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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL

Joo Maria Funzi Chimpolo-PhD


Professor Universitrio e Consultor de Empresas
Ps Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014
Doutor em Gesto e Organizao de Empresas USA 2013
Doutor em cincias Tcnicas na especialidade de Gesto dos Recursos Humanos (2014)
Mestre em Direco e Administrao de empresas ( Cuba 2003 )
Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )
Pos Graduao em Agregao Pedaggica 2009
Coordenador dos Cursos de Cincias Econmica na Universidade de Belas de Angola 2007 2009
Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.N
Scio Gerente da Consultoria Estratgica de Gesto Empresarial - 2011
Director de empresa (2005 -2014 Angola)

TRABALHO INVESTIGATIVO

TEMA: Planeamento Estratgico na Gesto do Talento Humano das


Organizaes

Luanda

INTRODUO

Um dos os aspectos mais importantes da estratgia organizacional a sua ligao com


a funode Gesto de Talento Humano. Em outros termos, como traduzir os objectivos
e estratgias organizacionais em objectivos e estratgia para Gerir Talentos Humanos.
Isto feito atravs do planeamento estratgico de Recursos Humanos. O Planeamento
Estratgico de Recursos Humanos deve ser parte integrante do Planeamento Estratgico
da organizao. Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a funo de
RH aos objectivos globais da empresa.

As organizaes funcionam por meio das pessoas e do seu Talento, que delas fazem
parte e que decidem e agem em seu nome, as organizaes so verdadeiros seres
vivos, quando elas so bem - sucedidas tendem a crescer ou no mnimo a sobreviver.
O crescimento leva a maior complexidade dos recursos necessrios as suas operaes,
com o aumento do capital, da tecnologia, actividades de apoio provoca o aumento do
nmero de pessoas e competitividade do negcio. Tudo isto para se assegurar que os
recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficcia e eficincia.

Os Talentos Humanos passam a significar o diferencial competitivo que mantm e


promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da
organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel,
mutvel e fortemente concorrencial.

De acordo a escola clssica a organizao entendida como um conjunto de duas ou


mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupos ou individualmente mais de forma
coordenada, controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a
atingir um objectivo pr- determinado atravs da afectao eficaz de diversos meios e
recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes de planear,
organizar, liderar e controlar.

A economia mundial est passando por transformaes que so refletidas nos sectores

produtivo, financeiro e poltico. A queda das barreiras protecionistas dos pases, aliada
ao progresso tecnolgico, aumentou a com petitividade internacional. A informao
passou a ser usada com maior in tensidade nos processos operacionais. Com acesso
mais rpido e maior volume de informaes as pessoas passaram a exigir produtos e
servios com qualidade.

Respondendo a esta demanda, as organizaes precisaram elaborar maneiras de agregar


valor aos seus produtos de forma que fossem percebidas pelos consumidores. Assim, o
trabalho passou a exigir dos funcionrios habilidade cognitiva, aprendizagem e a gesto
efectiva do seu conhecimento (FALHO et al, 2006). ( )

Como explica Davenport (2001) ( ), at o final da dcada de 80 e incio dos anos


90, os trabalhadores eram vistos como custos que poderiam ser cor tados toda vez que
as presses econmicas foravam uma reduo de despesas. Entretanto, nos anos
seguintes, com a mudana de paradigma, as empresas comearam a se referir aos
empregados como Activos.

Desta forma nos surge o tema desta investigao no seguinte : O planeamento


estratgico

na

Gesto

do

Talento

Humano

das

Organizaes

treinamentos

capacitao
foram aumentados e a expresso Os empregados so nossos activos mais importantes
passou a fazer parte dos relatrios anuais das empresas.

Percebe- se ento que a relao entre as organizaes e seus funcionri os vem


mudando nas ltimas dcadas. De um lado, as empresas comearam a valorizar o
capital humano por meio de uma gesto estratgica de pessoas e, por outro, tornaram- se
mais dependentes da aplicao dos conhecimentos das pessoas no trabalho, o que pode
constituir- se numa vantagem competitiva no meio empresarial.

Nesse contexto, formulou - se a questo de pesquisa:

Situao polmica: Como elaborar um plano estratgico da Gestao de Talento Humano


na Uaba Lda ?

Formulao do problema: A UABA, Lda. faz o Planeamento Estratgico do Talento


Humano a fim de se tornar mais competitiva, garantindo o seu desenvolvimento no
mercado?

Objecto: Gesto de Talento Humano.

Objectivo general: Identificar e analisar a prtica de planeamento estratgico do


Talento Humano na empresa e propor solues de apoio as dificuldades no processo.

Objectivos Especficos:

1 Analisar o valor do Talento Humanos nas organizaes.

2 Analisar o que a organizao pretende alcanar com o Talento Humano o lucro,


produtividade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do cliente, etc.

3 Analisar o que as pessoas pretendem alcanar nas organizaes como salrio,


beneficios scias, segurana e estabilidade no emprego, condies adequadas de
trabalho, crescimento profissional, etc.

Campo: Estratgia de Talento Humano, Modelos de Planeamento do Talento Humano.

Justificativa e importncia do tema.

Vivemos numa sociedade dominada por organizaes, grandes ou pequenas, com ou


sem fins lucrativos hospitais, escolas, igrejas, empresas, governos, ONG nas quais
as pessoas trabalham em conjunto, com vista `a prossecuo de objectivos que seriam
impossveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente. Contudo, nem todas as
iniciativas terminam em sucesso. Os custos da m gesto, so elevados para a
sociedade, e no so apenas os recursos financeiros e materiais que so desperdiados,
tambm as pessoas que constituem essas empresas gestores includos - sofrem as
consequncias negativas do seu encerramento. Nesta perspectiva, este trabalho apresenta
o tema Planeamento Estratgico De Talento Humano na Empresa UABA, Lda. com

objectivo de indagar a utilizao de modo eficaz do Planeamento Estratgico do


Talento Humanos na empresa para garantir o seu desenvolvimento no mercado.

Metodologia do trabalho.

Atravs desta pesquisa tentou- se identificar se a UABA, Lda. utiliza o Planeamento


Estratgico do Talento Humanos a fim de se tornar mais competitiva, garantindo o
seu
desenvolvimento no mercado. Para isto, foi determ inado que o objectivo geral desta
pesquisa de saber se a organizao realiza o Planeamento Estratgico do Talento
Humano. E como objectivos especficos, identificar o processo e modelo de planeamento
de Talentos Humanos (TH) na empresa.

Mtodo da colheita de dados.

Para el aborao do nosso trabalho utilizamos vrios mtodos e procedimentos:

Mtodo de observao Directa baseado em entrevistas estruturadas, atravs de um


questionrio que foi submetido aos trabalhadores da empresa em referencia.

Mtodo de observao Indirecta baseada em consulta bibliogrfica (libros, Internet,


enciclopdia e outros.

Referenciando ainda que aplicamos um questionrio o qual encontramos um formulrio


em anexos.

Mtodos estatsticos: Este se utilizaram tendo presente de uma forma anloga os


mtodos matemticos que de forma intrnseca permitiram processar as informaes de
ponto de vista quantitativo.

Para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizada uma pesquisa descritiva, onde,
segundo Gil (2000) ( ) as pesquisa deste tipo tm como objectivo a descrio das

caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes


entre variveis. Foram utilizadas para este fim:

Dados primrios extrados atravs de entrevistas padronizadas (ver anexo A) junto a


responsveis da organizao como, responsveis de Recursos Humanos, Gestores de
Unidades, e alguns funcionrios, com perguntas abertas e fechadas.

Dados secundrios extrados da internet, pesquisa bibliogrfica e pesquisa documental


(analisados documentos).

Actualidade do tema

O tema actual porque no mundo to desenvolvido como a que vivemos hoje as


pessoas passaram a ser considerados os recursos fundamentais para o sucesso
organizacional. Eles so os nicos recursos vivos e inteligentes que as organizaes
dispem para enfre ntar os desafos pela frente.

As pessoas com Talento permitem o desenvolvimento da organizao mais como


tambm da sociedade em si, pois com pessoal mais capaz o servio a ser prestado
pela organizao ser muito melhor, o que permitir a maior satisfao do mercado do
consumidor, onde os consumidores tero a sua disposio bens e servios de maior e
melhor qualidade.
Estrutura do Trabalho
Para melhor entendimento analise e interpretao dividiu- se o trabalho em trs
captulos: assim que a presente obra foi dividida em trs (3) partes fundamentais a saber:

O primeiro captulo fundamentao terica (termos e conceitos essenciais).

O segundo captulo debrua sobre a metodologia da importncia do Talento Humano


nas organizaes.

O terceiro captulo mostrou se a aplicao prtica da importncia do Talento


Humano na UABA, Lda. seguida das concluses, propostas, bibliografia usada na
elaborao do trabalho e anexos.

CAPITULO I FUNDAMENTAO TERICA

1.1- As Mudanas e Transformaes na funo de Recursos Humanos

As trs eras ao longo do sculo XX Industrializao Clssica e Neoclssica e a era


da
Informao trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro
das organizaes. Ao longo das trs eras, a rea de Administrao de Recursos Humanos
passou por trs etapas distintas: Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de
Pessoas. Cada abordagem est ajustada aos padres de sua poca, mentalidade
predominante e as necessidades das organizaes.

1.1.1. Pess oal / relaes industriais

Na

industrializao

Clssica

surgem

os

antigos

departamentos

de

pessoal

e,

posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Os departamentos de pessoal


eram rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respei to do emprego:
admisso atravs de contrato individual, anotao em carteira de trabalho, contagem das
horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicao de advertncia e medidas
disciplinares pelo no cumprimento do contrato,contagem de frias etc. Chavenato
,1998 ( ).

1.1.2.Recursos Humanos

Na Industrializao Neoclssica, surgem os departamentos de recursos humanos que


substituem os

antigos

departamentos

de

relaes

industriais.

Alem

das

tarefas

operacionais e burocrticas, os chamados DRH desenvolvem funes operacionais e


tcticas, como rgos prestadores de servios especializados. Cuidam do recrutamento,
seleco, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e de
relaes trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centraliz ao e monoplio dessas
actividades.

1.1.3.Gesto de pessoas

Chavenato 1998 ( ), aborda que na era da informao, surgem as equipas de gesto com
pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos e de gesto de pessoa.
As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros atravs da
terciarizao, enquanto as actividades tcticas so delegadas aos gerentes de linha em
toda a organizao, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH
proporcionam consultoria interna, para que a rea possa assumir actividades estratgicas
de orientao global, visando ao futuro e aos destino da organizao e seus membros.
As pessoas de agentes passivos que so administrados passam a constituir agentes
activos e inteligente que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. A
virada

fenomenal.

As

pessoas

passam

ser

consideradas como parceiros da

organizao que tomam decises a respeito de suas actividades, cumprem metas e


alcanam resultados previamente negociados e qu e servem o cliente no sentido de
satisfazer suas necessidades e expectativas.

Na Era da Informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser
soluo para as organizaes. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem
competitiva p ara as organizaes bem sucedidas.

Tabela 1: Evolucao da Gesto dos Recursos Humanos

Eras

Era

da Era

industrializao

Industrializao

Clssica

Neoclssica

Perodo:

1900- 1950

1950- 1990

Ambiente

Estti

organizacional

previsvel,

Aps 1990

co, Intensificao e

Mutvel,

acelerao

das imprevisvel,

poucas
gradativas
mudanas. Poucos
desafios

da Era da Informao

e mudanas
ambientais

turbulento, com
grandes e intensas
mudanas.

10

ambientais.

Modo

de

lidar Pessoas

com as pessoas

como Pessoas

como Pessoas

factores

recursos

seres

produo inertes e

organizacionais

humanos

estticos.

nfase que

como

proactivas

nas regras e

devem

ser inteligentes que

controles

rgidos administrados.

devem ser

para regular as

nfase

nos impulsionados.

pessoas.

objectivos

nfase

organizacionais

liberdade

para

comprometimento

dirigir as pessoas.

para motivar as

na
e no

pessoas

Administrao de

Relaes

Administrao de

pessoas.

industriais.

recursos humanos.

Gesto de pessoas.

Fonte: CHIAVENATO, 2005: 40 ( )

1.2- Foco, objectivo do estudo e tendncias Actuais da Gesto dos Recursos Humanos.

Na actualidade como se pode apreciar na evoluo histrica, as actividades de


Recursos
Humanos, tem uma influncia fundamental sobre a produtividade e rendimento
individual da organizao, como diz Hax (1992): ( )
O preo da baixa motivao, a mudana de pessoal, a escassa produtividade do
trabalho, a sabotagem e os conflitos internos ser alto em tal organizao. Por
conseguinte melhorar a Gesto de Recursos humanos e os sistemas de desenvolvimento
passara a ser um assunto de necessidade econmica.

Esta concepo sistemtica da Gestin de Recursos Humanos (GRH) coincide com o seu
objecto a todas decises e aces directivas que afectam a relao entre a organizao e
os trabalhadores. (Beer, 1989).

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1.3 Planeamento estratgico do Talento Humano. (PETH)

Um dos factores importantes do planeamento estratgico do Talento Humano o


alinhamento da funo de Talento Humano com a estratgia organizacional.
necessrio definir os objectivos e estratgias em objectivos e estratgias de Gesto de
Pessoas , isto possvel atravs do planeamento estratgico do Talento Humano.

O planeamento estratgico do Talento Humano procura uma maneira de integrar a


funo de Gesto de Pessoa aos objectivos globais da empresa, isto , uma
determinada estratgia organizacional deve corresponder um planeamento estratgico da
Gesto do Talento Humano perfeitamente integrado e envolvido.

O planeamento estratgico de Gesto de Pessoas refere- se a maneira como a funo de


Gesto de Pessoas pode contribuir para o alcance dos objectivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objectivos individuais dos
funcionrios, isto , o alinhamento de talentos e competncias com as necessidades
organizacionais.
O planeamento estratgico da Gesto do Talento Humano1 o processo de deciso a
respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objectivos organizacionais,
dentro de um determinado perodo de tempo. Tem que definir antecipadamente a fora
de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da aco organizacional
futura.

As bases do planeamento de Gesto do Talento Humano so:

. A demanda de trabalho.

. Fornecimento de trabalho.

1.3.1- Factores que intervm no planeamento de gesto de pessoas.

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Existem alguns factores que intervm e provocam fortes alteraes no planeamento da


Gesto de Talento Humano, entre eles nos temos: o absentismo, a rotatividade, a
mudana nos requisitos da fora de trabalho, etc.

. Absentismo.

As ausncias dos empregados ao trabalho provocam certas distores quando se refere


ao volume e disponibilidade de trabalho, as ausncias so faltas ou atrasos ao trabalho.
Absentismo2 a frequncia ou durao do tempo do trabalho perdido quando os
colaboradores no comparecem ao trabalho, constitui a soma dos perodos em que os
colaboradores se encontram ausentes do trabalho seja por falta, atraso ou outro motivo.

.
1 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 3 edio, rio de janeiro, Elsevier, 2010, p.79 .

2 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 3 edio, rio de janeiro, Elsevier, 2010, p.88.
O Bureau of National Affairs adopta a seguinte frmula para calcular o ndice de
absentismo:

Indice de absentismo= Horas do absencias totais

. 100

Horas a laborar no perodo

O absentismo afectado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua


motivao para o trabalho, alem dos factores internos e externos ao trabalho, a
assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras a presena, como doenas,
acidentes, responsabilidades familiares, problemas de transporte para o local de
trabalho, etc. a motivao para a assiduidade afectada pelas3 praticas organizacionais e
pela cultura de ausncia.

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As organizaes bem - sucedidas esto incentivando a presena e desestimulando as


ausencias ao trabalho atravs de prticas gerenciais e culturas que privilegiam a
participao, ao mesmo tempo que desenvolvem atitudes, valores e objectivos dos
funcionrios favorveis a participao.

. Rotatividade de pessoal.
A rotatividade refere- se ao4 fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma
organizao, ou seja, as entradas para compensar as sadas de pessoas das organizaes.
A cada desligamento quase sempre corresponde a admisso de um substituto como
reposio. O fluxo de sada deve ser recompensada por um fluxo equivalente de
entradas de pessoas, o desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de
uma organizao.

Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionrio e o


desligamento por iniciativa da organizao.

- Desligamento por iniciativa do funcionrio: ocorre quando o funcionrio decide


por razes pessoais ou profissionais encerrar a relao de trabalho com o empregador,
isto pode acontecer tendo em conta:

1 O nvel de satisfao do funcionrio com o trabalho.

2 O mercado de trabalho.

3 Prticas organizacionais: recompensas assiduidade e punies ao absentismo.

Cultura de ausncia: Quando as faltas ou ausncias so considerados aceitveis ou


inaceitveis.

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4 Fluxo de entrada: admisses de novos funcionrios organizao.

Fluxo de sada: desligamentos, demisses, aposentadorias.


- Desligamento por iniciativa da organizao: ocorre quando a organizao decide
substituir o funcionrio por outro mais adequado as necessidades da organizao, que
pode ser para corrigir problemas de seleco inadequada ou para reduzir a sua fora de
traba lho.

O ndice de rotatividade calculado utilizando a seguinte formula:

(Numero total de admisso + Numero de dimissao) . 100


2
Indice de rotatividade = ---------------------------------------------------------------------------Total do trabalhadores

A rotatividade o efeito de algumas variveis internas e externas. Entre as variveis


internas esto a situao da oferta e procura do mercado de Recursos Humanos (R.H),
a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc.
Entre as variveis internas esto a poltica salarial e os benefcios que a organizao
oferece, etc.

. Mudanas nos requisitos da fora de trabalho.

As

organizaes

vivem

em

um

contnuo

processo

de

mudana

que

afecta

profundamente as pessoas que nelas trabalham. Factores condicionantes, como o mundo


em acelerada mudana, o impacto do desenvolvimento tecnolgico, novos produtos e
servios, etc. Esto modificando profundamente os requisitos da fora de trabalho, e
com esta forte mudana muitos segmentos da fora de trabalho esto a se tornar
deficientes nas novas habilidades e competncias necessrias para desempenhar as
actividades requeridas.

As deficincias em habilidades e competncias podem provocar perdas para a


organizao e trabalhos de baixa qualidade, baixa produtividade, aumento nos acidentes

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de trabalho, constantes queixas dos clientes, etc. para resolver estes problemas so
necessrios muitos recursos das organizaes no dimensionamento dos processos de
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.

1.3.2 As Pessoas Como Pessoas e Pessoas Como Recursos.

As organizaes dependem de pessoas para dirigi- las e control- las e para faz- las
operar e funcionar. No h organizao sem pesso as. Toda organizao constituda
de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade. O estudo das pessoas
organizaes e sem pessoas no haveria Administracion de Recursos Humanos (ARH).

A ARH, tem duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas como
pessoas (dotadas

de

caractersticas

prprias

de

personalidade

individualidade,

aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objectivos individuais) e as pessoas como


recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessrios para
a tarefa organizacional).

Tabela 2
Pessoas como recursos

da

organizao:

Pessoas

como

parceiros

da

organizao

Empregado isolado dos cargos

Colaboradores agrupados em equipas

Horrio

Metas negociadas e compartilhadas

rigidamente

Preocupao com resultados

estabelecido
Preocupao com normas
regras
Subordinao ao chefe
Fidelidade organizao
Dependncia da chefia

Atendimento e satisfao do cliente


Vinculao misso e viso
Interdependncia

entre colegas

equipas
Participao e comprometimento

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Alienao

em

relao

organizao
nfase n a especializao

nfase na tica e responsabilidade


Fornecedores de actividades
nfase no conhecimento

Simples executoras de tarefas


nfase nas destrezas manuais

A moderna ARH procura tratar as pessoas como pessoas e no apenas como


importancia recursos organizacionais, rompendo a maneira tradicional de trat - las
meramente como meios e produo. Pessoas como pessoas e no simplesmente pessoas
como recursos ou insumos.

1.4 Conceitos de competncias de novos modelos de gesto.

O campo do desenvolvimento humano nas organizaes e de gesto de pessoas


extremamente amplio. O que outrora era denominado rea de recursos humanos, e
estaba dividido em vrios subsistemas, departamentos ou reas, chamado actualmente
de gesto de pessoas. Os modismos, as terminologias e a adopo de mltiplos
modelos tornaram ese campo complexo.

Segundo Dutra (2002, p.17) ( ), Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e


prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas
para que ambas possam realiz- las ao longo do tempo.

Cabe s empresas criarem um espao, estimular o desenvolvimento e oferecer o


suporte e as condies para uma relao de alavancagem mtua das expectativas e
necessidades. As empresas no conseguiro faz- lo sem estar em contnua interaco
com as pessoas e, ao fazlo, conseguir alavancar sua competitividade profissional e de
sua carreira. (Dutra, 2002, p 48).

A crescente competio mundial, aquecida ainda mais pela globalizao, traz como
conseqncia a incorporao s organizaes de novos modelos de gesto e inovaes

17

tecnolgicas que lhes garantam um alto nvel de competitividade. Os novos des afios
impostos fazem com que as organizaes identifiquem seus diferenciais competitivos e
procurem estar sempre frente de seus concorrentes.

Para

Wood (1999, p.37 )(

), no cenrio competitivo anterior, caracterizado por

relativa
estabilidade, empresas conquistavam vantagem competitiva sobre seus concorrentes e
conseguiam mant- las por um perodo relativamente longo. No no vo cenrio competitivo,
que se consolidava na dcada de 80, as fontes tradicionais de vantagem no duravam
muito tempo [...] Produtos e tecnologias passaram a ser copiados em escala sem
precedentes.

Por isso, estabeleceu- se relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem
competitiva seria os recursos internos de gesto de cada empresa.

Esses recursos incluem activos intangveis, como a capacitao dos recursos humanos,
a
organizao do trabalho, o modelo de gesto e os diversos sistemas de apoio c omo
sistemas de TI (Tecnologia da Informao), logstica e outros. Da orquestrao desses
varios componentes

nasce

capacidade

de

aprendizado

adaptao.

dessa

capacidade surgem s competncias essenciais da organizao.

Pode- se dizer que tornou senso comum afirmar que as relaes humanas esto cada
vez mais valorizadas nas organizaes, afirmar que o recurso mais valioso das
organizaes em um cenrio de mudanas e complexidade crescentes so as pessoas.
Termos como capital humano, capital intelectual, inteligncia competitiva, so utilizados
cada vez mais. As organizaes esto investindo mais em treinamentos tcnicos e
comportamentais visando capacitar melhor suas equipes.

Neste cenrio a gesto de pessoas passa a exercer papel fundamental na organizao,


com suas estratgias directamente alinhadas s estratgias da organizao. Na verdade o
planeamento estratgico da organizao engloba tambm o planeamento da rea de
gesto de pessoas. De nada adianta a rea de gesto de pessoas traar seu planeamento
para objectivos divergentes dos vislumbrados pela organizao na viso macro.

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fundamental que a misso, viso e valores da rea de gesto de pessoas sejam


complementares misso, valores e viso a organizao como um todo.

A Estratgia a personalidade da empresa. com ela que os rumos sero definidos, a


misso confirmada e os esforos canalizados para um s propsito. A estratgia a
forma de se atingir um alvo. quando se rene todos os recursos da empresa para
alcanar um objetivo comum. (Bezerra, 2008, pg.8.) ( ).

1.5 Capital Humano

Na viso de Friedman, Hatch e Walker (2000) (

), a noo de capital hu mano no

considera as pessoas um recurso perecvel a ser consumido, mas um bem valioso a ser
desenvolvido. Os autores afirmam que para poder dar valor s pessoas, as empresas
devem romper a noo de recursos humanos e avanar na direco de capital humano.

Para Davenport (2001) , os trabalhadores que eram vistos como custos a serem cortados
para reduo de despesas foram elevados ao status de activos. Activos estes,
considerados os mais importantes e estratgicos, para os quais, as empresas aumentaram
os oramentos para treinamentos e capacitao. Para o autor, o investimento em capital
humano abrange a combinao de quatro componentes: capacidade (conhecimento,
habilidade e talento), com portamento, empenho e tempo.

O novo paradigma, o da era do conhecimento, d um papel de destaque para o capital humano


nas organizaes. Atribui a este a criao de novas ideias e processos, identificando,
captando, distribuindo, compartilhan do e alavancando

o conhecimento. Implica,

portanto, na adopo de prticas gerenciais compatveis com os processos de criao e


aprendizado individual e organizacional (Ponchirolli, 2007).( )

Para Nonaka & Takeuchi (1997) ( ), os profissionais do conhecimento tm, como


funo bsica, a incorporao do conhecimento. Eles acumulam, geram e actualizam
tanto o conhecimento tcito quanto o explcito, agindo quase como arquivos vivos no
dia - a- dia.

19

Como a maioria trabalha na linha de frente estando em contacto directo com o


mundo
exterior, tem acesso a informaes actualizadas sobre desenvolvimento do mercado,
tecnologia ou concorrncia.

Sveiby (1998) (
empresa

) afirma que existem quatro grandes participantes do poder na

do conhecimento: os

profissionais ou especialistas

que so os verdadeiros

geradores de receitas e se caracterizam por sua dedicao, suas funes e profisses,


adoram solucionar problemas e detestam a rotina. Os gerentes que so capazes de
gerenciar e organizar, aprendem a trabalhar com terceiros e gostam disso. O pessoal de
suporte que auxilia os profissionais e os gerentes e no possui qualificao prpria especial
que lhe proporcione posio privilegiada dentro da organizao do conhecimento. E os
lderes que so as pessoas que os outros querem seguir. Eles so informalmente
nomeados por seguidores e desempenham as tarefas de decidir a direo a ser tomada
pela organizao e persuadir as pessoas a seguirem nessa direco.

Mas, como adverte Stewart (1998) (

), os trabalhadores do conhecimento mais

valiosos, a includos os profissionais especialistas, so tambm os mais provveis a


deixar a empresa, levando junto seu talento e seu trabalho. Eles permanecem
comprometidos desde que as empresas lhes ofeream os recursos necessrios para
trabalhar em projectos de seus interesses. Se isso no ocorrer, os trabalhadores do
conhecimento procuraro espaos maiores para exercitar a criatividade.

Para enfrentar este desafio vrios autores tm apresentado diferentes propostas.


Davenport (2001) prope que as empresas podem cultivar e am pliar o conhecimento,
as habilidades e o comportamento por meio de quatro abordagens: contratao de
pessoas qualificadas, treinamento formal, apren dizagem informal e reforo do retorno
do investimento em capital humano.

O conhecimento adquirido pelas pessoas da organizao enriquece o valor do capital


intelectual agregando mais valor de mercado s empresas. Valor este que, geralmente,
superior ao valor dos activos apurados segundo o valor contvel . O capi tal humano
das organizaes pode ser avaliado segundo os conhecimentos tcnicos, experincia,

20

estabilidade, liderana, trabalho em equipe e habilidade para se antecipar aos desafios


(FIALHO et al, 2006)
.
Contudo, a implementao das novas premissas da era do conheci mento implicam
numa mudana de cultura, onde o sucesso obtido no passado no significa sua
presena no futuro. Pode- se dizer, ento, que desaprender o primeiro passo para que se
possa reaprender, tomar decises, mudar e transformar as organi zaes (Emirbayer
Mische, 1998; Crossan et al, 1999; Feldman e Pentland, 2003; Tsand e Zahra, 2008).( ).
A maior dificuldade das organizaes consiste em persuadir as pessoas a abandonar as
velhas idias, e no em convenc- las a aceitar as mudanas (FIALHO e t al, 2006).

Dessa forma, percebe- se que para implementar as mudanas necessrias, em carcter


efectivo, h

necessidade

de

que

capital

humano

desenvolva

determinadas

competncias anteriormente no exigidas.

1.5.1 Gesto de Competncias

Diante do novo cenrio, onde as organizaes esto se tornando cada vez mais
intensivas em conhecimento e, como consequncia, tm que produzir bens e servios
com valor agregado imperativo que as competncias individuais sejam bem geridas no
ambiente organizacional.

O termo competncia definido por Fleury et al (2001) (

) como um saber agir

responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,


recursos e habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indiv duo. Esses autores classificam as com petncias individuais, sob uma perspectiva
sistmica, em trs grandes blocos: competncias tcnicas profissionais, competncias
sociais e competncias de negcios.

Para Sveiby (1998 ) , o conceito de competncia engloba o conhecimento real, a


habilidade, a experincia, os julgamentos de valor e as redes sociais.

Davenport (2001) argumenta que para a empresa se desenvolver e lanar novos


productos dever dispor de capital humano composto por pessoas que apresentem as

21

seguintes competncias: conhecimento dos processos de produo da organizao e de


suas tcnicas para fazer projeces de mercado, habilidades em projectos de pesquisa
de clientes, talentos para criar combinaes atraentes de cor e textura e comportamento
que gere colaborao com as outras unidades da empresa.

Os gestores empresariais, de acordo com Ponchirolli (2007), devem desenvolver


competncias para gerir a competitividade, a complexidade, a adaptabilidade, as
equipes, a incerteza e o aprendizado dos funcionrios.

A gesto de competncias, segundo Fialho et al (2006), o processo sistematizado de


administrao do capital humano organizacional que tem seu foco na gesto entre
pessoas e empresas, alinhando- as s necessidades estratgicas e seguindo os preceitos e
filosofia da organizao que aprende. O seu objectivo visa ao alcance dos resultados e
desempenho esperados e, dessa maneira, a obteno e manuteno da competitividade
mercadolgica.

Enfim, observa- se que a competncia de determinado indivduo pode ser entendida


como o conhecimento, a habilidade e a atitude que o mesmo apresenta. E a gesto
por competncias foca a aplicao do conhecimento associada aos processos dentro da
organizao.

Assim, para melhor entender este contexto elaborou- se a seguinte questo de pesquisa:
Como o capital humano e suas competncias podem influenciar a gesto do
conhecimento? Por meio de uma reviso sistemtica da literatura, realizada na base de
dados Scopus, buscou- se responder essa questo.

1.5.2 Gesto do Conhecimento: Historicos e Definies

O incio dos estudos sobre Conhecimento nas organizaes ocorreu h mais de 150
anos, poca que antecede as grandes invenes, principalmente os avanos tecnolgicos
das reas de informao e comunicao (TIC) do final do sculo XIX que
revolucionaram o modus vivendi do ser humano ao longo do sculo XX. O primeiro
artigo que surge em pesquisa realizada na base de dados Scopus foi escrito por Smith
Wiliam (1846) e levanta a questo dos saberes especialistas, referindo- se aos efeitos

22

negativos da escolha de gestores de hospitais psiquitricos sem conhecimento prtico


para gerenciar o tratamento de pessoas com problemas mentais.

No incio do sculo passado Fish (1917) (

), publica o artigo intitulado Human

Engineering que aborda a viso da Gesto do Conhecimento (GC) sob o ponto de vista da
Psicologia. Segundo o autor, cabe ao gestor gerenciar o conhecimento do empregado,
sua iniciativa e lealdade e, ainda oferecer- lhe oportunidades de desenvolvimento pessoal
e crescimento.

Aps um perodo de produo acadmica modesta o tema Gesto do Conhecimento


voltou a ganhar destaque nas ltimas dcadas do sculo passado. O cenrio orga
nizacional sofreu muitas alteraes nos ltimos anos. Estas mudanas fizeram com que
as empresas, de um modo geral, precisassem adequar a sua forma de actuao no
intuito de se manterem competitivas em seu mercado e flexveis com as novas regras
mercadolgicas a serem seguidas. O conhecimento passou a ser um fator importante e
decisivo para o sucesso no mundo dos negcios.

Drucker (1993) (
capital

) afirmava que a riqueza organizacional no mais se alocava no

nem no trabalho.

valor

distintivo

organizacional

estava

associado

produtividade e inovao, sendo ambas alcanadas por meio de aplicaes do


conheci mento ao trabalho. Drucker (1993, p.140) chama essa nova era de capitalismo
da informao e, mais recentemente, do conhecimento. Ou seja, uma sociedade na
qual os trabalhadores do conheci mento desempenham o papel central, pois somente
atravs do conhecimento as empresas podem inovar, mantendo- se vivas, activas e
competitivas.

Assim,

Gesto

do

Conhecimento

se tornou

estratgica

para a

sobrevivncia das organizaes.

Nonaka & Takeuchi (1997) definem o conhecimento como a informao da qual o


ser
humano se apropria e interpreta, passando a ter novas ideias. Actualmente um
assunto procurado e de expanso em pesquisas nas organizaes. Dentre os factores
que influenciam nos processos de busca do conhecimento podem ser citados: a rpida
evoluo da tecnologia, o acesso aos mercados globais e as turbulncias dos mercados.

23

Como afirma Polanyi no seu livro The Tacit Dimension (1966), o conhecimento
apresenta- se sob duas dimenses: o conhecimento tcito que pessoal, especfico ao
contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado. E o conhecimento explcito
ou codificado que se refere ao conheci mento transmissvel em linguagem formal e
sistemtica. um grande desafio tornar o conhecimento tcito em explcito e ainda
mais desafiador encontrar formas de compartilh- lo entre todos os membros da
organizao.

Mas

em

um

mundo

cada

vez

mais competitivo,

explicitar

os

conhecimentos tcitos individuais significa transpor a criatividade de um colaborador


para a inovao organizacional. Valor intangvel, porm um verdadeiro diferencial
competi tivo por ser difcil de ser copiado.

A Gesto do Conhecimento definida por Sveiby (1998) como a arte de criar valor
a partir dos intangveis da organizao. O autor coloca que a economia da era do
conhecimento oferece recursos ilimitados porque a capacidade humana de gerar
conhecimento infinita. Ao contrrio dos recursos fsicos, o conhecimento cresce
quando compartilhado. Ainda segundo Sveiby (1998) o conhecimento uma
capacidade de agir. O autor aborda tambm a questo da competncia individual. Para
ele, a competncia consiste em cinco elementos dependentes:
conhecimento explcito, habilidade, experincia, julgamento de valor e rede social.

Para Wiig (1997) (

), a Gesto do Conhecimento construo e aplicao de

conhecimento de forma sistemtica, explcita e deliberada para maximizar a efectividade


organizacional e o retorno de seus activos de conhecimento. O autor acrescenta que
tarefa da Gesto do Conhecimento facilitar a gesto do conhecimento relacionado as
actividades tais como a criao, a captura, a transformao e uso. Para o autor a
Gesto do Conhecimento pode ser entendida ainda como o conjunto de processos
voltados para criar, capturar, armazenar, compartilhar, aplicar e reutilizar conhecimento.

Nessa

mesma

linha

de

raciocnio

Oleary

(1998) (

),

define

Gesto

do

Conhecimento como a gesto formal do conhecimento para facilitar a criao, o acesso


e a reutilizao do conhecimento, geralmente com a utilizao de tecnologia da
informao.

24

J para Davenport e Prusak (1998) ( ), a Gesto do Conhecimento o processo


sistemtico e especificado organizacionalmente para adquirir, organizar e comunicar
conhecimento de empregados de modo que outros empregados possam fazer uso do
mesmo para um trabalho mais efectivo e produtivo. Esses autores, trazendo uma
contribuio

para

discusso,

fazem

a distino

entre

dados,

informao

conhecimento. Para eles dados so um conjunto de fatos distintos e objectivos,


relativos a eventos. Quando os dados so organizados com a d evida contextualizao
h a informao. J o conhecimento a informao organizada, com o entendimento
do seu significado.

Para esse estudo tambm importante a definio de Stewart (1998)( ) que vai alm
das conceituaes antes apresentadas. O autor afirm a que a Gesto do Conhecimento a
soma de tudo o que as pessoas em uma organizao conhecem, de forma a prover
vantagens competitivas no mercado.

Nesse sentido, pode- se entender que a Gesto do Conhecimento tem o objectivo de


criar novas competncias organizacionais a partir da institucionalizao das experincias,
conhecimentos e inteligncia das pessoas. Para as organizaes agregarem valor aos
seus produtos, em benefcio dos consumidores, esses conhecimentos precisam estar
acessveis para toda a org anizao (Beckman, 1999).( ).

Portanto cabe a Gesto do Conhecimento , criar uma cultura de estmulo ao


compartilha mento do conhecimento, criando meios que facilitem a socializao e
disseminao do
conhecimento,

para

que

todos

possam,

assim,

aprender

com

as

experincias,

comportamentos e inteligncia dos outros, integrando- os aos seus conhecimentos


prvios, internalizando- os para seu desenvolvimento e da organizao.

1.5.3. Os gerentes nas organizaes

25

As presses sobre as empresas so cada vez maiores, exigindo das pessoas e,


principalmente, dos seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcanar melhores
resultados.

Entretanto, vrias so as crticas aos gerentes que, de maneira tradicional, tentam


administrar empresas em situaes que no se assemelham

quelas do passado. Os

tempos actuais requerem mais informaes e recursos para o enfrentamento de


condies instveis e inesperadas.

Os gerentes, actualmente, so levados a dar respostas s situaes complexas que


exigem diferentes habilidades. As presses de tempo, satisfao do cliente, reduo de
custos, entre outras, esto presentes no dia- a- dia daqueles que administram.

Vrias so as restries aos gerentes que, de alguma forma, no conseguem


corresponder

s expectativas

de

um

conjunto

exigente

de

pessoas

(clientes,

subordinados, accionistas, fornecedores, etc.), levando a algumas constataes, tais


como: 1) os gerentes, de maneira geral, no conhecem a realidade do mercado onde
suas empresas actuam (no conhecem em profundidade as demandas, caractersticas,
tendncias); 2) os gerentes em geral no conhecem o perfil dos seus clientes (no
sabem das suas necessidades, expectativas e dificuldades); 3) muitas vezes, os gerentes
no sabem tomar decises diante de situaes complexas (tm medo das consequncias,
no tm autonomia, preferem que seus superiores assumam as consequncias); 4) as
tarefas dos gerentes frequentemente so apenas de rotina, conduzindo suas aces
voltados muito mais para situaes que j ocorreram do que para questes
prospectivas; 5) alguns gerentes no se mostram capazes de lidar eficazmente com
pessoas (no sabem lidar com as emoes, no sabem liderar, nem tampouco conduzir
uma boa reunio com a participao intensa de todos).

Diante dessas adversidades e de tanta concorrncia no mercado, passou

a ser um

imperativo para os gerentes conhecer da melhor forma e em profundidade os fatores


relacionados ao comportamento humano, como a importncia das percepes, a
influncia das atitudes e a abrangncia dos nossos valores.

1.5.3.1 Percepo

26

A qualidade das nossas relaes com as pessoas depende em grande medida da nossa
capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experincia do outro.
Quando vemos, tocamos, ouvimos, ns o fazemos pela emoo e pela inteligncia, qu e
resultam em idias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estmulos.
Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior limitada, em
decorrncia da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e
das limitaes dos nossos sentidos.

As nossas caractersticas pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo.


Indivduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os
outros e o mundo a sua volta de forma acurada, sem deformaes.

A pessoa que, continuamente, busca uma maior conscincia sobre si, sobre o outro e o
mundo, tem maior probabilidade de perceber as situaes e

de se relacionar,

diferentemente daquela que se comporta de maneira rgida, preconceituosa, em face dos


valores dos outros, quando estes so diferentes dos seus.

1.5.3.2 Atitudes

A partir da percepo do meio social e dos outros, vamos organizando as informaes


recebidas e as relacionamos com afectos . positivos ou

negativos ., o que nos

predispe favorv el ou desfavoravelmente com relao s pessoas, objectos e situaes.


A estas predi sposies chamamos de atitudes.

A aprovao de pessoas importantes para ns ou do grupo social de que participamos


exerce um efeito reforador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas
ao nosso repertrio de comportamento, enquanto que, aquelas que so criticadas,
costumam ser rejeitadas.

Observa- se, assim, que as atitudes so aprendidas e passveis de serem

modificadas.

Somente em propaganda gastam - se m ilhes de dlares para mudar as atitudes das


pessoas, de acord com os interesses polticos, econmicos e sociais.

27

1.5.4.3 Valores

A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo depende dos nossos valores.
Eles so componentes dos nossos modelos mentais.

Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representao da realidade; se


estes so de m qualidade, teremos uma viso mutilada e deturpada do mundo. Por
exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competncia, suas escolhas,
decises e implementaes sero sustentadas por esses valores.

Desse modo, como as pessoas tm seus valores e so o ponto de partida para uma
relao saudvel ou no, as organizaes se constroem sobre seus valores.

Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverana e respeito


encontram se presentes na misso de organizaes e tm sido

responsveis pela

longevidade e credibilidade de algumas, por longas dcadas.

A Sony, por exemplo, preserva o .respeito e encorajamento s capacidades das pessoas.


A 3M, por sua vez, preza pela .inovao, integridade absoluta, respeito pela iniciativa
individual e

pelo

crescimento

pessoal,

tolerncia

com

os

erros,

qualidade

confiabilidade. Estes so alguns valores que tm apoiado essas empresas na sua trajectria
de sucesso.

preciso ter em mente que os valores explicitados mas no presentes nas aces so
declaraes apenas de princpios, e isto pouco. necessrio que sejam os pilares
que sustentam a definio de negcio da empresa.

Tanto as questes individuais, relacionadas s caractersticas biogrficas, quanto aquelas


que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram - se relevantes para se
compreender e actuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais.

No por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos aps estarem formados,
apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como
decisivas para o sucesso profissional.

28

1.5.3.4 Grupo de alto desempenho

possvel considerar, de maneira ampla, que todas as nossas actividades acontecem


em um contexto de grupo e, nele, qualquer trabalhador to

influenciado que o seu

desempenho pode ser sensivelmente alterado.

Por outro lado no basta simplesmente colocar as pessoas juntas para que se alcance um
bom desempenho. preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira a
compartilhar informaes, confrontar diferenas e cooperar com os seus pares.

Na empresa moderna ntida a preocupao e importncia dos grupos para o alcance


de melhores resultados, e isto ocorre em todos os nveis da hierarquia.

Os grupos se formam nas empresas com base no agrupamento por funo (por tarefas
que os seus membros executam) ou no agrupamento por fluxo de trabalho (desde o
incio do trabalho at sua concluso).

A gerncia que conhece as fases de desenvolvimento de um grupo sabe que no pode


cobrar resultados enquanto os indivduos que trabalham juntos no tenham resolvido
algumas questes entre eles. Assim, possvel diferenciar um grupo de uma eficaz
equipe de alto desempenho.

Considera- se um grupo como duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal
forma que cada uma influencia e influenciada pelas demais.

Existe, em um grupo, algumas distines, como: as pessoas consideram- se membros,


identificam - se

umas

com

as

outras,

interagem

frequentemente,

tm

papis

interdependentes e compartilham normas comuns.

Uma equipa de alto desempenho apresenta caractersticas distintivas, como um alto


grau

de interdependncia

entre

seus

membros.

Estes

tm

elevado

grau

de

responsabilidade no desempenho de diversas funes e, alm disso, as diferenas entre

29

os membros em termos de experincia e conhecimento so aproveitadas de tal forma


que elas interferem nos resultados e desempenho final.

Vrios so os factores que podem impedir um bom rendimento do grupo, como o seu
tamanho, o grau de motivao de seus membros, a falta de coeso, dificuldades de
comunicao e at mesmo normas restritivas ao seu bom funcionamento.

Algumas providncias so eficazes quanto ao bom funcionamento de um grupo, a


saber:
favorecer a integrao das pessoas, observar a liderana

voltada para a tarefa, tanto

quanto os factores de manuteno do grupo que dizem respeito s questes sociais;


classificar papis e expectativas; intensificar os valores e respeito s norm as; bem
como favorecer, sempre, uma maior coeso das pessoas.

1.5.4.5 Valorizao da diversidade

A presso da sociedade sobre a questo da responsabilidade social das empresas, a


competitividade, a necessidade de produtos inovadores, talvez seja uma das razes para
a emergncia dessa nova postura.

inegvel que a forma como fomos educados no nos permite olhar para a
diversidade sem uma certa parcialidade. Desde tenra idade somos ensinados a ser
iguais e a encarar a desigualdade como indicador de distrbio, anormalidade, problema
e outras tantas designaes.

Nos primeiros anos da escola, onde realizamos grandes aprendizagens, somos


solicitados a nos vestir da mesma forma, a nos sentarmos sempre na mesma carteira, a
pintarmos o cu de azul e os campos de verde. Quando adultos, na empresa,
aprendemos que as diferenas so desagregadoras e geradoras de conflitos.

1.6-Sistema de administrao de recursos humanos

A administrao constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da


melhor forma possvel, atravs dos recursos disponveis, a fim de atingir os objectivos.

30

A administrao envolve a coordenao de recursos humanos e materiais para o


alcance de objectivos, nessa concepo esto configurados quatro (4) elementos bsicos:

1- Alcance de objectivos;
2- Por meio de pessoas;
3- Atravs de tcnicas;
4- Em uma organizao.

Basicamente, a tarefa da administrao integrar e coordenar recursos organizacionais,


muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitos tais como pessoas, materiais,
dinheiro,
tempo e espao, etc. Em direco a objectivos definidos de maneira to eficaz e
eficiente quanto possvel.

1.6.1 -Os Recursos organizacionais e as especialidades da administrao

Em toda organizao ocorre o fenmeno da diviso de trabalho e de especialidade que


provoca a diferenciao. Graas a ela, cada conjunto de recursos similares
administrado dentro de um esquema de diviso de trabalho e de especializao de
actividades, ao qual j demos o nome de diferenciao. A cada rea de recursos
corresponde uma especialidade da administrao. Tabela n1. Ver o anexo na alnea 1

Por essa razo, a administrao requer varias especializaes, cada um dos recursos
exige uma especializao. Em geral, a situao dessas especialidades em uma
organizao pode ser teoricamente demonstrada da seguinte maneira dentro de um
esquema super simplificado, figura abaixo:
Figura 1. As especialidades da administrao e os recursos envolvidos super
simplificado. Ver o anexo na alnea 2.
Para analisar e comparar as maneiras atravs das quais as organizaes administram os
seus participantes, Likert (Norte Americano) adoptou um modelo comparativo ao qual
deu o nome de sistemas de administrao.

A aco administrativa pode assumir diferentes caractersticas, dependendo de certas


condies internas e externas da empresa. Isto significa que a aco administrativa

31

nunca igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um infindvel nmero
de variveis. Para Likert, no existem politicas administrativas validas para todas as
situaes e ocasies possveis.
Para simplificar a metodologia de Likert, utilizaremos apenas quatro variveis
organizacionais, a saber:

a) Processo decisorial: define como so tomadas as decises na empresa e quem as toma.


Se as decises so centralizadas ou descentralizadas, concentradas no topo da
hierarquia ou dispersas pela periferia da organizao.

b) Sistema de comunicaes: define como as comunicaes so transmitidas e


recebidas
dentro da organizao. Se o fluxo das informaes vertical e descendente, se
vertical com dupla mo de direco e se tambm horizontal.

c) Relacionamento interpessoal: define como as pessoas se relacionam entre si na


organizao e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. Se as pessoas
trabalham isoladas entre si ou em equipes de trabalho atravs de intensa interaco
humana.

d) Sistemas de recompensas e de punies: definem como a empresa motiva as


pessoas a

se

comportarem

de

certa

maneira

se

essa motivao positiva e

incentivadora ou restritiva e inibidora.

1.7-Administraao de recursos humanos como um processo

A Administracao de Recursos Humanos (ARH) cria impactos nas pessoas e nas


organizaes. A maneira de lidar com pessoas, busc- las no mercado, de orientar e
integr - las, faz- las trabalhar, recompens- las ou seja a qu alidade de maneira como
as pessoas so geridas na organizao, ou um aspecto crucial na competitividade
organizacional. Chiavenato, 2005.

Temos cinco processos bsicos na gesto de pessoal:

32

1) Proviso;
2) Aplicao;
3) Manuteno;
4) Desenvolvimento;
5) Monitorao.

Os cinco processos so intimamente inter- relacionados e interdependentes. A sua


interaco faz com que se houver qualquer alterao em um deles, provoca influncias
sobre os demais, as quais realimentaro novas influncias nos outros e assim
sucessivamente, gerando acomodaes e ajustamentos no sistema todo. Dentro de uma
viso sistemtica, os cinco processos podem ser abordados como subsistemas de um
sistema maior.

Os cinco subsistemas formam um processo global e dinmico atravs do qual as


pessoas so captadas e atradas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organizao,
crescidas e
monitorizadas pela organizao.

O processo global nem sempre apresenta a continuidade devido ntima interaco


entre os subsistemas, e pelo facto de esses subsistemas no estarem relacionados entre
si de uma nica e especifica maneira. So variveis e embora interdependentes entre si,
o facto de um deles variar ou crescer em certa direco no significa que os outros
tambm vo variar ou crescer na mesma direco ou ainda variar na mesma plenitude e
na mesma medida.

1.7.1 -Polticas de recursos humanos

Chiavenato, 2005, disse

que

em toda organizao, em funo da racionalidade

organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas. Essas polticas


so guias para a aco ou ento so regras estabelecidas na organizao para governar
funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos.
Constituem tambm uma orientao admi nistrativa para impedir que as pessoas
desempenham funes indesejveis pondo em risco o sucesso de suas funes especficas.

33

As polticas servem para tomar providncias s questes ou aos problemas que podem
ocorrer

com

uma

certa

frequncia,

evitando

que

os

subordinados

procurem

esclarecimentos ou solues de cada caso aos seus supervisores desnecessariamente.

As polticas de recursos humanos referem- se s maneiras pelas quais a organizao


pretende lidar com seus membros e por intermdio deles alcanar

os objectivos

organizacionais, e por sua vez, permitindo condies para o alcance de objectivos


individuais.
Essas polticas variam de acordo a organizao, porque cada organizao desenvolve
polticas de recursos humanos mais adequadas sua filosofia e suas necessidades.

Rigorosamente uma poltica de recurso humano deve abranger o que a organizao


pretende acerca dos seguintes aspectos:

1. Polticas de suprimento de recursos humanos;


2. Polticas de aplicao de recursos humanos;
3. Polticas de manu teno de recursos humanos;
4. Polticas de desenvolvimento de recursos humanos;
5. Polticas de monitorao de recursos humanos.

1.7.2 -Objectivos da administrao de recursos humanos

A administrao de recursos humanos busca conquistar e manter pessoas na


organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel.

Os objectivos da administrao de recursos humanos nascem dos objectivos da


organizao inteira. Toda a organizao tem como um dos principais objectivo s a
criao e distribuio de algum produto (como um bem de produo ou de consumo,
etc.) ou de algum servio como uma actividade especializada.

A administrao de recursos humanos tem como os seguintes objectivos principais:

1- Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas.

34

2-

Criar,

manter

desenvolver

condies

organizacionais

de

aplicao,

desenvolvimento e satisfao plena das pessoas e alcance dos objectivos individuais.


3- Criar, manter e desenvolver um grupo de pessoas com habilidades, motivao e
satisfao para alcanar os objectivos da organizao.

A administrao de recursos humanos preocupa- se fundamentalmente com a eficincia


e eficcia.

1.8 O ambiente Organizacional

As organizaes no existem no vazio e nem esto sozinhas ou isoladas no mundo,


mas sim elas vivem e operam em um meio ambiente que lhes serve de segmento de
mercado.

No ambiente organizacional esto muitas outras organizaes e empresas, algumas em


cooperao outras em competio e confronto aberto entre si e as organizaes obtm
deste ambiente os dados e informaes para tomada de decises (pesquisa de mercado,
pesquisa de fornecedores, pedidos de clientes etc.), os insumos necessrios s suas operaes
(a entrada de recursos matrias, matrias- primas, maquinas, equipamento etc.), a entrada
de recursos financeiros (os emprstimos, financiamentos etc.), a entrada de RH e as
restries impostas pelo ambiente (legislao a respeito de suas operaes, imposio
de taxas e impostos, limitaes legais quanto ao preo etc.).

Neste ambiente, a organizao coloca os resultados vindos de suas operaes como os


productos ou servios e informao, que so as sadas do sistema organizacional, que
constitui o cenrio de todas as operaes de uma organizao, Conforme esta ilustrada na
fig. 1.

35

Figura 1 A organizao como um sistema aberto em um meio ambiente

Fonte : CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. So Paulo: Manole, 2 Edio,


2004.

De acordo com Daft (2002, p.122)(

) o ambiente organizacional definido como

sendo todos os elementos que existem fora dos limites da organizao e que tm o
poder de afect los como um todo ou parte dela .

No ambiente organizacional destacam se dois (2) tipos de ambiente nomeadamente:

1) Ambiente geral ou Macro ambiente


2) Ambiente especfico ou Micro ambiente

1.8.1 Ambiente geral ou Macro ambiente

O ambiente geral ou de macro ambiente onde encontra- se todos os factores sobre os quais
a organizao tem pouca ou at mesmo nenhuma influncia direita, tais como:
ambiente poltico, econmico, jurdico, cultural, tecnolgico climtico etc. Este ambiente
apresenta varias aces e reaces trazendo muita instabilidade e mudana, deste modo
ela influencia poderosamente todas as organizaes criando condies mais ou menos
favorveis, e seu feito genrico e abrangente.

36

1.8.2 Ambiente especfico ou Micro ambiente

O ambiente especfico um ambiente que relaciona- se com a actividade da


organizao ou seja compreende o contexto mais prximo e imediato da organizao,
neste mesmo ambiente onde as decises da empresa exercem maior efeito.
Segundo Chiavenato (2004, p.72) os principais vnculos encontrados no ambiente
especfico, so:
Fornecedores
Clientes
Concorrentes
Instituies governamentais

Os fornecedores so aqueles que fornecem a matria prima, as maquinas e


equipamentos, RH, a tecnologia e o conhecimento adquirido na producao de bens e
servios que so produzidos pela organizao.

Clientes so os consumidores que constituem um factor importante para determinar a


concorrncia em determinado sector.

As entidades reguladoras constituem os organismos que tem o poder de controlar, legislar


ou influenciar o quotidiano das organizaes, e entre as entidades reguladoras esto o
organismo do governo que controlam as actividades no sector.

O conceito de Capital Humano a capacidade ou potencial de competncias


(conhecimentos, habilidades e atitudes) disponvel empresa em um determinado
momento para a explorao de atividade econmica, ou seja, compreende o conjunto
de indivduos e seus atributos pessoais e profissionais que esto a servio da
organizao para atingirem resultados de forma sinrgica (atravs de um esforo
coordenado). O elemento central obviamente so as pessoas, e seu gerenciamento
algo complexo, j que a complexidade algo inerente ao ser humano.
O Capital humano est para a empresa assim como a Alma est para a pessoa, sem
alma a empresa no tem vida. A alma a essncia da pessoa, ao mesmo tempo em que

37

o conjunto de pessoas a essncia da organizao. Tambm h outra viso sobre o


que

Capital Humano

sendo

capacidade

ou

potencial

de

competncias

(conhecimentos, habilidades e atitudes ) da personalidade consolidada na aptido de


executar trabalho de maneira a producir valor econmico. Logo praticam ente o
mesmo conceito s que aplicado no ser humano individualmente, o que uma pessoa
tem

de

competncias

(que

reconhecido

pelo

contraprestao de pagamento em funo de trabalho).

mercado para ento haver

38

Capitulo II Planeamento Estratgico dos Recursos Humanos

As organizaes no existem no vcuo. E nem funcionam ao acaso. Como sistema


aberto, as organizaes operam atravs de mecanismos de cooperao e de competio
com outras organizaes. Em sua interaco com o ambiente, elas dependem de outras
organizaes e lutam contra outras organizaes para manter seus domnios e
mercados. A estratgia organizacional constitui o mecanismo atravs do qual a
organizao

interage

com

seu contexto

ambiental.

estratgia

define

comportamento da organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo. A


estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos
objectivos principais da organizao. O nico integrante racional e inteligente da
estratgia organizacional

o elemento humano: a cabea e o sistema nervoso da

organizao. O crebro do negcio. A inteligncia que toma decises.

2.1. Misso, Valores e Objetivos Organizacionais

2.1.1 Misso

Todas as organizaes tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia


que se recebe. Misso organizacional a declarao do propsito e do alcance da
organizao em termos de produto e de mercado. Ela se refere ao papel da
organizao dentro da sociedade em que est envolvida e significa sua razo de ser e
de existir. Uma definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas
bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A
misso busca satisfazer demandas por energia, abrigo, comunicao, alimentao,
transporte, entretenimento, sade etc. importante conhecer a misso e os objectivos
essenciais de uma organizao, porque se as pessoas no sabem por que ela existe e
para onde pretende ir, elas jamais sabero qual o melhor caminho a seguir. E, se no
conhecem a misso da organizao as pessoas se tornam errantes e sem saber qual o
caminho para a sua realizao.

A misso funciona como o propsito orientador para as actividades da organizao e


para aglutinar os esforos dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os obje

39

ctivos da organizao, seus valores bsicos e a estratgia organizacional. Cada


organizao tem a sua misso especfica. A misso pode ser definida em uma
declarao formal e escrita, o chamado credo da organizao, para que funcione como um
lembrete peri dico a fim de que os funcionrios saibam para onde e como conduzir
os negcios. Por tanto a misso deve ser objectiva, clara, possvel e, sobretudo,
impulsionadora e inspiradora. Ela deve reflectir um consenso interno de toda a
organizao e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organizao.

A misso deve enunciar em que ponto ela est e onde pretende estar posicionada no
mercado. Estabelecer uma misso e declar- la formalmente traz muitas consequncias
importantes:
Ela ajuda a concentrar esf oros das pessoas para uma direco, ao explicar os
principais compromissos da organizao.
Ela afasta o risco de buscar propsitos conflituantes, evitando desgastes e
conflitosdurante a execuo do plano estratgico.
Ela fundamenta a alocao dos recursos segundo regras gerais apresentadas pela
misso.
Ela estabelece os ares de responsabilidades para a execuo do plano estratgico ao
se definirem as categorias de tarefas a serem cumpridas
Ela d bases formulao das polticas e a definio dos objectivos organizacionais.

A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente formulada por


seus
fundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aces. Essa filosofia
envolve os seus valores e crenas centrais, que representam os princ pios bsicos da
organizao que balizam a sua tica, responsabilidade social e suas respostas s
necessidades

do

ambiente.

Os valores

crenas

centrais

devem

focalizar

os

funcionrios, os clientes, os fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo, e


todos os parceiros, directa ou indirectamente envueltos no negcio. a misso que define
a estratgia da organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao.

2.1.2-Valores

40

Valor uma crena bsica do que se pode ou no pode fazer, sobre o que ou no
importante. Os valores constituem crenas e atitudes que ajudam a determinar o
comportamento individual. As organizaes priorizam certos valores (as pessoas so o
activos mais importante ou o cliente tem sempre razo) que funcionam como padro
orientador do comportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma
organizao muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou
valorizam no seu quotidiano.

A moderna GRH no pode ficar distanciada da misso da organizao. Afinal a


misso se realiza e se concretiza atravs das pessoas. So elas que conduzem as
actividades e garantem o alcance da misso da organizao. Para tanto, torna- se
necessrio um comportamento missionrio dos dirigentes e das pessoas que eles
lideram: saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho e da actividade em
conjunto.

Natureza humana
Dessler2 refere- se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os
valores fundamentais adoptados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o ali
cerce de uma administrao bem - sucedida est na persecuo activa e persistente de
12 valores: Poder, elitismo, recompensa, eficcia, eficincia, economia, imparcialidade,
esprito de equipa, lei e ordem, defesa, competitividade, oportunismo.
Hunt3 assegu ra que existem cinco tipos de pressuposies que modelam os valores
organizacionais que, por sua vez, modelam os comportamentos individuais atravs de
polticas e regras, tais como:

Relacionamento da organizao com o seu meio ambiente. A maneira como os


dirigentes visualiza

esse

relacionamento

como

sendo

de

dominao,

submisso,

harmonia ou busca de nicho apropriado.


Natureza da realidade, confiana, tempo e espao. Atravs das regras lingusticas e
comportamentais que definem o que real ou no, o que factual ou ideal, o que
linear ou cclico e o que limitado ou indefinido.
Natureza humana. Qual o significado do ser humano, se a natureza boa (Teoria Y),
m (Teoria X) ou neutra.

41

Natureza da actividade humana. Quais as coisas correctas para o ser humano fazer; se o
ser
humano activo ou passivo, se se auto- desenvolve ou deve ser activado externamente
e qual deve ser a natureza do seu trabalho.
Natureza dos relacionamentos humanos. Como as pessoas devem se relacionar uma com
as
outras, como distribui r poder e afecto. Se as relaes humanas devem ser cooperativas
ou competitivas, individualistas ou gregrias, com base na autoridade hierrquica ou do
conhecimento.

2.1.3 Viso

A viso organizacional ou viso do negcio o sonho acalentado pela


organizao.
Refere- se quilo que a organizao deseja ser no futuro. a explicao de por
que,diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o
sucesso da organizao onde trabalham, investem ou fazem negcios. Quanto mais a
viso

d e

negcio est

alinhada

aos

interesses

dos

stakeholders

(accionistas,

investidores, clientes, fornecedores, sindicatos, dirigentes e funcionrios) mais ela pode


atender a seus propsitos. O alinhamento dos interesses dos stakeholders pode ser
promovido se:

1- Esclarecer a todos os stakeholders a direco do negcio: trata- se de comunicar


um senso de direco. o aspecto visionrio da questo, ou seja, o quadro futuro que
a organizao pretende alcanar dentro de uma perspectiva de prazo que oferea o tempo
para se chegar l e conseguir os resultados desejados. Esse senso de direco necessrio
para que a organizao possa desenvolver e desdobrar seus recursos da maneira mais
produtiva. A viso deve ser suficientemente elevada e genrica para contemplar a todos
os stakeholders sem descartar nenhum grupo de interesse.

2-

Descrever uma condio futura: a viso proporciona um estado futuro ideal da

organizao e representa o pice de seu desenvolvimento naquele perodo. Essa


condio futura o ponto em que a organizao quer chegar. Para chegar l, ela conta
com a contribuio de todos os seus stakeholders.

42

3- Motivar os interessados e envolvidos a tomar as aces necessrias: Em princpio,


devemse comprometer todos os parceiros do negcio com a viso comum para que,
quando concretizada a viso de negcio, todos os stakeholders estejam satisfeitos com
os resultados. Num contexto de mutao, as pessoas so sempre convocadas para sair
de sua zona de conforto e trabalhar em condies duras, ao mesmo tempo que s o
estimuladas a desenvolver suas aptides e capacidades. a viso do negcio que traz
o entusiasmo e as foras para enfrentar sacrifcios com a recompensa da concretizao
futura de seus anseios.

4- Oferecer o foco: sem uma viso clara, as pessoas se sentem confusas para tomar
as
decises necessrias. Quando a viso est presente no quotidiano das actividades da
organizao, o impacto na gesto estratgica incrvel, pois faz com que as pessoas
tenham uma base comum de esforos e coordenao.

5-

Inspirar as pessoas a trabalhar em direco a um estado comum e a um conjunto

integrado de objectivos: inspirao significa proporcionar proposio de valores e


motivao para que as pessoas encontrem um canal voluntrio que focalize suas
energias, emoes e capital pessoal para a realizao da viso. A viso de tocar as pessoas
em diferentes apelos quanto ao senso de realizao, de pertencer, compromisso e
habilidade de contribuir para alcanar objectivos organizacionais e pessoais.

A viso estabelece uma identidade comum quanto ao propsito da organizao para o


futuro, a fim de orientar o comportamento dos seus membros quanto ao destino que a
organizao deseja construir e realizar. A coerncia decorre da viso e no de manuais de
organizao que costumam proliferar na empresa. A nica maneira de ultrapassar a
diversidade cultural, lingustica e geogrfica que caracterizam as empresas globais a
viso comum. A viso no deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve
reflectir uma postura no conformista de no- aceitao complacente em relao
aos actuais resultados da empresa. Esse inconformismo com o status quo que
produz a viso organizacional: aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das
pessoas. Essa
inequvoca.

definio

para onde se dirige a empresa deve ser objectiva, clara e

43

A falta de uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a


organizao e os seus membros quanto s suas prioridades em um ambiente mutvel e
competitivo. A viso somente atingida quando todos dentro da organizao e no
apenas alguns membros dela trabalham em conjunto e em consonncia para que isso
acontea efectivamente.

A misso e a viso proporcionam os elementos bsicos para a definio dos objectivos


globais e a formulao da estratgia organizacional. A estratgia organizacional
funciona como o meio para realizar a misso e alcanar os objectivos organizacionais
decorrentes da viso da empresa.

2.1.4 Objectivos Organizacionais

As empresas so organizaes criadas para atingir objectivos especficos. Um objectivo


organizacional uma situao desejada que a organizao deseja e pretende alcanar.
Os objectivos organizacionais tm vrias funes:

1. Ao apresentarem uma situao futura, indicam uma orientao que a organizao


procura seg uir e definem as linhas mestras para a actividade dos participantes.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as actividades de uma


organizao e at a sua existncia.

3. Servem como padro atravs dos quais os participantes e os estranhos a ela podem
comparar e avaliar o xito da organizao, ou seja, a sua eficcia e o seu rendimento.

4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da


organizao ou dos seus rgos. Ou ainda de seus participantes.

A viso organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a


definio dos objectivos organizacionais a serem alcanados. Os objectivos devem
atender simultneamente a seis critrios, que so:

44

1. Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma activ idade.

2. Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objectivos e


demais metas da organizao (os objectivos que por regra so mltiplos, devem
harmonizar- se entre si).

3. Ser especficos, isto , circunscrito e bem definido.


4. Ser mensurvel, ou seja, quantitativo e objectivo. Sendo os objectivos constitudos
por desejos e aspiraes, h que verificar a posteriori at que ponto foram ou no
atingidos; a comparao entre o que se planeou e o que se conseguiu, geralmente, s
assume um verdadeiro significado quando estamos em presena de grandezas quantitativas
e valoradas.

5. Ser relacionado com um determinado perodo, como dia, semana ms e nmero de


anos, ou seja, reportar os objectivos ao tempo um perodo bem definido ou uma srie de
fases.

6. Ser alcanvel, isto , os objectivos devem ser perfeitamente possveis. Deve existir
a real possibilidade de poderem vir a ser alcanados, mas simultaneamente obrigarem a
um esforo, traduzindo- se assim num verdadeiro desafio que, quand o alcanado se
ganha, proporciona satisfao e estmulo para novas lutas, pois a actividade empresarial
traduz- se numa competio constante.

2.2. Estratgia Organizacional

A estratgia organizacional refere- se ao comportamento global e integrado da empresa


em relao ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratgia significa mudana
organizada. Toda a organizao precisa ter um padro de comportamento holstico e
sistmico em relao ao mundo de negcio que circunda e onde opera. Geralmente, a
estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

1. definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, atravs da


amplaparticipao de todos os demais nveis e de negociao quanto aos interesses e
objectivos envolvidos.

45

2. projectada para o longo prazo e define o futuro e o destino da organizao.


Nesse
sentido, ela atende a misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objectivos
organizacionais de longo prazo.

3. Envolve a empresa em sua totalidade para obteno de efeitos sinergsticos. Isto


significa que a estratgia um conjunto de esforos convergentes, coordenados e
integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade a estratgia no a
soma das tcticas departamentais ou de suas operaes. Ela muito mais do que isso.
Para obter sinergias, a estratgia precisa ser global e total e no um conjunto de aces
isoladas e fragmentadas.

4. um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a empresa aprende


com
a retroaco decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aces globais.
Obviamente no a organizao que aprende, mas as pessoas que participam e que
utilizam sua bagagem de conhecimento.

A estratgia parte dos objectivos estratgicos da misso e da viso que se pretende realizar e
balizada por dois tipos de anlise. De um lado, a anlise ambiental para verificar e
analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaas que devem ser
neutralizadas ou evitadas. Trata- se de um mapeamento ambiental para saber o que h
na envolvente. Do outro lado, a anlise organizacional para verificar e analisar os
pontos fortes e fracos da empresa.
Trata- se de um levantamento das habilidades e capacidade de empresa que precisam
ser aplicadas plenamente e de seus pontos nevrlgicos que precisam ser corrigidos ou
melhorados. De um levantamento interno para saber qual a vocao da empresa e no que
ela pode ser melhor sucedida. As pessoas podem constituir o seu ponto forte a
principal vantagem competitiva da empresa ou o seu ponto fraco a principal
desvantagem competitiva dependendo da maneira como so administradas.

A estratgia organizacional um conjunto de manobras que se desenvolve em um


ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar- se das ameaas

46

am bientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as foras internas e


se corrige as fraquezas internas. A estratgia representa o caminho escolhido pela
empresa para enfrentar as turbulncias externas e aproveitar os seus recursos e
competncias da melhor maneira possvel. Quanto maior a mudana ambiental, tanto
mais necessria a aco da estratgia, desde que gil e flexvel para aglutinar e
permitir adopo rpida de novos rumos e novas sadas. Essa a razo das empresas
que sabem tirar prove ito das situaes e das circunstncias. Jogo rpido e arrancadas
velozes.

A estratgia precisa funcionar como um programa global para a consecuo de


objectivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e
envolver todos os colaboradores da organizao. Deve ser amplamente difundida e
comunicada para servir como fio condutor da aco organizacional.

O planeamento estratgico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a


continuidade do comportamento actual, em um ambiente previsvel e estvel. Tambm
pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reaco adequada a
frequentes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda focalizar as
contingncias no sentido de antecipar- se a eventos que podem ocorrer no futuro e
identificar as aces apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planeamento se subordina a uma filosofia de aco, Ackoff5 aponta trs
tipos de filosofia do planeamento estratgico:

1. Planeamento conservador. o planeamento voltado para a estabilidade e manuteno


da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados,
mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planeamento
procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas
vigentes. O planeamento conservador ou defensivo est mais preocupado em identificar
e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar novas oportunidades
ambientais. Sua base retrospectiva, aproveita a exp eriencia passada e projecta para o
futuro.

2. Planeamento optimizante. o planeamento voltado para a adaptabilidade e inovao


da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados

47

possveis para a organizao, seja minimizando os recursos para alcanar um


determinado desempenho ou objectivo, seja maximizando o desempenho para melhor
utilizar os recursos disponveis. O planeamento optimista (optimizante) ou analtico est
baseado em uma preocupao, em melhorar as prticas vigente s na organizao. Sua
base incremental no sentido de melhorar continuamente as operaes, tornando as
melhores a cada dia.
3. Planeamento prospectivo. o planeamento voltado para as contingncias e para o
futuro da organizao. As decises so tomadas no s entido de compatibilizar os
diferentes interesses envolvidos, atravs de uma composio capaz de levar a resultados
para o desenvolvimento natural da empresa e ajust - la s contingncias que surgem
no meio do caminho. O planeamento prospectivo o contrri o do planeamento
retrospectivo que procura a eliminao das deficincias localizadas no passado da
organizao. Sua base a aderncia ao futuro, no sentido de ajustar- se s novas
demandas ambientais e preparar- se para as futuras contingncias.

Em todos os casos, o planeamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a aco necessria. No se trata da
previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises
que produziro efeitos e consequncias futuras.

2.3.- Planeamento de RH

Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a sua ligao com a


funo e Gesto de Recursos Humanos. Em outros termos, como traduzir os objectivos
e estratgias organizacionais em objectivos e estratgia de Recursos Humanos. Isto
feito atravs do planeamento estratgico de Recursos Humanos.
O PERH deve ser parte integrante do planeamento estratgico da organizao. Quase
sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a funo de RH aos objectivos
globais da empresa, como

mostra

figura

4.

uma

determinada

estratgia

organizacional deve corresponder um planeamento estratgico de RH perfeitamente


integrado e envolvido.

2.3.1 Mercado de Recursos Humanos

48

O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de pessoas aptas ao


trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pela
parcela da populao que tem condies de trabalhar e/ou est a trabalhar, isto , pelo
conjunto de pessoas empregadas (mercado

de

recursos

humanos

aplicado)

ou

desempregadas (mercado de recursos humanos disponvel) e aptas ao trabalho. Assim, o


mercado de recursos humanos constitudo de candidatos reais e potenciais em relao
a determinadas oportunidades de emprego.

2.3.2 - As situaes do mercado de Recursos Humanos

Tendo em ateno a oferta de emprego e a procura de emprego uma das trs


situaes possveis pode ocorrer:

1. Oferta maior do que a procura: situao de oferta dos candidatos

2. Oferta equilibrada a procura

3. Oferta menor do que procura: situao de procura de candidatos.

O mercado de recursos humanos funciona como um espelho do mercado de trabalho:


enquanto um est em oferta, outro esta em procura e vice- versa. Razo pela qual no
se detalha as caractersticas do mercado de recursos humanos em oferta e em procura.
A oferta de um mercado corresponde a procura no outro.

2.4 - Operacionalizao da Funo de Recursos Humanos

Os Recursos Humanos so parte integrante parte integrante do plano de negocio da empresa,


e a forma como se procede sua gesto dever corresponder forma mais eficaz de
concretizar a opo estratgica tomada.

Hoje, confrontam - se vrias concepes sobre o modo mais eficaz de operacionalizar a


gesto de RH na empresa.

49

Num lado esto aqueles que consideram que, tratando- se de um recurso confinados ao
gestor de linha, nada justifica a criao de uma estrutura prpria para o gerir, que no
traz valor acrescentado ao negcio e constitui uma componente adicional de custo de
estrutura.

No extremo oposto, perfilam os defensores de uma gesto de Recursos Humanos


profissionalizada e confiada a especialistas na matria, alegando que os gestores de
linha no tm a preparao, nem o distanciamento e a iseno para conseguirem
sozinhos dirimir, com sucesso, as situaes de conflitos que, porventura, surjam entre
os seus colaboradores.

Conferindo- lhes

tal

responsabilidade

em

exclusivo

far- lhes-

perder

foco

relativamente ao essencial do seu papel: gerir com sucesso o negcio que lhes est
confiado. As empresas adoptam um dos trs modelos para operacionalizar a Funo de
Recursos Humanos:

Modelo A: o empowerment dos gestores de linha e os comits de coordenao. Este


modelo assenta no pressuposto de que se os gestores de linha lideram grupos de
pessoas e so responsveis pelos objectivos de negocio atingveis atravs do trabalho e
da produtividade do mesmo, devem igualmente assumir responsabilidade pela sua
gesto integral, incluindo as reas tradicionalmente entregue ao sector de Recursos
Humanos.

Este modelo apresenta alguns inconvenientes, quebra da equidade interna; falha na


criao de plano de carreira ou na estruturao da formao para o desenvolvimento
pessoal, apesar dos comits de coordenao poderem mitigar as questes de equidade
interna actuando a posteriori; no existindo um sector de Recursos Humanos, no
existe o campeo dos valores e da cultura da empresa, e como se v uma das
argamassas mais poderosas para manter o esprito de corpo e uma elevada motivao.

Modelo B: o DRH coordenador e executante da Gesto de Pessoas, refere- se, a


inevitabilidade

de

empresas

de

grande

porte,

haver

estruturas

especficas

profissionalizadas que asseguram a equidade das solues individuais na gesto de


pessoas, a coordenao internacional, a contingn cia e homogeneidade das ferramentas

50

de Recurso Humano utilizadas e o planeamento de carreiras. Para alm do papel essencial


de defesa e promoo da cultura da empresa.

O aspecto negativo da dimenso (para as grandes empresas) o aumento de


formalismo, traduzido

na

existncia

de

procedimentos

de

Recursos

Humanos

padronizados para tudo, de regulamentos que cobrem todas as eventualidades, de


polticas que ditam, passo a passo, o que fazer, retirando autonomia e margem de
manobra (flexibilidade) aos gestores d e linha.

Modelo C: o Departamento de Recursos Humanos como parceiro do Gestor de Linha,


este modelo assenta, numa parceria em que, de um lado esta o gestor de linha,
responsvel pelas suas pessoas, mas carecendo de Know How especifico para procurar
resolver algumas das questes que se lhe colocam, e o outro, o Departamento de
Recurso Humano, repositrio de Know How nessa rea especfica, detentor de
ferramentas adequadas para resoluo das situaes que se coloquem. Embora o DRH
deva ser proactivo na procura de solues que aumentem o nvel de satisfao dos
colaboradores, no pode nem deve antepor - se ou substituir ao gestor de linha no
relacionamento com os colaboradores que deste dependem.

Nesta ptica a misso do DRH o de apoiar os gestores de linha na determinao


de
procedimentos mais adequados para permitir ter uma fora de trabalho de alta
qualidade (recrutamento e seleco) motivada e com elevada produtividade (avaliao
de desempenho / recompensa).

2.5 - Modelos de Planeamento de RH

O planeamento estratgico de RH pode ser formulado e desenhado aps, isoladamente


ou integralmente, o planeamento estratgico da empresa. Quando o planeamento
estratgico de RH feito aps a elaborao do planeamento estratgico da empresa e
procura adaptar- se a ele n o sentido de contribuir para sua implementao, ele recebe
o nome de planeamento adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o planeamento
estratgico de RH feito isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma
preocupao ou articulao com o planeam ento estratgico da organizao, como um

51

planeamento introvertido e auto orientado para a funo de RH, ele recebe o nome de
planeamento autnomo e isolado de RH. Ambos planeamento adaptativo e planeamento
autnomo no funcionam bem pelo facto de no estarem perfeitamente integrados no
plano maior. O ideal o planeamento estratgico de RH integrado ao planeamento
estratgico da organizao.

Para

alcanar

todo

o seu potencial de realizaes, a organizao precisa ter pessoas

adequadas e disponveis para o trabalho a ser realizado. Na prtica isso significa que
todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto
ocupados por pessoas capazes de desempenha- los adequadamente. Isso requer um
cuidadoso planeamento estratgico de RH.

Existem vrios modelos de planeamento de RH. Alguns so genricos e abrangem


toda a organizao, enquanto outros so especficos para determinados nveis ou
unidades organizacionais. A seguir so apresentados alguns deles.

2.5.1- Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio.

Baseia- se no conceito de que as necessidades de pessoas so uma varivel dependente


da procura estimada do produto (quando industrial) ou do servio (quando organizao
no industrial). A relao entre as duas vari veis nmero de funcionrios e
procura do produto/servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas
na organizao. Qualquer acrscimo de produtividade decorrente de mudana na
tecnologia poder trazer uma reduo das necessidades de pessoal por unidade
adicional de produto/servio ou uma reduo do preo do produto/ servio, de tal
maneira que resulte em um aumento das vendas e, consequentemente, aumento das
necessidades de pessoal. Este modelo utiliza previses ou extrapolaes de dados
histricos e est voltado predominantemente para o nvel operacional da organizao.
No considera possveis factos imprevistos, como estratgia dos concorrentes, situ ao

52

do mercado de clientes, greves, falta de matria- prima, etc. extremamente limitado


porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios
postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou servio o
ferecido pela organizao.

2.5.2- Modelo baseado em segmento de cargos

Tambm est restrito ao nvel operacional da organizao. o planeamento de pessoal


utilizado por empresas de grande porte, como a Standard Oil. O modelo consiste em:

1. Escolher um factor estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano


de expanso cujas variaes afectam proporcionalmente as necessidades de pessoal.

2. Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada factor estratgico.

3. Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade.

4. Projectar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, atravs da


correlao com a projeco dos nveis (histrico e futuro) do factor estratgico
correspondente.

5. Tem desvantagens similares ao modelo baseado na procura estimada do produto /


servio.

2.5.3- Modelo de substituio de postos chaves.

um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de


encarreiramento para o planeamento de funcionrios. Trata - se de uma representao
visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro
da organizao. A montagem do sistema requer um organograma com informaes
fornecido pelo sistema de informao de gesto. Cada rectngulo do organograma
apresenta o nome do funcionrio com algumas informaes para tomada de deciso.
Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promoo:

53

1. Funcionrio pronto para promoo imediata

2. Funcionrio que requer maior experincia no cargo actual.

3. Funcionrio com substituio j preparado.

Alem disso, o desempenho de cada funcionrio avaliado da seguinte maneira:

1. Desempenho excepcional
2. Desempenho satisfatrio
3. Desempenho regular
4. Desempenho fraco.

Cada retngulos do organograma de substituio apresenta o nome e idade do


funcionrio no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possveis
substitutos, com seus nomes e idades, antecedidos pela classificao de promovabilidade
e avaliao do desempenho. Algumas organizaes incluem tambm programas de
preparao e desenvolvimento das pessoas para melhorarem sua promoo.

Esse status depende de duas variveis: desempenho actual e promovabilidade. O


desempenho actual obtido atravs das avaliaes de desempenho, opinies dos demais
gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura baseada no desempenho
actual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Muitas empresas
utilizam sistemas sofisticados atravs da tecnologia da informao com inventrios e
registos

que

oferecem

amplas informaes,

como

formao

escolar,

experiencia

profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspiraes, objectivos pessoais, etc.


Na verdade esse modelo funciona como um plano de carreiras.

2.5.4- Modelo baseado no fluxo de pessoal.

um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro e, para fora da
organizao. A anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e
transferncias internas permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal
da organizao, se no houver mudanas no contexto. Trata- se de um modelo

54

vegetativo e conservador, de natureza contabilstica e quantitativa, adequado para


organizaes estveis e sem plano de expanso, nas quais a preocupao apenas
preencher as vagas existentes e dar continuidade ao quotidi ano.

Esse modelo pode antecipar as consequncias de contingncias como a politica de


promoes da organizao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento
etc. muito til na anlise das consequncias do plano de carreiras, quando a
organiza o adopta uma poltica consistente nesse sentido. Todavia, suas limitaes so
evidentes por ser apenas um modelo quantitativo.

2.5.5 - Modelo de planeamento integrado.

um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos


humanos,

o planeamento

integrado

leva

em conta quatro factores

ou variveis

intervenientes, a saber:

1. Volume de produo planeada pela organizao.


2. Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal.
3. Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
4. Planeamento de carreiras dentro da organizao.

Do ponto de vista do fluxo interno, o planeamento de RH leva em conta a


composio
mutvel da fora de trabalho da organizao, acompanhando as entradas e sadas de
pessoas, bem como a sua movimentao dentro da organizao.

Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e um pouco mais abrangente


de planeamento de pessoal que permite um diagnstico razovel para a tomada de
decises sobre a fora de trabalho.

Contudo a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona como esquemas


quantitativos e numricos, tratando as pessoas como activos tangveis, deixando de lado
aspectos

intangveis

importantes,

como

habilidades,

conhecimentos,

competncias,

atitudes, com portamento etc. Tratam as pessoas como quantidades que devem ser

55

preservadas na organizao sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas em


termo de capitalhumano ou capital intelectual.

2.6 - Factores que intervm no planeamento de RH

Alem dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planeamento de RH


existem inmeros outros factores intervenientes, como o absentismo, a rotatividade e a
mudana nos requisitos da fora de trabalho. Este factores intervenientes provocam
fortes alteraes no planeamento de RH.

2.6.1 Absentismo

Ter funcionrios nem sempre significa t- los a trabalhar durante todos os momentos
do
horrio de trabalho. As ausncias dos empregados no trabalho provocam certas
distores quando se refere ao volume e disponibilidade da fora de trabalho.
Ausncias so faltas ou atrasos ao trabalho. O absentismo sua principal consequncia.
O oposto de absentismo presena. Ela se refere ao tempo em que o funcionrio est
disponvel para o trabalho.

56

CAPITULO III ESTUDO DE CASO: UABA , Ltd.

3.1-CARACTERIZAO DA EMPRESA
A UABA (Unidadde de Abastecimento de Equipos Electronico), Ltd., uma das mais
antigas e slidas empresas de Angola, h 10 anos no mercado, a sua legalizao como
empresa vem no Dirio da Repblica III Srie n 30 de 26 de Julho de 2003,
possui mais de seis mil (6000) clientes, 08 dependncias nas principais cidades
(Luanda, Benguela, Lobito, Lubango, Namibe, Cabinda, Huambo, Sumbe,) com um
quadro

de

438

PROTCNICA

funcionrios.
(1981),

uma

A
das

UABA

teve origem

primeiras

empresas

numa

empresa

privadas criadas

chamada
aps

independncia nacional. uma empresa Comercial e de Prestao de servios nas reas


de Tecnologias de Informao.

3.1.1-Produtos

A UABA est dividida em rea e cada uma tem os seus produtos e marcas:
Informtica

comercializa

produtos

de

software,

rede,

assistncia

tcnica

equipamento de informtica e multimdia;


Lar & Escritrio comercializa artigos de lar (electrodomsticos, equipamento de
imagem, equipamento de som, relgios, telemveis da rede Unitel) e escritrio
(fotocopiadoras, duplicadoras, calculadoras, mobilirio de escritrio);
Telecomunicao comercializa produtos de telecomunicaes, como telemveis de
rede Movicel, rdio de transmisso e internet mvel;
Tcnica comercializa material elctrico, equipamento de som profissional, instalaes
sonoras e assistncia tcnica;
Sistemas comercializa sistemas integrados, GPS, internet fixa / satlite e telefones
satlites.

3.1.2 Caracterizao de Fora de Trabalho

Para questo de estudo seleccionamos apenas a sede (Luanda) como rea de


investigao (delimitao
caractersticas:

do estudo) com 333 trabalhadores

com as seguintes

57

Tabela 3. DISTRIBUIO POR IDADE

IDADE HOMEM

<= 30

129

MULHER TOTAL

42

171

51,35%

31 - 39 47

22

69

20,72%

40 - 49 39

15

54

16,22%

50 - 59 27

30

9,01%

>60

Total

251

82

Fonte : Propria

Figura 2.: Distribuio por Edade

2,70%

333

100,00%

58

A sede conta com 333 trabalhadores, sendo 51,35% com idade at 30 anos; 20,72%
com idade compreendida entre os 31 a 39 anos; 16,22% com idade de 40 a 49 anos;
9,01% com idade de 50 a 59 e 2,70% com idade superior a 60 anos.

Tabela : 2 Distribuio por Sexo e Habilitaes Literria

Habilitaes

HOMENS %

MULHER %

Homens
Outros

107

Ensino Mdios 115

Linc. Tcn.

29

Mulheres

42,63% 20

45,82%

TOTAL

55

11,55% 7

24,39%

67,07%

8,54%

127

170

36

38,14%

51,05%

10,81%

Superior.
Total geral

251

% 75,38%

100,00%

82

24,62%

Fonte : Prpria

Figura 3 - E HABILITAES LITERRIAS

100,00% 333

100,00%

59

Fonte : Prpria

No que diz respeito a Habilitaes Literrias, 38,14% dos trabalhadores so indivduos


com habilitaes at 8 classe; 51,05% com habilitaes at 12 classe e 10,81% so
tcnicos superiores e licenciados.

Tabela 4 : DISTRIBUIO POR CATEGORIA LITERARIA

CATEGORIA

TOTAL

PESSOAL TCNICO

114

34,23%

PESSOAL

68

20,42%

ADMINISTRATIVO
PESSOAL DE VENDAS 67

20,12%

OUTROS

84

25,23%

333

100,00%

TOTAL

60

Figura 4: DISTRIBUIO POR CATEGORIA LITERARIA

Considera se pessoal tcnico todo o pessoal que trabalha nos laboratri os das
distintas divises, os chefes de diviso das reas produtivas e chefes de departamento
das

reas produtivas,

que

faz

34,23%

do

efectivo;

considera- se

pessoal

administrativo o pessoal ligado a rea administrativa, finanas e outros que apesar de


se encontrarem nas reas produtivas exercem funes administrativas, e constituem 20,
42% do efectivo; pessoal de vendas afectos as lojas (vendas), constituem 20,12% do
efectivo; constituem Outro pessoal, os contnuos, estivadores, motoristas, serralheiros,
pedreiros, canalizadores, mecnicos e pintores que fazem 25, 23% do efectivo.

3.1.3 - ORGANIGRAMA DA EMPRESA.

61

Ver Anexo I

A empresa tem a seguinte estrutura:

Conselho de Administrao, este tem as seguintes funes especficas: representar a


sociedade em ju zo e fora dele; adquirir, alienar ou onerar bens mveis e imveis;
nomear e demitir quaisquer empregados; executar e fazer cumprir os preceitos legais e
estatutrios e as deliberaes da Assembleia- geral.

Onze (11) Divises : Diviso Industrial, ISP (Net), T cnica, Sistemas, Administrativa,
Lar e
Escritrio, Finanas, Marketing e Imagem, Diviso de Comunicaes, de Obras e
Diviso

de Informtica,

e um Centro de Formao, que

subordinam

a 9 (nove)

administradores.

Os chefes das divises tm as seguintes atribuies: coordenam os diversos rgos de


diviso; elaboram directivas e rotinas de procedimentos; tomam decises sobre os
assuntos da rea; admitir e demitir o pessoal para a diviso; propor aces de
formao para a evoluo do pessoal; contratar dentro e fora do pas, pessoal ou
servios especializados que se apresentam necessrios para o cumprimento de projectos.

Pessoal, depende do chefe da diviso Administrativa, tem as seguintes funes:


domnio da Lei Geral do Trabalho, organiza e actualiza os processos individuais,
controla a efectividade e assiduidade, propem e fomenta aces de formao, garantir
a emisso de guias mdicas, entre outros.

3.2- Misso, Valores, Viso e objectivos Organizacionais da UABA Ltd.

A Misso da empresa a de ser a lder na comercializao e prestao de servios na rea das


Tecnologias de Informao a nvel do mercado angolano.

uma empresa que tem como pilar solues para as necessidades dos seus
colaboradores e clientes, pretende ser reconhecida como entidade ntegra na relao

62

com a comunidade, empenhada na melhoria constante, e na permanente satisfao das


necessidades do cliente.

3.3 Valores Da Organizao

Existe um manual de acolhimento que apresenta um Cdigo de tica onde se


encontram os valores Fundamentais da empresa.
Responsabilidade Individual, o trabalhador da UABA Ltd. responde perante o seu
superior hierrquico e perante a administrao pelo cumprimento das normas legais e
regulamentos internos em vigor.

Lealdade, o trabalhador da UABA Ltd. preserva a todo o custo a lealdade para com a
sua empresa, no negociando nem agindo em concorrncia contra ela, por sua conta ou
por conta alheia.

Integridade, o trabalhador da UABA Ltd. abstm - se de receber de terceiros qualquer


espcie de gratificao, pagamento ou favor em condies susceptveis de criar a quem
o presta, expectativas de favorecimento nas suas relaes com a empresa.

Solidariedade, o trabalhador da UABA cultiva e demonstra esprito de solidariedade,


quer na realizao das actividades do rgo em que est integrado quer na defesa dos
intereses legtimos da Empresa perante terceiros.

Independncia, o trabalhador da UABA assume atitudes regidas por critrios de


independncia, seriedade e imparcialidade nas relaes com terceiros prevalecendo os
interesses legtimos da Empresa.

Segredo empresarial, o trabalhador da UABA sabe que o segredo a alma do negcio e por
isso faz do sigilo profissional uma norma de conduta permanente.
Qualidade, o trabalhador da UABA tem conscincia de que a qualidade um factor
fundamental de sucesso pessoal e empresarial e por isso faz da excelncia objectivo
pessoal.

63

Respeito pelo cliente, o trabalhador da UABA sabe que o cliente, independentemente da


sua importncia relativa, constitui a verdadeira razo de ser da Empresa e do posto de
trabalho e por isso respeita- o em todas as circunstncias.

3.4 Viso

Esta empresa pretende ser uma referncia em todas as reas que actua pela sua capacidade
de inovar, de responder aos desafios e pela sua diversificao nos servios que
oferece, na certeza da satisfao do cliente.

3.5 Objectivo

Fundada

em

1991

UABA,

S.A

tem como objectivo de trazer inovaes de

desenvolvimento ao mercado Angolano atravs de solues em sistemas, tecnologia e


indstria.
Para o ano 2007 teve como objectivo, o reforo das novas reas de negcios nomeadamente a
Hotelaria, a venda de equipamentos de ginstica, o aumento do nvel de stock, a
criao de mecanismos de sustentabilidade para potencializar as filiais e equiparar as
condies salariais em todo o pas.

3.6 - ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

A empresa adopta uma estratgia de diferenciao e uma politica de diversificao.

Comunicao, ciente de que comunicar estar em comum com o mundo que o


rodeia, a

Empresa desenvolveu um conjunto de suportes de comunicao que se

prope espe lhar o seu universo, tais como: Espao de Informao placares colocados
em diversos pontos da instalao onde esto fixados informaes, comunicados, editais,
concursos internos, etc.; -Intranet atravs da aplicao do Outlook possvel enviar
e receber correio electrnico (email), entre os trabalhadores; - Internet.

64

Poltica de Qualidade, o compromisso da empresa a melhoria contnua com o


objectivo de servir cada vez melhor, no admitindo privilegiar, em qualquer momento,
os custos em prejuzo da Qualidade. Para a concretizao deste compromisso a
empresa baseia- se nos seguintes princpios (Liderana, Melhoria Contnua, Satisfao
dos Clientes e Utilizadores, satisfao e Desenvolvimento dos colaboradores e Parcerias
com os Fornecedores.

Poltica de Preveno, Segurana e Sade no Trabalho, numa atitude preventiva a


UABA,
Ltd. tem a preocupao prioritria de desenvolver processos que conduzam a melhoria
das condies de segurana e sade, adoptando as seguintes polticas: proporcionar
condies de trabalho que garantam a segurana e sade dos seus colaboradores,
contribuindo para a melhoria da qualidade de vida; contribuir para a competitividade
da empresa, aumentando a produtividade e qualidade, com melhores condies para a
execuo do trabalho; diminuir, pela preveno de riscos, a sinistralidade reduzindo os
custos sociais e econmicos.
A empresa conta com parceiros internacionais para a prossecuo dos seus objectivos
tais como: a IBM, DELL, MS TELECOM, AF SAT, THURAYA, COMTECH.

De uma maneira geral dependendo da rea de actuao, a empresa tem como


principais concorrentes: rea de informtica, NCR e Promosoft; rea de Lar &
Escritrio, Ecil e Armazns Pedras Negras; rea de Sistemas e Telecomunicaes,
Technoserve e SRC; rea Tcnica, Loja de DJ e Organizaes Disco B.

A UABA,Ltd. tem como ferramentas de controlo, o contolo oramental e o financeiro.

3.6.1 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

A empresa dispe de uma poltica de recursos humanos que destaca cinco aspectos
fundamentais: Recrutamento e Seleco, Enquadramento, Formao, Gesto de
Desempenho e Poltica Salarial.

Recrutamento e Seleco: assenta na gesto do potencial interno da empresa e /ou na

65

identificao

dos

melhores

profissionais

no

mercado

(recrutamento

interno

recrutamento externo recrutamento misto).

Cada unidade orgnica define sob orientao metodolgica da rea de Recursos


Humanos a hierarquia dos postos funcionais necessrios ao seu funcionamento bem
como o perfil da cada posto funcional identificado nas reas.

O recrutamento de trabalhadores nacionais feito atravs da rea de recursos


humanos, j para trabalhadores estrangeiros o recrutamento e seleco feito pela
administrao da empresa.

Seleco de pessoal: A administrao da empresa rgo que define oportunamente


os critrios de seleco achados adequados a cada uma das reas. As tcnicas
utilizadas pela empresa so a anlise documental, entrevista de seleco e seleco por
competncia.
Enquadramento: poltica da empresa atrair, desenvolver, e manter os melhores
profissionais ao servio da organizao. Enquanto colaboradores, visa a satisfao das
necessidades das pessoas e o desenvolvimento pessoal e profissional de cada um, num
bom clima de relaes humanas.

Formao: a empresa considera o factor humano como sendo o activo mais valioso e nico
que determina o seu desenvolvimento e sucesso. Principio que tem marcado a
actuao da empresa considerando a formao como um dos vectores estratgicos. Para
atingir os nveis de qualificao desejado e a satisfao dos clientes a empresa utiliza a
formao on the Job e a formao out of the Job (no exterior do pais para o pessoal tcnico)
de maneira contnua.

Gesto

de

Desempenho:

assentando

na

definio

de

objectivos

individuais

colaborador
saber o que esperado de si, tornando assim mais fcil e objectiva a identificao dos
pontos fortes e dos aspectos a melhorar.

Poltica Salarial: assume o princpio da liberdade de fixao do salrio. condicionada


pelos seguintes aspectos respeito pelas regras legais estabelecidas; justia e equidade

66

externa e interna; competitividade em termos de salrio e inflao. Alem da poltica


salarial faz parte do pacote de remunerao, comisses, prmio de produtividade,
subsdios e horas extras.

Apesar destes elementos a empresa utiliza um sistema de controlo de pessoal


(efectividade / assiduidade) por cartes informatizados (com identificao digital)
atravs deste controlo que se apura o prmio de produtividade todo o que tiver um
atraso mensal igual ou superior a 60 minutos ms perde o prmio que varivel.

Mercado de Trabalho

Considera- se que se encontra na situao de oferta menor que a procura, uma vez
que h muitos candidatos (nacionais, nacionais na dispora, e estrangeiros) para poucas
vagas, razo pela qual a empresa tem sido mais exigente na qualificao tcnica e
profissional

dos candidatos,

procurando

alm

da formao

acadmica

experiencia

profissionais.

A nvel do mercado de trabalho fazem concorrncia com a empresa: aparelho do


Estado, petrolferas, Outras empresas de servios como Bancos.

Absentismo : a empresa apesar de no medir este aspecto, utiliza uma poltica de


remunerao que tem como base a marcao do ponto nos horrios estipulados (8:00
as 12:00 e 14:00 as 18:00), todo o trabalhador que durante o ms tiver um atraso as
entradas igual ou superior a 60 minutos perde o premio de produtividade, esta poltica
adoptada pela empresa de maneira a diminuir o absentismo. Esto tambm sujeitos a no
receberem o prmio, todo o trabalhador que tiver faltado mesmo que for justificada a
falta, os trabalhadores de frias e os doentes.

Rotatividade de Pessoal

67

No ltimo trimestre (Outubro /08 a Janeiro de 09) a empresa registou trinta (30)
desligamentos sendo, 18 por iniciativa da organizao, 12 por iniciativa do trabalha dor
e, 41 admisses.

Tabela 5 : Demisses e Admisses por Categoria

Categoria

N de

N de

Demisses Demisses Admisses Admissoes

Pessoal Tcnico

13

43,33

11

26,82 %

16,66

10

24,39 %

Pessoal de vendas

10

33,33

16

39.02 %

Outro Pessoal

6,66

9.7 5 %

Total

30

41

100 %

Pessoal Administrativo

Fonte : Propria

100

68

Figura 5: Demisses por Categoria.

Calculos para efeitos de Planeamento:

(41 + 30 ) . 100
ndice de Rotatividade = _______2___________ = 10,81%
333

Ainda para efeitos de planeamento por categoria:

( 13 + 11 ). 100
ndice de Rotatividade = ____2___________ = 3,60%
(Pessoal tcnico)

333

(5 + 10) X 100
ndice de Rotatividade = ____ 2___________= 2,25%
(Pessoal administrativo)

333

ndice de Rotatividade = 3,90%

69

(Pessoal de vendas)

ndice de Rotatividade = 0,90%


(outro pessoal)

Para analisar as perdas de pessoal e suas causa:

ndice de Rotatividade = 30 . 100 = 9,01%


333

Dos quais :

Perdas por iniciativa do trabalhador: ndice de Rotatividade = 12 . 100 = 3,60%


333

Perdas por iniciativa da organizao :

ndice de Rotatividade = 18 . 100 = 5, 41%.


333

Para analisar os motivos dos desligamentos:

ndice de Rotatividade = 12 . 100

3,60%
333

Modelo de Planeamento de Recursos Humanos

Atendendo a operacionalizao dos recursos humanos, a empresa no possui uma rea


que gere os recursos humanos, deixando este a cargo dos gestores de linha que
atendendo aos oramentos fixados por cada rea (diviso), a perspectiva de expanso e
as alteraes da envolvente, so ou no recrutadas e seleccionados novos efectivos.

70

Concluses

Da pesquisa feita constou- se que, apesar de no haver um rgo que gere os RH a


empresa tem ferramentas (software de gesto) e tcnicos capazes de facilitar a
implementa o um PRH ligado a Estratgia da empresa, e que h um esforo de
assim o proceder (existncia de um licenciado na rea de RH).

RH anlise SWOT.

INTERNA

EXTERNA

FORAS

OPORTUNIDADES

1- 10,81% Do efectivo so

1- Elevado n de candidatos

Licenciados e Tcnicos

(melhorar a qualidade dos

Superiores;

efectivo);

2- 51,05% Do efectivo tem o ensi no 2- Incutir nos RH o sentido de


mdio;

compromisso com a misso e

3- 34,23% So pessoal tcnico;

objectivo da empresa;

4- 54,35% Do efectivo so pessoal

3- Consolidar a sua posio no

tcnico e de vendas.

mercado onde actua;

5- Formao permanente do pessoal.

FRAQUEZAS

AMEAAS

1- Falta de um Gestor de RH;

1- Captao de seus quadros pela

2- Falta de um rgo para

concorrncia;

salvaguardar os valores e a cultura

2- Entrada de novos concorrentes.

da empresa e fazer passar


permanentemente ao efectivo;
3- Falta de PRH devidamente
documentado,
4- Alta percentagem de demisses na
rea tcnica.

71

Em termos de operacionalizaco da Gesto de RH a empresa adoptou o modelo A: o


Empowerment dos gestores de linha (ver Cap. 2, ponto2.4). no existe uma rea
vocacionada a GRH, mas sim uma rea de pessoal que trata dos aspectos bsicos do
efectivo (ver anexo I. 7). Apesar de se encontrar j um licenciado em gesto de empresa nessa
rea para a implementao de um novo m odelo.

A empresa tem bem definido os objectivos, a viso, misso e valores, havendo


necessidade de fazer passar aos trabalhadores dos distintos nveis para direccionar
melhor o sentido de misso, atravs da implementao da rea de GRH.

A estratgia organizacional foi bem definida o que a deferncia dos seus principais
concorrentes concorrente comerciais, e os elementos comunicao, poltica de qualidade
e poltica de preveno, segurana e sade no trabalho e as parcerias a torna mais
competitiva. Dispe de uma politica de RH bem orientada, um centro de formao
profissional onde se faz a formao on Job, aposta na capacitao dos tcnicos a nvel
internacional atravs dos seus parceiros constitui uma vantagem competitiva.

Considera- se que em termos de mercado de trabalho, a oferta maior que a procura


se tivermos

em

conta

os

poucos

candidatos

com

as

qualificaes

tcnicas

profissionais
(competncias individuais), capazes de ocupar cargos, exercer funes e executar
tarefas
determinadas, isto faz com que a empresa aposte fortemente na formao dos seus
efectivos de forma contnua.

Atravs da marcao do ponto e da implementao do prmio de produtividade


regista- se baixa taxa de absentismo.

Para efeito de planeamento a empresa apresentou um ndice de rotatividade de pessoal


de 10,66%, isto significa que, a organizao pode contar apenas com 89,34% naquele
perodo. Para contar com 100%, precisou planear um excedente de 10,66% de pessoal para
compensar esse fluxo de pessoal, isso de uma maneira geral, j por categoria, o
pessoal tcnico teve um ndice de 3,60%, significa que a organizao deveria contar

72

com 96,40%; o pessoal administrativo teve um ndice de 2,25%, para a empresa


deveria contar com 97,75%; pessoal de vendas 3,90%, a empresa deveria contar apenas
com 96,10%; outro pessoal a empresa deveria contar com 99,10% no perodo em anlise.

Do ponto de vista das causas da rotatividade de pessoal no perodo em anlise foi de


9,01% assim distribudos:

3,60% Por iniciativa prpria;

5,41% Por iniciativa da empresa.

Do ponto de vista dos motivos (atitude e do comportamento do pessoal) que levaram


as pessoas deixarem a organizao 3,60%. Isto denota que as perdas so provocadas
pela organizao a empresa que tem o controlo da situao, devendo se investiga r o
problema de base para os poucos desligamentos voluntrio atravs de uma entrevista de
desligamento.

Atendendo que, a empresa no possui uma rea que gere os RH, deixando este, a
cargo dos gestores de linha, que, com base nos oramentos fixados, a persp ectiva de
expanso e as alteraes da envolvente, so recrutados novos efectivos, pode - se dizer
que em termos de PRH a empresa adopta o Modelo Baseado na procura estimada do
servio (ver Cap. 2, ponto 2.5.1).

73

Recomendacoes:

De maneira a aproveitar melhor a sua posio no mercado e posicionar- se melhor em


termos de RH, para garantir em tempo oportuno os efectivos adequados a organizao
e atingir os objectivos e, tendo em conta a dinmica que se assiste a nvel dos RH, a
empresa debe Implementar um PRH ligado a Estratgia Organizacional e optar no
Marketing interno, adoptar o Modelo C de operacionalizao da GRH ( Ver Cap. No 2,
ponto2. 4.)
A fim de tornar mais compreensvel o modelo de PRH, apresentamos algumas etapas
sequenciais sobre a sua operacionalizao:

PROPOSTA PARA O PLANEAMENTO ESTRATEGICO DE RECURSOS


HUMANOS NA UABA LTD

1 PASSO: ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RH.

Fazer uma anlise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrero durante
o ciclo de planeamento, no meio ambiente externo da empresa (Anexo II).
Essa anlise pode ser feita de diferentes maneiras. Os grupos informais de profissionais
de RH periodicamente fazem exerccios dessa natureza, e esses dados podem ser
utilizados como subsdios para a empresa se situar em seu contexto de mercado de
trabalho e as presses ambientais que certamente dever sofrer.

2 PASSO: ANLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH.

Fazer uma cuidadosa anlise do ambiente organizacional interno que ter influncia no
atingimento dos objectivos empresariais durante o ciclo de planeamento (Anexo III).
Essa anlise costuma ser feita atravs de diagnsticos de problemas internos, seja
atravs de pesquisas de clima organizacional, seja atravs de reunies com os
funcionrios

nos

diversos nveis

hierrquicos,

ou ainda

atravs de "feedback"

programas de treinamento.

3 PASSO: NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH.

de

74

Estudar cada item do plano estratgico que directa ou indirectamente envolve os


recursos humanos da empresa, tais como:
Alteraes tecnolgicas;
Novos empreendimentos;
Lanamento de novos produtos;
Aquisio de novas empresas;
Mudanas organizacionais;
Etc.
(Anexo IV)

de suma importncia que o planeamento de RH seja feito de conformidade com os


objectivos organizacionais. Da a necessidade de se saber o que acontecer com a
empresa a curto, mdio e longo prazo para se poder planejar no campo dos recursos
humanos coerentes com seus objectivos.

4 PASSO: CARACTERSTICAS DOS CARGOS.

Analisar as caractersticas dos cargos que tero seu perfil modificado em funo do
Plano Estratgico. A estratgia da empresa define uma srie de prioridades e pontos
que merecero maior concentrao de esforos por parte dos funcionrios, muitas vezes
alterando os perfis de alguns cargos. No PRH necessrio que fique evidenciado quais
os cargos que sero modificados e que tipo de tratamento ter que ser dispensado. Da a
necessidade de se ter uma ideia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os
mais importantes, considerados "chaves", para poder se comparar s exigncias dos
cargos com o que realmente seus ocupantes apresentam (Anexo V).
importante que a empresa defina seus "cargos - chaves", que devero ser ocupados
por profissionais com alto nvel de qualificao. Fazem parte desse rol de cargos:
Os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa;
Os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e
materiais);

75

Cargos em que um mau desempenho representa um srio risco para o negcio


e um impacto negativo considervel nos resultados ou imagem da empresa;
Cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo
irrecupervel em determinados planos ou projectos.

5 PASSO: INVENTRIO DE RH

Para que se possa elaborar um planeamento de recursos humanos, h necessidade de


se conhecer profundamente os indivduos de que a empresa dispe e confront - los
com as exigncias dos cargos que eles ocupam, considerando- se, no s o perfil actual
do cargo, mas principalmente o que ele ser no futuro. Nesse inventrio dos talentos da
organizao, alguns pontos importantes devem ser observados:

1. CADASTRO DO PRH:

Atravs desse instrumento toma- se conhecimento da escolaridade e experincia dos


profissionais

(Anexo

VI). na realidade,

uma espcie de "curriculum

vitae"

do

profissional.

2. DESEMPENHO/POTENCIAL:

Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais (Anexos VII, VIII e IX).

INSTRUES

SOBRE

FORMULRIO

"RELAO

DE

DESEMPENHO/POTENCIAL" (QUADRANTES)

As aces de desenvolvimento de pessoal e a elaborao dos mapas de sucesso esto


organizadas a partir da anlise da composio dos recursos humanos existentes na
empresa, tendo em vista os objectivos organizacionais futuros.

A fim de aprimorar a visualizao das condies desses recursos, os avaliadores


informaro os seguintes dados:

a) Avaliao de seus subordinados em relao ao desempenho no cargo actual;

76

b) Grau de potencial dos indivduos dentro da organizao.

Para facilitar essas informaes, os avaliadores contaro com o formulrio "RELAO


DE
DESEMPENHO/POTENCIAL" (Anexo VIII), dividido em 15 quadrantes indicadores
das condies de desempenho e potencial. Num nico formulrio sero enquadrados
todos os avaliados para se ter uma viso geral e comparativa dos envolvidos.

DESEMPENHO

Ao indicar o desem penho no cargo actual dos avaliadores podero optar por uma das
5 alternativas que retratam a posio de seus subordinados. importante, no momento
da indicao, analisar a constncia de desempenho nos ltimos 2 anos, procurando,
dessa forma, evitar que apenas fatos recentes, positivos ou negativos, influenciem na
escolha da alternativa.
Os avaliadores podero utilizar- se do formulrio de "Avaliao de Desempenho"
(Anexos VII e VIII) para ajud- los a reflectir sobre o melhor posicionamento do avaliado.

POTENCIAL

Para a indicao do grau de potencial de cada subordinado, na organizao, os


avaliadores devero considerar suas observaes em relao s tendncias de seus
funcionrios para os diversos cargos.

Essas tendncias podem ser para cargos colaterais com maior contedo, imediatamente
superiores ou de duas posies acima.

Para determinar essas tendncias, os avaliadores classificaro seus subordinados em


uma das trs categorias abaixo discriminadas:

Potencial "A"

77

Categoria pertencente aos funcionrios que foram indicados com condies de


ocuparem cargos colaterais, com maior contedo ou imediatamente superiores, em prazo
de 2 anos; ou em condies de ocuparem cargos de 2 nveis acima do actual, em prazo de
5 anos.

Potencial "B"
Categoria pertencente aos funcionrios que foram indicados com condies de
ocuparem cargos colaterais, com maior contedo ou imediatamente superiores, em um
prazo de 2 a 5 anos.

Potencial "C"

Sem perspectiva actual de promovibilidade, porm, com condies a longo prazo de


ocupar cargo colateral de maior contedo.

3. ENTREVISTA DE EXPECTATIVA DE CARREIRA

Entrevistar os funcionrios para verificar suas expectativas individuais de carreira na


empresa, para que se possa projectar suas carreiras de forma a conciliar os intere sses
da empresa com os dos indivduos que nela trabalham (Anexo X).

4. INDICAO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Indicar o desenvolvimento profissional dos funcionrios, em primeiro lugar para o


cargo que ocupam actualmente e logo a seguir para os possveis cargos que podero
ocupar em funo de seu potencial (Anexo XI).
5. PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO

Estabelecer para cada profissional suas necessidades de desenvolvimento, um programa


de treinamento e as aces de acompanhamento (Anexo XII).

6. PROGRAMA DE SUCESSO

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Dispondo dessas informaes, torna- se sumamente importante relacionar num nico


quadro os "cargos - chave", seus ocupantes e os provveis substitutos (Anexo XIII).

7. ACES DE ACOMPANHAMENTO

Para facilitar a compreenso dos executivos, o Anexo XIV mostra que aces devem
ser
tomadas.

6 PASSO: PLANO DE AO

Dispondo os anexos anteriores devidamente preenchidos, torna- se muito mais fcil


elaborar os planos de aco de RH para atender s necessidades do Plano Estratgico.
Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborado e verificada sua coerncia com
os objectivos estratgicos da corporao. Esses planos podem ser:
Poltica de RH;
Planos de treinamento/desenvolvimento;
Planos de recrutamento e seleco, integrao, mudana cultural da empresa, alteraes
estruturais, alteraes no processo decisrio, definio de estilos de liderana, reviso
dos benefcios concedidos, reviso das faixas salariais e outros.

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BIBLIOGRAFIA

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Elservier, 2004, Parte I, Cap. 2 e 3, p. 41 95.
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Empresarial, Nova Edio, Lisboa, Punlicaes Dom Quixote, 2007, Cap. 8, p. 315
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7. S/N, Regulamento do Trabalho de Fim de Curso de Licenciatura, Universidade
Agostinho Neto, Faculdade de Economia, Conselho Cientifico, Luanda, Maio de 2006.