CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

Fonte: www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/cap3/cap3.htm
1 - ABORDAGEM DE ISHIKAWA
A abordagem de lshikawa nasceu a partir da compilao de diversos aspectos do trabalho de vrios
especialistas como Deming, Juran e Shewart, acrescendo a eles uma grande preocupao com a participao do
elemento humano e trazendo para o controle da qualidade uma viso humanstica sob a influncia dos trabalhos de
Maslow, Herzberg e McGregor.
Sua filosofia voltada para a obteno da qualidade total (qualidade, custo, entrega, moral e segurana)
com a participao de todas as pessoas da organizao da alta gerncia aos operrios do cho de fbrica. No TQC
japons, atravs de uma metodologia bem definida, todos os nveis empresariais colocam suas atividades dirias sob
controle, garantindo a qualidade por toda a empresa.
ISH[93] enfatiza tambm a participao dos funcionrios atravs dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ),
para a melhoria contnua dos nveis de qualidade e resoluo de problemas,
A abordagem de Ishikawa, justamente por ser mais abrangente e conciliar diversas caractersticas das
abordagens anteriores, acaba sendo criticada pela sua dificuldade de implantao, apesar de ser simples e clara. Na
verdade, esta abordagem exige por parte da empresa um comprometimento e uma mobilizao significativamente
maiores do que nos outros casos. Em algumas vezes, chega-se a relacionar esta necessidade de persistncia e
entusiasmo com a cultura e tradio japonesas, o que tambm acaba gerando dvidas quanto validade desta
abordagem em pases ocidentais.
Tendo a necessidade de se optar por uma das abordagens apresentadas para desenvolver este trabalho e
identificar claramente a forma de integrao do TQC com o QFD, escolheu-se o TQC no estilo japons, segundo a
abordagem de lshikawa. A escolha recaiu sobre esta linha por vrios motivos, destacando-se os seguintes:
- Os pontos mais importantes das abordagens dos demais especialistas acabam aparecendo no TQC no estilo
japons, os quais podem ser verificados nos Princpios Bsicos do TQC, que sero descritos neste captulo;
-Clareza da metodologia de implementao desta abordagem, facilitando desta forma a integrao do TQC/QFD;
-Ampla divulgao desta abordagem entre as empresas brasileiras, principalmente atravs do Prof. Falconi Campos
(CAM[90], CAM[92], CAW[92], CAM[94] ).
2 - CONCEITO DE TQC
CAM[92] define o TQC no modelo japons como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas
as pessoas em todos os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, atravs da prtica do controle da
qualidade. Tendo como premissa bsica que o objetivo principal de uma empresa a sua sobrevivncia, o TQC vai
buscar isto atravs da satisfao das pessoas. Assim, o primeiro passo identificar todas as pessoas afetadas pela sua
existncia, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa
interage com consumidores, acionistas, empregados e por ltimo com a comunidade na qual est situada. O quadro
abaixo mostra como esta interao pode ocorrer:
Tabela 3.1 - Satisfao das pessoas da empresa. Fonte: CAM[92].
PESSOAS
MEIOS
Qualidade de produtos e servios,
Consumidores
Alto Valor Agregado,
Custo Proporcional...
Remunerao justa,
Empregados
Condies de trabalho adequadas,
Crescimento profissional e pessoal...
Acionistas
produtividade => lucratividade
Impostos => gerao de recursos,
Comunidade
Meio Ambiente => preservao,
Gerao de empregos...

Segundo ERN[93], o TQC consiste na criao de uma vantagem competitiva sustentvel, atravs do
constante aprimoramento do processo de identificao e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes
quanto aos produtos e servios requeridos, e da utilizao eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o
mximo de valor ao resultado final. E os objetivos da utilizao deste mtodo gerencial so:
-Garantir uma maior satisfao do cliente, fornecendo produtos e servios que correspondam s suas expectativas,
monitorando suas constantes mudanas ( "customer in");
-Melhorar a qualidade do atendimento;
-Maior eficincia e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possveis
falhas e rastreando suas causas;
-Maior integrao do pessoal, promovendo a comunicao entre os vrios setores e diferentes nveis hierrquicos
(comunicao vertical e horizontal );
-Reduo de custos, minimizando retrabalhos;
-Maior lucratividade e crescimento.
Para lshikawa (ISH[93]), "Praticar um bom controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e
comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor."
De onde pode-se concluir que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle de
qualidade para ser uma obrigao de todos, do presidente da organizao ao funcionrio do mais baixo nvel
hierrquico.
No setor de prestao de servios este conceito muito difcil de ser assinalado, pois o que vem ocorrendo
a delegao da responsabilidade pela qualidade para os funcionrios de linha de frente sem que haja, no entanto,
um sistema que lhes d suporte, orientao e feedback. (Por mais simptico e prestativo que um recepcionista de um
hotel possa ser, se o hotel no oferecer uma infra estrutura que garanta instalaes adequadas, servios de limpeza,
restaurante e telefonia eficientes, o hspede no sair satisfeito no final de sua estada)
O TQC, como visto hoje, surgiu no Japo a partir de idias americanas aps a Segunda Guerra Mundial.
O modelo apresenta contribuies de vrias fontes, utiliza por exemplo, alguns conceitos trazidos da escola da
administrao cientfica de Taylor, o controle estatstico do processo de Shewhart e as teorias humansticas de
Maslow, Herzberg e McGregor. Mas as maiores contribuies vieram de nomes como Deming, Juran e lshikawa.
Deming deu um enfoque maior utilizao de mtodos estatsticos de maneira sistemtica. Juran por sua vez
procurou mostrar que apenas o esforo da mo de obra no controle da qualidade no era suficiente,
responsabilizando a administrao por cerca de 85% dos problemas de qualidade. A busca da qualidade total passa a
ser ento uma funo gerencial. E lshikawa o responsvel pela unio de todos estes conhecimentos da maneira
organizada e sistmica como conhecido o TQC hoje. Introduzindo, ainda, a participao de uma massa crtica de
funcionrios das empresas na resoluo de problemas de qualidade com os chamados CCQ, crculos de controle de
qualidade.
As empresas de servio usando como desculpa o fato de o TQC ter sido desenvolvido inicialmente para a
indstria manufatureira, alegam que o mtodo no compatvel com uma realidade diferente. KAN[9?] desdobra a
problemtica em trs pontos:
1.A definio de qualidade de servios no to clara como para produtos;
2.Os mtodos que podem ser usados para medir a qualidade em servios no so to objetivos como para medir a
qualidade na indstria;
3. preciso determinar um modelo gerencial especfico para a rea de servios.
Sabendo que os servios possuem caractersticas bastante peculiares pode-se entender a dificuldade em
avaliar objetivamente a sua qualidade, assim como, quantificar as medidas de suas caractersticas. No entanto,
diversas empresas do setor de servios esto em estgio avanado de implementao do TQC, comprovando que o
mtodo aplicvel a qualquer ramo da indstria. O que fazem analisar a demanda dos consumidores, avaliar a
qualidade do servio e, com estas informaes, definir o que deve ser medido, melhorado e garantido. A
metodologia embora tenha sido desenvolvida a priori para a indstria manufatureira, pode ser utilizada para a
indstria de servios, tomando-se o cuidado de fazer algumas adaptaes quando necessrias. Mas estas adaptaes
no so privilgios do setor de servios, cada empresa diferente, mesmo atuando no mesmo ramo. Isto significa
dizer que o mtodo no uma receita de bolo e que, em cada caso, devero ser respeitadas as caractersticas prprias
de cada empresa, como porte, nmero de funcionrios e cultura da regio. Enfim, o mtodo permite que caso a caso
as particularidades sejam analisadas e, quando necessrio, so feitas adaptaes.

3 - A FILOSOFIA TQC
O que est por trs do conceito de TQC, bem como de sua metodologia uma filosofia muito bem definida.
Segundo, Nfiyauchi apud CAM [92] as empresas que adotam o TQC como modelo gerencial seguem religiosamente
alguns princpios bsicos:
3.1 - ORIENTAO PELO CLIENTE.
Faz parte do passado a poca em que a demanda era muito maior que a oferta e, com isto, as empresas
podiam fabricar seus produtos e servios independentemente das necessidades dos consumidores. Tudo o que era
produzido era consumido pela escassez de ofertas. Os consumidores ento, adaptavam suas necessidades em funo
do que podiam conseguir no mercado.
Hoje as coisas mudaram, a demanda continua grande mas a oferta multiplicou-se em nmero muito maior.
Agora as empresas que precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes e quem no seguir esta
tendncia corre o risco de ficar de fora do mercado.
As empresas atentas nova realidade, criam um canal de comunicao sempre aberto com o mercado
promovendo uma contnua conversao. Este canal tem como funo bsica saber o que o cliente pensa em todas as
etapas da compra do produto ou servio. O que o cliente precisa, quais so suas necessidades, o que ele espera do
produto ou servio e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e
qual deve ser a postura da empresa representada no momento da compra pelo funcionrio de linha de frente? Qual
sua impresso ps compra, se ele est satisfeito, sim, no, por que? Todas estas informaes devem ser tratadas
dentro da organizao e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos produtos e servios
e implantao de novas tecnologias. Alm disso, a empresa precisa ter uma infra estrutura que garanta a ausncia de
erros em todas as etapas do processo produtivo at o cliente, instalando uma rede de servios para total satisfao
que deve ser melhorada continuamente.
3.2 - QUALIDADE EM PRIMEIRO LUGAR.
Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados. A justificativa
que dando-se prioridade qualidade, os lucros viro como conseqncia. Em ISH[93], o autor afirma que se uma
empresa segue o princpio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentaro com o decorrer do tempo. Mas se
uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo, perder a competitividade no mercado
internacional e, a longo prazo, perder os lucros.
Deming mostra como as coisas acontecem em uma reao em cadeia quando o foco da empresa est na qualidade.

Figura 3.1. Cadeia Competitiva da Empresa. WAL[89].

Neste contexto, a empresa deve adotar uma postura de preocupao constante com a qualidade de todos os
processos da organizao. Iniciando pela definio clara do que seria um produto ou servio de qualidade com base
nas necessidades e expectativas dos clientes e das possibilidades da empresa em questo. Em seguida, fazer um
planejamento da qualidade, aliando neste planejamento o projeto/ desenvolvimento de novos produtos/ servios e a
garantia da qualidade da produo/ prestao destes novos produtos/ servios.
Este princpio fomenta na empresa uma insatisfao contnua com os nveis de qualidade obtidos, buscando sempre
alcanar nveis mais elevados.
3.3 - AO ORIENTADA POR PRIORIDADES.
A soluo de problemas iniciada pela identificao dos mesmos. A prtica da maioria das empresas com
uma gama de problemas aguardando solues a escolha aleatria ou com critrios restritos como, por exemplo, a
simplicidade do problema em questo ou a grande soma de dinheiro envolvida. Estes critrios de seleo, no
entanto, geralmente no levam em considerao os clientes envolvidos.

O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados e, com base nas informaes de clientes, mercado e
diretrizes da alta administrao compem-se um ranking de prioridades. A anlise e solues destes problemas
segue ento a ordem de importncia estabelecida, definindo-se metas a serem alcanadas e um cronograma a ser
cumprido.
3.4 - AO ORIENTADA POR FATOS E DADOS.
Ainda hoje existem administradores que tm um conhecimento ilimitado sobre quase todas as coisas. Estes
gnios podem se dar ao luxo de resolverem todos os seus problemas apenas sabendo de sua existncia, uma
simples olhada e a soluo j est l na ponta da lngua. Acontece que nem todos so assim to privilegiados,
apesar de, em sua grande maioria, acharem-se capazes de resolverem tudo desta maneira to simplista. O
"achismo" continua a ser um mtodo de auxlio a tomada de decises muito utilizado. Os gerentes, supervisares, e
funcionrios em geral que possuem algum processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com
base em fatos e dados.
Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e anotar uma quantidade enorme
de dados. Isto tambm no desejvel, a gerao de dados por si s no resolve os problemas e deve ser feita de
maneira planejada, ou seja, imprescindvel que seja feita uma correta identificao de quais so os dados
realmente necessrios, bem como, quais so os mtodos e a freqncia adequada de coleta. A partir destes dados,
uma anlise com base em tcnicas estatsticas que levar a resultados satisfatrios.
3.5 - CONTROLE DE PROCESSOS.
Para que o produto ou o servio cheguem ao cliente com qualidade assegurada necessrio que todos em
toda a empresa estejam controlando seus processos, garantindo assim os resultados de seus trabalhos.
Este conceito se contrape inspeo no final da linha, ou seja, na prestao do servio ou na liberao do produto
final, to difundida no perodo ps guerra. No caso de servios este ponto ainda mais importante. Um produto
defeituoso encontrado antes de ser entregue ao cliente, gerando custos para a empresa mas evitando o desencanto
do consumidor. J na prestao de servios, o erro geralmente ocorre na presena do cliente impossibilitando a
triagem de servios bons e ruins. Este princpio fundamental para a implementao eficiente e eficaz do TQC em
servios. Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de eliminar a dependncia da
inspeo em massa: "Inspeo com o objetivo de encontrar peas defeituosas e jog-las fora tardia, ineficaz e cara.
A qualidade no fruto de inspeo, mas do aperfeioamento do processo." (WAL[89])
3.6 - CONTROLE DA DISPERSO.
Os processos empresariais so afetados por vrios fatores e cada fator ainda influenciado por outros
tantos, por isto a variabilidade dos processos uma coisa at certo ponto esperada. No entanto, necessrio
monitorar esta variabilidade dos processos, identificando pontos de controle que devem ser medidos. Os dados
gerados so, ento, analisados com ferramentas estatsticas com o objetivo de verificar como ocorre a distribuio
dos dados e se a disperso est ou no dentro de valores limites estabelecidos previamente. ainda possvel avaliar
se as causas da disperso so causas comuns (crnicas) ou causas especiais (ocorrem esporadicamente sem
previsibilidade). Conforme os resultados, deve-se tomar as providncias necessrias para manter os processos dentro
de nveis aceitveis de variabilidade.
3.7 - PRXIMO PROCESSO O SEU CLIENTE.
Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos, estes conceitos so fundamentais
tendo em vista a segmentao vigente nas empresas. muito difcil encontrar um esprito de equipe que abranja os
diversos departamentos, o mais comum a rivalidade e a transferncia de culpas e responsabilidades. Uma situao
de companheirismo e ajuda mtua se desenvolve apenas onde encontra um clima organizacional receptivo, e isto
tarefa da alta administrao. " funo da alta administrao ajudar que se rompam as barreiras para que todos
trabalhem em conjunto e em harmonia. obrigao da alta gerncia promover o trabalho em equipe."( MIR[90])
Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados para os diversos departamentos, cada
departamento define ento suas metas sempre levando em conta a empresa como um todo. As metas departamentais
devem atender aos requisitos de seus clientes internos que so os processos posteriores, desta maneira forma-se uma
cadeia de clientes e fornecedores dentro da organizao. Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas
necessidades atendidas necessrio que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de parceria.
Segundo ISH[93], o controle de qualidade total no pode ser completo sem a total aceitao deste tipo de enfoque
por todos os trabalhadores. O regionalismo precisa ser derrubado dando lugar livre comunicao. O todo sempre

maior que a soma das partes se houver sinergia entre elas. Este o esprito do TQC: trabalho em equipe com
amizade, responsabilidade e respeito.
3.8 - CONTROLE A MONTANTE.
O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas, ou seja, prevenir um problema antes que
ele ocorra, antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrncia o faa, controlar a qualidade de produtos e
servios em cada etapa do processo e no no final da linha. Neste sentido, deve-se estar atento para as causas e no
para os problemas, para o processo e no para os resultados, dando mais ateno ao porqu dos acontecimentos que
a eles prprios. A ao preventiva mais eficaz que a ao corretiva.
3.9 - AO DE BLOQUEIO.
Um aspecto muito importante a criao de uma infra estrutura capaz de impedir a reincidncia de erros.
Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema reaparecesse a cada repetio do processo
produtivo. Com o objetivo de realmente bloquear as situaes indesejadas, a empresa analisa todas as causas
envolvidas no problema e aps um planejamento executa-se as aes corretivas apropriadas. Por fim, necessrio
padronizar o processo, mantendo as causas sob controle e evitando o reaparecimento do problema.
Os problemas ocorridos, as reclamaes dos clientes e quaisquer outras informaes sobre situaes indesejveis
devem ser registrados, e, reanalisados a cada novo projeto ou desenvolvimento de servios.
3.10 - RESPEITO PELO ENTREGADO COMO SER HUMANO.
Como foi falado anteriormente, o empregado uma das quatro pessoas para as quais a empresa voltada.
Durante a vigncia da administrao cientfica de Taylor, os empregados tiveram podadas a sua capacidade de
pensar e a sua criatividade, com isto ambas as partes saram perdendo, a empresa perdeu as contribuies que s
algum que trabalha no processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionrios desmotivados, o empregado
por sua vez, tomou-se frustrado, mecanizado e alheio ao processo.
O TQC baseando-se em diversas vertentes humansticas da administrao tenta resgatar o respeito perdido
pelo funcionrio. Isto implica na criao de um sistema que cuide de suas necessidades, fornecendo-lhes condies
de trabalho adequadas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional atravs de educao e treinamento
contnuos. O objetivo final da empresa tornar cada um dos empregados capaz de gerenciar seus prprios processos
delegando-lhes autoridade e responsabilidade.
CAS[92], afirma que investir no desenvolvimento pleno do potencial humano , na realidade, uma
obrigao de uma organizao que pretenda prosperar numa economia competitiva. Uma empresa s pode ser
inteligente se conseguir aliciar as inteligncias de seus colaboradores. O melhor caminho para conseguir isso
tratando as pessoas com todo o respeito, interesse e dedicao que elas merecem, na qualidade de seres humanos.
Os maiores responsveis pelo sucesso deste sistema so os funcionrios de nveis superiores que devem
auxiliar seus subordinados a executarem seus trabalhos da melhor forma possvel, definindo metas alcanveis e
fornecendo-lhes os recursos necessrios. "Os diretores e gerentes precisam ser corajosos o suficiente para delegar
tanta autoridade quanto for possvel. Esta a forma de estabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de
administrao. um sistema de administrao do qual todos os funcionrios participam, de cima para baixo e de
baixo para cima, e onde a humanidade plenamente respeitada. "(ISH[93])
3.11 - COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREO.
Para que um Programa de Qualidade Total seja bem sucedido, a iniciativa, bem como, sua implantao
deve vir de cima para baixo, ou seja, um processo Top-Down, onde Top aqui significa o(s) executivo(s) do mais
alto nvel hierrquico.
Dentro do processo de implementao do TQC, a alta administrao tem um papel bem definido. O
primeiro passo assumir a frente do programa, estabelecer uma poltica clara de qualidade, definir as crenas e
valores coerentes com a nova postura da empresa, bem como, a sua disseminao para todas as pessoas da
organizao. Para a maioria das empresas o comprometimento da cpula administrativa com um programa de
qualidade uma situao inovadora que os funcionrios demoram um certo tempo para absorver. Este tempo pode
ser bastante reduzido se em conjunto com as palestras e seminrios os funcionrios puderem observar e comprovar a
veracidade dos discursos atravs de exemplos dirios do compromisso dos executivos com a filosofia. A coerncia
entre o discurso e a prtica fundamental.
Deming chama a ateno em seu primeiro ponto para a constncia de propsitos. O enfoque da qualidade
no deve ser encarado como mais uma onda passageira, mas sim como um caminho nico para assegurar a
competitividade e a sobrevivncia no mercado. fundamental ento, que toda a empresa haja de acordo com a nova

filosofia criando uma cultura da qualidade. Uma cultura de qualidade acreditar que cada um, em cada rea da
empresa, responsvel pela qualidade. Segundo GRE[85], "cultura de qualidade o nvel de concepo dos
mnimos detalhes dos parmetros e caractersticas de um produto ou servio, por todos os funcionrios de uma
empresa, cujo objetivo satisfazer o usurio. (... ) Cultura de qualidade o enfoque dado ao consumidor pela
empresa, que a possibilita obter a chave do sucesso de um negcio, chave esta que s poder ser realmente obtida
com a qualidade."
4. AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
No TQC todas as decises so tomadas com base em anlise de fatos e dados. Para conseguir um melhor
aproveitamento destes dados so utilizadas algumas tcnicas e ferramentas adequadas.
As sete ferramentas so um conjunto de ferramentas estatsticas de uso consagrado para melhoria da
qualidade de produtos, servios e processos. A estatstica desempenha um papel fundamental no gerenciamento da
qualidade e da produtividade, por uma razo muito simples: no existem dois produtos exatamente iguais ou dois
servios prestados da mesma maneira, com as mesmas caractersticas. Tudo neste mundo varia e obedece a uma
distribuio estatstica. necessrio, ento, ter um domnio sobre estas variaes. A estatstica oferece o suporte
necessrio para coletar, tabular, analisar e apresentar os dados destas variaes.
As sete ferramentas da qualidade fazem parte de um grupo de mtodos estatsticos elementares. indicado
que estes mtodos sejam de conhecimento de todas as pessoas, do presidente aos trabalhadores, e devem fazer parte
do programa bsico de treinamento da qualidade. Dentro do contexto do TQC estas sete ferramentas encontram uma
utilizao sistemtica na Metodologia de Anlise e Solues de Problemas (MASP), que ser discutida
posteriormente.
A. Folha de coleta da dados:
O objetivo desta ferramenta gerar um quadro claro dos dados, que facilite a anlise e tratamento posterior.
Para tanto, necessrio que os dados obtidos correspondam necessidade da empresa. Trs pontos so importantes
na coleta de dados: ter um objetivo bem definido, obter contabilidade nas medies e registrar os dados de forma
clara e organizada. As folhas de coleta de dados no seguem nenhum padro preestabelecido, o importante que
cada empresa desenvolva o seu formulrio de registro de dados, que permita que alm dos dados seja registrado
tambm o responsvel pelas medies e registros, quando e como estas medies ocorreram. Outro fator
imprescindvel que os responsveis tenham o treinamento necessrio para a correta utilizao desta ferramenta.
B. Grfico de Pareto:
Este mtodo utilizado para dividir um problema grande em vrios problemas menores. Ele parte do
princpio de Pareto que defende que os problemas so causados por muitas causas triviais, ou seja, que contribuem
pouco para a existncia dos problemas, e os pouco vitais, que so os grandes responsveis pelos problemas. Desta
forma, separando-se os problemas em vitais e triviais pode-se priorizar a ao corretiva.
C. Diagrama de causa e efeito:
Este diagrama, tambm chamado de diagrama de lshikawa ou espinha-de-peixe, utilizado para mostrar a
relao entre causas e efeito ou uma caracterstica de qualidade e fatores. As causas principais podem ainda serem
ramificadas em causas secundrias e/ou tercirias.
D. Fluxograma:
Esta tcnica utilizada para representar seqencialmente as etapas de um processo de produo, sendo uma
fonte de oportunidades de melhorias para o processo, pois fornece um detalhamento das atividades concedendo um
entendimento global do fluxo produtivo, de suas falhas e de seus gargalos. Os diagramas de fluxo so elaborados
com uma srie de smbolos com significados padronizados. importante que os trabalhadores que confeccionem ou
manipulem este tipo de diagramas conheam a simbologia utilizada pela empresa.
E. Histograma:
O histograma um instrumento que possibilita ao analista uma visualizao global de um grande nmero
de dados, atravs da organizao destes dados em um grfico de barras separado por classes.
F. Diagrama de Disperso:
O diagrama de disperso uma tcnica grfica utilizada para descobrir e mostrar relaes entre dois
conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares. As relaes entre os conjuntos de dados so inferidas pelo
formato das nuvens de pontos formada.
Os diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relao existente entre os dados.
G. Grfico de controle:
O grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo as
variaes devidas s causas assinalveis ou especiais das variaes casuais inerentes ao processo. As variaes
casuais repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsveis. As variaes decorrentes de causas especiais

necessitam de tratamento especial. necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores
que afetam o processo.
Existe uma grande variedade de grficos de controle entendendo a sua aplicao a todos os tipos de caractersticas
mensurveis de um processo.
5. GERENCIAMENTO DA ROTINA
Toda empresa, segundo DEL[94], possui inmeros fluxos de produo, que se repetem diariamente e os
processos que compem estes fluxos so os processos repetitivos. O autor define Rotina como as atividades
relacionadas ao gerenciamento destes processos repetitivos. CAM[94] define o GDR como "as aes e verificaes
dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes
conferidas a cada indivduo e a cada organizao. "
Implementar o Gerenciamento da Rotina significa implementar o gerenciamento dos processos repetitivos
via ciclo PDCA. O ciclo PDCA foi desenvolvido por Shewhart, mas comeou a ser conhecido como ciclo de
Deming por ter sido amplamente difundido por este. O PDCA um mtodo bastante simples que pode ser utilizado
tanto para a gerncia da empresa como um todo, como para cada um dos processos. A sigla PDCA vem do ingls
Plan, Do, Check e Action que significa que nas atividades gerenciais tudo precisa ser planejado, executado,
verificado e, quando for necessrio, corrigido ou melhorado.

Figura 3.3 - Ciclo PDCA de Controle de Processos. (CAM[92])

O grande objetivo do Gerenciamento da Rotina a delegao, ou seja, a rotina diria deve ser desenvolvida
pelos operrios, supervisares e prestadores de servios. Com isto, os nveis hierrquicos superiores ficam com maior
disponibilidade para cuidar das melhorias da rotina. Mas YOS[92] alerta para o fato de que delegar responsabilidade
sobre os resultados sem delegar autoridade sobre o processo no justo e gera descontentamento tanto para os
empregados, que no podem resolver os problemas que afetam os resultados, como para os superiores, que ficam
insatisfeitos com os resultados obtidos.
Para a implementao do GDR so recomendadas algumas atividades:
Definio da funo - definir a funo significa delimitar os processos sobre os quais cada pessoa possui
autoridade, definir quais so os insumos, quem so seus fornecedores, quais os produtos ou servios resultantes do
processo e quem so seus clientes, como resume a figura abaixo:

Figura 3. 4 - Definio da Funo. (CER[94])

O processo caracterizado por um conjunto de causas (matria-prima, mquina, medida, meio ambiente,
mo-de-obra e mtodo) que provocam um ou mais efeitos resultantes do processo (produtos ou servios).
Macrofluxograma - explicitar os vrios processos empresariais mostrando claramente as fronteiras gerenciais, ou
seja, definir at onde comea e termina o processo assim como o campo de autoridade sobre ele.
Determinao dos itens de controle - itens de controle representam caractersticas do resultado do processo que
precisam ser monitoradas para garantir a satisfao das pessoas. Estes itens de controle, segundo CAM[92], so
ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total. Identificar um
indicador correto uma atividade muito difcil. Segundo HRO[941 "requer um balano dos interesses, o
entendimento dos clientes (internos e externos) e as suas necessidades." Na definio dos itens de controle
necessrio ter bem claro para a empresa quais so as dimenses da qualidade que os clientes esperam no servio e
sua importncia relativa (contabilidade do servio, tangveis, sensibilidade, segurana, empatia, custo, tempo ... ).
necessrio tambm determinar a freqncia de medio. Algumas causas do processo podem afetar com mais
intensidade o resultado final por isto interessante determinar alguns ndices numricos sobre elas para que possam
ser monitoradas tambm. Estes ndices determinados sobre as causas so chamados itens de verificao.
Padronizao - Todo trabalho de GDR est calcado no estabelecimento, manuteno e melhoria de padres,
Padres, de acordo com CAM[94], so instrumentos que indicam a meta (fim) e os procedimentos (meios) para
execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados
de seu processo. A importncia dos padres sugere a necessidade de criao de um sistema de padronizao na
empresa. Para cada setor so desenvolvidos procedimentos operacionais correspondentes execuo de cada funo,
bem como, um manual de padronizao. Segundo CAM[89], a padronizao tem trs funes bsicas:
-A. Padronizar a maneira de trabalhar, promovendo a estabilizao do processo e a previsibilidade dos itens de
controle e, minimizando a variabilidade do processo e do resultado esperado.
-B. Serve como material didtico imprescindvel s atividades de treinamento da funo.
-C. o registro da tecnologia da empresa e portanto sua propriedade. Um sistema de padronizao eficaz, onde os
padres so realmente cumpridos garante empresa o Domnio Tecnolgico.
Utilizao da metodologia de anlise e soluo de problemas (MASP) - Para CAM[94], problema a diferena
entre seu resultado atual e um valor desejado chamado meta. Neste sentido, existem o que o autor chama de
problemas bons e os problemas ruins:
A. Problemas Bons - so os que surgem a partir da insatisfao do gerente do processo com os nveis de qualidade
alcanados. Este descontentamento leva definio de metas de melhoria. necessrio melhorar sempre, mesmo
quando o processo j o melhor. No se pode relaxar um minuto, porque se voc para de melhorar a concorrncia o
deixa para trs. necessrio um processo ativo de aperfeioamento contnuo porque as pessoas, os sistemas e as
necessidades dos clientes mudam.
B. Problemas Ruins - so aqueles provenientes das anomalias ou desvios do padro e devem ser eliminados o quanto
antes, pois so problemas inesperados e indesejados.
Para os dois tipos de problemas o TQC prope uma metodologia de soluo: o QC Story, tambm chamada de
MASP - Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. O mtodo, que segue o ciclo PDCA, apresenta uma
seqncia de atividades que devem ser seguidas passo a passo para a soluo dos problemas. Cada uma das fases
propostas composta ainda por uma srie de outras atividades e lana mo de diversas ferramentas da qualidade. A
figura abaixo mostra apenas uma sntese da metodologia.

Figura 3.5 - Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. (CAM[92])