XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

Estratgia competitiva na indstria de cosmticos: estudo de caso

na Natura
Roberto Louzada Roberto_louzada@uol.com.br
Fernando Csar Almada Santos almada@prod.eesc.usp.br
Resumo: Trata-se de um estudo de caso por meio do qual procura-se demonstrar como
foi estabelecida a estratgia competitiva da Natura S.A., uma empresa totalmente
nacional, que compete com as maiores organizaes internacionais da indstria de
higiene pessoal, cosmticos e perfumaria, atradas para o Brasil, que o quarto
mercado mundial desta categoria de produtos. Na anlise realizada evidencia-se que a
empresa pesquisada se diferencia da concorrncia no s por meio da distribuio de
seus produtos, mas tambm pelos investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
Estrutura-se em torno de algumas capacidades organizacionais que, alm de produzir
eficcia operacional, so articuladas com a estratgia, as suas crenas e valores, a
razo de ser, e com a sua viso de futuro de maneira a estabelecer um modo de
operao difcil de ser copiado pela concorrncia e criar valores percebidos pelos
clientes.Tudo isso sustenta o seu crescimento.
Palavras-chave: Diferenciao; Capacidade; Ideologia Essencial; Futuro Imaginado.
1. Introduo
Este artigo tem por objetivo compreender a estratgia competitiva adotada pela
Natura S.A. que lhe permitiu assumir a liderana de mercado no Brasil, competindo
com organizaes internacionais de grande porte.
Para atender a este objetivo, o artigo est organizado em quatro partes. Na
primeira, explicitada a metodologia utilizada para realizao deste estudo de caso. Na
segunda, so apresentados os conceitos que sero utilizados para analisar os dados
colhidos na empresa pesquisada. Na terceira, faz-se uma descrio do mercado da
indstria de higiene pessoal, cosmtico e perfumaria, o que permite entender o cenrio
competitivo no qual atua. So listadas, tambm, as suas principais concorrentes, bem
como as marcas de produtos que distribuem no mercado nacional, que considerado o
quarto mercado mundial.
Na quarta parte, para fazer o estudo de caso, apresentado um histrico da
empresa pesquisada e, medida que descrito, realiza-se a anlise e demonstra-se como
so articulados os conceitos indicados na terceira parte. Permite-se, assim, compreender
como construda a estratgia competitiva que sustenta o seu crescimento e estabelece
um modo de operao difcil de ser copiado pela concorrncia.
Nas concluses, realizada uma sntese que demonstra como os conceitos so
articulados e como a empresa atinge a liderana de mercado e consegue manter as metas
de longo prazo que lhe permitiro sustentar o seu crescimento, mantendo o essencial e
alterando o no-essencial, sem perder a sua singularidade.

2. Metodologia
Este trabalho se caracteriza como um estudo de caso, e como tal, as suas
concluses no podem ser generalizadas, mas utilizados apenas para compreender o

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

conjunto de estratgias adotadas pela empresa estudada, pois, de acordo com Andr
(1999, p.31), o estudo de caso enfatiza o conhecimento particular. O interesse do
pesquisador ao selecionar uma unidade e compreend-la como unidade.
As informaes analisadas foram colhidas por meio de entrevistas estruturadas
realizadas com os dirigentes e baseadas em documentos oficiais fornecidos nas visitas
empresa. Alm disso, foram utilizadas as informaes setoriais elaboradas pela
Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos ABIHPEC.
J as informaes referentes s demais empresas citadas foram colhidas nos sites
ou por meio de contatos feitos diretamente com seus dirigentes.
A anlise do conjunto dos dados colhidos permitiu tanto traar o cenrio em que
atua a empresa pesquisada como identificar o conjunto de estratgias que lhe capacitou
assumir a liderana de mercado no Brasil em 2005.
3. Estratgia competitiva e liderana de mercado na indstria de cosmticos
Para elaborao desse estudo utilizar-se- o conceito de estratgia competitiva
que, de acordo com Porter (2003, p.111), ser diferente. Significa escolher
deliberadamente diferentes grupos de atividades para transmitir um conjunto nico de
valores.
Para esse mesmo autor as estratgias podem ser classificadas em trs categorias:
diferenciao, liderana de custo e foco. A primeira categoria consiste em projetar uma
forte identidade para o servio ou produto, que o torne distinto dos produtos e servios
concorrentes. A segunda entendida como a capacidade de oferecer um produto ou
servio mais barato do que os concorrentes. J a terceira categoria significa escolher um
segmento de mercado e concentrar-se nele (PORTER, 1980).
Esses conceitos permitiro entender como a empresa pesquisada adota como
estratgia a categoria diferenciao: na distribuio de seus produtos, na composio do
seu portflio de produtos e no processo de construo da sua marca junto ao mercado,
uma vez que o modo de distribuio adotado, venda direta, se baseia no
desenvolvimento de uma marca forte junto aos seus consumidores e a apresentao de
cada produto realizada diretamente pela sua fora de venda.
Ser utilizado, tambm, o conceito da capacidade organizacional que, de acordo
com Stalk Jr, Evans e Shulman (2003, p.85), difcil de ser imitada e diferencia a
empresa de seus concorrentes aos olhos do cliente. Essa noo permitir entender a
estrutura organizacional da empresa objeto deste estudo, a qual no se configura em
torno de divises ou departamentos, mas em torno de reas especializadas em
determinadas capacidades que contribuem para a estratgia de diferenciao adotada.
Para compreender como so articulados os diferentes componentes da estratgia
competitiva da empresa pesquisada sero utilizados os conceitos de ideologia essencial
e futuro imaginado. Segundo Collins e Porras (2003, p.162), o primeiro define aquilo
que defendemos e a razo de nossa existncia. imutvel. [...] e segundo o futuro
imaginado, o que aspiramos a ser, a alcanar, a criar algo que ir exigir mudanas
e progressos significativos.
A ideologia essencial formada pelos valores essenciais e o propsito essencial.
J o futuro imaginado formado pela BHAG Big Hairy Audacious Goals (metas
ambiciosas, complexas e audaciosas) de 10 a 30 anos, as quais devem ser intensamente
descritas. (COLLINS e PORRAS, 2003).
exatamente a forma como esses elementos so articulados com as capacidades
organizacionais que garante o crescimento sustentado da estratgia competitiva da

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

organizao, pois isto permite, de acordo com Collins e Porras (2003, p.162),
compreender a diferena entre o que nunca deve mudar e o que deve estar aberto
mudana, ou seja, permite criar sistemas que, como diz Porter (2003, p.129), so
dificilmente desvendados por iniciativas externas, tornando muito complexa a
imitao.
em torno desses conceitos que ser analisada a empresa, objeto deste estudo de
caso, que atua em um ambiente altamente competitivo, no qual esto presentes, com
operao no Brasil, as maiores organizaes internacionais.
4. A indstria de cosmticos no Brasil ou o cenrio competitivo
Em 2005, em conjunto as empresas desse setor apresentaram um faturamento
total da ordem de R$ 15,4 bilhes, o que equivale a US$ 6,4 bilhes, valor calculado
com base no Dlar mdio do referido ano. Esses valores correspondem ao preo da
produo na indstria, sem impostos e sem os custos e margens dos distribuidores.
Estima-se que o faturamento do setor, se calculado com base no preo de venda ao
consumidor final, seja de aproximadamente R$ 33,8 bilhes, o que coloca o Brasil
como o quarto mercado mundial nessa categoria de produtos.
A evoluo das vendas nos ltimos cinco anos, de 2001 a 2005, apresentada no
Quadro 1, indica um crescimento acumulado, de 66,3% no perodo e uma taxa mdia de
crescimento/ano da ordem de 10,7%. Esses nmeros tornam-se mais significantes
quando comparados com o crescimento do PIB que, no mesmo perodo, foi de 11,3% ou
uma taxa mdia/ano de 2,2%. Tambm, indicam um desempenho superior ao da
produo industrial que, no mesmo perodo, cresceu 10,8%, ou seja, a uma taxa mdia
de 2,1% ao ano.
QUADRO 1 Evoluo do faturamento
R$
US$

2001
8,3
3,6

2002
9,7
3,3

2003
11,5
3,8

2004
13,5
4,6

2005
15,4
6,4

Fonte: ABIHPEC (2005).

Um mercado com essas caractersticas e com esse volume de faturamento atraiu
as grandes empresas internacionais para o pas. Do incio do sculo passado at 1950 se
instalaram aqui as primeiras grandes organizaes internacionais, entre elas Unilever e a
Colgate-Palmolive. A primeira comercializa as marcas Close-up, Signal, Dimension,
Dove, Impulse, Lux, Organics, Ponds, Rexona, Seda, Sun, Vinlia e Vasenol e a
segunda as marcas Colgate, Sorriso, Prevent, Palmolive, Protex, Pom Pom, Darling,
Halo, Evitol, Speed Stick e Cashimere Bouquet. As duas se instalaram no pas nos anos
de 1920 e, alm dos produtos higiene pessoal, perfumaria e cosmticos, fabricam
tambm produtos alimentcios e destinados limpeza domstica e nutrio animal.
Nesse perodo, a ltima grande empresa internacional a se instalar no pas a
Johnson & Johnson, no ano de 1933, que responsvel pela introduo no mercado
nacional dos produtos descartveis (absorventes higinicos e fraldas), mas que atua
tambm na rea sade.
A segunda metade do sculo passado tambm marca a entrada de importantes
empresas internacionais com atuao nesse mercado como a Avon, lder mundial no
sistema de venda direta, possui 18 fbricas em todo o mundo e distribui seus produtos
em 143 pases. A operao no Brasil representativa na composio do faturamento
mundial dessa empresa, pois, segundo Dweck (1999, p.8), o Brasil, que,
historicamente, ocupava um modesto 18 lugar no ranking mundial da Avon, em 1996
passou a ocupar a segunda posio nas vendas desta marca.

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

No Brasil, a empresa, que est em atividade desde 1950, possui uma fbrica na
cidade de So Paulo, e cerca 700.000 revendedoras que, a cada 19 dias, atendem seus
19.000.000 de consumidores. a empresa que liderou o mercado at o ano de 2004.
A LOral, que desenvolve produtos exclusivamente nessa rea de negcios,
tambm iniciou suas operaes no Brasil em 1950 e opera com a razo social
PROCOSA. Possui operaes em 56 pases, emprega 49.150 pessoas e apresentou, em
2001, um faturamento de 13.394,2 milhes de Euros. No mesmo ano, investiu na
ampliao da sua capacidade de produo no Brasil ao adquirir a marca Colorama e as
instalaes onde a Bozzano-Revlon fabricava os produtos desta marca. De acordo com a
LOral (2002, p.2), Lacquisition en julliet 2001 de Colorama au Brsil comprend un
site industriel situ a So Paulo, qui permetra daugmenter les capacits de production
du groupe dans le cne sud de lAmrique Latine(LORAL 2002, p.55). Os produtos
desta empresa so comercializados com as marcas apresentadas no Quadro 2.
QUADRO 2 Marcas do grupo LOral por diviso
Produtos profissionais

Matrix
Redken
LOral Paris

Grande pblico
Softsheen-Carson
Maybelline
LOral Paris
Garnier

Produtos de luxo
Cosmtica ativa
Kiehls
Ralph Lauren
Helena Rubinstein
Shu Uemura
Vichy
Lancme
La Roche-Posay
Giorgio Armani-Perfumes
Cacharel Paris
Biothem

Fonte: LORAL (2002, p.14 e 15).

A alem Wella, tambm se instalou no Brasil, em 1950. uma empresa que
desde a sua criao no final do sculo XIX, atua com produtos destinados aos cuidados
com o cabelo, e s iniciou o processo de diversificao para outras reas na dcada de
1980, quando adquiriu Perfumes Rochas S.A. e, posteriormente, em 1994, realizou a
maior transao da sua histria ao adquirir a Merelhers KG, tradicional fabricante da
gua de Colnia 4711, localizada na cidade de Colnia, na Alemanha. No entanto,
somente em 1997, com a criao da Cosmopolitan Cosmtic GmbH, internacionalizou a
suas operaes em cosmticos e perfumaria, para os 145 pases em que j atuava.
Atualmente, responsvel pela produo de aproximadamente 30 marcas de perfumes,
como: Gabriela Sabatini, Naomi Campbell, Priscilla Presley, Monblanc, Dunhil, Cindy
Crowford, Rochas, 4711, Trussardi, Yardley etc., todas no segmento de produtos de
luxo (WELLA, 2002 ; COSMOPOLITAN, 2002).
Outra empresa internacional que opera no Brasil h 25 anos a alem Beiersdorf,
detentora da marca Nvea, mas somente em 2003 ergueu sua primeira fbrica no Brasil, em
Itatiba no interior de So Paulo. (REBOUAS, 2002).

As ltimas empresas internacionais a se instalarem no pas foram a Procter

Gamble e a Sara Lee. A primeira, em 1988, quando adquiriu a Perfumaria Phebo S.A. e,
em 1993, comprou as marcas nacionais Ela e Livre e Natural, e introduziu, no mercado
nacional as suas marcas globais, Pampers, Pert plus, Pantene e Head e Shoulders.
Atualmente os produtos Hipolgls e Vick, tambm so distribudos pela empresa. A
segunda, a Sara Lee, ligada a um grupo internacional que produz 10 marcas de
cosmticos em 180 pases, inicia as operaes no Brasil, no segmento de cosmticos
somente em 2002. O grupo, de acordo com Mano (2002, p.21) fatura US$ 17,6 bilhes
por ano. A marca s aparecia no cantinho de embalagens tradicionais de produtos como
meias Kendall, cuecas Zorba, sabonetes Phebo e as marcas de caf Seleto, do Ponto,
Caboclo, Unio e Pilo. Na distribuio de cosmtico, a empresa atua com o sistema
de venda direta.

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

Alm das grandes empresas internacionais com operaes no pas, a indstria de

higiene pessoal, perfumaria e cosmticos conta com 1.367 empresas espalhadas por
todas as regies brasileiras, conforme demonstra o Quadro 3. Algumas dessas empresas
possuem controle acionrio totalmente nacional, como a Natura, O Boticrio e a gua
de Cheiro entre outras e ocupam posies importantes no mercado, pois de acordo com
a ABIHPEC (2005), apenas 15 so consideradas de grande porte, com faturamento
acima dos R$ 100 milhes, representando 71,7% do faturamento total.
QUADRO 3 Distribuio das empresas no Brasil
Regio
N de empresas
Norte
19
Centro-oeste
76
Nordeste
92
Sudeste
903
Sul
277
Total
1.367

Fonte: ABIHPEC (2005).

Os produtos fabricados por essas empresas so distribudos por trs canais
diferentes, conforme mostra o Quadro 4, os quais so definidos da seguinte forma:
distribuio tradicional aquela formada pelos atacadistas e as lojas de
varejo;
venda direta, de acordo com a ABIHPEC (2005), representa uma
evoluo do conceito de vendas domiciliares;
franquia o canal de distribuio formado pelas redes de lojas
especializadas que tm a exclusividade de venda de produtos de uma
determinada marca.
QUADRO 4 Percentual de venda por categoria de produto em cada canal de distribuio
Categoria de Produtos
Banho
Desodorante
Higiene oral
Preparao
para
o
barbear
Cuidados
com
os
cabelos
Descartveis
Cuidados com a pele
Bronzeador e filtro solar
Maquilagem
Fragrncia

Canal Tradicional
89,1%
61,2%
99,7%
59,5%

Venda Direta
16,9%
34,2%
0,3%
28,1%

Franquia
2,1%
4,6%
0%
12,1%

92,7%

6,9%

0,4%

100%
28,3%
78,8%
34,5%
8,7%

0%
67,5%
18,8%
60,2%
71,1%

0%
4,2%
2,4%
5,3%
20,2%

Fonte: Adaptado da IBIHPEC 2005

Essas trs formas de distribuio, de alguma maneira, exercem influncia na
participao de mercado das diferentes empresas que competem, pois de acordo
Rebouas (2002, p.89),
essas logomarcas perfumadas sempre tiveram dificuldade de
reproduzir no Brasil o modelo de comercializao com que operam l
fora na Europa, por exemplo, grandes perfumarias parisienses, como
Galleries Lafayette e Printemps, oferecem ambientes favorveis e
espao farto para a venda de maquiagem. Alm desse modelo de
perfumaria nunca ter emplacado no Brasil, redes de magazines como
Mesbla, Mappim, Lojas Brasileiras e Sears fecharam suas portas nos
ltimos anos. um setor que sempre penou com a falta de canais de
distribuio.

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

A anlise dos canais de distribuio por grupo de produtos indica que o varejo
tradicional responde pela maior parte da distribuio para banho, desodorantes, higiene
oral, preparao para o barbear, cuidados com os cabelos e descartveis. Os produtos de
cuidados com a pele, maquilagem e fragrncia tm a distribuio mais significativa pelo
sistema de venda direta. J a distribuio por meio de lojas franqueadas tem
participao importante nos produtos de fragrncia, preparao para o barbear,
maquilagem, desodorantes e cuidados com a pele.
Esse trs canais de distribuio sugerem que as empresas os escolhem seguindo
o critrio de classificao de produtos entre duas categorias: convenincia e
especialidade (KOTLER, 2000). O canal tradicional, com maior participao nos
produtos classificados como convenincia, e os classificados como especialidade, com
maior participao nos sistemas de venda direta e franquia, de alguma maneira,
confirma a constatao de Rebouas sobre a dificuldade encontrada pelas empresas
deste setor industrial para distribuir seus produtos.
Apesar das eventuais dificuldades na distribuio, a liderana de mercado foi
ocupada at o ano de 2004 pela Avon e, em 2005, passa para a Natura - duas empresas
que distribuem os produtos por meio de venda direta.
Este estudo de caso procura compreender como uma empresa nacional, criada h
pouco mais de 30 anos e competindo com as grandes organizaes internacionais, desse
segmento de negcio, consegue chegar liderana de mercado brasileiro.
5. O caso Natura
A Natura, fundada em 1969, comeou como uma pequena empresa na Vila
Mariana, que produzia somente cosmticos destinados ao cuidado com a pele, e que
eram comercializados em uma nica loja localizada na Rua Oscar Freire, no bairro dos
Jardins, em So Paulo. Nesses 37 anos, incluindo as linhas de produtos da empresa
incluem itens de perfumaria, maquilagem, cuidados com a pele, shampoo e banho, e
com um faturamento bruto de 3,246 bilhes de Reais, tornou-se, em 2005, a primeira
empresa desse segmento de mercado, superando a Avon, que no mesmo ano obteve um
faturamento estimado de 3,1 bilhes de Reais, e que at 2004 era lder de mercado
(CORREA, 2006).
As suas operaes internacionais esto em cinco pases da Amrica Latina Argentina, Bolvia, Chile, Peru e Mxico sendo que neste ltimo iniciou as suas
atividades em 2005. Neste mesmo ano abriu a Casa Natura, em Paris, e em maio de
2006 comeou a operar na Venezuela e planeja entrar no mercado da Colmbia, no
incio de 2007 (NATURA, 2005).
De acordo com Pedro Passos, Presidente de Operaes, a histria do crescimento
da empresa se caracteriza por ciclos. O primeiro vai de 1969 at o final da dcada de
1980. Nos primeiros cinco anos, a empresa lutou com todas as dificuldades das
pequenas e microempresas, buscando alternativas para sobreviver e expandir. Em 1974,
com a adoo do modelo de venda direta, iniciou-se a primeira fase de expanso.
Ao adotar o canal de distribuio consagrado mundialmente pela Avon, mas
diferenciando-se da concorrente pela metodologia de venda, a Natura conseguiu
expandir a distribuio dos seus produtos para todo o Estado de So Paulo.
Do ponto de vista metodolgico as vendas so realizadas de maneira diferente:
enquanto a Avon pratica a venda domiciliar por catlogo, a Natura realiza venda por
consultoria e relacionamento.

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

Com esse movimento a estratgia de distribuio da Natura pode ser entendida

como uma diferenciao, enquanto categoria proposta por Porter (1980), pois permitir
empresa superar algumas dificuldades que a Avon comeou a ter a partir do final da
dcada de 1980, quando a violncia aumentou nos grandes centros urbanos, e tornou
difcil o acesso aos clientes de classe mdia, enquanto a estratgia centrada em
relacionamento pessoal, adotada pela Natura, no sofreu com esse problema.
Em 1979, com a abertura de empresas especializadas na distribuio para outros
estados do pas, iniciou-se uma segunda fase de expanso da empresa que lhe permitiu
consolidar a distribuio dos seus produtos em todo o territrio nacional. Em 1981, foi
fundada uma nova empresa, denominada LArc en Ciel, fabricante de produtos de
maquiagem e perfumes. A nova empresa possua uma composio acionria diferente
da Natura, mas complementava o seu portflio de produtos. As vendas dos produtos das
duas marcas eram realizadas pelas mesmas consultoras que distribuam os produtos com
a marca Natura.
Durante esse perodo, de acordo com Pedro Passos, apesar de no ter uma
grande competio no Brasil, essas duas empresas competiam entre si de uma maneira
bastante interessante desafiavam-se o que criou um modelo de muita energia para
expandir tanto o portflio de produtos quanto a ocupao regional.
No ano de 1980, a Natura ganha fora com novos produtos e conquista novos
mercados regionais do pas. Ao contrrio do que aconteceu com grande parte das
empresas nesse perodo, registra crescimento de 35 vezes em 10 anos (NATURA,
2000, p.10).
O ano de 1989 marca o incio do segundo ciclo de crescimento da empresa, com
a fuso das quatro empresas que formavam o sistema Natura Natura, LArc en Ciel, e
duas distribuidoras - e ampla reorganizao interna que deram incio constituio atual
da Companhia, alm de uma nova composio acionria que possibilitou acomodar
interesses divergentes.
A dcada de 1990 caracterizou-se como uma nova fase de expanso dos
negcios com intensos investimentos em pesquisas de novos produtos, adoo de novas
tecnologias e incio do processo de profissionalizao da empresa, com o afastamento
gradual dos trs acionistas principais do dia-a-dia da empresa.
Com a implantao do plano Real em 1994 e a conseqente estabilizao da
economia, a Natura passou por um novo perodo de expanso e chegou ao final da
dcada como uma das empresas lderes de mercado.
O terceiro ciclo da empresa iniciou-se em 2000, com os seguintes
acontecimentos (NATURA, 2000, p.11):
lanamento da nova marca Natura, que expressa a sua razo de ser bem estar bem;
da linha Natura Ekos;
entrada no setor de sade, com o lanamento da linha Bioequilbrio de suplementos
vitamnicos e da linha de Chs Natura;
lanamento e novo posicionamento de mercado da Flora Medicinal, laboratrio de
fitoterpicos do Rio de Janeiro, adquirido em 1999, que representa a primeira
incurso da empresa em um novo canal de distribuio farmcias - com essa
marca; o incio de operaes do novo Espao Natura.
Atualmente, a Natura est instalada em duas unidades. A unidade de Itapecerica
da Serra SP, que possui 10 prdios, com 14.571 m2 de rea construda e com 81.792
m2 de paisagismo e o Novo Espao Natura, localizado em Cajamar-SP, complexo
industrial-administrativo composto de 18 prdios, com rea construda de 72.227 m2,
138.000 m2 de paisagismo, implantado em uma rea de 688.000 m2.

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

No novo complexo industrial esto instaladas as quatro fbricas de produtos

perfumes, shampoos, maquilagem e cremes/tratamento que permitiram introduzir o
conceito de Boas Prticas de Manufatura (Good Manufacturing Practices, GMP), em
parmetros similares aos das mais avanadas indstrias, como a farmacutica. Um deles
o sistema de pressurizao, que torna a assepsia do ambiente mais rigorosa e contribui
para aprimorar a qualidade dos produtos (NATURA 2001, p.32).
O estoque de matria-prima est centralizado no armazm vertical, controlado
por um sistema automatizado inteligente, que permite o controle e a movimentao.
Esse sistema possibilita que a matria-prima chegue fabrica em aproximadamente seis
minutos aps a solicitao.
O uso da tecnologia de informao, em especial da Internet, como meio de
relacionamento com as consultoras, define-se como um diferencial da companhia. O
nmero de pedidos processados, pelo site natura.net cresceu 130% em um ano. Em
julho [de 2001] a Natura lanou o servio entregapontonet, para o atendimento de
consumidores (NATURA, 2001 p.7).
Apesar do forte investimento em tecnologia, o que permite empresa uma
excelente eficincia operacional, a estratgia da empresa est centrada na diferenciao
dos seus produtos em relao aos da concorrncia, pois h um forte investimento em
pesquisa e desenvolvimento, que somente no ano de 2005, representou cerca de 2,9% da
sua receita lquida, o que permitiu o lanamento de 156 novos itens (NATURA, 2005).
A diferenciao ocorre por meio do desenvolvimento de novos produtos com
componentes ativos obtidos a partir da flora brasileira. A linha EKOS, lanada no de
2000, marcou o incio desta estratgia de diferenciao e continuou com o
desenvolvimento, em 2004, do ativo SPILOL, obtido do Jambu planta endmica da
regio norte, utilizado no produto anti-sinais CHRONOS. No mesmo ano marcante a
vegetalizao da linha de sabonetes com substituio de gordura animal por leos
vegetais, tambm compostos por ativos da flora brasileira.
Os produtos desenvolvidos a partir da flora brasileira permitiram empresa uma
diferenciao em relao aos seus concorrentes internacionais, o que a possibilitou
iniciar, em 2004, as suas operaes na Frana, pas considerado a capital mundial da
cosmetologia.
Sua constituio acionria e jurdica formada pelas seguintes empresas Natura
Participaes S.A. (holding), Natura Empreendimentos S.A., Natura Cosmticos S.A.,
Indstria e Comrcio de Cosmticos Natura Ltda., Natura Logstica e Servios Ltda.,
Natura Inovao e Tecnologia de Produtos Ltda., Nova Flora Participaes Ltda. e Flora
Medicinal J. Monteiro da Silva Ltda..
Essa composio jurdica da empresa sugere uma forma de estruturao em
torno das seguintes capacidades organizacionais, no sentido proposto por Stalk Jr,
Evanse Shulman (2003, p.85):
Capacidade de logstica, atribuda Natura Logstica e Servios Ltda., que deve
atender diariamente os pedidos realizados pelas mais 400.000 Consultoras que
comercializam os produtos da empresa;
Capacidade de Inovao, atribuda Natura Inovao e Tecnologia de Produtos
Ltda., que a rea responsvel pelas pesquisas e desenvolvimento de novos
produtos, que conta com mais de 200 profissionais dedicados exclusivamente a esta
atividade, e possui um avanado laboratrio para pesquisa in vitro e mantm
parcerias com universidades e instituies em todo o mundo. a principal usuria
do Centro de Informaes Bibliogrficas, o CIB, criado em 1993, e considerado
como a primeira biblioteca virtual de empresa do pas que, entre outros trabalhos,
realiza pesquisas sobre os efeitos e aplicaes de novos ativos para fabricao de

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

cosmticos. Entre as parcerias com universidades estrangeiras, a mantida com a

Universidade de Paris V, j permitiu o desenvolvimento do componente
ELASTINOL utilizado no produto anti-sinais CHRONOS. Alm disso, mantm o
projeto Natura Campus com apoio da FAPESP Fundao de Apoio Pesquisa do
Estado de So Paulo, que desenvolve projetos em parceria com universidades
paulistas. A aquisio, em 1999, da Flora Medicinal, laboratrio de fitoterpicos do
Rio de Janeiro, tambm compe a ampliao da sua capacidade de inovao, uma
vez que a empresa adquirida possui um amplo conhecimento da flora brasileira;
Capacidade de comercializao atribuda Natura Cosmticos S.A. que
responsvel pela manuteno da fora de venda da empresa e comanda
aproximadamente 409.000 consultoras, todas profissionais autnomas. Essa rea da
empresa est localizada na Unidade de Itapecerica da Serra SP;
Capacidade de produo atribuda Indstria e Comrcio de Cosmticos Natura
Ltda, que congrega as quatro fbricas instaladas no novo Espao Natura em Cajamar
SP, que tem como finalidade buscar a eficcia operacional.
Essas capacidades e a estratgia se articulam em torno dos conceitos de
ideologia essencial e futuro imaginado. Na Natura a ideologia essencial composta
pelas crenas e pela razo de ser, sendo que as primeiras correspondem aos valores
essenciais e a segunda ao propsito essencial de acordo com a definio de Collins e
Porras (2003, p.162), que so amplamente disseminados internamente.

As Crenas e Valores da Natura so:

Humanismo Valoriza ao mximo as relaes e o potencial humano;
Criatividade Busca solues com alegria, ousadia, determinao e paixo;
Equilbrio Inspira-se no equilbrio e na dinmica da natureza;
Transparncia Vive seus processos abertamente. franca, vontade.
A Razo de ser Natura
promover o Bem Estar Bem. Bem estar a relao harmoniosa do
indivduo consigo prprio, com o seu corpo. Estar bem a relao
emptica, bem-sucedida, prazerosa de um indivduo com o outro, com
o seu mundo.
Bem-Estar-Bem a dinmica decorrente da interao destas relaes.

J o futuro imaginado que, de acordo com Collins e Porras (2003, p.162), so

as metas ambiciosas, complexas e audaciosas, denominado internamente de Viso
Natura e descrito da seguinte forma:
A Natura ser uma das lderes mundiais do seu mercado,
diferenciando-se pela qualidade das relaes que estabelece, por suas
crenas e valores expressos de forma radical por meio de seus
produtos, servios e comportamento empresarial que promovam a
melhor relao da pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos
que a cercam.

Essa viso da empresa se caracteriza como uma BHAG Big Hairy Audacious
Goals e representa efetivamente uma meta de longo prazo devido s caractersticas do
mercado de cosmticos no Brasil e o porte dos concorrentes internacionais, no s que
operam no pas, mas tambm os que enfrentar no processo de internacionalizao
iniciado nos anos de 1990.
Alm de esta viso de futuro ser amplamente detalhada e disseminada
internamente, ela se articula por meio de um processo de gesto realizado por diversos

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

comits, nos quais as decises so tomadas por consenso. De acordo com o presidente
de Operaes da empresa, o denominador comum, a linguagem comum, so esses
valores, essas causas comuns. Com essa base, a estrutura comea a ser desenhada de
uma forma um pouco diferente de uma estrutura mais hierarquizada, de controle. E isso
vai impactando todos os momentos e toda a gesto.
dessa forma que a empresa consegue articular a sua estratgia de negcio
com as suas capacidades de maneira a conseguir um modo de operao que a diferencia
dos concorrentes, cria valores que so percebidos pelos seus consumidores, estabelece
um processo de gesto que permite ter clareza do que essencial e do que deve ser
mudado para alcanar os seus objetivos de longo prazo. Com isso, em 36 anos de
existncia, atingiu a liderana no mercado brasileiro, concorrendo com grandes
empresas internacionais, e j partiu para o mercado internacional.

6. Consideraes finais
A partir da caracterizao do mercado brasileiro da indstria de higiene pessoal,
cosmticos e perfumaria, apresentou-se um cenrio competitivo no qual atua a Natura,
uma empresa totalmente nacional, fundada h 36 anos, e que, em 2005, atingiu a
liderana desse mercado com um faturamento de R$ 3,2 bilhes de Reais, superando a
Avon, que se instalou no Brasil em 1950 e que at ento era a lder absoluta de
mercado.
Em seguida, utilizando os conceitos de estratgia propostos por Porter (1980), o
de capacidade organizacional, de Stalk Jr, Evans e Shulman (2003) e os de ideologia
essencial e futuro imaginado, de Collins e Porras (2003), analisou-se como so
articulados na empresa pesquisada de modo a criar uma estratgia competitiva, difcil de
ser copiada pela concorrncia e que permitiu no s o seu crescimento, mas tambm lhe
possibilitou superar a concorrncia e assumir a liderana do mercado nacional,
preservando o essencial e alterando o que necessrio para atingir os seus objetivos de
longo prazo.

7. Referncias Bibliogrficas
AVON. Disponvel em < www.avon.com >. Acesso em 11 nov. 2002.
COLGATE PALMOLIVE. Disponvel em < www.colgatepalmolive.com.br >. Acesso em 11 nov. 2002.
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a viso de sua empresa. In: ULRICH, D. Recursos
Humanos estratgicos: novas perspectivas paras os profissionais de RH. So Paulo, Futura, 2003.
CORREA, C. A Avon ficou para trs. In: Exame, So Paulo, edio de 06.04.2006.
COSMOPOLITAN. Disponvel em < www.muelhens.com > . Acesso em 11 nov. 2002.
DAWBOR, L. O que acontece com o trabalho. So Paulo, Senac, 2001.
DWECK, R.H. A beleza como varivel econmica reflexos nos mercados de trabalho e de bens e
servios. Rio de Janeiro, MICT, 1999. In: Disponvel em < www.ipea.gov.br >. Acesso em 10 dez. 2002.
KOTLER, P. Administrao de marketing. 10 ed. So Paulo, Prentice Hall, 2000.
LORAL. Disponvel em < www.loreal.com> .Acesso em 11 nov. 2002.
MANO, C. Sara Lee chama. In: Exame, So Paulo, ano 36, n 17, p.21, ago. 2002.
NATURA. Relatrio Anual de Responsabilidade corporativa 2000 So Paulo, Natura, 2001.

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

________ Relatrio Anual de Responsabilidade corporativa 2001. So Paulo, Natura, 2002.

________ Relatrio Anual de Responsabilidade corporativa 2005. So Paulo, Natura, 2005.
PAYOT. Disponvel em < www.payot.com.br > . Acesso em 11 nov. 2002.
PORTER, M. Competitive Strategy, New York, Free Press, 1980.
___________ O que estratgia? In: ULRICH, D. Recursos humanos estratgicos: novas
perspectivas paras os profissionais de RH. So Paulo, Futura, 2003.
REBOUAS, L. A vaidade na gndola. In: Exame, So Paulo, ano 36, n 5, p.89-91, mar. 2002.
STALK JR, G; EVANS P; SHULMAN. L. E. Competio baseada em capacidades: as novas regras
da estratgia empresarial. In; ULRICH, D. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas
paras os profissionais de RH. So Paulo, Futura, 2003.
UNILEVER. Disponvel em < www.unilever.com.br> . Acesso em 11 nov. 2002.