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Assistencia em Trabalho de Conclusão de Curso

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REFERENCIAL TEÓRICO

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Já dizia o Velho Guerreiro (Aberlado Barbosa – nosso saudoso Chacrinha) “quem não se comunica se trumbica”. A Programação Neurolingüística (PNL) tem como um dos princípios básicos a comunicação interna, o diálogo interno, aquela conversa que você tem consigo mesmo, como diz Joseph O’Connor: “PNL é a

influência da linguagem sobre nossas mentes e nossos comportamentos subseqüentes”. (O’CONNOR, 2003, pág. 02). John Grinder e Richard Blander desenvolveram o método neurolingüístico e segundo Renato Cesar Bini “a primeira grande descoberta desses gênios americanos, é a necessidade de aprender e entender o mecanismo das linguagens internas do cérebro para se obter resultados congruentes e atingir a excelência da comunicação e do comportamento humano” (BINI, 2002, pág. 25), onde ser congruente é: quando suas metas, crenças e valores se alinham com suas ações e palavras, quando você faz o que diz e diz o que faz. "(O’CONNOR, 2003, pág. 02) Chegamos ao máximo da tecnologia em comunicação, a televisão, o telefone, o telefone celular, a Internet e mesmo assim a Humanidade carece da comunicação entre si, de pessoa para pessoa, de pai para filho, de professor para aluno e principalmente o professor que precisa “ aprender que a qualidade do seu ensino está na qualidade de sua comunicação”. (BINI, 2002, pág. 24). O professor precisar ser congruente também, ou seja, suas ações devem estar de acordo com o que fala e expressa através de seu corpo, seu olhar. Se um professor não gosta de ensinar, mesmo que sua voz indique a ele próprio que gosta de ensinar, o aluno fatalmente notará através de seus gestos e olhar que, na verdade, o professor não gosta de ensinar ou de sua profissão e “da mesmo forma que o professor ensina, é a mesma forma que o aluno aprende” (BINI, 2002, pág. 23), ou seja, se o professor não gosta de ensinar o aluno não gosta de aprender.

Bini diz que ouvir, olhar, sentir, cheirar e degustar são linguagens neurológicas (BINI, 2002, pág.26) e que “professores eficazes aprendem a falar em cada uma das linguagens específicas, gerando sintonia com o aluno”. (BINI, 2002, pág. 33). Havendo sintonia, há harmonia e consequentemente a excelência na comunicação, o que gerará no aluno um rapport que “é a qualidade de relacionamento que resulta em confiança e responsabilidade... é essencial para a boa comunicação” (O’CONNOR, 2003, pág. 02), ou seja, o professor estará totalmente congruente e o aluno irá perceber esta congruência. E como se constrói um rapport? Segundo Joseph O’Connor é “tendo interesse genuíno em outra pessoa. Sendo curioso quanto a quem é e como pensa. Estando disposto a ver o mundo a partir do ponto de vista da outra pessoa”. (O’CONNOR, 2003, pág. 46). Para tanto é fundamental que o professor goste de ensinar, de sua profissão. O que acontece, porém, é um desvirtuamento de nossa profissão, pois:
“a aprendizagem não é a mesma coisa que educação. Educação descreve os resultados da aprendizagem e é freqüentemente testada através de exames. A origem da palavra advém do latim educere, significando extrair, tirar. Educação diz respeito a professores retirando os recursos e capacidades dos alunos em linha com a pressuposição da Programação Neurolingüística de que todos têm todos os recursos de que precisam, ou podem adquiri-los”. (O’CONNOR, 2003, pág.28).

Para que isso aconteça é necessário que os professores aprendam como o cérebro de seus alunos funciona, pois como diz Bini “ aprendendo como o cérebro funciona é o segredo para todos os problemas de aprendizagem”. (BINI, 2002, pág. 31) Assim o professor poderá extrair do aluno o recurso e a capacidade que este tem em sua totalidade e sem traumas.

3 PROJETOS DE PESQUISA

Principalmente em Trabalhos de Conclusão de Curso ou em pesquisas de iniciação científica, é essencial que o universitário realize um projeto de pesquisa. Isso fará com que o acadêmico tenha um referencial para finalizar o seu TCC ou iniciação científica. O Projeto de Pesquisa norteia o aluno, economizando tempo e trabalho desnecessários. Como menciona Marconi (2003, p. 215), “o projeto é uma das etapas componentes do processo de elaboração, execução e apresentação da pesquisa”. Tanto que, em um TCC, o projeto, em toda sua composição, será incluído na Introdução do relatório. Como o Instituto Superior Tupy oferece vários cursos técnicos, eles são bastante propícios à realização de pesquisas de iniciação científica, proporcionando ao aluno a oportunidade de enriquecer seu currículo universitário. Por esse motivo, resolveu-se incluir esse capítulo no guia acadêmico. São partes integrantes do Projeto de Pesquisa: a) capa; b) tema; c) delimitação do tema; d) problematização; e) objetivo geral; f) objetivos específicos; g) hipóteses; h) justificativa; i) referencial teórico; j) metodologia; k) custos; l) cronograma.

3.1 CAPA

Será seguido o mesmo exemplo para um trabalho acadêmico ou TCC, com margem de 3 cm superior, 3 cm à esquerda, 2 cm inferior e 2 cm à direita, fonte Times New Roman 12 e em negrito, onde aparecerá o nome da instituição, o nome do autor do projeto (aluno), o nome do projeto, o depósito (versal) e o ano, toda a página de forma centralizada.

3.2 TEMA E DELIMITAÇÃO DO TEMA

O tema é a parte geral da pesquisa; é amplo, porém claro e objetivo, seguido da delimitação do tema, que deve ser “funilado”, isto porque o pesquisador deve terminar seu trabalho em prazo determinado. Não delimitando o tema, o trabalho ficará muito amplo, o que dificultará seu término. Um exemplo de tema: Educação a Distância. Há muitos cursos sendo oferecidos na modalidade a distância, há muitas instituições que a oferece em muitas cidades. Então, deve-se delimitar o tema. Um exemplo delimitado: Educação a Distância: O Primeiro Curso Oferecido pela Tupy Virtual aos Professores do Instituto Superior Tupy. Neste exemplo, foi dado o tema geral: Educação a Distância; a delimitação do curso: O Primeiro Curso Oferecido; a delimitação física: pela Tupy Virtual; a delimitação da população: aos Professores do Instituto Superior Tupy. Assim, se

alguém estiver interessado em uma pesquisa com esse tema, que envolva questionários, entrevistas, história da instituição, essa pessoa terá plenas condições de realizar a

pesquisa. De nada adiantaria pesquisar, por exemplo, sobre a Educação a Distância no Brasil, pois imagine quantos cursos e quantas instituições oferecem essa modalidade de ensino em nosso país!

Outros exemplos:

a)

gravidez na adolescência: um estudo demonstrativo da gravidez entre as adolescentes de 14 a 18 anos no Bairro Boa Vista em Joinville – Santa Catarina;

b) usuários de drogas: o que leva os adolescentes do sexo masculino entre 18 e 25 anos a fazerem uso de drogas na cidade de Araquari – Santa Catarina; c) insônia: a causa da insônia entre trabalhadores do Supermercado Compre Bem; d) homossexualismo: a causa da homofobia em pessoas evangélicas na Comunidade “O Brasil para Cristo” da Região Central de Joinville – Santa Catarina.

3.3 PROBLEMATIZAÇÃO

Segundo Marconi (2003, p. 220) “a formulação do problema prende-se ao tema proposto: ela esclarece a dificuldade específica com a qual se defronta e que se pretende resolver por intermédio da pesquisa”. Considerando o tema “gravidez na adolescência”, poder-se-iam formular os seguintes problemas: a) qual a instrução das adolescentes em estado de gravidez?; b) em que contexto histórico (financeiro e familiar) estas adolescentes estão inseridas?;

c) em que idade iniciaram suas atividades sexuais?; d) com que freqüência mantêm relações sexuais?; e) qual o número de parceiros sexuais que possuem?; f) com que freqüência e qual métodos anticoncepcionais utilizam?; g) quais métodos anticoncepcionais conhecem?; h) a que religião elas pertencem?; i) que escolaridade possuem os pais dessas adolescentes?; j) que futuro elas esperam?.

3.4 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral pode ser um apanhado da problematização, até onde o pesquisador quer levar o seu estudo e a demonstração deste. Fazendo uso do mesmo tema, pode-se gerar o seguinte objetivo: Estudar as causas que contribuem para a gravidez precoce. É importante lembrar que todos os objetivos, quer geral quer específicos, devem iniciar com verbo no infinitivo, assim: estudar, demonstrar, cultivar, proporcionar, especificar etc.

3.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos também serão baseados na problematização e têm a função de, juntos, levar à realização do objetivo geral, ou seja, o pesquisador, por meio dos objetivos específicos, chega ao objetivo geral. Desta forma, baseando-se no tema

gravidez na adolescência e no objetivo geral, podem-se especificar os seguintes objetivos (como exemplos): a) verificar a escolaridade das adolescentes grávidas do Bairro Boa Vista; b) verificar o rendimento financeiro das famílias em que estão inseridas; c) verificar o contexto familiar; d) questionar sobre a idade em que iniciaram as relações sexuais; e) verificar a freqüência das relações sexuais; f) questionar a freqüência de uso e o conhecimento sobre métodos

anticoncepcionais; g) identificar a religiosidade destas adolescentes; h) sondar a escolaridade dos pais; i) questionar sobre o que esperam do futuro; Desta forma se obtém, por meio dos diversos objetivos específicos, o alcance do objetivo geral.

3.6 HIPÓTESES

O problema necessita de uma resposta ainda que provável, suposta ou provisória; a isso dá-se o nome de hipótese (MARCONI, 2003). Em pesquisa, a hipótese pode ser provada ou não. O fato de não ser provada não anulará a pesquisa e tampouco diminuirá o valor do pesquisador. No entanto, é importante que o pesquisador estude de todas as formas para provar sua resposta e alcançar os méritos acadêmicos, pois o meio universitário pode julgar, por meio do próprio relatório, que não houve empenho do estudante para chegar a uma resposta positiva.

Sendo assim, pode-se, nesse estudo, sugerir a seguinte hipótese: Se as adolescentes tomarem conhecimento dos diversos meios anticoncepcionais e dimuirem a freqüência de relações sexuais bem como de parceiros, então haverá uma diminuição significativa do número de adolescentes entre 14 e 18 anos grávidas precocemente. Vale lembrar, mais uma vez, que é uma resposta hipotética, ou seja, pode ou não ser provada, mas cabe ao pesquisador todo o empenho para provar a resposta de sua pesquisa.

3.7 JUSTIFICATIVA

É a parte em que o pesquisador expõe a relevância de seu trabalho quer na sociedade acadêmica, quer na sociedade científica ou na sociedade civil. Ele demonstrará a importância de seu trabalho e os benefícios que este trará à humanidade.

3.8 REFERENCIAL TEÓRICO

Também chamado de Embasamento Teórico, é no referencial que se irá buscar pesquisas anteriores por meio de monografias, TCCs, livros etc. que dêem ao

pesquisador fatos verídicos e científicos para seu estudo. Trocando em miúdos, o pesquisador não poderá embasar-se no senso comum, ou seja, ele deverá buscar a cientificidade de sua pesquisa. Para este fim, o estudante lerá diversos livros que abordem o tema escolhido, fará pesquisa na Internet e revistas científicas. Aliás, vale a pena frisar que as revistas científicas trazem estudos mais recentes e por isso uma maior segurança ao pesquisador.

Mesmo após ter iniciado a pesquisa, depois de alguns meses, é sempre válido revisar as referências, o embasamento teórico, para verificar assuntos novos que possam ser incluídos no trabalho.

3.9 METODOLOGIA

A metodologia é o conjunto de técnicas que o pesquisador utiliza para realizar seu trabalho. São aplicadas, dentre elas a observação direta intensiva, em que se inclui a própria observação e a entrevista. Há, também, a observação direta extensiva que, inclui o questionário, testes, análise de conteúdo, história de vida e pesquisa de mercado, dentre outras.

3.10 CUSTOS

Neste espaço, o pesquisador colocará os custos que sua pesquisa terá, quer com recurso próprio ou da instituição que financiará a pesquisa. Aqui irão gastos com papel, formulário, impressão, passagens de ônibus ou avião (se for o caso), combustível, hospedagem, compras de material para a pesquisa etc. Pode ser desnecessário em trabalhos acadêmicos, mas válidos para trabalhos de iniciação científica em que o pesquisador precisar prestar contas de seus gastos à instituição que o contratou. 3.11 CRONOGRAMA

Tabela 2 – Cronograma

Ago.

Nov.

Mar.

Mai.

Dez.

Abr.

Fev.

Out.

Jan.

Set.

Jul.

Jun

Tarefas

Embasamento Teórico Confecção de Questionário, Entrevistas,

X X X X X X X X X X X X X

Enquetes Aplicação das Técnicas Revisão do Embasamento Teórico Coleta e Tabulação de Dados Redação do Relatório Revisão ortográfica e metodológica Entrega e apresentação dos resultados
Fonte: Confeccionada pelos autores

4 CITAÇÕES

Citações são os trechos de textos e livros que o pesquisador utiliza como embasamento teórico. As citações podem ser feitas em notas de rodapé ou no corpo do

texto, isso segundo a ABNT. Para evitar a poluição visual do relatório, é recomendável que se utilizem citações somente no corpo do texto, pois isso também facilitará a leitura do trabalho. Procura-se utilizar notas de rodapé somente para notas breves.

4.1 CITAÇÕES DE LIVROS

Há duas maneiras de citar livros, como se vê nos itens abaixo:

4.1.1 Citações até Três Linhas

A fonte será Times New Roman ou Arial, tamanho 12, espaçamento duplo, sem negrito e colocada entre aspas, pois não é uma idéia do autor do trabalho. Exemplo: Como diz Severino (2002, p. 106) “as citações são os elementos retirados de documentos pesquisados durante a leitura da documentação [...]”. . 4.1.2 Citações com mais de Três Linhas

Essas virão separadas do parágrafo, em espaçamento simples, fonte Times New Roman ou Arial tamanho 10, com um recuo de 7 cm da borda ou 4 cm da margem esquerda. O tamanho da fonte será 10 até terminar a citação; o sobrenome do autor que virá em letras maiúsculas, seguido de vírgula e do ano da publicação do livro, será em fonte 12. Exemplo: Diz Severino (2002) que alguns autores recomendam que as citações com mais de três linhas sejam colocadas em parágrafo especial. No entanto, a ABNT é bem clara:
As citações diretas, no texto, com mais de três linhas devem ser destacadas com recuo de 4 cm da margem esquerda, com a letra menor que a do texto utilizado e sem aspas. No caso de documentos datilografados, deve-se observar apenas o

recuo (ABNT,

2002).

Essa norma segue-se, tanto para citações até 03 linhas ou mais, não só para livros, como também para artigos de jornais, revistas, CD ROM, enciclopédias, artigos de Internet, imagens em movimento etc. dicionários,

P.S. Com o passar do tempo, no Instituto Superior Tupy, verificou-se a necessidade de indentificar citações diretas e indiretas. Diretas são aquelas que o autor do trabalho copia, na íntegra, a idéia e as palavras do autor do livro, geralmente iniciando com conforme diz Duarte; assim explica Severino; como escreve Juran etc., seguido do ano do livro e da página (abreviada com p. ). Já, quando a citação é indireta, convencionouse que o autor do trabalho copia a idéia, mas não as palavras, colocando o sobrenome do autor em caixa alta, seguido do ano e da página do livro, caso seja apenas de uma única página, se forem utilizadas mais páginas ou capítulos, omite-se o número de página, assim (JURAN: 2000, p. 25) ou (JURAN: 2005).As citações indiretas não irão entre aspas e não terão recuo de 7 cm da borda.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O capítulo 2 começa fundamentando o trabalho com a teoria de gestão de estoques. Essa fundamentação é apresentada na seção 2.1 e conceitua temas chaves

como sistema de controle e planejamento de estoque, MRP – Material Resource Planning, sintomas da má gestão de estoques e técnicas de controle de estoques. Esses conceitos assim como são básicos para a gestão de materiais num meio produtivo também são importantes e aplicados na gestão de insumos, como por exemplo, os fluídos e as ferramentas de corte no processo de usinagem. As funções gerais para a administração de ferramentas apresentadas na seção 2.2 são tiradas das melhores práticas constatadas na bibliografia pesquisada. Dessas praticas chega-se a um conceito geral da administração de ferramentas, esse apresentado na seção 2.3 que finaliza o capítulo 2.

A disponibilidade de dados gerenciados em uma organização aperfeiçoa significativamente o fluxo de informações interno. Conforme (MANSON, p. 7, 1993) “Na implantação do gerenciamento de ferramentas é preciso fazer uma análise dos custos e benefícios associados à proposta”. A informação pode ser um fator importante para a resolução de muitos problemas ligados à organização das ferramentas, pois permite que informações sejam registradas, atualizadas e acessadas com maior facilidade e mais rapidamente por todos os setores que necessitam utilizá-las. A melhor organização dos componentes proporciona um grande ganho na redução dos tempos de pesquisa, no planejamento da produção e na preparação das ferramentas. Assim, pode-se afirmar que os produtos terão menores tempos totais de fabricação. Para assegurar o sucesso do gerenciamento, e realizar a sua informação, deve-se proceder de forma sistemática. Com essas inovações, as empresas de manufatura também tiveram que aumentar os investimentos em novas ferramentas e máquinas, além de precisar gerenciar uma quantidade de informações cada vez maior. Neste contexto, o

gerenciamento de ferramentas de usinagem se apresenta como uma necessidade incontestável, e com uma filosofia com abordagem disciplinada que administra informações para a tomada de decisões. O objetivo final é fornecer ferramentas na quantidade necessária, no local desejado, no momento e na quantidade adequados. Constata-se assim, pelo acima descrito, que a gestão de ferramentas, tem por finalidade aumentar a produtividade, eliminar os desperdícios, e melhorar a qualidade dos produtos mediante a redução dos distúrbios nas linhas de produção. Estes distúrbios apresentam-se na forma de interrupções no fluxo normal, que ocorrem quando há desgastes prematuros de ferramentas, quebras inesperadas, indisponibilidade e baixa qualidade nas peças entre outros motivos. O gerenciamento de ferramentas, de forma geral, pode ser atribuída a responsabilidade pelos seguintes resultados: a) melhorar o desempenho do sistema de produção; b) elevar a taxa de utilização de máquinas; c) reduzir do tempo improdutivo; d) aperfeiçoar a metodologia de seleção da ferramenta; e) reduzir a variedade e quantidade de ferramentas usadas; f) aperfeiçoar o processo de compra de ferramentas; g) fornecer no devido tempo (just-in-time) as ferramentas para as máquinas; h) aumentar a sinergia entre o departamento de engenharia (ou

desenvolvimento de produto) e o chão de fábrica. Para atingir estes objetivos, o gerenciamento deve focar, simultaneamente e de forma integrada, as seguintes questões: a) planejamento estratégico; b) planejamento logístico;

c) planejamento técnico.

2.1 GESTÃO DE ESTOQUE. Estoque é definido por Slack (1999, p. 278 apud TURINO, 2002, p. 28) como a acumulação de recursos materiais em um sistema de transformação. Para Araújo (1971 apud TURINO, 2002, p. 28), o sucesso ou fracasso de uma empresa depende muito de um abastecimento garantido, no tempo certo, em função de um estoque bem otimizado, para atender as necessidades constantes da organização. Para que se obtenha sucesso ao invés de fracasso, é necessário que a empresa trabalhe fortemente na gestão do estoque. Segundo Tubino (1997 apud TURINO, 2002, p. 28), a gestão dos estoques é a primeira atividade dentre todas na programação da produção. Por gestão de estoque, entende-se o planejamento e o controle do estoque, e ainda a retroalimentação sobre o planejamento efetuado anteriormente (CHING, 1999 apud TURINO, 2002, p. 28). O planejamento consiste na determinação da quantidade que o estoque terá ao longo do tempo, determinação das datas de entrada e saída de materiais e na determinação de pontos de pedido de cada um dos itens ativos estocados (CHING, 1999 apud TURINO, 2002, p. 28). Para o mesmo autor, o controle consiste no registro dos dados reais correspondentes aos planejados, e a retroalimentação é a comparação dos dados de controle com os dados do planejamento, a fim de constatar prováveis desvios e determinar suas possíveis causas. Assim, os objetivos da gestão de estoques podem ser atingidos, através das seguintes funções básicas citadas por Ching (1999, p. 37 apud TURINO, 2002, p. 28):

a) cálculo do estoque mínimo; b) cálculo do lote de ressuprimento; c) cálculo do estoque máximo; d) atualização da ficha de estoque; e) replanejamento dos dados quando houver razões para modificações; f) solicitação de compra quando atingir ponto de ressuprimento; g) recebimento do material e armazenamento; h) conservação do material em condições adequadas; i) entrega do material mediante requisição; j) atualização da ficha de estoque e guarda da documentação de movimentação do material; k) organização e manutenção do almoxarifado.

Definições sobre o controle e planejamento de estoque, assim como o entendimento de sua relação com o fluxo de materiais - MRP são considerados pelos autores do trabalho como a base do conhecimento para a Gestão de Ferramentas. Essas definições, e outras como o efeito da má administração de estoques sobre a produção e o conceito de sistema de lote econômico, são brevemente apresentados a seguir.

2.1.1 Sistema de Controle e Planejamento de Estoque, e Fluxo de Materiais – MRP Do início dos anos 40 até o início dos anos 60, usavam-se técnicas manuais de ponto de pedido e de controle de fluxo de materiais nas produções e almoxarifados (GOLDRATT; FOX 1989 apud TURINO, 2002, p. 28).

Depois dos anos 60, tentou-se pela primeira vez recorrer ao uso do computador para realizar a tarefa de planejamento da necessidade de materiais, que seria o primeiro MRP (GOLDRATT; FOX 1989 apud TURINO, 2002, p. 28). Slack (1999) conceitua o MRP como um sistema que permite que as empresas calculem a quantidade necessária de materiais para a produção de um determinado tipo de produto num dado momento. 2.1.2 Uma Definição de MRP. Slack (1999) conceitua o MRP como um sistema que permite que as empresas calculem a quantidade necessária de materiais para a produção de um determinado tipo de produto num dado momento. Esse sistema pode disponibilizar um aplicativo específico para gerenciar ferramentas, integrado ao sistema produtivo, e a sua demanda, e com isso pode-se programar o volume de ferramentas, a ser utilizadas no processo. Conforme destaca Tubino (1997 apud TURINO, 2002, p. 31) “o modelo de gerenciamento de estoques pelo MRP, considera a dependência da demanda que existe entre itens componentes de produtos acabados”.
Ou seja, partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidos, de tempos em tempos, determinadas no plano mestre de produção, passa-se a calcular as necessidades brutas dos demais itens dependentes, de acordo com a estrutura do produto. Inicia-se pelos componentes de nível superior, descendo de nível, até chegar-se ao nível das matérias-primas.

Segundo Slack (1999 apud TURINO, 2002, p 31) "utiliza um esquema, onde são colocados os dados necessários para processar o MRP e alguns dos resultados obtidos pelo mesmo”.
Utiliza, também o exemplo de como o MRP executa os cálculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de materiais para atender ao programa de produção.

O exemplo utilizado é o da fabricação de um produto fictício chamado "Caça ao Tesouro", que é um jogo que envolve de dois, a oito do tabuleiro, o tesouro está escondido. Para isto, personagens da aventura usam um cavalo, um balão e uma carroça, entre outros meios de transporte, para se movimentarem sobre o tabuleiro. Os jogadores utilizam dois dados para determinar seus movimentos e um guia de instruções é fornecido junto com o jogo. Para poder fabricar este jogo, utilizando-se o MRP, é necessário saber quais dos componentes serão colocados em cada caixa do jogo. Estes componentes serão obtidos através da lista de materiais, que por sua vez é obtida através da abertura da estrutura do produto.

2.1.3 Técnicas do Controle de Estoques

O controle de inventário é a razão principal pela existência do gerenciamento das ferramentas de corte ( PLUTE, 1998 apud TURINO, 2002, p. 36). O controle de estoque deve ser realizado com dados confiáveis para a obtenção de informações precisas. Segundo Neuschel e Fuller (1970, p 140) O Controle eficiente de um estoque como qualquer trabalho administrativo dividem-se nos seguintes elementos: 1 – Definir claramente os objetivos. 2 – Desenvolver políticas, planos e padrões essenciais ao alcance dos objetivos. 3 – Fixar responsabilidades, isto é, estabelecer um plano lógico de organização para executar o trabalho. 4 – Desenvolver procedimentos e métodos que produzam, economicamente, os resultados desejados. 5 – Providenciar os recursos físicos necessários. 6 – Manter controle total, através de algum meio positivo de verificar resultados.

2.1.4 Sintomas de Má Administração de Estoques

Algumas empresas ainda recebem esporadicamente, e sem freqüência definida, os materiais de fornecedores (STANDARD; DAVIS, 1999). Departamentos ligados à área de suprimentos preferem grandes lotes e menos quantidades de entregas, onde deveria ser o oposto, pois mesmo que esta situação facilite o trabalho de pessoas ligadas a suprimentos, aumenta significativamente o custo de produção da empresa (STANDARD; DAVIS, 1999). Slack (1999 apud TURINO, 2002, p 28), afirma que o estoque ocorrerá sempre que existir uma diferença entre o ritmo ou taxa de fornecimento e demanda. Uma gestão de estoque que não atinja os objetivos citados, facilmente incorre em problemas como compra de ferramentas de corte em excesso ou em quantidades inferiores às verdadeiras necessidades, podendo ocorrer a perda da ferramenta ou do controle de entrega, o que pode causar danos na contabilização dos custos e até mesmo prejudicar a reposição do item, além de outros problemas ( PLUTE, 1998 apud TURINO, 2002, p. 29). Wemmerlöv (1982 apud TURINO, 2002, p 28) também argumenta que é importante que a quantidade colocada em um registro de inventário, corresponda à quantidade física do material no almoxarifado. Se esta informação estiver incorreta pode ocorrer tanto à falta de algum item e conseqüente ineficiência de produção, quanto estoque excessivo. Segundo o mesmo autor, diversos erros podem ser cometidos e provocar desvios de quantidade inventariada real em relação ao valor registrado, como por exemplo, estocagem em local incorreto, entregas sem notificação, ou em quantidades erradas. Para que isto não aconteça se faz necessário a contagem física periódica dos itens, comparando com as registradas, com o objetivo de atingir uma precisão de acertos entre 95 a 98%.

As deficiências no planejamento e controle de estoques geralmente são expressas pôr reclamações contra sintomas específicos, e não por críticas diretas a todo o sistema de estoque.

2.1.5 Sistema de Lote Econômico

O gerenciamento de ferramentas é essencial para que não haja um estoque elevado, pois o estoque excessivo de ferramentas poderia implicar no capital de giro da empresa. Segundo Reis (1978, p. 206) o custo anual médio de manter estoque, multiplicado pelo numero médio de cumidades x anos de estoque, mantido por ano. Por definição, o estoque líquido é igual ao estoque na prateleira, menos o número de unidades a serem atendidas com atraso. Portanto o estoque líquido é a diferença entre duas variáveis aleatórias pode-se provar que o valor esperado da soma algébrica de variáveis aleatórias é igual à soma considerada.

2.1.6 Sistema de Controle de Estoques O controle e a manutenção de estoques constituem atividades comuns a todas as empresas, por esse motivo, as organizações precisam manter estoques. Seria materialmente impossível encomendar itens a fornecedores e fazê-los chegar ao sub sistema de produção no exato momento em que tais itens fossem necessários. A satisfação “instantânea” da demanda só seria exeqüível se o procedimento de compras, as operações de fabricação no fornecedor e o transporte até a empresa considerada não consumissem tempo Reis (1978, p. 206). Além desta explanação, de ordem fundamental, as organizações mantêm estoques pelas seguintes razões, entre

outra: para compensar flutuações sazonais de preços de certas matérias-primas; para se prevenirem em relação a atrasos nos fornecimentos e por vários outros motivos. "O custo do descontrole destes recursos vai além do valor, a não exploração do potencial de cada ferramenta, o estoque despadronizado, o tempo perdido na formulação de montagens e a não documentação adequada dos processos de fabricação de cada ferramenta são custos não transparentes e indevidamente combatidos", diz o professor Boehs. Estudos realizados na França dão conta que um eficiente gerenciamento pode reduzir o volume do ferramental em 20%. Segundo Matoso (2004, p. 171) ; cada conexão cliente-fornecedor tem que ser direta e deve existir um processo não ambíguo de solicitações e respostas. Ainda conforme Matoso; o caminho para cada produto ou serviço deve ser simples e direto. Sobre o dimensionamento, Matoso (2004, p. 172) sugere que esse seja realizado para manter uma quantidade mínima de ferramentas e componentes, procurando, ao mesmo tempo, manter o controle da estabilidade das requisições, para que esses fornecedores possam estar preparados para atender as suas necessidades de demanda. Ainda em Matoso (2004, p. 173); as requisições são realizadas de acordo com o consumo. Portanto, sempre são recebido pequenos lotes de ferramentas com alta freqüência de entrada.
Segundo Matoso (2004, p. 174); a vida útil das ferramentas e fator principal para determinação da freqüência de giro do sistema e como deve ser feito o dimensionamento da mão-de-obra para esse trabalho assim como a sua alocação em função dos diversos processos existentes na área de préajustagem e afiação de ferramentas. Mesmo existindo ferramentas que possam ser aplicadas em outras operações do processo de fabricação, recomenda-se que a alocação seja feita operação por operação evitando-se o agrupamento dos itens iguais.

2.2 As Funções Gerais da Administração de Ferramentas

Segundo Neuschel e Fuller (1970, p. 67) “A administração de ferramentas preocupa-se com o planejamento, a organização, a direção e controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa”. Quando afirmam que o planejamento garante a base para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. Organização é o processo de juntar os recursos produtivos: pessoal (mão de obra), matérias-primas, equipamentos, capital de giro. Esses recursos são essenciais à realização das atividades planejadas, no entanto devem ser organizados completamente para um melhor aproveitamento. A direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos colaboradores, motivando-os coordenando seus esforços. O planejamento e as tomadas de decisões que lhes são inerentes podem ser classificados, em três grandes níveis, afetando fatias maiores ou menores da companhia, a saber. a) nível estratégico: Neste nível, planejamento e tomada de decisão são

mais amplos em escopo, envolvendo políticas corporativas, (grandes políticas da organização), escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc. O nível estratégico envolve, necessariamente horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza. b) nível tático: Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve

basicamente a locação e a utilização de recursos em indústrias, o planejamento tático ocorre a nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco. O chamado

planejamento agregado da produção é um bom exemplo de atividades conduzidas no nível gerencial médio da organização. c) nível operacional: O planejamento e tomada de decisão operacional têm

lugar nas operações produtivas, envolvendo, tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de cargos aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim como o controle de estoques. Em suma, os planos e decisões dos níveis mais altos proporcionam linhas de ação para os planos táticos, que por sua vez direcionam a rotina operacional. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, posição de competitividade e outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa ao longo prazo. Para a alta gerência, o planejamento eficaz é crítico. Relativamente menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível, ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência, (por exemplo, o gerente de fabrica), deve cumprir. O planejamento da media gerência é feito, pois sobre horizontes de tempos mais curtos, mais tempo deve ser alocado à atividades de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sobre esse nível. Finalmente ao nível de supervisão a ênfase e decididamente sobre o atendimento de objetivos em curto prazo. Enquanto o planejamento e a organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho, grande esforço é despendido em controle. O controle é importante para dar notícia do que está acontecendo e ligar os três níveis básicos de gerência. O controle de estoques é uma das atividades mais complexas e de mais longo alcance na indústria. É o foco de muitos interesses e considerações aparentemente confiantes. Seu planejamento e execução envolvem a participação da

maioria das seções de uma empresa: vendas, produção, compras, finanças e contabilidade. O resultado obtido tem grande influência na força financeira e na posição competitiva da empresa, porque afeta diretamente a qualidade do serviço prestado aos Clientes, os custos de produção, os lucros, e a efetividade do capital de giro. Dois fatos reforçam esta concepção da importância do controle de estoques na moderna operação de uma indústria. São eles: a) Na maioria das companhias manufatureiras, a administração dos estoques de produtos acabados é o coração do problema diário de coordenar as vendas com a produção. b) As perdas nos estoques são uma das causas diretas do fracasso de uma empresa e estão sempre presentes na maioria de declínios e depressões cíclicas da empresa. Não é sem razão, portanto que se costuma referir aos estoques como. “O cemitério da empresa”.

Na concepção de Plute citado por Turino (2002, p. 20) “Um dos processos existentes nas empresas de usinagem é o de gerenciamento do inventário de ferramentas de corte, pois devido aos altos valores envolvidos, apresenta grande influência no custo da peça e na disponibilidade do capital de giro para empresa”. O mesmo autor salienta ainda que
O gerenciamento organizacional pode influenciar no nível de estoque de ferramentas de corte na medida em que não são bem administrados, alguns aspectos como por exemplo, informações gerenciais, planejamento estratégico, gestão da cadeia de suprimentos e ineficiência ou inexistência de gerenciamento de processos.

A informação gerencial, dentro do controle de inventário de ferramentas de corte, necessita ser aplicada e melhorada constantemente, pois segundo Cornachione Jr.

(1994 apud TURINO 2002 p. 20) o grande desafio das organizações tem sido o de criar um apoio gerencial à tomada de decisões, com base em suporte de informações”. Deste modo o setor que administra o estoque de ferramentas precisa seguir a filosofia citada por Rossetto e Rossetto (1999), ou seja, estar alinhado com o planejamento estratégico da empresa, de como, onde e quando a empresa quer chegar, e contribuindo da melhor maneira possível para que se alcance o objetivo traçado e para que ela se torne competitiva. Os altos e baixos da economia inflacionária brasileira no passado refletem até os dias de hoje no atual quadro da indústria do país. Acredita-se que para o meio produtivo o gerenciamento de ferramentas possa resultar em ganhos significativos na redução de gastos desnecessários para as empresas, como é o caso da minimização dos recursos utilizados para manutenção dos estoques de ferramentas de corte (PLUTE, 1998). Segundo Tani (1997), o processo de usinagem tem se tornado cada vez mais complexo e mais recursos são necessários para que uma empresa se torne competitiva. Um desses recursos devido à complexidade e ao nível de performance requerido é o de ferramentas de corte, que vem se tornando um dos maiores itens na contabilidade de organizações com grandes volumes de usinagem. Um gerenciamento de ferramentas adequado com as necessidades de demanda da empresa pode contribuir significativamente para o aumento da produtividade, quando não deixa faltar ferramentas de corte no estoque, e contribui para a redução dos gastos desnecessários, quando mantém no estoque do cliente somente a quantidade mínima necessária para manter o nível de atividade da produção atual (BAND, 1997). Com base na bibliografia pesquisada destacam-se abaixo quatro pontos que se neste trabalho se considera importante para que a demanda por ferramentas seja

adequadamente suprida e significativamente melhorem os resultados em termos de produtividade: as parcerias com fornecedores; o planejamento das necessidades e a logística. Para Ching (1999), trabalhar em parceria com fornecedores é necessário para o crescimento, pois permite ganhos de eficiência operacional e conseqüentemente maior competitividade.
Para que a parceria possa existir, o fornecedor deverá ter como meta principal, a oferta de soluções ao cliente e assistência ao cliente (DIHLMANN, 1998).

Os estoques estabilizarão, quando a qualidade de fornecimento estiver sendo cumprida, evitando-se paradas de máquinas por falta de ferramentas, contudo torna-se necessário, freqüentemente, analisar e atualizar os critérios para seleção dos fornecedores. (BAND, 1997). Outro fator que ajuda a reduzir o estoque de ferramentas de corte, é a diminuição de fornecedores, reduzindo a variabilidade de itens presente no estoque e a necessidade da proliferação de componentes específicos para cada ferramenta de diferentes fornecedores, para um mesmo tipo de operação (PLUTE, 1998). A redução do número de fornecedores é também citada por Ching (1999, p.61), quando afirma que "as empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de fornecedores".
Contudo, a parceria somente será proveitosa quando ambos, fornecedor e cliente, estiverem tendo uma relação de ganhos recíprocos, com custos, qualidade e prazos que contribuem para o aumento da competitividade global de toda a cadeia de fabricação (BAND, 1997; CHING, 1999).

2.2.1 Planejamento das Necessidades de Ferramentas

A estrutura do produto mostra que alguns itens formam outros, que por sua vez formam terceiros. No MRP, denomina-se isto de níveis da estrutura. O produto final - o

jogo na caixa - é considerado o nível 0. Os itens e submontagens que formam o produto final estão no nível 1, os itens que formam as submontagens estão no nível 2, e assim por diante. Como característica importante do MRP, Slack (1999, p. 337 apud TURINO, 2002, p. 28) salienta que: a) quantidades múltiplas de alguns itens são necessárias, significando com isto que o MRP deve conhecer a quantidade necessária de cada item para ser capaz de multiplicar pelas necessidades; b) um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da estrutura de produto. Neste exemplo, a etiqueta é necessária para montar a base da caixa, assim como para completar a montagem do jogo. Quer se dizer com isto que o MRP deve levar em consideração este fato e, a cada estágio, somar as necessidades para determinar quantas etiquetas são finalmente necessárias no total.
Segundo o autor citado acima, quando uma quantidade de peças usinadas é solicitada pelos clientes, o sistema MRP localiza na estrutura do produto as quantidades de brocas, fresas, machos, insertos etc., necessários, em função da vida útil de cada ferramenta para aquela determinada peça, e programa a colocação do pedido junto aos fornecedores dos itens que faltam no estoque e supre a produção com os itens necessários para o atendimento da demanda exigida pelo cliente.

Peinado (2000 apud TURINO, 2002, p. 33) cita que o MRP, originalmente concebido para controle da produção de materiais, foi estendido para outras áreas da empresa. A princípio com o controle de outros recursos da produção, como equipamentos e mão-de-obra, o programa passou a ser denominado Manufacturing Resource Planning (planejamento dos recursos de manufatura), e sua sigla passou a ser conhecida como MRP II. Os programas atuais, além do gerenciamento dos materiais e da capacidade de produção, englobam as áreas como finanças, custo, marketing, engenharia, pessoal etc.

O MRP é uma excelente ferramenta para a determinação de qual ferramenta de corte será requisitada e quando ela será necessária, pelo cronograma estipulado pelo usuário. Mas o MRP não é ideal para planejar a requisição de materiais. A dificuldade aparece quando o mesmo é usado para controlar a produção antes do planejamento dos materiais (STANDARD; DAVIS, 1999 apud TURINO, 2002, p. 33). Ferramenta de corte é um exemplo de item, que quando controlado pelo MRP, pode facilmente sofrer distorções de programação, devido a uma característica intrínseca a este item, que difere dos demais, que é a freqüente quebra durante o uso na usinagem de algum produto ( FORTULAN 1996 apud TURINO, 2002, p. 34). O MRP faz suposições errôneas sobre como uma empresa real normalmente é gerenciada, assim ele é vendido para as empresas como uma ferramenta de redução de inventário e de melhoria ao serviço ao cliente, e pode geralmente fazê-los piorar ( STANDARD; DAVIS 1999 apud TURINO, 2002, p. 34). Outro fator de fracasso do MRP nas empresas é exposto por Goldratt e Fox (1989, p.10), onde eles escrevem que as fases de implantação do MRP nas empresas envolviam grandes investimentos em computadores, software e treinamento, sendo um investimento aproximado de 3 milhões de dólares, mas mesmo com este montante investido, o MRP não conseguiu manter as empresas na liderança da corrida por uma vantagem competitiva. Goldratt e Fox (1989) ainda concluem que o enfoque japonês de logística, na fábrica o JIT/Kanban, mostrou-se superior ao uso do MRP. Existem outras técnicas de controle e planejamento de estoques e fluxo de materiais que são, muitas vezes, utilizadas pelas empresas e que podem influenciar para um aumento ou decréscimo de ferramentas de corte em estoque. Uma dessas técnicas é a administração do estoque pelo histórico real dos últimos meses anterior.

Esta técnica pode deixar a empresa muito vulnerável às variações de demanda, visto que se a demanda no mês seguinte aumentar significativamente, sendo a programação feita por índices já ocorridos, com certeza irá faltar ferramenta de corte no estoque. Já, ao contrário, se a demanda diminuir, a programação e a compra se efetua pelos níveis anteriores e promove-se um aumento desnecessário de ferramentas no estoque ( STANDARD; DAVIS 1999 apud TURINO, 2002, p. 34). Como já citado anteriormente, tanto os sistemas que partem suas programações e compras de materiais pelo histórico, tanto por provisões, estão muito susceptíveis a variações de demanda, podendo ser comparados aos sistemas empurrados de programação (MARTINS, 1998; SLACK, 1999; STANDARD; DAVIS, 1999 APUD TURINO, 2002, P. 34 ), Segundo os autores anteriormente citados, uma maneira de se tentar diminuir o efeito da variação de demandas no estoque, é utilizando-se a técnica de programação Just-in-Time/Kanban, que segue o princípio puxado de programação. Outro fator que pode influenciar o nível de estoque de ferramentas de corte em empresas de usinagem, além de informações gerenciais, planejamento estratégico e gestão da cadeia de suprimentos, é o gerenciamento de processos. Percebe-se que, com a abertura do mercado nacional para produtos importados, uma das medidas adotada pelas empresas brasileiras, na tentativa de aumento de competitividade, foi, a redução da estrutura organizacional, que na maioria das vezes era excessiva e mal aproveitada. Mas somente esta ação não foi suficiente para aumento da produtividade, tornando-se necessária, a eliminação dos custos chamados "invisíveis", provenientes de processos inadequados ( AMARAL, 1999 apud TURINO, 2002, p. 35).

A área responsável pelo gerenciamento e armazenamento de ferramentas de corte pode ser considerada como um processo empresarial, pois segundo Harrington (1991 apud TURINO, 2002, p 35), todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos podem ser caracterizados como processos empresariais. A definição apresentada por Harrington (1991 apud TURINO, 2002, p. 35) para processo empresarial, consiste em que o mesmo seja um conjunto de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos e estratégias da organização. Uma outra definição de Harrington (1991, p. 10) para processo empresarial é: "qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos". Porter (1989 apud TURINO, 2002, p. 35) identifica os processos como cadeias de funções e cada uma destas cadeias podem proporcionar à empresa uma vantagem competitiva, se as mesmas forem constantemente analisadas e aperfeiçoadas. Os processos produtivos representam cerca de 10% do custo do produto, e sempre foram os motivos dos esforços das organizações na otimização de resultados e redução de custos, mas por outro lado, os processos que fornecem suporte aos processos produtivos, são responsáveis por mais de 50% dos custos dos produtos e normalmente são esquecidos das melhorias (HARRINGTON, 1991 apud TURINO, 2002, p. 36). A área de ferramentas, como já foi citado, pertence a uma destas cadeias de funções, ou processos, empresarias que fornecem suporte, e se mal gerenciada pode diminuir a vantagem competitiva da empresa. Segundo Fortulan (1996 apud TURINO, 2002, p 36), uma pesquisa da Metal Working Production, conduzida nos Estados Unidos em 1987, revela que:

- nas manufaturas de alto volume de produtos, como veículos e linha branca (eletrodomésticos), o custo de ferramenta de corte gira de 2 a 4% dos custos de manufatura; - nas manufaturas de volume médio de produtos, lotes médios, como produção de válvulas, compressores etc., o custo de ferramentas gira de 6 a 8% dos custos da manufatura; - em altas tecnologias e baixo volume de peças ou produtos, como aviões, o custo de ferramentas gira de 8 a 12% dos custos de manufatura. O gerenciamento de ferramentas é importante, pois reduz tempo de máquina parada, custos relativos a inventário e aumenta a confiança da produção na área de ferramentas Plute (1998 apud TURINO, 2002, p 36). Através das análises feitas nas organizações por Melnyk e Lyman (1993 apud TURINO, 2002, p 36 ), percebeu-se que:
- aproximadamente 16% de todos os casos analisados, os ciclos de trabalho são interrompidos por falta de ferramentas;

- 40 a 80% do tempo gasto pela chefia é dedicado à procura de ferramentas de corte;
- deficiências dos processos de fabricação são responsáveis pelo acréscimo de 10% no custo da produção.

Com a utilização do gerenciamento de ferramentas, ocorre a identificação das ferramentas de corte duplicadas e o estabelecimento de quantidades adequadas do nível para cada ferramenta estocada, podendo contribuir para redução de 25% do excesso de inventário de ferramentas de corte (PLUTE,1998 apud TURINO, 2002, p. 37).

O excesso de inventário desvia, desnecessariamente, capital destinado a aumento da competitividade das organizações, além de esconder a causa raiz de inúmeros problemas da produção ( STANDARD; DAVIS,1999 apud TURINO, 2002, p. 37).

Mas, a implementação de um gerenciamento de ferramentas é normalmente dificultada pelos maus hábitos estabelecidos na área de ferramentas e no chão-defábrica, justificado na maior parte das vezes pela própria cultura organizacional ( PLUTE, 1998 apud TURINO, 2002, p. 37). O gerenciamento de ferramentas ganhará a mesma importância entre fornecedores e clientes. Futuramente, as melhorias na fabricação das ferramentas de corte e as altas tecnologias descobertas, não mais serão suficientes para servir como recomendação junto aos fabricantes. As vantagens de custos assim alcançadas podem ser desprezadas, se comparadas com as economias feitas nas áreas de organização de uma fábrica (KOHLBERG, 2000 apud TURINO, 2002, p 37).

2.2.2 Gestão da Logística

O conceito de logística surgiu na década de 40, durante a Segunda Guerra Mundial, quando estava relacionado com a movimentação e coordenação das tropas, armamentos e munições para os locais necessários (SLACK; CHING, 1999 apud TURINO, 2002, p. 26). Logística, segundo Slack (1999, p. 307 apud TURINO, 2002, p. 26), "é uma extensão da distribuição física, e normalmente refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações a partir de uma empresa, até os clientes finais, através de um canal de distribuição". Aceita-se, que até 25% dos custos totais de uma empresa estejam ligados à cadeia de distribuição dos materiais SLACK (1999 apud TURINO, 2002, p. 26). Assim, a logística assume papel fundamental entre as diversas atividades da empresa para aumentar a sua competitividade.

Segundo Ching (1999 apud TURINO, 2002, p. 26), pertence à logística o gerenciamento das seguintes funções: a) fluxo de compra de materiais; b) operação de produção e transformação; c) controle de materiais e processos; d) transporte e distribuição de produtos e materiais. A missão da área de logística, também conforme Ching (1999, p.18) é: - fornecer quantidade desejada de serviço aos clientes, objetivando alcançar níveis de custos aceitáveis e competitivos; - proporcionar subsídios e condições para que se movimentem da maneira mais rápida e eficaz possível; -contribuir para a gestão comercial da empresa, por meio da confiabilidade e da eficácia da movimentação dos materiais, bem como prazos e metas de atendimento aos pedidos efetuados pelos clientes externos e internos. Baseado nesta afirmativa chega-se à necessidade do uso da informação gerencial na apresentação do comportamento do estoque de ferramentas de corte, para que o mesmo seja diariamente monitorado e alinhado à estratégia da empresa, a fim de torná-la mais competitiva.
Para que se possa utilizar a tecnologia da informação produtivamente, e para que as informações contidas na mesma sejam realmente objetivas e possam ajudar o administrador a tirar as conclusões necessárias, torna-se crucial a implantação de medidas de desempenho (HRONEC, 1994 apud TURINO, 2002, p. 21).

Com base na missão destinada à logística, percebe-se a importância desta área na manutenção do correto nível de estoque de ferramentas de corte no processo de usinagem.

Os fornecedores de ferramentas de corte, que atrasam ou entregam lotes grandes e com baixa qualidade faz com que a empresa necessite aumentar o inventário

de ferramentas para evitar parada de produção indesejada (STANDARD; DAVIS, 1999). Como já citado anteriormente por Plute (1998), é necessário abastecer a ferramenta certa, no tempo certo, no local correto e na quantidade exata. A performance dos fornecedores na entrega de materiais é muito importante para redução de custos, redução de inventário, flexibilidade na fabricação, aumento de produtividade e, enfim, à satisfação dos clientes com ganhos em competitividade (STANDARD; DAVIS, 1999). Para o fornecedor, a entrega freqüente e constante pode ser muito melhor que grandes quantidades em períodos incertos, pois evita transtornos de produção, atrasos de entrega, com a fábrica trabalhando de maneira mais planejada (STANDARD; DAVIS, 1999).
A logística na empresa, afirma Ching (1999), é um assunto vital, exercendo uma função de estudar as formas de como a administração pode obter cada vez mais eficácia e eficiência em seus serviços de distribuição a seus clientes e consumidores, levando em consideração planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos (CHING, 1999 apud TURINO, 2002, p. 27).

Segundo Cardoso (2000 apud TURINO, 2002, p. 28), a empresa deve trabalhar, de um lado, verificando as necessidades do cliente e do outro, gerenciando a cadeia de suprimentos de forma a garantir um fluxo de fornecimento que atenda a estas necessidades, utilizando para isto um sistema de planejamento das necessidades de materiais, também chamado de MRP.

2.3 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE FERRAMENTAS

O Gerenciamento de ferramentas é fundamental nas indústrias metal mecânicas, pois o controle do fluxo de ferramentas precisa ser controlado para se obter informações mais confiáveis e resultados positivos, e competitividade no mercado. Segundo Neuschel e Fuller (1970, p 230) “sendo uma função integrada, a administração de ferramentas inclui todas as atividades ligadas ao planejamento, programação, aquisição, movimentação e controle de ferramentas, utilizados na produção de uma companhia”. As estruturas organizacionais convencionais fragmentam a responsabilidade por esta atividade. A administração de ferramentas assume a responsabilidade de contribuir para os lucros através da eficiência na realização de todas as funções relacionadas com ferramentas. Ela se responsabiliza pelo retorno efetivo do investimento em ferramentas. Para atingir esse objetivo é necessária estreita co

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