PROPUESTA DE ESTANDARIZACIN DE PROCESOS EN LA

MICROEMPRESA DE ARTE COUNTRY ENSUEO GRACIELA

DIEGO DVILA BOTERO

JESS EMILIO BEDOYA SANCHEZ

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD: MONOGRAFIA
LINEA DE INVESTIGACIN: PRODUCTIVIDAD Y GESTIN DE LA CALIDAD

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUALBRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

TALLER ARTE COUNTRY

DIEGO DVILA BOTERO

JESS EMILIO BEDOYA SANCHEZ

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD: MONOGRAFIA
LINEA DE INVESTIGACIN: PRODUCTIVIDAD Y GESTIN DE LA CALIDAD

DOCENTE METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN

BANESSA OSORIO CASTAO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUALBRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

PAGINA DE ACEPTACIN

CONTENIDO

LISTAS ESPECIALES

GLOSARIO

INTRODUCCIN

1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el taller arte country ensueo Graciela, ubicado en el barrio niquia

camacol del municipio de bello, en su rea de manufactura no cuenta
con una metodologa de trabajo eficiente, la microempresa no posee
ningn tipo de documentacin dificultando los controles de tiempo,
proceso y costos reales del producto, por tal motivo en la presente
propuesta, se tomarn como apoyo el estudio de mtodos y tiempos,
control de la produccin, costos y presupuestos; las cuales aportarn las
bases, para desarrollar el presente trabajo en el semestre 2016-1.
La microempresa se dedica al diseo, corte, ensamblado y pintado de
artculos de decoracin para el hogar, Cuenta con dos trabajadores que
realizan el proceso de corte, trazo, pulido, pintado y acabado.
En el rea de produccin, se evidencia que los operarios trabajan de
forma emprica, lo cual ha llevado a los mismos a tener accidentes, por
la falta de delimitacin de sus actividades y puestos de trabajo, en el ao
2015 y 2014 no se generaron las ganancias esperadas y se tuvieron
prdidas en materias primas y en reprocesos, tambin se presentan
inconsistencias con los productos terminados.
El taller recibe la materia prima y se almacena en cualquier lugar sin
tener en cuenta los riesgos que se pueden generar, despus se les
informa verbalmente el producto a fabricar y la cantidad, esto se presta
para malos entendidos cuando el taller est en su punto mximo de
fabricacin, generando posibles reprocesos, perdidas de materiales y
tiempo. En la parte administrativa no se tiene cuantificado el costo de la
materia prima y el costo del producto terminado, lo cual genera
incertidumbre en las posibles ganancias que se pueden obtener con los
productos.
la inexperiencia de las personas que manejan el taller y su falta de
conocimiento para generar estrategias que ayuden a la mejora continua
de los procesos, da pie a un fenmeno en el cual no hay control de
procesos ni productos, hay perdidas de dinero, tiempo y adems esto
genera una falta de confianza con los clientes, debido a que los
productos tienden hacer muy variables a la hora de su entrega y
satisfaccin, por tal motivo se pretende establecer una propuesta de
estandarizacin de procesos, para mitigar las diferentes situaciones

antes descritas y poder brindarle al taller una opcin para mejorar su

eficiencia y productividad.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible establecer controles, procesos y lineamientos en el taller de

arte country ensueo Graciela, mediante un sistema de estandarizacin
de procesos?

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Construir una propuesta de mejora, para la estandarizacin de los procesos en

el taller de arte country ensueo Graciela, por medio del estudio de tiempos y
mtodos de trabajo, logrando un rendimiento ptimo de los operarios y de la
maquinaria.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Seleccionar un producto de la microempresa.

Realizar un anlisis de los elementos que intervienen en este

proceso.

Establecer la capacidad real del proceso, la maquinaria y los

operarios que intervienen en la fabricacin.

Hacer un estudio de tiempos y mtodos para el producto.

Disear formatos de control para obtener informacin sobre el

producto.

Analizar el proceso de compras a proveedores para encontrar

propuestas que se ajusten al mejor costo-beneficio.

3. JUSTIFICACIN

El taller arte country ensueo Graciela, no cuenta con una metodologa de

trabajo clara por sus constantes cambios en la forma de fabricar sus productos,
su constante rotacin de personal y el desconocimiento de la parte de costos,
por tal motivo se necesita una estrategia coherente y efectiva para toda la
cadena de transformacin de sus productos, en el taller se identifican factores
que revelan las falencias en la administracin y en el manejo de los recursos.

Esta propuesta se realiza con el fin de encontrar mejoras en los procesos

operacionales, mediante un anlisis de mtodos y tiempos, los cuales
generaran la informacin para adoptar los controles en estas actividades y as
mejorar el manejo de los recursos, potencializando la eficiencia en el rea de
manufactura, con estas mejoras se pretende disminuir las perdidas asociadas
al tiempo, materias primas, satisfaccin al cliente y al recurso econmico,
contribuyendo con esto a una metodologa de mejoramiento continuo, para que
el taller ensueo Graciela sea un ejemplo a seguir en el buen manejo de los
recursos.

Para alcanzar estos logros, se tendrn que utilizar herramientas de anlisis

como lo son grficos de control, diagrama de flujo y conocimientos tericos
como mtodos y tiempos, para efectuar un mejoramiento tanto en la eficiencia
como en la productividad del rea operativa, tambin se utilizara
complementariamente el conocimiento obtenido en la tecnologa en produccin
industrial, el cual provee del poder de anlisis para identificar eficazmente el
mejor mtodo de trabajo que beneficie tanto al trabajador como a la
microempresa.

El taller ensueo Graciela fortalecer su sistema productivo y administrativo

para atender una demanda dinmica y exigente, generando confianza en el
consumidor y mostrar su preparacin ante los retos del mercado local.

4. MARCO REFENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL

El TALLER DE ARTE COUNTRY ENSUEO GRACIELA es una
microempresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de productos
decorativos en madera, suvenires y para el hogar.
La seora Graciela Snchez aproximadamente unos 8 aos comenz por
interesarse en la pintura y el trabajo en madera, por tal motivo comenz a
realizar diversos cursos en diferentes centros de aprendizaje como el Sena,
Comfama y acciones comunales, donde dio bases a su talento. Comenz a
generar ingresos al realizar decoraciones y recordatorios para fiestas, adornos
de navidad entre otros, a comienzos del ao 2014 entr a participar a un
concurso llamado Capital de un Sueo de la Fundacin Unbound, donde sali
beneficiaria, as con este dinero pudo adecuar tanto el espacio fsico como
aprovisionarse con los recursos necesarios para desempear su labor, El taller
de arte country ensueo Graciela entra en operaciones el 20 de noviembre del
ao 2014 en el barrio niquia camacol del municipio de bello.

4.1.1 PROCESO GENERAL

El arte country es un conjunto de tcnicas que pretenden cambiar la madera de
su forma rustica natural a hermosas piezas decorativas, donde el estilo a
utilizar es libre y pueden evocarse cualquier tema, en el arte country hay una
serie de pasos para llegar a la realizacin de un producto.

Diseo
La realizacin del producto comienza por definir un diseo el cual puede ser
inspiracin del artista, por observacin por medio de un molde alguna
referencia como una revista, libro el internet, despus de definido el diseo se
plasma en una hoja de papel con las dimensiones requeridas con la ayuda de
un lpiz.

Trazo
El trazo en la madera debe de ser suave para no afectar la superficie con
imperfecciones, pero bien definido para que se pueda ver a la hora a fabricar.

Ilustracin N 1 Trazo en madera

Fuente: Elaboracin propia

Madera
La madera ms utilizada para los artculos de decoracin es el m.d.f, debido a
sus caractersticas de material blando, de fcil manipulacin y corte.
Corte
El corte de la madera se realiza generalmente con una sierra caladora o sierra
de vaivn, la cual es la maquina ms apropiada para realizar cortes con curvas
muy arbitrarias.
Pulido
Despus de realizar este proceso viene la parte de pulido donde se deja la
pieza totalmente lisa con una lija 220 que es de un tipo suave, la pieza debe de
estar sin ninguna posible imperfeccin generada por el proceso de corte.
Ilustracin N2 Pulido de madera

Fuente: Elaboracin Propia

PINTURA
La pintura tiene dos fases la primera es donde se aplica una base de un color
neutro que es generalmente blanco se deja secar y despus se pasa a la
pintura propia del diseo, se deja secar y se aplica una laca para generar un
efecto brillante en la pintura.
Ilustracin N 3 Pintura base

Fuente: Elaboracin Propia

Ilustracin N4 Pintura del diseo

Fuente: Elaboracin Propia

4.1.2 INSTALACIONES
Las instalaciones del taller de arte country ensueo Graciela tiene un rea
funcional de 28.4 metros cuadrados donde se realizan las actividades antes
mencionadas, este espacio no es muy amplio pero se compensa con una muy
buena ventilacin e iluminacin, el taller posee las siguientes maquinaria
elctrica y elementos de apoyo.

Sierra sin fin

Caladora de banco
Sierra circular
Motortoul
Taladro
Pulidora
Pirograbador
Mesa de madera para ensamble y pintura
Mesas de madera para terminado
Mesa rectangular

Adems se cuenta con una Biblioteca (centro documental) que est compuesta
por 150 revistas aproximadamente de trabajo en madera para apoyar el
proceso de diseo de propuestas de productos a los clientes.

Ilustracin N5 Plano Taller de arte country

Fuente: Elaboracin Propia

4.1.3 PRODUCTOS
La microempresa tiene un portafolio muy amplio de productos para brindarles a
sus clientes una mayor diversidad de opciones para dar solucin a sus
necesidades tanto con productos en madera como productos elaborados con
materiales reciclables para la decoracin del hogar.

Ilustracin N6 Botas de navidad con envases de gaseosa

Fuente: Elaboracin Propia

Ilustracin N7 Lagartijas en madera

Fuente: Elaboracin Propia

Ilustracin N8 Cajas de regalo

Fuente: Elaboracin Propia

IlustracinN9 Llave, Cuadro segmentado, Elefantes

Fuente: Elaboracin Propia

Ilustracin N10 joyero, caballo realizado con la tcnica de pirograbado

Fuente: Elaboracin Propia

4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 PROCESO
(ANGEL, 2000, pg. 1) Sostuvo que Un proceso puede ser definido como un
conjunto de actividades interrelacionadas entre s que a partir de una o varias
entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin
de materiales o informacin con valor aadido. En otras palabras, un proceso
es la manera en la que se hacen las cosas en la empresa. Ejemplos de
procesos son el de produccin y entrega de bienes y/o servicios, el de gestin
comercial, el de desarrollo de la visin estrategia, el de desarrollo de producto,
Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas
herramientas de la gestin de procesos. La incorporacin de las nuevas
tecnologas de la informacin permite redefinir los procesos alcanzando grados
de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos aos. Las organizaciones que
sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente,
conseguirn ventajas competitivas debido a la disminucin de costes y el
aumento de flexibilidad frente a los requerimientos de los clientes.

4.2.1.1 GESTIN POR PROCESOS

(ANGEL, 2000, pg. 1) Define que La Gestin de Procesos coexiste con la
administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave,
haciendo posible una gestin inter funcional generadora de valor para el cliente
y que por tanto procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser
mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para
iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos
establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados
los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. Un modelo de gestin
integrado debe presentar una visin globalizada y orientada al Cliente tanto
interno como externo segn postulados de Calidad Total y de ser posible segn
principios basados en modelos de excelencia empresarial. No estaremos
hablando realmente de un Sistema de Gestin Integrado hasta no sistematizar
todos los procesos claves y relevantes que intervienen en la empresa

4.2.1.2 TIPOS DE PROCESOS

De acuerdo a (SUE, 2000, pgs. 82-87) Los procesos productivos pueden
clasificarse de formas diferentes segn el criterio de clasificacin que se
escoja.

GRADO DE AUTOMATIZACIN

Manuales. Las operaciones del proceso se ejecutan con intervencin

humana, bien de forma totalmente manual, bien utilizando herramientas
sencillas manipuladas manualmente.
Automtico. Las operaciones del proceso se ejecutan de forma
automatizada sin intervencin humana directa.
Semiautomtico. En el proceso conviven fases manuales y fases
automticas.

FRECUENCIA DE OCURRENCIA

Cclicos. La generacin de un producto acabado ocurre cada cierto

intervalo de tiempo.
Continuos. La generacin del producto ocurre de forma continua en el
tiempo.
Semicontinuos. Generan un producto acabado unitario pero el proceso
funciona de forma continua en el tiempo.

ATENDIENDO A LA NATURALEZA DEL FLUJO PRODUCTIVO

Esta clasificacin es especialmente importante ya que cada tipo de estos
procesos genera unas necesidades de stock intermedio determinadas.

Procesos unidad por unidad. El flujo productivo ocurre de forma

cclica generando un producto unitario cada cierto tiempo y de forma
continuada.
Procesos por lotes. Cada determinado tiempo el proceso genera un
lote de productos (=cantidad determinada de productos). Entre el
final del lote y el principio del siguiente hay un tiempo improductivo
debido a la manipulacin o reajuste de la maquinaria. Se distinguen
dos tipos.
Por lotes continuos. El lote se genera de forma continua durante la
duracin del tiempo de lote. Cuando acaba el lote de produccin es
necesario reajustar la maquinaria para adaptarla al siguiente lote.
Este tiempo se denomina tiempo de cambio de serie y es
extremadamente importante para definir el stock intermedio que el
proceso generar.

Por lotes peridicos. El lote de productos se genera de forma

peridica y todo de una vez. Entre lote y lote hay un tiempo
generalmente ligado a la extraccin-introduccin del lote y a la
manipulacin y readaptacin de la maquinaria.

4.2.1.3 MODELO DE MEJORA EN PROCESOS

(Winter, 2007, pgs. 47-48) La propuesta del autor se basa en dos
componentes esenciales

Una filosofa de gestin que define la importancia de identificar y

conocer a los clientes, que valora la colaboracin de los empleados en el
anlisis y en la mejora de los procesos, y que enfatiza la necesidad de
una mejora contina.
Una metodologa sistemtica para analizar y mejorar procesos que
utiliza datos como descriptor central, y que sigue un orden lgico para
identificar las causas primordiales que impiden las mejoras, conduciendo
de esta manera a cambios demostrables y eficaces en los procesos.

El modelo es el nexo entre la tcnica, el esfuerzo del equipo y filosofa de

gestin. Proporciona a los equipos la disciplina necesaria para aprender y
adaptar un nuevo enfoque a las mejoras del proceso. El modelo implica a la
direccin y a los empleados en un esfuerzo colaborador conjunto que incide en
el entorno que comparten. Finalmente, el modelo asegura que los esfuerzos del
equipo se enfocarn hacia los resultados, y no solamente hacia las reuniones
que mejoran la comunicacin y las relaciones de trabajo. La caracterstica ms
importante de un equipo eficaz es lograr las mejoras del proceso que incidan
favorablemente en los clientes externos e internos.

4.2.1.4 IMPLEMENTACIN PARA LA GESTIN Y MEJORA DE LOS

PROCESOS
(ANGEL, 2000, pg. 17) Considera que Se consigue desde la participacin, no
desde la imposicin. La implantacin para la gestin y mejora de los procesos
en las organizaciones ha de realizarse de la forma ms participativa posible.
As se conseguir:

Acortar el proyecto: Dar participacin en el diseo del proceso a las

personas que lo ejecutan y que por tanto mejor lo conocen, evitar las
imposiciones desde instancias superiores que complican la fase de
implantacin y que suelen tirar todos los esfuerzos a la basura.

Empiece desde el principio: forme e informe Como en todo proyecto

novedoso donde se trata de implantar y cambiar un poco la forma de pensar
y de trabajar de las personas, lo primero es la informacin y la formacin.
Qu informacin, como mnimo, ha de conocer todo el personal del
servicio (rea o departamento) implicado? Coja papel y lpiz, y trate de
pensar por anticipado. cmo comunicar mejor: Cules son los objetivos del
proceso? Cules son sus fases? Cules son los resultados esperados?
Qu tipo de colaboraciones se van a establecer? La mejor forma de
encuadrar el proyecto desde el punto de vista informativo es enmarcndolo
con la calidad de servicio.
Encuentre qu es lo verdaderamente importante para su empresa Para
informar y formar al personal desde el punto de vista prctico, lo mejor es
realizar unas sesiones de taller-trabajo donde se les imparta formacin
adecuada y la metodologa necesaria para comenzar a definir los procesos
que se desarrollan en su unidad. Trabajando en grupos, el personal del
servicio tiene que definir el mapa de procesos que le corresponde. Todos
sabemos que en cada servicio se realizan distintos procesos, lo que se trata
de estudiar en este primer trabajo es ver cules son los procesos
importantes que realizamos. Qu entendemos por "importante"?
Importante es todo aquello que tiene repercusin en la satisfaccin del
cliente o en la operatividad de la empresa. Por tanto, lo primero que hay que
definir es que es "importante" para la empresa.
Definir para cada proceso de trabajo las fronteras del mismo, o dicho de
otro modo: Definir la primera y ltima actividad del proceso definir el
proveedor y definir el cliente del proceso. Una vez hemos definido el
alcance de nuestro proceso, debemos realizar un diagrama de flujo del
proceso, donde vamos situando las diferentes acciones y tareas que los
componen, as como el orden en que se realizan. Mientras realizamos este
ejercicio es muy til cuestionarnos "qu aporta cada accin de las que
realizamos y qu valor aadido da al cliente?". Seguro que hay actividades
que vemos que realizamos y que no tienen utilidad para el cliente y que por
tanto deberamos ir pensando en suprimir o al menos en minimizar en un
futuro prximo.
Busque propietarios El siguiente paso es lgico: en gestin no pueden
existir acciones o herramientas que no tengan propietario. Por lo tanto,
debemos de asignar a cada uno de los procesos definidos en el mapa de
procesos un propietario. Es muy conveniente, ya que el propietario es el
futuro responsable de mantener el procedimiento y vigilar su control, que
todo el personal del servicio sea propietario de algn proceso. Hay que
quitarles el miedo con las "responsabilidades".
Se es responsable del proceso y de su mantenimiento, no de los resultados
del mismo. Del resultado son corresponsables todos los que participan y
estn implicados en alguna de sus fases o actividades. Hay una frase que
nos gusta mucho: "Escribir el mtodo de trabajo es el primer paso para
mejorarlo". Pues nada, manos a la obra. El servicio debe definir un estndar

de procedimiento, es decir, cmo se va a desarrollar la parte escrita del

proceso Comenzamos a redactar lo que hemos descrito antes en forma de
diagrama de flujo. Simplemente se trata de decir "qu", " quin", "cmo" y
"cuando" se realizan cada una de las actividades que conforman el proceso.
Y ya hemos conseguido definir nuestro mtodo de trabajo.
Piense en cmo mejorar desde el primer momento Veamos ahora cul es la
mejor forma ahora de controlar el proceso y si es posible mejorarlo. Una vez
establecidos los procedimientos que describen los procesos, proceda a
implantarlos, es decir, que todo el personal implicado en el proceso, sea o
no del servicio, pase a cumplir lo que "todos" hemos puesto por escrito.
Pero antes de pasar a la accin, no olvide disear un plan de revisin y
mejora desde estos primeros momentos de definicin: por ejemplo, que
pasados dos o tres meses desde su implantacin, se cree un plan para la
mejora continua de cada proceso, y al que tambin debemos asignar un
responsable.
A dnde queremos llegar... Hasta aqu hemos realizado la parte tediosa o
burocrtica, como es escribir los procedimientos.

4.2.2 CALIDAD
(Pola, 2000, pgs. 22-23)Dice que El significado histrico de la palabra calidad
es el de aptitud o adecuacin al uso. El hombre primitivo determinaba la aptitud
del alimento para comrselo o la adecuacin de las armas para defenderse. Ya
le preocupaba la calidad. La aparicin de las comunidades humanas gener el
antiguo mercado entre el productor y el usuario o cliente. An no existan
especificaciones. Los problemas de calidad podan resolverse con relativa
facilidad puesto que el fabricante, el comprador y las mercancas estaban
presentes simultneamente. El comprador poda determinar en qu grado el
producto o servicio satisfaca sus necesidades. En la medida en que se
desarrolla el comercio y se amplan los mercados el productor deja de tener
contacto directo con el cliente. La relacin comercial se da a travs de cadenas
de distribucin, hacindose necesario el uso de especificaciones definidas,
garantas, muestras, etc., que tengan un papel equivalente a la antigua reunin
entre el fabricante y el usuario. Diremos entonces que un producto o servicio es
de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o
usuario, en funcin de parmetros como:

Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.

Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las
funciones especificadas, sin fallo y por un perodo determinado de
tiempo.
Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso
de fallo del producto o servicio.

La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C), define la

calidad como el Conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o
cliente. Por otro lado, sealaremos que existen algunas confusiones en lo que
a calidad se refiere. Calidad no es necesariamente lujo, complicacin, tamao,
excelencia, etc. Muchos productos de alta calidad son de diseos sencillos, con
mnimas complicaciones. El tamao tampoco define la calidad del producto, es
decir, por ser ms grande no implica una mayor calidad. En definitiva, diremos
que tendr que ser acorde con las necesidades del cliente o usuario. Para
algunos la relacin entre la calidad de un producto o servicio y el precio que el
cliente debe pagar no queda suficientemente contemplada en las expresiones
anteriores y prefieren definir la calidad como lo hace Peter F. Drucker, dejando
as en claro la relacin calidad/precio, que ser, en definitiva, el aspecto
diferencial en el que se basar el cliente a la hora de adquirir un producto o un
servicio.

4.2.2.1 NORMAS ISO

(Aguilar, 2009, pg. 4) Seala que ISO 9000 es un trmino que se utiliza para
referirse a una serie de normas internacionales establecidas para sistemas de
calidad. Las normas de aseguramiento de la calidad ms modernas tienen su
origen en las relaciones contractuales entre fabricantes y suministradores de
algunos sectores en los que se requera la mayor fiabilidad: construccin de
centrales nucleares y defensa principalmente. El suministrador garantizaba
mediante contrato el proceso de produccin de sus productos. El cliente
compraba los productos con el compromiso de la calidad del proceso estaba
asegurada. La fabricacin no se dejara al azar ni al estado de nimo de los
operarios y directivos, No estn diseadas especialmente para un producto o
industria determinada. La serie de normas de ISO 9000 consta de requisitos y
directrices que permiten establecer y mantener un sistema de calidad en la
compaa. En lugar de dictar especificaciones para el producto final, ISO 9000
se centra en los procesos sustantivos, es decir, en la forma en que se produce.
Las normas ISO 9000 requieren de sistemas documentados que permitan
controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos.
Estos tipos de normas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos
que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar
que los productos y servicios de calidad se fabriquen en forma consistente y a
tiempo. La serie ISO 9000 fue creada por comits integrados por
representantes de 27 pases, los cuales a su vez se encargan de revisarlas y
mantenerlas actualizadas. Ha sido adoptada por ms de 70 pases alrededor
del mundo como la norma de mayor aceptacin que establece requisitos para
los sistemas de calidad.

(iso, 2000, pg. iv) Sostuvo que Organizacin Internacional de Normalizacin

(ISO) ISO est constituida por unos 160 organismos nacionales de
normalizacin pertenecientes a pases grandes y pequeos, industrializados,
en vas de desarrollo y en transicin, de todas las regiones del mundo. La
cartera de ms de 18.100 normas ISO proporciona a empresas,
administraciones y a la sociedad en general, instrumentos prcticos para las
tres dimensiones del desarrollo sostenible: econmica, medioambiental y
social. Las normas ISO contribuyen de forma positiva al mundo en que vivimos.
Facilitan el comercio, expanden el conocimiento, diseminan avances
innovadores en tecnologa y comparten buenas prcticas en la gestin y
evaluacin de la conformidad. Las normas ISO proporcionan soluciones y
aportan beneficios en casi todos los sectores de actividad, entre ellos la
agricultura, la construccin, la ingeniera mecnica, la fabricacin, la
distribucin, el transporte, los dispositivos sanitarios, las tecnologas de la
informacin y la comunicacin, el medioambiente, la energa, la gestin de la
calidad, la evaluacin de la conformidad y los servicios. ISO solamente
desarrolla normas all donde existe una clara exigencia del mercado y esta
tarea la realizan expertos en cada tema, que han identificado la necesidad de la
norma directamente en los sectores industriales, tcnicos y empresariales, y en
los cuales ser luego utilizada. A estos expertos pueden unirse otros,
poseedores de conocimientos relevantes, como representantes de entidades
gubernamentales, laboratorios de pruebas, asociaciones de consumidores y
mundo acadmico, as como organizaciones internacionales gubernamentales
y no gubernamentales. Una norma internacional ISO representa un consenso
global acerca de los conocimientos sobre un tema o unos procesos
determinados, ya se trate del grado de desarrollo alcanzado en dicho tema o de
lo que constituye una buena prctica.

4.2.2.2 NECESIDAD EN LAS INDUSTRIAS

(iso, 2000, pg. 18) Sostuvo que Tanto el uso de normas de productos, de
normas del sistema de gestin de la calidad y de enfoques basados en la
mejora de la calidad son todos ellos medios de mejorar la satisfaccin del
cliente y la competitividad de la organizacin, y no se excluyen entre s. Los
sistemas de gestin de la calidad no deberan dar como resultado un aumento
de la burocracia o del papeleo, ni una escasez de flexibilidad. Y el sistema que
usted utilice en concreto tampoco debera constituir una carga onerosa. Los
gastos relacionados con la implementacin y mantenimiento de un sistema de
gestin de la calidad deberan ser considerados como una inversin cuyo
rendimiento se obtiene en forma de beneficios y mejoras. Hay que recordar que
todas las organizaciones disponen ya de una estructura de gestin y que sta
debera ser la base sobre la que se construya el sistema de gestin de la
calidad. Tal vez usted descubra que ya est cumpliendo muchos de los

requisitos incluidos en la norma, aunque no exista constancia del modo en que

se satisfacen.

4.2.2.3 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

(iso, 2000, pg. 40) Indica que Esta norma internacional promueve la adopcin
de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora
la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para aumentar la satisfaccin
del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una
organizacin funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad o un conjunto de
actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como
un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicacin de un
sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e
interacciones de estos procesos, as como su gestin para producir el resultado
deseado, puede denominarse como enfoque basado en procesos. Una
ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de
procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. Un enfoque de este
tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la
importancia de la comprensin y el cumplimiento de los requisitos, la
necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor, la
obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, y la mejora
continua de los procesos con base en mediciones objetivas, El modelo de un
sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se muestra en la
siguiente figura.

Ilustracin N11 Mejora continua

Fuente: Tomado del libro ISO 9001Para la pequea empresa, Pg. 40

Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir
los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin del
cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del
cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos. El modelo
mostrado en la figura cubre todos los requisitos de esta norma internacional,
pero no refleja los procesos de una forma detallada.

4.2.2.4 CICLO P.H.V.A

(iso, 2000, pg. 40) Dice que la metodologa conocida como Planificar-HacerVerificar-Actuar (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los
productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de
los procesos.

4.2.3 NORMALIZACIN
(Ramirez, 2010, pg. 43) Determina que Es la definicin cientfica de la
calidad. Esta el encuentro entre la intencionalidad de nuestras necesidades y la
objetividad de la naturaleza. Dicho en forma prctica, la medida en la que los
productos alcanzan las exigencias del uso. En el mundo moderno esto se
efecta de una manera. Primero productores y usuarios vieron la conveniencia
de establecer acuerdos sobre los aspectos ms directos y aparentes de los
productos. Ms tarde se hizo indispensable la participacin de la investigacin
en la medida en que la calidad no era ya un asunto tan evidente, fue necesaria
la investigacin de la calidad. Finalmente aun esta investigacin se tuvo que
normalizar. EI propio carcter de la produccin determina que cada uno de los
individuos participantes, productores y usuarios, en sus propias formas y
maneras, identificara la calidad, empleara sus propios mtodos y sistemas de
investigacin y aun utilizara diversas formas de medicin. La calidad se redujo
hasta la cantidad, a la medida. Esto hizo necesario vigorizar los sistemas de
medicin, unificarlos, normalizarlos. En una palabra, si el acuerdo inicial fue
solo una avenencia, posteriormente reforzada can la investigacin, finalmente
el acuerdo debi hacerse sobre las bases ms estrictas y rigurosas.

4.2.4 ESTANDARIZACION
(Lefcovich, 2009, pg. 6) Sostuvo que Con el fin de llevar a cabo el QCD, la
empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada.
Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La
eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que
surgen problemas o anomalas, el gerente o directivo debe investigar,
identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o
implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. La definicin de
un estndar es la mejor manera de realizar el trabajo. Si un estndar significa la
mejor manera, de aqu se deriva que el empleado debe adherirse al mismo
estndar de la misma manera, todo el tiempo. Si los empleados no siguen
estndares en un trabajo repetitivo, el resultado variar, llevando a
fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe especificar con claridad los
estndares para los empleados, como la nica manera de garantizar el QCD
para satisfaccin del cliente. La medicin de los niveles de productividad y
calidad, y su correspondiente graficacin mediante el Control Estadstico de
Procesos, permite un seguimiento eficaz de las variaciones, permitiendo la
utilizacin de las diversas herramientas de gestin a los efectos de estandarizar
en primer lugar el proceso, y con posterioridad mejorarlo.

4.2.5 ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO

(Escalona, 2009, pgs. 8-9) Sustenta que El estudio del trabajo En cualquier
sistema organizacional se habla, de trabajo, por lo que las empresas realizan
estudios que tratan de optimizar sus recursos para obtener un bien y/o servicio.
Por ello el trabajo representa la dinmica de la empresa, ya que sta presenta
un factor primordial para aumentar su productividad. Por ello comenzaremos
definiendo lo que es el trabajo. Durante cualquier proceso en donde intervenga
el hombre, se trata de ser los ms eficientes, es por ellos que el Estudio del
Trabajo nos presenta varias tcnicas para aumentar la productividad. Se
entiende por estudio del trabajo, genricamente, ciertas tcnicas, y en
particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan
sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras. El estudio
de trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes:

Estudio de tiempos: Se define como un anlisis cientfico y minucioso de

los mtodos y aparatos utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo
de los detalles prcticos de la mejor manera de hacerlo y la
determinacin del tiempo necesario.
Estudio de movimientos: Consiste en dividir el trabajo en los elementos
ms fundamentales posibles estudiar stos independientemente y en
sus relaciones mutuas, y una vez conocidos los tiempos que absorben
ellos, crear mtodos que disminuyan al mnimo el desperdicio de mano
de obra.

4.2.5.1 TCNICAS DE ESTUDIO DEL TRABAJO

(SUE, 2000, pg. 50) Asegura que las tcnicas tradicionales de medicin y
organizacin del trabajo pueden degenerar en una dinmica laboral de
confrontacin y discusin permanente sobre la validez de los tiempos
establecidos por los tcnicos de mtodos y tiempos y sobre las causas de
que los trabajadores no los alcancen. Esta consecuencia es lgica si se
reflexiona sobre las condiciones socio laborales que el Taylorismo genera: El
clculo del salario se basa en el nmero de unidades que el trabajador es
capaz de producir tomando como base el tiempo predefinido (prima por
rendimiento). De esta forma, si hace ms unidades que el tope fijado cobra
ms. No es extrao que el trabajador est permanentemente interesado en
demostrar que el tiempo asignado es siempre demasiado poco: un aumento del
tiempo asignado implica (con el mismo esfuerzo para l) un aumento de su
salario. Ese tiempo base es calculado por un tcnico de mtodos y tiempos
que mediante una determinada metodologa define un mtodo de trabajo

(secuencia de operaciones) y le asigna un tiempo. En ningn momento la

persona que desempear el trabajo participa en esta definicin, lo que
provoca que se perciba el mtodo de trabajo como algo impuesto. En estas
circunstancias no es de extraar que la figura del tcnico de mtodos y tiempos
sea una de las ms odiadas entre los trabajadores. La consecuencia de esta
situacin es una dinmica productiva en la que se pierde gran cantidad de
tiempo y energas en negociar los tiempos y topes (siempre a la baja) y
ninguna energa en mejorar realmente la eficiencia del entorno productivo.
Adems, las personas que tendran que colaborar para llevar a cabo esta
mejora viven en una confrontacin permanente que genera una total
incomunicacin.

4.2.6 ESTUDIO DE TIEMPOS

(Palacios, 2000, pgs. 182-183) Sostiene que El estudio de tiempos es el
complemento necesario del estudio de mtodos y movimientos. Consiste en
determinar el tiempo que requiere un operario normal, calificado y entrenado,
con herramientas apropiadas, trabajando a marcha normal y bajo condiciones
ambientales normales, para desarrollar un trabajo o tarea. Comprende tres
fases:

Diseo de operacin nueva o perfeccionada.

Instalacin, ajuste, aprendizaje y verificacin.
Estudio de tiempos estndar o representativo.

Una vez se establece el estndar, no puede variarse arbitrariamente debido a

los contratos obrero-patronales. Slo se pueden variar cuando se efecta un
cambio considerable en la operacin en s, o si se cometi un error de oficina al
determinar el estndar. Estos tiempos se deben actualizar por lo menos cada
seis meses. Los Objetivos del estudio de tiempos son Medir el rendimiento de
las mquinas y los operarios. Determinar la carga apropiada para las mquinas
y las personas. Establecer el ciclo de produccin para cumplir las fechas de
embarque al cliente. Determinar las bases para una equitativa remuneracin.
Servir de base para determinar el costo de manufactura. Planear las
necesidades de equipo, mano de obra, materias primas.

4.2.6.1 OBJETIVOS DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS EN UN PROCESO

(Chacn, 2009, pg. 6) Dice que Los objetivos principales de esta actividad
son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo
por unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes y / o

servicios para mayor nmero de personas. El muestreo de trabajo es una

tcnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada
a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los
resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o mrgenes
aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacin de las mquinas y para
establecer estndares de produccin.

4.2.6.2 MTODOS DE MEDICIN

(Palacios, 2000, pg. 184) Expresa que Los mtodos ms usados en la
prctica para estimar el tiempo estndar de una operacin son: deduccin de
experiencias anteriores. Se puede llevar a cabo de muchas maneras; aqu
describiremos tres de las ms corrientes:

Extraer los tiempos directamente de estadsticas de produccin

pasadas y sacar el promedio: horas/ unidad = promedio horas/ unidad.
Usar los mismos datos, pero ajustados adecuadamente respecto a
desempeos, mtodos y condiciones normales que caractericen los
datos.
Hacer una estimacin directa, basndose en la experiencia que en tales
asuntos tenga quien determine los tiempos estndar. Este mtodo tiene
la enorme ventaja de la rapidez y el bajo costo. Se usa para trabajos de
poca duracin y bajo volumen.

4.2.7 DIAGRAMA DE FLUJO

(Acosta, 2009, pg. 4) Seala que EL Flujograma o Diagrama de Flujo,
consiste en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o
relaciones de todo tipo, por medio de smbolos. A continuacin se observar de
dos autores diferentes el concepto de Flujograma o Diagramas de Flujo,
caractersticas, tipos, simbologa, diseo y elaboracin.

Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997; El Flujograma, es un

diagrama que expresa grficamente las distintas operaciones que
componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia
cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin
adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario
de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado,
etc. es importante ya que ayuda a designar cualquier representacin
grfica de un procedimiento o parte de este, El flujograma de
conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa
el flujo de informacin de un procedimiento. En la actualidad los

flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o

departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en
la realizacin de cualquier mtodo y sistema.

Segn Chiavenato Idalberto. Ao 1.993; El Flujograma o Diagrama de

Flujo, es una grfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas
simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en
cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin,
es importante los flujogramas en toda organizacin y departamento, ya
que este permite la visualizacin de las actividades innecesarias y
verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien
distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros
trabajan con mucha holgura.

Ilustracin N12 Elementos de un diagrama de flujo

Fuente: Tomado del libro Herramientas efectivas para el diseo e implantacin

de un sistema de gestin de la calidad ISO 9000: 2000. Pg.44

4.2.8 METODOLOGIA DE MEJORA

(F., 2009, pg. 6) Dice que A lo largo de la historia han existido lderes que
aplicaban soluciones que hoy podran ser perfectamente aceptadas. Sin
embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas
ms diversas a definir teoras, tcnicas, mtodos o conceptos que puedan
llevar al xito a la Gestin Empresarial. Las empresas cubanas tienen la
imperiosa necesidad de obtener una produccin cada vez mayor y con una
eficiencia relevante como va de solucin a su situacin actual y a la insercin
en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de

competitividad, lo que exige la implantacin de un Proceso de mejoramiento

continuo. Cada palabra en este trmino tiene un mensaje especfico. "Proceso"
implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un
conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones
incremente los resultados de rentabilidad de la empresa, basndose en
variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que den
una ventaja diferencial a la empresa en relacin a sus competidores;
"Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los
competidores hacen movimientos para ganar una posicin en el mercado, la
generacin de ventajas debe ser algo constante. Un plan de mejora requiere
que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: Contar con
empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar
los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones. Contar con
empleados motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen realizar
las operaciones de manera ptima y sugieran mejoras. Contar con empleados
con disposicin al cambio, capaz y dispuesta a adaptarse a nuevas situaciones
en la organizacin. La aplicacin de la metodologa de mejora exige
determinadas inversiones. Es posible y deseable justificar dichas inversiones
en trminos econmicos a travs de los ahorros e incrementos de
productividad que se producirn por la reduccin del ciclo de fabricacin. El
verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el ejecutivo de
ms alta jerarqua decide que l personalmente liderar el cambio. En este
sentido existen diferentes procedimientos encaminados a centrar la atencin en
las exigencias que se imponen al proceso o funcin y lograr convertir los
requerimientos en especificaciones tcnicas, y estas en un proceso de trabajo
definido, algunos de estos procedimientos sern descrito a continuacin.

4.2.8.1 METODOLOGA 5S
(Rajadell, 2000, pgs. 65-66) Dice que Las 5S siguen un proceso establecido
en cinco pasos, cuyo desarrollo implica la asignacin de recursos, la
adaptacin a la cultura de la empresa y la consideracin de aspectos humanos.
El esquema adjunto resume los principios bsicos de las 5S en forma de cinco
pasos o fases, que en japons se componen con palabras cuya fontica
empieza por s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que significan,
respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar (cada cosa en su sitio y un
sitio para cada cosa), limpiar e inspeccionar, estandarizar (fijar la norma de
trabajo para respetarla) y disciplina (construir autodisciplina y forjar el hbito de
comprometerse).

4.2.8.2 HISTORIA Y BENEFICIOS DE LAS 5S

(Rajadell, 2000, pg. 50) Expresa que Desde el desarrollo del concepto
original de las 5S hacia 1980, ste ha sido aplicado ampliamente en empresas
industriales, ms que en servicios, a pesar de que quizs son las reas de
servicios las que mayores posibilidades de mejora y beneficio pueden alcanzar
con la prctica de las 5S. Las 5S comprometen tanto a la direccin como a los
niveles operativos, en la bsqueda de mejores niveles de rendimiento. Las
ventajas de aplicar las 5S previamente a otra iniciativa de lean manufacturing
son:

La extraordinaria simplicidad de los conceptos que maneja. El gran

componente visual y de alto impacto en corto tiempo para el personal, lo
cual permite mejorar su participacin en nuevas iniciativas de mejora.
Facilita la comunicacin con el resto de empleados, porque como es
sabido, los materiales, componentes y equipos que no se usan se
convierten en obstculos que dificultan las relaciones personales.
Evita reclamaciones de los clientes relativas a la calidad de los
productos. La mejora de la calidad de vida en el rea de trabajo y la
seguridad.

4.2.8.3 APLICACIN Y ENFOQUE DE LAS 5S

(Rajadell, 2000, pgs. 65-66) Sostuvo que Las 5S son un puente que conduce
a otras mejoras, ya que a partir de las 5S hay que seguir adelante con los cero
defectos, la reduccin de costes y otras actividades de mejora. Esto quiere
decir, por ejemplo, que una vez est la fbrica limpia y ordenada, la simple
colocacin de ruedas giratorias en las mquinas para que puedan moverse
fcilmente representa una oportunidad de mejora. Otros pasos pueden ser la
eliminacin de los defectos tan cerca de la fuente como sea posible y,
evidentemente, la implantacin del sistema pull de produccin. Hay que prestar
ms Atencin a la mejora de sistemas y procesos en vez de exhortar a la gente
a que lo haga mejor.
La metodologa de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyo
desarrollo implica la asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la
empresa y la consideracin de aspectos humanos. Estos cinco pasos o fases
son:

Eliminar lo innecesario
ordenar (cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa)
Limpiar e inspeccionar
estandarizar (fijar la norma de trabajo para respetarla)

disciplina (construir autodisciplina y forjar el hbito de comprometerse).

La implantacin de 5S debe realizarse de entrada en un rea piloto
reducida donde se puedan obtener resultados significativos de forma
rpida.

Algunos de los beneficios inmediatos derivados de la implantacin de las 5S

son: Facilidad para el control visual. Aumento de la seguridad en el rea de
trabajo. Mejora de la productividad de la planta: reduce los costes, incrementa
la calidad y se dispone de mayor capacidad. Incremento de la vida til de los
equipos, lo que facilita la reduccin del nmero de averas y el mantenimiento.
Un conocimiento ms profundo de las instalaciones mediante un control visual
ya que cualquiera puede reconocer diversos tipos de despilfarros y anomalas
tanto en los almacenes como en las operaciones de produccin. Una mejora
del ambiente de trabajo a partir de un mayor compromiso de todos. Un puente
hacia otras mejoras.