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Rotatividade de Pesooal

Rotatividade de Pesooal

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TRabalho de COnclusão
TRabalho de COnclusão

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Published by: paulo fernandes on May 26, 2008
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PROBLEMA

A empresa Hovan Promoções e Eventos atuam no ramo de prestação de serviços, representando a indústria no trabalho de reposição de produtos junto as grandes redes de supermercados, pequeno e médio varejo. Atualmente a mesma conta com 163 colaboradores dos quais 150 são promotores de vendas e os demais atuam na função administrativa. As dificuldades que a empresa vem enfrentando é a rotatividade dos promotores de venda que atualmente atinge um percentual de 20%. Esta rotatividade é considerada fora dos padrões de mercado que é de 3% a 7%. As conseqüências desta rotatividade são as seguintes: Aumento de custos na folha de pagamento, tem inviabilizado outros investimentos pela empresa. O faturamento bruto atual da é de R$ 265.000,00, mensais, e custo médio da rotatividade por promotor é de R$ 750,00 por mês, a média de substituições é de 20 promotores, sendo que 40% são pedidos de demissão, 30% término de contrato e os outros 30% a empresa demite. Estes dados apresentados acima representam 5,66% do faturamento bruto da empresa. Outro problema que a rotatividade tem causado a empresa é a insatisfação do cliente (Indústria). Pois a mesma investe no treinamento de seus produtos ao promotor para que ele possa representá-la da melhor maneira possível no ponto de venda a onde ira atuar, ela pretende com isso que se obtenham os conhecimentos necessários de suas particularidades para que o consumidor final, o cliente da rede de supermercado possa ter acesso a elas também. A Insatisfação das redes de supermercados atendidas (Carrefour, Wall-Mart, Bourbon e Zaffari), é também um dado preocupante para a Hovan, estas são responsáveis por todas as informações dadas no mercado de atuação, se tornando com isto um dos fatores decisórios para a perda ou a entrada de um novo contrato. Atualmente os responsáveis por todo o abastecimento das lojas são promotores de venda. Por este motivo, quanto mais adaptado ele estiver ao local de trabalho, e as normas de conduta que devem ser seguidas, melhores serão os resultados. Outro fator a ser observado é a perda de credibilidade junto aos clientes, pois as constantes trocas acabam por afetar a imagem da indústria junto às redes as quais estão presentes. O mercado entende que a responsabilidade é mutua e,

portanto acaba muitas vezes por prejudicá-las, diminuído sua participação nos espaços de gôndola. A perda de credibilidade da marca Hovan tem sido também um dos motivos de preocupação, pois acabam por abalar confiança dos clientes e das redes de supermercado, devido ao alto numero de substituições, dando com isso uma idéia de desorganização administrativa. O tempo investido pelo supervisor para treinar um novo promotor é de no mínimo cinco dias, devido à alta rotatividade ele acaba ficando mais tempo na função de treinamento do que na sua atividade fim, que é de fazer a supervisão das lojas.

A questão é: Como a empresa Hovan poderia reduzir os índices atuais de rotatividade?

Objetivos

Objetivo Geral

Analisar e avaliar os motivos dos índices atuais de rotatividade e propor alternativas na gestão para minimizá-los. Objetivos Específicos • • • • • Analisar o processo atual de gestão de pessoas da empresa; Investigar as variáveis que elevam os índices de rotatividade; Identificar as regiões de maior rotatividade; Levantar os custos gerados pela rotatividade na folha de pagamento; Apresentar um modelo de gestão Alternativo para minimizar o índice de rotatividade dos promotores.

RELEVÂNCIA DO TEMA

A importância deste estudo esta baseada na necessidade que as empresas prestadoras de serviço têm de representar da melhor maneira possível à indústria no mercado de atuação, e para isso uma de suas obrigações é manter um baixo índice de rotatividade. Este indicador é uma importante informação que contribui na tomada de decisão, com objetivo de tornar mais competitiva. A baixa rotatividade faz com que se tenha um acréscimo na qualidade dos trabalhos realizados, permitindo que os profissionais adquiram mais experiência nas suas tarefas. Outro fator importante é a redução do tempo que se gasta na capacitação de novos colaboradores, ganhando com isso maior produtividade para desempenhar as atividades para as quais a empresa foi contratada. O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos para as organizações como: desligamentos e substituições, perda no clima ambiental de trabalho, as pessoas se sentem inseguras quanto a sua permanência na empresa gerando com isto uma queda de produtividade. Outro aspecto a ser citado é a perda de negócios, pois a indústria não vê de maneira positiva a constante troca de colaboradores, porque a sua imagem esta atrelada a quem esta lhe prestando serviço. Os valores gastos com demissões e contratações poderiam ser aplicados em investimentos extras para organização. A cada dia que passa o mercado se torna mais exigente não deixando margens para erros. Por este motivo é preciso que as empresas prestadoras de serviços criem novos métodos para manter sob controle à rotatividade de pessoal dentro de suas organizações, a fim de manter com isso um alto grau de satisfação de seus clientes.

DELIMITAÇÃO DO TEMA

O presente estudo será realizado na empresa Hovan Promoções e Eventos LTDA, a qual esta localizada na Avenida Flores da Cunha 598, sala 03, Bairro Centro na cidade de Cachoeirinha-RS. Atualmente o quadro é de 163 de colaboradores, divididos da seguinte forma: 09 supervisores, 04 administrativos e 150 promotores de vendas, os quais atuam na parte externa atendendo a indústria nas redes de supermercados, Carrefour, Bourbon, Zaffari e Wall Mart. Por se tratar de uma de uma empresa que atua na prestação de serviços, a mesma concentra a sua força de trabalho na parte externa da empresa, este atendimento se de divide por áreas, as quais abrangem todo o estado do Rio Grande do Sul, e estão distribuídas da seguinte forma:

ÁREAS 1 2

REGIÃO Porto Alegre Zona Norte Porto Alegre Zona Sul 1 Missões Grande Porto Alegre Fronteira

MUNICÍPIOS Porto Alegre Zona Norte, Cachoeirinha e Gravataí. Porto Alegre Zona Sul, Viamão, Guaíba e Barra do Ribeiro. Santa, Santo Ângelo, Ijuí, São Luiz Gonzaga, Panambi e Cruz Alta. Rosa Canoas, Esteio, Sapucaia do Sul, São Leopoldo, Novo Hamburgo, Taquara e Gramado. Uruguaiana, São Borja, Alegrete, São Gabriel, Rosário do Sul, Santana do Livramento, Dom Pedrito, Bagé, Pelotas e Rio Grande. Santa Maria, Passo Fundo, Carazinho, Erechim e Caxias do Sul. Torres, Capão da Canoa, Xangrilá, Tramandai,

3

4

5

6

Central

7

Litoral

Imbé, Cidreira, Quintão, Pinhal, Santo Antonio da Patrulha e Osório.

Serão objetos deste estudo todos os promotores de vendas que entrarem ou saíram da empresa, no período compreendido entre o mês de abril de 2007 e o mês de março de 2008. O estudo delimita-se aos 150 promotores de vendas e as suas respectivas regiões, não sendo aplicado as demais funções da empresa e regiões diferentes das descritas acima, e nem mesmo se estendera as outras organizações que desenvolvam atividades similares.

REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo comentarei sobre recrutamento e seleção, rotatividade de pessoas e da estrutura da organização humanística.

Conceitos de Recrutamento

Conforme Chiavenato (1999), podemos entender recrutamento de três maneiras: 1° Recrutamento como 2° Recrutamento um conjunto de ferramentas e atividades pode ser um conjunto de técnicas e desenhadas para atrair certo número de candidatos qualificados para a organização. também procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um sistema que visa oferecer candidatos ao departamento de recursos humanos para preenchimento de cargos que estão vagos dentro da organização. 3° Recrutamento é um processo que visa gerar um número de candidatos para concorrem ao um determinado cargo na organização. Este sistema visa anunciar a disponibilidade de cargos a serem preenchidos, a fim de atrair candidatos qualificados para a disputa de cargos que estão vacantes dentro da organização, visando com isso agilizar o processo para que estas vagas

sejam preenchidas o mais rápido possível, sem com isso, comprometer na qualidade dos candidatos recrutados. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras buscar candidatos dentro da organização para preenchimentos de vagas que exijam maior qualificação motivando assim, os colaboradores que estão em cargos abaixo a buscar crescimento na carreira e também maiores ganhos de salários. A busca de candidatos externos visa agregar novos conhecimentos, habilidades e experiências para a organização. Segundo Lacombe (2007) recrutamento é um conjunto de praticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas. O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o contrato definitivo, após o período de experiência. Prós e Contras Segundo Chiavenato existem argumentos os quais a organização deve levar em conta para preenchimento de cargos, a mesma deve levar em conta o que pretende agregar neste momento. A mesma precisa saber se deve motivar seus colaboradores ou buscar agregar conhecimentos e experiências vindos de fora da organização. Recrutamento Interno Prós: 1° Aproveita melhor o potencial humano dentro da organização; 2° Motiva e encoraja o desenvolvimento dos atuais funcionários dentro da organização; 3° Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização; 4° Ideal para as situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; 5° Não requer socialização organizacional de novos membros;

6° Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; 7° Custa financeiramente menos de que fazer recrutamento externo. Contras; 1° Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas; 2° Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; 3° Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano; 4° Ideal para empresas burocráticas e mecanisticas; 5° Mantém e conserva a cultura organizacional existente; 6° Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua; Recrutamento Externo Prós: 1° Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e

expectativas; 1° Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; 3° Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; 4° Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; 5° Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos; 6° Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente capital intelectual.

Contras: 1° Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; 2° Reduz a fidelidade dos funcionários a oferecer oportunidades a estranhos; 3° Requer aplicação de técnicas seletivas para a escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais;

4° Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários; 5° É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

As Principais Técnicas de Recrutamento Externo Para chiavenato existem varias técnicas de recrutamento, a seguir veremoso as que são consideradas por ele como as principais. 1° Anúncios em jornais e revistas especializadas

Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. A construção do anuncio é importante. Deve se ter sempre em mente como o candidato poderá reagir ao anuncio. Especialistas em propaganda salientam que um anúncio deve possuir quatro características, representadas pelas letras AINDA. 1° Deve chamar a atenção. O anúncio deve ocupar uma considerável área de da sessão de classificados e atrai a atenção pelo tamanho e clareza gráfica. 2° Desenvolver interesse. O anúncio desperta interesse no cargo pelo fato de mencionar a natureza desafiadora das atividades. 3° Criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfaça no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos resultados e outras vantagens. 4° Provocar uma ação ou providência do candidato, como enviar o seu curriculum vitae pelo correio ou endereço eletrônico. A internet tem sido a mídia preferida para o recrutamento externo para muitas organizações

2° Agências de recrutamento A organização pode, em vez de ir direto ao mercado de recursos humanos, entrarem em contato com agências de recrutamento para se abastecer de candidatos que constam em seus bancos de dados. Existem três tipos de agências: 1° Agências operadas pelo governo em nível federal, estadual ou municipal, através de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego. 2° Agências associadas com organizações não-lucrativas, como associações não-governamentais. O centro de integração empresa-escola (CIE-E) é um exemplo. 3° Agências particulares ou privadas de recrutamento. São as mais importantes fontes de pessoal gerencial e de escritório. Algumas cobram taxas exclusivamente da organização para cada candidato admitido, de acordo com o salário de admissão. Em geral, o candidato nada paga.

3° Contatos com escolas, universidades e agremiações

A organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, associações de classe (como sindicatos patronais, conselhos regionais, associações de ex-alunos), agremiações (como diretórios acadêmicos) e centro de integração empresa-escola para divulgar as oportunidades que esta oferecendo ao mercado. 4° Cartazes ou anúncios em locais visíveis É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e rapidez. Trata-se de um veiculo de recrutamento estático e indicado para cargos simples, como operários e funcionários de escritório. Geralmente é colocado nas proximidades da organização, da portaria ou em locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus ou trens. 5° Apresentação de candidatos por indicação de funcionários

É outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido. A organização que estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos, amigos, vizinhos ou parentes, estão utilizando um dos veículos mais eficientes e de amplo espectro de recrutamento. 6° Consulta aos arquivos de candidatos O arquivo é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que na foram considerados em recrutamentos anteriores. O sistema de arquivamento é feito de acordo com suas qualificações mais importantes, por área de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego. Para não se tornar um arquivo morto à empresa deve manter contatos eventuais com os candidatos, a fim de não perder o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de menor custo. Quando funciona bem, é capaz de promover a apresentação rápida de candidatos.

7° Bancos de dados de candidatos

Em função do não-aproveitamento dos candidatos em certos recrutamentos, as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados os curriculum para utilização futura em novos recrutamentos. Para as agências de recrutamento o banco de dados constitui o seu principal patrimônio. Para as organizações, um principal filão de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. A definição dos meios de recrutamento depende do perfil do cargo e o nível hierárquico a ser preenchido dentro da organização. Para cargos de nível médio podemos utilizar anúncios em jornais, agências do governo como o SINE e também o CIEE. Para Lacombe (2007) além dos métodos já citados acima por Chiavenato existem alternativas para o recrutamento externo, os quais podem citar:

1. 2. 3. 4. 5.

Apresentação Espontânea; Intercambio com outras empresas; Sites de oferta e procura de mão-de-obra Instituições de formação de mão-de-obra especializada e profissionais de alto nível; Empresas de headhunting

Para cargos de nível superior ou especializado exigem critérios mais minuciosos pelo nível de dificuldade do cargo, neste caso acreditamos que os meios de recrutamento devem ser revistas especializadas, agências especializadas em contratações de nível superior. O que podemos observar através das técnicas de recrutamento de ambos os autores citados acima, Lacombe acrescenta técnicas atuais de recrutamento. Avaliação dos Resultados do Recrutamento Segundo chiavenato (1999), o recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da empresa. Como os negócios mudam surgem novas funções a cada dia, tornam-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas mudanças constantes. O desafio principal do recrutamento é agregar valor a organização e as pessoas. Os esforços de recrutamento são mais bem sucedidos quando os recrutadores são escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento seja importante, é necessário considerar que a qualidade do processo de recrutamento produz impacto sobre os candidatos.

Pirâmide Seletiva do Recrutamento

Candidatos Encaminhados Para processo seletivo 2: 1 Candidatos Entrevistados 2: 1 Candidatos Triados 3: 2 Candidatos que se apresentam 4: 3 Candidatos Influenciados 6: 1

Mediadas para Avaliar o Recrutamento A figura 4.15 mostra três critérios de medidas para avaliar recrutamento: medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e mediadas orientadas para o método utilizado para o recrutamento.

Medidas de Critério Global Número ou percentagem de:

• • • • •

Cargos preenchidos Cargos preenchidos dentro do tempo normal Cargos preenchidos a custos baixos (custo para admissão) Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas posições

Medidas de Critério Orientado para o recrutador • • • • • Número de entrevista feitas Qualidade dos entrevistados avaliados pelos recrutadores Percentagem dos candidatos recomendados que seja admitidos Percentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e tem bom desempenho Custo por entrevista Medidas de Critério Orientado para o Método de Recrutamento • • • • • • Número de candidatos apresentados Número de candidatos qualificados apresentados Custo por candidato Tempo requerido para gerar candidatos Custo por admissão Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade etc.).

Custos mensais ou Anuais de Recrutamento

O recrutamento não sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Imagine que você deve fazer um levantamento de custos mensais ou anuais de recrutamento de sua empresa. Como você preencheria a figura abaixo?

Despesas do Pessoal de Recursos Humanos Dedicado ao Recrutamento • Salários e encargos sociais do pessoal de staff de RH (baseada na percentagem • • de tempo dedicado ao papel de recrutamento de pessoas)........................................................................................R$_________ Despesas administrativas (como telefonemas, correios, material e programas de relações públicas, despesas de viagens etc.)...........................R$________ Viagens, alojamento e despesas pessoais de recrutadores de staff.................................................................................................R$________

Despesas Diretas de Recrutamento • • • Anúncios em jornais e revistas.........................................................R$_______ Pagamentos a Agências de recrutamento........................................R$_______ Despesas com outras técnicas de recrutamento..............................R$_______

Despesas Totais de Recrutamento • • Total das despesas de recrutamento no período.............................R$_______ Custo de recrutamento por candidato...............................................R$_______

SALEÇÃO DE PESSOAS Conforme Chiavenato (1999) A competitividade de uma empresa é sinônimo de recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional e produtos e serviços excelentes. Com todas estas ferramentas, a empresa estará capacitada para desafiar e vencera concorrência. Certo? Não. Errado! O calcanhar de Aquiles das organizações, o seu ponto nevrálgico, é a qualidade das pessoas que nelas trabalham. As organizações estão sempre agregando pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em época de crescimento e expansão. A seleção integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos, o recrutamento e seleção de pessoas, fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização. Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria prima, os candidatos, o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.

O Recrutamento e Seleção como Partes do Processo de Agregar Pessoas

Organização Mercados de Candidatos Recrutamento Seleção

O Conceito de Seleção de pessoas Conforme Chiavenato (1999) a seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Conceitos de Seleção • • Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. • Seleção são a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.

Segundo Lacombe (2007) seleção é um conjunto de praticas e processos para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para vaga existente. Como mais adequado entende-se aquele que tem melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Seleção como um processo de comparação A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seus ocupantes) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. Seja a primeira variável denominada de x e a segunda a variável y, conforme a figura 5.2. Quando x é maior do que y dizemos que o candidato não atingiu as condições ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo. Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para tanto e, portanto, é aprovado. Quando a variável y for maior do que x, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de igualdade entre as variáveis, mas, sobretudo, em uma faixa de aceitação que admite uma certa flexibilidade a mais ou a menos em torno d ponto ideal.

x

y

Especificações do Cargo

Característica do candidato

O Que o Cargo Requer

versus

O Que o Candidato Oferece

Analise e Descrição do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante

Técnicas de Seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo

Seleção como um processo de seleção e escolhas Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para o cargo vago. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. A decisão final da contratação de um candidato fica sempre a critério do departamento requisitante, pois, quando houver uma igualdade técnica dos candidatos a qual foi levantado pelo órgão requisitado o mesmo decidira pelo candidato a ser contratado. Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos

Frequentemente a organização se defronta através do seu órgão de seleção ou através de seus gerentes e respectivas equipes, com o problema de tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão envolve o individuo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de solução a ser tomada. De acordo com o tratamento, podemos distinguir três modelos de decisão sobre candidatos: colocação, seleção, e classificação de candidatos. Assim, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber: 1. Modelo de colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição. 2. Modelo de Seleção: Há vários candidatos apenas uma vaga, cada candidato é comparado com os requisitos do cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas; aprovação ou rejeição. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo. 3. Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passam a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vagos e as alternativas restantes. Daí a denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

A figura abaixo mostra as três modelos de processo seletivo.

Modelo de colocação Um candidato para uma vaga

C<>

<>V

C<> Modelo de Seleção Vários candidatos Para uma vaga C<> C<> <>V

C<> Modelo de Classificação Vários candidatos Para várias vagas C<> C<>

<>V <>V <>V

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de seleção pois aproveita melhor os candidatos disponíveis permite maior eficiência do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos despesas com o processo. A identificação das características pessoais do candidato Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executála. Quando o cargo ainda não foi preenchido, a situação se complica, pois requer uma visão antecipada entre pessoa e tarefa. É preciso comparar o candidato ao cargo a ser preenchido, buscando com isso diminuir a e proporcionam redução dos custos operacionais por evitar duplicidade de comparações ou repetição de

probabilidade de insucesso no processo de seleção para determinado cargo vacante na organização. Quase sempre as características individuais estão relacionadas a três aspectos principais, a saber: a) Execução da tarefa em si: A tarefa a ser executada exige aptidões como: atenção concentrada ou aptidões para detalhes, atenção, dispersão ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica ou facilidade para lidar com números, e cálculos, aptidão verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptidão especial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos, aptidão auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritimos, etc. b) Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas, para iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões humanas como: atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência à frustração e a conflitos. c) Interdependência com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos, com pessoas, estejam elas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e coordenação com outras pessoas, facilidade de trabalhar em equipes em conjunto com outras pessoas, bom relacionamento humano, iniciativa própria, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc. As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes.

Execução da tarefa Em si

Inteligência geral Atenção concentrada para detalhes Aptidão numérica Aptidão verbal Aptidão espacial Raciocínio indutivo ou dedutivo Atenção dispersa e abrangente Visão de conjunto Facilidade de coordenação Espírito de integração Resistência a frustração Iniciativa própria Relacionamento humano Habilidade interpessoal Colaboração e cooperação Quociente emocional Liderança de pessoas Facilidade de comunicação

Identificação das Características pessoais do candidato

Interdependência com outras tarefas

Interdependência com outras pessoas

As bases para a seleção de pessoas A seleção de pessoas é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão). Para tanto ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade na comparação. Assim, o ponto de partida, para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido.

Colheita de Informações sobre o cargo As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de cinco maneiras distintas: a) Descrição e análise do cargo. A descrição e análise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo e cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante, também chamados fatores de especificações do cargo).

b) Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom ou mau desempenho no trabalho. Está técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoraram o desempenho) que deveram ser investigados no processo seletivo das futuros candidatos ao cargo. c) Requisição de pessoal: A requisição de pessoal (RP) constitui-se a chave de ignição para o processo seletivo. É uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. A requisição de pessoal dispara o inicio do processo seletivo, que irá trazer um novo funcionário para um cargo a ser preenchido. d) Análise do cargo no mercado: Quando a organização não dispõe das informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido pode se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante mudança, os cargos também mudam e, muitas vezes, é preciso saber o que estão fazendo as outras organizações no mercado. e) Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximadamente do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características ), como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. O processo de seleção para que se torne assertivo é preciso reunir o maior número de informações possíveis sobre o cargo a ser ocupado pelo futuro candidato. Com isso é preciso também identificar através de uma entrevista de desligamento do ocupante anterior para obter informações que possam auxiliar na tomada decisão do perfil exigido para nova contratação.

Colheita de informações sobre o Cargo

Descrição e Análise do Cargo

Requisição de Pessoal

Pesquisa do Cargo no Mercado

Técnica de Incidentes Críticos

Hipótese de Trabalho

Ficha de Especificações do Cargo

entrevistas

Provas de conhecimentos

Testes psicométricos

Testes de personalidades

Técnicas de simulação

Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos

Técnicas de Seleção Segundo Chiavenato (1999) As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica deve ter atributos, como rapidez e confiabilidade. Além disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro.
Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em função dos resultados que alcançou quando submetido a esta técnica.

A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-a a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, são avaliados quanto ao desempenho no cargo.

Ficha de Especificação do cargo Título do cargo Departamento:

Título do cargo_____________________________________________________ Departamento:_____________________________________________________

Descrição do Cargo: ______________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

Critérios de Seleção: Escolaridade:____________________________________________________ Experiência Profissional:___________________________________________ Condições de Trabalho:___________________________________________ Tipo de Tarefa:___________________________________________________ Características Psicológicas:________________________________________ Características Físicas:____________________________________________ Relacionamento Humano:__________________________________________ Conhecimentos Necessários:_______________________________________ Provas ou Testes a Serem Aplicados:_________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Indicações:______________________________________________________ Contra-indicações:________________________________________________

Entrevista de seleção

Segundo Chiavenato (1999) A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica avalia os conhecimentos técnicos especializados. Entrevista de aconselhamento e orientação profissional no serviço social, entrevista de avaliação do desempenho, entrevista de desligamento na saída dos empregados que se demitem ou são demitidos das empresas etc.. Podemos acrescentar segundo Lacombe (2007) algumas técnicas de seleção: 1. Triagem preliminar de currículos, separar os currículos dos potenciais

candidatos ao cargo a ser preenchido; 2. inicial. 3. Informações de pessoais confiáveis, busca de referencias pessoais e Entrevista na unidade de seleção, selecionar que passaram pela triagem

profissionais do candidato. 4. 5. Testes técnico-profissionais, avaliação de aptidões; Testes psicológicos, avaliação do estado emocional do candidato no atual

momento; 6. Dinâmica de grupo, avaliar o comportamento do candidato em grupo;

7.

Entrevista pelas chefias futuras, busca de informações do candidato para

adequação do cargo. 8. Informações sobre os empregos anteriores, busca de referencias profissionais

e de motivos do seu desligamento. 9. Informações cadastrais, busca de informações de caráter pessoal e

financeiro. 10. Exame médico, avaliar a atual situação de saúde do candidato para averiguar

se não há nenhum impedimento para exercer o cargo em questão.

A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes esta interessada em conhecer melhor a outra. Para que se torne atrativo para candidato e também para a organização é preciso passar o maior numero de informações sobre o cargo a ser preenchido e a empresa, como também obter do candidato o máximo de informações sobre a expectativa do mesmo em ocupar o cargo. Através dos métodos listados acima, tanto por Chiavenato quanto por Lacombe podemos perceber que ambos possuem diferentes técnicas, porém, se complementam afirmando que não basta apenas analisar o candidato pela sua experiência profissional, e sim , por todo um contexto que envolve a vida pessoal.

ABORDAGEM HUMANISTICA

Conforme Chiavenato (200) abordagem Humanística ocorre devido a necessidade de humanizar e democratizar as relações na empresa.

Segundo Maslow a uma tendência, na maioria das pessoas para procurar satisfazer primeiro, as necessidades básicas, após o atendimento delas, procura-se satisfazer as de segurança e as seguir , as de associação, as de status e as de alto realização, nessa ordem, na maioria dos casos. Abraham Maslow procurou definir uma hierarquia das necessidades e chegou à conclusão mostrada na figura abaixo. Figura pág 131 lacombe

Motivação Conforme Chiavenato (2000) o comportamento humano dentro das

organizações é motivado, a motivação e a tensão é que conduz o individuo a realização de algumas necessidades. A motivação ajuda o ser humano atingir certos objetivos pessoais e profissionais, mas quando esta satisfação não é obtida acaba por virar tensão a qual pode desestimular desestruturar o equilíbrio emocional do individuo. Segundo Vergara (1999) motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, é absolutamente, intrínseca, isto é , está dentro de nós, nasce de nossas interiores. Para que as pessoas estejam motivadas dentro das organizações precisam que os fatores relacionados ao trabalho sejam satisfatórios e envolventes para que despertem interesses nas tarefas e nos devedores que executam dentro das empresas.

Remuneração e Recompensas

A remuneração é uma das mais importantes retribuições do funcionário pelo trabalho que ele desempenha na empresa, é o reconhecimento da sua contribuição para a organização. Para Chiavenato (1999) remuneração é um processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensa dadas aos funcionários, decorrentes do seu emprego. Para Lacombe (2007) remuneração é a soma de tudo que é periodicamente pago aos empregados por serviços prestados: salários, gratificações, adicionais (por periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno e horas-extras), bem como todos os benefícios financeiros, como premio por produtividade, participação nos resultados e operações de compra de ações entre outros. Segundo Chiavenato (2000) segue abaixo cito três componentes que fazem parte da remuneração total atribuída ao funcionário.

A) Remuneração 1- O primeiro componente é a remuneração básica que o pagamento fixo do salário. 2- O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais oferecidos pela empresa, como bônus e a participação nos resultados. 3- O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, chamados de remuneração indireta, exemplo férias, refeição, seguro de vida, etc. B) Recompensas financeiras Recompensas financeiras diretas são representadas pelo pagamento que cada empregado recebe na forma de salário, bônus, prêmios e comissões, onde o salário representa o elemento mais importante. C) Recompensas não financeira

Recompensas financeiras indiretas é o salário indireto, decorrentes da clausulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefício. O salário indireto inclui: férias, gratificações adicionais. A soma do salário direto e indireto constitui na remuneração final. Treinamento Segundo Chiavenato (1999) treinamento é a preparação do individuo para exercer com excelência a função que lhe foi determinada. Então podemos ressaltar que treinamento seria uma forma das pessoas agregarem valor à organização e a si mesmo. Ratificando essa idéia, “Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados às habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seu cargo”. Conforme Lacombe (2007) treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta para exercer sua função ou atividade para aumentar sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou para prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades.

Processo de Treinamento Conforme Chiavenato (1999) treinamento nas organizações é grande utilidade para que as empresas mantenham seus funcionários atualizados, competitivos e motivados para a função que desempenham ou venha a desempenhar. Este treinamento deve ser constante e continuo para ter utilidade. É composto das seguintes etapas: 1. Diagnostico: é a parte que faz os levantamentos, para constatar as

necessidades de treinamento que a organização possui. Esta fase pode ser para suprir as necessidades passadas, presentes ou futuras da empresa. Por

isso temos que fazer um levantamento minucioso para verificar corretamente quais as reais necessidades de treinamento do profissional. 2. Desenho: é a parte que se elabora o programa de treinamento. Referese às ações que vão nortear, portanto devemos estar convictos do que realmente os colaboradores necessitam e determinar; quem treinar, como treinar, em que área treinar, por quem, onde treinar, quando treinar, para que treinar Assim 3. não corremos os riscos de treinamentos e custos desnecessários para a organização. Implementação: a aplicação e a orientação do programa de treinamento. As duas técnicas principais para transmitir informações são: leituras e instrução programada. 4. Avaliação: é a constatação, para verificar se os objetivos, que foram implementados com o treinamento, estão atendendo as expectativas propostas na implementação. É a capacidade de absorção dos funcionário sobre o treinamento. Porque as Empresas Treinam? Segundo Lacombe (2007) a razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao empregado novas habilitações ou melhorar as que já possui. Ele deve, portanto, produzir mais para a empresa, proporcionando um retorno de investimento que a empresa fez no treinamento. Além disso, os seguintes fatores são importantes. a) Toda a empresa tem sua peculiaridades e especificidades, que geralmente os empregados admitidos desconhecem. b) Novas funções surgem e outras desaparecem, com atual modernização de tecnologia novos cargos surgirão, é preciso que as pessoas estejam aptas ao aprendizado continuo. c) Os bons profissionais gostam de apreender e evoluir, as empresas que não treinam não agradam aos bons profissionais. d) O treinamento é um beneficio que pode contribuir para atrair e reter bons profissionais

e) O treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para os bons profissionais f) As exigências do mercado de trabalho avançam velozmente, enquanto as pessoas continuam sendo preparadas pelas instituições de educação e de preparação de mão-de-obra com deficiências em relação àquelas exigências. g) Em uma época em que tudo muda com grande velocidade, as pessoas desejam ser treinadas e as melhores podem chegar a ponto de considerar que o risco de permanecer numa empresa que não treina é maior que o risco de sair; o treinamento contribui para reduzir a rotatividade de pessoal. Tipos de Treinamento Podemos classificar os tipos de treinamento segundo muitos critérios, especialmente quanto a forma de execução e quanto ao público alvo. Quanto a forma de execução pode ser no trabalho, formal, interno, forma externo, ou a distância. Quanto ao publico o treinamento pode ser dividido em integração de novos empregados; formação de novos trainees; capacitação técnico-profissional, estágio e desenvolvimento de executivos. A importância do treinamento para as organizações se deve ao fato de aumentar a sua competitividade, pois, o funcionário treinado tende a estar motivado e capaz de exercer suas tarefas da melhor maneira possível, outro fator positivo é a redução do índice de rotatividade, pois, o funcionário se sente valorizado e qualificado.

Avaliação do Treinamento Segundo Chiavenato (2000) a avaliação pode ser realizada em quatro níveis. 1. Avaliação no nível organizacional:

a) Aumento da eficácia organizacional; b) Melhoria da imagem da empresa c) Melhor relacionamento entre empresa e funcionários; d) Melhoria do clima organizacional; e) Melhor atendimento ao cliente; f) Facilidade de mudanças e inovações g) Aumento da eficiência h) Envolvimento do gerente nas praticas de treinamento.

2. Avaliação no nível de recursos humanos a) Redução da rotatividade de pessoal b) Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados c) Elevação dos conhecimentos das pessoas d) Mudança de atitude e comportamento das pessoas e) melhoria da qualidade de vida no trabalho

3. Avaliação dos níveis do cargo A) Adequação das pessoas ao cargo B) Espírito de grupo C) Produtividade aumentada D) Melhoria considerável na qualidade E) Redução de acidentes de trabalho F) Redução do índice de manutenção de maquinas e equipamentos

4. Avaliação no nível de treinamento a) objetivo de treinamento alcançado b) retorno do capital investido em treinamento

TURNOVER Conforme artigo, Carvalho (2007) turnover significa rotatividade de pessoal de uma empresa. Quando excessivo indica que algo está errado na organização. Segundo Mobley (1992) turnover ou rotatividade de pessoal é as freqüentes admissões e demissões de funcionários na organização. Os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das rotinas de trabalho, o que a empresa produz ou quais serviços ela presta e, após algum tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar estás atividades. Porém a rotatividade não pode ser encarada como somente no aspecto negativo, pois, em alguns casos se faz necessário a contratação de profissionais vindos de outras empresas, os quais trarão para a mesma, novas experiências, habilidades e conhecimentos. Num mercado competitivo como estamos vivenciando exige cada vez mais a busca pelo profissional ideal, ou seja, aquele que produz ótimos resultados para organização, principalmente quando o mesmo atua na área comercial da empresa, pois o cliente muitas vezes se identifica muito mais com o colaborador do que propriamente com a empresa. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa própria e o desligamento por iniciativa da organização. a) Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando o funcionário por motivos pessoais ou profissionais decide encerrar a relação de trabalho com a empresa. Normalmente a decisão depende de duas situações. A primeira do nível de satisfação do funcionário com o trabalho. A segunda pelas oportunidades que ele visualiza fora da empresa. b) Desligamento por iniciativa da empresa, ocorre quando a organização decide demitir o funcionário, seja para substituí-lo por outro que a empresa julgue se melhor e que supra as necessidades da organização.

Causas do Turnover Segundo Mobley (1992) as causas e motivos do turnover dependem das mais variadas situações. Desde o crédulo religioso, idade, regiões e outros diversos aspectos. Abaixo citaremos algumas causas comuns para rotatividade.  Religião : Se o individuo não consegue se inserir no meio em que ocupa devido a divergência religiosa, o mesmo não permanecera no trabalho.  Idade: Tem uma grande parcela no índice de rotatividade. A tendência é que as pessoas mais jovens mudem mais de emprego, às vezes, por não atingir as expectativas do contratante ou por não se adaptar a organização. Sendo pessoas mais jovens, buscam constantes desafios profissionais, aos quais querem agregar conhecimento e experiência diferente.  Regiões em que as temperaturas são muito elevada: A rotatividade é imensa, principalmente no setor produtivos, um exemplo é fábricas barulhentas e temperaturas elevadas, assim por mais que há necessidade do funcionário trabalhar, as condições que são oferecidas são desfavoráveis, ao mesmo tempo gerando descontentamento pessoal, levando a procurar outro emprego. Outros fatores que elevam a rotatividade Conforme especialista de retenção de talentos, Leigh Branham, aponta em seu livro algumas explicações para que as pessoas competentes se demitam. As razões que o especialista enumera coincidem com o que a pesquisa do grupo Catho identificou. • Os profissionais não enxergam possibilidade de crescimento ou promoção.

• • •

Os

profissionais

acham

que

as

suas

contribuições

não

são

reconhecidas e nem valorizadas Os profissionais acham que não tem oportunidade de usar seus talentos naturais Os profissionais acham que estão subordinados ao chefes abusivos

Segundo site de pesquisa ( umtoquedemotivacao.com) existem várias causas para rotatividade de pessoas dentro da organização, tais como : • • • • • • • Problemas com chefias x subordinados e vice-versa; Padrões de salários abaixo do mercado; Benefícios insuficientes ou mal empregados; Sociabilidade precária; Baixa interação entre grupos de trabalho; Ambiente e clima de trabalho desconfortável; Política interna de pessoal, mal empregado.

DESVANTAGENS DO TURNOVER É oneroso para empresa a rotatividade de pessoal, pois a cada saída de funcionário normalmente segue admissão de outro funcionário, este giro cria um custo alto de mão-de-obra, desta maneira necessitamos de um índice que possa medir percentualmente um determinado período as variações que ocorrem e que estatisticamente poderá nos fornecer de interesse da empresa. Dos mais variados métodos, os simples até os sofisticados, apresentaremos para simples entendimento. A rotatividade mensal poderá ser obtida pela seguinte formula:

( número de afastamentos x 100) : média de empregados = % rotatividade mensal Exemplo : uma determinada empresa que tem 100 funcionarios, e ocorreu 50 desligamentos, a rotatividade será de : (50 x 100 ) : 100 = 50% Podemos deduzir que, a cada dois meses, troca-se totalmente os funcionários da referida empresa. Qual seria o custo da rotatividade de pessoal? Somam-se: • • • • • • Despesas de rescisão de contrato de trabalho; Despesas de recrutamento; Despesas de seleção; Despesas de treinamento; Despesas de adaptação; e Outras despesas variáveis (advogados, justiça do trabalho, etc..)

Segundo Mobley (1992) toda a perda ocorrida na empresa gera custos. Sendo uma perda humana ou material. A perda humana é relativa ao funcionário, a perda material é como a queda na produção, que foi desencadeada pela falta de um funcionário.

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