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SUMRIO
1. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1. Tipos ou Nveis de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.1. Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1.2. Planejamento Ttico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2. Gesto Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.1. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.2. Processo de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.3. Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.4. Viso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.5. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.6. Objetivos Estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.7. Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2.8. Diagnstico Anlise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3. Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.1. As quatro perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.2. BSC na gesto estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3.3. Componentes do BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.3.4. BSC na Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Questes FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2. Gesto de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1. Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.1. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.3. Mapeamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2. Gesto por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2.1. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
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Administrao
1. Planejamento
Administrar tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
Pessoas/Recursos
Materiais, Finanas,
Instalaes, Tempo,
Informaes, etc.
Objetivos
Decises/Atividades
Planejamento,
Organizao, Direo,
Controle, Comunicao,
Avaliao, etc.
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
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1.2.1. Fases
No h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas da gesto
estratgica. Essas definies, portanto, devem ser entendidas apenas como um modelo
didtico que busca mostrar o que deve ser feito, entretanto, sem apego rgido ordem e
nomenclatura.
A gesto estratgica inclui, no mnimo, trs fases distintas:
1.
2.
3.
Obs. 1: alguns autores dividem a formulao em trs etapas (Anlise ambiental, Estabelecimento
da direo organizacional e Planejamento estratgico), deixando a lista com cinco etapas.
Obs. 2: outros autores dividem o Controle em Controle e Avalio, como forma de dar destaque
ltima etapa, a Avaliao, fechando o ciclo de melhoria da estratgia (uma espcie de PDCA).
FASE 1 Formulao da Estratgia se desdobra em outras quatro subfases:
Definio da misso e da viso da organizao, ou seja, a determinao da razo de ser da
organizao e do que a organizao pretende ser no seu ambiente de negcios;
Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises externas (oportunidades e ameaas
ambientais) e internas (foras e fraquezas da empresa);
Determinao dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas,
estratgias, polticas e projetos;
Definio do controle (critrios e parmetros de avaliao).
FASE 2 Desenvolvimento estratgico a implantao das aes definidas na fase anterior.
Esta fase consiste em converter planejamento em aes concretas e resultados, viabilizados
atravs de planos tticos (planos dos nveis intermedirios das empresas) e operacionais da
estrutura organizacional.
Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocao de recursos e a organizao do trabalho.
Nessa fase de execuo se pressupe uma mudana organizacional para incorporao de
novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retroalimentao organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal.
FASE 3 Controle estratgico considera as definies no plano estratgico da organizao e
monitora periodicamente o grau de consecuo e desvio dos padres determinados, de modo
a corrigir distores e aperfeioar os resultados alcanados. realizado por meio de indicadores
e possibilita a gerao de informaes teis para as duas fases anteriores, permitindo o
aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por
mudanas de processos, e de adaptao a diferentes situaes surgidas ao longo do tempo.
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1.2.3. Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual seu
propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto, traduz
o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as aes da organizao).
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
1.2.4. Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem
que desafie e mobilize as pessoas.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
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1.2.5. Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.
Valores do TRE-RS: Acessibilidade, tica, Inovao, Respeito Humano, Segurana, Transparncia,
Sustentabilidade.
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1.2.7. Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo. Exemplo: diminuir em 5% os
casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no Brasil.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas
vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
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O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
Anlise Interna
Anlise Externa
strengths (foras)
weaknesses (fraquezas)
opportunities (oportunidades)
threats (ameaas)
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).
Anlise Interna
reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos, finanas, competncias, tecnologia,
inovao etc.
Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
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Resultados Estratgicos
Acionistas
satisfeitos
Clientes
encantados
Processos
ecientes e
ecazes
Colaboradores
motivados e
preparados
Conclui-se, a partir da anlise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a misso e a
estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada
perspectiva) que serve de base para um sistema de medio e gesto da estratgia.
Kaplan e Norton citam cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
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Comunicando e
Estabelecendo
Vinculaes
Comunicando e
educando
Estabelecendo metas
Vinculando recompensas
a medidas de desempenho
Balanced
Scorecard
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas
Estabelecimento de
metas
Alinhamento iniciativas
estratgicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos
de referncia
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Feedback e
Aprendizado
Estratgico
Articulando viso
compartilhada
Fornecendo feedback
Facilitando a reviso e
o aprendizado
estratgico
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Mapa estratgico:
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Questes
1. (FCC 2014 TRT 2 REGIO (SP) Tcnico
Judicirio rea Administrativa) Segundo
Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard
uma ferramenta que materializa a viso e a
estratgia da organizao. Ao se implantar
essa ferramenta, a organizao deve
considerar os seguintes componentes:
a) objetivos
estratgicos,
metas,
indicadores e responsabilidade social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de
pessoas e processos.
c) objetivos estratgicos, indicadores,
metas e planos operacionais.
d) planos de Ao, indicadores e
ferramentas da qualidade.
e) mapa
estratgico,
objetivos
estratgicos, indicadores, metas e
planos de ao.
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misso.
imparcialidade.
viso.
credibilidade.
tica pblica.
Financeira.
Cliente.
Colaboradores.
Processos internos.
Aprendizagem e renovao.
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b)
c)
d)
e)
III.
II.
I e III.
I e II.
II e III.
setorial.
operacional.
estratgico.
departamental.
ttico.
II e III.
II.
III.
I e II.
I.
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III, IV e V.
I, II e III.
II e IV.
I e III.
II, IV e V.
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I.
I e II.
II.
II e III.
III.
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I, II e V.
I, II, III e IV.
I, III e V.
II e III.
II e IV.
Gabarito:1. E2. B3. D4. D5. E6. E7. B8. C9. B10. C11. C12. D13. D14. C15. C16. E17. E
18. B19. E20. D21. C22. A23. A24. E25. D26. A27. A28. A29. B
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2. Gesto de Processos
2.1. Processos
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho o de transformao. Este conceito remete
a trs elementos:
1. O que ser transformado input a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
2. A transformao a prpria realizao do processo;
3. O resultado da transformao output sada ou produto do processo, que destinado a
um cliente.
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Alm dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
Macroprocessos um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de
uma funo da organizao e causa impacto direto na vida desta;
Processos conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas);
Subprocessos conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo especfico em apoio
a um processo;
Atividades conjunto de tarefas sequenciais ou simultneas que geram resultados para o
processo ou subprocesso;
Principais: tm participao direta na criao do bem ou servio.
Secundrias: no tm participao direta (infraestrutura, RH etc.).
Transversais: conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem carter temporrio ou provisrio
Tarefas/operaes correspondem menor unidade lgica de trabalho executada dentro
de um processo.
2.1.2.1. No Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas no conformidades.
No conformidades podem ser traduzidas como o no atendimento a um requisito.
Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma
no conformidade.
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Crescimento desordenado;
Excesso de burocracia e de nveis hierrquicos;
Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realizao;
Unidades administrativas no integradas;
Fuso / ciso / criao de rgos;
Baixa produtividade em funo de processos no documentados, no entendidos da
mesma forma por todos os envolvidos, no controlados, no alinhados s necessidades
dos clientes.
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A estrutura horizontal dos processos prope uma abordagem que fuja da organizao
funcional (tradicional). Os departamentos so scios, no concorrentes, por isso a gesto deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negcio.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) ensina que a gesto
de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:
1. gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio;
2. integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades.
A percepo da viso do cliente extremamente importante, pois o cliente no enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou servio gerado pelo processo, que aquilo que
atende efetivamente sua necessidade.
2.2.1. Vantagens
A bibliografia revela que a gesto de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre
outras:
Alinhar estrategicamente a organizao, compatibilizando os processos com a misso, a
viso e a estratgia;
Evidenciar as reais necessidades de alocao de recursos;
Priorizar atividades pertinentes e ajustar a fora de trabalho;
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Identificar e corrigir processos: que no agregam valor, mais complexos do que poderiam
ser, com altos custos, redundantes, demorados etc.
Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficincia, no cliente e na qualidade dos
produtos/servios;
Integrar e orientar as vrias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos
para alcanar os resultados viso sistmica;
Evitar a descontinuidade nos casos de substituies de executores/gestores;
Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se esto
atingindo os objetivos a que se propem;
Obrigar a organizao a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
Gerar maior rapidez nas solues e busca constante por melhoria.
Semelhanas
Evento temporrio
Equipe temporria
Resultado nico (singular)
Pode modificar a organizao
Processos
Evento contnuo/cclico
Equipe fixa
Resultado repetido
Mantm a organizao
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2.4.2. Fluxograma
Tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, atravs de alguns smbolos
padronizados.
a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitao entre as reas e as aes realizadas em cada atividade, bem como
as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades. Ele apresenta a
sequncia lgica de atividades e decises, de modo a obter uma viso sistmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realizao de anlise crtica para deteco de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A viso sistmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organizao, ao invs
de analisar apenas uma rea (processos dentro de processos). A partir dessa viso, pode-se
identificar como se agrega valor na organizao, perceber que os clientes so mais importantes
que funes e entender como o trabalho feito realmente.
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2. Tarefa
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3. Deciso
4. Conector de Fluxo
5. Conector de Associao
6. Documentao
7. Fim
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2.4.3. 5W2H
Tambm conhecido como Plano de Ao, consiste na confeco de uma planilha, tendo como
base 7 perguntas. utilizada para identificar as tarefas, aes e outros aspectos necessrios
para a execuo de um trabalho.
What O qu? Que ao ser executada?
Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?
5W
2H
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2.4.8. Brainstorming
Em ingls, quer dizer tempestade cerebral, pois usado para gerar um grande nmero de
ideias em curto perodo de tempo.
Consiste, basicamente, na reunio de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido,
possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a serem tomadas.
O objetivo no a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresent-las tais como elas
surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes, por isso importante
um ambiente livre de crticas e de restries imaginao.
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criao de uma nova viso sobre
determinado assunto.
Uma variao o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
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Questes
I, III e IV.
I, II e IV.
III e V.
II e IV.
I e III.
b)
c)
d)
e)
Ciclo PDCA.
Histograma.
Fluxograma.
Grfico de Pareto.
I e II, apenas.
I e III, apenas.
I, II e III.
II e III, apenas.
III, apenas.
grfico PDCA.
organograma.
cronograma.
fluxograma.
Feedback.
a) Organograma.
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fluxograma.
organograma.
cronograma.
funcionograma.
histograma
I e II.
III e IV.
I, II e III.
III, IV e V.
III e IV.
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I O brainstorming, ou tempestade
cerebral, uma tcnica de trabalho em
grupo na qual os participantes apresentam
ideias de forma espontnea sobre um
determinado problema e, numa primeira
etapa, necessrio enfatizar a qualidade
das ideias e no a quantidade.
I e IV.
II e V.
II, IV e V.
III e IV.
III, IV e V.
II, III, IV e V.
I, II, III e IV.
II, III e V.
I, II e V.
I, IV e V.
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I e V.
IV e V.
II e IV.
III, IV e V.
I, II e III.
brainstorming.
balanced scorecard.
melhoria contnua.
reengenharia.
mapeamento de processos
b) da lacuna de competncias.
c) do
organograma
funcional
da
organizao.
d) do clima organizacional
e) dos pontos fortes e oportunidades de
negcios.
14 (FCC 2010 BAHIAGS Analista de
Processos Organizacionais Administrao)
Um grupo de atividades realizadas numa
sequncia lgica com o objetivo de produzir
um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes denominado
a)
b)
c)
d)
e)
processo.
ciclo PDCA.
kaizen.
fluxograma.
just-in-time.
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processo.
diretriz organizacional.
poltica empresarial.
estratgia.
misso.
Poka Yoke.
organograma.
histograma.
fluxograma.
mtodo dos 4 Ms.
b)
c)
d)
e)
II, apenas.
I, II e III.
I e II, apenas.
I e III, apenas.
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Organograma.
Ciclo PDCA.
Histograma.
Fluxograma.
Grfico de Pareto.
52
a)
b)
c)
d)
e)
II, III e V.
I, II e IV.
III e IV.
II e V.
I, III e IV.
Coaching.
Briefing.
Empowerment.
Benchmark.
Brainstorm.
Mtodo de Pareto.
Teste de laboratrio.
Especificao tcnica.
Fluxograma vertical.
Ciclo PDCA.
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histograma.
fluxograma.
diagrama de causa-efeito.
grfico de disperso.
grfico de Pareto.
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de Pareto.
de Priorizao.
de Mapeamento Estratgico.
dos cinco porqus.
de Brainstortming.
Trata-se de um
a) fluxograma de uma rotina de
gerenciamento do ciclo de melhoria de
Crosby.
b) fluxograma circular.
c) fluxograma linear.
d) diagrama representando o ciclo de
melhoria contnua de Juran.
e) fluxograma de uma rotina de
gerenciamento do ciclo PDCA.
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III.
II.
I e II.
I.
II e III.
verificao.
ao corretiva.
planejamento e controle.
execuo.
verificao e controle.
I, IV e V.
II, III e IV.
I e V.
II, IV e V.
I, III, IV e V.
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ACDP.
PCAD.
PDCA.
DAPC.
PADC.
Gabarito:1. A2. D3. C4. D5. A6. A7. C8. A9. B10. D11. B12. E13. A14. A15. B16. A17. D
18. C19. C20. C21. D22. C23. B24. E25. E26. E27. A28. E29. D30. D31. E32. C33. C34. C
35. A36. E37. A38. A39. C40. B
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Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, que gerou
o Subcomit da Administrao Pblica, o embrio dos Programas de Qualidade no Servio
Pblico.
Em 1996, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participao na
Administrao Pblica QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gesto, e teve incio um
discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernizao do aparelho do Estado.
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Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP, agregando a experincia
dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidado, com pesquisa de satisfao
dos usurios dos servios pblicos, o lanamento de Padres de Atendimento ao Cidado e a
implementao de unidades de atendimento integrado, os SACs Servios de Atendimento ao
Cidado.
Em 2005 o Governo Federal lanou o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GESPBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de
Desburocratizao.
O GesPblica , em sntese, um programa cujo propsito contribuir para a qualidade dos
servios e para a gerao de ganhos sociais. Os centros prticos da ao do GesPblica so
os rgos e entidades pblicos, as polticas pblicas governos e a administrao pblica do
Estado.
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3.2.2. Dimenses
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica constitudo de oito elementos (dimenses)
integrados e interatuantes que colaboram para a construo de rgos pblicos de alto
desempenho. O inter-relacionamento desses elementos d movimento e direo ao sistema
de gesto e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir,
executar e controlar a produo de resultados.
Os elementos do MEGP so, portanto, os oito quesitos que a organizao deve atender com
prticas de gesto ou com resultados. Ele geralmente representado em um sistema dividido
em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Confira a imagem a seguir.
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3.2.2.2. Dimenses
1. Governana pode ser entendida como o exerccio de autoridade, controle, gerenciamento
e poder de governo. a maneira pela qual o poder exerccio no gerenciamento dos
recursos econmicos, polticos e sociais para o desenvolvimento do pas. Est, portanto,
relacionada capacidade de implementao das polticas pblicas, em seus aspectos
polticos, tcnicos, financeiros e gerenciais. So aspectos de excelncia institucional,
caractersticos da dimenso de governana, a formao e a gesto de lderes; a estruturao
do processo decisrio de forma a favorecer a deciso clere, concertada e voltada para a
gerao de valor social; e a prtica institucional de monitoramento e avaliao sistemticos
de seu desempenho, com base em indicadores, com vistas ao contnuo reposicionamento
do rgo ou entidade e atualizao da estratgia, a fim de melhor atender s demandas e
aos desafios internos e externos.
2. Estratgias e Planos a estratgia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos
articulados para as unidades internas. Deve ser formulada a partir da prospeco dos
resultados institucionais que se espera alcanar, considerados os recursos internos e
externos; assim como os fatores intervenientes, especialmente aqueles que possam
representar riscos ou oportunidades ao desempenho organizacional.
3. Pblico Alvo refere-se s prticas gerenciais direcionadas ao relacionamento do rgo/
entidade com a sociedade e abrange a imagem institucional, o conhecimento que a
sociedade tem do rgo ou entidade e a maneira como se relaciona com a sociedade e
induz sua participao.
4. Interesse Pblico e Cidadania diz respeito observncia do interesse pblico e ao regime
administrativo e a participao e o controle social.
5. Informaes e Conhecimento examina a gesto das informaes, incluindo a obteno
de informaes comparativas pertinentes. Tambm examina como a organizao identifica,
desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do
trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos seleo e contratao de pessoas,
assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes.
7. Processos examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos
finalsticos e os processos de apoio.
8. Resultados examina os resultados da organizao, abrangendo os oramentriofinanceiros, os relativos aos cidados-usurios, a sociedade, as pessoas, aos processos
finalsticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.
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Visto como uma poltica pblica, o GesPblica baseado no Modelo de Excelncia de Gesto
Pblica e tem como principais caractersticas o fato de ser:
Essencialmente pblico a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser
excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto,
mas no pode nem deve deixar de ser pblica. Deve ser orientado ao cidado e respeitar os
princpios constitucionais;
Contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto, buscando melhorias e
atualizaes;
Focado em resultados para a sociedade/cidados o atendimento total ou parcial das
demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em polticas pblicas, com impactos na
melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum;
Federativo aplicado a toda a administrao pblica, todos os poderes e esferas do
governo.
O artigo 2 do Decreto n 5.378 preconiza:
O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em
agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no
plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do
cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e
avaliao das polticas pblicas;
III promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente
aos resultados da ao pblica;
IV assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre
meios, aes, impactos e resultados; e
V promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
De forma geral, para avaliar a eficcia do programa h trs objetivos bsicos que se espera
alcanar:
1. Facilitar e ampliar o acesso da populao aos servios pblicos.
2. Estimular a participao dos cidados no monitoramento do setor pblico.
3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor pblico.
Visando facilitar a disseminao dos conceitos de tecnologia de gesto e promover o uso do
modelo junto aos rgos pblicos, o programa apresenta trs reas de atuao que, juntas,
promovem apoio s organizaes para buscarem a melhoria contnua:
Autoavaliao da gesto: os rgos ou entidades pblicas avaliam suas prticas de gesto
e o comparam ao Modelo de Excelncia.
Gesto do atendimento: aes para que os rgos possam melhor se preparar para o
atendimento ao cidado. Est fortemente voltada para a divulgao de Cartas de Servios
ao Cidado e do Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao (IPPS). Esta rea tem a nobre
incumbncia de influenciar os rgos a perceberem que o mais importante atender as
expectativas e necessidades dos cidados.
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Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de aderncia de seus
processos gerenciais ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.
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Questes
a) os
interesses
dos
superiores
hierrquicos.
b) o valor final agregado para a sociedade
produzido pelas aes.
c) as demandas do povo, especialmente a
populao mais necessitada.
d) os interesses de grupos especiais.
e) aqueles que efetivamente pagam
impostos e taxas.
Liderana.
Diferenciao do Produto.
Estratgia e Planos.
Resultados.
Informao e Conhecimento.
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Indivduo e gerncia: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionrio. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o prprio desempenho em
funo da retroao recebida.
Equipe de trabalho: a prpria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e aes de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comisso: uma comisso (geralmente multifuncional) designada para realizar as avaliaes.
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A rea de Recursos Humanos/Gesto de Pessoas faz a avaliao. Tambm criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliao 180: alm da avaliao pela chefia imediata, h autoavaliao e avaliao pelos
pares. Obs.: no h consenso sobre os participantes da avaliao 180. Alguns autores incluem
clientes e equipe de trabalho.
Avaliao 360: conta com a participao do funcionrio (autoavaliao) e de todas as pessoas
que fazem parte do seu crculo de atuao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado
em uma abrangncia de 360 graus.
Avaliao Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionrio e o seu
gestor. Ela segue seis etapas:
1. Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o
alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos.
4. Desempenho: constitui a estratgia escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: sempre
que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua autoavaliao, isto , saber monitorar os
resultados e compar-los com os objetivos traados.
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e,
sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.
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Questes
educacionais.
individuais.
gerenciais.
essenciais.
funcionais.
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expectativa.
entrega.
motivao.
personalidade.
adequao.
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gesto social.
gesto do conhecimento.
educao corporativa.
desenvolvimento organizacional.
gesto por competncias.
Gabarito:1. D2. B3. C4. D5. C6. B7. D8. E9. B10. D11. C12. C13. E
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5. Bibliografia
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Elsevier, 2003.
HERRERO, Emlio. Balanced Scorecard e a gesto estratgica: uma abordagem prtica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
_____________. Organizao orientada para estratgia: como as empresas que adotam o
Balanced Scorecard prosperaram no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Introduo Administrao, 2 edio. Editora Atlas.
_____________. Teoria geral da administrao, 2 edio. Editora Atlas.
MORAES, Anna Maris Pereira. Introduo Administrao. Editora Prentice Hall.
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Administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho de. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologias e Prticas,
24 edio. Editora Atlas.
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