Comportamiento Organizacional

SEMANA

[ HERRAMIENTAS PARA LA

ADMINISTRACIN Y
GERENCIAS

ADMINISTRACIN Y GERENCIA

El comportamiento organizacional es un campo de estudio que permite entender, explicar,

predecir y cambiar el comportamiento humano dentro de un contexto organizacional. Esto
tiene las sigu ientes implicaciones:
1. Se enfoca en comportamientos observables, tales como hablar en una reunin,
gestionar un proyecto, escribir un informe. Tambin tiene que ver con estados
internos, como pensar, percibir y decidir, siempre que stos se reflejen en acciones
visibles.
2. Implica el anlisis de cmo las personas se comportan de forma individual y dentro de
un grupo.
3. Se dedica a analizar el comportamiento de grupos y organizaciones. Ni los grupos ni
las organizaciones se comportan en el mismo nivel que los individuos. Algunos
eventos de la organizacin no se pueden explicar en trminos de comportamiento
individual.
Micro comportamiento organizacional: se centra en el comportamiento de individuos. Ha
recibido contribuciones de la psicologa experimental, la psicologa clnica y la psicologa
industrial. Se pregunta cosas como Cmo las diferencias en habilidad afectan la
productividad de un empleado?, Qu motiva a los empleados a desarrollar sus trabajos?,
Cmo desarrollan sus percepciones los empleados en su sitio de trabajo?, Cmo influyen
estas percepciones en su comportamiento?
Meso comportamiento organizacional: Se enfoca primariamente en entender los
comportamientos de las personas que trabajan juntas en equipos y en grupos. Recibe
influencias de la comunicacin social, la psicologa y la sociologa interaccionista que tratan
temas de socializacin, liderazgo y dinmicas de grupos. Responde preguntas como: Qu

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formas de socializacin animan a las personas a colaborar?, Qu mezcla de habilidades entre

miembros de equipo incrementa el rendimiento del equipo?, Cmo un gerente puede
determinar qu estilo de liderazgo puede ser ms productivo?
Macro comportamiento organizacional: Se enfoca en entender los comportamientos de
organizaciones enteras. Han recibido aportes de la sociologa, la ciencia poltica, la
antropologa, la economa. Incluye preguntas como: Cmo se adquiere y retiene el poder en
la organizacin?, Cmo se pueden resolver los conflictos?, Qu mecanismos pueden ser
utilizados para coordinar las actividades en el trabajo?
Temas clave:
Diversidad del grupo de trabajo
Productividad de equipos de trabajo
Adaptacin a la organizacin
Crecimiento internacional y desarrollo
Asuntos ticos y uso del poder: derechos morales, justicia social
Poniendo el conocimiento del comportamiento organizacional a trabajar:
El conocimiento del CO debe permitir a los gerentes su uso de tal manera que puedan
identificar y solucionar problemas de una forma efectiva. Para esto es necesario, inicialmente
entender el proceso de solucin de problemas e ir ganando en experiencia en las mejores
formas de solucionar problemas. El proceso tiene una serie de pasos:
1. Diagnstico: Los gerentes obtienen informacin acerca de una situacin problemtica
e intentan resumirla en un enunciado problemtico. Pueden hablar con las personas
de la organizacin, socios, clientes para tener ms elementos, tambin pueden
observar determinados escenarios. Ejemplo: Los trabajadores desean producir ms
pero no tienen el conocimiento ni las habilidades para hacer su trabajo de forma
correcta.

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PRODUCTIVIDAD ]

2. Solucin: Es el proceso de identificar formas de resolver el problema identificado

durante la fase de diagnstico. Generalmente existe ms de una forma de resolver los
problemas, los gerentes efectivos consideran ms de una alternativa antes de tomar
una solucin definitiva. Ejemplo: Existe poca supervisin, deficiencias en los equipos,
materiales defectuosos, temas de motivacin que es necesario supervisar.
3. Accin: Poner una solucin determinada en movimiento. Se estipulan ciertas
actividades, programas, paso a paso. Ejemplo: General Motors desarroll polticas de
calidad de producto y servicio al cliente.
4. Evaluacin: Es el proceso de determinar cules acciones que se llevaron a cabo para
resolver el problema tuvieron el efecto esperado en su solucin. Para ello los
gerentes formulan indicadores y medidas.
El comportamiento organizacional se enfoca en la forma de resolver problemas en las
organizaciones.

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GERENCIA Y GERENTES

Definicin de gerencia: Es el proceso de influenciar el comportamiento de organizaciones

que tienen como propsito la identidad, el trabajo orientado y el logro. Ahora bien, qu es
una organizacin?
Una organizacin es una reunin de personas y materiales que juntas buscan propsitos que
no son comparables con los esfuerzos de un individuo trabajando solo. Tres atributos
capacitan a la organizacin a lograr sus propsitos:
1. Misin: Cada organizacin trabaja con una misin especfica, la cual es su propsito y
razn. sta identifica los bienes principales y servicios que ofrece y cmo espera
ofrecerlos. Da un sentido de direccin a la organizacin.
2. Divisin del trabajo: El trabajo difcil se descompone en pequeas tareas. Contribuye
a la eficiencia simplificando tareas y hacindolas ms fciles de realizar. La divisin del
trabajo permite a grupos de personas completar tareas que estaran ms all de la
capacidad fsica y mental de sus individuos. Para demostrar el aumento de la fuerza
productora que se consigue con la divisin del trabajo, nos presenta Adam Smith el
ejemplo de una fbrica de alfileres, en la cual diez operarios encargados de dieciocho
operaciones, divididas entre ellos, producen 48.000 alfileres por da, o sea 4.800
alfileres por cada hombre; mientras que si cada obrero solo hubiera tenido que hacer
las dieciocho operaciones: estirar el alambre, cortarle, encabezarle, lustrarle,
encartonarle, empaquetarle, etc., difcilmente hubiera podido hacer 20 alfileres al da.

Otro ejemplo de J. B. Say en donde se ve con claridad la influencia de la divisin del

trabajo, es la fabricacin de naipes, que requiere setenta operaciones diferentes para
hacer una baraja; y observamos que si cada operario tuviera que hacer por s mismo
todas esas operaciones, slo producira dos naipes por da y, por lo tanto, treinta

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PRODUCTIVIDAD ]

operarios produciran 60 naipes, mientras que si esos treinta operarios se ocupan de

modo que cada uno de ellos haga dos operaciones que sean siempre las mismas,
producirn 15.000 naipes diarios, o sea a razn de 500 naipes por cada obrero.
3. Jerarqua de autoridad: En organizaciones grandes la autoridad est distribuida en
una pirmide jerrquica, donde en la cima se encuentra el presidente o el gerente que
tiene la autoridad de impartir rdenes a cada miembro de la organizacin y esperar de
stos obediencia.
Los dos primeros atributos son paradjicos: mientras la misin busca la integracin en torno
a una direccin, la divisin del trabajo busca una diferenciacin del esfuerzo. De esta manera
los miembros de la organizacin se ven compelidos a unirse pero a la vez a diferenciarse. El
trabajo gerencial, en virtud del tercer principio reconcilia los dos anteriores.
La gerencia es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los comportamientos
organizacionales para lograr cumplir la misin a travs del trabajo. La gerencia es un proceso,
un flujo de actividades; la gerencia afecta los comportamientos de los miembros de una
organizacin y de la organizacin como un todo; la gerencia implica organizacin para lograr
la misin, si la misin pudiera ser lograda por los individuos trabajando solos no sera
necesaria la organizacin ni un gerente; el proceso de gerencia puede ser dividido en cuatro
funciones:
1. Planear: es un proceso orientado de decidir qu hacer. Es tratar de anticipar el futuro,
establecer metas y objetivos e identificar acciones para alcanzarlos. Se establecen 3
clases:

Metas estratgicas: son los resultados que la organizacin como un todo espera
lograr al perseguir su misin.

Objetivos funcionales: resultados de las unidades y reas.

Objetivos operativos: resultados especficos y medibles que los miembros de un

rea esperan lograr.

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Los tres tipos de objetivos estn vinculados. El enfoque de los objetivos de orden
inferior est determinado por el contenido de las metas de orden superior. El logro de
las metas de orden superior depende de la satisfaccin de los objetivos de orden
inferior.
2. Organizar: los gerentes desarrollan una estructura de tareas interconectadas y ubican
a las personas y recursos dentro de esta estructura. Los gerentes dividen el trabajo y
disean tareas para lograr metas.

3. Dirigir: anima los esfuerzos de los integrantes y los gua hacia el cumplimiento de las
metas de la organizacin. Es un proceso de comunicar metas, clarificar, anunciar y
promover puntos hacia los cules dirigirse. Es conocer los deseos e intereses y
alinearlos con los objetivos de la organizacin.

4. Controlar: Evaluar el desempeo de la organizacin, sus unidades e individuos para

apreciar progreso en la direccin deseada.

No todos los gerentes realizan la misma labor, en general existen tres tipos de gerentes:
1. Gerentes top: Son responsables de conducir toda la organizacin. Establecen metas.
2. Mandos medios: gerencia unidades o reas particulares que buscan implementar los
planes estratgicos de los gerentes top y los transforman en programas. Establecen
objetivos funcionales.
3. Gerentes supervisores: Atienden y controlan a los empleados de trabajo bsico y
especializado.
Las habilidades gerenciales, podemos sintetizarlas en:

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A. Habilidades conceptuales: habilidad para entender la organizacin como un todo,

entender las labores desde un punto de vista superior, conocer la relacin de la
organizacin con el entorno.
B. Habilidades interpersonales: capacidad para trabajar efectivamente como miembro
de grupo y construir cooperacin entre los miembros de la organizacin. Capacidad
de crear una atmosfera de confianza y seguridad en la cual las personas se puedan
expresar sin miedo al castigo o la humillacin.
C. Habilidades tcnicas: Conocimientos tcnicos especficos sobre procedimientos,
herramientas necesarias en la produccin de los bienes y servicios.
Los gerentes tambin desempean ciertos roles, de hecho un gerente puede desempear
varios de estos en diversos momentos o situaciones.
1. Roles interpersonales
1.1. Representante legal: representa a la organizacin de forma legal o en actividades
especficas.
1.2. Lder: gua y motiva el desempeo de los empleados.
1.3. Mediador: vincula a miembros de la organizacin con otros.
2. Roles de informacin
2.1. Monitor: observa el entorno para buscar informacin til para el desempeo de la
organizacin como un todo o de una unidad.
2.2. Diseminador: provee informacin a subordinados.
2.3. Portavoz: distribuye informacin en nombre de la organizacin o un rea
3. Roles de decisin
3.1. Emprendedor: inicia cambios para la organizacin o un rea.
3.2. Proveedor de recursos: distribuye recursos dentro de la organizacin o rea.
3.3. Negociado

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Perspectivas de la gerencia:
Las prcticas gerenciales modernas iniciaron con la Revolucin Industrial de los siglos XVIII y
XIX. Las teoras de la administracin inicialmente tomaron la forma de principios de
administracin que buscaban proveer consejos prcticos para el manejo de las
organizaciones. Dentro de los primeros principios estaban los de la administracin cientfica,
que partan de la creencia de que la administracin efectiva podra dar ganancias para
sobrevivir a largo plazo en el mundo competitivo de los negocios.
Administracin Cientfica 1890-1940
Frederick Taylor: Los principios de administracin se centraban en los siguientes puntos:
1. Asignar mayor responsabilidad a los gerentes que a los empleados: planeacin y
desarrollo del trabajo.
2. Usar mtodos cientficos para determinar la mejor manera de realizar las tareas:
diseo de la labor de cada trabajador.
3. Seleccionar a la persona ms apropiada para un trabajo.
4. Entrenar a las personas para hacer su trabajo correctamente.
5. Supervisar el desempeo para revisar procedimientos y resultados.
6. Apoyar planeando las tareas (asignaciones) y eliminar interrupciones.
Los esposos Frank y Lilian Gilbreth siguieron la idea de Taylor de buscar la mejor forma de
desempear un trabajo. Desarrollaron el estudio de movimientos con el cual un trabajo se
reduca a los mnimos pasos, tambin inventaron el microcronmetro capaz de medir
fracciones de 1/2 000 segundos con lo cual podan calcular los tiempos de cada movimiento.
Henry Gantt desarroll bonos por tarea, para premiar a aquellos empleados que hicieran sus
tareas en el mnimo tiempo, y para los supervisores que lograran mejores rendimientos en
sus empleados.

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Harrington Emerson contribuy con una serie de 12 principios entre los cuales estaban:
establecer objetivos claros, buscar consejo de individuos competentes, administrar con
justicia y legalidad, reducir prdidas y compensar a empleados.
Administracin por principios 1900-1950
Henry Fayol fue el primero en identificar

las cuatro funciones de la administracin

(planeacin, organizacin, direccin y control). Formul los siguientes 14 principios:

1. Divisin del trabajo: el trabajo debe estar dividido en tareas simplificadas y
especficas. Alineando los requerimientos de las tareas con las habilidades de los
trabajadores se incrementa la productividad.
2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho a dar rdenes y la
responsabilidad es la obligacin de aceptar las consecuencias de usar la autoridad.
3. Disciplina: realizar la tarea con obediencia y dedicacin.
4. Unidad de comando: Cada subordinado debe recibir rdenes solamente de un
superior jerrquico.
5. Unidad de direccin: cada grupo de actividades est orientada a los mismos objetivos.
6. Intereses individuales frente a intereses generales: los intereses de los individuos y
los de la organizacin como un todo deben ser tratados con igual respeto.
7. Remuneracin del personal: el pago debe ser justo y satisfactorio tanto para el
empleado como para la compaa.
8. Centralizacin: es la retencin de la autoridad por parte de los gerentes para ser
utilizada cuando los gerentes deseen mayor control. La descentralizacin debe ser
utilizada si se requiere la opinin, consejo y experiencia de los subordinados.
9. Cadena de mando: Es una jerarqua que se extiende desde el gerente general al
ltimo subordinado. La lnea de autoridad sigue esta cadena.
10. Orden: todo en su lugar
11. Equidad: Establecer reglas con un sentido de juego limpio, amabilidad y justicia.
Busca incrementar la lealtad, la devocin y la satisfaccin.

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12. Tiempo de ajuste: Darle a los empleados el tiempo para aprender y ajustarse a sus
trabajos.
13. Iniciativa: Oportunidad a los empleados para pensar por s mismos, implica la
distribucin de la informacin.
14. Espritu de unidad: Deben armonizar los intereses de los miembros resistindose a
dividir los equipos exitosos.
Max Weber estaba interesado en la eficiencia de los diferentes tipos de acuerdos
administrativos. Su modelo de organizacin burocrtica provee diferenciacin (divisin del
trabajo y especializacin de tareas) e integracin (por jerarqua y autoridad con regulacin).
Los principios de su modelo son:
1. Seleccin y promocin con base en la experiencia.
2. Jerarqua y autoridad. Los superiores tienen la autoridad de dirigir las acciones de los
subordinados.
3. Reglas y regulacin que buscan consistencia y gua imparcial.
4. Divisin del trabajo.
5. Documentacin escrita, se deben establecer memorias de los procedimientos para
evaluarlos.
6. Propiedad separada: los miembros no pueden ganar de forma injusta o inmerecida
ventajas sobre la propiedad.
James Mooney desarroll el principio de coordinacin, segn el cual es importante organizar
las tareas y funciones de forma coordinada y armnica. La coordinacin es un acuerdo
ordenado y un esfuerzo de grupo para dar unidad a la accin en la bsqueda de una misin
compartida. Su principio escalar identificaba la importancia de la lnea jerrquica de
superiores a subordinados para integrar el trabajo. Su principio funcional hacia nfasis en la
importancia de las diferencias de funciones (mercadeo, mano de obra, contabilidad)

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PRODUCTIVIDAD ]

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Lyndall Urwick consolid las ideas de Fayol y Mooney con las de Taylor. Mary Parker Follett
propuso lo que se conoci como democracia industrial, donde propona que cada empleado
debera tener un inters de propietario en su compaa lo cual lo involucrara ms en la
misin de la compaa como un todo. Inici la perspectiva centrada en recursos humanos.
La perspectiva de las relaciones humanas: 1930-1970
Inici el anlisis cientfico sistemtico de los principios de la administracin. Se destacaron los
estudios Hawthorne que iniciaron en la planta elctrica de Western Electric donde se
estudiaron factores como la iluminacin, programas de intervencin, de tiempos y
movimientos y pagos y compensaciones. Descubrieron por ejemplo, qu cambios en la
iluminacin podran tener efectos en la productividad. Tambin se hicieron hallazgos
relativos a tiempos de descanso, remuneraciones.
Douglas McGregor formul el trmino Teora X para resumir sus principios sobre la
naturaleza humana. Los tericos y administradores que la siguen pueden ser descritos como:
1. Responsables por organizar los elementos de la empresa productiva: dinero,
materiales, equipo, slo por el inters econmico.
2. Su funcin es motivar empleados, dirigir sus esfuerzos, controlar sus acciones y
modificar su comportamiento para adaptarlo a las necesidades de la organizacin.
3. Sin la intervencin del gerente las personas seran pasivas o resistentes a las
necesidades de la organizacin. Las personas deben ser persuadidas, recompensadas
o sancionadas por el bien de la organizacin.
La teora Y es una filosofa contraste basada en las relaciones humanas. Los tericos y
administradores que la siguen pueden ser descritos como:
1. Las personas estn motivadas para trabajar, tienen potencial para desarrollar, pueden
asumir responsabilidades, tienen voluntad de trabajar por los objetivos. Los
administradores son los responsables de potenciar estas capacidades.

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2. La tarea de los administradores es arreglar las condiciones organizacionales y los

mtodos de operacin para que a travs de ellos tambin las personas logren sus
objetivos personales.
La perspectiva de sistemas abiertos: 1960-hoy
Cada organizacin es un sistema y est abierta a la influencia del exterior. La organizacin
cuyos subsistemas pueden comunicarse con el ambiente, pueden seguir haciendo negocios.
Daniel Katz y Robert Kahn identificaron el proceso de la organizacin de sistema abierto.
Fred Emery y Eric Trist identificaron 4 tipos de ambientes probables:
1. Ambiente plcido: Interconectado y sin muchos cambios. Son organizaciones
pequeas.
2. Ambientes plcidos mezclados: Conectados ms fuertemente, las compaas se
agrupan en pequeas industrias.
3. Ambientes reactivos: Son menos estables pero altamente conectados, un cambio en
una organizacin tiene efectos sobre todas.
4. Ambientes turbulentos: Complejos y dinmicos, las empresas trabajan en diversos
campos y mercados.
Estas ideas alimentan la perspectiva del comportamiento organizacional macro.
La perspectiva emergente: Comportamiento organizacional positivo
Los cambios en la psicologa han influenciado el pensamiento del comportamiento
organizacional. Han buscado ir ms all de pensar en trminos de limitaciones y
comportamiento no deseado a buscar comportamiento deseado y potencialidad. Esta rama
se articula en tres niveles:
1. Nivel intrapsquico: bienestar, satisfaccin, esperanza, optimismo, flujo y felicidad.

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2. Nivel individual: Capacidad de conectarse, coraje, habilidades, sensibilidad esttica,

perseverancia, perdn.
3. Nivel interpersonal: virtudes cvicas, responsabilidad, apoyo, altruismo, moderacin,
tica.
Fred Luthans identific 5 reas donde el comportamiento organizacional positivo examina el
comportamiento del trabajador:
1. Confianza, autoeficacia
2. Esperanza y capacidad de establecer metas
3. Optimismo
4. Bienestar subjetivo
5. Ajuste emocional.
En resumen, la perspectiva cientfica se centra en utilidades a partir de eficiencia de las
actividades de produccin. Los principios administrativos se enfocan en mejorar las
operaciones internas para mejorar la eficiencia. La perspectiva de las relaciones humanas
acenta la importancia de desarrollar flexibilidad de respuesta a las necesidades de los
individuos en la organizacin. El sistema abierto se enfoca en desarrollar flexibilidad al
entorno. El comportamiento organizacional se enfoca en estos cuatro cuadrantes.

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