BSC SW

Oswaldo Keiji Hikage; Mauro de Mesquita Spinola; Fernando Jos Barbin Laurindo
Software de balanced scorecard:

proposta de um roteiro de implantao
OSWALDO KEIJI HIKAGE
MAURO
DE
MESQUITA SPINOLA
FERNANDO JOS BARBIN LAURINDO

Escola Politcnica da USP Departamento de Engenharia de Produo
Resumo
Em 1992, o conceito de Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado por Robert Kaplan e David Norton e em razo
de sua disseminao muitas empresas que o adotaram e passaram por processos de fuses e aquisies tiveram
suas informaes aumentadas consideravelmente em seus bancos de dados. Esta srie de informaes e a
necessidade de gerenciar com eficincia os indicadores estratgicos, de disponibilizar rapidamente relatrios
gerenciais, analisar e simular cenrios levaram as empresas a buscar um sistema automatizado. Dessa forma,
algumas preocupaes passaram a ter importncia: como selecionar um software de BSC? Como implantar um
software de BSC? Alm das dificuldades inerentes aquisio de qualquer software, a situao especificamente
tratada neste artigo apresenta algumas peculiaridades, diante da intensa interao entre a sistemtica do BSC
e os softwares que o suportam. Este artigo, por meio de um estudo de caso realizado em uma empresa do setor
de telecomunicaes, enfoca a implantao de um software de BSC, visando ao desenvolvimento de um roteiro que
possa sistematizar o processo.
Palavras-chave
Balanced Scorecard (BSC), software de BSC, roteiro.
Balanced scorecard software:

proposal of a guideline implementation
Abstract
Since 1992, when Robert Kaplan and David Norton developed the concepts of Balanced Scorecard (BSC), many
companies that adopted these concepts and survived in a higher competitive environment charicterized of high
number of mergers, purchases and shutdowns increased the volume of information in their database. So, in
consequence of the adoption of BSC, there is the needed for implementing a computerized control system, due to
the work with the BSC and the management of a great volume of information. In this context, when the companies
decide to implement a BSC software, they faced two problems: how to choose the BSC software? How to implement
the selected software? This study proposes to develop a guideline for the BSC software introduction based on a
case study in a telecommunication company and the experience from the practice on implementing other systems.
Key words
Balanced Scorecard, Balanced Scorecard Software, guideline.
140
Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006
Software de balanced scorecard: proposta de um roteiro de implantao
INTRODUO
Desde o surgimento do BSC em 1992, muitas empresas adotaram esse conceito de gesto estratgica. Em
razo dos processos de aquisies e fuses entre empresas, ocorreu um aumento considervel no volume de
informaes em seus bancos de dados, o que trouxe uma
preocupao quanto eficincia no gerenciamento dos
indicadores, na gerao de relatrios adequados aos executivos e anlise e simulao de cenrios. Olve; Roy;
Wetter (2001) enfatizam que uma questo crucial para
uma empresa a forma de estabelecer os procedimentos
e sistemas de medio que no apenas coletem as informaes relevantes operacionalmente, mas tambm as
comuniquem aos empregados e scios de modo a influenciar o comportamento deles na direo desejada.
Dessa forma, adquirir ou desenvolver um sistema
automatizado tornou-se importante para atender a essas
necessidades. Johnson (2002), ao estudar a implantao de
um sistema automatizado de BSC na empresa Entergy,
cuja necessidade era comunicar sua estratgia e medidas
de desempenho s unidades de negcios, verificou a importncia de se organizar e planejar a implantao desse
software. Marr e Neely (2003) citam reas de interesse
relacionadas a estudos sobre implantaes de softwares
cujos fornecedores apresentaram um pacote de solues.
De maneira geral, implantaes de sistemas, tais como:
ERP, CRM, Business Intelligence (BI), so regidos basicamente por prticas de gerenciamento de projetos, apresentando cada um deles particularidades, conforme os
modelos de negcios especficos de cada empresa.
No Project Management Body of Knowledge (PMBOK,
2000), so citados como exemplos de projetos: desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou
modificado, implementar um novo processo ou procedimento organizacional. Assim, para que a implantao
de um software de BSC tenha sucesso, deve-se traar
uma metodologia ou um roteiro adequado face s implicaes de custos, prazos e qualidade. Kaplan e Norton
(2001) reforam que implantar o BSC envolve investimentos, influncias na cultura, na comunicao e na
integrao.
No caso do BSC e do software que o suporta, quando
implantados independentemente, necessitam de projetos
diferentes. Por outro lado, quando a escolha for implantar somente o software de BSC, este garante que a implantao do BSC tambm ocorrer, j que uma caracterstica que o diferencia das demais implantaes de sistemas o fato de o software apresentar todos os conceitos
embutidos nesse pacote. Assim, embora seja possvel
implantar o BSC sem um software, quando se implanta
um software de BSC de modo necessrio a empresa
dever, concomitantemente, assimilar e incorporar essa

ferramenta gerencial.
O desenvolvimento desta pesquisa inicia-se com um
levantamento bibliogrfico a respeito dos diversos conceitos que levam compreenso de como ocorre o processo de implantao de um software de BSC. Estes
conceitos estratgia, indicadores, balanced scorecard,
brainstorming, mapa estratgico, projetos e tecnologia
de informao sero reunidos aos conhecimentos observados em um estudo de caso exploratrio visando permitir a elaborao do roteiro de implantao.
REFERENCIAL TERICO
A seguir os conceitos apresentados permitiro compreender como ocorre o processo de implantao de um
software de BSC. Na Figura 1 est representado o encadeamento desses conceitos. medida que os conhecimentos forem assimilados partindo-se de baixo para
cima na Figura 1, o grau de compreenso de como se
implanta o software de BSC tornar-se- mais esclarecido.
Estratgia
Na viso de Markides (1999), a estratgia definida
como um processo de elaborar questes, gerar alternativas e fazer escolhas que podem tanto ser corretas, como
estar comprovadamente erradas. Sua essncia est em
selecionar uma posio que a companhia possa sustentar
como prpria.
Estratgia envolve fazer escolhas difceis em trs dimenses: em quais clientes focar, quais produtos oferecer e que atividades realizar. Uma posio estratgica
apenas a soma das respostas da empresa para estas trs
questes. Companhias bem-sucedidas so as que escolhem uma posio estratgica diferenciada que a ir
distinguir de outros concorrentes. A origem mais comum
de estratgias falhas a incapacidade de fazer escolhas
claras e explcitas nas trs dimenses.
Para Kaplan e Norton (1997), a implantao da estratgia comea pela capacitao e envolvimento das pessoas que a devem executar.
Indicadores
Ragland (1995) usa o termo indicador para se referir
mtrica que fornece informaes teis sobre o estado do
processo e mtrica como uma medida da extenso ou do
grau de qualidade, propriedade ou atributo que um produto possui e exibe.
Os indicadores permitem acompanhar o andamento de
um processo, identificando riscos em potencial e problemas, antes de se tornarem crticos; controlar qualidade e
produtividade, obtendo informaes importantes para a
141
eficincia de um processo e auxiliar na tomada de decises. No entanto, deve-se tomar cuidado quando se tratar
de medies estratgicas, porque uma escolha inadequada poder levar a resultados errneos.
Neely et al. (1994) consideram que a medio de
desempenho uma tcnica usada para quantificar a
eficincia e a eficcia das atividades de negcio. A
eficincia vai tratar da relao de utilizao econmica
dos recursos, considerando um determinado nvel de
satisfao. Por sua vez, a eficcia avalia o resultado de
um processo cujas expectativas dos diversos clientes so
ou no atendidas.
Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan e Norton, por meio do notrio artigo publicado
em 1992 sugeriram o Balanced Scorecard (BSC) e, desde
ento, tem havido um aumento da popularidade e do
interesse pelo mtodo.
O termo Balanced (balanceado) enfatiza o equilbrio
entre objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de ocorrncia
e de tendncia, e entre as demais perspectivas que tratam
de aspectos internos e externos da organizao. O termo
Figura 1: Encadeamento entre os conceitos.
142
scorecard visa ressaltar a forma como os resultados dos

perodos passaram a ser demonstrados, similar a um
placar (scorecard).
O BSC um sistema de gesto baseado em indicadores
que avaliam o desempenho, traduzindo a misso e a
estratgia em objetivos e medidas organizados nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos
e aprendizado e crescimento.
Kaplan e Norton (2001) fazem referncia aos principais passos que permitem a implementao de Balanced
Scorecards, capazes de construir a organizao focalizada na estratgia:
1 Traduzir a estratgia em termos operacionais; 2
Alinhar a organizao com a estratgia; 3 Transformar
a estratgia em tarefa cotidiana de todos; 4 Converter a
estratgia em processo contnuo; 5 Mobilizar a mudana por meio de liderana forte e eficaz.
Os autores tambm especificam as fases para implantao do BSC:
1 - Esclarecer a Viso;
2 A - Comunicar aos gerentes de nvel mdio;
2 B - Desenvolver Scorecards para as Unidades de Negcio;
3A - Eliminar investimentos no-estratgicos;
3B - Lanar programas de mudanas corporativas;

4 - Analisar os Scorecards das Unidades de Negcios;
5 - Aprimorar a viso;
6A - Comunicar o BSC a toda a empresa;
6B - Estabelecer Objetivos individuais de desempenho;
7 - Atualizar o plano e o oramento de longo prazo;
8 - Realizar revises mensais e trimestrais;
9 - Realizar revises anuais de estratgia;
10 - Relacionar o desempenho de todos ao BSC.
Por outro lado, destacam tambm as causas mais comuns de fracasso na implementao do Balanced
Scorecard em razo de deficincias dos processos organizacionais e no de falhas do projeto. Identificam, pelo
menos, sete diferentes tipos de deficincias de processo
em projetos de scorecard de empresas: falta de comprometimento da alta administrao; envolvimento de poucas
pessoas; encastelamento do scorecard no topo; processos
de desenvolvimento muito longos; o Balanced Scorecard
como projeto de mensurao de ocasio nica; tratamento
do Balanced Scorecard como projeto da rea de sistemas;
contratao de consultores inexperientes e implementao
do Balanced Scorecard apenas para fins de remunerao.
Mapa Estratgico
Kaplan e Norton (2001) definem o mapa estratgico
como uma arquitetura genrica para a descrio da estratgia de maneira coesiva, integrada e sistemtica.
Em geral, os sistemas de mensurao do desempenho so
agregados de indicadores isolados, como retorno sobre o
capital, satisfao do cliente e ndices de defeitos. Cada
indicador pode se respaldar em literatura respeitvel, na
experincia prtica e, at mesmo, em empresas de consultoria
que se concentram nas propriedades e na mensurao de
fenmenos subjacentes (desempenho financeiro, atendimento s expectativas dos clientes e processos de qualidade).
O desenvolvimento do mapa estratgico realiza-se do
geral para o particular (top-down), conforme apresentado
na Figura 2. Pode-se verificar que, para atingir o objetivo
ROCE (Return On Capital Employed) aumento do
Retorno sobre o capital investido , deve-se iniciar pela
perspectiva do aprendizado e crescimento, atuando na
melhoria da capacidade do funcionrio. Conseqentemente, provocar uma melhoria na qualidade dos processos que, por sua vez, promover pontualidade das entregas, aumentando a lealdade dos clientes. Espera-se, dessa forma, um aumento do ROCE.
Figura 2: Relao de causa e efeito.
Financeira
ROCE
Do Cliente
Lealdade
dos Clientes
Pontualidade
das Entregas
Dos Processos de Negcios

Qualidade dos
Processos
Ciclos dos
Processos
Do Aprendizado e Crescimento
Capacidade do
Funcionrio
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
143
De acordo com os autores citados a construo do

scorecard com nfase nas causas e efeitos induz o raciocnio sistmico e dinmico. Profissionais dos diversos
setores da organizao passam a entender como as peas
se encaixam, como seus papis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira.
Brainstorming
Conforme o dicionrio AURLIO (1999),
Brainstorming uma tcnica de reunio em que os
participantes, usualmente de diferentes especialidades,
expem livremente suas idias, em busca de soluo
criativa para um dado problema, uma campanha publicitria, etc..
nico significa que o produto ou servio produzido de

alguma forma diferente de todos os outros produtos ou
servios semelhantes.
A presena de fatores repetitivos no altera a caracterstica de unicidade.
Tecnologia de Informao (TI) e implantao de
softwares de BSC
Em um ambiente onde a quantidade de informaes
aumenta e a necessidade de trabalh-las adequadamente
torna-se fator de sucesso para a competitividade, a TI
exerce um papel fundamental. Portanto, compreender a
funo da TI nas organizaes e, neste caso particular,
a implantao de software de BSC, deve vir precedida
do conhecimento da TI e de sua importncia (LAURINDO, 2002).
Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que a utilizao eficaz e eficiente da
TI decorrncia de um alinhamento desta
com as estratgias de negcios. O pensamento reflete a idia de que o sucesso
depende da combinao de estratgia de
negcio, infra-estrutura e processos organizacionais, estratgia de TI e infra-estrutura e processos de TI.
Face ao exposto, pode-se verificar a necessidade de
uma estrutura de TI adequada quando se tratar de
desenvolver ou adquirir um sistema de informao
novo ou simplesmente para modific-lo, ou, como salientam Kaplan e Norton (2001), quanto a algumas recomendaes na seleo de software de BSC:
Antes de escolher um software, devem-se levar em conta
as necessidades especficas de cada organizao;
Escolher o software adequado organizao implica
investimentos e, tambm, influncias na cultura, comunicao, integrao e eficincia;
Quais so as necessidades crticas que seu software de
BSC deve preencher? Onde esto as complexidades tecnolgicas de sua organizao e como o software de BSC
ser integrado?
Qual o grau de automao pretendido pela empresa que
est buscando um software de BSC?
m razo dos processos de aquisies

e fuses entre empresas, ocorreu
um aumento considervel no volume de
informaes em seus bancos de dados
Brainstorming ou tempestade de idias consiste em

uma tcnica grupal de pensamento divergente para produo de uma grande quantidade de idias, expondo ao
mximo nossa inteligncia, desbloqueando, dessa forma,
hbitos e atitudes inibidoras de um raciocnio criativo.
A tcnica desenvolvida por Alex Osborn (1953) considera que uma sesso de brainstorming feita com o
nico objetivo de produzir um grande nmero de idias
Geralmente o tamanho do grupo de seis a dez pessoas.
No boa idia incluir muitos especialistas no grupo,
porque eles tm a tendncia de estereotipar a maneira de
ver o problema.
Gesto de Projetos
Kaplan e Norton (2001) citam que implantar um software
de BSC envolve investimentos, influncias na cultura, na
comunicao, na integrao, e Rezende (2003) lista os
seguintes padres adotados por empresas que aplicaram
placares (scorecards) equilibrados: 1) Lanamento; 2)
Mobilizao; 3) Desenvolvimento e 4) Sustentao.
O Project Management Body of Knowledge, PMBOK
(2000) define projeto como um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio
nico. Temporrio significa que cada projeto tem um
comeo e um fim bem definidos e chega-se ao fim do
projeto quando seus objetivos foram alcanados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou
no podero mais ser atingidos, ento, ele encerrado.
144
Pressman (1995) salienta que as aplicaes de um

software podem ser para qualquer situao na qual um
conjunto previamente especificado de passos procedimentais tiver sido definido e que as seguintes reas de software
indicam a amplitude das aplicaes potenciais: software
bsico, software de tempo real, software comercial,
software cientfico e de engenharia, software embutido,
software de computador pessoal, software de inteligncia
artificial.
Software hoje um produto de grande importncia: a

funo do software diferencia produtos, sistemas e servios e proporciona vantagem competitiva no mercado. Os
programas, documentos e dados, que so o software, ajudam a gerar a mais importante comodidade que qualquer
pessoa, negcio ou governo podem adquirir informao.
Corra (2005), ao citar a implantao de BSC e respectivo software na empresa Eletrosul, enfatiza o cuidado que se deve tomar para que o BSC no seja utilizado
como um sistema de informao bem como o apoio desse
software no desvirtue o objetivo principal do BSC, que
promover a descrio, comunicao, alinhamento e
mensurao da estratgia.
Software de Balanced Scorecard
Niven (2003) cita que ao realizar uma busca pela
Internet sobre software de BSC obteve cerca de 44 mil
indicaes a respeito. Salienta que no significa que deva
existir tal quantidade de softwares e de fornecedores,
mas esse nmero de informaes mostra o rpido crescimento do interesse no tema.
Olve; Roy e Wetter (2001) indagam se suficiente
para uma companhia ativa, em um mercado altamente
dinmico analisar e avaliar continuamente as diferentes
partes de seu scorecard para mant-lo vivo. Se o
scorecard no vier acompanhado da ajuda dos procedimentos e sistemas especficos, haver um perigo evidente de que o desenvolvimento da competncia do empregado seja negligenciado. Ser, ento, difcil para a companhia fazer certas mudanas no comportamento que
podem ser necessrias, se desejar continuar competitiva.
Niven (2003) enfoca que as organizaes, em meados
da dcada de 90 do sculo XX, que partiram de uma
simples forma de mensurao para sistemas de gerenciamento estratgico utilizavam inicialmente simples cpias
de relatrios para divulgar seus progressos. Uma vez que
as organizaes foram integrando os scorecards desde o
mais elevado nvel at o operacional, ligando-os aos oramentos, as anlises das informaes e formas de comunicao exigiram novas ferramentas, assim, seus fornecedores foram rpidos em responder a essas necessidades.
Algumas caractersticas de um software de BSC, apresentadas por Niven (2003), auxiliam na complementao
deste estudo:
Configurao do software deve apresentar um conjunto de instrues na tela do computador que facilite os
ajustes iniciais durante a instalao;
Prazo de implantao adaptaes para elaborao desde
simples relatrios at sofisticadas solues gerenciais podem afetar o prazo de implantao. Incluindo-se ainda a
disponibilidade de recursos para tais atividades. Devem-se,
portanto, considerar as necessidades de recursos exigidos;
Interface com o usurio deve ser o mais amigvel

possvel, pois em grande parte ser utilizado pela alta
gerncia, que necessita rapidez e simplicidade de ver as
informaes, deve implementar painis de controle
(dashboards);
Mapas estratgicos o sistema deve permitir a representao grfica do mapa estratgico com as respectivas
relaes de causaefeito e em determinados casos de se
representar, pela cor da figura que representa o objetivo
estratgico, o valor do indicador que mede o objetivo; a
viso, a misso e os objetivos estratgicos tambm devem
ser representados;
Mltiplos locais deve permitir a implantao em vrios
locais fsicos ou lgicos de uma empresa, se possvel ser
acessado pela rede Internet com a segurana de informao requerida para esse tipo de aplicao que lida com
informaes estratgicas;
Descries e definies deve permitir descrever e
definir cada elemento do BSC, tais como: misso e
viso, objetivos estratgicos, indicadores, aes, etc.
Estas descries e definies possibilitam e facilitam a
comunicao;
Direcionamento de informaes especficas para executivos cada usurio, e entre eles, os executivos da
empresa, deve ter seu conjunto de informao especfica,
estas informaes devem estar organizadas e apresentadas de forma personalizada;
Pesos relativos a composio de determinados indicadores, sobretudo os indicadores de metas corporativas, feita pela consolidao de indicadores parciais,
no mesmo exemplo dos indicadores das unidades, nesses casos necessrio ter pesos relativos para cada
parcela;
Grfico indicador de status os softwares de BSC
devem permitir a representao grfica da situao da
empresa, de uma unidade, de um objetivo ou de um
simples indicador;
Scorecards em cascata muitos indicadores podem ser
desdobrados ou agrupados, por exemplo, o faturamento
de uma empresa pode ser desdobrado nas diversas unidades do grupo, isto , por regies de vendas, gerentes de
vendas e vendedores; a rvore de desdobramento ou
scorecards em cascata permite navegar de forma intuitiva
pelos diversos nveis;
Menus intuitivos a forma de navegao deve ser intuitiva;
Telas de ajuda toda documentao deve ser disponibilizada tambm dentro do software na forma de telas de
ajuda (help);
Nveis de detalhe o software deve permitir aprofundar
a anlise de um determinado indicador at chegar causa
bsica de um determinado desempenho; algumas ferramentas teis so os cubos de dados.
145
Alm das caractersticas enumeradas anteriormente,

Niven (2003) enfatiza os seguintes elementos como fatores importantes relativos ao software de BSC:
Relatrios e anlises o software deve ter ferramentas
flexveis para emisso de relatrios e anlise, tais como:
capacidade de detalhamento de uma informao (drilldown); anlise estatstica para auxiliar na verificao de
tendncias, correlaes entre indicadores, etc.; alertas por
meio de mensagens, incluindo mensagens para telefone
celular ou equipamentos pessoais (PAD); permitir agregar comentrios sobre determinados resultados; consolidao de resultados; indicadores de dados no lanados
ou compilados; anlise de hiptese (what-if); associar ou
anexar documentos; enviar e-mails e mensagens.
Consideraes tcnicas o software tambm deve atender a necessidades tcnicas como: compatibilidade com o
ambiente tecnolgico, como o sistema operacional (Unix,
Linux, Windows, etc.); integrao com o sistema existente; aceitar diferentes formatos de interface (txt, xml, etc.);
permitir exportar os resultados para outros sistemas;
acesso por browsers em extranet ou intranet; acionar
processos externos (triggers); funes de recortar e colar
(cut and paste); escalabilidade em volume de dados e
desempenho; trabalhar com diferentes bancos de dados.
Manuteno e Segurana - o software de BSC deve ter
controle de acesso e segurana sobre os dados por meio de
uma rea de responsabilidade sobre a administrao do
sistema; permitir a personalizao do software (customization), atualizao e controle de verso do software.
Implantao do software de BSC
Para Kaplan e Norton (2001), a implementao do BSC
orientada pela Viso da empresa e guiada pela sua
Misso. Seguindo a orientao dada pela viso de futuro
da empresa, definem-se os objetivos dentro de cada pers-
pectiva (financeira, cliente, processos e aprendizado). Para

cada objetivo, define-se a estratgia para atingi-lo e tambm
para cada objetivo, o indicador de desempenho que ir
medir, por perodo, se a estratgia adotada atende ao objetivo definido, um dos indicadores poder ser a produtividade.
Hikage (2005) cita que as empresas, alm da implantao do conceitual, buscam sistemas automatizados. Dessa forma, importante, ao parametrizar o software,
mapear as informaes do BSC, tais como as perspectivas, os objetivos e seus respectivos indicadores. Esse
mapeamento poder ser realizado mais adequadamente
se entre os nveis conceitual e o software existir uma
interface. Na Figura 3 esse esquema est representado. O
nvel I representa a implantao do BSC, ao passo que o
nvel II refere-se implantao do Sistema de Informao, incluindo a os requisitos de hardware, tais como:
computadores, servidores e rede. Para configurar o
software, devem ser inseridas as informaes definidas
no nvel I. Dessa forma, o nvel II Interface exerce a
funo de concentrar as informaes do nvel I organizadas e inter-relacionadas, como, por exemplo, as perspectivas e seus objetivos; os objetivos e seus indicadores; e,
para cada perspectiva, planos de ao e estratgias.
ADAPTANDO O QFD (QUALITY FUNCTION

DEPLOYMENT) PARA A IMPLANTAO DE
SOFTWARE DE BSC
Stevenson (2001) conceitua o QFD como uma abordagem estruturada para se integrar a voz do cliente ao
processo de desenvolvimento do produto ou servio. Seu
propsito consiste em assegurar que os requisitos do
cliente sejam levados em conta em todos os aspectos do
processo. Escutar o cliente e compreend-lo constituem
as caractersticas principais do QFD.
Figura 3: Esquema mostrando os nveis que auxiliam na implantao de software de BSC.
Fonte: Hikage, Spinola; Tonini (2005).
146
Martins e Laugeni (2005) apresentam a forma como a

Casa da Qualidade construda: por meio das respostas
obtidas a seis perguntas-chave:
a. Voz do Cliente: que atributos o cliente acha importantes
para o produto ou servio?
b. Anlise da concorrncia: como nos situamos com relao a nossos concorrentes quanto aos itens enumerados pelos
clientes?
c. Voz da engenharia: que caractersticas de engenharia afetam
um ou mais dos atributos identificados pelos clientes?
d. Correlao: que tipo de correlao existe entre o que os clientes desejam (voz do cliente) e o
que a engenharia quer (voz da engenharia)?
e. Comparao tcnica: como nosso produto se comporta
frente aos produtos da concorrncia?
f. Inter-relaes: quais so as inter-relaes em potencial
do projeto?
A adaptao do QFD auxilia no mapeamento e permite

a visualizao e o relacionamento entre as necessidades
do cliente em relao aos objetivos, estratgias e indicadores. Dessa forma, a configurao do software de BSC
fica mais visvel em seu processo de parametrizao e
implantao.
rucial para uma empresa a forma de

estabelecer os procedimentos e sistemas
de medio que no apenas coletem as
informaes relevantes operacionalmente.
A Figura 4 apresenta um exemplo da Casa da Qualidade e seus elementos.

Silva (2001) mostra-nos a aplicao do QFD para auxiliar na implantao do BSC, procurando traduzir a viso e
a estratgia organizacional por meio dessa ferramenta.
Neste caso, a adaptao do QFD no tem o intuito de

desdobrar as necessidades do cliente, como sugerido
em seu modelo original, a fim de alcanar os nveis de
definies dos processos.
A Figura 5 mostra o QFD aps as adaptaes cujas
reas destinadas voz do cliente, anlise da concorrncia, voz da engenharia, correlao e comparao tcnica
passaram a exercer os seguintes papis:
Voz do Cliente: PERSPECTIVAS DO BSC e OBJETIVOS
Anlise da concorrncia: ESTRATGIAS
Figura 4: Modelo de casa da qualidade.
6 - Interaes
3 - Voz da Engenharia
2 - Anlise da
concorrncia
1 - Voz do
Cliente
4 - Correlao
5 - Comparao tcnica
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
147
Voz da engenharia: INDICADORES

Correlao: CORRELAO ENTRE OS INDICADORES DE OCORRNCIA E OS DE TENDNCIA
Comparao tcnica: PLANOS DE AO
ABORDAGEM METODOLGICA
Para o desenvolvimento do roteiro, inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliogrfica a fim de coletar os
conceitos relacionados aos processos de implantao de
Balanced Scorecard e de software de BSC apresentados
nos itens anteriores.
Com base em um quadro terico resultante da pesquisa
bibliogrfica, desenvolveu-se um estudo de caso exploratrio em uma empresa de prestao de servios na rea de
telecomunicaes para complementar esta investigao. A

opo por esta metodologia de carter exploratrio
justificada pela natureza das questes investigadas, que
buscam responder s questes do tipo como ocorrem os
processos de implantao (YIN, 2001).
Esta empresa foi selecionada por encontrar-se em
processo de implantao, tanto da sistemtica do BSC
como tambm de um software de BSC. Alm de atuar em
servios de telecomunicaes, cujas caractersticas ambientais so fortemente marcadas por constantes mudanas tecnolgicas, outras presses ocorriam, tais como
fuses e aquisies de empresas e o mercado altamente
competitivo.
A Figura 7 apresenta um esquema das etapas da
realizao deste estudo. Os conhecimentos provenien-
Figura 5: QFD adaptado para a implantao do software de BSC.
Fonte: Hikage (2005).
148
tes de pesquisa bibliogrfica e de um estudo de caso

exploratrio permitiram elaborar um diagrama de afinidades do qual se originaram as etapas para implantao
do software de BSC.
Para a compreenso do processo de implantao, foram realizadas inicialmente as seguintes atividades referentes coleta de dados:
- identificao dos objetivos da empresa: viso e misso;
- cronograma do projeto: para compreender as etapas e
respectivas atividades, ao longo do tempo, que constitu-
ram o projeto de implantao do software de BSC;

- relatrios de workshops: para compreender como ocorrem as vrias interaes entre os participantes do projeto
na definio de objetivos, indicadores e alinhamento
estratgicos.
Aps a implantao do software, foi realizada uma
pesquisa com os participantes do projeto, para avaliar
aspectos positivos e negativos do projeto de implantao
do software de BSC.
Figura 6: Exemplo do QFD adaptado e preenchido.
149
Esta pesquisa baseou-se nos critrios de Hayes

(2003), que consistiram em solicitar aos pesquisados
que enumerassem aspectos positivos e aspectos negativos relativos ao projeto de implantao do software de
BSC. Estes critrios baseiam-se no conceito de incidente crtico que, segundo Hayes (2003), representa um
desempenho organizacional do ponto de vista do cliente, isto , so aspectos do desempenho organizacional
com os quais os clientes entram em contato. Um exemplo positivo uma caracterstica do servio ou produto
que o cliente gostaria de desfrutar, toda vez que recebesse o servio ou produto. Um exemplo negativo uma
caracterstica do servio ou produto que levaria o cliente a questionar a qualidade da empresa.
Os pesquisados fizeram parte da equipe responsvel
pelo projeto de implantao do software de BSC cujos
perfis esto descritos a seguir:
a) Consultores 1, 2 e 3: especialistas em BSC contratados
para implantar o software. Possuem conhecimentos de
BSC, software de BSC e de processos de negcios;
b) Gerente de Recursos Humanos (RH);
c) Gerente de Tecnologia de Informao (TI): responsvel
pela avaliao de novos softwares que so adquiridos pela

empresa;
d) Usurios: funcionrios da Empresa TEL considerados
elementos-chave, alm de exercerem o papel de lderes de
suas reas de atuao tinham a incumbncia de cuidar dos
indicadores estratgicos e disseminar o conhecimento de
BSC dentro da empresa.
O Quadro 1, apresentado a seguir, mostra os aspectos
coletados, aps a entrevista aplicada.
ESTUDO DE CASO
Caracterizao da empresa
A empresa analisada, denominada Empresa TEL,
nacional, situada na cidade de So Paulo e do ramo de
servios de telefonia fixa e mvel.
Nestes ltimos seis anos, o mercado de atuao da
Empresa TEL passou por vrias modificaes estruturais, em razo de fatores como mudanas na legislao,
entrada de concorrentes e mudanas tecnolgicas acentuadas. Por sua vez, a empresa alm de sobreviver s turbu-
Figura 7: Esquema das etapas para elaborao do roteiro de implantao de software de BSC.
150
lncias do mercado, passou por mais de quatro trocas de

diretorias, apresentando um altssimo endividamento,
em torno de 800 milhes de reais.
A organizao contava com mais de 600.000 assinantes, abrangendo cerca de cem cidades, compreendendo
negcios residenciais e corporativos. Formada em 1999,
em 2001 passou por reestruturaes financeira e operacional, sendo solicitado por parte do presidente, um
sistema de diagnstico e mapa de clientes; mudana de
estratgia de implementao; novo direcionamento estratgico; seleo de sistemas de BI e BSC.
Muitas mudanas tornaram a estrutura de informaes
inadequada: informaes executivas e gerenciais estruturadas manualmente e seguindo o modelo tradicional de
relatrios gerenciais (funcional), com objetivos no coordenados entre as reas. Os relatrios existentes eram:
KPI (Key Process Indicator) por unidade;
Relatrios financeiros;
Gesto semanal;
Desempenho de rede;
Relatrios de vendas mensais;
20 a 30 relatrios para cada executivo;
Indicadores individuais: isolados e descritivos refletindo
desempenho passado.
A empresa necessitava de um projeto na rea de Sistemas de Informao para sistemas que abrangessem os
diversos nveis do negcios tais como:
Quadro 1: Coletnea de aspectos relevantes extrados das entrevistas.

RESPOSTAS OBTIDAS
ENTREVISTADO
Consultor 1
Consultor 2
Existir uma boa estrutura de comunicao

Existir forte apoio da alta direo
Conduo com rigor no gerenciamento de projetos
Forte sistema de comunicao

Apoio da alta direo
Treinamento no software
Mapeamento dos requisitos dos clientes
Consultor 3
Existir uma forte estrutura de comunicao

Existir uma forte liderana executiva
Bom gerenciamento de projetos
Gerente RH
Forte apoio da TI
Treinamento
Forte Liderana executiva e comprometimento
Identificao clara das necessidades da empresa em relao aos requisitos do BSC
Software flexvel de ser configurado

Trabalhar fortemente na mudana cultural
Envolvimento dos executivos
Planejamento das atividades e prvia identificao dos requisitos do BSC para a
cultura da empresa
Controle do projeto
Divulgao das atividades
Feedback do projeto
Treinamento no conceitual e no sistema
Participao da TI na definio do fluxo de informaes
Gerente de TI
Usurio responsvel pela

coleta de informaes
Compreender a estratgia com as atividades operacionais

Aprofundar treinamento no sistema
Usurio responsvel pela

elaborao de relatrios
Pouco tempo para treinamento no sistema
Usurio responsvel pelos

indicadores
Pouco tempo para treinamento no sistema
151
Sistemas executivos (EIS Executive Information System): as informaes encontravam-se fragmentadas, sem
correlao lgica;
Sistemas Gerenciais (MIS Management Information System): apresentavam impossibilidade de sumarizao gerencial dos dados transacionais; havia poucas informaes
em bases estruturadas e excesso de tratamentos manuais;
Sistemas Transacionais: problemas estruturais impediam
a extrao de informaes para atender as necessidades
gerenciais.
A Empresa TEL defronta-se com dois tipos de ambientes: 1) o externo que a pressiona exigindo melhores nveis
de qualidade no atendimento dos servios prestados, diversificao de servios, levando-a a trabalhar com nveis
de eficincia cada vez mais elevados, manter-se competitiva no mercado e presso de seus acionistas; 2) o ambiente interno cujos processos e profissionais apresentam baixa eficincia s respostas externas. Diante dessas caractersticas, a Empresa TEL apresenta uma real necessidade de
adquirir um instrumento de controle das informaes que
permita gerar rapidamente relatrios para que seus executivos possam responder s tomadas de decises.
Mediante os fatos da Empresa TEL e os conceitos
apresentados no referencial terico, pode-se elaborar uma
correspondncia para determinar uma anlise terica da
empresa, conforme apresentado no Quadro 2. Dessa
correspondncia, verificam-se as necessidades da empresa com as provveis solues encontradas nos conceitos.
DESENVOLVIMENTO DO ROTEIRO
Quadro de afinidades
A pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso fornece-
ram uma base de informaes que permitiu a montagem

de um quadro geral no qual foram agrupadas caractersticas semelhantes por afinidades ou por semelhana de
funes. Todas as atividades relacionadas foram listadas
nas diversas metodologias e as atividades executadas
colhidas do estudo de caso. Essas atividades foram agrupadas por semelhana de funes, originando oito grupos. As atividades de cada grupo foram analisadas e
revisadas, eliminando-se aquelas consideradas redundantes. Os oito grupos foram ordenados cronologicamente em funo da relao de precedncia entre eles. Os
dois primeiros grupos tornaram-se um nico elemento
nomeado de Planejamento; os quatro ltimos foram
reagrupados com os nomes de Fase de Testes e Implantao e os demais nomeados de Desenho e Construo.
Estas fases esto apresentadas no Quadro 3.
Outra forma de estrutura interessante que pode contribuir na definio das etapas de implantao, o modelo
proposto por Zachman (1987). Este se constitui de um
modelo de arquitetura para sistema de informao, baseando-se em intersees entre descries de dados, processos e rede com diversas formas de viso: modelo de
negcio, modelo do sistema de informao e modelo de
tecnologia.
No caso de empresas, Zachman (1997) define arquitetura como um conjunto de representaes descritivas,
consideradas relevantes para descrever um objeto de tal
forma que possa ser produzido de acordo com os requisitos de qualidade, bem como persistir alm de seu perodo
de vida til.
O Quadro 4 representa o modelo descrito anteriormente, apresentado por Zachman (1997) como uma forma
genrica de classificao de qualquer objeto.
Pai e Lee (2005) destacam que outras vises de arqui-
Quadro 2: Relao dos conceitos estudados com a situao da empresa.

SITUAO DA EMPRESA
CONCEITOS ESTUDADOS APLICVEIS
AUTOR
Passou por mais de quatro trocas de

diretorias.
Perspectiva dos processos internos do BSC
Kaplan
Encontra-se em reestruturao
financeira e operacional.
Perspectiva financeira do BSC
Kaplan
Apresentava de 20 a 30 relatrios para

cada executivo.
Relatrios e anlises e preferncias pessoais

software de BSC
Niven
Necessitava de um sistema que

abrangesse os diversos nveis do negcio.
Relatrios e anlises software de BSC
Niven
Indicadores eram individuais, isolados

e descritivos refletindo desempenho
passado.
Scorecards em cascatas software de BSC
Niven
152
Quadro 3: Conjunto de afinidades entre os conceitos e o estudo de caso.

1
5
TESTES E
IMPLANTAO
Testar o
Modelo.
6
TESTES E
IMPLANTAO
Lanar o
Modelo.
PLANEJAMENTO
Compreender a viso e misso da
empresa.
PLANEJAMENTO
Plano do projeto
realizado.
DESENHO
Esboar Prottipo do
Modelo de Negcio da
Empresa (montar estrutura de indicadores).
CONSTRUO
Construir o
Modelo.
Esclarecer a
viso.
Definir os participantes do projeto.

Divulgar cronograma de projeto.
Mapear e desenhar
requisitos (perspectivas, objetivos).
Estrutura de comunicao: Sala

de reunio, flip
chart, projetor,
computadores.
1 A - Comunicar
aos gerentes de
nvel mdio.
7
8
TESTES E
TESTES E
IMPLANTAO IMPLANTAO
Apresentar
Expectativas
resultados.
alinhadas.
Elaborar o mapa
estratgico.
4 - Analisar os
Scorecards das
Unidades de Negcios.
Workshop executivo terceira etapa.
Objetivos
do projeto
esclarecidos.
Aplicar QFD
(Quality Function
Deployment).
Validar o mapa estratgico.
Workshop executivo segunda

etapa.
Finalizar o
plano de implementao.
Proposta
de plano
de trabalho
apresentado.
3B - Lanar programas de mudanas corporativas.
Identificar as relaes
entre a unidade de negcios e a corporao.
Mapear e desenhar
requisitos (indicadores).
Desenvolver plano
de implementao.
Modelo lanado.
6A - Comunicar o
BSC a toda a empresa.
Selecionar a Unidade
Organizacional adequada.
1B - Desenvolver
Scorecards para
as Unidades de
Negcio.
Interface desenvolvida e testada.
Pr o sistema
em operao.
Treinar usurios
no sistema.
3A - Eliminar investimentos noestratgicos.

7 - Atualizar o plano e o oramento
de longo prazo.
Realizar a primeira
srie de entrevistas.
5 - Aprimorar
a viso.
Desenvolver
customizaes.
Plano do projeto
realizado.
Sesso de sntese.
Workshop
executivo.
Testar interfaces,
validar interfaces.
Definir periodicidade de extrao de
dados dos sistemas legados.
Levantar requisitos do software

de BSC.
Esboo do modelo de
negcio para o BSC
realizado.
Reunies
dos subgrupos.
Inserir dados
no sistema.
Dimensionar equipamentos e rede.
Sistema instalado e
configurado.
Modelo de negcio
para o BSC desenvolvido.
Inserir o mapa
estratgico.
Inserir estrutura
de indicadores.
Definir responsveis pelos indicadores.
Instalar software.
Relacionar sistemas
legados que tero
integrao com o
software de BSC.
Realizar carga
de dados.
Parametrizar
software VI A Analisar necessidades
de customizaes.
Levantar volume de
dados que sero
trafegados pelo sistema.
VI b - Definir e desenvolver customizaes.
Treinar usurios no
sistema.
Usurios nvel 1.
Definir equipamento
para realizar a homologao.
Modelo de negcio
para o BSC construdo.
153
tetura tm sido apresentadas, conforme os seguintes nveis: 1) tcnico definio de infra-estrutura; 2) conceitual definio de arquitetura lgica, definio da arquitetura conceitual; e 3) estratgico nvel de estratgia da
empresa, consideraes dos requisitos futuros, consideraes de mudana organizacional, consideraes de
mobilidade da empresa.
etapas apresentadas na Figura 8, resultante do diagrama de afinidades oriundo do Quadro 3. A figura mostra
as fases de Planejamento, Desenho, Construo e Testes
e Implantao. As fases interativas referem-se ao desenvolvimento do mapa estratgico, definio dos indicadores, elaborao de plano de ao, etc. que so revistos constantemente ao longo do projeto.
Etapas do roteiro
A aplicao do diagrama de afinidades, desenvolvido
e popularizado por Kawakita Jiro, auxiliou no agrupamento dos dados disponveis, segundo as relaes de
semelhana, analogia ou afinidade que eles apresentaram. O roteiro (modelo) a ser proposto, conforme as
Elaborao do roteiro
Cada fase de implantao possui suas respectivas
atividades. Para que cada fase tenha sua visualizao
facilitada, procurou-se identificar por meio de uma
matriz fases versus nveis, obtendo-se o Quadro 5, cujos
nveis esto identificados na coluna vertical como 10
Quadro 4: Esquema de classificao genrica para representaes descritivas de qualquer objeto.

O QU
COMO
ONDE
QUEM
QUANDO
ESCORE
PROPRIETRIO
PROJETISTA
CONSTRUTOR
SUBCONTRATADO
PRODUTO
Fonte: Zackman (1997).
Figura 8: Fases de implantao de software de BSC.
FASE I
Planejamento
FASE II
Desenho
FASE III
Construo
FASE IV
Testes e Implantao
154
POR QU
CONCEITUAL BSC, 20 - CONCEITUAL AUXILIAR

e 30 TCNICO e as fases correspondentes (I - Planejamento, II - Desenho, III - Construo e IV - Testes e
Implantao).
Uma visualizao mais completa do roteiro de implantao com suas fases, seus nveis e correspondentes
atividades pode ser vista na Figura 9, tendo, ainda, o
gerenciamento de projeto conduzido todo o trabalho.
Quadro 5: Fases para a implantao de software de BSC.

I
II
III
PLANEJAMENTO
DESENHO
CONSTRUO
FASES
NVEIS
10
CONCEITUAL BSC
I-11: Conhecer a
Viso e a Misso
I-12: Determinar o
Nvel de maturidade
BSC x TI
I-13: Planejar o projeto
20
CONCEITUAL
AUXILIAR
30
TCNICA
I-31: Instalar o
Software
IV
TESTES E
IMPLANTAO
II-11: Esboar o
prottipo da
estrutura de BSC
III-11: Construir a
estrutura de BSC
II-21: Aplicar QFD

adaptado
III 22: Qualificar

indicadores e definir
plano de ao
II-32: Desenvolver
Interfaces
III-33: Testar
Interfaces
IV-11: Testar a
estrutura de BSC
IV-12: Lanar a
estrutura de BSC
IV-34: Lanar o
Software
Figura 9: Esquema geral das fases de implantao de um software de BSC.
GERENCIAMENTO DO PROJETO
I
PLANEJAMENTO
10
I-11
Conhecer a
Viso e a
Misso
II
DESENHO
I-13
Planejar o
Projeto
II-11
Esboar o prottipo
da estrutura de
BSC
II-21
Aplicar QFD
adaptado
20
30
III
CONSTRUO
I-31
Instalar o
Software
III-11
Construir a
estrutura de BSC
IV
TESTES E
IMPLANTAO
IV-11
Testar a
estrutura
de BSC
IV-12
Lanar a
estrutura
de BSC
III-22
Qualificar indicadores
e definir plano de ao
II-32
Desenvolver
Interfaces
III-33
Testar
Interfaces
IV- 34
Lanar o
Software
155
Roteiro final detalhado

Johnson (2002) cita o caso da empresa Entergy, na
qual ocorreu simultaneamente a implantao do BSC e
do software de BSC cujos trabalhos foram conduzidos
por duas frentes lideradas pelo CPM (Corporate Performance Management) grupo responsvel pelo projeto.
Uma frente tratou de desenvolver o mapa estratgico e a
outra cuidou de implantar o software.
Este estudo traz como contribuio a criao de trs
nveis para diferenciar as atividades consideradas con-
ceituais daquelas tratadas como tcnicas, isto , relativas

ao software e ao hardware. O nvel intermedirio facilita
a implantao do software de BSC, pois o QFD modificado agrega todas as informaes que vinculam os diversos
elementos do BSC, isto , viso, misso, estratgia, objetivos estratgicos, indicadores e planos de ao. A qualificao dos indicadores e a definio do plano de ao
complementam o QFD-modificado com as informaes
necessrias para estruturao dos indicadores por meio
de seus relacionamentos e do plano de ao que identifi-
Quadro 6: Roteiro detalhado para Implantao do software de BSC nvel 10.

ATIVIDADES
PLANEJAMENTO
II
III
- Compreender o atual modelo estratgico da empresa;

- Definir Plano do projeto e o plano de comunicao;
- Preparar e realizar o lanamento do projeto.
Plano do projeto
detalhado e divulgado.
II -11
Esboar
prottipo da
estrutura de
BSC
Definir Plano de entrevistas e relao dos entrevistados;

Agendar e realizar as entrevistas;
Compilar e analisar os conceitos obtidos nas entrevistas;
Preparar e realizar primeira reunio da Equipe de Projeto;
Compilar e distribuir o resultado da reunio.
Expectativas niveladas
e estrutura do BSC
esboado.
III -11
Construir a
estrutura de
BSC
- Treinar os funcionrios-chave;
- Definir os objetivos;
- Detalhar objetivos, estratgias e suas relaes de causalidade;
- Analisar e validar Indicadores ( LAG e LEAD );
- Definir modelo estratgico e modelo operacional;
- Definir Recomendaes, Planos de ao;
- Desdobrar mapa estratgico, indicadores e planos de ao;
- Alinhar Iniciativas e objetivos;
- Revisar e adequar as estratgias.
Estrutura conceitual
desenvolvida e validada;
Mapa estratgico
desenvolvido.
IV-11
Testar a
estrutura de
BSC
Estrutura do BSC
construda e validada;
Mapa estratgico
validado.
IV-12
Lanar a
estrutura de
BSC
- Alinhar Iniciativas de mudanas, objetivos, indicadores

e metas;
- Apresentar e divulgar Resultados, Planos de Ao,
Metas e Compromissos.
CONSTRUO
Viso e misso
compreendidas.
TESTES E IMPLANTAO
IV
156
RESULTADOS
Estudar e analisar a viso e a misso da empresa.
DESENHO
FASE
I -11
Conhecer a viso
e a misso
I -12
Definir o Plano do
Projeto
Aplicar e desenvolver o modelo do QFD adaptado;

Levantar todos as caractersticas de cada indicador;
Desenvolver cenrios de anlise;
Definir Coletnea de informao por perfil;
Levantar dados histricos de indicadores;
Treinar os responsveis pelos indicadores;
Definir Metas por indicador;
Entrar com dados histricos para validao;
Ajustar e qualificar Indicadores;
Validar a estrutura de BSC.
Resultados, planos de
ao, metas e compromissos apresentados e divulgados.
cam as aes que devem ser tomadas para atingir os

objetivos estratgicos. A Figura 6 apresentada anteriormente ilustra o QFD-modificado onde o objetivo estratgico aumentar o valor da empresa est associado aos
indicadores EVA e EBITDA e tambm s estratgias
Atendimento e Atingir equilbrio financeiro. Observamos tambm o vnculo entre os indicadores e as aes e
entre as aes e as estratgias. O valor de um determinado
indicador pode determinar um tipo de ao, ou o contrrio,
uma certa ao pode estar explicando um determinado
comportamento de um indicador.
Os Quadros 6, 7 e 8 mostram detalhadamente as
atividades que compem o roteiro final de implantao
do software de BSC. O Quadro 6 representa o nvel 10,
isto , o nvel conceitual BSC, enquanto os Quadros 7 e
8 esto caracterizados pelos nveis 20 Conceitual
auxiliar e 30 Tcnica, respectivamente.
CONSIDERAES FINAIS
O roteiro desenvolvido resultante do estudo de caso e
dos fundamentos tericos deve ser considerado um trabalho que ainda evoluir, conforme outros estudos de caso
contribuam acrescentando prticas de implantao de
software de BSC e tambm medida que ocorrerem
evolues nesses softwares.
Neste roteiro, um fator importante a ser destacado
refere-se a sua aplicabilidade, em razo da restrio de
apresentar apenas um estudo em uma empresa do setor
de telecomunicaes. Por outro lado, como este estudo
de caso apresenta uma coleta de informaes de processos de implantao de projetos considerados bem sucedidos na opinio dos participantes e do corpo diretivo,
pode-se inferir que este roteiro tem potencial de aplicao para outras empresas de outros setores.
DESENHO
I
III
CONSTRUO
IV
TESTES E IMPLANTAO
II
ATIVIDADES
RESULTADOS
PLANEJAMENTO
FASE
II-21
Aplicar o QFD
adaptado
II-22
Qualificar
indicadores e Definir
Plano de Ao
- Inserir perspectivas, objetivos e indicadores e suas

afinidades.
- Analisar os indicadores definidos e qualific-los.
Mapa geral da
estrutura de BSC
desenvolvido.
Indicadores definidos
e qualificados.
Plano de ao definido.
157
Neste trabalho, foi possvel ressaltar os nveis de

atividades controlados pelo gerenciamento do projeto,
como pontos positivos do roteiro apresentado, destacando tanto o nvel conceitual do BSC, como o tcnico, isto
, referente instalao de software e de hardware.
Dessa forma, o roteiro auxilia na caracterizao do software
no s como um mero instrumento de controle de informaes, mas para envolver as pessoas e possibilitar trabalhos quanto mudana cultural.
Outro elemento importante refere-se ao nvel interme-
dirio desse roteiro identificado pelo nvel 20 , Aplicao do QFD adaptado, pois esta ferramenta faz a
interligao do conceitual de BSC ao software, conforme
j explanado no item 3.
Embora Marr e Neely (2003) tenham definido critrios
para seleo de softwares de BSC, uma escolha malfeita
poder acarretar custos elevados e fracassos na implantao, levando o BSC ao descrdito por parte da empresa, que
no procurou efetuar uma anlise quanto ao impacto desses
critrios nos processos do roteiro aqui desenvolvido.

ATIVIDADES
RESULTADOS
I - 31
Instalar o
software
Preparar equipamentos para produo;

Avaliar o volume de trfego da infra-estrutura de rede;
Avaliar necessidade de Banco de Dados e Sistema
Operacional;
Configurar ambientes (DB Server, WEB Server e Clients );
Inserir o novo ambiente no mbito de IT (Instalaes,
Plano de Contingncia e Suporte);
Realizar reunio com o Administrador do Sistema;
Preparar documentao tcnica e procedimentos de
atualizaes.
Gerenciador de banco
de dados instalado;
Tabelas do software
criadas;
Software instalado;
BD inicializado;
Ambientes
configurados;
Usurios-chave
cadastrados;
Software
parametrizado;
Treinamento preparado;
Administrador treinado.
II - 31
Desenvolver
Interfaces
Definir responsvel tcnico da equipe de TI;

Identificar as origens dos dados nos sistemas legados;
Quantificar esforos para extrao, anlise e
sumarizao dos dados;
Nomear responsveis gerenciais pelas informaes;
Definir lay outs, periodicidade para gerao de arquivos
dos legados.
Dados solicitados
localizados;
Elementos de interface
identificados;
Periodicidades definidas;
Lay out dos campos
documentados;
Interfaces
desenvolvidas.
III - 31
Testar Interfaces
Preparar ambiente para testes.
Interfaces testadas;
Interfaces
automatizadas;
Responsabilidades
entendidas;
1a Carga dos dados
realizada.
IV - 31Lanar
software
Comunicar o lanamento do software.
Software testado e
pronto para ser
utilizado.
I
II
DESENHO
CONSTRUO
IV
TESTES E
IMPLANTAO
III
PLANEJAMENTO
FASE
158
Embora limitado pelo nmero de estudo de caso, verifica-se que as atividades estudadas que compuseram as
prticas de implantao do software contriburam para o
desenvolvimento do roteiro.
Quanto contribuio desta pesquisa, tanto para o
meio acadmico como para o meio empresarial bastante
vlida, uma vez que estudos recentes ainda abordam
critrios para a seleo de softwares de BSC.
Aspectos de mudana cultural no foram tratados neste
trabalho, mas pelos questionrios aplicados no estudo de
caso possvel notar, pelas respostas apresentadas, que
existe indicao da necessidade de envolvimento dos executivos como forte elemento na conduo de mudanas.
Durante o desenvolvimento deste estudo, outras indagaes surgiram, mas no fizeram parte de seu escopo.
Dessa forma, ficam sugestes de alguns temas para futuros
estudos que podero complementar os resultados obtidos

nesta pesquisa. Podem ser listadas as seguintes:
Estudo sobre a influncia dos critrios de seleo de
software na implantao de software de BSC;
Estudo da aplicabilidade do roteiro de implantao a
outras empresas que no sejam de telecomunicaes;
Estudo para aplicar o Change Management Mudanas
Culturais concomitante com a implantao de software
de BSC;
Estudo da aplicao do ciclo PDCA no ps-implementao do software de BSC;
Estudo da aplicao do AHP para auxiliar na tomada de
deciso na escolha de software de BSC.
Marr; Neely (2003) tambm destacam temas para estudo, como anlise do retorno sobre o investimento em
software de BSC.
Artigo recebido em 05/07/2005

Aprovado para publicao em 13/12/2005
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Database programming and design magazine, 1997.
159
Sobre os autores
Oswaldo Keiji Hikage

Mestre e Doutorando em Engenharia pelo Depto. de Produo da Escola Politcnica da USP.
Endereo: Av. Prof. Almeida Prado, 531 2o andar Cidade Universitria So Paulo SP CEP 05508-900
Telefone: (011) 5087-4875 Fax: (011) 5087-4874
E-mail: oswaldo@tkti.com.br; oswaldo.hikage@poli.usp.br
Mauro de Mesquita Spinola
Professor do Depto. de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP.
Telefone: (11) 3091-5363 r406 (11) 3091-5399
E-mail: mauro.spinola@poli.usp.br
Fernando Jos Barbin Laurindo
Professor do Depto. de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP.
Telefone: (11) 3091-5363 r454 Fax: (11) 3091-5399
E-mail: fjblau@usp.br
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BSC SW

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Oswaldo Keiji Hikage; Mauro de Mesquita Spinola; Fernando Jos Barbin Laurindo

Software de balanced scorecard:

FERNANDO JOS BARBIN LAURINDO

Balanced scorecard software:

Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006

Software de balanced scorecard: proposta de um roteiro de implantao

dever, concomitantemente, assimilar e incorporar essa

Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006

scorecard visa ressaltar a forma como os resultados dos

Software de balanced scorecard: proposta de um roteiro de implantao

3B - Lanar programas de mudanas corporativas;

Figura 2: Relao de causa e efeito.

Dos Processos de Negcios

De acordo com os autores citados a construo do

nico significa que o produto ou servio produzido de

m razo dos processos de aquisies

Brainstorming ou tempestade de idias consiste em

Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006

Pressman (1995) salienta que as aplicaes de um

Software de balanced scorecard: proposta de um roteiro de implantao

Software hoje um produto de grande importncia: a

Interface com o usurio deve ser o mais amigvel

Alm das caractersticas enumeradas anteriormente,

pectiva (financeira, cliente, processos e aprendizado). Para

ADAPTANDO O QFD (QUALITY FUNCTION

Figura 3: Esquema mostrando os nveis que auxiliam na implantao de software de BSC.

Fonte: Hikage, Spinola; Tonini (2005).

Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006

Software de balanced scorecard: proposta de um roteiro de implantao

Martins e Laugeni (2005) apresentam a forma como a

A adaptao do QFD auxilia no mapeamento e permite

rucial para uma empresa a forma de

A Figura 4 apresenta um exemplo da Casa da Qualidade e seus elementos.

Neste caso, a adaptao do QFD no tem o intuito de

Figura 4: Modelo de casa da qualidade.

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006

Voz da engenharia: INDICADORES

telecomunicaes para complementar esta investigao. A

Figura 5: QFD adaptado para a implantao do software de BSC.

Fonte: Hikage (2005).

Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006

Software de balanced scorecard: proposta de um roteiro de implantao

tes de pesquisa bibliogrfica e de um estudo de caso

ram o projeto de implantao do software de BSC;

Figura 6: Exemplo do QFD adaptado e preenchido.

Fonte: Hikage (2005).

Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006

Esta pesquisa baseou-se nos critrios de Hayes

pela avaliao de novos softwares que so adquiridos pela

Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006

Software de balanced scorecard: proposta de um roteiro de implantao

lncias do mercado, passou por mais de quatro trocas de

Quadro 1: Coletnea de aspectos relevantes extrados das entrevistas.

Existir uma boa estrutura de comunicao

Forte sistema de comunicao

Existir uma forte estrutura de comunicao

Software flexvel de ser configurado

Usurio responsvel pela

Compreender a estratgia com as atividades operacionais

Usurio responsvel pela

Pouco tempo para treinamento no sistema

Usurio responsvel pelos