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PGINA DE ACEPTACIN
NOTA DE ACEPTACIN
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----------------------------------------------------Jurado
---------------------------------------------------Jurado
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN................................................................................................10
1
PROBLEMA..................................................................................................11
1.1
1.2
OBJETIVOS.................................................................................................13
2.1
OBJETIVO GENERAL..........................................................................13
2.2
OBJETIVOS ESPECFICOS.................................................................13
JUSTIFICACIN..........................................................................................14
MARCO REFERENCIAL.............................................................................15
4.1
MARCO CONTEXTUAL........................................................................15
4.1.1
4.2
Descripcin de reas......................................................................15
MARCO TERICO................................................................................30
4.2.1
Productividad..................................................................................30
4.2.2
Estudio de caso..............................................................................36
4.2.3
Mantenimiento Industrial.................................................................38
DISEO METODOLGICO.........................................................................41
5.1
ALCANCE..............................................................................................41
5.2
ETAPA 1.................................................................................................41
5.3
TABLA DE HERRAMIENTAS................................................................42
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES............................................................43
BIBLIOGRAFA............................................................................................45
LISTA DE IMGENES.
Imagen 1 Logo................................................................................................ 13
Imagen 2 Talento Humano................................................................................14
Imagen 3 Contabilidad..................................................................................... 15
Imagen 4 Mantenimiento.................................................................................. 17
Imagen 5 Director Tcnico................................................................................ 18
Imagen 6 Control calidad.................................................................................. 19
Imagen 7 Produccin....................................................................................... 20
Imagen 8 rea de lavado..................................................................................21
Imagen 9 rea de loteado................................................................................. 21
Imagen 10 rea de envasado............................................................................22
Imagen 11 Bodega........................................................................................... 23
Imagen 12 Recepcin...................................................................................... 24
Imagen 13 Facturacin..................................................................................... 25
Imagen 14 Productos....................................................................................... 26
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Herramientas....................................................................................... 42
Tabla 2 Cronograma........................................................................................ 43
Tabla 3 Recursos proyecto................................................................................44
GLOSARIO
INTRODUCCIN
10
1.1
PROBLEMA
12
2.1
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
2.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar las posibles situaciones que dan lugar a las fallas constantes.
13
JUSTIFICACIN
14
4
4.1
MARCO REFERENCIAL
MARCO CONTEXTUAL
Recursos Humanos
La persona encargada en esta rea cumple un papel muy importante en la
empresa, pues su labor fundamental es velar por el bienestar de los empleados
y a si mismo de la empresa. Cumple con diferentes funciones como lo son:
- Seleccin de personal.
- Reclutamiento de personal para cualquier cargo.
- Afiliacin seguridad social.
- Implementar sistema de gestin de seguridad y salud en el trabajo.
- Bienestar laboral.
- Desarrollo organizacional.
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Imagen 3 Contabilidad
- Contactores.
- Instalaciones elctricas.
- Suiches electrnicos y elctricos.
- Redes de sistema elctrico.
- Sistema circuito cerrado televisin (cmaras).
- Vigilancia red trifsica 220 monofsica.
- Motores elctricos (trabajo pesado) produccin.
- Pintura y acabados.
- Mantenimiento pisos y paredes.
- Sealizaciones.
- Vigilancia acabados de estuco en paredes y cielos falsos.
- Mantenimiento preventivo sistemas acabados de plomera (acueducto,
alcantarillado).
- Mantenimiento de canoas y techos (drenajes en bajantes).
- Elaboracin y fabricacin material de empaque.
- Fabricacin dispensadores materiales acrlicos.
- Fabricacin dispensadores vidrio y aluminio.
- Elaboracin de soportes para montaje potes y etiquetas.
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Imagen 4 Mantenimiento
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Control Calidad
- Anlisis fsico qumico de productos en proceso.
- Anlisis fsico qumicos y microbiolgicos de producto terminado.
- Anlisis microbiolgicos de reas, equipos y operarios.
-Muestreo de materias primas, material de empaque y material de
acondicionamiento.
- Anlisis fsico de materias primas.
-Muestreo, anlisis fsico qumico y microbiolgico de planta de agua
desionizada.
-Muestreo de producto terminado para muestra de retencin.
Imagen 6 Control calidad
En esta zona se pesan en bolsas o en potes cada una de las materias primas
con las cuales se elaborarn los productos.
Hay una zona respectiva para la elaboracin de productos, una llamada geles y
otra llamada emulsiones. En la zona de geles se elaboran los productos que no
necesitan temperatura, mientras que la de emulsiones es lo contrario debe
haber temperatura. En el rea de geles se mezclan los productos en tanques
de 350 kg, mientras que en emulsiones se elaboran en marmitas de 370 kg.
Imagen 7 Produccin
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Recepcin
sta rea se encuentra ubicada en la entrada de la empresa y es la
encargada de realizar las siguientes funciones:
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Fuente:
Elaboracin
propia
de
Misin
LABORATORIOS COSMENALES como productor, distribuidor y maquilador de
productos cosmticos y de aseo personal, acta con principios ticos y
comerciales: Respondiendo a los compromisos adquiridos, respetando la
confidencialidad necesaria con nuestros proveedores, cumpliendo a cabalidad
la promesa de venta a nuestros clientes y elevando la calidad de vida de sus
empleados, dndoles un trato justo y digno, cumpliendo con el pas y la
sociedad e implementando mtodos de produccin ms limpia.
Visin
Para el 2015 LABORATORIOS COSMENALES LTDA., se distinguir por el
posicionamiento de sus marcas e imagen corporativa como productor,
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MARCO TERICO
4.2.1 Productividad
(Kanawaty, 1996) La productividad es la relacin entre produccin e insumo.
(Jimnez & Castro, Productividad, 2009)Productividad puede definirse como la
relacin entre calidad de bienes y servicios producidos y la calidad de recursos
utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento
de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un
enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo en una cantidad
de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de
productos.
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4.2.1.4 Kaizen
(Lefcovich, 2009) Significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos
alta administracin, gerentes y trabajadores" Durante las dos dcadas que
precedieron a las crisis petroleras, la economa mundial disfruto de un
crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda insaciable
de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de
la innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la
tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados
mrgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: Mercados de
rpida expansin. Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad.
Recursos abundantes y de bajo costo. La conviccin de que el xito con
productos innovadores podra compensar un desempeo mediocre en las
operaciones tradicionales.
(Lefcovich, Estrategia kaizen, 2009) Podemos definir la Estrategia Kaizen como
el proceso continuo de anlisis de situacin para la adopcin proactiva de
decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera
consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los
productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y
planificacin).
(Lefcovich, KESS Kaizen + EVA + Seis Sigma, 2009) El Kaizen cmo
eliminacin sistemtica de desperdicios No slo deben generarse productos o
servicios carentes de fallas y errores para los clientes externos, sino tambin
para los internos. Y mucho ms an, stos productos y servicios deben ser
generados de acuerdo a las especificaciones a la primera, o sea sin
necesidad de reprocesos y ajustes. As cuando una secretaria produce un
escrito y lo imprime, observndose por parte de su supervisor y antes de su
firma errores de tipo, ortogrficos o gramaticales, el documento debe ser
corregido y reimpreso. Tenemos en ello prdida de tiempo por inspeccin,
prdida de papel, tiempo de reproceso por parte de la empleada, generando
ello menores niveles de productividad y, mayores costes y tiempos de
despacho del documento. S ste tipo de errores comunes en las labores de
administracin se multiplica por todas las labores efectuadas durante el ao por
todos los sectores y reas de una empresa tenemos un nivel impresionante de
desperdicios producto de falta de calidad y autocontrol. Ello representa un
ejemplo de no lograr las prestaciones o bienes a la primera. Pensemos en las
obras de construccin cuantos ajustes y reajustes son necesarios hasta lograr
el objetivo buscado. Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en
una fbrica de aberturas hasta lograr que los componentes coincidan y
engranen entre s. Todas estas horas de retrabajo y reprocesos implican
mayores costes de mano de obra, material, y falta de cumplimiento en los
plazos previstos para con el cliente.
4.2.1.5 Gestin de procesos.
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(Angel Maldonado, 2000) Las organizaciones son tan eficientes como lo son
sus procesos. La mayora de las empresas han tomado conciencia de esto y se
plantean cmo mejorarlos y evitar algunos males habituales como: bajo
rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos
intiles debido a la falta de visin global del proceso, etc. Un proceso puede ser
definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a
partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o
varias salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido. En otras
palabras, un proceso es la manera en la que se hacen las cosas en la
empresa. Ejemplos de procesos son el de produccin y entrega de bienes y/o
servicios, el de gestin comercial, el de desarrollo de la visin estrategia, el de
desarrollo de producto, Estos procesos deben estar correctamente gestionados
empleando distintas herramientas de la gestin de procesos. La incorporacin
de las nuevas tecnologas de la informacin permite redefinir los procesos
alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos aos. Las
organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e
implantarlas correctamente, conseguirn ventajas competitivas debido a la
disminucin de costes y el aumento de flexibilidad frente a los requerimientos
de los clientes. La Gestin de Procesos coexiste con la administracin
funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una
gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto,
procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o
rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y
mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos.
(Plasencia Soler, Martnez Herrera, & Saavedra Limonta, 2007) La situacin
econmica actual en nuestro pas se relaciona con los cambios
experimentados en la propiedad, as como las relaciones entre plan y mercado.
Un papel importante ha jugado tambin el perfeccionamiento empresarial,
siendo uno de los factores que ms ha de llevar al desarrollo futuro del pas.
Los adelantos tecnolgicos producidos en los ltimos aos han motivado el
incremento de la importancia que se le concede al estudio del proceso de
fabricacin de los productos, y como elemento indispensable la eficacia y
productividad en los mtodos de estudios del trabajo utilizando
coordinadamente los hombres, equipos, materiales, energa e informacin en
conjunto con el medio ambiente.
4.2.1.6 Qu es Seis Sigma?
(Lefcovich, Preguntas y respuestas sobre Seis Sigma, 2009) Seis sigma es un
sistema de calidad destinado a mejorar la satisfaccin del cliente y, reducir
tanto los niveles de defecto cmo el tiempo total del ciclo. De tal forma se hace
factible cumplir con los objetivos organizacionales, logrando una ventaja
competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversin.
Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadstica, un objetivo a lograr y
un sistema de direccin. En cuanto a medida estadstica mide el nivel de
desempeo de un proceso o producto. Como objetivo se concentra en lograr la
casi perfeccin mediante la mejora continua del desempeo. Y como sistema
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del estudio de caso: las descripciones que M ANSFIELD hace de los incidentes
cotidianos se asemejan mucho a la descripcin densa (G EERTZ, 1973) y a la
representacin de los acontecimientos, las circunstancias y las personas
particulares por la que se aboga en la investigacin con estudio de caso. Pero
hay diferentes formas de estudio de caso, y distintas razones que avalan su
uso.
Sus antecedentes estn en las disciplinas de la sociologa, la antropologa, la
historia y la psicologa, y en las profesiones de la abogaca y la medicina, en
todas las cuales se han desarrollado procedimientos para determinar la validez
del estudio de caso para sus respectivos propsitos.
En la literatura sobre el estudio de caso, los diferentes autores se refieren a
ste como un mtodo, una estrategia, un enfoque, y no siempre de forma
coherente. Yo prefiero el trmino enfoque, para indicar que el estudio de caso
tiene una intencin de investigacin y un propsito metodolgico (y poltico i 2)
de mayor amplitud, que afectan a los mtodos seleccionados para la recogida
de datos.
4.2.2.1 Tipos de estudios de caso
(Simons, 2013) Intrnseco, instrumental, colectivo S TAKE (1995) distingue tres
tipos de estudio de caso: el intrnseco, cuando el caso se estudia por su propio
inters intrnseco; el instrumental, cuando el caso se escoge para estudiar un
tema o una pregunta de la investigacin determinadas de otros mbitos, es
decir, el caso se elige para conseguir entender otra cosa; y el colectivo, cuando
se estudian varios casos para hacer una interpretacin colectiva del tema o la
pregunta (pgs. 3-4). La razn de establecer estas distinciones, dice el autor,
no es que sea til distribuir en categoras los estudios de caso, sino que los
mtodos que se vayan a emplear sern diferentes y dependern de los
intereses intrnsecos o instrumentales (pg. 4). Lo mismo cabe decir de las
breves descripciones que siguen a continuacin de otros tipos de estudio de
caso. Los mtodos diferirn segn sean el tipo de caso y el propsito de su
realizacin.
A estos tres tipos se pueden aadir los que seala B ASSEY (1999) en una
reconstruccin del estudio de caso, donde clasifica los estudios entre
buscadores de teora y comprobadores de teora, contadores de historias y
generadores de imgenes, y evaluadores; y los de M ERRIAM (1988), que
caracteriza tres tipos de estudios de caso a partir de su marco disciplinar, pero
tambin de la forma en que quedan redactados: descriptivos, interpretativos y
evaluativos. YIN (1994), en el contexto de la investigacin evaluativa, seala
cinco categoras de estudio de caso: explicativos, descriptivos, ilustrativos,
exploratorios y de meta-evaluacin (es decir, el estudio de un estudio
evaluativo). El ms importante de ellos, dice, es el explicativo, que explica los
vnculos causales de las intervenciones autnticas y que son demasiado
complejos para el mtodo experimental o el de entrevistas (pg. 15). No es mi
intencin hablar aqu de estos tipos de forma detallada los trminos con que
se describen son en su mayora evidentes, ni examinar sus mutuos
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DISEO METODOLGICO
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5.1 ALCANCE
sta investigacin tiene un alcance exploratorio y explicativo. Ambos alcances
hacen parte de la informacin adquirida en este trabajo, pues se estn
abordando diferentes caractersticas que ayudaran a solucionar el problema,
buscando causas y efectos, estudiando e investigando todos los fenmenos
causantes de la falla en la mquina.
ENFOQUE
El enfoque de este proyecto es mixto, porque est cumpliendo con las
caractersticas cualitativas y cuantitativas de la investigacin. Se est
recolectando informacin numrica para poder medir las prdidas de materiales
y se estn midiendo tiempos en el proceso productivo para poder llegar a la
raz del problema.
5.2 ETAPA 1
Consultar y recopilar informacin que sirva para solucionar dicho problema,
como lo es la productividad en un proceso de envasado.
ETAPA 2
Consultar como est elaborado el producto y validar si est cumpliendo con las
especificaciones necesarias (viscosidad y componentes qumicos).
ETAPA 3
Recortar e instalar una manguera ms corta en la envasadora, para poder
reducir el recorrido del producto y evitar que se adhiera en las paredes de la
misma.
ETAPA 4
Aumentar la presin de aire en el compresor para que el shampoo pueda ser
inyectado con mayor fuerza y facilidad entre el sachet.
ETAPA 5
Revisar cada una de las partes mecnicas de la mquina para descartar las y
evitar fallas.
ETAPA 6
Solicitar con el personal tcnico de la mquina informacin y asesoras con
respecto al funcionamiento elctrico y electrnico de la misma, para que as se
pueda llegar a solucionar el problema de raz si es que proviene la falla de una
de las partes antes mencionadas.
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5.3
TABLA DE HERRAMIENTAS
FUENTE
INSTRUMENTOS
Informacin
de
la Realizar
preguntas
mquina sacheteadora puntuales.
(Asesores
Talsa
y
personal
de
mantenimiento
Cosmenales Ltda.)
Especificaciones
Ficha tcnica.
tcnicas del material de
empaque (bobina)
Informacin general de Computadores y libros.
cmo
funciona
un
proceso productivo.
INFORMACIN
Recopilando toda la
informacin
obtenida
por medio de los
asesores, para poder
proceder a solucionar
las fallas que se estn
presentando.
Verificar que cumplan
con las especificaciones
que
se
estn
planteando en la ficha.
Analizar la informacin y
aplicarla al momento de
la
elaboracin
del
producto.
Tabla 1 Herramientas
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
Tabla 2 Cronograma
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OBJETIVOS
Describir como se
efecta actualmente el
proceso de envasado
para la elaboracin de
sachet.
ACTIVIDADES
FEBRERO
1
MARZO
4
ABRIL
4
MAYO
4
RESPONSABLE
4
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
Inspeccin de
compresores.
Identificar las posibles
situaciones que dan
lugar a las fallas
constantes.
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
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RECURSOS
7
DESCRIPCIN
PRESUPUESTO ($)
Encargada del
proyecto (Carolina
$0
Gutirrez Mazo)
Personal
administrativo de la
Humanos
$0
empresa Cosmenales
Ltda.
Personal idneo para
capacitacin a
$0
operarios.
Video vean y porttil
$0
Oficina para
Tcnicos
$0
capacitaciones
No se realizan
teniendo en cuenta
Costos operativos
$0
las caractersticas del
proyecto
RECURSOS DEL PROYECTO
Tabla 3 Recursos proyecto
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BIBLIOGRAFA
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