DELL ONLINE

CASO PRCTICO

1.Llegar a producirse el ahorro de costes

prometido?
El enorme xito de la empresa se ha debido en parte
al hecho de que actualmente no vende slo los
equipos, sino que tambin ha incursionado en otra
serie de productos relacionados.
Una de las razones de este xito es debido al bajo
costo de la misma, que a su vez se logra por haber
dejado de usar personalizado para sistemas
operativos Unix y en lugar de hacer uso de
componentes estandarizados y tecnologa y sistemas
operativos Windows o Linux.

Por tal razn vemos que cada da los ahorros de costes

prometidos se cumplen y cada vez se ampla ms. Ms all de
generar ventas, uno de los elementos ms anticipados del
comercio por Internet de Dell fue el ahorro que poda generar en
el ciclo de ventas y servicios. Contar con una cadena de
suministro eficaz de mantener una estructura de bajo costo, en
1997 se convirti en el lider de bajos costos en proveedores de PC
y en el 2003 a 2005 fue estimado el productor de costos mas
bajos, as que se esta cumpliendo con lo prometido.
La eficiencia de los servicias inherentes al modelo de Internet
representaba un potencial adicional de ahorro para DELL Cada
trimestre, Dell reciba aproximadamente 200.000 visitas a su sitio
en la red para verificar el estado de la solicitud. De la misma
manera, Dell ingresaba 500.000 visitas de servicio tcnico por
trimestre y 400.000 descargas de archivos de la librera. Cada una
de estas transacciones hubiera costado entre 5 y 15 US6 por
telfono, por lo que esto representaba un ahorro significativo.

2.Pasaran a centrarse las ventas en el sector de

ordenadores de menos de 1.000 dlares?
Vemos que en el rea de venta de Ordenadores, se han
incrementado las compaas y eso hace que encontremos
gran variedad de marcas y una enorme competencia en el
valor de una ordenador, entonces cada vez , y el valor
disminuya cada vez mas. Por eso vemos que la creciente
saturacin del mercado de la computadora para el hogar,
varios fabricantes haban desarrollado una computadora
bsica a un precio menor de 1.000 dlares. El producto, que
contaba con un procesador Intel antiguo y perifricos ms
lentos, estaba destinado a cubrir el mercado de los hogares
de menos recursos. En primer lugar se encontraba el
producto de 997 dlares de AST, enviado a Walmart en 1996 y
la Presario 2120 de Compaq, de 999 dlares, presentada en
1997.

Hacia fines de 1997, el mercado de la computadora

estaba dividido en dos y estimaciones recientes
afirman que aproximadamente el 33% del mercado
corresponda a la venta de estos sistemas "pelados"
de menos de 1.000 dlares y el 66% a la venta de
las computadoras completas y de ultima generacin
a precios de entre 2.000 dlares y 2300 dlares.
Muchos consideraron que la introduccin de
productos de menor calidad era un arma de doble
filo. Por un lado, los clculos sugeran que el ndice
de penetracin de la computadora poda alcanzar
el 53% para el ario 2001 impulsado por la venta de
productos de este tipo.

Por otra parte, muchos tambin atribuan la

existencia de productos ms baratos a la
disminucin cada vez mayor de los precios (en los
primeros nueve meses de 1997, el precio de venta
minorista promedio de una computadora cay de
2.400 dlares a 1.500 dlares) y la erosin de los
mrgenes
(el
margen
obtenido
de
Las
computadoras de menor calidad era del 10% en
lugar del 20%). Adems, algunos analistas teman
que estos equipos pudieran "canibalizar" el mercado
corporativo, ya que las empresas estaban exigiendo
mquinas ms econmicas y simples para sus redes.

Han tomado decisiones importantes en Dell, cuando decidi

ampliar sus instalaciones en diversos pases, y tambin se abri una
nueva planta de ensamblaje en Salem, N.C., la obtencin de apoyo
financiero del Estado, adems ha diversificado su turno, con la
comercializacin de televisores, reproductores digitales e
impresoras, con el deseo de preservar su posicin, que ya era
ampliamente reconocida por su excelente gestin de la cadena de
suministro, sin embargo, despus de 20 aos de haber
implementado, ya no le estaba dando el mismo margen de ventaja
con respecto a sus competidores, que con el paso del tiempo ha
mejorado sus operaciones en este aspecto, razn por la cual toma
un riesgo nuevo y decide romper En el mercado minorista con un
ordenador de $499 dlares en noviembre de 2004. Sin embargo
para Dell, 2005 fue un ao de dficit y la sombra de su ms
acrrimo competidor, Hewlet Packard, quien dibuj un margen de
diferencia de ingresos en ese ao.

3.Funcionara Internet con corporaciones

y clientes preferentes?
Dell se centra alrededor de grupos de clientes, y no a las lneas de
productos, Dell segmenta sus mercados e identifica los diferentes nichos
existentes, como por ejemplo, las empresas, grandes y pequeas
empresas, mdicos, gobierno, educacin y consumidor final.
A mediados de la dcada de los noventa hubo un cambio radical en el uso
y la funcionalidad de Internet. La "red", que en un primer momento fue el
dominio de los investigadores acadmicos y se caracteriz por un
engorroso cdigo, se convirti en algo ms convencional de una vez la
facilidad de uso de los navegadores habilitados en la bsqueda de
informacin en Internet, as como el envo y recepcin de mensajes en
forma electrnica. El esfuerzo inicial hecha por Netscape
Communications a principios de los 90, captado adeptos que "navegado
por la red en cantidades crecientes, y atrajo la atencin de la industria
informtica, as como a la comunidad empresarial en general".

En mayo de 1995, Bill Cales, director general de Microsoft Corporation,

public un mensaje, "La. marea de Internet", en la que seal que la
Internet era el invento mis importantes que se haban realizado desde la
aparicin del ordenador.
De esta manera dio por anunci la principal maniobra para traer
Microsoft hacia el rea de la Internet. De la misma manera, Michael Dell,
han sido atrados por el alboroto surgido acerca de Internet,
imaginndola como el final de la extensin del modelo directo de Dell. De
hecho, a principios de los aos 90, Dell ha comenzado a experimentar con
Internet en respuesta a la demanda de los clientes, soporte en lnea y la
informacin sobre el estado de los pedidos. Como dice su visin sobre
Internet, Michael Dell organiz un pequeo equipo de nueve personas
para explorar el uso de la Internet como medio de comunicacin con los
clientes, enviando informacin y venta de productos. Este equipo estuvo
dirigido por Scott Eckert, graduado del curso de posgrado en
administracin de la Universidad de Harvard, quien en ese momento
ocupaba el puesto de ayudante ejecutivo del Presidente, ha trabajado en
proyectos especiales e informa directamente a Michael Dell.

Hacia fines de julio de 1996, Dell comenz a realizar negocios a

travs de su sitio en Internet. Casi inmediatamente Dell empez a
vender 1 milln de dlares por semana a travs de la red. Una vez
que los clientes ingresaban al sistema y configuraban el producto
segn sus necesidades, tenan la opcin de comprarlo con su tarjeta
de crdito. Despus de hacer el pedido del equipo, el cliente poda
utilizar 'dell.com' para rastrear el estado de su solicitud desde el
momento en que haba ingresado al sistema, a lo largo del proceso de
fabricacin y hasta el envo. Una vez enviado, dell.com tena un
enlace con las empresas de transporte quienes asignaban al equipo
un nmero de carga area que realizaba el seguimiento de la entrega
del equipo. Adems de la posibilidad de realizar la compra, el sitio
contaba con informacin completa sobre servicio y soporte, con
35.000 pginas de informacin para la solucin de problemas, la
misma informacin utilizada por los representantes de Dell para
resolver problemas de hardware y software de manera telefnica. (En
el Anexo 4 se ven las partes ms importantes del sitio de Dell.) Dell
atenda a sus clientes en lnea con 12 representantes de ventas y dos
procesadores dedicados a dar curso a los pedidos por Internet.

4.Cmo pueden convertir el xito inicial

en una ventaja competitiva sostenible?
factor clave de Dell es su diferenciacin a travs del servicio de atencin
al cliente, brinda un servicio de primer nivel, el 100% de satisfaccin,
proporcionando el equipo personalizado a la medida que el cliente lo
solicita, un mejor precio para evitar los intermediarios minoristas.
Tambin su ventaja de venta a las empresas de gran tamao.
Sus acuerdos a largo plazo con los proveedores les dan una ventaja
significativa para poder tener las entregas justo a tiempo y llegar a
acuerdos para la reduccin de los costes. Su sinceridad tanto para los
clientes y proveedores, aumentar la credibilidad de los equipos ya que
ofrece la mejor calidad a un menor costo.
Su filosofa de que todas las empresas deben proporcionar utilidades y
debe elegir la tendencia del mercado con productos estndar hace que
sus prdidas de inversiones son pocos, como en el caso de la fbrica
celular, vea los componentes complementarios e invertir en esas lneas lo
que les ofrece una ventaja significativa sobre sus competidores.

Dell ha establecido una ventaja competitiva sostenible que

se crea en recursos de procesos de fabricacin registrada de
ciclo relativamente lento, recursos que son durables y no
consiguen ser imitados sencillamente porque carecen de
nitidez, capacidad de transferencia.
El uso adelantado de que Dell hizo de Internet para distribuir
sus productos es una forma eficaz para negar el poder de
convenio a los distribuidores en la industria de los
ordenadores personales. Adems, da una importancia a los
clientes para permitir la personalizacin de ordenadores
personales a travs de la pgina Web, para satisfacer sus
necesidades.

Dell sigui la estrategia de pausa y proceder con cautela, lo

que significa que slo se realizan mejoras graduales hasta
que cambie una situacin ambiental especfica y permite a la
empresa consolidar sus recursos tras un perodo de rpido
crecimiento. Michael Dell, explic: "Hemos crecido un 285%
en dos aos y tenemos algn dolor debido al crecimiento".
La venta de computadoras personales por correo habilitado a
Dell a ofrecer precios ms bajos que los de COMPAQ e IBM,
pero no fue capaz de satisfacer las necesidades de una
empresa de 2.000 millones de euros, con 5600 empleados,
que vende productos de PC en 95 pases. Dell no renunci a
su estrategia de crecimiento; slo lo hizo a un lado
temporalmente hasta que la empresa fue capaz de reclutar a
nuevos directores, mejorar la estructura y la construccin de
nuevas instalaciones.

5.En qu situacin se encuentra hoy Dell? Cmo

hubiera podido estar? Qu ha hecho su competencia?
Desde mi punto de vista, la primera cosa que puede ser considerada en
este caso es la gran capacidad para la toma de decisiones
transcendentales que tiene Michael Dell y la enorme capacidad de
anlisis de mercado. Gracias a estos dos puntos logr salir adelante y
hacer de su empresa una compaa exitosa, presente en todo el mundo
hoy en da.
Hoy en da Dell se caracteriza por su gran servicio al cliente y calidad en
sus equipos y, sobre todo, por la oportunidad de personalizar al cien por
ciento el equipo; por lo tanto, dejando en sus manos el precio total del
producto que desea comprar. Todo comenz a partir de su habitacin de
la universidad venta de piezas de computadoras, pronto se dio cuenta
que el negocio era muy noble y podra tomar ventaja de ella. Slo un ao
despus de iniciar con su nuevo "negocio" las ventas anuales ascienden a
80.000 dlares. Por lo que Michael abandon la carrera que estudiaba en
el tiempo para dedicarse al negocio de los ordenadores. Estrategia y

Dell tiene muy claro a qu principios son la clave para

ofrecer un valor superior al cliente y cree firmemente que
esto ayud a obtener el predominio mundial; una relacin
directa es la ruta ms eficiente hacia el cliente porque
elimina a los mayoristas y minoristas que impiden Dell
comprende sus necesidades y expectativas, y aade tiempo y
gastos innecesarios.
Claro ejemplo de ello es la decisin que tom a Dell a
retirarse de las tiendas que ofrecen sus productos en la
misma forma que la competencia. Con el nuevo sistema que
implement Dell reduce muy significativamente el costo de
los inventarios, almacenamiento y transporte, as como el
hecho de que Dell productos son vendidos directamente al
consumidor final hace que el precio no suba mucho y los
productos se acaban en el tiempo.

Permiten a los clientes a adquirir productos y servicios a la medida es

la manera ms efectiva para satisfacer sus necesidades. Desde mi
punto de vista, esta es la clave del xito de Dell, ninguna otra
empresa le permite personalizar a este grado el producto que quiere
comprar, esto hace que aquellos que estn buscando un producto muy
particular o con caractersticas especiales decide comprar un
producto de Dell en lugar de uno ya montado por cualquier otra
empresa.
Las tecnologas propietarias y estandarizadas no ofrecen el mejor
valor a los clientes. una cadena de suministro y una organizacin de la
produccin fue muy eficiente, basada en tecnologas estandarizadas y
las ventas directas, despeja el camino para una baja estructura de
costos, cuyos ahorros son transferidos a los clientes en forma de
precios ms bajos. Esto tambin es un punto clave en el xito de Dell,
evitando el transporte, el almacenamiento, la venta a los mayoristas,
minoristas y tiendas por departamento, hace que los precios de Dell
estn por debajo de los precios de la competencia, lo cual lo hace an
ms atractivo el producto.

De conformidad con las polticas de Dell, en el perodo comprendido

entre 2002 y 2005, present siete elementos bsicos: un enfoque de
rentabilidad en la fabricacin personalizada, alianzas con los proveedores
para aprovechar el ahorro en los costes de la cadena de suministro,
ventas directas al cliente; preferencia por las tecnologas estandarizadas
y la expansin de la lnea de productos para captar una mayor proporcin
del dinero gastado por los clientes en productos y servicios de las
tecnologas electrnicas.
El modelo de negocio en su totalidad sobre la base de que la empresa es
bsico: utilizar las capacidades de la compaa en la gestin de la cadena
de suministro, produccin de bajos costos y las ventas directas a expandir
en categoras de productos en los que Dell podra aadir valor a sus
clientes en forma de precios ms bajos. Me llama mucho la atencin ver
cmo Michael Dell fue capaz de darse cuenta de lo que su empresa
necesita, especficamente qu ofrecan otros para l para ofrecer algo
distinto.
.

Desde mi punto de vista, Dell ha organizado muy bien

sus proyectos y sus objetivos bien establecidos y
mtricas de calidad y servicio. Una propuesta entrara
en el mercado que no tienen mucho acceso a la internet
o que es complicado para un equipo de diseo en una
pgina web, Dell podra tener una tienda o un lugar
donde los clientes pueden hacer sus diseos
personalizados y contar con la asistencia de una persona
que fue preparado en el campo que puedan asesorarles.
En cuanto al servicio, tienen muy buen servicio a nivel
mundial, el servicio incluso despus de la venta es muy
buena. Y estn muy preocupados por tener un buen
servicio y un bajo costo al mismo tiempo.