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Dissertacao Sahba PDF
Dissertacao Sahba PDF
Engenharia Civil
Jri
Presidente: Professor Augusto Martins Gomes
Orientador: Professor Francisco Jos Loforte Teixeira Ribeiro
Vogal:
Fevereiro 2009
Resumo
Palavras-chave: procurement,
aprovisionamento,
grandes
construtoras,
gesto
do
Recent evolution in the construction industry has led many large construction companies to
currently deal with a number of suppliers far greater than that of previous times. Due to having
increased the number of activities that they source to external entities, as well as the frequency
with which they do so, these companies now face the need of improving their supplier
management procedures as well as the way they interact with them particularly because the
sourced activities often represent the greatest share of their business. In other words, the
procurement process of these large companies must be reviewed.
Thus, the procurement process of a large Portuguese construction company was analysed; in it,
several strong suits were detected, as well as several areas which require improvement. This
survey indicated, among other aspects, the need to establish a Supplier Management System,
with the purpose of allowing the company to conduct an efficient management of the knowledge
it has of its suppliers. This Supplier Management Systems model was created and was
validated with the company in question; the development of the system itself will be performed
by the companys Department of Information Systems in partnership with an IBM team. It is
predicted that it last less than 6 months.
This dissertation, then, presents the state of the art about the topic of procurement, the survey
made to the construction companys procurement process and, finally, the proposed
improvements.
Agradecimentos
Dedico este trabalho minha famlia mais do que a minha origem, constituem tambm o meu
sustento e perptuo motivo de alegria. Nenhum conjunto de palavras poderia alguma vez
exprimir o amor que por eles sinto aos meus amados pai, me, irm e avs, devo tudo.
Obrigado.
Agradeo ao Professor Loforte a oportunidade e a experincia que foi este ano. Aprendi
bastante graas a si, Professor muito obrigado por tudo. O prprio Instituto Superior Tcnico,
com todos os desafios e oportunidades que apresenta, recebe tambm o meu obrigado.
Vortal, obrigado por todo o apoio oferecido. Edifer dirijo um profundo agradecimento. Ainda
hoje dou por mim a admirar a abertura demonstrada deste, literalmente, o primeiro contacto
realizado. O auxlio dado por Ins Neto no primeiro momento revelou-se providencial. A
extraordinria disponibilidade demonstrada por virtualmente todos os colaboradores com quem
me cruzei fazem com que me seja impossvel mencionar uma a uma as pessoas a quem
gostaria de agradecer. Menciono, no entanto, os colaboradores da DAP, cuja pacincia para
comigo agradeo imenso. A Pedro Pereira, Director do Controlo de Gesto, e a Antnio Lopes,
Director da DAP, dirijo um agradecimento especial, por todo o acompanhamento. Finalmente,
agradeo o extraordinrio e precioso auxlio, colaborao e amabilidade demonstrados por
Marcos dos Santos, Aprovisionador Coordenador, e Sebastio Gaiolas, Director do
Desenvolvimento Organizacional sem eles este trabalho no teria sido possvel.
Ao Nuno, o meu agradecimento por todo o tempo que passamos juntos e pelo constante
auxlio. Marjan, minha companheira de todas as horas: obrigado por tudo! Nika, minha
excelente amiga: obrigado pela admirao que tenho por ti. Aos meus companheiros em
Lisboa: vocs so, literalmente, a minha inspirao obrigado pelo que aprendi convosco at
agora, pelo futuro que nos aguarda e, claro, por horas e horas de alegria juntos.
Que este trabalho possa ser apenas uma pequena parte de uma vida pautada por
corresponder s constantes ddivas de Deus.
NDICE GERAL
NDICE GERAL................................................................................................... i
NDICE DE FIGURAS ....................................................................................... iv
NDICE DE QUADROS ...................................................................................... v
ABREVIATURAS ............................................................................................. vii
1
INTRODUO ......................................................................................... 1
1.1
JUSTIFICAO ............................................................................................................ 1
1.2
1.3
1.3.1
ESTADO DO CONHECIMENTO.............................................................. 4
2.1
INTRODUO ............................................................................................................... 4
2.2
2.2.1
Relevncia estratgica................................................................................................ 6
2.2.2
2.2.3
2.3
2.3.1
2.4
2.5
2.5.1
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.7
2.8
CONCLUSO .............................................................................................................. 27
3.1
INTRODUO ............................................................................................................. 28
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
Negociao ............................................................................................................... 37
3.2.5
Adjudicao/Formalizao ........................................................................................ 38
3.2.6
3.2.7
3.2.8
3.2.9
3.2.10
3.2.11
3.2.12
econstroi.................................................................................................................... 43
3.2.13
3.2.14
3.2.15
3.3
3.3.1
3.3.1.1
3.3.1.2
3.3.2
3.3.2.1
3.3.2.2
3.3.3
4.1
Introduo................................................................................................................... 59
4.2
Justificao ................................................................................................................ 59
4.2.1
4.2.2
4.2.2.1
Adjudicao ........................................................................................................... 60
4.2.2.2
4.2.2.3
Avaliao ............................................................................................................... 61
ii
4.2.2.4
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
4.4
4.4.1
4.5
CONCLUSES ...................................................................................... 79
5.1
Introduo................................................................................................................... 79
5.2
Concluso do proposto............................................................................................. 79
5.3
Contribuies ............................................................................................................. 80
5.4
5.5
REFERNCIAS ..................................................................................... 83
ANEXOS ................................................................................................ 87
ANEXO I - Inqurito enviado aos colaboradores da DAP
ANEXO II - Inqurito enviado aos colaboradores da Produo
ANEXO III - Inqurito enviado aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer
utilizadores do econstroi
ANEXO IV - Inqurito enviado aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer
no utilizadores do econstroi
iii
NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Matriz de Eficcia do Procurement (Tassabehji e Moorhouse, 2008) .................... 11
Figura 2.2 Diagrama de relaes contratuais externas e internas (Cox, 1996) ...................... 12
Figura 2.3 Estrutura proposta por Lee et al. (2001) para um sistema de gesto de
fornecedores .......................................................................................................... 26
Figura 2.4 Funcionamento do sistema de gesto de fornecedores proposto por Lee et
al. (2001) ................................................................................................................ 27
Figura 3.1 Processos relacionados com o aprovisionamento da Edifer .................................. 29
Figura 3.2 Peso do procurement pblico no PIB Portugus .................................................... 30
Figura 3.3 Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer no econstroi ............................ 31
Figura 3.4 Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer................................................. 32
Figura 3.5 Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer, indicando as
participaes dos diferentes departamentos ......................................................... 33
Figura 3.6 Ferramentas de trabalho preferidas pelos colaboradores da Edifer ...................... 44
Figura 3.7 Experincia profissional dos respondentes utilizadores do econstroi (anos) ......... 50
Figura 3.8 rea de responsabilidade dos respondentes utilizadores do econstroi ................. 50
Figura 3.9 Experincia profissional dos respondentes no utilizadores do econstroi
(anos) ..................................................................................................................... 53
Figura 3.10 rea de responsabilidade dos respondentes no utilizadores do econstroi ........ 53
Figura 3.11 Rotatividade dos clientes dos utilizadores do econstroi face dos no
utilizadores do econstroi ........................................................................................ 56
Figura 3.12 Vantagens associadas ao econstroi / rotatividades dos clientes ......................... 57
Figura 4.1 Evoluo desejvel na relao Edifer/mercado ...................................................... 62
Figura 4.2 Principais reas utilizadoras do Sistema de Gesto de Fornecedores .................. 63
Figura 4.3 Organizao da informao e algumas das respectivas fontes ............................. 64
Figura 4.4 Exemplo do tipo de visualizao do resultado da avaliao .................................. 74
Figura 4.5 Visualizao da Ficha do Fornecedor, no SGF ...................................................... 76
Figura 4.6 Vista Obra, no SGF .............................................................................................. 77
Figura 4.7 Visualizao da interface de avaliao pela Produo, no SGF ............................ 77
Figura 4.8 Visualizao da interface de avaliao pelos Oramentos, no SGF (com
ilustrao de um Guia de Classificao) ............................................................... 78
iv
NDICE DE QUADROS
Quadro 2.1 Consequncias, do ponto de vista do cliente, de diferentes tipos de
interfaces de fornecimento (Araujo et al., 1999) .................................................... 18
Quadro 3.1 Taxas de participao dos inquritos enviados .................................................... 28
Quadro 3.2 Opinio dos subempreiteiros e fornecedores da preparao dos pedidos .......... 34
Quadro 3.3 Opinio dos colaboradores da Edifer relativa preparao dos pedidos ............ 35
Quadro 3.4 Opinio dos colaboradores da Edifer relativa prospeco de mercado ............ 35
Quadro 3.5 Identificao de novas empresas por parte dos colaboradores da Edifer ............ 35
Quadro 3.6 Respostas dos colaboradores da Edifer relativas anlise de propostas ........... 36
Quadro 3.7 Respostas dos colaboradores da Edifer relativas fase de negociao ............. 37
Quadro 3.8 Respostas dos colaboradores da Edifer sobre adjudicao e formalizao ........ 38
Quadro 3.9 Respostas dos colaboradores da Edifer relativas recepo de bens e
respectivo feedback ............................................................................................... 38
Quadro 3.10 Mtodo de avaliao cego face especificidade de Directores de Obra ........ 39
Quadro 3.11 Opinio dos colaboradores da Edifer relativa avaliao de
subempreiteiros/fornecedores ............................................................................... 40
Quadro 3.12 Causas apontadas pelos colaboradores da Produo a respeito das
baixas taxas de resposta dos inquritos ................................................................ 41
Quadro 3.13 Causas apontadas pelos colaboradores da Produo a respeito da
elevada frequncia de no abertura de processos de no conformidades ........... 41
Quadro 3.14 Considerao do desempenho no aps venda em adjudicaes futuras .......... 42
Quadro 3.15 Importncia percepcionada de diferentes factores associados ao
desempenho de fornecedores/subempreiteiros .................................................... 42
Quadro
3.16
Factores
adicionais,
associados
ao
desempenho
de
3.26
Vantagens
oferecidas
pela
utilizao
do
econstroi
aos
vi
ABREVIATURAS
AAV
B2B
Business-to-business;
CCP
CCS
CRM
DAP
Direco de Aprovisionamentos;
D&B
DGCI
DOB
Director de Obra;
DSI
DUNS
IIR
INCI
IPQ
NIF
OR
QSA
RBP
RPA
SGF
SRM
vii
INTRODUO
INTRODUO
1.1
JUSTIFICAO
A indstria de construo Portuguesa tem vindo a sofrer algumas modificaes nos ltimos
anos. Como forma de reduzir os encargos com mo-de-obra, as construtoras de grande
dimenso atravessaram um perodo de reduo da sua estrutura. Deixaram de contar com
alguns dos operrios de baixo nvel de qualificaes (cuja necessidade inconstante) no seu
corpo de colaboradores, aumentando o sourcing para muitas das suas actividades as
adjudicaes a subempreiteiros.
INTRODUO
1.2
METODOLOGIA DE INVESTIGAO
De incio, foi feita uma reviso da literatura relacionada com o tema do procurement,
especialmente atravs de repositrios de artigos online. Destes, salienta-se sobretudo o
Science Direct. Foram tambm conduzidas pesquisas em vrias bibliotecas nacionais e
internacionais principalmente bibliotecas universitrias tanto por artigos como por livros.
Foram tambm pesquisados artigos de conferncias internacionais.
Foi posteriormente analisado o funcionamento actual dos aprovisionamentos da Edifer. Para
tal, foi feita uma reviso documental aos procedimentos da organizao, conduzidas
entrevistas informais com os respectivos colaboradores, e estabelecidos quatro inquritos
distintos cada um com um alvo diferente:
1. Colaboradores da Direco de Aprovisionamentos da Edifer;
2. Colaboradores da Produo, na Edifer;
3. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer utilizadores da plataforma electrnica
econstroi;
4. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer no utilizadores da plataforma electrnica
econstroi.
Atravs desta anlise, foram levantados os pontos fontes e fracos do desempenho do
aprovisionamento da organizao, detectadas lacunas, e, assim, propostas melhorias.
1.3
ORGANIZAO DA DISSERTAO
Terminologia usada
O termo procurement usado vrias vezes ao longo desta dissertao. Tal deve-se ao facto
de o termo em portugus aprovisionamento no constituir uma sua traduo adequada. Ainda
que o termo procurement possa ser usado com o mesmo significado do termo em portugus
INTRODUO
Por ltimo, uma nota: a utilizao do termo supplier, em ingls, aplica-se vastamente a
fornecedores tanto de bens como de servios. No entanto, o fornecedor de servios de uma
empresa de construo costuma ser o subempreiteiro. Assim, para se fazer referncia ao
conjunto de suppliers de uma empresa de construo, habitual recorrer-se expresso
fornecedores e subempreiteiros.
Para no adicionar entropia excessiva leitura com a constante utilizao desta expresso, o
termo fornecedor usado ao longo desta dissertao com os dois significados, consoante o
respectivo contexto: fornecedor de bens e servios; fornecedor apenas de bens.
ESTADO DO CONHECIMENTO
ESTADO DO CONHECIMENTO
2.1
INTRODUO
Para desempenharem as suas actividades, sejam elas quais forem, todas as organizaes
neste caso, empresas necessitam de recursos. A eficincia e a eficcia com que as
organizaes utilizam os recursos de que necessitam tm implicaes directas nas suas
respectivas produtividades.
1) Que recursos devem ser controlados internamente (pela empresa) e que recursos
devem ser controlados externamente, via fornecedores?
2) Como deve o comprador aceder aos recursos dos fornecedores?
Uma gesto eficiente dos materiais pode aumentar os lucros da empresa de mais do que uma
forma directamente, atravs de preos inferiores, e indirectamente atravs de prazos mais
reduzidos, menos atrasos, etc. (Hadikusumo et al., 2005).
Nesta sequncia, importa frisar que considerar que o objectivo do procurement a reduo de
custos algo redutor. De facto, de um procurement bem conduzido resulta no s a reduo
de custos mas tambm o aumento da qualidade, a inovao, um menor nmero de noconformidades, prazos de entrega menores, etc. No livro Handbook of Procurement (2006),
ESTADO DO CONHECIMENTO
Dimitri, Piga e Spagnolo indicam que a configurao do procurement da empresa afecta o seu
desempenho tanto a curto prazo como a longo prazo: a curto prazo, devido influncia nos
custos e qualidade dos componentes da cadeia de fornecimento; a longo prazo por poder
corresponder a um incentivo para os fornecedores investirem em I&D (investigao e
desenvolvimento) e inovarem.
Na prtica, e tomando o exemplo de uma das obras da empresa Edifer, podemos ver que o
procurement pode ainda abrir portas para solues previamente inacessveis. Na obra em
questo, um hospital, estava prevista a existncia de uma diviso tcnica, com diversas
mquinas de grande porte, precisamente sobre o bloco operatrio. Existia assim a necessidade
de encontrar uma soluo para o piso superior que pudesse satisfazer a exigncia de a
transmisso vertical de vibraes ser virtualmente nula. Foi encontrada uma empresa na
Turquia que providenciou uma soluo inteiramente inovadora reduzindo custos e facilitando
a manuteno.
Este captulo, assim, tem por objectivo rever a literatura existente subordinada ao tema do
procurement.
2.2
Tassabehji e Moorhouse (2008) publicaram um artigo onde feita uma anlise relao entre
a diviso de procurement de uma organizao e a prpria organizao.
Para este efeito, conduziram entrevistas com 18 profissionais de nvel de topo da rea do
procurement. de interesse incluir neste captulo algumas das concluses que derivadas das
entrevistas.
ESTADO DO CONHECIMENTO
Algumas das respostas dadas nas entrevistas so particularmente marcantes por exprimirem
de forma muito clara algumas das implicaes prticas do procurement dentro de uma
organizao. Segue-se, assim, a traduo de trs dos excertos indicados:
Excerto 1:
Ainda sentimos que somos vistos como a Polcia do Procurement. Negociamos contratos e
somos um grande redutor de custos mas somos frequentemente vistos apenas como um
processo que tem de ser seguido e percepcionados como intransigentes e causadores de
atrasos. No estamos, de todo, envolvidos em vrios nveis das decises de compra.
Excerto 2:
O verdadeiro pay-off do procurement no o de obter um desconto de 10% ano aps ano; o
de trabalhar na direco de um modelo estratgico/de parceria onde o preo pode ser 5% mais
caro mas so usados ... recursos para vantagem competitiva. O nosso trabalho inteiramente
sobre valor acrescentado. No entanto, estamos a ter que lidar com a incorrecta concepo do
nosso trabalho. Alguns stakeholders sentem que existimos apenas para obter o preo mais
baixo. Dirigem-se a ns depois de terem finalizado um acordo e perguntam-nos Podem agora
fazer o contrato?, e a nossa resposta negativa.
Excerto 3:
Enquanto que o procurement est agora a ser visto como sendo estratgico pela nossa
empresa, conseguir assegurar envolvimento nas fases iniciais continua a ser uma batalha.
este envolvimento atempado que ir reduzir o risco de contratos inadequados e satisfazer os
accionistas (...).
2.2.1
Relevncia estratgica
Ramsay (2001) defende a primeira hiptese. De facto, defende-a num artigo intitulado
Purchasings Strategic Irrelevance. Indica que as actividades que compem o procurement de
uma organizao so na sua globalidade apenas operacionais, no podendo por definio
ter implicaes estratgicas para a empresa. Aplica a perspectiva baseada em recursos
(Resource Based Perspective ou RBP) para concluir que o procurement no contribui para a
vantagem competitiva sustentvel da empresa.
ESTADO DO CONHECIMENTO
Por seu turno, Mol (2002) redigiu um artigo intitulado Purchasings Strategic Relevance, numa
assumida sequncia ao artigo de Ramsay. Aplica a mesma perspectiva baseada em recursos,
ou RBP (invocando novos desenvolvimentos na dita perspectiva), para chegar concluso
oposta de Ramsay: que o procurement de uma empresa constitui, de facto, uma actividade
estratgica. Indica, em adio, que segundo vrios manuais de estratgia por exemplo
Exploring Corporate Strategy, de Johnson e Scholes (1988) o facto de uma funo
desempenhar actividades operacionais na sua natureza no impede a que seja estratgica
acrescenta que a estratgia operacional faz parte das mais abrangentes estratgia
competitiva e estratgia empresarial.
Um pouco margem deste debate, importa registar que ainda que no haja consenso sobre o
quo estrategicamente relevante o procurement para uma empresa, h unanimidade em
afirmar que este importante para a organizao e merece ateno. De facto, mesmo Ramsay
(2001) indica que considera existirem excepes regra por si estipulada, defendendo que o
procurement ser capaz de desenvolver um papel estratgico na medida em que conseguir
desenvolver recursos adquiridos difceis de imitar que podem contribuir para a vantagem
competitiva da empresa. Desenvolve este argumento dizendo que existe um conjunto restrito
de tcticas que o procurement pode adoptar de modo a atingir este objectivo, sendo estas:
2.2.2
ESTADO DO CONHECIMENTO
Eficincia: um modelo centralizado pode contribuir para a maior eficincia dos recursos
financeiros da empresa. A centralizao leva a que existam sinergias e economias de
escala por exemplo no caso de uma empresa de construo, encomendar maiores
volumes de beto (referente s diferentes obras) prefervel ao formato em que cada
obra encomenda um menor volume de beto.
A centralizao contribui tambm com uma especializao dos elementos responsveis
pelas compras (de facto, algumas empresas tm equipas dedicadas exclusivamente a
diferentes materiais/servios).
Favoritismo: a descentralizao poder levar a que as agncias locais da empresa
favoream fornecedores locais incorrectamente, devido ao no desprezvel poder de
lobbying da sua parte.
Procurement estratgico: quando os produtos a adquirir ou actividades a subcontratar
representam um grande impacto no negcio ou poltica da empresa, ser prefervel que
exista centralizao, j que as decises podero resultar em consequncias importantes
para a organizao como um todo.
2
Kearney, 2004.
ESTADO DO CONHECIMENTO
2.2.3
Agentes intervenientes
ESTADO DO CONHECIMENTO
Vrios autores abordaram directamente o tema do impacto das competncias dos indivduos
intervenientes no processo de procurement. So oferecidas diversas categorizaes para estas
competncias: tcnicas (anlise de custos, conhecimento dos produtos, etc.), interpessoais
(negociao com parceiros, resoluo de conflitos, etc.), de gesto (alteraes ao
funcionamento da organizao), bem como vrias outras.
Tassabehji e Moorhouse (2008) notam que a evoluo ao longo do tempo das definies
existentes para as diferentes competncias se d em grande parte no quanto as competncias
so consideradas como sendo directamente relacionadas com o procurement ou com
actividades de gesto. Estes autores elaboram sobre artigos anteriores, sugerindo uma nova
categorizao das competncias:
Os autores relacionam estas competncias com o grau de suporte interno e integrao dos
agentes, gerando a seguinte Matriz de Eficcia do Procurement (Figura 2.1):
10
ESTADO DO CONHECIMENTO
2.3
Quinn e Hilmer (1992) indicam que a maior parte das empresas podem maximizar o rendimento
dos seus recursos atravs de outsourcing estratgico usando os seguintes trs passos:
Cox (1996) redigiu um artigo de referncia no que concerne estas caractersticas do sistema de
procurement da empresa. No artigo, indica uma abordagem proactiva gesto estratgica de
procurement. Define a abordagem como sendo proactiva por requerer que as organizaes
reconheam que as suas fronteiras precisam de se alterar constantemente, como resposta s
preferncias dos consumidores.
Elabora assim sobre uma abordagem que relaciona os seguintes trs factores com vista a
aumentar os lucros da cadeia de fornecimentos da organizao:
11
ESTADO DO CONHECIMENTO
1. Competncias;
2. Relaes;
3. Especificidade dos bens (asset specificity).
preferidos
(preferred
suppliers):
estes
fornecedores
so
12
ESTADO DO CONHECIMENTO
possibilidades (Freytag e Kirk, 2003). Decorre, assim, que necessrio que a empresa
considere no apenas a sua prpria situao mas tambm a sua interaco com o exterior,
analisando as relaes de influncia que existem entre a empresa e o exterior a empresa
influencia e influenciada pelo meio. importante:
necessrio, portanto, que a empresa compreenda como se pode relacionar da forma mais
produtiva possvel com a sua base de fornecedores.
Freytag e Kirk (2003) indicam que, dado que as necessidades e desejos dos clientes so
mutveis ao longo do tempo, as informaes e conhecimento da empresa precisam de estar
actualizados em relao aos desenvolvimentos mais recentes atravs de monitorizao do
mercado. Por outras palavras, a posio da empresa no seu respectivo meio no pode ser
aferida pontualmente; o seu papel e a sua interaco com o exterior devem ser avaliados como
parte de um processo, de forma contnua. Gadde e Hkkanson (1993) indicam que a
notria a aproximao deste modelo anlise SWOT, onde so justapostas as Foras e Fraquezas da empresa
(Strengths and Weaknesses) com as Oportunidades e Ameaas do meio onde se encontra inserida (Opportunities
and Threats) como forma de tomada de deciso relativamente ao caminho que a empresa deve seguir num dado
instante.
13
ESTADO DO CONHECIMENTO
2.3.1
Tipos de concurso
14
ESTADO DO CONHECIMENTO
distintas,
dinmicos
ou
multi-ronda,
ambas
conduzindo
propostas
2.4
A curto prazo: se um fornecedor tiver tido um mau desempenho na interaco n-i com
a empresa, estatisticamente mais provvel que na interaco n persista no mau
desempenho do que passe a ter um bom desempenho (e vice-versa). Assim,
importante que a empresa tenha um mtodo de avaliao do desempenho dos
fornecedores com os quais trabalha.
A longo prazo: uma adjudicao a um fornecedor funciona, na prtica, como uma
compensao pelo seu desempenho. Assim, se a empresa adjudicar a um mau
fornecedor, tal equivale a um incentivo a que o mau desempenho persista. A longo
prazo, este fenmeno leva a que a qualidade dos fornecedores decresa, o que
evidentemente mau para a empresa. Inversamente, e usando o mesmo princpio deverse- recompensar os bons fornecedores para que estes prossigam com o bom
desempenho e possam mesmo melhor-lo aumentando assim a qualidade dos
fornecedores em geral.
15
ESTADO DO CONHECIMENTO
2.5
RELAO COMPRADOR/VENDEDOR
Araujo et al. (1999) questionam a mxima Aproxima-te dos teus fornecedores, ou pelo menos
a sua aplicao de forma indiscriminada. Nesta sequncia, elaboraram sobre as diferentes
formas de interaco entre o cliente e o fornecedor nomeadamente, sobre como que os
respectivos recursos se relacionam. Definem quatro tipos de interface diferentes, indicando
que o principal factor que os distingue a medida em que o cliente e o fornecedor so
conhecedores dos contextos de um e de outro.
16
ESTADO DO CONHECIMENTO
Araujo et al. (1999) concluem que os dois principais factores que distinguem os diferentes tipos
de interface so as variaes de custo e os ganhos de produtividade e de inovao.
Demonstram que necessria (e natural) a existncia de diferentes tipos de relaes com
diferentes fornecedores (conforme o trade-off entre custos e benefcios), e concluem que a sua
anlise resulta em trs implicaes para a gesto:
17
ESTADO DO CONHECIMENTO
Indicam ainda as consequncias, para o cliente, dos diferentes tipos de interface de acordo
com o Quadro 2.1:
Inovao
Benefcios
para o
cliente
Categoria
Benefcios
Caractersticas
da interface
para o cliente
Custos para
o cliente
No h ligao
especfica entre os
Normalizada contextos de
utilizador e
produtor
Economias de
escala do
fornecedor;
efeitos de curva
de
aprendizagem
A adaptao a
estas solues
pode gerar
custos
indirectos
noutras partes
Nenhuns
No h custos
directos. Apenas
permite feedback
indirecto aos
fornecedores, com
base nos valores
das vendas
O cliente d
indicaes
Especificada especficas sobre
como produzir
O fornecedor
pode agrupar
pedidos
semelhantes;
economias de
escala so
possveis
Capacidade
reduzida de
influenciar as
especificaes
Mnimos (o
fornecedor
pode sugerir
alteraes s
indicaes
dadas)
O
desenvolvimento
de recursos do
fornecedor pode
sair prejudicado
O cliente d
indicaes
especficas sobre
De traduo que
funcionalidades
so requeridas
O fornecedor
pode sugerir
solues
eficientes que
melhorem as
produtividades
tanto sua como
do cliente
O fornecedor
pode obter
benefcios sem
os partilhar com
o cliente
O fornecedor
tem alguma
margem para
propor
solues
inovadoras
O fornecedor
poder no
conhecer o
contexto do cliente
o suficiente para
inovar
radicalmente
A interaco
aberta permite a
considerao
absoluta dos
custos directos
e indirectos
para ambas as
partes
Investimentos
no
conhecimento
de como fazer o
melhor uso
possvel dos
recursos
existentes
O facto de o
fornecedor
aprender
sobre o
contexto do
utilizador
expande o
leque de
solues
oferecidas
Requer
investimentos na
aprendizagem e
desenvolvimento
conjuntos
Interactiva
Desenvolvimento
conjunto baseado
nos
conhecimentos de
uso e produo
Custos para o
cliente
A respeito da inovao, Cabral et al. (2006) reiteram que o envolvimento dos fornecedores no
processo de aprovisionamento da empresa estimula a inovao. Indicam tambm que quando
o mercado a jusante da empresa se encontra com restries financeiras, as grandes empresas
devero assegurar os cash flows dos seus fornecedores inovadores para estimular a pesquisa,
o desenvolvimento, e a inovao. Por ltimo, assinalam que pedir funcionalidades aos
fornecedores, em vez de solues pr-determinadas, pode estimular a inovao
semelhana, alis, do segundo tipo de interface definido por Arajo et al.
18
ESTADO DO CONHECIMENTO
2.5.1
Adaptao comprador/vendedor
Dubois e Gadde (2000) referem que estudos da colaborao entre clientes e fornecedores
mostraram que podem ser derivados grandes benefcios quando as empresas se adaptam
umas s outras.
Dubois e Gadde (2000) identificam dois fenmenos que levam a que no surja mais
colaborao entre o comprador e o fornecedor. Em primeiro lugar, o facto de os materiais de
construo existirem usualmente sob a forma de produtos standard. No frequente que os
fornecedores ofeream produtos desenvolvidos propositadamente para projectos especficos. A
natureza dos projectos de construo leva a que seja dado um grande nfase aos seus custos
a curto prazo, sendo a competio entre os concorrentes a principal fonte de onde se avaliam
os fornecedores. Como tal, as relaes entre a empresa e os fornecedores no conseguem
evoluir para relaes de parceria.
Dubois e Gadde (2000) fazem referncia ao facto de poder primeira vista parecer estranho que exista tanta falta de
personalizao nos projectos de construo, j que, segundo Eccles (1981), os projectos de construo se
19
ESTADO DO CONHECIMENTO
Dubois e Gadde (2000) clarificam, entretanto, que o baixo nvel de personalizao no implica
que os fornecedores de materiais evitem adaptar-se aos requisitos dos seus clientes. De facto,
verifica-se o contrrio: muito poucas indstrias se devotam tanto a um grupo de clientes to
especfico e homogneo.
2.6
E-PROCUREMENT
os
precedam.
Actualmente,
e-procurement,
ou
procurement
online,
Udeaja e Tah (2002) indicam que, por se basearem em papel, os processos do procurement
convencional tm a eles associados vrios problemas: baixa preciso, elevado consumo de
tempo e trabalho, perdas de dados, e elevada incerteza. Hadikusumo et al. (2005) indicam que
a resposta a estes problemas deve vir na sequncia de a empresa proactivamente implementar
prticas adequadas de tecnologias de informao. Referem que o surgimento de Electronic
7
Assim, indispensvel abordar este assunto em grande extenso, tambm porque a Edifer
constitui um importante utilizador deste tipo de procurement.
O e-procurement pode ser tanto push como pull por outras palavras, a empresa poder
aceder a sites de fornecedores (com, por exemplo, catlogos) e realizar a as suas escolhas,
ou ento poder indicar o que deseja e receber propostas de fornecedores interessados.
Analogamente, as informaes relativas a produtos de fornecedores podem existir em portais
B2B centralizados, ou apenas em servidores prprios dos fornecedores.
Hadikusumo et al. (2005) apontam uma falha ao primeiro modelo. Indicam que, caso o
fornecedor por algum motivo no actualize os seus respectivos dados nas plataformas
centralizadas (que podem ser mltiplas), poder perder oportunidades de negcio e as
empresas compradoras tambm. Sugerem que cada fornecedor seja responsvel apenas por
manter actualizados os dados nos seus prprios servidores, e que existam estruturas referem
caracterizam por uma combinao nica de factores de input. Dubois e Gadde (2000) elaboram ainda sobre o
trabalho de Stinchcombe (1959) que argumentou que os projectos de construo se caracterizam de facto pela
utilizao de peas standard concluindo que um dado edifcio se torna nico principalmente atravs das actividades
e decises no estaleiro da obra.
7
Uma definio possvel para EDI comunicao electrnica entre o prestador de servios e o seu cliente.
20
ESTADO DO CONHECIMENTO
uma desenvolvida por Kong et al. (2004) que acedam a esta base de dados
descentralizada, tornando os registos disponveis num nico local, para o comprador.
Nesta altura, tais tipologias no foram ainda adoptadas, sendo comuns os sistemas nos quais
os fornecedores devem actualizar os seus dados permanentemente.
As plataformas de e-procurement podem pertencer a, e ser mantidas por, cada uma das trs
entidades intervenientes: comprador, vendedor, ou mercado (i.e., uma empresa distinta das
duas primeiras). Quando o mercado que possui a plataforma, compradores e/ou vendedores
acedem-lhe atravs do pagamento de uma taxa. Neste caso, o conjunto de informaes sobre
compradores/vendedores e respectivas transaces muito maior do que nos outros dois
casos, sendo esses registos valiosos para a adequada tomada de deciso dos agentes
intervenientes (Castro-Lacouture et al., 2007). Na prtica, e para a empresa compradora, este
cenrio corresponde a um outsourcing de parte do processo interno de procurement.
2.6.1
Incentivos e barreiras
No estudo levado a cabo por Tassabehji e Moorhouse (2008), em que foram conduzidas
entrevistas com 18 profissionais do procurement, revelado que muitos dos entrevistados
sentiam ser necessria uma anlise custo-benefcio profunda de diferentes aplicaes do eprocurement para garantir que so tomadas as decises correctas no novo ambiente de
trabalho. Yu et al. (2008), analisando os factores de tomada de deciso para um e-procurement
industrial efectivo, indicam vrios incentivos e barreiras usualmente associados a esta
8
Nesta seco do seu artigo, Yu et al. realizam uma reviso da literatura sobre este tema, pelo que a maioria dos
factos apresentados so coligidos de outros artigos.
21
ESTADO DO CONHECIMENTO
Inexistncia de um standard para os vrios sistemas: diferentes plataformas de eprocurement podem, naturalmente, ser diferentes umas das outras. Tal pode
representar um problema, em particular quando as empresas desejam ter os seus
programas internos (i.e., Oracle, SAP, etc.) integradas com as plataformas online a
preciso na transferncia de dados uma preocupao importante para as
organizaes.
22
ESTADO DO CONHECIMENTO
irracionais, com preos abaixo dos custos . Num tal cenrio, as relaes a longo prazo
com os fornecedores so prejudicadas.
Questes ticas: os compradores podero considerar lanar propostas-fantasma como
tentativa de baixar os preos das restantes propostas este gnero de comportamento
reduz o incentivo dos fornecedores participao em outros leiles.
A este propsito, Jullien (2006) indica que as plataformas devem ter bastante cuidado
em monitorizar e prevenir m conduta da parte de participantes, tambm no que
concerne o acerto de preos entre fornecedores.
Custos imprevistos: deve ser tida em considerao a taxa que necessrio pagar
plataforma, bem como os possveis custos decorrentes da mudana de fornecedor. Em
adio, factores como a negociao ps-leilo ou erros nos dados submetidos podero
representar custos no desprezveis para a empresa.
Barreiras implementao do sistema: alguns fornecedores podero no ter o
equipamento e/ou pessoal e/ou motivao necessrios para implementar a utilizao de
sistemas electrnicos.
9
Existe mesmo a expresso winners curse (maldio do vencedor), designando um fenmeno em que o vencedor do
concurso acaba por indicar um preo abaixo de custo em parte devido s incertezas na estimao dos custos.
23
ESTADO DO CONHECIMENTO
2.6.2
2.6.3
A Qualidade no e-procurement
A qualidade , no entanto, uma preocupao das organizaes. De facto, Garvin (1983) indica
que, nas melhores empresas, os departamentos de procurement classificam a qualidade como
o seu objectivo primrio. Um estudo recente (Kearney, 2005) indica que 62% dos inquiridos
assinalam o aumento da qualidade como sendo um dos principais objectivos nas suas
estratgias de e-procurement.
Apesar de esta preocupao a nvel da gesto das empresas de facto existir, Vaidyanathan e
Devaraj (2007) indicam que no existe muita pesquisa que avalie este assunto.
Croxton et al. (2001) indicam que o prximo passo para a reduo de custos com aumento da
qualidade est em aperfeioar os processos inter-organizacionais. A melhoria da qualidade
requer uma anlise global dos processos que a empresa utiliza (Lambert et al., 1998).
24
ESTADO DO CONHECIMENTO
2.7
GESTO DE FORNECEDORES
Segundo Choy et al. (2004), a gesto de fornecedores actualmente uma actividade crtica.
Para uma adequada gesto, o conhecimento sobre fornecedores deve ser capturado,
codificado, e catalogado; em particular, o facto de as relaes comprador-vendedor fortes
terem evoludo de relaes de proximidade para relaes mais colaborativas complicou as
decises de compra a qualidade desta relao torna-se ainda mais importante quando o meio
incerto e dinmico (Handfield e Nichol, 1999). Vokurka et al. (1996) vo mais longe, dizendo
que a escolha e a avaliao de fornecedores constituem uma das aces mais vitais para as
empresas. Indicam ainda que, com a envolvente actual (grande competio, globalizao),
impossvel conseguir bons produtos sem fornecedores satisfatrios.
Araz e Ozkarahan (2007) notam, com base em reviso da literatura, que actualmente a escolha
estratgica de fornecedores e decises de avaliao no podem basear-se apenas em critrios
de seleco tradicionais tais como o custo, a qualidade, e a entrega. Indicam que devem ser
considerados muitos outros critrios de forma a desenvolver uma relao a longo prazo com o
fornecedor: prticas de gesto da qualidade, prticas de gesto a longo prazo, capacidade
financeira, nvel de desenvolvimento tecnolgico e de inovao, atitude cooperativa, entre
outros.
Choy et al. (2002), entretanto, contextualizam a gesto de fornecedores de uma forma que os
leva a proporem um sistema que integra a Gesto da Relao com o Cliente (do ingls
Customer Relationship Management, ou CRM) com a Gesto da Relao com o Fornecedor
(do ingls Supplier Relationship Management, ou SRM) da empresa. Associam desta forma os
requisitos dos clientes aos fornecedores preferidos pela empresa tendo, num caso de estudo,
melhorado o desempenho na seleco de fornecedores, quer em termos de qualidade, quer
em termos de tempo.
Ellram (1995) indica que o aumento do interesse em formar parcerias com os fornecedores
leva a que seja necessrio um guia para assistir escolha de potenciais parceiros e para
desenvolver a implementar essas mesmas parcerias. Nesta sequncia, Lee et al. (2001)
25
ESTADO DO CONHECIMENTO
Figura 2.3 Estrutura proposta por Lee et al. (2001) para um sistema de gesto de
fornecedores
26
ESTADO DO CONHECIMENTO
2.8
CONCLUSO
27
ANLISE DO PROCESSO
3.1
INTRODUO
Foi realizado um levantamento dos procedimentos da Edifer, com base nos seus prprios
documentos internos.
Em adio, existiu a oportunidade de despender dois dias por semana na sede da empresa,
tendo sido dinamizadas vrias entrevistas informais com os colaboradores da mesma.
Foram ainda elaborados quatro tipos diferentes de inquritos, destinados aos seguintes
conjuntos:
Inquritos
recebidos
Taxa de
participao
Direco de Aprovisionamentos
11
81,8%
Produo
71
17
23,9%
138
26
18,8%
65
12
18,5%
3.1.1
A empresa em estudo considera que o seu Processo de Aprovisionamento tem como objectivo
garantir o alinhamento das polticas de aprovisionamento com os objectivos estratgicos da
empresa, tentando em cada situao de aprovisionamento reduzir o custo total de compra
28
ANLISE DO PROCESSO
por outras palavras, a soma dos custos presentes e futuros associados compra. Este
processo gerido por uma Direco de Aprovisionamentos (doravante DAP), a qual trata de
todo o aprovisionamento da empresa: desde beto a aluguer de veculos.
A MONTANTE
A JUSANTE
Planeamento
Estratgico e Controlo
de Gesto
Planeamento e Controlo de
Gesto
Oramentao
Gesto de Obra
Gesto de Obra
Controlo de Obra
Oramentao
Controlo de Obra
Assistncia Aps Venda
GESTO DO
APROVISIONAMENTO
Gesto de Equipamentos
Gesto de
Equipamentos
Gesto Financeira e
Administrativa
Gesto Financeira e
Administrativa
Gesto da Informao
Gesto da Qualidade,
Segurana e Ambiente
NO DECORRER
Gesto da Qualidade,
Segurana e Ambiente
Gesto do
Conhecimento e
Informao
Gesto dos Sistemas
de Informao
Figura 3.1 Processos relacionados com o aprovisionamento da Edifer
Em 2004, esta empresa empreendeu um projecto de anlise da sua estratgia que conduziu
implementao de um vasto programa de Strategic Sourcing. Entre outras medidas estruturais,
foi decidida a adopo de um mercado electrnico, nomeadamente a plataforma econstroi
(www.econstroi.com).
3.1.2
Mercados electrnicos
Ser relevante indicar contexto adicional em relao adopo dos mercados electrnicos por
parte da Edifer.
No Captulo 2 foram indicados diversos prs e contras associados utilizao dos mercados
electrnicos. Dever ser atingida uma deciso relativamente sua adopo aps cuidadosa
avaliao desses factores. O mbito da anlise que resulta nesses factores, entretanto, no
contempla uma questo de grande relevncia: a regulao.
29
ANLISE DO PROCESSO
Em Agosto deste ano, entrou em vigor o novo Cdigo dos Contratos Pblicos (CCP). Este
Cdigo, tendo a sua gnese no direito Europeu, preconiza a desmaterializao de todas as
contrataes realizadas pelo Estado como forma de possibilitar a concorrncia entre quaisquer
eventuais intervenientes no processo. Com a imposio de desmaterializao, que sinaliza o
procurement via plataformas electrnicas, este Cdigo representa uma implicao profunda
para fornecedores e subempreiteiros: caso queiram poder trabalhar com o Estado, apenas o
podero fazer atravs do uso de plataformas electrnicas.
Assim, o Estado representar o agente que impulsionar, necessariamente, a adopo
generalizada de plataformas electrnicas. De facto, como se pode ver na Figura 3.2, o peso
das compras realizadas pelo Estado no , de todo, passvel de ser ignorado.
15%
14,6%
14,6%
14,3%
14,1%
14,0%
14%
13,9%
13,9%
13%
12%
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Como consequncia deste facto, prev-se que o mercado seja naturalmente impelido a adoptar
as plataformas electrnicas. De facto,
1. As empresas que desejarem trabalhar com o Estado sero foradas a adoptar estas
plataformas;
2. expectvel que, devido ao imperativo da eficincia, muitas empresas venham a
descontinuar os mtodos tradicionais de contacto com outras empresas (fax, correio
electrnico, etc.);
3. As restantes empresas adoptaro as plataformas electrnicas por associao s
primeiras.
30
ANLISE DO PROCESSO
Pode concluir-se, portanto, que o novo Cdigo dos Contratos Pblicos representa um aspecto
muito importante a favor da adopo das plataformas electrnicas e em particular da
adopo atempada, como forma de vantagem competitiva sobre os concorrentes.
A adopo deste mercado electrnico por parte da Edifer teve, naturalmente, implicaes
importantes para a empresa. Uma implicao imediata foi a de os processos de
aprovisionamento passarem a ser iniciados directamente pelas Obras. Esta medida, ainda que
represente uma evoluo natural (j que na prpria Produo que desencadeada a
necessidade de aprovisionamento), no foi de implementao suave. De facto, em relao ao
que se passava anteriormente, esta medida representa para a produo um passo acrescido
no processo de aprovisionamento.
Actualmente, o processo de aprovisionamento (no econstroi) existe segundo o seguinte
formato genrico (Figura 3.3):
DAP
Produo
Produo
Consulta, analisa
Acompanha o
DAP
Especifica a
propostas, elabora
processo e
Formaliza a
necessidade
mapa comparativo
sanciona a
contratao
e negoeia
adjudicao
Para alm das actividades relacionadas com o aprovisionamento propriamente dito, a DAP
utiliza tambm duas outras ferramentas: o Clube de Parceiros e os Contratos Estratgicos de
Compra (tambm designados por Contratos-chapu).
3.1.3
Clube de Parceiros
31
ANLISE DO PROCESSO
algumas condies como sejam o cumprimento de prazos, a aceitao de trabalhos que lhes
forem adjudicados, entre outros.
3.1.4
dos
processos
administrativos
(tanto
da
parte
da
Edifer
como
de
Contratos
Estratgicos de
Compra
Planeamento e
Utilizao de Contratos
Estratgicos de Compra
Monitorizao dos
Contentorizao e
Entrega de Bens
Aprovisionamentos
Pedido de
Aprovisionamento
Aprovisionamento
Centralizado
Compras Descentralizadas
3.1.5
Estrutura da DAP
32
PROCESSO DE APROVISIONAMENTO
Figura 3.5 Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer, indicando as participaes dos diferentes departamentos
desenvolvimentos que se pretendem implementar muito em breve. No entanto, a Figura 3.5 descreve o processo fielmente:
33
O processo de aprovisionamento representado abaixo na sua globalidade. Alguns dos inputs, outputs, e parmetros de avaliao so referentes a
3.2
ANLISE DO PROCESSO
ANLISE DO PROCESSO
Preparao de pedidos;
Prospeco de mercado;
Anlise das propostas;
Negociao;
Adjudicao/formalizao;
Recepo de materiais/servios;
Avaliao;
Assistncia aps venda.
Ao longo desta seco ser feita uma anlise de cada um destes componentes.
3.2.1
Preparao de pedidos
Os fornecedores e subempreiteiros que trabalham com a Edifer indicam que a empresa deve
melhorar a preparao dos pedidos que coloca no mercado conforme o Quadro 3.2 indica:
53%
67%
Os pedidos so, em geral, iniciados pela Produo, sendo esta a responsvel pela sua
preparao. Relativamente a este assunto, os inquritos revelam que DAP e Produo tm
opinies divergentes relativamente adequao do procedimento ainda que ambas
considerem que a preparao dos processos seja de extrema importncia, conforme se pode
ver no Quadro 3.3:
34
ANLISE DO PROCESSO
Quadro 3.3 Opinio dos colaboradores da Edifer relativa preparao dos pedidos
Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
96%
93%
3%
53%
69%
15%
84%
58%
27%
3.2.2
Prospeco do mercado
Mdia
Produo
Diferena
69%
64%
5%
47%
73%
26%
69%
39%
30%
78%
75%
2%
Foram tambm colocadas 2 questes relativamente a trabalhar com novas empresas (Quadro
3.5):
Quadro 3.5 Identificao de novas empresas por parte dos colaboradores da Edifer
Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
7,5
4,3
43%
1,3
0,9
31%
35
ANLISE DO PROCESSO
3.2.3
Uma vez recebido um conjunto de propostas, estas so analisadas umas em comparao com
as outras, de forma a proceder adjudicao. Para tal, recorre-se a um mapa comparativo
gerado de forma automtica na plataforma econstroi. Este mapa comparativo geralmente
iniciado pelos aprovisionadores da DAP: estes do o seu parecer relativamente proposta que
parece ser a mais vantajosa, seguindo depois este parecer produo, para que possa ser
aprovado.
Esta anlise do mapa comparativo contempla, como natural, variados factores associados a
cada uma das propostas: preo, garantia, quantidades, qualidade, desempenho passado do
concorrente, prazos, etc. Como se pode supor, no possvel considerar todos estes factores
de forma analtica no mapa que gerado automaticamente a partir das propostas introduzidas
pelos concorrentes no econstroi. Usando um exemplo, a plataforma desconhece a avaliao
que a Edifer faz de um dado fornecedor ou subempreiteiro bem como a importncia que
dada a essa mesma avaliao no podendo por isso considerar esse parmetro aquando da
gerao do mapa comparativo.
As respostas dadas ao inqurito relativamente a este ponto, indicadas no Quadro 3.6, reflectem
estes problemas:
36
Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
84%
70%
14%
71%
59%
12%
71%
64%
8%
53%
47%
6%
80%
N/A
N/A
ANLISE DO PROCESSO
Para finalizar, um aspecto revelador: tanto DAP como Produo indicam no conhecer de
forma adequada os problemas que os subempreiteiros tm aps venda: dada uma
classificao da ordem dos 50%.
Se no so conhecidos os problemas aps venda, no possvel considerar-se que a
avaliao seja fidedigna. No sendo a avaliao fidedigna, a anlise das propostas, que integra
essa mesma avaliao, tambm no pode ser considerada fidedigna podendo, em ltima
instncia, conduzir a adjudicaes no ptimas.
3.2.4
Negociao
A negociao aparenta ser tida como um dos pontos fortes do processo de aprovisionamento
conforme indicado pelo Quadro 3.7.
Mdia
Produo
Diferena
78%
72%
6%
79%
78%
1%
78%
75%
2%
80%
75%
5%
87%
80%
7%
64%
73%
8%
DAP e Produo atribuem, com concordncia, boas classificaes a diversos aspectos deste
passo do processo de aprovisionamento.
Em adio, na pergunta de resposta livre Quais os 3 pontos fortes da DAP?, tanto a Produo
como a prpria DAP incluem a capacidade de negociao no top 3 dos seus pontos fortes.
H, entretanto, uma ressalva a fazer: dos diversos aspectos relativos negociao, o tempo
que lhe acaba por ser alocado aquele que recebe pior classificao: 73% pela Produo;
64% pela DAP. Algo paradoxalmente, possvel que este seja um dos motivos pelos quais a
negociao , no seu todo, considerada um ponto forte. De facto, vrios colaboradores da DAP
37
ANLISE DO PROCESSO
3.2.5
Adjudicao/Formalizao
O Quadro 3.8 revela surgir aqui uma das classificaes mais baixas de todo o inqurito: tanto
DAP como Produo consideram que as avaliaes dos fornecedores/subempreiteiros no so
contempladas de forma adequada para as adjudicaes: atribuem a este aspecto uma nota
mdia de 60%.
Mdia
Produo
Diferena
62%
58%
5%
78%
62%
15%
3.2.6
Recepo de materiais/servios
38
Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
58%
58%
0%
51%
55%
4%
ANLISE DO PROCESSO
3.2.7
Avaliao (Geral)
Este um dos pontos mais reveladores do inqurito. As conversas com colaboradores da DAP
indicavam que a avaliao de fornecedores e subempreiteiros padece de problemas; as
respostas dos inquritos ofereceram alguma clarificao como se pode ver no Quadro 3.11.
H a notar que o facto de existir grande concordncia entre DAP e Produo relativamente aos
diversos aspectos da avaliao: a mxima diferena registada foi de 6%.
Tanto DAP como Produo atriburam importncia muito elevada avaliao de fornecedores
e subempreiteiros: 94%, em mdia.
Simultaneamente, ambas indicam que o mtodo de avaliao dos mesmos no
suficientemente consequente (mdia de 60%).
O ponto O mtodo de avaliao dos subempreiteiros e fornecedores reflecte o seu
desempenho real recebe uma classificao ligeiramente mais elevada (mdia de 68%).
Por ltimo: um dos problemas previamente associados ao mtodo de avaliao era o de ser
cego relativamente a desempenhos diferentes de um fornecedor/subempreiteiro com
Directores de Obra diferentes. Esta uma das nuances do mtodo de avaliao, descrita
atravs do Quadro 3.10.
Vejamos agora o seguinte exemplo, real: por um ou outro motivo, o subempreiteiro A tem
desempenhos consistentemente pobres com o Director de Obra X, mas desempenhos
razoveis com outros Directores de Obra. Como consequncia, o Director de Obra X atribui-lhe
sempre uma avaliao negativa, enquanto outros Directores de Obra lhe atribuem
classificaes positivas tal como exemplificado abaixo:
Director
de Obra
Classificao
atribuda
39%
90%
86%
69%
71%
39
ANLISE DO PROCESSO
Passado algum tempo, surge novo concurso para uma subempreitada numa obra sob o
comando do Director de Obra X sendo que o subempreiteiro A um dos concorrentes. O
nico aspecto relativo avaliao deste subempreiteiro que contemplado na anlise das
propostas a sua classificao actual, de 71% de facto, actualmente no por exemplo
possvel extrair os resultados de avaliaes individuais. Isto significa, portanto, que se corre o
risco de, novamente, adjudicar uma subempreitada correspondente ao Director de Obra X ao
problemtico subempreiteiro A.
Este risco grave por dois motivos:
1. plausvel que o subempreiteiro em questo volte a ter um mau desempenho;
2. O Director de Obra em questo percepciona falta de consequncia no mtodo de
avaliao sendo assim reduzida a sua motivao para o preenchimento de futuros
questionrios de avaliao.
10
Este risco no processo de avaliao materializado com uma frequncia superior aceitvel: o
que explicar o elevado valor obtido para o ponto (constante do Quadro 3.11) que aborda a
possibilidade de um sistema de avaliao que permita conhecer o historial do desempenho de
um dado fornecedor/subempreiteiro com diferentes Directores de Obra: uma mdia de 88%.
Quadro 3.11 Opinio dos colaboradores da Edifer relativa avaliao de
subempreiteiros/fornecedores
Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
93%
94%
1%
64%
71%
7%
62%
58%
4%
67%
N/A
N/A
89%
87%
2%
3.2.8
Avaliao (Questionrios)
A falta de consequncia referida acima tem como reflexo as notas dadas s questes que
ambicionavam aferir as causas por detrs da baixa taxa de respostas dos questionrios de
10
Esta uma das dificuldades existentes no processo de aprovisionamento: as taxas de resposta dos questionrios de
40
ANLISE DO PROCESSO
avaliao. Dos quatro parmetros considerados (ver Quadro 3.12), a falta de consequncia do
preenchimento dos questionrios recebe um valor relativamente elevado: 71%. J a formulao
e a extenso dos questionrios so considerados como sendo menos importantes (55% e 60%,
respectivamente). Por fim, h a notar que o valor mais elevado (75%) atribudo incmoda
logstica associada ao seu preenchimento: actualmente, depois de serem recebidos, os
questionrios so impressos, preenchidos mo, digitalizados, e enviados de volta.
Quadro 3.12 Causas apontadas pelos colaboradores da Produo a respeito das baixas
taxas de resposta dos inquritos
Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
N/A
60%
N/A
N/A
55%
N/A
N/A
75%
N/A
N/A
71%
N/A
3.2.9
Uma das outras dificuldades existentes, conforme indicado no Quadro 3.13, a frequente no
abertura de processos de no conformidades, quando estas existem.
Mdia
Produo
Diferena
N/A
65%
N/A
N/A
61%
N/A
N/A
64%
N/A
3.2.10
41
ANLISE DO PROCESSO
Neste contexto, o facto de a Produo indicar no estar a par do desempenho ao nvel do aps
venda (nota de 46%) revelador. Igualmente revelador o facto de a DAP ter uma percepo
diferente em relao a este mesmo assunto (64% - diferena de 18%).
Mdia
Produo
Diferena
64%
46%
18%
60%
N/A
N/A
3.2.11
Foi pedido aos respondentes que indicassem o grau de importncia que atribuem a um
conjunto de factores relacionados com o desempenho dos fornecedores/subempreiteiros
Quadro 3.15:
Mdia
Produo
Diferena
Preos
78%
92%
14%
Qualidade
84%
92%
8%
Prazos
84%
94%
9%
Fiabilidade
85%
89%
4%
Aps venda
73%
83%
9%
Podemos concluir que dada elevada importncia a todos os factores sendo de destacar a
diferena (14%) entre DAP e Produo na importncia que atribuem aos preos. No deixa de
ser surpreendente, considerando que a Produo quem lhe atribui uma importncia superior.
42
ANLISE DO PROCESSO
Para alm dos aspectos acima listados, existia a possibilidade de os respondentes indicarem
dois aspectos da sua escolha, bem como a importncia que lhes associam. Do conjunto de
respondentes, 8 deles indicaram pelo menos um aspecto para alm dos listados. Estes so
referidos no Quadro 3.16, ordenados pelo ndice de Importncia Relativa (IIR), de forma a
ponderar o facto de nem todos os factores serem mencionados por todos os respondentes. O
IIR calculado atravs da seguinte expresso:
IIR =
c
E N
onde
c = cada uma das classificaes (de 1 a 5)
E = valor mximo da escala usada (5)
N = nmero de respondentes deste conjunto (os 8 indicados acima)
Nmero de
respondentes
IIR
Capacidade financeira
70%
35%
Capacidade tcnica
87%
33%
Acompanhamento da obra
100%
13%
100%
13%
Certificao
80%
10%
Cumprimento de prazos
80%
10%
Iseno de conflitos
60%
8%
De salientar que o valor correspondente ao IIR no pode ser comparado de forma directa com
os restantes valores, j que este no contempla a importncia de um dado parmetro ter sido
lembrado por um respondente. De facto, nas entrevistas com colaboradores da empresa
tornou-se evidente que, por exemplo, o parmetro Capacidade financeira considerado
bastante importante.
3.2.12
econstroi
43
ANLISE DO PROCESSO
Como se pode ver na Figura 3.6, no caso da DAP 56% indicaram preferir o econstroi, e 33%
indicaram preferir trabalhar com ambos em simultneo. Apenas um dos respondentes da DAP
indicou preferir suportes tradicionais ressalvando que, caso ganhe mais eficcia, o econstroi
passa a ser prefervel.
Ferramenta de trabalho preferida
100%
90%
80%
70%
60%
57%
56%
DAP
Produo
50%
40%
36%
33%
30%
20%
11%
10%
7%
0%
econstroi
Suportes tradicionais
Ambos
O Quadro 3.17 contm uma lista das principais melhorias sugeridas ao processo de
aprovisionamento no econstroi, conforme indicadas pela DAP e pela Produo:
44
ANLISE DO PROCESSO
N. de
ocorrncias
- Produo
Total
Medida proposta
Foi tambm pedido aos respondentes que indicassem qual era a importncia e mais valia que
associavam a uma srie de factores associados utilizao do econstroi (Quadro 3.18).
Um dos aspectos mais divulgados como oferecendo grandes vantagens aos utilizadores das
plataformas electrnicas a reduo de tempo trata-se, discutivelmente, do aspecto mais
publicitado de todos. , portanto, de notar o facto de este parmetro acabar por no receber
uma classificao to alta quanto se poderia esperar: 67% e 63%, respectivamente nos casos
da DAP e da Produo. Este parmetro, alis, est em primeiro lugar na lista de melhorias
sugeridas, conforme indicado no quadro anterior.
Este ltimo parmetro, bem como o parmetro Facilidade na colocao das especificaes
(documentao tcnica) registaram dois dos trs valores mais baixos deste conjunto no
45
ANLISE DO PROCESSO
ser descabido considerar que tal se deve, pelo menos em parte, ao facto de algumas das
obras enfrentarem actualmente problemas com as suas ligaes de acesso internet que
dificultam a colocao de pedidos e seus anexos.
Mdia
Produo
Diferena
N. de propostas
73%
67%
6%
87%
70%
17%
Reduo de tempo
67%
63%
4%
76%
71%
5%
Mapas comparativos
49%
70%
21%
76%
63%
13%
67%
59%
7%
60%
55%
5%
73%
73%
0%
68%
64%
Para concluir o inqurito, foram colocadas DAP questes relativas ao Clube de Parceiros e
aos Contratos Estratgicos de Compra.
3.2.13
Clube de Parceiros
46
67%
100%
ANLISE DO PROCESSO
89%
100%
3.2.15
Foi pedido tanto DAP como Produo que indicassem aqueles que consideram ser os
pontos fortes e os pontos a melhorar uma da outra, assim como os seus prprios. Abaixo so
listados apenas os principais aspectos indicados em cada categoria, e sua frente o nmero
de ocorrncias de cada um deles.
Podemos ver no Quadro 3.22 que existe alguma concordncia entre DAP e Produo em
relao aos pontos fortes da Direco de Aprovisionamentos (DAP) com o conhecimento do
mercado e a negociao a serem referidos por ambos. No entanto, tal deve ser avaliado com
cautela. De facto, estes mesmos parmetros so percepcionados, distintamente, como sendo
47
ANLISE DO PROCESSO
pontos a melhorar (Quadro 3.23). Esta mesma cautela particular deve ser estendida a todas as
respostas nesta categoria.
Quadro 3.22 Pontos fortes da DAP, conforme percepcionado por DAP e Produo
Percepo da DAP
N. de
ocorrncias
Percepo da Produo
N. de
ocorrncias
Negociao
Conhecimento do
mercado
10
Capacidade tcnica
Disponibilidade de
apoio produo
Conhecimento do
mercado
Negociao
No Quadro 3.23 so listados os pontos que, na opinio dos colaboradores da Edifer, devem ser
melhorados pela DAP. Notamos que a rapidez e a comunicao so aspectos referidos tanto
pela DAP como pela Produo.
Quadro 3.23 Pontos que a DAP deve melhorar, conforme percepcionado por DAP e
Produo
Percepo da DAP
N. de
ocorrncias
Percepo da Produo
N. de
ocorrncias
Rapidez
Rapidez
Trabalho em equipa
Conhecimento do
mercado
Flexibilidade
Negociao
O Quadro 3.24 indica aqueles pontos DAP e Produo consideram serem os pontos fortes
desta ltima. A assinalar o facto de os factores Conhecimento da obra e Conhecimento dos
subempreiteiros serem mencionados por ambos.
48
ANLISE DO PROCESSO
Quadro 3.24 Pontos fortes da Produo, conforme percepcionado por DAP e Produo
Percepo da DAP
N. de
ocorrncias
Percepo da Produo
N. de
ocorrncias
Conhecimento da obra
Conhecimento dos
subempreiteiros
Disponibilidade
Conhecimento da obra
Conhecimento dos
subempreiteiros
Negociao
Proximidade aos
subempreiteiros
Por fim, no Quadro 3.25 so listados os pontos que, no entender dos respondentes, a
Produo deve melhorar. De notar a coincidncia nos factores Preparao dos processos,
Maior envolvimento com a DAP, e Rapidez.
Quadro 3.25 Pontos que a Produo deve melhorar, conforme percepcionado por DAP
e Produo
Percepo da DAP
N. de
ocorrncias
Percepo da Produo
N. de
ocorrncias
Preparao dos
processos
Rapidez
Feedback sobre o
comportamento de
subempreiteiros e
fornecedores
Abertura a novos
subempreiteiros
Preparao dos
processos
Disciplina nos
procedimentos da
organizao
Rapidez
3.3
INQURITOS A FORNECEDORES/SUBEMPREITEIROS
3.3.1
Utilizadores do econstroi
3.3.1.1
49
ANLISE DO PROCESSO
0-5; 4%
>20;
32%
6-10; 32%
16-20;
16%
11-15;
16%
os
m
an
nc
R
ec
u
rs
os
hu
Fi
na
st
ra
Ad
m
in
i
tru
on
s
C
ei
ra
tiv
a
a
n
ci
G
er
am
en
O
r
r
ea
co
m
er
cia
ta
5%
0%
3.3.1.2
Dos respondentes, 54% indicaram utilizar tambm um outro mercado electrnico para alm do
econstroi. Em adio, apenas 39% deles indicaram que o novo CCP contribuiu para a sua
adopo dos mercados electrnicos.
50
ANLISE DO PROCESSO
45%
58%
67%
44%
49%
64%
Consigo aceder aos restantes anexos dos processos econstroi com facilidade.
68%
78%
66%
72%
53%
67%
83%
82%
51
ANLISE DO PROCESSO
Em relao ao desempenho dos empreiteiros ao nvel dos pagamentos, podemos ver que este
de grande importncia na relao entre as duas partes (Quadro 3.29):
84%
77%
H tambm a referir que 62% dos inquiridos indicaram por vezes visualizar pedidos no
econstroi simplesmente para estar ao corrente dos desenvolvimentos do mercado.
Por ltimo, foi pedido aos respondentes que oferecesse sugestes relativamente a como a
Edifer pode melhorar as relaes com as empresas com que trabalha. Estas sugestes esto
categorizadas no Quadro 3.30:
3.3.2
No utilizadores do econstroi
3.3.2.1
52
ANLISE DO PROCESSO
0-5; 0%
>20; 25%
6-10; 33%
16-20; 25%
11-15; 17%
Figura 3.9 Experincia profissional dos respondentes no utilizadores do econstroi
(anos)
r
ea
om
er
c
ia
l
r
rio
cr
itu
Es
am
en
ta
Pr
od
u
O
r
G
es
t
da
G
er
n
ci
/A
/S
0%
3.3.2.2
53
ANLISE DO PROCESSO
Dos respondentes, todos afirmaram conhecer o novo Cdigo dos Contratos Pblicos tendo
27% deles indicado possuir um bom conhecimento do CCP, bem como das suas implicaes.
Todos afirmaram conhecer ainda o conceito de mercados electrnicos bem como pelo menos
uma plataforma. Adicionalmente, 73% indicaram ter j sido abordados por pelo menos uma
plataforma a propsito de passarem a ser sua utilizadora. Indicaram tambm quais foram as
vantagens, associadas utilizao das plataformas, que lhes foram apontadas (Quadro 3.31):
Facilidades de pagamento
Poupana de tempo
Simplicidade do processo
Foi perguntado se o conhecimento das vantagens acima listadas representava uma motivao
para que se passassem a utilizar as plataformas; 82% responderam afirmativamente.
Foi ento pedido que fossem indicados os motivos pelos quais os inquiridos ainda no
aderiram aos mercados electrnicos (Quadro 3.32) surgindo aqui um resultado revelador:
54
0%
0%
0%
82%
ANLISE DO PROCESSO
Como se pode ver, os custos de adeso constituem o obstculo por excelncia. Um dos
respondentes indicou mesmo: J fomos aderentes e as vantagens reais no foram
significativas, face aos custos.
73%
65%
Poder ser interessante notar que os dois valores acima so, respectivamente, 11% e 12%
abaixo dos valores atribudos nestas questes pelos respondentes que utilizam o econstroi.
Por fim, foi tambm pedido a este conjunto de respondentes que oferecesse sugestes
relativamente a como a Edifer pode melhorar as relaes com as empresas com que trabalha.
Estas sugestes esto categorizadas no Quadro 3.34, abaixo.
3.3.3
55
ANLISE DO PROCESSO
40%
33%
35%
30%
25%
25%
20%
17%
15%
10%
15%
17%
15%
19%
No econstroi
Econstroi
12%
8%
5%
0%
0-25
25-50
50-75
75-90
90-100
Figura 3.11 Rotatividade dos clientes dos utilizadores do econstroi face dos no
utilizadores do econstroi
Como poderia ser de esperar, os utilizadores do econstroi indicam uma rotatividade bem
superior dos no utilizadores do econstroi.
56
ANLISE DO PROCESSO
A utilizao do econstroi
representou um aumento no
volume de negcios.
90%
75%
60%
45%
A utilizao do econstroi
representou para ns poupana
de tempo com os processos.
30%
15%
0%
Ainda que no devamos esquecer o facto de a amostra de onde se derivam estes resultados
no ser muito grande, o resultado no deixa de ser extraordinrio: em todos os cinco
parmetros, as vantagens para os subempreiteiros/fornecedores aparentam ser inversamente
proporcionais ao grau de rotatividade do seu conjunto de clientes.
necessrio cuidado na determinao da relao causal existente por detrs deste resultado;
no entanto, aparentemente, a elevada rotatividade que as plataformas electrnicas fomentam
pode no ser benfica antes pelo contrrio. De facto, se impessoalidade do meio
adicionarmos uma menor frequncia de contacto entre as duas partes, empreiteiro e
subempreiteiro/fornecedor, parece ser apenas expectvel que a relao entre as mesmas se
possa degradar com maior facilidade.
57
4.1
Introduo
A anlise descrita no Captulo 3 foi revista em detalhe com o objectivo de assistir deteco de
oportunidades especficas de melhoria.
Existindo, como natural, vrias reas distintas onde seria possvel intervir, foi dado um nfase
particular aos mecanismos que suportam a anlise de propostas e respectiva tomada de
deciso.
Assim, foi realizada uma anlise mais aprofundada aos temas da avaliao e da gesto do
conhecimento. Esta anlise produziu alguma aprendizagem em relao aos processos da
Edifer, resultando em algumas sugestes concretas de aco. Esta aprendizagem, bem como
os caminhos de aco, foram revistos junto da Edifer, tendo sido validados como tendo todo o
cabimento para a organizao. Nesta sequncia, constituiu-se um Frum Procurement, no
qual uma equipa multidisciplinar se reuniu algumas vezes para discusso do tema. Esta
discusso serviu de base elaborao de uma proposta de modelo para um Sistema de
Gesto de Fornecedores.
4.2
Justificao
Nesta seco sero apresentados alguns dos campos, no contexto do apoio tomada de
deciso, onde foram detectadas oportunidades de melhoria. Neste sentido, sero usadas
fundamentalmente algumas das respostas
11
11
Em toda a gama de inquritos, as classificaes mais baixas encontram-se na gama dos 50-60%.
59
4.2.1
Em adio, foi numerosas vezes expresso pelos colaboradores da empresa que necessrio
existir um melhor conhecimento interdepartamental do desempenho dos fornecedores e
subempreiteiros. Por exemplo, a DAP no tem conhecimento da participao de diferentes
subempreiteiros no Departamento de Oramentao. Nestas circunstncias, at possvel,
num caso extremo, que subempreiteiros com constantes desempenhos pobres junto do
departamento de Oramentao recebam sucessivas adjudicaes em parte por DAP e
Produo no estarem a par do sucedido na fase de oramentao.
Neste exemplo, inexiste para o subempreiteiro o incentivo de melhorar esse seu desempenho.
Torna-se, portanto, necessria uma reviso dos critrios de avaliao (bem como dos
mecanismos de clculo que lhes esto associados), bem como o estabelecimento de um
mtodo de avaliao que seja interdepartamental, permitindo a colaboradores de reas
diferentes estarem a par do desempenho de fornecedores e subempreiteiros em todos os
departamentos.
4.2.2
4.2.2.1
Adjudicao
Quanto pergunta As informaes que a DAP fornece s Direces de Obra
relativamente a um subempreiteiro so suficientes para uma boa deciso de
adjudicao?, a Produo respondeu com uma mdia baixa, de 59% (Quadro 3.6).
Tanto
DAP
como
Produo
consideram
que
as
avaliaes
dos
12
60
4.2.2.2
4.2.2.3
Avaliao
Tanto DAP como Produo indicam que o mtodo de avaliao de fornecedores e
subempreiteiros no suficientemente consequente: mdia de 60% na resposta
respectiva questo (Quadro 3.11).
A falta de consequncia do preenchimento dos questionrios de avaliao parece ser
uma causa para a baixa taxa de respostas dos mesmos sendo-lhe atribuda uma
importncia de 71% (Quadro 3.12). de destacar o facto de, neste como noutros
casos, se atingir uma espiral negativa: os questionrios no so consequentes pelo
que h uma reduzida taxa de resposta; h uma reduzida taxa de resposta, pelo que os
questionrios se tornam menos consequentes. Por outras palavras, falhas na
utilizao da informao podem levar a redues na prpria capacidade de agregao
de informao.
4.2.2.4
Aps venda
Tanto DAP como Produo indicam no conhecer de forma adequada os problemas
que os subempreiteiros tm no aps venda: dada uma classificao da ordem dos
50% (Quadro 3.6).
Enquanto que a Produo classifica o seu conhecimento do desempenho dos
fornecedores e subempreiteiros ao nvel do aps venda com uma nota de 46%, a DAP
tem uma percepo diferente, crendo que a Produo os conhece francamente melhor
do que isso atribuindo uma nota de 64% nesta questo, o que representa uma
diferena de 18% (Quadro 3.12).
A DAP atribui um valor baixo questo que se refere incluso dos problemas
passados do aps venda como critrio para tomada de deciso em adjudicaes
actuais: 60%.
61
Oramentos
DAP
Mercado
Produo
AAV
Procurement Edifer
Mercado
Citao 1:
possvel afogarmo-nos na nossa prpria tecnologia. O nevoeiro da informao pode afastar
o conhecimento.
Citao 2:
O maior obstculo descoberta no a ignorncia a iluso de conhecimento.
Assim, foi proposto Edifer um Sistema de Gesto de Fornecedores um sistema que, pelas
suas caractersticas, constitua o mecanismo primrio e central usado pela Edifer para gerir os
seus fornecedores e o conhecimento existente sobre os mesmos.
62
4.3
Este sistema, ainda que se destine a ser usado pela maioria dos departamentos da Edifer,
destina-se fundamentalmente s 4 reas indicadas na Figura 4.2:
Oramentos
Produo
Sistema de
Gesto de
Fornecedores
Assistncia Aps-
Aprovisionamentos
-Venda
Para alm destes departamentos, as seguintes reas tambm viro a usar este sistema:
Direco Financeira e Administrativa: na conferncia de facturas, por exemplo;
Direco de Equipamentos;
Direco Jurdica: para a gesto de contratos com fornecedores e subempreiteiros.
Este sistema traz consigo alteraes em vrios dos passos do Aprovisionamento mais no
seja pelo facto de os colaboradores passarem a utilizar meios diferentes queles aos quais se
tinham acostumado, alguns deles estabelecidos por si mesmos.
O Sistema de Gesto de Fornecedores dever, assim, ir de encontro a um conjunto de
princpios:
4.3.1
63
64
prvia ao seu relacionamento. Este passo visa, entre outros objectivos, simplificar o
processo de transmisso de dados do fornecedor.
Assim, o Sistema de Gesto de Fornecedores (SGF) dever usar como porta de
acesso este sistema de qualificao.
4.3.2
65
seleccionado um conjunto de empresas para ser analisado para uma dada obra (um
empreendimento de edifcios de habitao, por exemplo). Essa anlise feita com base
no historial de cada uma das empresas, podendo revelar por exemplo que, no caso de
edifcios de habitao, uma dada empresa melhor no que concerne o aps venda, e
uma outra empresa costuma cumprir os prazos com maior rigor. Atribuindo pesos aos
diversos parmetros (prazo de execuo, aps venda, etc.), consoante a sua criticidade
para a obra em questo, esta anlise automtica pode resultar na sugesto de uma
empresa a ser escolhida, bem com num relatrio que apoia essa mesma sugesto.
4.3.3
Foi decidido que o desenvolvimento deste sistema dever coincidir com o lanamento da nova
Intranet Edifer, prevista para o fim de 2008. O sistema ser desenvolvido em Microsoft
SharePoint 2007, uma poderosa ferramenta de colaborao organizacional. A sua construo
ser levada a cabo pela Direco de Sistemas de Informao (DSI) da Edifer, em parceria com
uma equipa da IBM, e acompanhada pelo autor. Dever ter em conta os seguintes requisitos
tcnicos:
Estar integrado com outras plataformas: a forma de interaco entre este sistema e
as diversas plataformas utilizadas pela Edifer central ao funcionamento. A partir desta
plataforma, dever ser possvel recolher dados constantes de outros sistemas, bem
como alterar esses mesmos dados.
Suponhamos que por circunstncias operacionais necessrio para a Direco de
Oramentao que o NIF de um fornecedor esteja registado no programa CCS Candy, e
que tambm necessria a sua incluso no Oracle para a Direco Jurdica.
Suponhamos agora que um colaborador da Direco de Aprovisionamentos nota que o
NIF do fornecedor foi registado incorrectamente; bastar que o altere no Sistema de
Gesto de Fornecedores, sendo alterado de forma automtica nos dois outros sistemas.
Este exemplo, bastante simples, serve para ilustrar a integrao desejada.
Um outro exemplo de integrao (ainda que de uma forma distinta de integrao)
verifica-se ao nvel da Avaliao: ao invs de enviar correio electrnico aos
colaboradores apenas com lembretes para preencherem os seus inquritos de
avaliao, supe-se que a existncia da possibilidade de responder aos inquritos
directamente na mensagem de correio electrnico aumente as taxas de resposta aos
inquritos.
Abarcar mecanismos de gesto documental e de fluxos de aprovao: a
flexibilidade que se pretende requer que sejam definidos mecanismos explcitos de
gesto de informao. Nomeadamente, necessrio que exista uma estrutura mediante
a qual se decida, recorrendo a um conjunto de regras, que informao deve ser
assimilada, e de que forma o deve ser feito. S atravs destes mecanismos ser
possvel assegurar que a informao existente permanece vlida e relevante.
66
4.3.4
A ficha das empresas registada no sistema dever conter o constante do Quadro 4.1:
Quadro 4.1 Campos da Ficha do Fornecedor
Informaes dos fornecedores
Principais fontes
Nome da empresa
NIF
Pessoas de contacto
Representantes legais
Telefones
Informao
de
identidade
Informao
de base
Oracle;
CCS;
econstroi;
DGCI;
BDs dos colaboradores;
Sistema de Qualificao
Pas
Site
Estado da empresa (activa/inactiva)
Representantes legais
Relao
com Edifer
Informao
bancria
Outros
Informao Comercial
Uniformizao necessria;
Dados novos via Qualif.
Oracle;
Sistema de Qualificao
N. colaboradores
Utilizador econstroi?
Informao livre
Alvar
Aplice seguro Acidentes Trabalho
Aplice seguro Responsabilidade Civil
INCI / econstroi
DAP; Oracle; Qualificao
Certificaes
DAP; IPQ
Indicadores financeiros
Capital Social
Corpo de Accionistas
Sist. de Qualificao;
Relatrios anuais
Indicadores Edifer
(volumes de adjudicaes, margens,
participao em concursos, etc.)
Avaliao Edifer
Sistema de Avaliao
de Desempenho
Informao de negcio
67
4.3.5
Uma vez tendo os campos acima, torna-se possvel uma gesto dos fornecedores baseada nas
suas respectivas especialidades. Informaes de volumes de adjudicao, margens de lucro,
resultados de avaliaes de desempenho, taxas de participao em concursos, etc., so
bastante teis: permitem saber, por exemplo, quais so os fornecedores de uma dada
especialidade habitualmente associados a maiores margens de lucro. Dando outro exemplo,
este tipo de gesto de fornecedores indicar as empresas com avaliao mais satisfatria em
cada especialidade.
No Quadro 4.2 so listados, a ttulo de exemplo, alguns dos indicadores que foram
considerados:
Quadro 4.2 Algumas das propostas de indicadores associados aos fornecedores Edifer
FONTE
PERODO
DOS DADOS
PARMETRO
DESCRIO
N. adjudicaes
Oracle
ltimos 12
meses
Volume de adjudicaes ()
Oracle
ltimos 12
meses
Oracle
ltimos 12
meses
Oracle
ltimos 12
meses
Receitas do fornecedor
provenientes da empresa (%)
Oracle;
Relatrios da
empresa
Anual
QSA
ltimos 12
meses
AAV
ltimos 24
meses
N. acidentes
Nmero de acidentes
QSA
ltimos 12
meses
CCS; Oracle
ltimos 12
meses
CCS
ltimos 12
meses
CCS
ltimos 12
meses
econstroi
ltimos 12
meses
CCS
ltimos 24
meses
68
4.3.6
A gesto de fornecedores pode ser auxiliada por uma visualizao Obra, no Sistema. Por
outras palavras, em adio a ser possvel aceder a fichas de fornecedores, ou ver listas de
subempreiteiros por especialidades, ser tambm til poder aceder a fornecedores e
subempreiteiros filtrados por Obras. Esta medida possibilitar que, em qualquer instante, seja
possvel saber que empresas esto a operar num dado estaleiro, bem como conhecer
eventuais problemas que lhes tenham sido associados.
Em adio, quando actualmente surgem imprevistos numa obra, a imputao de
responsabilidade no clara para as entidades presentes no estaleiro. Tal deve-se em parte a
contratos longos e confusos, mas deve-se principalmente ao facto de a Produo no ter (ou
no aceder a) os contratos disponveis. Mediante um adequado processamento dos
13
contratos , portanto, a gesto dos fornecedores por Obras permitir identificar com facilidade o
interveniente ao qual se imputam determinadas responsabilidades.
A associao dos fornecedores a obras permitir tambm que a aco da Assistncia Aps
Venda seja simplificada, sendo permitida a listagem das empresas intervenientes numa obra
concluda.
4.3.7
Qualificao de fornecedores
Neste sentido, foi feita uma reviso de alguns dos sistemas de referncia nesta rea:
13
Paralelamente, prev-se um melhoramento dos contratos passando por, entre outras medidas, uma diviso em
Contrato Geral e Contrato Especfico Obra.
69
RePro
PT
VW
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
Registo concludo
-------
660/ano
600/ano
-------
Pr-registo online
Custos de adeso?
70
RePro
PT
VW
Nome
Morada
NIF
-------
Telefone
-------
Fax
-------
-------
-------
Pessoa de Contacto
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
Certificao Ambiental
-------
-------
-------
Certificao Qualidade
-------
-------
-------
Certificao SSH
-------
-------
-------
Impostos regularizados?
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
-------
Tipo de fornecimento
-------
-------
Feitos importantes
-------
-------
-------
Nmero DUNS
71
VW
Nome
-----
-----
Morada
-----
-----
Telefone
-----
-----
Fax
-----
-----
-----
-----
Site
-----
-----
-----
Outras sedes
-----
Tipo de fornecimento*
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
NIF
-----
-----
Ano de criao
-----
-----
N. Seg. Social
-----
Capital social
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
Empresas associadas
-----
-----
Certificao qualidade?
(requerer cpia)
-----
Certificao ambiental?
(requerer cpia)
-----
(requerer cpia)
-----
Outros certificados
(requerer cpia)
-----
(requerer cpia)
-----
Alvar de construo
(requerer cpia)
-----
-----
-----
-----
Representantes legais
-----
-----
NIB
-----
-----
-----
Banco
-----
Registo econstroi?
-----
-----
-----
-----
Nmero de colaboradores
Auditor
Volume de negcios 2007
72
RePro
4.4
A avaliao usada pela Edifer dever ser melhorada, indo de encontro aos seguintes
requisitos:
Mecanismo de avaliao fivel: a avaliao indicar uma nota global para cada
fornecedor, ponderando os parmetros avaliados. Em sequncia, incluir-se- uma
questo a pedir ao prprio colaborador para especificar que nota atribui a cada
fornecedor. Os casos de discrepncia entre as duas notas globais sero analisados
para assistir calibrao dos diferentes parmetros de avaliao, bem como dos
respectivos pesos e frmulas de clculo.
que
os
colaboradores
da
Produo
devam
avaliar
desempenhos
demonstrados vrios meses antes. desejvel que as avaliaes passem a ser, por
exemplo, trimestrais, tendo em considerao as datas de arranque de cada obra. Neste
caso, a cada 3 meses verifica-se no planeamento da obra quais so as actividades que
j acabaram, pedindo ao Director de Obra que avalie as respectivas empresas. Em
alternativa, pode ser o prprio Director de Obra a indicar quais actividades j foram
concludas.
simples,
auxiliando
facilmente
tomada
de
deciso
do
colaborador.
73
principal
ou
totalmente da avaliao da
Produo, visto ser esse o
core da organizao.
8 7%
DAP
OR
AAV
Transmite
ao
colaborador
4.4.1
Critrios a avaliar
Foi tambm notado que, neste momento, a avaliao contempla demasiados critrios (alguns
deles perderam, com o passar do tempo, relevncia), e que vrios deles no so
particularmente relevantes para a avaliao.
Deve ser analisado apenas um reduzido conjunto de critrios (os realmente importantes) com
elevada preciso. No entanto, para evitar que sejam ignorados outros critrios que, num caso
em particular, tiveram elevada importncia, dever ser possvel ao colaborador avaliar, caso
pretenda, critrios para alm dos pertences ao conjunto restrito. Por exemplo, clicando num
boto +, sendo-lhe revelada uma lista mais vasta de critrios a partir da qual poder
seleccionar aqueles que pretende avaliar.
No Quadro 4.6, abaixo, est uma lista dos critrios que tm vindo a ser indicados pelos
diversos intervenientes no processo.
74
Critrios
1. Participao;
Oramentos
2. Qualidade;
3. Timing;
4. Credibilidade da proposta.
DAP
Produo
(critrios mais
importantes a
avaliar esto
a negrito)
1.
Rapidez de resposta;
2.
Flexibilidade na soluo;
3.
Flexibilidade na negociao;
4.
Preparao do articulado.
1.
Acompanhamento da Obra;
2.
Acondicionamento de materiais;
3.
Capacidade Financeira;
4.
Capacidade de Resposta;
5.
Capacidade Tcnica;
6.
7.
Cumprimento Contratual;
8.
Documentao Tcnica;
9.
Prazo;
AAV
4.5
1.
Cumprimento da Garantia;
2.
Ocorrncia de problemas;
3.
4.
75
76
77
A Figura 4.5 Visualizao da Ficha do Fornecedor, no SGF (pgina 76) representa toda a
informao indicada no Quadro 4.1 Campos da Ficha do Fornecedor (pgina 67). Assim,
deve ser interpretada correctamente: em particular, a Ficha do Fornecedor varia consoante a
pessoa que lhe est a aceder. Por exemplo no caso de um Director de Obra, no h interesse
em apresentar a informao bancria de um dos subempreiteiros. Cada um dos mdulos,
portanto, ser disponibilizado consoante a necessidade e adequao.
78
CONCLUSES
CONCLUSES
5.1
Introduo
Este trabalho constitui uma das anlises mais profundas ao procurement da Edifer pelo menos
desde a adopo pela empresa do econstroi um desenvolvimento que representa uma
alterao significativa a toda a interaco Edifer/mercado.
A conjugao deste facto com outras circunstncias leva a que se revelasse ter sido
necessrio um ponto de situao. Entre estas circunstncias contam-se, por exemplo, a
evoluo do uso de diferentes sistemas por parte de diferentes departamentos e a
desactualizao progressiva do mtodo de avaliao.
Em resumo, a Edifer necessitava de uma anlise global ao seu processo de aprovisionamento.
A anlise revelou diversos pontos mais ou menos crticos a carecer de interveno.
Deve ser notado que o Sistema de Gesto de Fornecedores proposto representa uma
consolidao tal que leva a que todos os intervenientes no ciclo de aprovisionamento, desde os
Oramentos at Assistncia Aps Venda, usem uma mesma ferramenta, permitindo uma
interface nica com o mercado de fornecedores e subempreiteiros um desenvolvimento
inovador em Portugal, pelo menos tanto quanto se saiba no domnio pblico.
5.2
Concluso do proposto
Em todas as fases do trabalho, o autor esteve em contacto prximo com a Edifer. Mais
crucialmente, aquando da elaborao das propostas foram tidas reunies com o Director do
Desenvolvimento Organizacional, bem como com colaboradores (fazendo o Director parte
deste conjunto) da Direco de Sistemas de Informao.
O objectivo destas reunies foi, em primeiro lugar, o de avaliar a validade das medidas
propostas, e em segundo, aferir a forma da sua implementao. Daqui, resultaram os seguintes
pareceres:
79
CONCLUSES
SharePoint 2007, no mbito da Intranet Edifer. Um projecto deste gnero requer recursos muito
para alm dos do autor basta, alis, notar a constituio da equipa atribuda a esta tarefa.
H a notar que a possibilidade de construir um prottipo do Sistema de Gesto de
Fornecedores numa outra plataforma, para efeitos de demonstrao, no passou despercebida
ao autor. Tal no foi feito pelos seguintes motivos:
5.3
Contribuies
Este trabalho realiza uma anlise ao processo de aprovisionamento de uma grande construtora
numa altura em que a sua adopo de um mercado electrnico se encontra plenamente
estabelecida. Assim, abordado o impacto a mdio prazo deste passo, e so notadas algumas
implicaes negativas do uso destas plataformas. Por outro lado, entretanto, a descrio
deste mecanismo de aprovisionamento (quer na reviso da literatura, quer aquando da
caracterizao do processo existente na Edifer) indica vrias vantagens associadas s
plataformas electrnicas. Estas implicaes, decorrentes do uso das plataformas electrnicas,
conjugam-se com as alteraes que a indstria tem vindo a impor aos processos de
aprovisionamento das grandes construtoras (descritas no Captulo 1).
Desta conjugao resultam desafios para as construtoras que, desde que abordados de forma
adequada, podero ser transformados em oportunidades. O Sistema de Gesto de
Fornecedores proposto possibilita organizao uma gesto eficaz dos seus fornecedores e
subempreiteiros, superando algumas das dificuldades existentes actualmente, e permitindo que
80
CONCLUSES
possa trabalhar com essas empresas de forma cada vez mais prxima como, alis,
amplamente recomendado pela literatura.
Este , assim, um desenvolvimento inovador no que concerne a superao dos desafios
existente actualmente neste meio
.
5.4
Limitaes da investigao
A empresa junto da qual este trabalho foi desenvolvido mostrou-se, em todas as alturas,
absolutamente disponvel para a colaborao. No entanto, h a notar que tal disponibilidade
parece ser fortuita isto , no se trata de um posicionamento tpico para uma empresa da
indstria. De facto, aquando da definio inicial do tema de investigao, foram abordadas
vrias empresas com o objectivo de aferir a sua disponibilidade de colaborao mais de uma
dezena. Neste processo, foi notria a falta de coordenao com o Instituto Superior Tcnico. O
prprio conceito de colaborao com uma universidade aparentou ser estranho a vrias das
empresas contactadas.
Esta indefinio inicial levou a que fosse dispendida uma grande quantidade de tempo no
estabelecimento de uma parceria com uma empresa. De facto, e uma vez definida a parceria
com a Edifer, pensou-se realizar este trabalho no mbito do controlo de gesto da empresa.
Por outras palavras, no existia, a priori, uma possibilidade de interveno em vista. Assim, o
tema da dissertao demorou algumas semanas a ser definido atrasando o incio do trabalho.
Esta indefinio inicial no tem origem em falhas circunstanciais tem como base os
paradigmas existentes de colaborao universidades/empresas.
Tendo em considerao os benefcios que se podem derivar a partir deste gnero de parcerias,
ser til, e importante, que se estabeleam mecanismos mais formais de colaborao entre as
duas partes. No apenas com o objectivo de tornar processos como este mais cleres, mas
tambm com o objectivo de potenciar desenvolvimentos maiores (e mais frequentes) na
indstria.
Ser, assim, e na opinio do autor, til a criao de uma plataforma onde as empresas possam
manifestar as suas necessidades e as universidades as possam analisar consoante as suas
prprias disponibilidades, interesses, e orientaes de investigao.
5.5
81
CONCLUSES
Este trabalho incide principalmente sobre a primeira destas reas melhorando a gesto do
lote de fornecedores da Edifer. A segunda rea, encontrando-se fora do mbito deste trabalho,
no foi abordada.
Ainda que referindo-se especificamente s caractersticas da Edifer (nomeadamente, aos seus
departamentos e processos), vrios conceitos abordados neste trabalho so geralmente
transversais a quaisquer organizaes: gesto de fornecedores; gesto do conhecimento;
coordenao interna. Assim, e feita a necessria transposio, este trabalho pode ser aplicado
a um grande nmero de organizaes.
Numa outra orientao, ser tambm de interesse avaliar os impactos a longo prazo da
implementao de sistemas como o Sistema de Gesto de Fornecedores que aqui proposto.
De facto, de esperar que, entre outros factores, a reduo de entropia na interaco entre a
organizao e os seus respectivos fornecedores, bem como a maior adaptao entre os
mesmos, possam potenciar s duas partes evolues mutuamente benficas. tambm
possvel que, semelhana do sucedido com as plataformas electrnicas, a implementao
deste sistema traga novos, e diferentes, desafios organizao. Ser, assim, relevante medir,
contextualizar, e avaliar estes efeitos.
82
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86
ANEXOS
ANEXOS
87
ANEXOS
I-1
ANEXOS
I-1
I-2
inqurito.
O preenchimento deste inqurito dever tomar entre 7 e 10 minutos do seu tempo. Por favor, certifique-se de que preenche todas as pginas do
Neste sentido, agradecemos que possa oferecer a sua contribuio para este tema respondendo s questes e enviando o inqurito de volta.
A Dissertao foca sobre os Aprovisionamentos do Grupo Edifer e orientada pelo Prof. Francisco Loforte Ribeiro.
Este inqurito est a ser conduzido como parte integrante de uma Dissertao de Mestrado em Engenharia Civil, no Instituto Superior Tcnico.
INQURITO DAP
0-5
6-10
11-15
16-20
>20
Como caracterizaria a sua capacidade na anlise (a priori) de empresas novas (no habituais)?
de mercado
Prospeco
pedido
Preprao do
Desempenho
I-3
Nas perguntas abaixo, o valor 1 representa o mnimo, e o valor 5 representa o mximo. Nas questes que incluem afirmaes, o valor 1 indica que
Funo:
Nome (opcional):
I-4
Formalizao
O facto de o articulado enviado pelos concorrentes por vezes no estar devidamente preparado prejudicial.
Considera que a informao existente sobre novas empresas ajuda tomada de deciso?
Adjudicao/
Negociao
propostas
Anlise das
As informaes que a DAP fornece s Direces de Obra relativamente a um subempreiteiro so suficientes para uma
aps-venda
Assistncia
Avaliao
/servios
materiais/
Recepo de
Os custos associados aos problemas da aps-venda so tidos em considerao para adjudicaes futuras.
Os DOB esto a par do desempenho ao nvel do aps-venda dos subempreiteiros com os quais trabalham.
Considero que teria interesse a existncia de uma funcionalidade que permita conhecer com facilidade todo o historial do
Certos problemas com subempreiteiros no chegam a ser reportados pelas Direces de Obra.
Quando os bens no vm de acordo com as especificaes acordadas, a DAP chega a tomar conhecimento do facto.
I-5
I-6
econstroi
econstroi
Sim
Aps-venda
Fiabilidade
Prazos
Qualidade
Preos
Suportes tradicionais
No
Mapas comparativos
Reduo de tempo
N. de propostas
Com a utilizao do econstroi, indique qual a importncia e mais valia associadas aos seguintes factores?
I-7
Sim
No
Sim
I-8
3.
2.
1.
Comentrios:
No
Sim
No
No
13. Contratos-chapu
Comentrios:
Sim
Gostaria de receber uma cpia do resultado deste trabalho? Se sim, por favor indique o endereo de email para onde dever ser feito o envio:
3.
2.
1.
3.
2.
1.
3.
2.
1.
I-9
II - 1
II - 2
inqurito.
O preenchimento deste inqurito dever tomar entre 7 e 10 minutos do seu tempo. Por favor, certifique-se de que preenche todas as pginas do
Neste sentido, agradecemos que possa oferecer a sua contribuio para este tema respondendo s questes e enviando o inqurito de volta.
A Dissertao foca sobre os Aprovisionamentos do Grupo Edifer e orientada pelo Prof. Francisco Loforte Ribeiro.
Este inqurito est a ser conduzido como parte integrante de uma Dissertao de Mestrado em Engenharia Civil, no Instituto Superior Tcnico.
INQURITO PRODUO
0-5
6-10
11-15
16-20
>20
Como caracterizaria a sua capacidade na anlise (a priori) de empresas novas (no habituais)?
de mercado
Prospeco
pedido
Preprao do
Desempenho
II - 3
Nas perguntas abaixo, o valor 1 representa o mnimo, e o valor 5 representa o mximo. Nas questes que incluem afirmaes, o valor 1 indica que
Funo:
Nome (opcional):
II - 4
/servios
materiais/
Recepo de
Formalizao
Adjudicao/
Negociao
propostas
Anlise das
facto.
Quando os bens no vm acompanhados da correcta documentao tcnica,a DAP chega a tomar conhecimento do
Quando os bens no vm de acordo com as especificaes acordadas, a DAP chega a tomar conhecimento do facto.
Considera que a informao existente sobre novas empresas ajuda tomada de deciso?
As informaes que a DAP fornece s Direces de Obra relativamente a um subempreiteiro so suficientes para uma
aps-venda
Assistncia
conformidades)
(No
Avaliao
(Questionrios)
Avaliao
Avaliao
Estou a par do desempenho ao nvel do aps-venda dos subempreiteiros com os quais trabalho.
No dado o seguimento certo s no conformidades, pelo que a motivao para os preencher baixa.
Considero que teria interesse a existncia de uma funcionalidade que permita conhecer com facilidade todo o historial do
II - 5
II - 6
econstroi
econstroi
Sim
Aps-venda
Fiabilidade
Prazos
Qualidade
Preos
Suportes tradicionais
No
Mapas comparativos
Reduo de tempo
N de propostas
Com a utilizao do econstroi, indique qual a importncia e mais valia associadas aos seguintes factores?
2
II - 7
II - 8
Gostaria de receber uma cpia do resultado deste trabalho? Se sim, por favor indique o endereo de email para onde dever ser feito o envio:
3.
2.
1.
3.
2.
1.
3.
2.
1.
3.
2.
1.
ANEXOS
III - 1
III - 2
Neste sentido, agradecemos que possa oferecer a sua contribuio para este tema respondendo s questes e enviando o inqurito de volta.
fornecedores e subempreiteiros.
O trabalho foca sobre os Aprovisionamentos do Grupo Edifer, sendo um dos objectivos o do melhoramento das relaes entre a empresa e os seus
Este inqurito est a ser conduzido como parte integrante de uma Dissertao de Mestrado em Engenharia Civil, no Instituto Superior Tcnico.
ANEXO III - INQURITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI
16-20
>20
(Geral)
Econstroi
Estou satisfeito com os benefcios que o econstroi representou para a minha empresa no ltimo ano.
Por favor indique o quanto concorda com as afirmaes abaixo o valor 1 representa o mnimo, e o valor 5 representa o mximo.
Ano
11-15
O novo Cdigo dos Contratos Pblicos contribuiu para a sua utilizao dos mercados electrnicos?..... ...........
Ms
6-10
Sim
0-5
...........
1. Econstroi
Funo:
Empresa:
Nome:
No
No
III - 3
ANEXO III - INQURITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI
III - 4
0-25%
25-50%
50-75%
75-90%
90-100%
O desempenho de um empreiteiro ao nvel dos pagamentos influencia o preo final que lhe proponho.
esse empreiteiro.
O desempenho de um empreiteiro ao nvel dos pagamentos influencia o quanto estou predisposto a trabalhar com
subempreiteiros e fornecedores.
Estou disposto a que exista no econstroi um sistema que permita aos empreiteiros realizar a avaliao dos
Dos seus clientes actuais, com que percentagem deles j trabalhou pelo menos uma vez?
Mercado
Pagamentos
Avaliao
(Utilizao)
Econstroi
Consigo aceder aos restantes anexos dos processos no econstroi com facilidade.
ANEXO III - INQURITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI
O qu que a Edifer poderia fazer para melhorar as relaes de trabalho com os subempreiteiros?
III - 5
ANEXO III - INQURITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI
ANEXOS
IV - 1
IV - 2
Neste sentido, agradecemos que possa oferecer a sua contribuio para este tema respondendo s questes e enviando o inqurito de volta.
fornecedores e subempreiteiros.
O trabalho foca sobre os Aprovisionamentos do Grupo Edifer, sendo um dos objectivos o do melhoramento das relaes entre a empresa e os seus
Este inqurito est a ser conduzido como parte integrante de uma Dissertao de Mestrado em Engenharia Civil, no Instituto Superior Tcnico.
Sim
Sim
J foi abordado por alguma plataforma a propsito de passar a ser seu utilizador?........
16-20
Sim
11-15
6-10
Sim
0-5
Funo:
Empresa:
Nome:
>20
No
No
No
No
IV - 3
IV - 4
0-25%
25-50%
50-75%
75-90%
Dos seus clientes actuais, com que percentagem deles j trabalhou pelo menos uma vez?
90-100%
O desempenho de um empreiteiro ao nvel dos pagamentos influencia o preo final que lhe proponho.
esse empreiteiro.
O desempenho de um empreiteiro ao nvel dos pagamentos influencia o quanto estou predisposto a trabalhar com
Por favor assinale o quanto concorda com as afirmaes abaixo (o valor 1 o mnimo, e o valor 5 o mximo):
abaixo
Assinale
O qu que a Edifer poderia fazer para melhorar as relaes de trabalho com os subempreiteiros?
Tem conhecimento do novo Cdigo dos Contratos Pblicos, e das suas implicaes?
IV - 5