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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL

Joo Maria Funzi Chimpolo-PhD


Professor Universitrio e Consultor de Empresas
Ps Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014
Doutor em Gesto e Organizao de Empresas USA 2013
Doutor em cincias Tcnicas na especialidade de Gesto dos Recursos Humanos (2014)
Mestre em Direco e Administrao de empresas ( Cuba 2003 )
Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )
Pos Graduao em Agregao Pedaggica 2009
Coordenador dos Cursos de Cincias Econmica na Universidade de Belas de Angola 2007 2009
Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.N
Scio Gerente da Consultoria Estratgica de Gesto Empresarial - 2011
Director de empresa (2005 -2014 Angola)

TRABALHO INVESTIGATIVO

TEMA: Mtodo da Avaliao do Desempenho no Banco

Comercial

Luanda
1

Introduo ....................................................................................................................... 1
Captulo I Fundamentao Terica Sobre Avaliao de Desempenho .................. 7
1.1. Breve Histria da Avaliao de Desempenho ........................................................... 8
1.1.1. Revoluo Industrial e as Origens da Organizao Mecanista............................... 9
1.1.2 A Teoria Clssica de Fayol e a Administrao Cientfica de Taylor .................... 11
1.1.3 A avaliao de desempenho entra em cena nas organizaes ............................... 13
1.2 Conceitos de Avaliao de Desempenho................................................................. 14
1.3 Etapas da Avaliao de Desempenho ...................................................................... 17
1.4 Prticas mais Comuns da Avaliao de Desempenho ............................................. 18
1.5. Objectivos da Avaliao de Desempenho ............................................................... 23
1.6. Benefcios da Avaliao de Desempenho ............................................................... 24
1.6.1. Benefcios para os Subordinados.......................................................................... 24
1.6 .2. Benefcios para o Chefe ....................................................................................... 24
1.6.3. Benefcios para a Organizao ............................................................................. 24
1.7. Qualidades de um Sistema de Avaliao de Desempenho ...................................... 25
1.8. Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho ................................................. 25
1.8.1. O superior hierrquico .......................................................................................... 26
1.8.2. Auto-Avaliao..................................................................................................... 27
1.8.3. Comisso de Avaliao ........................................................................................ 27
Captulo II: Mtodos de Avaliao de Desempenho das Organizaes.................. 28
2.1 Mtodos de Avaliao de Desempenho.................................................................... 28
2.2 Aspectos que Distinguem Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho .... 34
2.2.1 Mtodos Tradicionais Mtodos Actuais ................................................................ 34
2.3 Constrangimentos e vantagens de avaliao de desempenho ................................... 36
2.4 Tendncias ................................................................................................................ 38
2.5 Erros Comuns na Avaliao de Desempenho .......................................................... 40
2

2.5.1 Tipo de Erro Caracterizao ( exemplos de erros comuns) ................................... 40


Captulo III: Sistema de Avaliao de Desempenho do Banco Comrcial Angolano
(BCA) ............................................................................................................................. 41
3.1 Caracterizao do Banco de Comercio e Industria................................................... 42
3.1.1 Misso.................................................................................................................... 43
3.1.2 Viso ...................................................................................................................... 43
3.1.3 Estratgia ............................................................................................................... 43
3.1.4 Valores ................................................................................................................... 43
3.2 rgos Sociais. ......................................................................................................... 43
3.3 Organograma ............................................................................................................ 44
3. 5. Fase do Processo de Avaliao............................................................................... 47
3.6 Objectivo da Avaliao do Desempenho ................................................................. 47
3.7 Anlise das questes ................................................................................................. 48
3.8 Anlise do Sistema de Avaliao de Desempenho Utilizado no BCI ................... 54
3.9. Limitaes ao Modelo de Avaliao Desempenho ................................................. 55
Concluses ..................................................................................................................... 57
Recomendaes ............................................................................................................. 58
Bibliografia .................................................................................................................... 59

Resumo
O presente trabalho de monografia, resultado de meses de pesquisas bibliogrficas e
documentais, relacionado com o tema Avaliao de Desempenho nas organizaes:
estudo de caso Banco Comrcio e Indstria , onde procurou-se analisar o grau de
satisfao dos trabalhadores do Banco Comrcio e Indstria com a actual avaliao de
desempenho existente. Para esse efeito, fez-se uma anlise dos instrumentos utilizados e
as principais causas da sua insatisfao.

Assim, dos resultados recolhidos podemos constatar que a maioria dos trabalhadores
consideram poucos informados sobre o modelo utilizado na empresa para avaliar para
avaliar os trabalhadores o que gere por parte dos trabalhadores pouco conhecimento dos
instrumentos e criando insatisfao face ao mesmo.

PALAVRAS-CHAVE: A satisfao dos trabalhadores com o modelo de


avaliao de desempenho na Empresa.

Introduo
4

Com a globalizao dos negcios, o desempenho tecnolgico, o forte impacto da


mudana e o intenso movimento pela qualidade, produtividade e competitividade, surge
uma eloquente constatao na maioria das organizaes. Woo Jnior considera a
mudana organizaaional como qualquer transformao de natureza estruturada,
estratgica, cultural,tecnolgica, humana ou qualquer outro componenete capaz de geral
impacto entre as partes ou conjunto das organizaes.
A empresa, neste ambiente turbulento, est sujeito a transformaes rpidas, previsiveis
ou no, o que pode alterar os seus poderes de competitividade, exigindo mudanas na
forma de gesto.
As organizaes porm, esto a procura de pessoas consideradas talentosas, ou seja,
pessoas capazes de ser criativas e inovadoras, pois as transformaes que vm
ocorrendo no interior das organizaes esto to acelerados que no se trata de reciclar e
sim se reinvendicar a realidade.
Mas, onde esto esto essas pessoas? Como identific-las talvez dentro da prpria
empresa, no quadro do pessoal? Como saber se estes talento j esto presentes e sendo
ignorantes?
Uma das formas de identificar quem so e onde esto essas pessoas nas
organizaes atravs da utilizao da avaliao desempenho, que se constitui numa
poderosa ferramenta de gesto para muito mais do que medir a eficiencia, servir como
instrumentos para promover o aperfeioamento do funcionrio, levendo em conta
interesses comuns entre esse e a organizao. Chiavenato (1989,p44) afirma ser
fundamental a realizao de uma sistemtica apreciao do desempenho do indivuo no
cargo e de seu potencial desemvolvimento.
Partindo disto, formulou-se ento o problema
Problema cientfico:
Qual o grau de satisfao dos trabalhadores do Banco de Comercio e Indstria,
com o modelo de avaliao de desempenho vigente na empresa?
Objectivos da pesquisa:
Destaca-se os objectivos gerais e especficos do trabalho:
5

Objectivo Geral:
Este trabalho tem como objectivo geral, dar a conhecer a importncia e a
contribuia da Avaliao de Desempenho nas Organizaes.
Objectivos especficos:
Apresentar um marco terico referencial sobre a avaliao de desempenho;
Demonstrar a importncia da Avaliao de Desempenho nas Empresas;
Verificar se h diferentes graus de satisfao com o modelo, consoante as
categorias profissionais dos trabalhadores;
Comprovar se h uma boa aceitao da avaliao de desempenho conforme o
sexo dos trabalhadores;
Analisar os erros de avaliao de desempenho mais comuns no modelo de
avaliao de desempenho utilizado pelo Banco de Comrcio e Indstria .

Hiptese:
Com o modelo de avaliao vigente na empresa, aumentar o grau de satisfao
dos trabalhadores e permitir a que mesma atinja os seus objectivos.
Justificativa do tema:
Neste trabalho a avaliao de desempenho interna, nas suas vris formas, no BCI,
tendo em conta que o desempenho humano tem sido constante no interior das
organizaes que busca ter melhores resultados e aumentar a produtividade.
O grande desafio que se impe para as empresas do sculo XXI ser o de investir no
desemvolvimento e qualidade de seus colaboradores, a fim de obter melhor
desempenho, aceitao de responsabilidade e comprometimento com a viso, misso e
valores de cada organizao. Lucena (1992,p.61) afirma que se a empresa deseja atingir
os seus objectivos organizacionais, necessita gerir o desempenho de seus colaboradores.
Assim sendo, procura-se compreender se os Bancos Comerciais Angolano estabelecem
canais que lhe permitem um bom feedback entre o avaliador e o avaliado de forma a
obter uma boa performance no meio em que est insirido.
6

Importncia & Actualidade:


O contexo social actual tem sido o palco de frequentes transformaes, o que vem
pressionando as organizaes a repensar os seus referenciais bsicos, ao invs de
reproduzirem prticas obsolentas que jbforam teis no passado, mas que no se
adquam ao cenrio actual, onde o deiferncial competitivo entre as empresa parece
apoiar-se na capacidade de inovao e superao das expectativas dos clientes. E estas
transformaes no esto centradas apenas na rea econmico finanaceira da estrutura
comercial das empresas, de acordo com Tofter (1995, p. 25), a humanidade vem
atravessando uma verdadiera revoluo de conhecimento.
Assim importante destacar que o objectivo final da avaliao de desepenho deve ser
verificar o clima da organizao em termos de factores meio e rea comportamental (
atitudes,conflitos,relacionamento,motivaes, lealdade, moral, disciplina etc) e em
termos de factores fins ( aumento da produo, qualidade de trabalho).
Metodologia :
Tendo em conta a natureza do tema em questo, foram efectuados pesquisas
documentais, bibliogrficas e entrevistas que vo ao encontro do objecto proposto.
Assim no primeiro momento, foi efectuado levantamento de dados em documentos, o
que permitiu conhecer a forma de avaliao existente no BCI. Tivemos acesso a
manuais de orientao fornecidos pela instituio. Na segunada fase, eleboramos um
questionrio que foi distribuido a 20 trabalhadores para resposta.

Captulo I Fundamentao Terica Sobre Avaliao de Desempenho

1.1. Breve Histria da Avaliao de Desempenho


A avaliao de desempenho um processo de apreciao sistemtica dos trabalhadores
no exerccio das suas funes, que contribui para o seu desenvolvimento futuro, ou seja,
um processo pelo qual a organizao identifica em que medida o desempenho de cada
trabalhador contribui para satisfazer os objectivos estratgicos e atingir os resultados da
organizao.

A avaliao de desempenho pode ser definida como uma interaco entre o avaliador e
o avaliado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano analisado e discutido por
ambas as partes, a fim de identificar os aspectos positivos e negativos do desempenho e
encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao avaliado a
possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho.

De acordo com Chiavenato, (1998, p.191), as prticas de avaliao de desempenho no


so novas. Desde que um homem deu emprego a outro o seu trabalho passou a ser
avaliado. Mesmo os sistemas formais de avaliao de desempenho no so recentes. A
histria contanos que no sculo IV, antes da fundao da Companhia de Jesus, Santo
Incio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatrios e notas das actividades
e, principalmente, do potencial de cada um dos seus jesutas que partiam para as suas
misses religiosas nos pases colonizados, e que j eram submetidos a processos de
avaliao sobre a sua actuao. O sistema em auto-classificaes feitas pelos membros
da ordem, relatrios da cada supervisor a respeito das actividades dos seus subordinados
e relatrios especiais feitos por qualquer jesuta que acreditasse possuir informaes
sobre o seu prprio desempenho ou dos seus colegas, as quais o superior no teria
acesso de outra maneira.

Segundo o mesmo autor em 1842, o servio pblico federal dos Estados Unidos
implementou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho dos
funcionrios. E que em 1880, foi o Exrcito Americano que tambm veio a desenvolver
o seu sistema. E em 1918, a General Motors j tinha um sistema de avaliao para os
seus executivos. Contudo, somente aps a segunda guerra mundial que o sistema de

avaliao de desempenho teve uma ampla divulgao entre as empresas Chiavenato


(1998, p.219).

Ainda Chiavenato defende que a avaliao de desempenho uma sistemtica apreciao


do desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda a
avaliao um processo para estimar ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades ou o
status de alguma pessoa. A avaliao dos indivduos que desempenham papis dentro de
uma organizao pode ser feita atreves de abordagens diferentes que recebem varias
denominaes, como avaliao do desempenho, avaliao do mrito, avaliao
dos empregados, relatrio do processo, avaliao de eficincia funcional etc. um
conceito dinmico: os empregados so avaliados, seja formal ou informalmente, com
certa continuidade, nas organizaes. A avaliao de desempenho est centrado no
ocupante do cargo, isto na pessoa.

No campo da administrao gesto empresarial, o processo avaliativo est presente todo


o tempo. Avaliam- se as caractersticas e condies do mercado, as expectativas do
consumidor e a posio dos concorrentes, o impacto das decises e leis governamentais
na economia, a sua performance financeira, os seus recursos humanos.

Como ferramenta de diagnostico, quando bem utilizada a avaliao de desempenho


humano dentro das organizaes deve representar uma medida til e salutar a todos.
Com esta ferramenta as pessoas so: admitidas, dispensadas, treinadas, promovidas,
exaltadas, advertidas. Todas essas aces decorrem de avaliao e julgamento
efectivados. Mas antes de conhecer os caminhos traados pela avaliao de desempenho
dentro das organizaes, importante observar em que momento histrico se deu o seu
aparecimento, a fim de compreender que papel ocupava no espao organizacional.

1.1.1. Revoluo Industrial e as Origens da Organizao Mecanista

Durante a segunda metade do sculo XVIII, na Inglaterra, uma srie de transformaes


no processo de produo de mercadorias deu origem ao que se convencionou chamar a
1 revoluo industrial. Antes desse processo eram oficiais artesanais que produziam
grande parte das mercadorias consumidas na Europa. Nessas oficinas, tambm
chamadas de manufacturas, o arteso controlava todo o processo de populao; era ele
quem estabelecia, por exemplo, a sua jornada de trabalho. Tambm no existia uma
profunda diviso do trabalho. Sendo que frequentemente nas oficinas um grupo de dois
ou trs artesos se dedicava produo de uma mercadoria de seu principio ao fim.
Com a revoluo industrial deu-se uma alterao significativa: a chegada de novas
tecnologias e novas mquinas fez com a produo fabril concorresse com o trabalho
artesanal, levando runa os antigos arteses que se tornaram trabalhadores assalariados
e submeteram-se ao controlo do capitalismo.

Segundo Morgan (1996, p.25) a inveno e proliferao das mquinas, particularmente


durante a revoluo industrial, fizeram com que os conceitos de organizao se
tornassem mecanizados, isto exigiu que elas se adaptassem s novas necessidades do
meio, o que provocou uma crescente tendncia no sentido da burocratizao e rotina da
vida em geral. Para aumentar a eficincia dentro das organizaes, os fabricantes
buscavam reduzir a liberdade de aco dos trabalhadores em favor do controlo exercido
pelas suas mquinas e os seus supervisores.

Segundo o mesmo autor, uma boa parte da tendncia de funcionamento das


organizaes foi aprendida a partir do militarismo. As organizaes que usam
mquinas tornaram-se cada vez mais e mais parecidas com mquinas. A viso de
Frederico, o grande, de um exrcito mecanizado gradualmente tornou-se uma
realidade, tanto nas situaes de fbrica, como de escritrio. Este crescimento de
mecanizao das indstrias est intimamente relacionado com a proliferao das formas
burocrticas de organizao. Idem, ibidem, p.212) Morgan (1996, p.121) menciona os
estudos do socilogo Alemo Max Weber, em que se conclui que as formas
burocrticas rotinam os processos de administrao assim como mquinas rotinam a
produo. Entenda-se aqui burocracia como uma forma de organizao que enfatiza a
preciso, a rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficincia, atingidas
atravs da criao de uma diviso de tarefas fixas, superviso hierrquica, regras
10

detalhadas e regulamentos (idem, ibid, p.26). A fim de fortificar ainda mais essa
tendncia mecanicista e burocratizante das organizaes, cujo principal objectivo era a
busca de eficincia organizacional e o aumento da produtividade, no incio do sculo
XX surgiram estudos feitos por tericos e profissionais em administrao da Amrica
do Norte e da Europa, que deram origem Escola Clssica da Teoria Administrativa,
constituda pela Administrao Cientfica, cujo principal representante Frederick
Taylor, e pela Teoria Clssica, representada por Henry Fayol.

1.1.2 A Teoria Clssica de Fayol e a Administrao Cientfica de Taylor


Basicamente pode-se dizer que o diferencial entre a Teoria Clssica e Administrao
Cientifica o facto de que os tericos clssicos priorizaram o planeamento na
organizao em geral, enquanto que os administradores cientficos preocuparam-se com
questes relativas aos cargos individualizados.

Os seguidores da teoria clssica dedicaram-se a questes relativas ao planeamento da


organizao, direco, coordenao e controlo dos processos nas organizaes.
Focalizaram a sua ateno em princpios relativos ao comando e comunicao,
visando garantir que toda a organizao pudesse funcionar sincronizadamente, assim
como uma mquina. Para isso, buscaram assegurar que os comandos flussem atravs de
toda a organizao de forma precisa.

Outro aspecto que mereceu destaque para os tericos foi a questo da


centralizao/descentralizao. A centralizao deveria estar presente deste que no
prejudicasse o aumento de produtividade. De acordo com Morgan (1996, p.29), assim
como os militares introduziram a descentralizao para lidar com a dificuldade das
situaes de

combate, os tericos da administrao clssica reconheceram a

necessidade de conciliar os requisitos contraditrios da centralizao para preservar uma


flexibilidade apropriada nos diferentes sectores de grandes organizaes.

A habilidade de exercer esse tipo de descentralizao foi sendo aperfeioada no


transcorrer do sculo XX, atravs do desenvolvimento de tcnicas administrativas como
11

Administrao por objectivos. Morgan (1996, p.30) comenta que a avaliao por
objectivos agora frequentemente utilizada para impor um sistema mecanicista de
metas e objectivos em uma organizao. Tem sido utilizada para controlar a direco na
qual administradores e empregados podem levar a organizao, por exemplo, atravs de
metas de desempenho consistentes com esses objectivos.

Observa-se aqui o quanto o enfoque desta forma de administrao estava voltado muito
mais para o bom funcionamento dos processos da organizao do que para
preocupaes com aspectos humanos. Os tericos clssicos admitiam ser importante a
busca do equilbrio entre os aspectos humanos e os tcnicos da organizao, mas o seu
foco principal era o de adaptar os seres humanos s exigncias da organizao
mecanicista.

Ao se falar sobre a administrao cientfica, pode-se dizer que o principal enfoque de


Taylor recaiu sobre a especializao do trabalho e o aumento da produtividade; ele
defendia cinco princpios bsicos que condensou da seguinte forma:
Transfira todas as responsabilidades do trabalho para o chefe, deixando para os
trabalhadores apenas a tarefa de implementao;
Use mtodos cientficos para determinar a forma mais eficiente de fazer o
trabalho;
Seleccione a melhor pessoa para desempenhar o cargo;
Treine o trabalhador visando aumentar sua eficincia;
Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos
apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam
atingidos.
Estes princpios de Taylor originaram os chamados escritrios fbrica, onde, assim
como nas indstrias, as pessoas desempenham tarefas fragmentadas e altamente
especializadas, a partir de um sistema complexo de planeamento de trabalho, sendo
12

submetidas, posteriormente, a um processo de avaliao do seu desempenho. A respeito


disso, afirma que os aumentos de produtividade tm sido atingidos com frequncia
atravs de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores em autmatos.

Nesse momento histrico, a avaliao de desempenho entra em cena com o objectivo de


verificar se os trabalhadores esto atendendo s expectativas da organizao no que se
refere eficincia e consequente aumento da produtividade. Os padres de desempenho
esperados eram detalhadamente registados em manuais, fazendo com que o servio
pudesse ser acompanhado e controlado.
1.1.3 A Avaliao de Desempenho entra em Cena nas Organizaes
A primeira indstria que se tem notcia da implantao da avaliao de desempenho foi
a General Motors, que j em 1918 tinha um sistema de avaliao para os seus
executivos; contudo, somente aps a Segunda Guerra Mundial que os sistemas de
avaliao de desempenho tiveram uma ampla divulgao nas organizaes, pois mais do
que nunca as empresas precisavam de se reestruturar e garantir o aumento da
produtividade, atravs de sistemas de controlo dos seus empregados.

O enfoque mecanicista das organizaes, alm de possuir um efeito desumano sobre os


empregados, pois procura reduzi-los a mquinas, pode ainda criar um sistema de
competio entre pessoas da mesma organizao, uma vez que a especializao
funcional fragmenta os elementos da misso global da organizao. Alm disso, as
estruturas hierrquicas introduzem um sistema de carreira no qual os indivduos
competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. A avaliao de desempenho
colabora directamente com este processo na medida em que ordena os empregados
numa classificao que vai do primeiro ao ltimo colocado, apontando aqueles que so
merecedores de prmios ou promoes.

Esta viso de mundo burocrtica e mecanicista expandiu-se por todo o mundo


civilizado, deixando a sua marca atravs dos tempos at os dias actuais. De acordo com
isto faz com que os empregados percam oportunidades de crescimento pessoal,
despendendo frequentemente muitas horas por dia em um trabalho que nem valorizam
13

nem beneficiam, enquanto as organizaes perdem contribuies criativas e inteligentes


que a maioria dos empregados seria capaz de fazer, dadas as correctas oportunidades.

No tempo actual, cada vez mais globalizado competitivo e de muitas mudanas,


transformao e instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar inovao e
necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e aos clientes
que servem.

1.2 Conceitos de Avaliao de Desempenho


Bergamini (1988, p.13) afirma, Avaliao de desempenho Humano na Empresa:
A Avaliao de Desempenho Humano nas organizaes deixa de ser o veculo do medo,
da insegurana e das frustraes, para ser a mensageira do optimismo, da esperana e da
realizao pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada, como redutos de fora e
sinergia humana para o trabalho. Inmeras so as definies de avaliao de
desempenho, variando de autor para autor. Embora variam quanto forma, possuem
ideias comuns em seu contedo. Ambas denotam a avaliao de desempenho como um
instrumento imprescindvel ao servio da Gesto de Humanos, pois por um lado servem
para legislar os instrumentos de Gesto da Empresa, por outro lado, permitem
determinar o contributo individual e da equipa, detectar problemas de motivao, de
desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar necessidades de formao
e gerir os sistemas de administrao salarial.

Segundo Chiavenato (1998, p. 103), a avaliao de desempenho uma apreciao


sistemtica do desempenho da cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de
desenvolvimento. Toda a avaliao um processo para julgar ou estimular o valor, a
excelncia e as qualidades de uma pessoa.

A avaliao de desempenho assegura tanto organizao quanto ao funcionrio o


conhecimento do seu desempenho e possibilita maior clareza das suas potencialidades.
Quase sempre as organizaes criam sistemas de avaliao que so centralizados em

14

nico rgo a quem cabe a responsabilidade de promover os meios para a sua


ocorrncia.

As organizaes utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o


desempenho do funcionrio. As mais democrticas e participativas proporcionam ao
prprio funcionrio a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho,
outras delegam para as equipas ou ainda ao funcionrio.

importante entender que o desempenho humano extremamente contingencial e varia


de situao para situao e de pessoa para pessoa. A avaliao deve enfatizar o
individuo no cargo e no deter-se e de modo subjectivo a hbitos pessoais.

O problema de avaliar o desempenho das pessoas dentro das organizaes levou a que
as solues se transformassem em mtodos de avaliao bastante populares. Cada
organizao tem um mtodo de avaliar as pessoas, conforme o nvel e reas de
colocao do pessoal, atendendo determinado objectivo e caractersticas do contingente
envolvido.

Actualmente, o termo avaliao est presente em quase todas as organizaes, onde


cada organizao avalia ou interpreta sua maneira e consoante as suas necessidades.

Ao longo do tempo, a avaliao realizada nas organizaes foi evoluindo nas suas
metodologias e nos seus objectivos sendo hoje considerada uma das principais
componentes da gesto de recursos humanos, contando com centenas de modelos
concebidos e desenvolvidos.

At finais dos anos 70, as investigaes sobre a avaliao do desempenho tiveram


subjacente a metfora do teste, considerando-se que avaliao do desempenho
consistia fundamentalmente num problema de medida do desempenho do avaliado,
tornando-se a exactido dessa medida a questo central. Nesta perspectiva a eficcia do
processo estaria dos critrios de rigor na construo dos instrumentos e de garantia e
validade dos resultados dos instrumentos de avaliao. Ainda que aps os anos 80, e
penas no mbito de investigao ganhou supremacia uma nova abordagem do problema,
15

centrada no funcionamento cognitivo do avaliador. Com base na semelhana entre a


mente humana e o computador, como processadores de informao, defendia-se que a
teno no deveria recair nos contedos nem nas utilidades dos instrumentos de
avaliao, mas sobretudo no processamento cognitivo do avaliador. O importante seria
ento avaliar os processos atravs dos quais os avaliadores produziam os seus
julgamentos, com vista a explicar as fontes e as causas eventuais de enviesamento
durante o processo de avaliao.

Esta perspectiva no que designa por metfora do processador de informao. Nos


anos mais recentes surgiram outras abordagens da questo de avaliao de desempenho,
redefinindo-a quer do ponto de vista terico e emprico, quer do ponto de
vista da sua aplicao nas organizaes, passando-se a dar uma particular ateno ao
contexto scio organizativo, nomeadamente, a analise passou a centrar-se nos processos
de comunicao e negociao que se realizam entre os actores organizacionais
envolvidos nos processos. A designao encontrada por Caetano para esta nova forma
de abordagem da questo a de contextual.

A avaliao de desempenho uma actividade nuclear na gesto de pessoas, porque dela


decorrem consequncias importantes, para a reteno, motivao e progresso de
carreira dos colaboradores. Seu carcter fundamentalmente orientado uma vez que
redirecciona os desvios, define as dificuldades e promove incentivos em relao aos
pontos fracos.

A avaliao deve realizar todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo


individual direccionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas
percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas
dependerem do esforo.

Na maior parte das vezes, a avaliao de desempenho da responsabilidade da linha ou


da funo de Staff com a assistncia dos rgos da Administrao dos Recursos
Humanos. Quem avalia o superior hierrquico imediato, que, melhor do que ningum,
tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado,
diagnosticamente com preciso os pontos fracos e fortes.
16

Avaliao de desempenho um processo de rever a actividade produtiva passada para


avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objectivos do
sistema administrativo.

1.3 Etapas da Avaliao de Desempenho


Chiavenato (1986, p. 192) diz que a responsabilidade pelo processamento da
verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano atribuda a
diferentes rgos dentro da empresa, de acordo com a poltica de recursos humanos
desenvolvida. Salienta-se que em algumas empresas existe uma rgida centralizao da
responsabilidade pela avaliao de desempenho. Neste caso, totalmente atribuda a um
rgo de staff pertencente rea de Recursos Humanos. E que em outros casos,
atribuda a uma comisso de avaliao de desempenho, em que a centralizao
relativamente amenizada pela participa o de avaliadores de diversas reas da empresa.
Em outras empresas, ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho
totalmente descentralizada, fixando-se na pessoa empregado, com alguma parcela de
controlo por parte do superior directo. O meio-termo mais amplamente utilizado o
sistema no qual existe centralizao no que tange ao projecto, construo e
implantao do sistema e relativa descentralizao no que tange aplicao e
execuo.

Muito mais que medir a eficincia, a avaliao de desempenho pode ser um


instrumento para promover o aperfeioamento do trabalhador, tendo em conta os
factores motivadoras e de interesse comuns entre esse e a organizao, sendo capaz de
atender a diversos objectivos ou propsitos (Lucena, 1977; Bergamini, 1998):
Definir e mensurar o grau de contribuio de cada empregado no que tange os
objectivos da empresa;
Descobrir talentos e potencialidade, oferecendo, oportunidades para que o
potencial se manifeste;
Posicionar em um trabalho em que possa render mais e estar mais satisfeito;
17

Subsidiar as aces de formao e desenvolvimento tendo em vista a capacitao


profissional dos empregados;
Facilitar um plano de aces para corrigir desempenhos (readaptaes,
transferncias,

aspectos

comportamentais,

etc.)

ou

para

assegurar

aperfeioamento em determinadas reas de trabalho;


Subsidiar os processos de promoo, progresso salarial e carreira profissional,
que a utilizao de resultados da avaliao de desempenho proporciona, de
acordo com as normas estabelecidas para este fim;
Possibilitar ao empregado a identificao e busca de meios necessrios ao auto
desenvolvimento, atravs da sua participao e conhecimento de resultados da
avaliao.

Pode facilmente observar como este instrumento extremamente til para a gesto das
pessoas nas organizaes, uma vez que os seus objectivos abrangem importantes
aspectos de administrao de recursos humanos. A organizao pode avaliar o potencial
humano, a partir da identificao do perfil de cada colaborador, observando suas
limitaes e potencialidades. Individualmente, verifica quais os funcionrios que
necessitam de formao, ou outras aces que proporcionam oportunidades de
crescimento pessoal e profissional. Isto pode acarretar inclusive em transferncias de
cargos, promoes ou revises salariais. No mbito organizacional, possvel
desenvolver politicas de aperfeioamento, promovendo melhorias no relacionamento
interpessoal e estimulando o aumento da produtividade.

1.4 Prticas mais Comuns da Avaliao de Desempenho


A avaliao de desempenho um instrumento bastante til para gerir eficazmente as
pessoas na organizao, possuindo muitas possibilidades de uso administrativo (Tiffin,
1969; Lucena, 1977; Bergamini, 1988) tais como:

18

1. Recrutamento e seleco: A avaliao de desempenho funciona como um


instrumento de avaliao ou no dos procedimentos e resultados alcanados durante o
recrutamento e seleco, uma vez que este nada mais do um exerccio de antecipao
de um desempenho futuro esperado. Se o que foi previsto inmeras vezes no se
concretizar, temos um indcio de que existem faltas neste processo, que podero ser
corrigidas.

2. Programa de capacitao e sua implementao: as contribuies nesta rea


aparecem em quatro formas diferenciadas:
Como instrumento de identificao das necessidades de capacitao de
indivduos que precisam de formao especifica;
Identificando deficincias comuns em numerosos elementos de um grupo
especifico, e assim permitindo elaborar programas de capacitao ou de
melhoramento suplementar;
Como elemento de controlo da validade destes programas implementados pela
organizao;
Como forma de adquirir feedback do prprio processo de capacitao,
identificando acertos e possveis necessidades de correco. necessrio
averiguar algum tipo de correlao entre a adopo de um programa de
capacitao e a melhoria do desempenho funcional, a fim de validar o processo.

3. Movimentao do pessoal: A avaliao de desempenho pode ser utilizada para fins


de transferncia, dispensas ou demisso, que surgem como alternativas em caso de
desempenho insatisfatrio, ou simplesmente como uma sada para desequilbrios
econmicos ou mudanas nos processos de produo da empresa. Nestes casos, a
avaliao de desempenho permite a elaborao de um plano de gesto administrativa
dos recursos humanos, evitando medidas subjectivas e irracionais com relao ao
melhor aproveitamento ou dispensa dos funcionrios.
19

4. Promoo: ainda hoje est sendo visto como o uso administrativo mais importante
da avaliao de desempenho, pois vem ao encontro dos interesses do funcionrio e da
administrao. Quando elaborada e aplicada adequadamente, uma sistemtica forma de
avaliao de desempenho fornece subsdios para determinar se os funcionrios devem
ou no ser promovidos, isentando este processo de tendenciosidade e tornandoo
transparente em informaes concretas, de interesse comum e pblico. importante
diferenciar avaliao de desempenho de ava liao de potencialidade, enquanto a
primeira preocupa-se em mensurar o desempenho do indivduo na ocupao actual, a
segunda detecta a possibilidade do funcionrio estar capacitado para ocupar uma funo
de nvel mais alto.

5. Auto aperfeioamento do funcionrio: a partir da consciencializao das suas


qualidades e deficincias, o funcionrio ser capaz de buscar cada vez mais o seu
aprimoramento enquanto profissional, uma vez que receber subsdios do seu supervisor
atravs da devoluo do resultado de avaliao de desempenho.

6. Administrao de salrios: outra possibilidade a sua utilizao para fins de


concesso de aumentos salariais, que em alguns casos parece associada ao factor
antiguidade. A avaliao de desempenho costuma ser empregada como vantagem
pecuniria em decorrncia do aproveitamento do potencial do funcionrio, ou ainda,
como reforo positivo de comportamentos desejveis. Observando de maneira
cuidadosa cada um destes itens, verifica-se que apesar da avaliao de desempenho
possuir diversas possibilidades de utilizao, ela apenas mais um instrumento para
gerir as pessoas nas organizaes, sendo que o seu valor e significado dependem do uso
que dela feito. E esta utilizao ocorre de cenrios que se modificam de acordo com a
realidade vigente.
Nos dias actuais, por exemplo, observa-se o nascimento de um novo paradigma
organizacional, onde o modelo Taylorista-Fordista, apresentado anteriormente,
perfeitamente adaptado Revoluo Industrial, est gradualmente sendo substitudo
pela gesto participativa e pela valorizao do trabalho humano, na era do
conhecimento.

20

Analisando a literatura vanguardista, conclui-se que a capacidade de aprender mais


rpido que os seus concorrentes pode ser a nica vantagem competitiva sustentvel De
Geus, (1998, p. 39). Estas organizaes so capazes de aprender a aprender
continuamente e em grupo, valorizando profundamente a constituio de equipas autogerenciveis, capazes de compartilhar a mesma viso, aprender conjuntamente,
optimizar a produtividade, colaborar nos processos de mudana e modernizao das
organizaes.

A nfase da equipa na performance e no relacionamento pessoal. Neste sentido, a


avaliao de desempenho pode ser utilizada como um excelente instrumento facilitador
deste processo, desde que seja construdo sob a mesma ptica em que as organizaes
pretendem transitar, sob pena de produzir efeitos opostos aos desejados. A maioria dos
trabalhadores produto de um grupo de pessoas, mas o processo de avaliao de um
indivduo pretende que ele est trabalhando sozinho. Com resultado, a avaliao de
desempenho encoraja os individualistas e semeia cises.

No que se refere estrutura salarial, por exemplo, existe uma clara tendncia de se
utilizar a participao dos lucros, sendo que o prmio dividido entre todos os
componentes da equipa responsveis pela performance que garantiu a produtividade
esperada. As organizaes dos trabalhadores tendem a no concordar com
discriminaes como mecanismo para distribuir lucros. Isto deve-se aproximao das
posies de trabalho em termos de responsabilidade, grau de complexidade e impactos
nos resultados, que acaba originando salrios mais prximos para equipas de trabalho
comprometidas com resultados comuns.

Como consequncia, nada mais justo do que os prmios sejam dados para a equipa e
no por mrito individual.
Cada dia mais as empresas consideradas vanguardistas estimulam a manifestao do
potencial humano, independentemente de posies preestabelecidas. O grande desafio
hoje identificar os talentos individuais, observar que responsabilidades podem
assumir, que desafios so capazes de enfrentar e como descobrir esses talentos dentro da
organizao. Desta forma, em muitas situaes, os cargos sero desenhados em funo
das pessoas, do seu potencial, da sua competncia. Para que isto seja possvel, a politica
21

salarial dever ser flexibilidade para movimentar pessoas e para acertar a sua
remunerao, o que significa que a utilizao da avaliao de desempenho para fins de
remunerao, assim como nos demais subsistemas de Recursos Humanos, precisa ser
repensada.

Para que haja um processo de avaliao de desempenho credvel preciso ter


informaes dos dados, os mesmos devem ser confidenciais, deve existir clareza,
validade, rapidez e resposta, os dados devem ser confiveis, devendo existir democracia
na avaliao: citaremos alguns passos importantes da formao das redes:
Informao: em que cada colaborador deve possuir informaes detalhadas
sobre o processo, seus objectivos, os indicadores de desempenho a serem
avaliados, as competncias desejveis e a sistemtica da formao das redes.
Confidencialidade dos dados: fundamental para a credibilidade do processo.
Em alguns casos, somente o colaborador e o chefe tm acesso ao resultado da
avaliao. Em outros, a rea de recursos humanos tambm includa no
processo e actua como facilitadora das aces de desenvolvimento.
Clareza: os instrumentos de avaliao devem descrever minuciosamente cada
competncia ou indicador de desempenho desejados, bem como os diversos
graus de desempenho.
Validade: uma forma de validar os dados de avaliao em rede estabelecer um
nmero de avaliadores que represente a cadeia de pessoas (internos ou externos)
e um percentual mnimo de retornos de formulrios de avaliao 80% um
percentual Bom.
Rapidez e resposta: os instrumentos devem ser claros, objectivos, descrever
comportamentos em vrios nveis (do excelente ao insatisfatrio) e ser de fcil
preenchimento.

22

Confiabilidade de dados: o uso de critrios estatsticos para estudar e eliminar


as avaliaes que fugirem dos padres regulares garante a confiabilidade do
resultado.
Democracia: a primeira fase do processo deve ser formada por colaboradores de
uma mesma rea e, a seguir, pelos colaboradores situados em todas as reas da
empresa, em qualquer nvel de funo. Num terceiro momento, pessoas externas
que participam na rede.
Credibilidade: para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabelecer um
percentual mnimo de nvel de satisfao do pessoal.

1.5. Objectivos da Avaliao de Desempenho


Como vimos anteriormente, a avaliao de desempenho um instrumento de
diagnostico (informativa) ao servio da Gesto dos Recursos Humanos que visa
melhorar e facilitar a administrao do pessoal. Neste sentido, no poder restringir-se
ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional
do seu subordinado (ibid.,2002:331).

Os objectivos da avaliao de desempenho so vrias, tais como:


Podem avaliar nas transferncias,
Nas promoes,
Nas remuneraes, estes centrados em comparaes,
No retorno de informao ao colaborador sobre o seu desempenho,
Na orientao profissional a dar ao colaborador, no desenho de estratgias de
desenvolvimento de competncias, estes mais centrados no desempenho propriamente
dito.
Atendendo a esses objectivos podemos ver que qualquer empresa que busca a
qualidade, eficincia e eficcia so obrigadas a implementar um sistema de avaliao de
desempenho.

23

Partilhamos a opinio de muitos tericos nesta matria e, diremos que a avaliao de


desempenho um dos instrumentos primordiais na Gesto de pessoal.
1.6. Benefcios da Avaliao de Desempenho
Muitas pessoas tm entendido erroneamente o verdadeiro sentido da avaliao de
desempenho na empresa, e consequentemente tm sub utilizado os benefcios que este
instrumento capaz de oferecer.

Um programa de avaliao de desempenho bem concebido e utilizado traz benefcios


para os subordinados, para as chefias e para a organizao.

1.6.1. Benefcios para os Subordinados


Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padres que a
empresa mais valoriza;
Conhece quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o
que possibilita aperfeioar as suas;
Conhece as orientaes da chefia quanto ao seu desempenho futuro;
Faz uma Auto-Avaliao mais adequada realidade.

1.6 .2. Benefcios para o Chefe


Possibilita avaliar com maior preciso o desempenho dos seus subordinados;
Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo
metas a alcanar;
Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo
de avaliao.
1.6.3. Benefcios para a Organizao
Propicia melhores condies para avaliar o potencial de cada subordinado;
24

Permite identificar com maior rigor as necessidades de formao, as promoes


e progresses na carreira, etc;
Dinamiza sua poltica de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos
colaboradores (no s de promoes, mas tambm e mais importante, de
crescimento e desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o
relacionamento interpessoal na empresa.
1.7. Qualidades de um Sistema de Avaliao de Desempenho
Um sistema de avaliao de desempenho, seja qual for a modalidade, h um conjunto
de cinco qualidades de que deve ser sempre tributrio:
Ser discriminatrio, ou seja, permite a descrio dos avaliadores segundo
critrios que parea adequado estabelecer.
Ser fivel, isto , deve cumprir os critrios de fidelidade e validade, que
permitam assegurar que os resultados obtidos no dependem do avaliador ou de outras
circunstncias em que a avaliao feita, mas sim o desempenho efectivo do avaliado.

Estas qualidades do sistema devem ser reconhecidas por todos os actores que nele
participam;
Ser orientador para o avaliado permite ao avaliado extrair uma orientao
para o futuro, no se resumindo anlise do desempenho passado;
Ser transparente, isto , o sistema deve ser claro e simples de modo a ser
compreendido por todos que nela intervm, quer como avaliadores, quer como
avaliados. Devem ser conhecidos os objectivos, os mtodos e as consequncias
da avaliao;
Ser til Organizao como instrumento de Gesto deve permitir
organizao atingir os seus objectivos.
1.8. Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho
25

Em todas as empresas coloca-se a seguinte pergunta: a quem cabe a responsabilidade


pela avaliao de desempenho, ou quem deve avaliar o desempenho?
Dependendo da poltica de Recursos Humanos desenvolvidas, da estrutura da
organizao e ainda dos objectivos de avaliao, a responsabilidade pelo processamento
da verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano concedida a
diferente rgos dentro da organizao.

Nas organizaes onde existem uma rgida centralizao da responsabilidade pela


avaliao (liderana mais autoritria), ela atribuda a um rgo de Staff pertencente
rea de Recursos Humanos. Quanto a centralizao relativamente mais amena pela
participao de avaliadores de diversas reas da organizao concedida a uma
comisso de avaliao.

Noutras organizaes a responsabilidade pela avaliao totalmente descentralizada,


fixandose no colaborador com uma parte de controle atribuda chefia.
As organizaes utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o
desempenho do funcionrio. As mais democrticas e participativas proporcionam ao
prprio funcionrio a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho.
Outras organizaes atribuem a avaliao de desempenho s equipes, principalmente
quando esto estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas. Outras ainda
adoptam um processo circular de 360 graus na avaliao.

1.8.1. O Superior Hierrquico


J como referido anteriormente neste trabalho, a avaliao de desempenho, na maioria
das vezes, da responsabilidade da linha e funo de Staff com assistncia do rgo de
Administrao de Recursos Humanos. Quem avalia o prprio chefe que devido ao
conhecimento que tem, o melhor com condies de averiguar o desempenho do
colaborador. No entanto, os chefes directos no possuem conhecimento especializado
para projectar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho.
Aqui entra ento a linha ou funo de Staff.

26

1.8.2. Auto-Avaliao
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base
alguns referenciais como critrios para evitar a subjectividade implcita.

Muitas organizaes com um estilo de liderana mais democrtica so os prprios


colaboradores o responsvel pela sua avaliao. Nessas organizaes se utiliza
intensamente a auto-avaliao do desempenho, em que cada pessoa se avalia
constantemente quanto sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista
determinados parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

Na auto-avaliao de desempenho o prprio colaborador preenche o questionrio e


submete-o ao seu superior e juntos analisam os resultados, as providncias a serem
tomadas e os objectivos a serem futuramente atingidos.

De igual forma, salienta o Meyers (1991, in Caetano, 1998) que a auto-avaliao


benfica pois altera o papel da chefia neste processo (de juiz a conselheiro), aumenta a
probabilidade de desenvolvimento de planos de aco e objectivos que resultam do
acordo entre o avaliado e chefe e satisfaz ambas as partes no processo de avaliao.

1.8.3. Comisso de Avaliao


uma prtica utilizada em algumas organizaes. Cabe a uma comisso especialmente
constituda a responsabilidade pela avaliao. De acordo com Chiavenato, a comisso
constituda por elementos de diversos rgos ou departamentos, e formada por membros
permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas
as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julagamentos, de
atendimento aos padres e da constncia do sistema. Os membros transitrios so o
gerente e seu superior (Chiavenato, 2002:329), que participaro exclusivamente dos
julgamentos.

27

Captulo II: Mtodos de Avaliao de Desempenho das Organizaes


A avaliao de desempenho humano pode ser efectuado por intermdio de mtodos que
podem variar intensamente, no s de uma empresa para outra mas tambm dentro da
mesma empresa, de nveis diferentes de pessoal ou reas de actividades diversas.
Geralmente as sistemticas de avaliao de desempenho atende a determinados
objectivos traados com base numa poltica de Recursos Humanos. Assim como as
politicas de Recursos Humanos variam conforme a empresa, no de se estranhar que
cada empresa desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta dos seus
empregados.

comum que as empresas desenvolvem mtodos especficos de acordo com o nvel e as


reas de distribuio dos seus funcionrios. Cada sistemtica atende a determinados
objectivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias dos
funcionrios.
2.1 Mtodos de Avaliao de Desempenho
Os mtodos de avaliao podem ser considerados como sendo o procedimento
empregado pelos avaliadores cuja finalidade central verificar, sob determinadas
condies, a aplicao, pelo avaliador, de tcnicas de trabalho adquiridas no
treinamento.

Segundo Chiavenato (2002) os principais mtodos de avaliao de desempenho so:


Mtodo da Escala Grfica: Segundo Chiavenato (ibid.) o mais utilizado e
divulgado, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de
neutralizar a subjectividade e o pr-julgamento do avaliador que podem ter
enorme influncia.

Este mtodo utiliza um formulrio de dois extremos e avalia um desempenho de fraco


ou insatisfatrio at um desempenho ptimo ou excelente. Entre esses extremos existem
trs alternativas, uma delas a de escalas grficas continuas nas quais a avaliao pode
situar-se em qualquer ponto da linha, outra alternativa a de escalas grficas simi-

28

continuas, que inclui pontos intermedirios, a terceira alternativa, a de escalas grficas


descontinuas, que recorre a marcaes previamente fixadas e descritas, que inclui escala
(regular-bom). Estes grficos descontnuos tambm podem receber atribuies de
pontos. Aparentemente o mtodo mais simples, contudo, a sua aplicao requer uma
multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o julgamento do
avaliador, que podem ter enorme interferncia. Alguns autores fazem serias criticas
escala grfica, principalmente pela necessidade de aplicao de certos critrios e
procedimentos matemticos e estatsticos, no que tange elaborao e montagem e,
principalmente, ao processo dos resultados. Esses critrios e procedimentos
matemticos tornam necessrio para corrigir as distores de ordem pessoal dos
avaliadores.
Mtodo da Escolha Forada: um mtodo de avaliao de desempenho
desenvolvido por tcnicos Americano, durante a segunda guerra mundial, tinha
como objectivo escolher oficiais que deveriam ser promovidos. A avaliao
nesse caso feita com base em bloco de frases descritas e de determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual, entre as quais o avaliador
forosamente escolhe apenas uma.
Mtodo de Auto-Avaliao: De acordo com Chiavenato(ibid.) & Maria Jos
Sousa (Lidel) um mtodo pelo qual o prprio empregado solicitado a fazer
anlise do seu desempenho.
Pode utilizar sistemas variadas baseados nos diversos mtodos de avaliao de
desempenho j descritos. Nas organizaes mais abertas e democrticas so o prprio
funcionrio o responsvel pelo seu desempenho e monitorizao com ajuda do seu
superior hierrquico.
Mtodo de pesquisa de campo: Este mtodo implementado mediante
questionrio, ou entrevistas realizada por integrante da rea de recursos
humanos, junto das pessoas com cargos de chefias, acerca do desempenho do
avaliado e das aces tomadas a partir de factos citados. um bom mtodo para
ser utilizado na complementao de modelos objectivos e indicado para se
29

avaliar os avaliadores. Tambm pode ser til na projeco de um modelo mais


objectivo, porque oferece facilidade de lembrana, pelo auxlio do interlocutor e
permite planear, com o avaliador, o desenvolvimento do avaliado. Aqui
importante estar alerta para o facto de que a predisposio do avaliador em
submeter-se entrevista, pode favorecer ou prejudicar os avaliadores. Este
mtodo requer alguns cuidados especiais, por ser subjectivo e exigir tabulao,
pode dificultar a comparao dos resultados.
Mtodo dos incidentes crticos: um mtodo de avaliao de desempenho
simples, tambm criado e desenvolvido por especialistas das Foras Armadas
Americanas, que s avalia extremos, ou seja, focaliza as excepes, no qual o
chefe observa os factos excepcionais positivos ou negativos.
Mtodo de comparao aos pares: um mtodo de avaliao de desempenho
que compara dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita
aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Neste mtodo, pode-se
tambm utilizar factores de avaliao, como por exemplo produtividade.
Mtodo de frases descritivas: Este um mtodo diferente do mtodo de
escolha forada apenas por no exigir obrigatoriamente na escolha de frases. O
avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado
(sinal + ou sim), e aqueles que demonstram o oposto de seu desempenho
(sinal - ou no).
Mtodo Misto: Chiavenato (ibid.) da opinio de que as empresas muitas vezes
recorrem a uma mistura de mtodos na composio do seu modelo de avaliao
de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos
de avaliao so extremamente variados em todos os aspectos, pois cada
empresa ajusta seus mtodos s suas particularidades e necessidades. Cada
empresa tem seus prprios sistemas de avaliao de desempenho adequado s
suas circunstncias, sua histria e aos seus objectivos.

30

Como vimos, existem diversos mtodos de avaliao de desempenho, tanto nos aspectos
relacionados com a prpria avaliao e com as prioridades envolvidas como no que se
refere ao seu funcionamento, pois h tendncia de cada organizao ajustar os mtodos
s suas necessidades e especificidades.
Mtodo da avaliao por resultados : Muito ligados ao programa de
administrao por objectivos, no qual se medem os resultados fixados para cada
indivduo e os resultados efectivamente alcanados, o que permite identificar
pontos fracos e fortes, e planear o prximo perodo com as devidas orientaes.

Alm dos oito mtodos acima descritos, existem outros que esto em evidencia nos dias
de hoje, que so:
Avaliao de 360 Graus: Sendo uma avaliao circular, participam nela todos
os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierrquico,
os colaboradores, os pares, os colegas e todos os demais que esto volta do
avaliado, numa abrangncia de 360.

A avaliao a 360 proporciona condies para que o colaborador se adapte s vrias e


diferentes demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou dos diferentes parceiros
Avaliao para cima: Permite que o grupo promova negociaes e
intercmbios com o chefe, exigindo novas abordagens em termos de liderana,
motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e
eficazes.
Avaliao por competncia: um mtodo pelo qual ao implementar um
modelo de avaliao que toma por base as competncias pessoais
imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade, mobilidade e inovao
que as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e
oportunidades emergentes.

31

So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas estratgias
organizacionais e tambm as levam a pensar em quais so as competncias necessrias
ou desejveis aos profissionais que integram os seus quadros no momento presente e
tambm no futuro. As pessoas e os seus conhecimentos e competncias passam a ser a
base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser
tratados como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos,
emoes, aspiraes, etc.

No modelo de Gesto por Competncia, a avaliao apenas uma ferramenta que


auxilia o funcionrio a clarear, para si mesmo e para a organizao, quais as
competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse
processo dever sempre estar alinhado com as competncias essenciais da prpria
organizao.

A avaliao inicia-se por uma estrutura que ir permitir colher dados relativos s
competncias necessrias para o bom desempenho das actividades e perfil do
funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so:
Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que
embaam as tcnicas);
Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para
determinada rea de trabalho) e;

Competncias interpessoais (permite que as pessoas se comuniquem e interajam


de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

Se considerarmos que o desempenho consiste em algum desenvolver um determinado


comportamento, num contexto em que existem outras pessoas, tendo em vista obter um
determinado resultado, podemos constituir uma tipologia assente, precisamente, na
focalizao de diferentes objectivos.
Mtodo de avaliao por objectivos : Consiste na negociao e no
estabelecimento de metas individuais ou grupos, entre executores de tarefas e
respectivo lideres. uma espcie de contrato bilateral de resultados; um
32

mtodo objectivo e voltado para o futuro, sendo que a retro-informao ao


avaliado pode ser concomitante com a execuo das tarefas. Este mtodo
permite aces correctivas em tempo real, propicia a avaliao e recompensa de
acordo com resultados efectivamente constatadas e mostra as reais necessidades
de formao. Por outro lado, pose ser inadequado a determinadas tarefas ou
categorias profissionais uma vez que se limita a avaliao de tarefas, deixando
de contemplar os aspectos comportamentais. Ele requer grande preparao de
ambas as partes para a formulao de objectivos e exige a formulao de um
plano global da instituio e o seu sistemtico acompanhamento.

Como se pode aperceber, cada um destes mtodos apresenta vantagens e desvantagens,


bem como a sua adequao a determinados tipos de situaes e especialidades de
cargos. Todavia, pode-se afirmar que existe uma inadequao destes mtodos prontos
pois nenhum capaz de dar conta de todos os objectivos propostos para a avaliao e s
caractersticas culturais da organizao.

Assim, o ideal que cada organizao promova estudos cuidadosos visando uma
adequao a partir dos diversos modelos existentes, extraindo de cada um deles
instrumentos validos que contribuiro para atingir os objectivos propostos, ou mesmo a
elaborao de construo de um instrumento prprio de avaliao, levando em
considerao as caractersticas da empresa e os objectivos especficos propostos.

Para Dutra (1998, p. 206), a construo de um novo modelo evita riscos de incorporar
os vcios dos modelos existentes, alm de permitir a insero de todos os aspectos
culturais que fazem parte do dia-a-dia da organizao.

O resumo feito at aqui apresentou a avaliao de desempenho, contextualizando-o


historicamente e definindo-a enquanto ferramenta de gesto para o desenvolvimento e
aperfeioamento dos colaboradores da organizao, mostrou qual o seu propsito, como
vem sendo utilizada nas empresas, e quais as melhores estratgias para a sua
implementao, alertou para as disfunes perspectivas e os equvocos que podem
acontecer durante o processo, prejudicando os seus resultados e finalmente comparou os
diferentes mtodos de avaliao existentes.
33

No entanto, de nada adianta conhecer profundamente um instrumento de gesto, estar


comprometido com os resultados, desejar que transformaes organizacionais passem a
ocorrer a partir da sua utilizao, se o pano de fundo no qual ele utilizado possui
caractersticas capazes de neutralizar qualquer possibilidade de mudana. Como foi
visto anteriormente, a avaliao de desempenho nasceu num contexto altamente
mecanicista, o que fez com que ela se caracterizasse como uma ferramenta das
organizaes.

Se o que se pretende que a avaliao de desempenho abandone estes conceitos


tradicionais e seja capaz de assumir uma nova filosofia comparvel com os valores
emergentes na actualidade, necessrio compreender as teorias que promovem as
discusses sobre a organizacional, como trabalhos em equipa, gesto participativa.

2.2 Aspectos que Distinguem Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho


Os aspectos que distingem mtodos tradicionais de avaliao de desempenho so:

2.2.1 Mtodos Tradicionais Mtodos Actuais


Os subordinados so avaliados pelo superior para que seus pontos fracos possam ser
determinados.
Os subordinados se auto-analisam para definir, alm de seus pontos fracos, os seus
pontos fortes e potencialidades:
O chefe assume o papel de juiz . O chefe assume o papel de educador;
O Subordinado tem papel mais passivo. O Subordinado tem papel mais activo
A eficcia dos chefes depende da sua capacidade de coagir subordinados a
aceitarem as metas da empresa.
Cria-se um relacionamento em que os subordinados possam assumir responsabilidades.

34

Parte da premissa de que o superior conhece os subordinados o suficiente


para decidir o que melhor para eles.

Parte da premissa de que o prprio trabalhador sabe quais so as suas


capacidade e necessidades

A nfase est no passado A nfase est no futuro;


Enfatiza a personalidade do indivduo Enfatiza o desempenho do indivduo ( ver
tabela abaixo).

Tabela 2.1: Aspectos que destinguem os mtodos tradicionais de avaliao de


desempenho.

Mtodos Tradicionais

Mtodos Actuais

Os subordinados so avaliados pelo superior para Os subordinados se auto analisam para definir,
que estes pontos fracos possam ser determinados.

alm de seus pontos fracos, os seus pontos fortes e


potencialidades.

O chefe assume o paple de juiz

O chefe assume o papel de educador.

O subordinado tem papel mais passivo

O subordinado tem papel de mais activo.

A eficcia dos chefes depende da sua capacidade

Cria-se um relacionamento em que os

de coagir subordinados a aceitarem as metas da

subordinados possam assumir responsabilidades.

empresa.
Parte da premissa de que o superior conhece os
subordinados o suficiente para decidir o que

Parte da premissa de que o prprio trabalhador


sabe quais so as suas capacidades e necessidades.

melhor para eles.


A nfase est no passado.

Enfatiza a personalidade do indivduo

A nfase est no futuro.

Enfatiza o desempenho do indivduo.

Fonte: Prpria
35

2.3 Constrangimentos e Vantagens de Avaliao de Desempenho


Muitas das metodologia s de avaliao evidenciam a sua precria objectividade,
provocando efeitos negativos. A subjectividade do processo pode ser atribuda a vrias
causas: julgamento, avaliadores, processo, politica da organizao e inflexibilidade do
mtodo.

Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das causas frequentes da subjectividade
da avaliao. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar
exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os
colaboradores de igual forma.

Pode dar-se um erro de vis, em que uma caracterstica do colaborador, por ser avaliada
demasiado alta, influncia a apreciao global. O julgamento no meditado por parte do
avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou outros motivos, penaliza
os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestgio, em que o
avaliador tende a dar importncia a determinadas caractersticas, fugindo ao peso dos
parmetros estabelecidos.

No que diz respeito aos avaliadores, pode tambm ocorrer ambiguidade na avaliao
provocada por falta de informao ou informao errnea sobre os colaboradores. Nem
sempre o avaliador est presente para observar o comportamento dos colaboradores,
facto que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliaes. O mtodo para medir o
desempenho pode no ser adequado, os parmetros especificados podem no estar de
acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador
sem noo do que se espera.

A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao. Com efeito, em


muitas organizaes a avaliao de desempenho apenas um mero ritual, sendo
considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliao de desempenho serve para
definir a remunerao e, em alguns casos, apenas para atribuir um pequeno premio aos
colaboradores melhor avaliados.

36

De facto, o que se passa entre os colaboradores que a desigualdade e as injustias da


avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram
desmotivao.

Este efeito assume dimenses considerveis quando a avaliao de desempenho est


associada poltica de progresso de carreira. comum a uniformidade de avaliaes
individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progresso global dos colaboradores.

Enquanto uns colaboradores vo sendo promovidos gradualmente, outros que tm as


mesmas competncias nunca so promovidos, criando um fosso nas equipes de trabalho.
Esta desigualdade pode ser responsvel por comportamentos altamente desmotivados
naqueles que obtiveram baixa classificao e por outro lado, desconforto naqueles que
obtiveram melhor avaliao. A acrescentar a estes efeitos negativos, h ainda a questo
da periodicidade da avaliao de desempenho.

Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendncia de avaliar o desempenho


como uma caractersticas inerente ao avaliado, e no a considerar apenas no perodo
estabelecido. Desta forma, gera-se a uniformidade das avaliaes individuais, referida
acima, que se prolonga ao longo do tempo. claramente constatvel que qualquer das
formas de avaliaes at ento apresentadas implica em processo permeados pela
subjectividade de ambos, avaliador e avaliado.

Os mtodos at agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma


caracterstica comum que o olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que
o funcionrio desempenha, desconsiderando as competncias pessoais. Tendncias
actuais apontam para a necessidade de mudanas nos parmetros das avaliaes, onde o
mais importante a ser considerado entendermos que a apreciao de um facto sofre
sempre influncia dos valores e crena de quem julga.

Sousa (2002, p. 151), a base da avaliao como vinha sendo praticada est em conceitos
mecanicistas onde o dogma central a insistncia busca do padro e da objectividade,
percebidos pelos dirigentes como indispensveis para exercer o controle sobre os
resultados empresarias. Entretanto, o panorama actual caracteriza-se pelas contnuas
37

mudanas de padres de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional.


Para manter a sua competitividade, as organizaes necessitam de reformular os seus
modelos e prticas de gerir o desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a
nfase da avaliao passiva para centrar-se na anlise ou avaliao activa do
desempenho.

Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho apresentam certas caractersticas


ultrapassadas e negativas. Eles so geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos.
Falta- lhes liberdade de forma e de contedo. As organizaes esto buscando novos
mtodos mais participativos e impulsionadores de avaliao. A preocupao actual
desenvolver mtodos capazes de dirigir os esforos das pessoas para objectivos e metas
que sirvam os interesses da empresa e os interesses individuais, na melhor foram
possvel de integrar objectivos organizacionais e objectivos individuais, sem conflitos e
reforando a ideia de que a avaliao do desempenho no um fim em si mesma, mas
um importante meio para, melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.

2.4 Tendncias
Como tudo muda e aprimora, a avaliao de desempenho tambm est a mudar, novos
mtodos vm surgindo, levando o funcionrio a uma maior participao no planeamento
do seu desenvolvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria contnua do
desempenho.

Essas mudanas so influncias directas de dois factores importantes


Primeiro, substituio da estrutura funcional pela organizao por processo ou
por equipas.
Segundo, maior participao dos empregados nos resultados das organizaes de
objectivos.
Isso tudo leva as organizaes a repensarem os seus mtodos de trabalho e as suas
formas de avaliar com que grau de comprometimento, qualidade, eficincia e eficcia as
actividades foram executadas ( ver tabela abaixo)
38

Tabela 2.2 Processos tradicional de avaliao e as expectativas propostas


Processo Tradicional da Avaliao de Desempenho X e as Expectativas do Processo Propostos
Processo Tradicional

Expectactivas do Processo Propostos

A Avaliao de Desempenho da rea de Recursos

Avaliao

como

ferramenta

de

gesto

Humanos Desarticilado da Empresa.

administrar o negcio e o desempenho da equipa.

Objectivos confusos ou inadequados

Objectivos claros, especificando padres

para

de

desempenho esperados.
nfase na avaliao da capacitao profissional e

nfase no processo de gerncia do desempenho,

comportamental, pouca importncia ao desmpenho.


Criao de um Formulrio

orientado para resultados.


Criao de um processo de gesto do desmpenho.

Formulrio pr definido, padronizado, inflexivel, Processo de negociao de gesto do desempenho


burocrtico.

individual ou de equipa.

Periodicidade anual ou semestral

Processo contnuo de negociao e de feedback.

Controlador de Pessoas

Orientador das pessoas

Conflitos no resolvidos. Prestaes de contas.

Conflitos trabalhados proactivamente, durante.

Uma vez por ano

Processo

Resultado

da

avaliao:

mdia

de Liderana do processo pela alta administrao.

pontos;enquadramento em classificaes rgidas.


Viso tecnicista e isolada da rea de recursos Como podemos contribuir para o desenvolvimento do
humanos.

negcio e das pessoas?

Processo de Gesto de Recursos Humanos meios de Ferramenta de gesto dos recursos humanos.
trabalho da rea de recursos
Fonte: Lucena ( 1992)

39

2.5 Erros Comuns na Avaliao de Desempenho


Ao referir avaliao de desempenho como instrumento chave na Gesto de Pessoas
implica aludir, mesmo que sucintamente, sobre os erros comuns na avaliao, na
medida em que para que prevalea como tal fundamental que a empresa cultive um
clima de justia e objectividade na avaliao.

Deste modo, esses erros de avaliao devem ser evitados, pois quando ocorrem e so
percepcionais pelo avaliado destruam a credibilidade do sistema e impedem que o
mesmo desempenhe o papel para que foi criado: motivar os empregados que mais e
melhor contriburam para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a
melhorar o seu performance (Humanator, 2001:339).

2.5.1 Tipo de Erro Caracterizao ( exemplos de erros comuns)


Erro do efeito de informao anterior; Quanto o conhecimento do resultado do
processo de avaliao anterior tende a influenciar o avaliador positivo ou
negativa
Efeito de hallo:

Quando a impresso geral sobre o avaliado leva a que o avaliador no efectue distines
nos nveis de avaliao das diferentes dimenses do seu desempenho, ou quando uma
das caractersticas do avaliado ou do respectivo desempenho, positiva ou negativa,
ganha tal dimenso que elimina as restantes.
Erro de Comparao
Quando o avaliador tende a comparar todos os avaliados com o seu prprio
desempenho, colocando-se a si mesmo como referncia para a emisso dos juzos.
Erro de Estereotipia
Quando o avaliador, por questes de preconceito, coloca previamente o avaliado num
determinado grupo de sujeitos (etiquetagem social) relativamente aos quais se aplica
uma mesma avaliao, sobrevalorizando-se uns aspectos e subvalorizando-se

40

outros.
Erro do Contraste
Quando a avaliao emitida sobre o desempenho de um colaborador fortemente
influenciada pela avaliao do colaborador apreciado imediatamente antes, produzindose um contraste positivo se ele for fraco e um negativo se ele for brilhante.
Erro da Ancoragem

Quando o avaliador se fixa num ou em vrios desempenhos tipo, que toma como
exemplares a que lhe definem o termo de comparao
Erro da tendncia

Quando o avaliador tende a colocar a maior parte das suas central avaliaes em torno
de um valor mdio que se tome como central em qualquer distribuio, isto por
vezes bem vivel no caso em que as avaliaes se fazem por recurso a escalas com um
nmero mpar de opes avaliativas.
Erro da restrio de amplitude

Quando o avaliador tende a no discriminar os diferentes desempenhos, colocando a


maior parte dos seus colaboradores em torno de um mesmo grau de avaliao.
Erro da sobrevalorizao do perodo mais recente

Quando o avaliador sobrevaloriza o desempenho manifestado no ltimo perodo sobre


que recai avaliao, subvalorizando o desempenho relativo a todo o restante perodo.
Erro da avaliao psicolgica

Quando o avaliador tende a avaliar o subordinado na base daquilo que considera que ele
em vez de o avaliar por aquilo que ele fez e pela forma como contribui para os
resultados da organizao.
41

Captulo III: Sistema de Avaliao de Desempenho do Banco de Comrcio e


Indstria (BCI)

3.1 Caracterizao do Banco de Comercio e Industria

Banco Comercial uma instituio financeira privada ou pblica. Tem como objectivo
principal proporcionar o suprimento oportuno e adequado dos recursos necessrios para
financiar, a curto e mdios prazos, o comrcio, a indstria, as empresas prestadoras de
servios, as pessoas fsicas e terceiros em geral. A captao de depsitos vista
livremente movimentveis, actividade tpica do banco comercial.
O BCI foi criado em 1991, pelo Decreto 08-A/91 do Conselho de Ministros e iniciou a
sua actividade em Agosto de 1991.
O banco de Comrcio e Industria uma sociedade annima de responsabilidade
limitada, tendo como objectivo principal a prestao de servios financeiros de captao
de fundos e concesso de crditos no mercando angolano, privilegiando o atendimento e
aconselhamento personalizado aos seus clientes.
O Banco de comrcio e Industria como uma sociedade annima de responsabilidade
limitada, encontra-se constituda por capitais de empresas pblicas, como: Sonangol,
Taag, Porto de Luanda, Angola Telecom, Endiama, Ensa, Tcul, Cerval Bolama, e o
Ministrio das Finanas. Por isso uma empresa pblica.
o primeiro Banco Comercial pblico concebido em moldes modernos para atender
prioritariamente as empresas, no acto de sua criao. Hoje com o surgimento de outros
Bancos no mercado, o BCI expandiu o seu atendimento a todo tipo de clientes;
empresas, pessoas fsicas e terceiros em geral, ocupando o 5 lugar a nvel da quota de
mercado.

42

3.1.1 Misso

A Misso do Banco de prestar servios bancrios de reconhecido valor para os clientes


e proporcionar uma atractiva rentabilidade aos aforradores, accionistas e demais
stakeholders.
3.1.2 Viso

O BCI tem como Viso a conquista de uma posio de destaque no mercado, enquanto
grupo financeiro, capaz de oferecer solues globais consistentes, produtos e servios
de qualidade superior aos seus clientes, procurando contribuir decisivamente para o
engrandecimento do pas e da comunidade em que se encontra inserido.
3.1.3 Estratgia

A estratgia do BCI para o trinio 2007-2009 traduz-se na reestruturao, relanamento


e modernizao do Banco, visando o aumento progressivo e sustentado dos seus activos
e da sua rentabilidade.
3.1.4 Valores

Os valores do BCI centram-se nos conceitos prticos e numa base cultural que devem
orientar a atitude dos colaboradores no esforo de melhoria constante: satisfao do
cliente, esprito ganhador, esprito BCI, orientao para resultados, conduta profissional,
tica irrepreensvel, respeito e confiana nos colaboradores.

3.2 rgos Sociais

Assembleia-geral
Presidente

Maria Mambo Caf

Vice-presidente

Luvumbo Sebastio
43

Secretrio

Rui Teles Carreira

Conselho de Administrao
Presidente

Adriano Rafael Pascoal

1 Vogal

Filomeno da Costa Alegre Alves de Ceita

2 Vogal

Adriano Agostinho da Silva

3 Vogal

Maria do Carmo Bastos C. Real Bernardo

4 Vogal

Domingos Pedro

Conselho Fiscal
Presidente

Leonel Felisberto da Silva

1 Vogal

Carlos Alberto Lopes

2 Vogal

Joana da Fonseca Cordeiro Santos

3.3 Organograma

O organograma do BCI se encontra no (Anexo 1), onde se pode observar em primeira


instancia a classe hierrquica, denominado Conselho da administrao composto por
cinco membros; O presidente do conselho, apoiado por (4) quatro administradores,
observa-se tambm os gabinetes de apoio; (GAD) Gabinete Administrativo, (GE)
Gabinete de estudos e projectos, (GAI) Gabinet de auditoria interna, (GAJ) Gabinete
jurdico, Os comits respectivamente o comit de Crdito, o Financeiro, e o de
Funcionamento. Neste, podemos ainda observar (7) sete direces indispensveis que
constituem a Instituio, e departamentos que os comportam nomeadamente:
Direco Comercial
Direco das Operaes
Direco de Relaes Internacionais
Direco Financeira
44

Direco dos Recursos Humanos


Direco de organizao e Informtica
Direco de Patrimnio e Servios

1. O Efectivo do BCI
A 31 de Novembro de 2009 o efectivo do Banco, era de 604 colaboradores, um
incremento de 13 colaboradores, admitidos ao longo do exerccio para reforo dos
diferentes balces, e em particular, os postos de atendimento instalados nas reparties
fiscais.
2. Faixa Etria
Tabela 3.2 Estrutura etria dos efectivos
ESCALO

MASCULINOS

FEMININOS

TOTAL

PERCENTAGEM

< 18

213

207

420

34,04 %

26-30

247

266

513

41,57%

31-35

96

100

196

15,88%

36-40

35

30

65

5,27%

41-45

12

20

1,62%

46-50

0,65%

51-55

0,41%

>55

0,57

617

617

1234

TOTAL

FONTE: elaborado pelo autor segundo o relatrio de contas de 2009

Podemos observar que, a idade mdia do quadro do pessoal do BCI, no final de 2009,
era de 29 anos, a estrutura etria do universo de colaboradores revela claramente os
efeitos do recrutamento realizado ao longo do ano e uma clara aposta em jovens com
45

potencial de progresso na carreira. No entanto cerca de 75% do efectivo tem menos de


30 anos de idade, e apenas 25% tem idade superior a 30 anos.

3. Nvel de Escolaridade
Dos dados afixados na Tabela N 3.3 a seguir, pode observar-se que 51,4% dos
colaboradores do Banco, tm como habilitaes literrias o ensino mdio, seguindo-se o
II nvel com 17,6% e os licenciados com 15,1%.
Tabela 3.3 Nvel de Escolaridade
Nveis habilitacionais
Nveis de Escolaridade

Homens

Mulheres

Total

I Nvel

14

17

2,88

II Nvel

16

12

28

4,74

III Nvel

60

44

104

17,60

Ensino Mdio

157

147

304

51,44

Bacharis

23

21

44

7,45

Licenciados

47

42

89

15,06

Ps Grad/Mestrados

0,85

Total

321

270

591

100

Fonte: relatrios de contas do BCI 2009.

46

3. 4. Fase do Processo de Avaliao

avaliao efectuada pelo avaliador, ou seja, pelo superior hierrquico ou o

funcionrio que tenha responsabilidade de coordenao do trabalho do avaliado.


A avaliao prvia destina-se a possibilitar a harmonizao das avaliaes, de forma a
minimizar o grau de subjectividade nas atribuies de pontuaes.
A autoavaliao do trabalhador tem como objectivos:
Desenvolver um conhecimento partilhado sobre o posto de trabalho;
Fornecer os elementos necessrios evoluo profissional e mudana de
carreira;
Aprofundar o conhecimento do quadro laboral do funcionrio;
Identificar factores que tenham facilitado ou dificultado a realizao de
objectivos;
Identificar oportunidades de desenvolvimento profissional.
Finalmente, dado ao avaliado conhecimento da avaliao feita pelo avaliador, em que
o avaliador justifica cada ponto da avaliao do colaborador.

3.5 Objectivo da Avaliao do Desempenho

Levando em considerao o contexto em que est inserido o Banco de Comrcio e


Indstria, o Conselho de Administrao, em parceria com o Departamento de Recursos
Humanos, desenvolveu e implementou um programa de avaliao de desempenho,
tendo como objectivos: avaliar o desempenho profissional, motivando o funcionrio
para a melhoria de qualidade do seu trabalho e da performance do banco, contribui para
um diagnstico das situaes de trabalho e do modo da sua execuo, revelando
elementos de anlise que permitam definir medidas de correco de desvios e de
valorizao do trabalhador, e reduzir assimetrias no campo da insero individual no
trabalho, facultar indicadores de gesto em matria de pessoal.
47

3.6 Anlise das questes

1 - O instrumento de avaliao de desempenho existente satisfatrio

Tabela 3.4 Anlise da 1 pergunta

Opinio

Frequncia

Concordo

14

70

Discordo

30

Total

20

100

Fonte: Prpria

Nesta pergunta podemos analisar que 70 % dos trabalhadores esto satisfeitos com
oInstrumento de avaliao implementado.
2 - O Modelo inovador, estimulante e transparente
Tabela 3.5 Anlise da 2 pergunta
Opinio

Frequncia

Concordo

44

Discordo

11

56

20

100

Total

Fonte: Prpria
48

Nessa questo verifica-se que 44% dos trabalhadores concordam com as mudanas que
o sistema proporciona, enquanto que 56% no concorda.
3 -O modelo ajuda a melhorar o desenvolvimento e a performance profissional do
Avaliado.
Tabela 3.6 Anlise da 3 pergunta
Opinio

Frequncia

Concordo

10

50

Discordo

10

50

20

100

Total

Fonte: Prpria
Em relao ao modelo, 50% dos inquiridos afirmam que no concordam e 50% destes
concordam quanto possibilidade deste modelo de avaliao melhorar a performance
dos avaliados.
4 - O Modelo de desempenho aberto a crticas.
Tabela 3.7 Anlise da 4 pergunta
Opinio

Frequncia

Concordo

12

60

Discordo

40

Total

20

100

Fonte: Prpria
Do total dos trabalhadores, 40% consideram que o modelo de avaliao no aberto
acrticas.
49

5 - O Modelo existente ajuda os avaliados na sua promoo

Tabela 3.8- Anlise da 5 pergunta


Opinio

Frequncia

Concordo

25

Discordo

15

75

20

100

Total

Fonte: Prpria
Para esta questo, 75 % dos trabalhadores no concordam com ajuda que o modelo
oferece quanto a promoo dos mesmos, apenas 25% destes concordam.

6 - possvel avaliar o grau de conhecimento dos avaliados atravs do instrumento


de avaliao existente no BCI
Tabela 3.9 Anlise da 6 pergunta
Opinio

Frequncia

Concordo

35

Discordo

13

65

20

100

Total

Fonte: Prpria
Em relao avaliao do grau de conhecimento do instrumento pelo avaliado 65 %
discordam.

50

7 - O modelo utilizado motiva o desempenho das tarefas dos avaliados


Tabela 3.10 Anlise da 7 pergunta
Opinio

Frequncia

Concordo

68

Discordo

13

32

20

100

Total

Fonte: Prpria
Em termos de motivao, apenas 32 % no concordam com o modelo utilizado.
8 - O mtodo de recurso interno em caso de discordncia satisfatrio
Tabela 3. 11 Anlise da 8 pergunta
Opinio

Frequncia

Concordo

14

70

Discordo

30

20

100

Total

Fonte : Prpria

A anlise desta questo informa-nos que 30 % dos trabalhadores discordam do mtodo


de recurso interno quando um trabalhador discordar da avaliao que lhe dada.

51

9 -O avaliador reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de


avaliao desempenho ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade.
Tabela 3.12 Anlise da pergunta 9

Opinio

Frequncia

Concordo

13

64

Discordo

36

Total

20

100

Fonte: Prpria
Em relao pergunta, verifica-se que 36% dos trabalhadores no concordam, enquanto
que 64% dos trabalhadores tem opinio positiva em relao ao avaliador e pensam que o
avaliador no reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliao
ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade.
10 -A avaliao de desempenho no BCI mero instrumento administrativo
Tabela 3.13 Anlise da pergunta 10
Opinio

Frequncia

Concordo

13

65

Discordo

35

Total

20

100

Fonte: Prpria

52

Verifica-se que 35% dos trabalhadores no concordam que a avaliao de desempenho


um mero instrumento administrativo na empresa.

14 -O Avaliador, avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele , em


vez de avaliar pelo aquilo que ele fez.

Figura 3.15 Anlise da pergunta 11


Opinio

Frequncia

Concordo

15

72

Discordo

28

20

100

Total

Fonte: Prpria

Na anlise desta questo 28 % dos trabalhadores no concordam com essa afirmao.

53

12 - O avaliador avalia todos os trabalhadores comparando com o seu prprio


Desempenho.
Tabela 3.16 Anlise da pergunta 12
Opinio

Frequncia

Concordo

15

75

Discordo

25

20

100

Total

Fonte : Prpria
Nesta pergunta 75 % dos trabalhadores concordam totalmente que o avaliador avalia
todos os trabalhadores comparando com o seu prprio desempenho.

3.7 Anlise do Sistema de Avaliao de Desempenho Utilizado no BCI

Para a realizao do presente estudo, realizamos um trabalho de campo atravs de


entrevistas dirigidas a alguns funcionrios do Banco. A populao do presente estudo
est constituda por 20 trabalhadores.
Ao questionar os trabalhadores sobre o benefcio da avaliao de desempenho, a opinio
a de que o mtodo seria bastante til se houvesse retorno quanto aos seus pontos
fracos. importante ressaltar que nada foi dito sobre os pontos fortes ou fracos
identificados ou sobre a possibilidade de renegociar metas para o prximo perodo, o
que pode significar que os avaliadores analisam os instrumentos como mera ferramenta
de detectar falhas do que um contributo para o crescimento e aperfeioamento
profissionais.
54

Na opinio dos entrevistados, a avaliao de desempenho tem sido tratado como um


processo de real importncia na gesto de recursos humanos, mas existe um leque de
desvantagens que permite pr em causa os efeitos que se prendem com a avaliao de
desempenho, que o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho
tomando por base alguns referencias como critrios, isto , que cada pessoa pode e deve
auto-avaliar o seu desempenho como um meio de alcanar metas e resultados fixados e
de superar expectativas, avaliar as necessidades e carncias pessoais, os pontos fracos e
fortes, as potencialidades e as fragilidades e, com isto reforar e melhorar os resultados
pessoais.
H ainda a questo da periodicidade da avaliao, ou seja, que o gestor e o colaborador
devem reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos,
que o avaliado deve estar motivado para apresentar planos, propor correces e sugerir
novas ideias, em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado ou desagrado
perante os resultados alcanados e propor tambm correces, e que desta forma ambas
as partes estaro mais motivados, primeiro porque sabem o que se espera deles e tendem
a alcanar resultados, segundo porque so eles prprios a negociar objectivos, e no
deixar para a fase final da avaliao expor descontentamentos perante o resultado do
colaborador.
Apesar de descontentamento dos colaboradores em relao a avaliao de desempenho
da empresa, verificou-se, que na prtica foram alcanadas as metas e os objectivos a que
se propunha, ou seja, identificar o real desempenho de cada empregado, a fim de
permitir o acompanhamento dos casos onde ele estivesse sendo insatisfatrio.

3.8. Limitaes ao Modelo de Avaliao Desempenho

Superficialidade e subjectividade na avaliao de desempenho;


Limitaes dos factores de avaliao, isto , funcionam como um sistema
fechado;

Nenhuma participao activa do funcionrio avaliado;


55

Avalia apenas o desempenho passado;

Processo de avaliao lento e demorado;

Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providencias.

56

Concluses

A anlise do sistema de avaliao de desempenho apresentado nesta monografia, levou


em considerao a caracterstica peculiar da actual realidade da Instituio na qual se
realizou o estudo de caso, embora seja possvel para outras empresas utilizar concluses
obtidas no estudo, fundamental que cada empresa disposta a implantar um processo de
avaliao de desempenho parta da sua realidade. Assim, ns conclumos que:
Quando se fala em implementar um processo de avaliao de desempenho, no
apenas um instrumento de controlo burocrtico composto por um conjunto de
formulrios, mas sim imprescindvel conhecer realidade em questo, a fim de
encontrar uma alternativa que atenda s necessidades daquela organizao;
O aspecto significativo para o sucesso da implantao do sistema de avaliao
de desempenho o de observar qual o objectivo a atingir pela organizao como
um todo, o que a empresa pretende, que critrios escolher, como so utilizados
pela empresa, o que se exige aos responsveis, em termos de resultados, e como
tudo isto se reflecte no desempenho do seu grupo de trabalho;
Ao aplicar necessrio ter cuidado, pois assim evita-se que seja implantado um
sistema totalmente incompatvel com as politicas de gerir normalmente
utilizadas na empresa.
Ainda um outro aspecto a ser observado que nenhum modelo de avaliao de
desempenho capaz de obter sucesso se no contar com o comprometimento da
Administrao e demais colaboradores da empresa, sendo que uma das formas
de assegurar esse compromisso contando com a participao de todos os
empregados na elaborao do instrumento de avaliao de desempenho.
A maioria dos empregados no acredita que a avaliao de desempenho seja
praticada com seriedade e justia ou que os resultados obtidos nas avaliaes
possam auxiliar na sua vida profissional, investindo, desta forma, pouca energia
na sua realizao.

57

Recomendaes

No entanto, no o que costuma acontecer na cultura das empresas, devido a posturas


paternalistas e/ou autocrticas nos diversos nveis hierrquicos das organizaes, que,
por sua vez, so assimiladas pelos empregados, gerando comodismo e desmotivao.
Nesta ordem de ideias, ns recomendamos que a referida empresa deve:
Apresentar maior transparncia quanto ao sistema implementado, para que todos
possam se aperceber das vantagens ou benefcios que o mesmo tem para eles.
Criar um sistema de avaliao, para que os funcionrios possam participar e
avaliar o modelo de avaliao implementado, a fim de poderem verificar as
possiveis falhas que o sistema comporta e proporcionar melhorias;
Este trabalho sirva como modelo para as futuras pesquisas;

58

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ANEXOS

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ndice

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