FORHUM

Fundacin para la
Formacin Humanista

II ENCUENTRO LATINOAMERICANO DE FACILITADORES

METODOLOGIA PARA EL DISEO DE

UNA VISION EMPRESARIAL COMPARTIDA
Proceso de Conversin de la Visin en Accin

Facilita

RAFAEL A. MARTINEZ S.

Cochabamba, Bolivia, Noviembre 9, 10 y 11 de 2000

Metodologa para el
Diseo de una Visin Empresarial Compartida
Basados en nuestros
Negocios
Esenciales

Valores
Esenciales

Fuerzas
Esenciales

Creamos

Nuestra Visin
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______________________________________
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Que lograremos mediante el cumplimiento de

Nuestra Misin
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Orientados por nuestras Grandes Perspectivas

Desarrollo
de Personal

Procesos
Internos

Innovacin y
Aprendizaje

Satisfaccin
de Clientes

Rendimiento
Financiero

Convertiremos nuestra Visin en Accin

a travs de nuestro Cuadro de Mando Integral
A.C.R.s

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

INDICADORE

RESUMEN E INTRODUCCION
Cuando una Compaa ha definido su Visin, su Misin y sus Valores, tiene una tarjeta de presentacin
que refleja su identidad: Lo que la Empresa es o quiere ser. Pero si no tiene, o no usa, las
herramientas para convertir en realidad su Visin y su Misin, stas se quedan solo en el terreno de
las buenas intenciones. Desdoblar la complejidad de la Visin y la Misin, en Areas Clave de
Resultados, Objetivos concretos, Estrategias especficas e Indicadores de actuacin, es el primer
paso para poner en movimiento a toda la Organizacin hacia el cumplimiento de su Misin y el logro
de su Visin.
Las empresas que deciden crear y proyectar su propio futuro inician con la preparacin y formulacin del
Plan Estratgico de la Compaa, que contesta algunas preguntas bsicas:
Quines somos y cul es nuestro papel?
Dnde estamos hoy y dnde queremos estar maana?
Cmo lo vamos a lograr?
El proceso de formulacin del futuro que da origen al Plan Estratgico se inicia con la definicin o
redefinicin de los negocios esenciales, valores esenciales y fuerzas esenciales, que sirven de marco
de referencia y fundamento bsico de la creacin de la Visin y la definicin de la Misin, las Areas
Clave de Resultados, los Objetivos, las Estrategias y los Indicadores, de la Organizacin, como un
todo. Sin embargo, con frecuencia el Plan Estratgico termina siendo un documento denso que solo
leen los que lo elaboran y los consultores contratados para tal fin, pero que no genera compromiso real
en la gente. Las reas funcionales continan operando como islas o repblicas independientes,
con objetivos y estrategias propios, con nortes y rumbos diferentes, muchas veces enfrentados y
contradictorios, por lo cual el segundo paso esencial para convertir la visin en accin es alinear toda
la Organizacin tras una Visin Empresarial Compartida, genuina y espontneamente, por participacin y
compromiso de todos.
El Proceso de Alineamiento Funcional desarrolla la tecnologa para que cada Area Operativa y de
Apoyo construya su propia Visin de Futuro, defina su Misin y establezca sus Areas Clave de
Resultados, Objetivos y Estrategias de logro, que aniden en la visin global con el criterio y la mirada de
Visin Global y Accin Local. El Proceso de Formulacin del Futuro seala dnde queremos estar.
El Proceso de Alineamiento Funcional indica lo que debemos hacer para llegar all.
El cuadro de la pgina anterior nos da una Visin Global de la Estructura del Proceso.

METODOLOGIA PARA EL DISEO DE UNA VISION EMPRESARIAL COMPARTIDA

Desarrollo del Proceso de Conversin de la Visin en Accin
Fase 1 - Definir o Redefinir el Negocio Esencial, los Valores Esenciales
y las Fuerzas Esenciales.
En el proceso de creacin y construccin de una Visin Empresarial Compartida, las primeras preguntas
bsicas que debemos hacernos son: En qu negocio estamos? Cules son los valores que nos
mueven? En qu somos realmente fuertes? Las respuestas a estas preguntas fundamentales
tienen profundas implicaciones en la definicin y formulacin de la Visin de la Empresa, del Area y de la
Persona. No es lo mismo estar en el negocio de la produccin de papas fritas, que estar en el negocio
de la produccin de alimentos. No es lo mismo estar en el negocio de la venta de equipos de
telecomunicaciones que estar en el negocio de la solucin de problemas de telecomunicaciones.
Tambin los valores y las fuerzas esenciales son diferentes cuando los negocios esenciales son
diferentes.

Se entiende como negocio esencial aquel que tiene masa crtica, una posicin lder en el mercado,
capacidad y tecnologa distintivas, presencia y potencial de expansin y es un motor principal de
desarrollo.

Los valores esenciales son aquellas creencias que deben guiar nuestra conducta y hacernos sentir
orgullosos de pertenecer a una organizacin humana.

Una fuerza esencial es una capacidad bsica de accin, una caracterstica distintiva, en la cual se
apoya toda organizacin; es una fuente generadora de ventajas competitivas y un motor de
crecimiento y evolucin.

De la claridad y precisin con se definan o redefinan estos tres aspectos centrales de la identidad
institucional dependen la claridad y precisin con que se definan o redefinan la Visin y la Misin de la
Empresa, de las Unidades Funcionales y de las Personas que trabajan en ellas.

Fase 2 - Formular la Declaracin de la Visin

A los fundadores, creadores de empresas hoy grandes empresas al comienzo, se le llam
visionarios o soadores, posiblemente con el matiz de ilusos o locos, pero cuando se les
pregunta a estos visionarios y soadores cul fue la razn de su xito?, todos, sin excepcin, contestan
que saban lo que queran, y con esto han definido lo que es VISION: saber lo que queremos ser.
Quien va a liderar el proceso de construccin y desarrollo de una VISION debe comenzar con la
formulacin de una primera declaracin de la Visin, en trminos claros, precisos, concisos e
impactantes. Este paso es fundamental para la construccin del modelo de visin. Cuando la nueva
VISION est bien formulada, comunicada y compartida, se convierte en el norte magntico que alinea,
orienta y atrae todas las energas de la gente en una sola direccin: "el logro de la Visin".
La primera declaracin debe reflejar la aspiracin ms alta, como meta final, aunque, a primera vista,
parezca inalcanzable: "ser el mejor en... ", "ser la ms grande de...", "ser los primeros en...", etc., siempre
en trminos positivos y optimistas. La declaracin de la visin debe proporcionar inspiracin, motivacin y
energa a la Organizacin, a las Unidades Funcionales y a las Personas. Ejemplo: Ser la lnea de
transporte areo de mayor seguridad y cumplimiento en los pases donde opera.
Sinembargo, las visiones tipo "slogan", impuestas desde lo alto, no funcionan. La gente las percibe como
"sa es la visin de los de arriba, pero no es la ma" y no se comprometen con ella. Como afirma Peter
Senge: "muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que
galvanicen a una organizacin. Hemos estado careciendo de una disciplina para traducir la visin
individual en una visin compartida".
El Proceso de Formulacin del Futuro y Alineamiento Funcional es una disciplina estructurada para lograr
la "Visin Empresarial Compartida" en toda la organizacin, que realmente genere participacin y
compromiso de logro. Sin participacin no hay compromiso.

La Visin es una imagen del futuro deseado que buscamos crear.

La declaracin de una Visin captura, en palabras, las ideas de las personas que conforman una
organizacin acerca de qu se quiere lograr y dnde se quiere estar en el futuro.

Debe ser suficientemente amplia, que rete a toda la Organizacin, y suficientemente detallada, que
seale el camino a todos.

Fase 3 - Definir la Misin

Todo lo que existe en el universo tiene una finalidad, un propsito, una razn de ser, un motivo para
existir. A eso se le llama MISION. Su definicin responde a la pregunta por qu y para qu estamos
aqu?
Aunque desde sus orgenes la palabra misin ha tenido connotaciones religiosas o militares,
inmediatas Nuestra misin es tomar la colina (o morir en el intento!) su sentido de propsito y
finalidad se mantiene en el contexto actual. De hecho, toda empresa y toda organizacin humana
tiene una finalidad, tcita o explcita, sea que la conozcan todos o no. Aunque, la verdad es que muchas
empresas, como muchas personas, nacen y mueren sin tener claridad de cul fue el propsito de su vida.
La importancia de definir con claridad y exactitud la misin, en el mundo de los negocios, surge en la
dcada de los 70, con el auge de la planeacin estratgica, como la mejor (y nica?) herramienta de
supervivencia y crecimiento, en mercados que se abran a la competencia mundial, cada vez ms feroz y
agresiva, en la cual, se triunfa o se muere. No hay alternativa.
En el proceso de formulacin del futuro, la misin compartida tiene importancia esencial. Esta se
desprende necesariamente de la visin. Si la visin nos dice lo que queremos ser, la misin nos indica
lo que debemos hacer para lograrlo.
La declaracin de la MISION es la respuesta a las preguntas: En qu negocio estamos?, Por qu
estamos en esto?, Para qu hacemos lo que hacemos?, Cul es nuestro propsito ms importante
como Empresa, como Area Funcional, como Trabajadores?, Cul es nuestra razn de ser?, A qu
estamos contribuyendo?.
La MISION define nuestra responsabilidad sobre lo que ofrecemos a nuestros clientes, nuestros
proveedores, nuestros empleados, nuestros accionistas, nuestra comunidad y nuestro entorno de
influencia.
La misin puede ser definida como la razn de ser o existir.
Es la contribucin nica o distintiva que cada persona y cada grupo de la Empresa debe hacer para
la consecucin de los resultados totales de la Organizacin, identificando: a qu contribuye; el
sistema usuario; la naturaleza de las necesidades de ste y cmo contribuye.
Un ejemplo: Nuestra MISION es:
Satisfacer las necesidades y expectativas del viajero frecuente y del turista con oportuno y excelente
servicio, dentro de los parmetros de la ms alta seguridad. Ser la tarea y compromiso total de todos los

miembros de SAM, para lograr as la oportuna y adecuada retribucin a sus empleados, a sus accionistas
y a la sociedad en general.
SAM - Lnea area colombiana

Fase 4 - Definir los Valores que conforman la Cultura Corporativa

Los valores son los principios fundamentales, los cimientos, sobre los cuales se construye la casa. La
visin es lo que queremos construir y los valores son las bases. La Alemania hitleriana tena una visin
compartida muy clara, pero sus valores eran monstruosos. La visin de la revolucin francesa, en
cambio, se fundament en valores humanos, vigentes todava: Libertad, Equidad y Fraternidad.
Los valores no estn en la Organizacin. Estn en la gente. Los valores que tiene la gente son los que
conforman la Cultura de la Empresa y son los que imperan en el clima laboral. La Empresa puede
tener unos valores claros, pero el Sindicato y los grupos informales pueden tener otros, generalmente
contrarios y contradictorios. La gente queda en el medio y depende para qu lado se incline. Por eso los
llamamos tambin valores humanos. Son los que conforman la cultura reinante en las organizaciones.
Los valores, como la visin y la misin, los objetivos y las estrategias, deben ser compartidos y hay que
alinearlos. Los valores impuestos desde arriba y divulgados como el credo organizacional no guan
ni mueven a nadie, si no son compartidos por la gente.
Cuando los valores constituyen la parte fundamental del proyecto de visin compartida, y se exponen a la
vista de todos, se convierten en la proa del barco: un smbolo que gua la conducta de la gente y que le
ayuda a moverse en la direccin que le marcan la visin y la misin.
Son guas de pensamiento y accin que enmarcan y determinan los comportamientos de las
personas.
Son las creencias, actitudes, formas de pensar e ideologas que dirigen la forma de hacer nuestro
trabajo y de interactuar con los dems, y que crean la cultura corporativa. Un conjunto de valores
rectores deber incluir: pautas de conducta recproca, apreciacin de la clientela, relaciones con la
comunidad y los lmites que voluntariamente nos imponemos.
Los Valores Corporativos se definen preguntndonos y contestndonos: Cules son los valores
institucionales que requieren la nueva Visin y Misin de la Compaa? Cules valores nos
generaran ventajas competitivas? Cmo queremos que se sientan los clientes, los empleados, los
proveedores y los accionistas en relacin con la Empresa?
Las siguientes preguntas son especialmente tiles para que el grupo clarifique y defina sus valores
fundamentales: Cmo tratamos a nuestros clientes? Cmo tratamos a nuestros colaboradores?
Qu queremos decir con conducta tica? Cules valores fundamentales nos importan ms que las

ganancias? Qu conductas reflejaran estos valores? Cmo queremos tratarnos mutuamente en el

trabajo? Qu ofrecemos a nuestros colaboradores por su esfuerzo laboral? Qu actitudes y
comportamientos de nuestros colaboradores queremos recompensar?

Fase 5 - Definir las Grandes Perspectivas y las Areas Clave de Resultados

Esta primera parte del proceso es la tarjeta de identidad o cdula de ciudadana de la Empresa y de cada
Unidad Operativa. Es su esencia interior y su ncleo institucional. Es su carta de constitucin y su tarjeta
de presentacin en sociedad, pero no puede quedarse ah. No se puede ser sin expresar lo que se es.
La visin sin la accin es solo una intencin. Hay que convertir la visin en accin.
La segunda parte del proceso transforma la visin en accin para producir los resultados deseados. Este
proceso se inicia en las Grandes Perspectivas, que se generan en la visin y le marcan el camino, y
que concentran y enfocan la atencin, los esfuerzos y los recursos de la organizacin hacia el
cumplimiento de la Misin y el alcance la Visin.
En el tema de la interaccin y complementariedad de accin-resultado, el teorema bsico demostrado
seala que el 20% de las acciones producen el 80% de los resultados. A ese 20% se le denomina como
reas clave, factores crticos, aspectos vitales, etc. La accin debe concentrarse en esas reas
que son crticas y vitales para el logro de los resultados globales de una organizacin.
La sola denominacin de Areas Clave de Resultados (ACRs) refleja su importancia en la descripcin
de sus elementos:
Areas, porque son campos especficos en los que la Organizacin debe concentrarse
especialmente, debido a que son los que ms influyen en los resultados totales.
Clave, porque su desempeo es crtico y esencial para el logro de los objetivos estratgicos de la
Unidad Operativa, Area o Subsistema, y de la Organizacin.
de Resultados, porque los resultados son los que se ven. En el mundo de los negocios, como en
las dems actividades humanas, todo se mide por resultados. Una Organizacin, un Subsistema o
una Persona, sern efectivos y tendrn xito si sus resultados as lo demuestran. Usted no tendr
que hablar de usted, cuando sus resultados hablan por usted.
Son la descripcin de los aspectos crticos, relevantes, prioritarios del trabajo especializado de la
Unidad, Area o Subsistema, y de las personas, que contribuyen de forma directa y significativa
porque tienen mayor peso ponderado - al logro de la visin y el cumplimiento de la misin.

Tomando la declaracin de la Visin y la descripcin de la Misin como marco de referencia, y las

perspectivas generadas en la visin como reas enfocadas, deben hacerse las siguientes
preguntas: Cules son las reas asociadas a esta perspectiva, donde los resultados son claves?

Qu resultados se esperan en estas reas para que se logren los resultados de las Unidades, Areas
o Subsistemas? Son congruentes estos resultados con la Visin y la Misin? Cul es el impacto
que esta ACR tiene en el cumplimiento de la Misin y el logro de la Visin?

Fase 6 - Acordar Objetivos Concretos para cada ACR.

Las Areas Clave de Resultados definen las reas especficas donde se esperan lograr los resultados,
pero no definen los resultados. Estos los definen los objetivos. Un objetivo es precisamente aquello que
se pretende lograr como resultado de una actividad o conjunto de actividades.
Los objetivos de una organizacin pueden ir desde muy amplios y generales hasta muy detallados y
especficos. Es natural que toda organizacin deba tener objetivos amplios y muy generales en su
estructura fundamental como mejorar las ventas, reducir los costos, aumentar las utilidades, pero las
Areas Funcionales y las Personas deben tener objetivos muy concretos y medibles, alineados con los
grandes objetivos corporativos. Aumentar las ventas en un 12% en el segundo semestre de este ao o
reducir los desperdicios y reprocesos a cero (0), antes del 30 de junio de 2001 son objetivos muy
concretos y comprometedores.
Finalmente, es necesario enfatizar que todos los objetivos de la Organizacin y los de las Unidades,
Areas y Subsistemas, deben ser congruentes entre s y reforzarse unos a otros. El pleno acuerdo del
Equipo Gerencial, en este aspecto, es esencial para que toda la Organizacin se mueva en la misma
direccin.
Los objetivos se definen efectuando dos clases de anlisis:
-

Anlisis del resultado normal de la actividad o del proceso.

Anlisis del mejoramiento en el desempeo de la actividad o del proceso.

Los objetivos deben tener las caractersticas que se agrupan en el acrstico de la palabra METAS. Es
decir, deben ser: Medibles - Especficos - Temporales - Alcanzables - Satisfactorios
La redaccin de un objetivo bien formulado debe contener los siguientes cuatro componentes
bsicos:
1. Un verbo de accin en infinitivo. (Es fundamental usar el verbo correcto)
2. Un rea enfocada (rea de resultados)
3. Una medida (cuantitativa, en lo posible)
4. Un tiempo de cumplimiento (expresado en trminos de fecha calendario y hora, si es posible).

Fase 7- Establecer las Estrategias de Accin

La estrategia naci en el campo militar como la forma de ganar la guerra. En el mundo de los
negocios la estrategia conserva idntico sentido: la guerra de las kolas, la guerra de las pizzas, la
guerra de las papas fritas.
En nuestro contexto de los procesos de formulacin del futuro y alineamiento organizacional, como
estructura del Diseo de una Visin Empresarial Compartida, la estrategia o estrategias responden al
COMO lograr lo que ya hemos formulado: Visin, Misin, ACRs, Objetivos. Su definicin y formulacin
son solo deseos. La estrategia es el proceso y la accin que los realiza.
El objetivo es lo primero en la intencin y lo ltimo en la ejecucin. Entre la intencin y la ejecucin
existe un proceso. Es la accin. La accin estratgica de la realizacin. El objetivo indica QUE
lograr y la estrategia establece COMO hacerlo.
Los objetivos se concretan cuando se logran los resultados esperados. Los objetivos son el resultado
de... Resultado de un proceso que llamamos accin estratgica. Los objetivos bien formulados nos
indican el punto exacto de llegada. La estrategia es el plan de vuelo que debe considerar los recursos
que tenemos, cules son nuestros puntos fuertes y cules los dbiles. En qu somos buenos y en qu no
lo somos. Cules son las condiciones del medio ambiente (mercado y competencia). Qu condiciones
estn a nuestro favor y cules son los peligros. En la adecuada combinacin y uso de estas variables
est la clave para disear y ejecutar las estrategias ms adecuadas para el logro de objetivos y metas.
Los objetivos estn en funcin de las estrategias. Alguien dijo que no existen objetivos
inalcanzables, sino estrategias equivocadas.

En la medida en que las estrategias estn bien

diseadas y puestas en marcha, generalmente los objetivos se alcanzan y, con frecuencia, se

superan.
La Estrategias se construyen preguntando y contestando:
Cules son los objetivos que queremos lograr?
Cmo podemos lograrlos, al menor costo y con la mayor efectividad?

 Cules son nuestras reas ms fuertes en conocimientos, habilidades y recursos?

Cules son nuestras reas ms dbiles?
Cules son las condiciones de mercado que ms nos favorecen?
Cules son los mayores peligros que nos amenazan?

Fase 8 - Establecer los Indicadores de Gestin

El proceso de formular el futuro y alinear toda la Organizacin hacia el cumplimiento de su Misin y el
logro de su Visin no tiene ningn sentido si no se tiene un sistema de medicin que nos permita saber si
vamos en el rumbo correcto o si es necesario corregir desviaciones. Lo que no se puede medir no se
puede controlar. Si no medimos lo que estamos haciendo, nuestra gestin se reducir a opiniones,
suposiciones, creencias, pareceres, etc. y entonces nuestras decisiones tendrn unas bases muy dbiles.
La medicin es un componente crtico de cualquier sistema de gestin.
Para establecer el sistema de medicin lo primero que debemos decidir es qu clase de indicadores se
van a utilizar. Un INDICADOR describe cuantitativamente los resultados reales de una actividad o
conjunto de actividades (procesos)
Los indicadores generalmente se expresan en una frmula matemtica que compara dos o ms variables
de la actividad o del proceso. Los objetivos expresan los resultados deseados; los indicadores
muestran los resultados reales. Cantidad y tiempo son las dos variables ms frecuentes, tanto para
fijar los objetivos como para determinar los indicadores. En sntesis, los indicadores estn estrechamente
ligados a los objetivos y bsicamente se usan las mismas variables para expresarlos.
Los sistemas de medicin se conciben ahora como sistemas de medicin equilibrada entre la actuacin
pasada y la actuacin futura. La contabilidad financiera se refera (y an lo hace) a lo que ocurri el
mes pasado, el trimestre, semestre o ao pasado y nada ms. El aporte que, en los aos recientes, le ha
hecho el Balanced Scorecard (BSC) al Sistemas de Medicin Integral (SMI) es que abre y equilibra los
indicadores en dos grandes grupos: indicadores efecto e indicadores causa; (indicadores de
actuacin pasada e indicadores de actuacin futura).
Puesto en otras palabras, de nada nos sirve saber lo que nos sucedi el mes pasado (cuando ya no hay
nada que hacer) si no podemos saber lo que nos suceder el prximo mes. De nada nos sirven los
indicadores efecto (resultados) si no tenemos los indicadores causa (inductores de esos resultados).

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La arquitectura de un buen sistema de medicin integral (SMI) debe contener indicadores efecto e
indicadores causa, al menos, en los factores crticos de xito y las reas clave de resultados. Estos
factores estn muy ligados a las grandes perspectivas que enmarcan las ACRs, los objetivos y las
estrategias para lograrlos. Algunas perspectivas estn ms ligadas a los resultados y otras estn ms
ligadas a los inductores de esos resultados.

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