos atrs La gente buena se fortalece a si
misma incesantemente. La mejora constante en todas
las reas es esencial para alcanzar tu verdadero
potencial. La marca personal de casi toda persona
exitosa es una dedicacin a mejorar diaria tanto en su
vida personal como profesional.
Estudia cualquier gran historia de xito y si duda
aprenders de su compromiso con el Kaizen. Estarn
dedicados a pequeas mejoras diarias en las reas
clave de sus vidas y volvindose lo mejor que podran
ser.
Robin Shanna, Megaliving
Kaizen y la mejora continua
Kaizen es un concepto para el cambio incremental

gradual y continuo. Es realmente una filosofa de
vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida
merece ser mejorado constante.
Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad,

esfuerzo, compromiso de todos los empleados,
buena voluntad de cambiar, y comunicacin.
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la
base de la milenaria filosofa Kaizen
28
Evento Kaizen
Cuando el esfuerzo de mejora se desarrolla en un periodo
corto (entre tres y cinco das), hablamos de un evento kaizen
El objetivo de los eventos Kaizen es realizar cambios
inmediatos por medio de un evento bien organizado de corta
duracin. El propsito de este tipo de metodologa es
proporcionar un fundamento de anlisis y acelerar los
cambios y mejoras organizacionales, involucrando a toda la
fuerza laboral y creando un clima propicio para el cambio.
Los participantes comnmente son operadores de lnea,
lderes de proyectos internos e incluso personas de apoyo
para facilitar la metodologa; otro participante clave en los
eventos Kaizen es el patrocinador (Sponsor) del esfuerzo de
mejora, quien comnmente se involucra durante la apertura
del evento Kaizen y en la revisin de los hallazgos y
finalmente evaluando los resultados obtenidos por el equipo.
29
Evento Kaizen
Los eventos Kaizen deben desarrollarse

cuando los problemas del negocio estn bien
definidos, cuando se han identificado fuentes
obvias de desperdicio, cuando los riesgos de
implantacin son mnimos, cuando se
necesiten resultados inmediatos, cuando se
tiene una meta clara de mejora y se cuenta
con un patrocinador (lder del negocio) que
est comprometido para que los cambios
derivados de las ideas que se propongan
sean implantados inmediatamente.
30
Fases de un evento Kaizen

1. Planeacin y preparacin
Seleccionar un proceso o actividad para la mejora
Definir el problema
Evaluar el alcance del evento, fijando fronteras y recopilando datos antes del evento
Crear un equipo de trabajo
Preparar el rea meta o subproceso dentro del proceso
Programar evento.
2. Implantacin (evento Kaizen)
Entrenar a los participantes (1er da) en herramientas de Lean, la metodologa Kaizen,
revisin de datos y el manejo de operaciones estndar
Mapeo y Anlisis de Procesos (2do da), anlisis de datos e indicadores, anlisis de valor,
identificacin de desperdicio y creacin de propuestas para mejoras
Caminar el proceso in situ-gemba (3er da) , comenzar pilotos
Verificar resultados del piloto (4to da), ajustar proceso, documentar prcticas estndar y
liberar la solucin a produccin
Presentar resultados (5to da), revisar resultados con los lideres y festejar la mejora
31
Fases de un evento Kaizen

3. Comunicacin y seguimiento
Publicar el evento Kaizen a la compaa
Revisar y monitorear los resultados
Obtener retroalimentacin sobre la experiencia de los
operadores implicados en el Kaizen
Documentar los resultados y lecciones aprendidas
Desarrollar el siguiente evento involucrando nuevos recursos.
El ADN de un evento kaizen:
Planeacin (pre-Kaizen). xito
Duracin corta (1 a 5 das) hacer que las cosas sucedan
La gente correcta (en equipo). aquellos que quieren ser
parte del cambio
Objetivo claro alineacin en todos los niveles
Sentido de urgencia. como en una crisis
Listos para el cambio
Concentrados y foco en el problema. en el cuarto de guerra
Los cambios se hacen AHORA
32
Proceso de resolucin de
problemas DMAMC
33
DMAMC
Los equipos de mejora, resolucin de
problemas y diseo de procesos son
los componentes ms visibles y activos
de una iniciativa Seis Sigma.
Estos equipos se crean para resolver
problemas y para capitalizar
oportunidades organizacionales.
Su conformacin es muy variada y por
lo tanto es necesario que cuenten con
un proceso comn o modelo. Ese
proceso es DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar)
34
El proceso de resolucin de problemas del equipo

Seis Sigma DMAIC ( DMAMC)
Los equipos de mejora, resolucin de
problemas y diseo de procesos son
los componentes ms visibles y
activos de una iniciativa Seis Sigma.
Estos equipos se crean para resolver
problemas y para capitalizar
oportunidades organizacionales.
Su conformacin es muy variada y
por lo tanto es necesario que cuenten
con un proceso comn o modelo. Ese
proceso es DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar)
35
Componentes del modelo DMAIC (DMAMC)

Definir el problema o la oportunidad.
Definir el marco del proyecto como un todo.
Medir.
Cuantificar y validar el problema o la oportunidad.
Analizar.
Identificar la o las causas raz.
Mejorar.
Definir la solucin y ponerla en accin.
Controlar.
Lograr el objetivo y evitar el regreso.
Gua proyecto DMAMC
36
El proceso
37
El ciclo de vida del equipo seis sigma
38
Identificacin y seleccin de proyectos.
Seleccin del lder y los miembros del equipo.
Desarrollo del documento marco del proyecto.
Formacin del equipo.
Ejecucin del proceso DMAMC.
.Traspaso de la solucin.
El ciclo de vida del equipo seis sigma

Incubacin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Salida
Proceso DMAMC
Proyecto
Seis Sigma
Marco P.
Formacin
Traspaso
de la
solucin
Equipo
I / S proyecto
Tiempo
39
DMAMC y PHVA
Video MC
Analizar
Medir
Mejorar
Planear
Definir
Hacer
Actuar
Verificar
Controlar
40
Caractersticas del modelo DMAMC
Medir el problema: No puede asumir que entiende

el problema, tiene que probarlo (validarlo) con
hechos.
Enfoque al cliente : El cliente interno y externo es
siempre importante.
Verificar la causa raz: Hay que llegar al fondo del
asunto. Usted tiene que probar igualmente con
hechos.
Romper los malos hbitos: Las soluciones que
resulten no deben ser ms de lo mismo. Un cambio
de verdad y con resultados requiere nuevas y
creativas soluciones.
Gestionar los riesgos: El probar y perfeccionar las
soluciones es parte esencial de la disciplina Seis
Sigma.
Medir los resultados: El seguimiento a cualquier
solucin es verificar su impacto real.
Sostener el cambio: Lograr que el cambio perdure.
41
Componentes detalladas del modelo DMAIC (DMAMC)
42
Definir MAMC
En esta etapa, el equipo debe plantearse
toda una serie de preguntas:
En qu vamos a trabajar?Por
qu trabajamos en este problema
en particular?Quin es el
cliente?Cules son sus
requerimientos?Cmo se lleva el
trabajo en la actualidad?Cules
son los beneficios de implantar esta
mejora?
Este tipo de preguntas resultan de la
reflexin fundamental sobre la misin de la
organizacin , e impulsan nuevas formas de
pensar sobre problemas que fueron a
menudo ignorados en el pasado.
43
Definir MAMC
Una vez que estas preguntas se
contestan, estamos en condiciones
de desarrollar el documento marco
del proyecto. Aunque existen
diversas formas de armarlo,
proponemos de inicio la siguiente:
Ver esquema general en
documento anexo en Word
Este documento se complementa
identificando los CTQs y un
diagrama de primer nivel del
proceso involucrado.
44
D Medir AMC
La etapa de medir tiene dos objetivos
fundamentales.
Recopilar datos para validar y
cuantificar el problema o la oportunidad.
Obtener datos y nmeros que nos
puedan ser claves para identificar las
causas del problema.
El equipo Seis Sigma, adopta una visin

del proceso de la organizacin y usan
esta visin para fijar prioridades y tomar
buenas decisiones sobre las medidas
que necesitan.
45
D Medir AMC
Es de particular importancia, definir tres categoras principales de
medidas:
Salida o resultado.
x
x
Proceso.
Entradas
Procesos
Salidas
Entrada
Tierra
Personal
Capital
Admon.
Etc.
Proceso de transformacin
del insumo en producto.
Proceso de adicin de valor.
Costo (ejemplo muy general)
Capital 38%
Mano de obra: 10%
Administracin: 52%
Retroalimentacin
46
Bienes
fsicos
Y
Servicios.
Y= f (x)
DM Analizar MC
En esta etapa, el equipo entra en los detalles,
aumenta su comprensin del proceso y del
problema e identifica la causa raz del
problema.
Hay ocasiones en que la causa raz es muy
evidente pero a menudo requiere de un
trabajo insistente para identificarla.
Dentro de las categoras de causas ms
comunes a explorar son:
Mtodos / Mquinas / Materiales / Medidas / Medio
ambiente / Personas.
47
DMA Mejorar C
Antes de empezar a desarrollar soluciones,
muchos equipos vuelven a revisar el
documento marco del problema y modifican
las declaraciones del problema y objetivo
para que reflejen sus descubrimientos hasta
este punto.
Identificar las soluciones en ms fcil decirlo
que hacerlo, Las soluciones creativas de
verdad que ataquen las causas raz del
problema y que el equipo que trabaja en el
proceso considere factibles no se
encuentran fcilmente
48
Una vez que esas nuevas ideas se

desarrollan, tienen que ensayarse,
refinarse e implementarse.
Diversos tipos de ejercicios de creatividad
ayudan al equipo a sacudir su modo de
pensar y enfocar la generacin de ideas
novedosas.
El equipo tambin puede examinar a
otras organizaciones (Benchmarking).
Para la implantacin es casi obligatorio
hacer una implementacin piloto.
49
DMAM Controlar
Controlar para propsitos de Seis
Sigma equivale a lograr. Lograr
qu? Los objetivos del proyecto.
Otro objetivo es evitar el efecto
muelle o resorte y evitar regresar
a los viejos estndares, a los viejos
hbitos o a los viejos procesos.
Implica definir:
Proceso de seguimiento / Plan de
respuesta a problemas que puedan
surgir.
50
Pensamiento esbelto
Pensamiento esbelto
El pensamiento esbelto consiste de un
conjunto de herramientas que le permiten a
la organizacin eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al
producto (bien tangible o servicio) y a los
procesos.
El pensamiento esbelto ha sido definido
como una filosofa de excelencia basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de
desperdicio.
El respeto por el trabajador: Kaizen.
La mejora consistente de la Calidad y
la Productividad.
Pensamiento esbelto
El pensamiento esbelto es un proceso :
Comn (Entendido y aplicado por todos)
Esbelto (Sin duplicidades ni desperdicios)
gil (Capaz de operar rentablemente en un
ambiente competitivo de cambios y
oportunidades impredecibles).
Flexible (Capaz de tomar ventaja de nuevas
informaciones, tecnologas y cambios en la
demanda).
Disciplinado (Con apego a los principios).
Facultado (Con delegacin efectiva para
actuar en beneficio del cliente).
Por qu aplicar esta forma de pensamiento?

Por la necesidad de responder a Clientes
ms exigentes y rivales ms agresivos y
seguir siendo rentable, lo que implica :
Reducir costos
Reducir tiempos de entrega
Incrementar la confiabilidad
Mejorar la flexibilidad
Mejorar la velocidad de respuesta
Tener una elevada calidad de producto y un
servicio excelente
Mejorar la productividad del Sistema Total
Los cinco principios del pensamiento esbelto

Definir el Valor desde el punto de vista del cliente. La mayora de los
clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
Eliminar desperdicios encontrando reduciendo o eliminando las
actividades que no agregan valor.
Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
Producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en
pronsticos de ventas a largo plazo.
Una vez que una organizacin consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que buscar la
perfeccin siempre es posible.
Boeing Lean Manufacturing
Mini
Valor
Perfeccin
Desperdicio
Jalar
Flujo
El sistema de produccin
Valor
El concepto de valor
Relacin Beneficio Costo.
Valor
B(x)
C(x)
B(x)
C(x)
V(x)=B(x)-C(x)
x
Valor agregado
Actividad
Valor
Si
Es necesaria para producir el producto?
No
No
Si
Contribuye a las
funciones del
negocio?
Contribuye a lo s
requerimientos
del cliente?
Si
No
Valor agregado real

Registro de Pedidos
Tipo de Poltica
Rastreo
Registro de Quejas
Valor agregado para el negocio

Registro de fecha de recepcin
Formas de Pedido
Actualizacin de registros
personales
Preparacin de reportes
financieros
Sin valor agregado

Chequeo y aprobacin
Retrabajo
Traslados
Almacenaje
Cpsula ilustrativa
Desperdicio
Desperdicio es todo aquello que no sea

la mnima cantidad de equipo, materiales,
piezas, espacio, y tiempo de los
trabajadores y que sea absolutamente
esencial para aadir valor al producto.
Shoichiro Toyoda
Presidente, Toyota
10
Tipos de desperdicio
Desperdicio
11
Los 7 desperdicios (Mudas)
Desperdicio
12
El flujo
Flujo
13
El sistema de jalar
Jalar
Sistema de empuje: El
material es empujado a la
terminal de trabajo sin reparar
en los recursos disponibles.
Sistema de arrastre (jalar): el
material es arrastrado a la
terminal de trabajo cuando se
necesita.
14
Mejora continua
PHVA
Planear
Perfeccin
Actuar
Planear
Actuar
Planear
Actuar
15
Hacer
V
Verificar
Hacer
V
Verificar
Hacer
Mejora continua
Verificar
Herramientas fundamentales para

Seis Sigma
16

Diagramas causa-efecto.
Graficas de control.
Estudios de capacidad.
Anlisis de causa raz (los 5 porqus)
Graficas de control.
Cronogramas
Equipos de trabajo.
Eventos Kaizen
Mapeo de procesos.
Anlisis de valor
Analizar
Estadstica descriptiva.
Las 7 Herramientas bsicas.
Las 7 nuevas Herramientas.
Estudios de capacidad.
Anlisis del sistema de medicin.
Costos de calidad
Mejorar
Medir
Las 8 Dimensiones de Garvin
QFD
Mapeo de procesos
Anlisis de valor.
Planear
Hacer
Definir
Ciclo PHVA
Ciclo DMAMC
Cronogramas
Actuar
Verificar
Controlar
Las 8 dimensiones de Garvin
18
Identificando los requerimientos de su cliente
Valor
Relacin Beneficio
Costo.
B(x)
C(x)
B(x)
C(x)
V(x)=B(x)-C(x)
x
19
Desempeo.
Caractersticas
secundarias
Confiabilidad.
Durabilidad.
Conformidad.
Atencin y amabilidad.
Esttica.
Calidad percibida.
Identificando los requerimientos de su cliente

Dimensin
Caractersticas
Desempeo
Al finalizar este curso, los participantes conocern las implicaciones de una gestin por procesos y la
metodologa para la definicin y diagramacin (mapeo) de los mismos.
Caractersticas
Secundarias.
Desarrollar material del participante, dos sesiones de 8 horas c/u, sesiones en aula de
cliente, instructor con experiencia en el tema, aplicaciones prcticas de lo aprendido.
Confiabilidad
Conocimientos actualizados y de vanguardia.
Conformidad
Una vez establecido el programa, apegarse totalmente a l en tiempo y forma
Durabilidad
No aplica
Serviciabilidad
Atencin inmediata, puntualidad, trato personalizado, formalidad, ayuda y asistencia

permanente.
Esttica
Personal de contacto bien presentado, presentaciones en formato uniforme, instalaciones

adecuadas.
Calidad percibida
No aplica
20
QFD
21
Despliegue de la funcin de calidad

Relaciones
22
Anlisis de los
competidores
Matrz
Requisitos
De
del cliente
Relaciones
Cliente - producto
Prioridades
del cliente
Caractersticas
del producto
No.
Dimensin
Desempeo
1 Relacin dbil
Carac. del producto

5/25
Comoda
Prioridad del cliente
Acabado Polyester
6 ensambles
5
Precio promedio $550.00 por unidad
Diseo ergonmico
Diseo clsico LXV
5: Relacin muy fuerte

3: Relacin fuerte
1: Relacin dbil
3
3
Caoba estufada de primera (98%)
1
2
Caractersticas
Secundarias
Dimensiones apropiadas
3/15 3/15
Precio justo
5/25
Confiabilidad
Resistente
5/20
5/20 5/20
Durabilidad
Larga duracin
5/20
5/20 3/12
5/15 3/9
3
4
Conformidad
5
6
Serviciabilidad
Esttica
Elegante
5/15 1/3
Diseo conservador
5/15 3/9
Calidad
Percibida
Madera fina
5/10 3/6
45
4
23
52
2
50
3
31
6
55
1
41
5
Mapeo de los procesos
24
Los pasos a dar

1.
2.
Identificacin de las necesidades, requerimientos,

expectativas del cliente para cada tipo de servicio
ofrecido.
Definir el proceso del servicio o redisear el proceso
actual.
El mapa de alto nivel
El sistema del servicio.
El mapa de primer nivel
25
El servicio bsico.
Integracin de la oferta total.

El encuentro del servicio .
La intervencin de los clientes.
Cpsula ilustrativa
Lipton lleg ser diferente porque tomamos el

tiempo y gastamos energa en explorar
alternativas. Romper con lo ordinario y crear lo
extraordinario requiere que usted se rete a si
mismo para entender verdaderamente las
necesidades de sus clientes, solo entonces
puede lograr la distincin genuina. Una vez
que usted aprenda cules son las necesidades
de sus clientes, vaya a satisfacerlas y usted
estar en el camino!
26
Definicin del proceso: Informacin previa

El servicio debe ser realizado pensando en el momento del encuentro del
servicio o prestacin propiamente dicha.
El servicio final estar sometido a una percepcin y evaluacin constante por parte
de los usuarios y clientes de la organizacin.
El servicio no es mas que un proceso en el que intervienen elementos tangibles e
intangibles (sistemas, equipos, elementos fsicos y personas) y que deben dar
como resultado la prestacin final que se realiza de cara a cara con los
beneficiarios
La concepcin de los servicios como procesos facilita mucho su labor de
definicin e incluso nos atrevemos a afirmar que es imprescindible para realizar un
buen diseo. Es particularmente importante ya que, por su propia naturaleza, los
servicios al contener elementos tangibles e intangibles deben ser concebidos como
lo que son: Una secuencia de pasos fsicos y concretos que pueden ser
identificados, descritos, medidos y evaluados con total precisin.
27
El modelo de cliente: El servicio bsico

El servicio bsico constituye el corazn
operativo de la prestacin del servicio.
El servicio bsico representa lo que compra
el cliente o lo que espera el beneficiario
Es el beneficio bsico y directo que espera
obtener el cliente por medio del servicio.
Es el conjunto de funciones primarias que
realiza el servicio
El servicio bsico responde a los
requerimientos de desempeo, caractersticas
secundarias y confiabilidad ya definidos
28
Llamada de solicitud de
lentes de contacto
Solicitud de informacin:
graduacin, tipo de lente
y direccin.
Informacin
Promesa de entrega
Aceptacin
Solicitud de nmero de tarjeta
de crdito
ptica
La Catarata
Nmero de Tarjeta
Producto y
Evidencia de
entrega
Fuente: Armando Espinosa

De los Monteros
evidencia
de entrega
Cliente
telefnico
(lentes de
contacto)
Poducto y evidencia de entrega
Evidencia de entrega
29
Empresa de
Mensajera
Funciones primarias
Requisitos del
programa
Diseo del programa
Opcional: Revisa, ajusta y aprueba
contrato
Operacin
del programa
Cumplimiento con
los objetivos
del programa
Elabora contrato
(opcional)
Identificacin de
servicios de apoyo
Instrucciones logsticas
para sede (opcional)
Entrega de lista de
participantes
Pagos en
Banco
y acadmica
Tesorera
(*)
Cliente
Cliente / Socio
Entradas
30
logstica de la sede
Procesos del CCI
Salidas
Mapa de alto nivel: El sistema del servicio
El sistema del servicio se refiere a la forma

como se entrega el servicio a los clientes o
beneficiarios; es decir, al encuentro del
servicio o prestacin propiamente dicha del
servicio.
El sistema de servicio responde a los
requerimientos de durabilidad, conformidad,
serviciabilidad, esttica y calidad percibida
definidos.
31
El Mapa de alto nivel

Requisitos del
programa
Diseo del programa
Plataforma
Electrnica
(*)
contrato
Operacin
del programa
Cumplimiento con
los objetivos
del programa
Elabora contrato
(opcional)
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
Entrega de lista de
participantes
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
y acadmica
(*) Procesos
de apoyo
del Campus
Admon.
(*)
Compras
(*)
Proveedores
(*)
Tesorera
(*)
Pagos en
Banco
Tesorera
(*)

Cliente / Socio
Entradas
32
Cliente
Procesos del CCI
Salidas
Mapa de primer: La oferta total

Los clientes no slo compran el servicio bsico, sino que
toman sus decisiones de compra e incluso, sus
preferencias de empresas proveedoras, considerando
todos los elementos que forman parte de la oferta tota.
Para tal propsito es conveniente definir:
Cules van a ser todos los elementos que se van a
incorporar en el diseo final?
Cules elementos se podran dejar fuera en funcin
de las necesidades y expectativas del cliente?
Cules elementos se podran utilizar para crear
diferentes ofertas?
Cules son los elementos absolutamente
indispensables?
Cules seran elementos de valor agregado?
33
Mapa de primer: La oferta total

Articulados
Los que provienen del
mapa de primer nivel
34
Normativos
Excitantes
Anlisis de la viabilidad del programa

por un consejo acadmico.
Validacin de la propuesta por el
cliente.
Cumplimiento de las normas de la SEP
y del ITESM.
96 horas mnimo.
Calificacin mnima del mdulo
70, del programa 80.
Instructores 50% con maestra y
50% con doctorado.
Empleo del modelo educativo
del TEC.
Acciones para corregir
desviaciones
Conferencistas invitados.
Invitacin a eventos
acadmicos que complementen
su formacin.
Ceremonia de graduacin con
familiares.
Autoridades del TEC.
Himnos.
Evento musical.
Convivencia.
Internacionalizacin (opcional)
El Mapa de primer: La oferta total

Requisitos del
programa
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin
del programa
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin de
calendario y sede
Consejo acadmico
aprueba
programa (*)
Acciones
correctivas
Diseo del programa
Plataforma
Electrnica
(*)
contrato
Operacin
Elabora contrato
(opcional)
Entrega de lista de
participantes
y acadmica
Admon.
(*)
Compras
(*)
Pagos en
Banco
Tesorera
(*)
Cliente / Socio
Entradas
35
Cumplimiento con
los objetivos
del programa
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
(*) Procesos
de apoyo
del Campus
del programa
Conferencistas
invitados
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
Cliente reporta
desviaciones

Procesos del CCI
Tesorera
(*)
Preparacin de la
graduacin
Proveedores
(*)
Ceremonia
de
graduacin
Cliente
Salidas
36
Cpsula ilustrativa
La manera en que una empresa desarrolla y sustenta su ventaja
competitiva depender de lo bien que satisfaga la experiencia total
del consumidor, cognitiva, emocional y conductual, como lo desea el
consumidor, mientras que cumple sus propias metas corporativas. El
presente informe muestra claramente que fracasar en recopilar y
analizar la informacin sobre el cliente que destaca los factores
clave emotivos presentes durante las interacciones clave, es
desperdiciar la oportunidad de aumentar el valor del servicio y tomar
participacin del mercado.
Joby John. Presidente Bentley College Boston Mass.
37
Mapa de primer: El encuentro del servicio

Cmo se logra que los tan variados y diferentes tipos de encuentros que se
producen entre la organizacin y sus clientes se unifiquen y coordinen para que
respondan todos a los criterios de calidad externos?
Cmo se logra que todos los directivos y empleados de la organizacin que de
forma regular o espordica entran en contacto con los beneficiarios cumplan con
los requisitos exigidos y generen altos niveles de satisfaccin?
Respuesta: Convertir los contactos o encuentros con el cliente o momentos de
verdad en procesos y micro procesos estndares y disearlos y cuidarlos con
la misma atencin que se dedic al diseo. En demasiadas ocasiones se deja en
manos de los empleados que gestionen el contacto con los clientes como a ellos
mejor les parezca , esto provoca que en muchas organizaciones existan tantos
niveles de calidad como empleados tenga.
38
El Mapa de primer: El encuentro del servicio
Elabora contrato
(opcional)
Entrega de lista de
participantes
Pagos en
Banco
Diseo del programa
Entradas
Operacin
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
(*) Procesos
de apoyo
del Campus
del programa
Conferencistas
invitados
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
y acadmica
Cliente / Socio
39
Plataforma
Electrnica
(*)
contrato
Tesorera
(*)
Cliente reporta
desviaciones
Acciones
correctivas
Admon.
(*)
Compras
(*)

Preparacin de la
graduacin

Procesos del CCI
Tesorera
(*)
Procedimientos
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin de
calendario y sede
Procedimientos
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin
del programa
Consejo acadmico
aprueba
programa (*)
Requisitos del
programa
Cumplimiento con
los objetivos
del programa
Proveedores
(*)
Ceremonia
de
graduacin
Cliente
Salidas
Mapa de primer: La intervencin de los clientes

Un cierto nivel de participacin de los clientes o beneficiarios es inevitable en la
entrega de los servicios. En muchas situaciones , los empleados, los clientes e
incluso terceras personas presentes en el entorno de la prestacin, interactan de
forma activa para generar el resultado final del servicio.
Debido a que participan, los clientes son indispensables durante el
proceso de produccin de las empresas de servicios y ellos pueden de
hecho, controlar o contribuir a sus propios niveles de satisfaccin
. Es as que inclusive los clientes pueden contribuir a su insatisfaccin de
varias maneras:
Cuando desconocen el papel que deben desempear durante la prestacin.
Cuando los clientes saben lo que deben hacer, pero no estn dispuestos o no son
capaces de desempear su papel.
Cuando a los clientes no se les recompensa cuando cumplen eficientemente su papel en
la prestacin.
40
Mapa de primer: La intervencin de los clientes

Cuando otros clientes interfieren.
Cuando no existe suficiente coherencia entre los clientes que seleccionan el servicio y
el propio servicio.
Es por ello que la intervencin de los clientes debe ser prevista en el proceso de
diseo para:
Prever el nivel de maniobrabilidad autnoma (empowerment) que se le dar a los
empleados durante el proceso de prestacin.
Crear las condiciones que estimulen, faciliten y guen la participacin de tal forma que
esta se realice en un entorno
Caracterizado por condiciones que generen los ms altos niveles de satisfaccin posible.
Determinar y prever la necesidad de educar a los clientes con el fin de que su coparticipacin en la creacin del servicio ayude a lograr un resultado final que asegure
altos niveles de satisfaccin para ellos mismos.
41
El Mapa de primer: La intervencin de los clientes

Requisitos del
programa
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin
del programa
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin de
calendario y sede
Consejo acadmico
aprueba
programa (*)
Acciones
correctivas
Diseo del programa
Plataforma
Electrnica
(*)
contrato
Operacin
Elabora contrato
(opcional)
Entrega de lista de
participantes
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
y acadmica
(*) Procesos
de apoyo
del Campus
Admon.
(*)
Compras
(*)
Pagos en
Banco
Tesorera
(*)
Cliente / Socio
Entradas
42
del programa
Cumplimiento con
los objetivos
del programa
Conferencistas
invitados
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
Cliente reporta
desviaciones

Procesos del CCI
Tesorera
(*)
Preparacin de la
graduacin
Proveedores
(*)
Ceremonia
de
graduacin
Cliente
Salidas
El Mapa de primer: La intervencin de los clientes

Venta
Operacin
Diseo
Apoyo
Requisitos del
programa
Consejo acadmico
aprueba
programa (*)
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin
del programa
Acciones
correctivas
Diseo del programa
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin de
calendario y sede
Plataforma
Electrnica
(*)
Opcional: Revisa,
ajusta y aprueba
contrato
Operacin
Elabora contrato
(opcional)
Entrega de lista de
participantes
Admon.
(*)
Compras
(*)
43
Tesorera
(*)

Proveedores
(*)
Tesorera
(*)
Pagos en
Banco
Cumplimiento
con
los objetivos
del programa
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
y acadmica
del programa
Conferencistas
invitados
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
Instrucciones
logsticas
para sede
(opcional)
Cliente reporta
desviaciones
Preparacin de l
a graduacin
Ceremonia
de
graduacin
Cliente / Socio
Cliente
Entradas
Procesos del CCI
Salidas
Otros formatos de mapeo y/o

diagramacin
44
El Mapa de valor (VSM)

Mapa de valor:
El Mapa de valor (VSM) es
una herramienta utilizada en
la manufactura esbelta para
analizar los flujos de
materiales e informacin
que se requieren para poner
a disposicin del cliente un
producto (tangible y/o
intangible)
El Mapa de valor (VSM)
Plan de produccin
Cliente
Proveedor
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Datos
El Mapa SIPOC
Proveedor
AHMSA
Entrada
Lmina
de acero.
Acero
cortado.
Proceso
Recibir el acero.
Desempacar.
Cortar acero.
Comprobar instrumental.
Comprobar prensa.
Colocar acero cortado
en prensa.
Prensar el acero.
Sacar las puertas de la
prensa.
Inspeccionar puertas.
Cargar puestas para envo.
Salida
Puertas
Cliente
Departamento
de prensado
Departamento
de pintura

Cuadro sinptico de los distintos elementos que conforman la cadena de suministro inmediata, as como la relacin entre las principales
actividades y reas involucradas
rea Involucrada
Cadena de suministro inmediata

Proveedores
Productores
Ventas / Mercadotecnia
Control de la Produccin
y de los Inventarios
Distribuidores
Clientes
Definicin de demanda
por canal
Definicin de la
demanda por cliente
Explosin de materiales
Inventario en Almacn
Requerimiento de
materiales
Orden de compra al
proveedor
Plan de produccin
Proveedor
Recibe pedidos
Produce los materiales requeridos
Embarca los materiales requeridos
Control de la Produccin
y de los Inventarios
Produccin
Recepcin e Inspeccin
de materiales
Estudio de Capacidad
Produccin
Empaque
Almacn de producto
terminado
Embarque a
Distribuidores
del Producto
Distribuidor
Embarque a Clientes
Cliente
48
del Producto
Anlisis de evaluacin de
satisfaccin del cliente
Evaluacin de
satisfaccin del cliente
El Diagrama de flujo del proceso

Producto / Sub ensamble ___________________________________
Operacin: ______________________________________________
Diagrama elaborado por: __________________________________
Hoja ____________________________ Fecha: ________________
Nomenclatura Operacin
Inspeccin
Transporte
Resumen
Demora
Almacenamiento
Costo
en
USD
Tiempo
en
minutos
Actividad
Descripcin
Actual O Propuesta
Actual
Propuesto
Operaciones
Transportes
Inspecciones
Demoras
Almacenamientos
Tiempo total
Costo total
Adiciona
valor
Comentarios
Ahorro
50
Estadstica descriptiva
Estadstica descriptiva se refiere a la recoleccin,
presentacin, descripcin, anlisis e
interpretacin de una coleccin de datos,
Esencialmente consiste en resumir stos con uno
o dos elementos de informacin (medidas
descriptivas) que caracterizan la totalidad de los
mismos.
La estadstica descriptiva es el mtodo de obtener
de un conjunto de datos conclusiones sobre si
mismos y no sobrepasan el conocimiento
proporcionado por stos. Puede utilizarse para
resumir o describir cualquier conjunto ya sea que
se trate de una poblacin o de una muestra,
Datos y variables Cuando se consideran los mtodos de organizacin, reduccin y
anlisis de datos estadsticos, se hace necesario aclarar los siguientes conceptos.
Variables: Es toda caracterstica que vara de un elemento a otro de la poblacin.
Datos: Son medidas o valores de las caractersticas susceptibles de observar y
contar, se originan por la observacin de una o ms variables de un grupo de
elementos o unidades
Clasificacin de variables
Las variables pueden clasificarse en:
Categricas o cualitativas (atributos): No tienen ningn grado de comparacin
numrica, ejemplo: sexo, estado civil;
Numricas o cuantitativas: Son caractersticas factibles de expresar por medio de
nmeros, estas pueden ser :
Discretas, que solo pueden tomar ciertos valores aislados en un intervalo.
Continuas, que pueden tomar cualquier valor en un intervalo.
Medidas descriptivas: Con estas
medidas se persigue reducir en pocas
cifras significativas el conjunto de
observaciones de una variable y describir
con ellas ciertas caractersticas de los
conjuntos, logrando una comparacin
ms precisa de los datos que la que se
puede conseguir con tablas y grficas.
Medidas de tendencia central

Media aritmtica
Mediana
Moda
Medidas de dispersin
Rango
Desviacin estndar
Varianza
Clculo
Curso excel
4
Frmulas de estadstica descriptiva
Frmulas de estadstica descriptiva (Ejemplo)

Supngase que se tiene un lote de 1400 .. y se desea conocer el
comportamiento de su peso. Te toma una muestra aleatoria de 90 elementos y
se desea conocer las medidas de tendencia central y de dispersin para esos
datos..
Columna1
2.51
2.527
2.529
2.52
2.535
2.533
2.525
2.531
2.518
2.517
2.536
2.523
2.514
2.522
2.506
2.523
2.512
2.523
2.51
2.515
2.545
2.527
2.526
2.542
2.52
2.524
2.511
2.522
2.541
2.523
2.51
2.512
2.519
2.534
2.525
2.524
2.519
2.522
2.519
2.526
2.532
2.53
2.526
2.52
2.511
2.515
2.531
2.528
2.53
2.522
2.521
2.527
2.519
2.519
2.527
2.521
2.543
2.532
2.502
2.522
2.522
2.519
2.529
2.532
2.536
2.538
2.526
2.53
2.535
2.542
2.529
2.528
2.543
2.529
2.518
2.523
2.522
2.54
2.54
2.522
2.519
2.525
2.524
2.534
2.52
2.514
2.528
2.528
2.513
2.521
Media
Error tpico
Mediana
Moda
Desviacin estndar
Varianza de la muestra
Curtosis
Coeficiente de asimetra
Rango
Mnimo
Mximo
Suma
Cuenta
2.524744444
0.000942486
2.524
2.522
0.008941208
7.99452E-05
-0.085283965
0.124966595
0.043
2.502
2.545
227.227
90
Introduccin a la distribucin normal

Una de las herramientas de mayor uso en las
empresas es la utilizacin de la curva normal
para describir situaciones donde podemos
recopilar datos. Esto nos permite tomar
decisiones que vayan a la par con las metas y
objetivos de la organizacin.
Podemos decir que hay una familia de

distribuciones con una forma comn,
diferenciadas por los valores de su media y su
varianza.
La media indica la posicin de la campana, de
modo que para diferentes valores de la
grfica es desplazada a lo largo del eje
horizontal.
La desviacin estndar ( ) determina el
grado de apuntamiento de la curva. Cuanto
mayor sea el valor de , ms se dispersarn
los datos en torno a la media y la curva ser
ms plana.
Distribucin normal estndar

De entre todas ellas, la ms utilizada es la
distribucin normal estndar, que
corresponde a una distribucin de media 0 y
varianza 1.
El rea bajo la curva medida a partir del
promedio es:
A ms - menos una desviacin estndar
(1) es de 0.6826 (68.26%)
A ms - menos 2 es de .0 9544
(95.44%)
A ms - menos 2.58 es de 0.9974
(99.74%)
Distribucin normal estndar

Z se la denomina variable tipificada de X, y
a la curva de su funcin de densidad se le
conoce como la curva normal estndar.
Es una distribucin normal con promedio 0
y una desviacin estndar de 1.
Podemos decir que el valor de Z es la
cantidad de desviaciones estndar a la que
est distanciada la variable X del
promedio.
Z = ( x) /
La funcin F(z)
No depende de ningn
parmetro.
Su media es 0, su varianza es 1
y su desviacin estndar es 1.
La curva f(x) es simtrica
respecto del eje de Y
Tiene un mximo en el eje de Y.
Tiene dos puntos de inflexin
en z=1 y z=-1.
10
rea debajo de la curva

El rea bajo la curva normal estndar es
til para asignar probabilidades de
ocurrencia de la variable X.
Debemos tomar en cuenta que el rea
total bajo la curva es igual a 1 y que, por
ser una grfica simtrica, cada mitad
tiene un rea de 0.5.
Pasos para determinar el rea
Paso 1 - Interpretar grficamente el rea
de inters.
Paso 2 - Determinar el valor Z
Paso 3 - Buscar en la tabla de
probabilidades.
Paso 4 - Hacer la suma o resta de reas
para encontrar la probabilidad deseada
11
rea debajo de la curva (Ejemplo)

Determine la probabilidad de que un
joven tenga un peso mayor o igual a 75
Kg
Caracterstica
12
Valor
61 Kg
8 Kg
Z = (75-61)/8
1.75
rea la derecha
de1.75
0.0401
(4.1%)
Las 7 herramientas bsicas
13
Las 7 herramientas bsicas

Muestreo
Histogramas de frecuencia
Diagrama de Pareto.
Grficos de control
Diagrama causa efecto
Diagrama de dispersin
Lista de verificacin
14
Muestreo estadstico aleatorio
15
Los lotes deben ser homogneos es

decir haberse producido bajo las
mismas condiciones de
manufactura
Es mejor inspeccionar lotes grandes
que pequeos
Los lotes deben ser fciles de
manejar tanto con el cliente como
con el proveedor
Las muestras se deben seleccionar
en forma aleatoria y deben ser
representativas de todo el lote
Lote tamao = N
Muestra de tamao = n
Muestreo de aceptacin
16
Ventajas de la aceptacin por muestreo:
Desventajas de la aceptacin por muestreo
Muestreo por atributos: Simple, doble, mltiple

Muestreo por variables: Calificacin por variables (un
plan por cada caracterstica). plan en base a la
posicin de la media
Aplicable a pruebas destructivas

Menor costo de inspeccin
Menor tiempo de inspeccin
Riesgo de aceptar lotes malos o rechazar buenos

Poca informacin sobre el producto o proceso
Requiere planeacin
Tamao
del lote
28
9 15
16 25
26 50
51 90
91 150
151 280
281 500
501 1200
1201
3200
3201
10000
10001
35000
35001
150000
150001
500000
500001
S1
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
Niveles especiales
S2
S3
A
A
A
A
A
B
B
B
B
C
B
C
C
D
C
D
C
E
D
E
S4
A
A
B
C
C
D
E
E
F
G
I
A
A
B
C
C
D
E
F
G
H
Niveles generales
II
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
III
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
Si un lote diario de produccin de .. al da es de 200 unidades
Letra cdigo NII = G
Tamao de muestra muestreo simple = 32
Si el NCA = 1.5%
Ac = 1 Re = 2
Si el NCA = 1%
n = 50 Ac = 1 Re = 2
Si el NCA = 0.65%
n = 20 Ac = 0 Re = 1
Nivel de calidad aceptable (dentro de la tabla est el nmero de rechazo)

tamao de
lote
2 to 8
9 to 15
16 to 25
26 to 50
51 to 90
91 to 150
151 to 280
281 to 500
501 to 1200
Letra
cdigo
A
B
C
D
E
F
G
H
J
Tamao de
muestra
2
3
5
8
13
20
32
50
80
1201 to 3200
3201 to
10000
10001 to
35000
35001 to
150000
150001 to
500000
500001 over
17
0.65
1.5
2.5
4
1
^
V
2
3
4
6
8
6.5
1
^
V
2
3
4
6
8
11
10
^
V
2
3
4
6
8
11
15
1
^
V
2
1
^
V
2
3
1
^
V
2
3
4
1
^
V
2
3
4
6
125
11
15
22
200
11
15
22
315
11
15
22
500
11
15
22
P
Q
800
1250
11
15
15
22
22
15
V
2
3
4
6
8
11
15
22
Muestreo por atributos

Tamao del lote
Tabla A2: Niveles de inspeccin

II
III
IV
B
B
B
B
B
B
B
B
C
B
B
D
B
C
E
B
D
F
C
E
G
D
F
H
E
G
IV
F
H
J
G
III
K
H
J
L
II
L
M
J
M
N
K
N
O
K
O
P
I
B
B
B
B
B
B
B
B
C
D
E
F
G
H
I
I
38
9 15
16 25
26 40
41 65
65-110
110-180
181-300
301-500
501-800
801-1300
1301-3200
3201-8000
8001-22000
22001-110000
110000-550000
550001 o mayor
Letra
cdigo
Tamao de
muestra
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
0.04
k
0.07
k
V
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
L
M
N
O
P
Q
Q
0.10
k
0.15
k
0.25
k
Muestreo por variables

Se recibe un aditivo en lotes de 200 unidades con especificacin
de que el contenido de aditivo no debe ser inferior a 50%. Se
desea aplicar un nivel de inspeccin IV con un NCA del 1%.
De la tabla A2 vemos que el cdigo de letra es H. En la tabla B1
se observa que para este cdigo de letra n = 20 y que con NCA =
1 k = 1.82. Entonces es necesario tomar 20 unidades, determinar
el contenido de aditivo, hallar el valor medio y la desviacin
estndar. Supongamos que se obtienen los valores 51.2 y 0.65
respectivamente. Entonces tenemos que:
Z = (51.2 50)/0.65 = 1.85 > k por lo que se acepta el lote.
0.40
k
0.65
k
4
5
7
10
18
1.00
k
1.50
k
2.50
k
1.12
4.00
k
0.958
6.50
k
0.765
10.00
k
0.566
15.00
k
0.341
1.45
1.34
1.17
1.01
0.814
0.617
0.393
1.65
1.53
1.4
1.24
1.07
0.874
0.675
0.455
2.00
1.88
1.75
1.62
1.5
1.33
1.15
0.955
0.755
0.536
2.24
2.11
1.98
1.84
1.72
1.58
1.41
1.23
1.03
0.828
0.611
15
2.64
2.53
2.42
2.32
2.2
2.06
1.91
1.79
1.65
1.47
1.3
1.09
0.886
0.664
20
2.69
2.58
2.47
2.36
2.24
2.11
1.96
1.82
1.69
1.51
1.33
1.12
0.917
0.695
25
2.72
2.61
2.5
2.4
2.26
2.14
1.98
1.85
1.72
1.53
1.35
1.14
0.936
0.712
30
2.73
2.61
2.51
2.41
2.28
2.15
1.86
1.73
1.55
1.36
1.15
0.946
0.723
35
2.77
2.65
2.54
2.45
2.31
2.18
2.03
1.89
1.76
1.57
1.39
1.18
0.969
0.745
40
2.77
2.66
2.55
2.44
2.31
2.22
2.03
1.89
1.76
1.58
1.39
1.18
0.971
0.746
50
2.83
2.71
2.6
2.5
2.35
2.22
2.08
1.93
1.8
1.61
1.442
1.21
1.00
0.774
75
2.9
2.77
2.66
2.55
2.41
2.27
2.12
1.98
1.84
1.65
1.46
1.24
1.03
0.804
100
2.92
2.8
2.69
2.58
2.43
2.29
2.14
1.86
1.67
1.48
1.26
1.05
0.819
150
2.96
2.84
2.73
2.61
2.47
2.33
2.18
2.03
1.89
1.7
1.51
1.29
1.07
0.841
Histograma de frecuencias
19
Los histogramas muestran

grficamente la frecuencia o
nmero de datos que caen dentro
de rangos predeterminados.
Se puede utilizar para anlisis de
los resultados de un proceso, para
control del proceso, para controlar
alguna actividad integrante del
proceso, para establecer normas
para la aceptacin o rechazo de la
produccin.
Para construir un histograma se
recomienda utilizar Excel:
Histograma de frecuencias (Ejemplo)

2.527
2.529
2.52
2.535
2.533
2.525
2.531
2.518
2.517
2.536
2.523
2.514
2.523
2.51
2.515
2.545
2.527
2.522
2.506
2.523
2.512
2.526
2.542
2.52
2.524
2.511
2.522
2.541
2.523
2.534
2.525
2.524
2.519
2.522
2.519
2.51
2.512
2.519
2.526
2.532
2.53
2.526
2.52
2.531
2.511
2.515
2.528
2.53
2.522
2.521
2.527
2.519
2.527
2.519
2.521
2.543
2.532
2.502
2.522
2.522
2.519
2.529
2.532
2.536
2.538
2.526
2.53
2.535
2.542
2.529
2.528
2.543
2.529
2.518
2.523
2.522
2.54
2.54
2.522
2.519
2.525
2.524
2.534
2.52
2.514
2.528
2.528
2.513
2.521
Histograma
25
20
Frecuencia
2.51
15
10
Frecuencia
5
0
Clase
Columna1
Media
Error tpico
Mediana
Moda
Desviacin estndar
Varianza de la muestra
Curtosis
Coeficiente de asimetra
Rango
Mnimo
Mximo
Suma
Cuenta
20
2.524744444
0.000942486
2.524
2.522
0.008941208
7.99452E-05
-0.085283965
0.124966595
0.043
2.502
2.545
227.227
90
Clase
Frecuencia
2.5063
2
2.5106
3
2.5149
7
2.5192
12
2.5235
20
2.5278
14
2.5321
16
2.5364
7
2.5407
3
2.545
6
y mayor...
0
Caracterstica
Valor
2.5247
0.00894
Z = (2.5400 - 2.5247)/0.00894
1.711
rea la derecha de1.75
0.0436 (4.36%)
Formas de Histogramas
21
Diagrama de Pareto
22
El diagrama de Pareto debe su nombre al

economista italiano del siglo 18 llamado
Wilfrido Pareto, quien observ que el 80 %
de la riqueza de una sociedad estaba en
manos del 20 % de las familias.
Juran toma este principio y lo aplica a las
causas de los problemas, estableciendo
que normalmente el 80 % de los efectos
de un problema se debe al 20 % de sus
causas.
El propsito del diagrama de Pareto es
encontrar las causas que expliquen el 80
% de los problemas.
Diagrama de Pareto (ejemplo)
Se tiene registro (ltimos doce meses), sobre los reclamos de clientes por
concepto de inspeccin de cable.
TIPO DE FALLA
Maltratado
Roto
FRECUENCIA
148
432
98
332
86
232
71
132
54
32
32
-68
Calibre equivocado
Mal trenzado
Doblado
Mal etiquetado
12
Longitud equivocada
Acabado del cable no uniforme

Material equivocado
23
532
116
Forro decolorado
TOTAL
632
6
632
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Series1
Series2
Grfico de control
24
Un grfico de Control muestra un historial del

proceso en relacin con el tiempo.
En donde ha estado, en donde se encuentra y
hacia donde se puede dirigir.
Las grficos de control, pueden reconocer
cambios buenos y malos.
Qu tanto se ha mejorado?Se ha hecho
algo mal?
Los grficos de control, detectan la variacin
anormal en un proceso
Reglas bsicas
El grfico de control utilizado debe ser adecuado para la caracterstica seleccionada.

Al menos se deben obtener 25 subgrupos (muestras de grupos de partes) antes de
elaborar los grficos de control.
Se debe tomar la accin apropiada cuando el grfico de control lo indique. Para J. M.
Jurn un proyecto de mejora es un problema crnico que tiene un plan de accin
Problema
Espordico
1006
1004
1002
v
1000
vv
998
Series1
996
994
Problema
Crnico
992
990
988
1
25
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Patrones fuera de control

1
2
3
4
26
Puntos fuera de control

Un punto por encima o por debajo de los lmites ce control
Tendencias
Siete puntos consecutivos ascendiendo o descendiendo
Corridas
Siete puntos consecutivos a un lado de la media
Adhesin a la media.
15 puntos consecutivos dentro de mas menos una sigma
Tipos de grficos de control
Variables (Caracterstica medible)
Medias y rangos.
Medias y desviacin estndar.
Medianas y rangos,
Etc.
Atributos (Pasa no pasa, bueno o malo, etc.
27
Nmero de defectuosos (np)

Fraccin defectuosa (p)
% de defectuosos (100p)
Defectos (c)
Defectos por unidad (u)
Defectos por 100 unidades (100u)
Grfico de control por variables
1006
1004
1002
1000
998
996
994
992
990
988
1
28
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Grfico de control por variables (Ejemplo)

Se tiene registro del volumen de llenado en gramos de bolsas de slica gel (Bolsa de
1Kg.). Estos registros corresponden a 30 das y fueron obtenidos sobre la base de 5
muestras diarias (k = 30, n = 5)
1
1005
995
996
997
999
1002
1007
995
975
999
997
995
1001
1001
1003 1005
998
989
1000
999
10
11
12
13
14
15
1000
1002 1005
995
1002
988
996 1007
998
1004
996
995
1001
995
1005
1004
992
990
998
1000
996
1007 1000
993
997
997
996
989 1005
1002
998
987
999
1004
987
999
1000
991
994
998
993
999
995 1002
996
988
998
1003
995
998
1003
1006
998
1001
995
16
17
995 1001
1002
996
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
998 1003
18
993
1001
998
1004
1005
994
1005
997
994
995
1003
998 1000
995 1000
997
995
993
989
998
999
1000
999
1005
998
1001
1002
993
998
1002
992
1000
1004
991
993
1000
995 1002
999
1006
995
1000
991 1003
997
1000
998
1000
1000
994
995
997
1000
995
995
995
995 1001
996
997
1005 1000 1002

998 1000
1001 1003
29
997
999
1006
1004
1002
v
1000
vv
998
Series1
996
994
992
990
988
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
35
30
25
20
Series1
15
10
5
0
1
30
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Grfico de control por atributos (Ejemplo)

Se tiene registro de la cantidad de etiquetas defectuosas en bolsas de producto. Estos
registros corresponden a 30 das y fueron obtenidos sobre la base de inspeccionar 80
bolsas por cada lote diario de 500 bolsas
Cantidad inspecionada n
Cantidad de bolsas con etiqueta mal pegada
Cantidad inspecionada n
Cantidad de bolsas con etiqueta mal pegada
10
11
12
13
14
15
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
0.040
0.035
0.030
0.025
0.020
Series1
0.015
0.010
0.005
0.000
1
31
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Diagrama causa efecto / Diagrama de Ishikawa
32
Se utiliza para analizar cules son las causas

por las que no se est logrando un resultado
planeado.
Se trabaja en grupo para utilizar los diversos
puntos de vista de sus miembros y su
creatividad.
Aunque el diagrama no resuelve el problema
en s, si muestra un panorama global de todas
las causas que pueden estar influyendo en
que no se estn logrando las metas planeadas.
De manera general se clasifican las causas en
los siguientes factores: mano de obra o
personal, mtodos de trabajo, materiales,
maquinaria o equipo y medio ambiente.
33

METODO
MATERIALES
MANO DE OBRA
DESVIACION ENTRE
LO PLANEADO Y LO
REALIZADO
MANAGEMENT
MAQUINARIA
MEDIO AMBIENTE
CAUSAS
34
MEDICION
Post it en donde se anota

una causa
EFECTO
Ejemplos de posibles causas

MANO DE OBRA
35
MATERIALES
METODO
MAQUINARIA
MEDICION
MANAGEMENT
No capacitada.
No disponibles.
Inexistente.
Obsoleta.
No se mide
No se planea
Insuficiente.
De mala calidad.
Inadecuado.
Descompuesta con
frecuencia.
No se mide lo
adecuado
No se programa el
trabajo
No informada.
Insuficientes.
No estandarizado.
Mal seleccionada.
No se mide con
persistencia
No se organiza el
trabajo
Pierde tiempo.
Entrega tarda.
No documentado.
Mal calibrada.
No se tienen los
medios para medir
No se provee de
recursos
No balanceada.
Almacenamiento
inadecuado.
No conocido.
No existe sistema
formal de
Mantenimiento.
No se da seguimiento
a las desviaciones
detectadas
No hay liderazgo
adecuado
Desmotivada.
Falta de control.
No cumplido.
Mal operada.
No se capacita al
personal para medir
No se supervisa bien.
No multihabilidosa.
Controles excesivos.
No supervisado.
Sin inventario de
refacciones.
No se supervisa la
medicin
No se forman
equipos.
No trabaja en equipo.
Comprados slo por

costo bajo.
No control de
desviaciones.
No compatible con
otra.
No se toma como
base para decidir
No se conocen las
metas del trabajo
No conciencia de
calidad.
Deshonestidad en
compras.
No sujeto a mejora
continua.
Con problemas de
seguridad
La medicin no es
confiable
No se retroalimenta al
personal
Diagrama causa efecto (Ejemplo)

METODO
No se hace plan
diario y semanal
de trabajo
PERSONAL
No hay suficiente
capacitacin en
ventas
No estn
asignadas
metas
personales
Rutas mal
planeadas
No se buscan
nuevos clientes
MEDIO
AMBIENTE
No se est logrando la
meta mensual de ventas
Embarques
incompletos
No se tienen
productos para
elevar las ventas
en temporada baja
Material no exhibido
MATERIALES
36
Deficiente
mantenimiento al
equipo de
transporte
EQUIPO
Los cinco porqus

Por qu?
Por qu?
Por qu?
37
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Los cinco porqus (Ejemplo hasta el 5 usando tabla)
38
Por qu?
Respuesta
Respuesta
Por qu est lento el

movimiento?
Cedazo obstruido
Limpie el cedazo
Por qu est el cedazo

obstruido?
El aceite estaba contaminado
Drene el aceite y limpie por

dentro
Por qu se contamin el
aceite?
Entra suciedad (rebabas y

aceite) al tanque
Evite rebabas y aceite de corte
Por qu entra suciedad al

tanque?
Hay agujeros en la parte superior

del tanque
Cierre agujeros totalmente
Por qu hay agujeros en la

parte superior del tanque?
Le cae material de desperdicio

en la parte superior
Cambiar de lugar el tanque
Los cinco porqus (Ejemplo hasta el 2 usando rbol lgico)

Materiales pobres
Baja calidad del
producto
Diseo pobre
Mano de obra no calificada
por qu ?
Deficiente control de proceso
Bajas utilidades
Bajo rendimiento
del proceso
por qu ?
Carencia de sistema de pruebas de

produccin
Deficientes mtodos de trabajo
por qu ?
Exceso de personal
Costos altos
por qu ?
39
Diseos no estandarizados
Inventarios excesivos
Variante como - como

Anlisis de valor
Mejorar la calidad
del producto
cmo ?
Rediseo del producto

Estandarizar partes.
Medir estadsticamente
Mejorar
Ganancias
cmo ?
Mejorar
rendimiento del
proceso
Rediseo del proceso

Automatizar.
cmo ?
Reducir personal.
Reducir costos
cmo ?
40
Desarrollar proveedores
Reducir inventarios
Diagrama de dispersin
41
La manera mas sencilla para definir si

existe una relacin causa efecto entre
dos variables, es dibujando un diagrama
de dispersin.
En este diagrama se relaciona una variable
dependiente (efecto) con una
independiente (causa). Por lo general la
variable dependiente es controlable.
Es muy importante que al elaborar en
diagrama de dispersin, la variable
dependiente EFECTIVAMENTE dependa
de la variable independiente. De otra
manera el argumento utilizado puede llevar
a conclusiones incorrectas.
Rendimiento Mi/gal
40
35
Rendimiento
30
25
y = -0.4155x + 47.923
R = 0.7186
20
Rendimiento Mi/gal
15
10
Lineal (Rendimiento
Mi/gal)
5
0
20
40
Velocidad
60
80
Formas tpicas de diagrama de dispersin
42
Diagrama de dispersin (Ejemplo)

Se tiene registro por pares del rendimiento de un combustible y la velocidad del
vehculo. La hiptesis que se desea comprobar es que a medida que la velocidad
aumenta, el rendimiento del combustible baja.
Muestra
1
Velocidad Mi/Hr Rendim iento Mi/gal

30
38
Rendimiento Mi/gal
40
30
35
35
35
35
30
40
33
40
28
45
32
45
26
50
26
10
50
29
11
55
32
12
55
21
13
60
22
Coeficiente de correlacin mltiple
0.847719369
14
60
22
Coeficiente de determinacin R^2
0.718628128
15
65
18
R^2 ajustado
0.698530137
16
65
24
Error tpico
3.184050922
35
Rendimiento
30
25
y = -0.4155x + 47.923
R = 0.7186
20
15
Lineal (Rendimiento
Mi/gal)
10
5
0
0
20
40
60
80
Velocidad
Estadsticas de la regresin
Observaciones
43
Rendimiento Mi/gal
16
Lista de verificacin
44
Capacidad del proceso
Concepto de capacidad del proceso

Es el grado de aptitud que tiene un
proceso para cumplir con las
especificaciones tcnicas deseadas.
Cuando la capacidad de un proceso es
alta, se dice que es capaz.
Cuando se mantiene estable a lo largo del
tiempo se dice que est bajo control.
Un proceso va a estudiarse con respecto
a una variable aleatoria que es el indicador
de calidad.
Para determinar si un proceso es o no capaz
se pueden utilizar las siguientes herramientas:
Histogramas
Grficos de Control
Estudios de ndices de Capacidad
ndices de capacidad
Sean LSE y LIE los lmites de tolerancia exigidos
en las especificaciones, se define el ndice de
capacidad de proceso como:
LSE-LIE
Cp = -------------6
LSE-
Cpk = Min. ------------3
Para afirmar que un proceso es capaz Cp y/o Cpk

deben ser mayor o igual que 1.33, lo que
garantiza que el 99.994% de los productos
fabricados o servicios prestados por el proceso
centrado est en las especificaciones.
- LIE
-------------3
Interpretacin de los ndices de capacidad
Valor del CP
Clase de proceso
CP > 2
Clase mundial
CP < 1,33
Adecuado
1< CP < 1,33
Parcialmente adecuado, pero mientras mas se acerca

a 1 se producen mas defectos
0,67 < CP < 1
No adecuado un anlisis del proceso es necesario
CP < 0,67
Totalmente inadecuado
Decisin
Se tiene calidad seis sigma
Capacidad del proceso
LIC
LSC
Caso I Cp>1
Cp = LSC - LIC
6
= 1.33
LIC
LSC
Caso II Cp=1
Cp = LSC - LIC
6
= 1.00
LIC
LSC
Caso III Cp<1

Cp = LSC - LIC
6
= 0.67
Las 7 nuevas herramientas
Las 7 nuevas herramientas

Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama de rbol
Diagrama matricial
Matriz de datos
Diagrama de proceso / decisiones
Diagrama de flechas / cronogramas
Diagrama de afinidad (Mtodo HJ)
Es seguramente la herramienta ms original de

este conjunto y su correcta aplicacin puede
generar las mayores cuotas de proactividad en
un grupo. En general se aplica a la organizacin
de datos verbales (ideas, opiniones,
pensamientos, etc.), provenientes de una
situacin confusa, compleja o desordenada,
para su posterior anlisis en funcin de su
afinidad.
Intenta contestar la pregunta qu sucede en
esta situacin?. Facilita el reconocimiento de las
estructuras bsicas cuando se exploran
problemas o situaciones complejas.
Permite identificar los factores intervinientes y
sus mecanismos primarios de interaccin.
Diagrama de relaciones
Clarifica relaciones
entrelazadas causales en
problemas o situaciones
complejas. Intenta
contestar la pregunta
porqu sucede esto?.
Se utiliza cuando la
estructura del tema no es
apta (por su complejidad),
para la organizacin en
familias que propone el
diagrama de Ishikawa.
Diagrama de rbol
Se enfoca a encontrar los
medios ms apropiados
para alcanzar fines u
objetivos determinados.
En general intenta
contestar las preguntas
cmo? por qu? . Es
una excelente
herramienta para
desplegar objetivos,
alcanzando niveles de
detalle que puedan luego
ser adecuadamente
manejables y asignables.
10
Diagrama Matricial
Es una herramienta que promueve el pensamiento
multidimensional. Puede configurarse desde
matrices que interrelacionan dos conjuntos de
variables, hasta otras que lo hacen con mltiples
conjuntos. A menudo contesta la pregunta cul?,
identificando que elementos deben ser
modificados, ajustados o diseados para satisfacer
determinados requerimientos, por ejemplo del
cliente. La herramienta conocida como QFD
(Quality Function Deployment), utiliza varios
esquemas de matriz interrelacionados para
alcanzar un efectivo despliegue de la voz del
cliente dentro de la organizacin.
11
Matriz de datos
Facilita el anlisis de grandes
cantidades de datos numricos, de
manera que los mismos puedan ser
visualizados y comprendidos con
menor dificultad. Es la nica
herramienta cuantitativa de este
conjunto. Intenta contestar la
pregunta qu pautas o patrones
muestran estos datos?. Existen
varios enfoques, para su
construccin, desde la concepcin
estadstica clsica.
12
Fuerzas
OBJETIVO
Oportunidades
1.
2.-
N.
Amenazas
1.2.N.-
Debilidades
1.2.-
1.2.-
N.-
N.-
Estrategia FO
Estrategia DO
Aprovechar las
fortalezas
para tomar
ventaja de las
oportunidades
Superar las
debilidades
tomando
ventaja de las
oportunidades
Estrategia FA
Estrategia DA
Aprovechar las
fortalezas para
enfrentar las
amenazas
Minimizar las
debilidades y
enfrentar las
amenazas
Diagrama del proceso / de decisiones

Permite analizar un proceso o flujo de
actividades encadenadas, con el objetivo
de anticipar acciones preventivas y
contingentes, resultantes de las distintas
alternativas de evolucin que el proceso
permita concebir. En general contesta la
pregunta qu pasara si.......?. Es muy
utilizado en problemas de seguridad o
cuando un plan complejo debe ser
garantizado en cuanto a eficacia de los
resultados. Sus pariente cercano es el
rbol de fallas
13
Diagrama de flechas / Cronograma
Una herramienta que utiliza las

conocidas tcnicas de PERT
(program evaluation and review
technics) y CPM (critical path
method), para definir
temporalmente sucesos y
actividades determinando los
cuellos de botella. Apunta a
contestar la pregunta cundo
tenemos que hacer esto?.
14
Costos de Calidad
15
Costos de calidad
Desperdicios
Rechazos
Reprocesos
Exceso de horas
extras Descuentos a
Devoluciones de
clientes
Costos de
inspeccin
Retrasos en
disposicin
de informes
Errores en
clientes
precios o
Ordenes de venta
Falta de
seguimiento
facturas
Excesivos
llenadas
de programas incorrectamente
gastos
actuales
de servicios
Excesiva
Exceso de
rotacin
Costos de
Retrasos
en
Inventario
de empleados planificacin entregas
urgentes
Costos de
Capacidad
desarrollo
no utilizada
Atencin
de
de producto reclamaciones
con fallos
Retrasos en Tiempo con
cobros
cliente
insatisfecho
16
Costos de Calidad
17
Se entienden como costos de calidad

aqullos incurridos en el diseo,
implementacin, operacin y
mantenimiento de los sistemas de
calidad de una organizacin
Aqullos costos de la organizacin
comprometidos en los procesos de
mejoramiento continuo de la calidad
Los costos de sistemas, productos y
servicios frustrados o que han
fracasado al no tener en el mercado el
xito que se esperaba.
Son las erogaciones para generar la
buena y reparar la mala calidad
Costos de
Prevencin
Costos Totales
de Calidad.
Costos de
Evaluacin
Costos de
Fallas
Costos de Prevencin
Son los costos de todas las actividades llevadas a
cabo para evitar defectos en el diseo y
desarrollo; en las compras de insumos, equipos,
instalaciones y materiales; en la mano de obra, y
en otros aspectos del inicio y creacin de un
producto o servicio. Se incluyen aquellas
actividades de prevencin y medicin realizadas
durante el ciclo de comercializacin, son
elementos especficos los siguientes: Revisin
del diseo, calificacin del producto, revisin de
los planos, evaluacin de proveedores, estudios
sobre la capacidad y potencialidad de los
procesos, auditoras de calidad, etc.
18
Costos de Evaluacin
Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones,
pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan
para determinar si lo producido, los programas o los
servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se
incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes,
as como los documentos de ingeniera e informacin
inherente a procedimientos y procesos. Son elementos
especficos los siguientes: Inspeccin y prueba de
prototipos, anlisis del cumplimiento con las
especificaciones, vigilancia de proveedores,
inspecciones y pruebas de recepcin, actividades para
la aceptacin del producto, aceptacin del control del
proceso, inspeccin de embarque, etc.
19
Costos de Fallas
Estn asociados con cosas que no se ajustan o
que no se desempean conforme a los
requisitos, as como con los relacionados con
incumplimientos de ofrecimientos a los
consumidores, se incluyen todos los materiales
y mano de obra involucrada. Puede llegarse
hasta rubros relativos a la prdida de confianza
del cliente. Los rubros especficos son: Asuntos
con el consumidor (reclamaciones, demandas,
atencin de quejas, negociaciones, etc.),
rediseo, ordenes de cambio para Ingeniera o
para Compras, costos de reparaciones,
aplicacin de garantas, etc.
20
Comportamiento de los costos de calidad
21
Implementacin del Modelo

DMAMC
22
Proyecto DMAMC
Documento Marco del

Proyecto Seis Sigma
(Ver documento en Word)
23
Proyecto DMAMC
Formacin de equipos
de trabajo
24
Proyecto DMAMC
Evaluacin
25
Proyecto DMAMC
Fase
Evaluacin
% de la
calificacin
Examen del curso
20%
Definir
Desarrollo del marco de proyecto.
10%
Medir
Fase de medir incorporada al proyecto
10%
Analizar
Fase de analizar incorporada al

proyecto.
10%
Mejorar y Controlar
Fases de mejorar y controlar

incorporadas al proyecto.
20%
Presentacin del
Proyecto
Presentacin ante representantes de la

DA / DP
20%
100%
26
Conclusiones y cierre del curso

27
Bibliografa
28
Mikel Harry & Richard Schroeder. SIX SIGMA. The Breakthrough

Management Strategy Revolutionazing The Worlds Top Corpotations.
Currency. 1st. edition, 2000.
Larry Walters. The Six Sigma Journey. From Art to Science. A business
Novel. ASQ Quality Press. 1st. edition, 2002.
Ronald D. Snee. Dealing with the Achilles Hell of Six Sigma Initiatives.
Frontiers of Quality. ASQ 2001
American Society for Quality. Quality Enfineering Vol 15 # 1 & 2.
Stepnen A. Zinkgraf. An overview of operational Excellence and Six
Sigma at Allied Signal. 52nd annual Quality Congress AQQ 1998 pp 173175.
Peter S. Pande & Larry Holp. What is Six Sigma? Mc Graw Hill. 1st.
Edition 2002.
Peter. S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh Las claves de Seis
Sigma. Mc Graw Hill 2002.
Peter. S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh Las claves
prcticas de Seis Sigma. Mc Graw Hill 2004.

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Dr. Antonio Rodrguez Gmez

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