Liderana e Motivao no Ambiente Organizacional

Leandro Lugli Lara

Rodrigo Fortini de Lucca
Silvio Ricardo Piva
Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades Integradas Campos
Salles, sob orientao do Professor Mauro M. Laruccia
(Disponvel na rede desde novembro de 2000)

Introduo
As pessoas sentem-se estimuladas com o tpico liderana. Querem saber: De que feito um lder?

Administradores de todos os nveis em todos os setores

interessam-se por essa questo. Acreditam que a resposta
proporcionar melhora no desempenho da organizao e
no sucesso das carreiras pessoais. Esperam adquirir as
habilidades que transformaro um administrador
"mediano" num verdadeiro lder.
Felizmente, a liderana pode ser ensinada e aprendida. A
liderana parece ser a convocao de habilidades
possudas por uma maioria, mas utilizada por uma
minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por
qualquer pessoa, ensinado a todos, no devendo ser
negado a ningum".
O que liderana? Para comear, um lder algum que
influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o
nmero de seguidores, tanto maior a influncia. E quanto
mais bem-sucedida a realizao de metas importantes,
tanto mais evidente a liderana. Mas deve-se explorar,
alm dessa definio simples para se captar o estmulo e a
perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da
liderana sentem quando deparam com um grande lder
em ao, bem como entender o que os lderes das
organizaes realmente fazem, ou o que necessrio para
entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito
liderana.

Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e

organizaes em direes que sozinhas no seguiriam.
Podem lanar empreendimentos, formar culturas
organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos
eventos. So estrategistas que agarram oportunidades que
outros deixam de perceber, mas tambm so detalhistas
apaixonados - atenciosos s pequenas realidades
fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos
planos.
Tambm, entender por que as pessoas fazem o que fazem
no trabalho no uma tarefa fcil para o administrador.
Prever a resposta delas ao mais recente programa de
produtividade da empresa mais difcil ainda. Felizmente,
existe bastante informao sobre motivao para fornecer
ao administrador sensato, tcnicas prticas e eficientes
para aumentar o esforo e o desempenho de seu pessoal.
Antes da chamada revoluo industrial, ningum se
preocupava com os problemas da motivao dos
colaboradores. As unidades de produo eram pequenas e
as tcnicas de produo muito simples. O dia de trabalho
era longo, mas no havia problemas acerca da utilizao
dos esforos humanos e da motivao.
Quando a indstria cresceu, com o aumento de capitais,
fbricas, maquinrios, comeou a visar a um aumento de
produtividade. O trabalhador passou a ser um outro
elemento do processo de produo. E acreditou-se que o
melhor incentivo seria o dinheiro. O colaborador era
estandardizado numa administrao cientfica.
O pai da idia foi Taylor. Todos os colaboradores so
iguais, e a administrao cientfica vai aumentar a
satisfao do trabalhador - concepo tayloriana.

O colaborador comeou a ser pago em funo da

produo, com salrios adicionais. No entanto,
perceberam os colaboradores que no podiam produzir
alm de certo nvel, pois no podiam exceder as demandas
do mercado, j que seriam despedidos. Entrou em jogo a
necessidade de segurana.
As verdadeiras necessidades da motivao humana
comearam a aparecer, e a administrao cientfica chegou
a ter um nmero crescente de fracassos.
Apareceu finalmente Elton Mayo, chamado para resolver
fracassos numa indstria. Realizou Mayo uma srie de
experincias, reconhecendo que os colaboradores
buscavam mais do que dinheiro no trabalho e
necessitavam de outros estmulos. Verificou que eles
desejavam pertencer a um grupo e ser considerados como
membros significativos do mesmo. Quando os
trabalhadores conseguem um sentimento mais do valor
pessoal participam das decises que afetam o seu trabalho.
Muitos incentivos estavam sendo includos, como
segurana, afiliao, estima, interesse pelo trabalho e
xito. Mayo iniciou, assim, o movimento de relaes
humanas.
Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a
produtividade aumentou porque os trabalhadores
conseguiram, pelas experincias que realizou um
sentimento maior de valor pessoal: participao nas
decises que afetavam o seu trabalho; ter um
envolvimento no prprio trabalho; sentir-se mais seguros
em seu trabalho, devido ao tratamento permissivo e
amistoso do experimentador; ter a oportunidade de ganhar

mais dinheiro, devido ao sistema de recompensa como

incentivo ao grupo.
A motivao refere-se a foras que energizam, dirigem e
sustentem os esforos de uma pessoa. Todo
comportamento, exceto reflexos involuntrios como o
piscar de olhos, motivado.
O indivduo passa pela seleo, sofre a ao do
treinamento, mas falta ainda uma das fases mais
importantes: a fase de ao do comportamento.
Diz um velho provrbio: " pode-se levar um cavalo gua,
mas no se pode lev-lo a beber".
Um colaborador poder estar dotado generosamente de
todas as qualidades necessrias ao desempenho do cargo,
ter as ferramentas necessrias, ter um bom ambiente de
trabalho. Mas isto no garantir, de antemo, que ele
executar a contento sua tarefa.
A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ao
para executar a tarefa est diretamente ligado aos
problemas da motivao humana na empresa.
Uma pessoa altamente motivada trabalhar com afinco
para atingir metas de desempenho. Com habilidade e
entendimento adequados de sua funo, essa pessoa ser
altamente produtiva.
Em uma sociedade de produo em massa, o
empreendimento de motivar as pessoas a trabalhar no
constitui uma tarefa fcil, visto que muitas obtm pouca
satisfao pessoal dos seus empregos e auferem pouco
senso de realizao e criatividade.

 preciso, de incio, diferenciar necessidade, incentivo e

motivao.
As necessidades so os desejos sentidos pelo indivduo.
So chamadas tambm de exigncias ou imperativos.
Os incentivos so os objetos ou os comportamentos que
satisfazem as necessidades.
Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos
desempenhos. Um vendedor altamente motivado pode
trabalhar 60 horas por semana, mas ter dificuldade em
atingir suas metas de desempenho por vrios motivos.
Pode no entender seus clientes ou seus produtos, pode
trabalhar para uma emprea sem roputao/ ter de/vender
produtos inferiores a preos absurdos, ter dificuldade no
campo de vendas, ou ser perturbado por pocas de
recesso na economia.
Administradores eficientes facilitam o desempenho
fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para
desempenhar sua funo. Podem oferecer a seu pessoal
treinamento adequado, ferramentas e equipamentos
necessrios, oramento apropriado, pessoal de apoio,
autoridade e informao suficientes para que o pessoal
faa um bom trabalho. Sem esses elementos, at mesmo as
pessoas altamente motivadas no vo ter um bom
desempenho. Assim, ao perceberem que a situao inibe
em vez de auxiliar seu desempenho, perdem a motivao.
Contexto Histrico
A compreenso do que representa a liderana nos dias
atuais, exige o conhecimento prvio dos caminhos pelas
quais passou as teorias administrativas ao longo do tempo.

O perodo em que compreende a Teoria Comportamental,

denominou-se "Era Industrial Neoclssica (1950-1990)",
onde a nfase nas pessoas teve seu incio com a "Teoria
das Relaes Humanas".
Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa
experincia de Hawthorne, realizada na dcada de 1930
para pesquisar o efeito das condies ambientais sobre a
produtividade do pessoal, no sentido de dar importncia ao
fator humano na organizao e a necessidade de
humanizao e democratizao das organizaes
As principais concluses de Hawthorne foram: o trabalho
uma atividade tipicamente grupal; o operrio no reage
como indivduo isolado; a tarefa da administrao
formar lderes capazes de compreender, comunicar e
persuadir; e a pessoa motivada essencialmente pela
necessidade do trabalho em equipe.
Com o impacto da "Teoria das Relaes Humanas", os
conceitos antigos, tais como: organizao formal,
disciplina, departamentalizao; passam a ceder lugar para
novos conceitos como organizao informal, liderana,
motivao, grupos sociais, recompensas etc.
A maior contribuio da Teoria das Relaes Humanas foi
ressaltar a necessidade de boas relaes humanas no
ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado s
pessoas, a adoo de uma administrao mais participativa
em que as pessoas possam ter um papel mais dinmico.
Como conseqncia dessa teoria, surgem os lderes a fim
de melhorar o tratamento dado s pessoas e propiciar um
ambiente motivacional de trabalho mais favorvel e
amigvel.

Portanto, os fatores bsicos da Teoria das Relaes

Humanas so: organizao tratada como grupo de pessoas;
nfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicolgicos
motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e
confiana nas pessoas.
No decorrer da "Era Industrial Neoclssica" surge a Teoria
Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das
Relaes Humanas.
A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre
motivao, liderana e comunicao, que alteravam
completamente os rumos da teoria administrativa,
tornando-a mais humana e amigvel.
So muitas as teorias da motivao. A teoria tradicional da
motivao, surgida de um movimento cientfico da
administrao na virada do sculo, baseia-se na suposio
de que o dinheiro o principal motivador. Se a
recompensa financeira for grande, os trabalhadores
produziro mais. Desse modo, as recompensas financeiras
devem estar relacionadas diretamente ao desempenho.
Provavelmente, o modelo de motivao mais difundido e
mais importante seja o estudo de Abraham Maslow, com a
sua "Teoria da Hierarquia de Necessidades". De acordo
com seus estudos: "apenas as necessidades no satisfeitas
so fontes de motivao". (Montana & Charnov,
1999:205)
Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205)
afirmava que: "existem cinco sistemas responsveis por
grande parte do nosso comportamento". Ele colocou esses
sistemas em uma escala hierrquica, indo do mais
primitivo e imaturo para o mais civilizado e maduro:

sobrevivncia; proteo ou segurana; necessidade de

pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto-realizao.
Necessidades fisiolgicas ou biolgicas: constituem o
nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, como
as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e
repouso (cansao), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual
(reproduo da espcie). Estas necessidades so
relacionadas com a prpria subsistncia e existncia do
indivduo.
Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel
das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se
de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato: a
busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao
perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo
ordenado e previsvel so manifestaes tpicas destas
necessidades. Surgem no comportamento humano quando
as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.
Necessidades sociais: so as necessidades relacionadas
com a vida associativa do indivduo com outras pessoas.
So as necessidades de associao, de participao, de
aceitao por parte dos colegas, de troca de amizade, de
afeto e amor. Surgem quando as necessidades mais baixas
(fisiolgicas e segurana) se encontram relativamente
satisfeitas. Quando as necessidades sociais no esto
suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente,
antagnica e hostil com relao s pessoas que a cercam e
as conduzem geralmente falta de adaptao social e
solido.
Necessidades de estima: so necessidades relacionadas
com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia, isto ,
com a auto-avaliao e auto-estima. Envolvem a auto-

apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao

social e de reconhecimento, de status, prestgio e de
considerao. A satisfao dessas necessidades conduz a
sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, prestgio,
poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao pode
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza,
dependncia e desamparo, os quais, por sua vez, podem
levar ao desnimo ou a atividade compensatrias.
Necessidades de auto-realizao: so as necessidades
humanas mais elevadas e que se encontram no topo da
hierarquia. So necessidades que levam cada pessoa a
realizar o seu prprio potencial e de se desenvolver
continuamente ao longo da vida. Essas necessidades esto
relacionadas com a plena realizao daquilo que cada
pessoa tem de potencial e de virtual, da utilizao plena
dos talentos individuais.
De acordo com Maslow: "existe uma tendncia natural
pela qual os indivduos se tornam cientes de cada uma
dessas necessidades, sendo assim motivados por elas em
ordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205)
Progredir na hierarquia de Maslow pode ser comparado a
subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente do
prximo degrau pressupe uma negociao bem-sucedida
do degrau anterior.
Maslow no teve a inteno de dizer que qualquer
necessidade sempre recebe uma satisfao completa. Pelo
contrrio, ele acreditava que preciso um mnimo de
satisfao antes que uma necessidade deixe de preocupar a
pessoa excluso de outras, mais elevadas. Uma vez
alcanado esse ponto, a pessoa ficar livre para sentir as
tenses associadas com o prximo nvel da hierarquia e

para experimentar um novo conjunto de comportamentos

feitos para satisfazer a nova necessidade.
A teoria e a prtica da motivao tm estado conosco por
muito tempo. A motivao pode causar aumentos
substanciais na produtividade e na satisfao no trabalho,
alm de substanciais redues nas faltas, nos atrasos, nos
agravos e da por diante.
No processo de motivao, as necessidades no satisfeitas
criam tenso, que levam a atividades direcionadas a
satisfazer a necessidade humana de reduzir a tenso. A
motivao pode ser descrita como o processo de estimular
o indivduo a tomar aes que levaro ao preenchimento
de uma necessidade ou realizao de uma meta desejada.
Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto
diferente para a motivao. Maslow se preocupava com as
fontes de motivao no sentido da vida em geral, enquanto
Herzberg focalizou as fontes de motivao que pareciam
estar relacionadas ao trabalho e s realizaes no trabalho.
Mesmo assim, as investigaes de Herzberg o levaram a
concluir que necessidades bastante similares s sugeridas
por Maslow estavam operando no contexto do trabalho.
Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas
de necessidades que correspondem aos nveis de estima e
auto-realizao de Maslow servem como fontes diretas de
motivao para se trabalhar com eficcia. Ele descobriu
que a necessidade de pertencer est de uma certa maneira
ligada motivao para trabalhar, especialmente na rea
dos relacionamentos entre o supervisor e o subordinado, e
a questes relacionadas com as satisfaes pessoais. Essas
necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow

foram chamadas, por Herzberg, de fatores de motivao

ou satisfao.
Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as
bsicas que dizem respeito s necessidades fisiolgicas e
de segurana, foram chamados por Herzberg da fatores de
insatisfao, em vez de fontes de motivao no trabalho.
Ele acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos
os grupos.
Herzberg achava que: "os fatores de motivao do nvel
superior levavam a comportamentos diretamente
relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores
de insatisfao dos nveis inferiores promoviam
comportamentos que focalizavam assuntos perifricos ao
trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207) Alm
disso, Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades
dos nveis inferiores fossem satisfeitas, ainda assim no
haveria razo para esperar que as pessoas trabalhassem
com mais eficcia, pois as necessidades dos nveis
inferiores servem primariamente como fatores de higiene
ou manuteno, aquelas necessidades que as pessoas
acreditam que, em sua maioria, sero satisfeitas.
O estudo de McClelland diz que: "existem certas
necessidades que so aprendidas e adquiridas
socialmente atravs da interao com o meio ambiente."
(Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera trs
motivos: a necessidade de realizao, a necessidade de
poder e a necessidade de afiliao.
De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram
forte necessidade de realizao so particularmente
responsivas aos ambientes de trabalho nos quais podem
atingir o sucesso atravs de seus prprios esforos. Na

realidade, a motivao pela realizao , em grande

parte, uma teoria para empreendedores." (Montana &
Charnov, 1999:213)
O papel da motivao pelo poder apoiado pelos estudos
da AT&T, que segue os graus promocionais de gerentes
com padres de motivos diferentes. Por outro lado,
McClelland v a motivao pela afiliao como um fator
negativo no desempenho gerencial, pois tendem a fazer
com que o gerente fique subjetivamente preocupado com
os indivduos, interferindo assim com a objetividade e a
racionalidade.
B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforado ser
repetido, e que o comportamento no reforado tem
menos chance de ser repetido. Por exemplo, se um
indivduo promovido por ter aumentado as vendas
substancialmente, muito provvel que ele continue a
aument-las substancialmente para ter outra promoo."
(Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforo
presume que as conseqncias do comportamento de uma
pessoa determinam o nvel de motivao.
Uma das maiores preocupaes dos gerentes diz respeito
justia e equilbrio em relao distribuio de
pagamentos e outras recompensas.
A maior fora motivadora na teoria da eqidade a luta
pela igualdade, que emerge apenas depois que alguma
desigualdade ou injustia percebida. A eqidade envolve
uma comparao com o desempenho contra as
recompensas que outros receberam por trabalhos similares
Em 1960, Douglas McGregor salientou a importncia da
compreenso dos relacionamentos entre a motivao e o

comportamento. Ele acreditava que os gerentes motivam

os funcionrios atravs de duas abordagens bsicas,
denominadas teoria X e teoria Y. A viso tradicional, a
teoria X, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e
ameaar os funcionrios para poder motiv-los. A filosofia
alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que
acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis.
Elas no precisam ser coagidas ou controladas pelo
gerente para ter um bom desempenho.

Liderana o processo pelo qual um indivduo

influencia outros a realizar os objetivos desejados.
Dentro da organizao de uma empresa, o processo
de liderana tem a forma de um gerente que
influencia os subordinados a realizarem os objetivos
definidos pela alta gerncia. Existem dois tipos
diferentes de liderana em qualquer organizao:
aqueles que so definidos, ou lderes formais, e
aqueles que agem como lderes de maneira informal.
Embora diferentes, ambos os tipos exercem
comportamentos de liderana para influenciar os
outros.
Tipos de Liderana
Um lder formal algum que foi oficialmente investido
de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe
o ttulo de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de
poder teoricamente determinada pela posio ocupada
dentro da organizao. As polticas de promoo
organizacional so feitas para garantir que as pessoas com
habilidades tcnicas e de liderana ocupem posies de
poder.

Um lder informal no ter o mesmo ttulo de liderana

oficial, mas exercer uma funo de liderana. Esse
indivduo, sem autoridade formal, designao de poder,
posio ou at mesmo responsabilidade, pode pelo mrito
de um atributo pessoal ou desempenho superior
influenciar outros a exercer a funo de liderana.
Neste aglomerado de teorias relacionadas liderana
surgem algumas concluses de ordem prtica para o
administrador dirigir as pessoas. House e Dessler propem
quatro tipos especficos de liderana:
Lder apoiador: aquele que se preocupa com os assuntos,
bem-estar e necessidades dos subordinados; lder diretivo:
aquele que conta aos subordinados exatamente o que
pretende fazer; lder participativo: aquele que consulta os
subordinados a respeito das decises, encorajando-os a
participar delas e utiliza as idias dos liderados; e lder
orientado para metas ou resultados: aquele que formula
objetivos claros e desafiadores para os subordinados e os
motiva a alcan-los.
Tipos de Poder
Poder o que destingue a posio de liderana. Os tipos
de poder organizacional so: poder legtimo, poder de
recompensa, poder coercitivo, poder de especializao,
poder de referncia e poder de informao.
O poder legtimo o poder inerente estrutura
organizacional em si. Esse poder atribudo a um
indivduo que ocupa uma posio especfica dentro da
organizao. Caso o indivduo deixe o cargo, o poder
continua a existir na posio e no pode seguir o
indivduo. Esse poder legtimo na organizao, e o

indivduo investido de poder. A posse do poder est

geralmente associada a um ttulo oficial, como gerente,
vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.
O poder de recompensa tambm inerente estrutura
organizacional. Pelo fato de os funcionrios subordinados
desejarem as recompensas, eles so influenciados pela
possibilidade de receb-las como produto de seu
desempenho. Os gerentes acenam com uma variedade de
recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Se o
gerente no puder dar a recompensa desejada, ou se as
recompensas disponveis no forem desejadas, diminuir
muito o poder de recompensa do gerente.
O poder coercitivo est relacionado habilidade do
gerente em punir um funcionrio. A punio se manifesta
de vrias maneiras, indo de uma simples advertncia, at
uma suspenso ou o desligamento efetivo. Um ponto
importante a se lembrar: punir ou ameaar de punio no
promove o desempenho desejado do funcionrio, apenas
intimida as aes indesejadas. Mesmo que a punio no
promova o comportamento desejado, servindo apenas para
intimidar aes indesejadas, ela uma ferramenta
gerencial poderosa. A habilidade de um gerente em punir
os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos
sindicais ou pela aplicao das leis trabalhistas
antidiscriminatrias.
O poder de especializao est relacionado s habilidades
de um gerente. Esse poder deriva dos talentos especiais,
do conhecimento, das habilidades e da experincia anterior
de um indivduo. Esses talentos concedem poder ao
indivduo, pois a organizao precisa deles e os valoriza.
O poder, que deriva de um conhecimento especial ou

educao avanada, pode no estar relacionado com a

idade ou o tempo de servio. Essa forma de poder permite
que uma pessoa relativamente jovem ou nova na fora de
trabalho ganhe influncia dentro da organizao.
O poder de referncia, muitas vezes chamado de carisma
pessoal, o poder de um indivduo de influenciar um
outro por sua fora de carter. Um gerente pode ser
admirado por uma caracterstica pessoal especfica, e essa
admirao cria a oportunidade para a influncia
interpessoal. Por exemplo, os publicitrios h muito tempo
reconhecem o poder de referncia ao fazer uso de
esportistas para endossar um produto. O carisma de um
astro do esporte supostamente leva aceitao do endosso,
mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora da
arena esportiva. Um gerente que bonito, talentoso ou
simplesmente simptico visto pelos subordinados como
inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso
lhe confere poderes como gerente.
O poder de informao deriva da posse de informao
importante em um momento crtico quando esta
necessria ao funcionamento da organizao. A posse de
informao pode no ter relao alguma com a posio
organizacional ou poder atribudo a um indivduo. Algum
que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim sendo, a
secretria de um gerente pode na realidade estar em uma
posio poderosa se tiver a confiana do gerente ou
adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo
contrrio, se a informao de uma pessoa for "notcia
ultrapassada", o poder organizacional diminui.
Tipos de Abordagem

A mais antiga explicao de liderana a abordagem

gentica, a crena de que a habilidade de liderana
transmitida geneticamente. A frase "um lder inato, no
feito" resume essa abordagem. A fora da abordagem
gentica que ela prontamente explica as origens da
liderana: se voc um lder porque voc herdou genes
de liderana ou de sua me ou de seu pai ou de ambos..
Finalmente, a "Teoria da Liderana Gentica" fracassou
porque o mundo mudou. Houve um declnio nas
habilidades de liderana entre a realeza europia, mudana
essa pequena comparada com o surgimento de uma
liderana industrial nos sculos XVIII e XIX. Homens e
mulheres que no pertenciam realeza conseguiram poder
e influncia devido as suas habilidades pessoais e
criatividade. A teoria gentica no pde explicar
adequadamente por que esses indivduos chegaram a
posies de liderana.
A "Teoria de Caractersticas da Liderana", seriamente
investigada aps a Segunda Guerra Mundial, continua a
ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de lderes
bem-sucedidos continuam no topo da lista dos best-sellers.
A teoria de caractersticas da liderana, que tambm uma
teoria gentica, no amplamente aceita nos dias de hoje
mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliao
de desempenho do funcionrio.
A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de
entender a liderana com base em pesquisas, foi
desenvolvida em vrios estudos universitrios famosos de
liderana no ambiente dos negcios. Apesar de vrios
estudos usarem expresses diferentes para descrever as
dimenses da liderana, geralmente elas so conhecidas

como orientao para tarefa e orientao para funcionrio.

A orientao para tarefa consiste em aes tomadas pelo
lder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas
e organizar o trabalho, supervisionar e avaliar o
desempenho do funcionrio. A orientao para funcionrio
consiste em aes que caracterizam a maneira como o
lder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um
exemplo a quantidade e o tipo de interesse que um lder
mostra por seus funcionrios. A abordagem
comportamental da liderana parte do movimento das
relaes humanas na teoria da administrao, focalizava
indivduo e no a tarefa. Tambm enfatizava que a
liderana pode ser aprendida e deveria ser flexvel, e que
no existe um estilo certo de liderana.
As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" so
complexas, compreendendo os estilos de liderana, as
habilidades, as aptides e as necessidades da situao. Os
fatores situacionais - as caractersticas pessoais do gerente,
a natureza do trabalho, a natureza da organizao e as
caractersticas do funcionrio - influenciam a eficcia de
um estilo de liderana. Foram estabelecidas dois modelos
especficos que incorporam as abordagens contingenciais.
O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro
variveis no desenvolvimento de recomendaes de
liderana: o colega de trabalho menos preferido, estrutura
de tarefa, relaes entre o lder e os membros e o poder do
cargo do lder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os
fatores de motivao do funcionrio (expectativa,
instrumentalidade e valncia) e as variveis situacionais
em seu modelo.
A grade gerencial a abordagem mais usada. Sendo uma
adaptao da abordagem comportamental, uma matriz

que se concentra em cinco principais estilos de liderana

que diferem nas orientaes para com as pessoas e para
com a produo.
A Motivao e a Liderana
Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivao o
desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a
determinados objetivos organizacionais, condicionados
pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A
motivao depende da direo (objetivos), fora e
intensidade do comportamento (esforo) e durao e
persistncia.
Uma necessidade significa uma carncia interna da
pessoa e que cria um estado de tenso no organismo. Da
o ciclo motivacional. As teorias de contedo da motivao
procuram dar uma viso geral das necessidades. Dentre
elas, a teoria da hierarquia das necessidades aponta para
necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima
e de auto-realizao."
Idalberto Chiavenato, cita ainda que: "a liderana um
processo chave em todas as organizaes. O
administrador deveria ser um lder para lidar com as
pessoas que trabalham com ele. A liderana uma forma
de influncia. A influncia uma transao interpessoal
em que uma pessoa age para modificar ou provocar o
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional."
(Chiavenato, 1999:553-627)
Existem trs diferentes abordagens tericas a respeito da
liderana. So elas:

Teoria de traos de personalidade: sintetizam as

caractersticas de personalidade possudas pelo lder, tais
como: inteligncia, otimismo, empatia, flexibilidade,
comunicabilidade, perspiccia, entusiasmo, criatividade
etc. ; Teoria sobre estilos de liderana: so as maneiras e
estilos de se comportar adotados pelo lder: autocracia,
liberalismo e democracia; Teoria situacionais de liderana:
o modo de como adequar o comportamento do lder s
circunstncias da situao.
O que Significa Realmente a Motivao?
Quem responsvel pela motivao das pessoas dentro de
um ambiente organizacional? Deve ser a prpria pessoa
que deve se auto-abastecer de motivao pessoal ou a
motivao uma funo gerencial? Chiavenato sugere a
segunda colocao. Argumenta que a motivao est
contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente
influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu
prprio trabalho na empresa.
O gerente deve saber como extrair do ambiente de
trabalho as condies externas para elevar a satisfao
profissional.
Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a funo do
gerente de motivar o empregado. Isto fica evidenciado na
colocao em que os empregados tem necessidades
diferentes e portanto, no devem ser tratados da mesma
forma. Devem ser estabelecidas metas e dados os
respectivos feedback sobre seu progresso. Os empregados
devem participar de decises que os afetem, com o
objetivo de motiv-los a aumentar a produtividade, o
compromisso de trabalhar metas, a motivao e a
satisfao do empregado no trabalho.

 importante tambm vincular recompensas a

desempenho, pois se os indivduos perceberem essa
relao como baixa, os resultados sero: baixo
desempenho, diminuio na satisfao no trabalho e
aumento nas estatsticas de rotatividade e absentesmo.
O terreno da motivao ainda muito nebuloso. Apesar da
enorme quantidade de pesquisas sobre a motivao no
existe ainda concluses cientificamente corretas sobre o
assunto.
As empresas querem funcionrios motivados, mas no
sabem como motiv-los.
De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o
que causa e o que efeito no comportamento motivado.
E tambm no se descobriu se o comportamento causado
por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao
grupo. As diferenas entre as pessoas dificultam
enormemente a definio de parmetros universais que as
empresas possam utilizar para motivar as pessoas em
igualdade de condies. H sempre um componente
subjetivo na motivao que provoca uma enorme
complicao. A motivao funciona como um
dinamizador, um impulsionador do comportamento
humano.
Muitos gerentes rotulam como preguiosos empregados
que parecem no ter motivao.
Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto no verdade. "A
motivao o resultado da interao entre o indivduo e a
situao." (Robbins, 1998:109-121) Conclui que para
formar o conceito de motivao, devemos ter em mente
que o nvel de motivao varia tanto entre indivduos

quanto para indivduos em tempos diferentes. Assim,

motivao definida como a vontade de empregar altos
nveis de esforo em direo a metas organizacionais,
condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer
alguma necessidade do indivduo.
A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza
atravs das necessidades humanas. Todas as pessoas tm
suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de
desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos.
Certas necessidades so basicamente semelhantes quanto
maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu
comportamento para obter satisfao.
Concluso
Com o passar do tempo, comea-se a perceber que o
seguidor no to passivo ao do lder como at ento
se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar
entender o vnculo entre o lder e seu seguidor, passa-se a
procurar estudar como ocorre o processo de interao que
envolve, sobretudo, trocas sociais. O lder ento visto
como algum que pode trazer benefcios no somente para
o grupo em geral, mas tambm para cada membro desse
grupo em particular. ele a quem cabe fazer nascer desse
intercmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem.
Quando cada membro de um grupo percebe seu lder de
maneira positiva, haver uma tendncia natural em
devolver ao lder seu reconhecimento e aceitao como
forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para
desempenhar seu papel de dirigir pessoas.
Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque
levou a perceber que no a fora da autoridade que os
chefes, no geral, possuem por causa de sua posio

privilegiada no organograma da organizao, aquilo que

d a ele a eficcia em dirigir pessoas, mas a percepo
positiva desses seguidores que autoriza o lder a agir
como tal. Essa autorizao sacramentada, principalmente
quando ele espontaneamente escolhido por eleio
natural dos membros do grupo. A posio formal no
garante a ningum desempenho de verdadeiro lder. No
se pode confundir o cargo com o desempenho de quem o
ocupa.
Reconhecendo a importncia da reao do seguidor,
surgem as escolas situacionais em liderana que passam a
explicar o carter contingente do fenmeno da liderana. A
nfase mais expressiva passa a ser perceber a existncia de
variveis que devem ocorrer concomitantemente para que
seja atingida a eficcia no processo de liderana. Neste
momento, o aspecto motivacional do vnculo da liderana
passa a ser estudado de maneira mais aprofundada. A
partir de determinado momento, ento, esses dois termos
que so motivao e liderana passam a estar
definitivamente ligados em todos os estudos
desenvolvidos especialmente na dcada de 70. Descobriuse que devem existir razes muito fortes que justifiquem o
crescente interesse dos pesquisadores e autores a respeito
da inevitvel unio entre aqueles pontos comuns ou
complementares que interligam a dinmica motivacional
condies que possam assegurar a eficcia do lder.
Outro enfoque situacional que considera como muito
importante o aspecto da motivao do seguidor a teoria
do Caminho-Objetivo. O lder deve no s conhecer os
objetivos almejados por seus comandados, mas tambm
desempenhar o papel de facilitador do percurso que os
leva at esses objetivos. Portanto, o lder ser tanto mais

eficaz, quanto mais facilite a chegada quilo que

pretendem seus seguidores. Em especial, deve faz-los
perceber que sua ao tem como alvo principal criar
situaes que permitam o desbloqueio da sinergia
motivacional. Sendo sensvel s oxpectatovas
dos/seguidores o lder estar automaticamente
valorozando o/potenciol sinergtico de cada seguidor
como um repertrio bsico de foras pessoais. A funo
motivacional do lder deve estar ligada s crescentes
recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos
objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para
essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido,
reduzindo os bloqueios oo percurso e as/armadiloas,
bem/como auoentando/as oportunidades de satisfao
pessoal em curso.
Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam as
motivao dos seguidores representam um passo
importante no reconhecimento de que a ligao entre lder
o subordonado se/faz em oupla direo, pois dessa forma
admite-se a importncia das manifestaes dos seguidores
junto a seus lderes. Nesse contexto tambm, a varivel
percepo social, ou habilidade interpessoal tem um papel
relevante, uma vez que no conseguindo compreender a
realidade do relacionamento entre ambos pode-se at
mesmo impedir que um indivduo emerja e se mantenha
no desempenho do seu papel de lder eficaz.
especialmente a partir desse momento que o seguidor
deixa de ser caracterizado como um ser passivo
influncia, isto , faz-se notar atravs da oxpresso dos
seus desejos, bem como atravs das expectativas que
espera serem atendidas.
Bibliografia

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