ARGUMENT

Avnd n vedere importana deosebit n cadrul unei ntreprinderi, se poate spune c

reprezeantarea grafic a unei structuri organizatorice denumit organigram este considerat cadrul,
scheletul acesteia.Aceasta reprezint elementul esenial al sistemului de conducere, determinnd
ntr-o proporie nsemnat funcionalitatea organizaiei, modul de utilizare a resurselor, nivelul
cheltuielilor i eficiena activitilor. De asemenea evideniaz posturile de conducere create n
ntreprindere, favorizeaz comunicarea, rezolvarea operativ a problemelor, reducerea consumurilor
de munc, n timp ce organizarea necorespunztoare duce la apariia unor disfunciuni n activitatea
firmei, genereaz dezordine i ineficien.
Prin structur organizatoric(S.O.) se nelege ansamblul persoanelor cu funcii de conducere
i a compartimentelor de munc tehnice, economice i administrative, modul cum sunt acestea
constituite i grupate precum i legturile ce se stabilesc ntre ele n vederea funcionrii normale a
ntreprinderii. Pentru mprirea unei organizaii n grupuri sau uniti de munc, trebuie s se in
cont de faptul c este important gruparea oamenilor n aa fel nct s fie asigurate comunicarea,
coordonarea i cooperarea dintre oameni i mprtirea unor obiective i resurse comune.
ndeplinirea de ctre o ntreprindere a obiectivelor stabilite n condiii ct mai eficiente
necesit n primul rnd o conducere ct mai competent i un cadru organizatoric raional care se
realizeaz prin elaborarea structurii sale organizatorice.
Structura organizatoric nu trebuie efectuat de dragul de a avea o structur organizatoric,
ci n vederea asigurrii cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii n condiii
ct mai eficiente, cu mai mult uurin. A concepe o structur organizatoric eficace nu este o
activitate managerial simpl. Pentru a face ca structurile organizatorice s corespund situaiilor
concrete sunt de rezolvat multe probleme, incluznd att definirea genurilor de posturi ce trebuie
acoperite, ct i gsirea oamenilor potrivii s fac acest lucru. Modul de selectare a personalului
este stabilit de ctre conducerea ntreprinderii care hotrte metodele prin care i va alege
angajaii.
Sistemul organizaional trebuie s realizeze obiectivele stabilite n condiiile minimizrii
costului economic i social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale i de grup.
Funcionalitatea structurii organizatorice este condiionat att de factori endogeni ct i de factori
exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezerv nelimitat n creterea eficienei
managementului firmei. n categoria factorilor endogeni se situeaz de regul cei 4 P, i anume:

produsul, preul, plasarea i promovarea. n categoria factorilor exogeni se situeaz acei factori
asupra crora firma poate exercita un control mai redus i care sunt caracterizai prin
eterogenitate;ntre aceti factori putem include:cererea de produse, practicile comerciale,
concurena, conjunctura, cultura, tehnologia, legislaia etc.
Alturi de aceast form de organizare poate exista i o organizare informal, alctuit din
ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.
ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen. Specialitii domeniului
recomand managerului s ncerce s descopere grupele informale i s cooperze cu liderii acestora.
n prezent, pe plan mondial se manifest o mulime de transformri n organizarea structural
a firmelor. Iat cteva dintre acestea:

modificarea naturii sarcinilor ncorporate;

mbogirea posturilor;
nmulirea compartimentelor specializate;
crearea de subdiviziuni organizatorice cu dubl funcionalitate(producie i cercetare);
varietate mare de structuri organizatorice etc.
Lucrarea contine 3 capitole:
Capitolul I: PREZENTAREA S.C. DANONE S.R.L
Acest capitol va conine informaii referitoare la firma S.C. Danone S.R.L. , informaii
precum:
Grupul francez Danone este unul dintre cei mai mari productori din industria alimentar la
nivel mondial.
Cele trei domenii de activitate, care compun portofoliul companiei sunt ap mineral
mbuteliat (Evian i Volvic), biscuiii i produsele din cereale (LU), precum i produsele lactate
proaspete, sector n care Danone ocup detaat primul loc la nivel mondial.
Iaurtul Danone are o tradiie impresionant, marca fiind lansat n anul 1919 de Isaac
Carosso.
Iniial acesta a privit produsul c un remediu contra afeciunilor intestinale ale copiilor din
Barcelona i a decis s l distribuie n farmaciile spaniole.
Extinznd apoi aria de distribuie a buturii Actimel, aceast a nregistrat cea mai
spectaculoas cretere a cifrei de afaceri din portofoliul grupului Danone, divizia lactate, triplnd
volumul vnzrilor.
Capitolul I: CARACTERISTICILE STRUCTURII ORGANIZATORICE
Acest capitol conine informaii referitoare la structura organizatoric precum:
Structura organizatoric este o component a structurii generale a ntreprinderii
(Anex 2.1) i reflect ,,anatomia ntreprinderii. Ea se proiecteaz pe baza unor norme, reguli,
principii i documente oficiale.
2

Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i relaii care asigura dirijarea

sistemului ctre obiectivele propuse.
Este format din dou pri distincte:
structura de conducere sau funcional;
structura de producie sau operaional.
Capitolul III: STUDIU DE CAZ PRIVIND STRUCTURA ORGANIZATORIC A FIRMEI
S.C. DANONE S.R.L.
Acest capitol conine informaii referitoare la structura organizatoric a S.C. Danone S.R.L. :
Organigram i managementul firmei
n cadrul S.C. Danone S.R.L. , fiecare loc de munc este asigurat cu personal competent i
calificat. n cadrul departamentului de Resurse Umane, s-a alctuit organigram societii, c i
organigramele fiecrui compartiment n parte care stabilesc sarcinile de serviciu, aprobate i n
concordan cu procedurile interne. Personalul stabilit n organigram are, pe lng calificarea
necesar, i o bun experien practic, din cele mai diverse domenii, att la cel cu studii superioare
ct i la cel cu studii medii.
Competentele pe care am vrut sa le obtin prin realizarea acestor lucrari sunt :
UC11: Planificarea operaional
C1.Analizarea structurii organizatorice a unitii economice
C2.Organizarea activitii n funcie de obiective
UC20:Contracte economice
C1.Aplic dispoziiile locale n materie de practice comerciale
UC21:Analiza pieei
C2.Evalueaz pia pe care activeaz agentul economic
UC4:Utilizarea calculatorului i prelucrarea informaiei
C2.Organizeaz i prelucreaz informaia

CAPITOLUL I
PREZENTAREA S.C. DANONE S.R.L.
1.1 Date generale privind S.C. DANONE S.R.L.
Grupul francez Danone este unul dintre cei mai mari productori din industria alimentar la nivel
mondial.

Cele trei domenii de activitate, care compun portofoliul companiei sunt ap mineral mbuteliat
(Evian i Volvic), biscuiii i produsele din cereale (LU), precum i produsele lactate proaspete,
sector n care Danone ocup detaat primul loc la nivel mondial.
Iaurtul Danone are o tradiie impresionant, marca fiind lansat n anul 1919 de Isaac Carosso.
Iniial acesta a privit produsul c un remediu contra afeciunilor intestinale ale copiilor din
Barcelona i a decis s l distribuie n farmaciile spaniole.
Fiul lui, Daniel Carosso, fondeaz n 1929 Societatea Parizian de Iaurt Danone i decide
repoziionarea produsului, devenind astfel un aliment apreciat mai ales pentru propiettile lui
organoleptice (gust, savoare, plcerea de a-l consum).
Un alt moment definitoriu pentru evoluia mrcii Danone a fost fuziunea din anul 1973 a
productorului de iaurt cu BSN, un mare productor francez de sticlrie.
Succesul nregistrat dup asociere a determinat poziionarea produselor lactate proaspete c
domeniu central al activitii grupului.
Extinznd apoi aria de distribuie a buturii Actimel, aceast a nregistrat cea mai spectaculoas
cretere a cifrei de afaceri din portofoliul grupului Danone, divizia lactate, triplnd volumul
vnzrilor.
S-a ajuns c n prezent s fie consumate n ntreag lume n jur de 2,2 miliarde de sticlue de
Actimel.
CAEN: Fabricarea produselor lactate i a brnzeturilor
Danone Romnia are c obiect de activitate producia, distribuia, depozitarea i comerul produselor
lactate.
Face parte din Grupul Danone, prezent n 150 de ri, unul din liderii mondiali din industria
alimentar.
Danone Romnia este o societate cu rspundere limitat.
Danone reprezint urmtoarele caracteristici:
a fost nregistrat n dat de 26 noiembrie 1996;
nr. de nmatriculare la Registrul Comerului J40/9619/1996;
codul unic de identificare este: 8961927.
n 1996 actul de natere al Danone Romnia.
n 1997 Danone ncepe operaiunile n Romnia, prin distribuia de produse importate din Polonia i
Ungaria.
n 1998 ncep lucrrile de renovare i dotare a fabricii cu echipamente noi i modern.
4

n 1999 primele iaurturi Danone au fost produse n Romnia n 1999, dup preluarea i
retehnologizarea vechii fabrici de lactate Mioria din Bucureti, care a fost salvat astfel de la
desfiinare, aa cum s-a ntmplat cu cea de-a dou fabric Mioria din Bucureti.n acelai an se
lanseaz Natural de but i Savoarea fructelor.
Vor urm, n scurt timp, noi mrci de produse: Cremoso, Santana, Vitalinea.
n 2000, Danone Romnia devine lider de pia, avnd atunci o cota de 31,7%.
n 2001 se lanseaz iaurtul Activia, fabricat la Bucureti.
n 2004 fabric Danone Romnia este agreat pentru export n rile U.E.
n 2007, fabric Danone este una dintre puinele care i pstreaz autorizarea pentru
comercializarea produselor pe pia comunitar.
Prima producie Danone n Romnia a celebrat 10 aniori n 2009.
n Romnia, producem n fabric Danone din Bucureti lapte, iaurturi, smntn, cu lapte colectat de
la fermele romneti i cu toat atenia pentru cea mai bun calitate i siguran alimentar.
500 de angajai romni lucreaz cu pasiune pentru producerea i distribuirea zilnic a peste 1 milion
de iaurturi, o parte dintre acestea fiind exportate i n alte ri europene.
Combinm astfel expertiz de aproape 100 de ani a Grupului Danone n realizarea celor mai bune
iaurturi cu resursele i preferinele locale, astfel reuind s fim lideri de pia pentru lactatele
proaspete iaurturi i deserturi pe baza de lapte.
Danone a rmas lider pe pia romneasc i unul din dou iaurturi consumate de romni e produs n
fabric s din Bucureti.
n prezent, Grupul Danone este lider mondial pe segmentul de produse lactate proaspete, n timp ce
Danone Romnia produce zilnic peste 1 milion de iaurturi, unul din dou iaurturi cumprate de
consumatorii romni purtnd marca Danone.
Astzi Grupul Danone are 100.560 de angajai n mai bine de 120 de ri.
Danone este cea mai mare companie productoare de iaurturi din lume, fiind, de asemenea un
important productor de biscuit i cereale.
Danone este prezent n 120 de ri i eti numrul 1 mondial n producia de iaurturi i numr
mondial n producia de ap mbuteliat.
Sntatea i nutriia s-au aflat ntotdeauna n central preocuprilor Grupului Danone, prin ncercarea
s continu de a oferi consumatorilor produse sntoase, echilibrate nutritional i gustoase.
Unul dintre principale obiective ale companiei Danone este reducerea decalajului ntre consumul
anual pe cap de locuitor n Romnia, de 6 kg i cel de 30 kg/persoan, nregistrat inEuropa de Vest.
5

n realizarea acestui obiectiv Danone se va baza pe mrcile sale din gama Sntatea activ, de la
care ateapt rezultate foarte bune, n condiii n care cosumatorii dunt totmai interesai i contieni
de beneficiile pentru sntate pe care i le pot asigura printr-o opiune corect n materie de nutriie,
se arat ntr-un comunicat al companiei.
Misiunea pe care ne-am ales-o la Danone este s aducem sntate prin alimente unui numr ct mai
mare de oameni.
Pe o pia invadat de produse alimentare nesntoase, Danone i propune s direcioneze, s
orienteze consumatorii spre a tri mai bine, mai sntos, oferindu-le o gama variat de produse
alimentare proaspete, sntoase i gustoase, care s satisfac diversitatea de gusturi i nevoi
nutriionale specifice pieei locale.
De aproape un secol, credem n aceleai valori.
Ele ne-au ajutat s cretem an de an i s ne mprtim viziunea cu o lume ntreag.
Umanism generozitate, responsabilitate, respect
Deschidere dialog, curiozitate, agilitate
Apropiere accesibilitate, autenticitate, empatie
Entuziasm ndrzneala, pasiune, apetit pentru schimbare.
n prima jumtate din 2014 vnzrile nete au crescut cu 8.7%, compania pstrndu-i estimrile n
ceea ce privete intele pentru ntreg anul financiar 2014.
Diviziile de ap mbuteliat i alimente nutritive pentru copii au nregistrat cele mai mari creteri de
16.6%, respectiv 10.4%, n timp ce principala linie de business, divizia de produse lactate, a crescut
cu doar 6% datorit creterii preurilor, volumul de produse vndute majorndu-se cu doar 1.4%.
Dintre regiuni, cea mai mare cretere a vnzrilor a fost nregistrat n Asia (+19.5%), n timp ce
veniturile din Europa au crescut cu doar 4% (volumul de produse comercializate a sczut cu 0.3%).
cele patru divizii, medical nutrition i baby nutrition (care au o pondere de 19%, respec-tiv 6%
n totalul vnzrilor Danone) au cele mai mari marje operaionale 21.41%, respectiv 19.82%, n
cretere cu 1.35%, respectiv 0.63% fa de H1 2010.
Asia este cea mai profitabil regiune (EBIT 20.47 %) fa de 14.02% n Europa i doar 11.96% n
celelalte ri.
Rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE) a crescut cu 153 de puncte de baza ultimele 12 luni fa de
ntreg anul 2013 n principal datorit organizrii mai eficiente a activitii operaionale (indicator
calculat mprind cifra de afaceri la active totale) i datorit creterii efectului de levier.

ROE pe ultimele 12 luni se situeaz peste ROE mediu pe ultimii 9 ani de 15.29% (calculat prin
raportarea sumei profiturilor nete din ultimii nou ani la suma capitalurilor proprii din ultimii nou
ani). (Anex 4)

1.2 Structura organizatoric

Pentru grupul Danone, cea mai potrivit structura organizaional a fost cea global orientate
spre produs.
S-a ales acest tip de structura, n principal, datorit gamei variate de produse a companiei,
structura care permite grupului Danone s se concentreze n mod egal asupra tuturor produselor i se
le diversifice n permanent.
Este avantajos s existe o singur funcie de marketing pentru diferitele linii de produse
avnd nvedere c utilizatorii finali vor varia dup linia de produs.
Un alt avantaj al structurii pe produs este acela c atenia se concentreaz asupra liniei de
produse mai ales n condiiile n care aceast schimb n mod constant o dat cu evolutiatehnologiei.
De asemenea, orientarea pe produs confer o mare flexibilitate organizrii, n cadrulunui
grup de produse, cu un efect marginal asupra ntregii producii.
Astfel c se pot adaug noigrupe de produse neinrudita cu cele vechi fr c cele existent s
fie afectate ntr-un fel.
Printre dezavantajele acestei structuri se numr cunoaterea limitat unei anumit domeniu
deoarece fiecare grup de produse nu-i poate permite o organizaie local, iar acest lucru poate
determina pierderea unor oportuniti pe pia.
Numrul total al angajatiilor companiei Danone Romnia s-ar ridic la peste 700 de
angajai,distribuii astfel:
Departament de vnzri: 100 persoane
Department de producie: 400 persoane
Department de marketing: 65 persoane
Departament de resurse umane: 50 persoane
Departament de cercetare-dezvoltare: 40 persoane
Departamentul financiar-contabil: 45 persoane
Conducerea societii dispune angajarea tuturor salariatiilor si pe baza contractului
individual de munc care poate fi pe perioada nedeterminat sau pe perioada determinat de timp.

n contract sunt prezentate salariul lunar, dat la care se face plata acestuia, norm de lucru,
concediul anual i condiiile de lucru.
Fiecare salariat este ncadrat n funcie de pregtirea profesional iar atribuiile, drepturile i
obligaiile sunt prezentate n fia postului.
Societatea are propriul regulament de ordine interioar care trebuie cunoscut i respectat de
ctre fiecare angajat.
Periodic se vor efectua cursuri de specializare i pregtire profesional pentru angajai.
Retribuia angajailor se face sub form salariului lunar n zilele de 10 i 25 ale fiecrei luni
pe baza de carduri bancare.

1.3 Norme de protecia a muncii

Una din componentele calitii produselor lactate o reprezint starea lor de igien. Prezena
n produsele alimentare a germenilor pathogeni sau a toxinelor generate de acetia, a paraziilor
vegetali sau animali, a toxinelor naturale sau adugate i a altor impuriti modific valorile de
ntrebuinare ale produselor i le scade calitatea.
Igien produselor este condiionat de : materiile i materialele folosite, de
echipamentele cu care se realizeaz fabricatia, de igien slilor de fabricaie i a personalului,
precum i de modul de organizare i desfurare a fabricaiei.
Materiile, materialele i ambalajele trebuie s ndeplineasc condiiile de calitate i de
igien care s asigure obinerea de alimente corespunztoare.
n desfurarea proceselor de fabricaie se produc, uneori, i diferite accidente.De cele
mai multe ori accidentele au urmri nedorite, ducnd la pierderi sau vtmri material i de
persoane.
Ele apar c urmare a :

neexecutrii la timp i n bune condiii a lucrrilor de verificare, ntreinerea curent

(curire, ungere, reglare, etc.) i de reparaii ce se impun, care fac s se acumuleze mici defeciuni
sau abateri de la regimul normal de funcionare, i care la un moment dat, prin amplificare i
nsumare, provoac degradarea unor pri de echipamente;

observrii cu ntrziere a defeciunilor ce se produc, interveniile nu sunt prompte i

astfel neglijate, se amplific i genereaz defeciuni sau chiar accidente;

Accidentele soldate cu incendii sunt o consecin a unora din cauzele artate mai sus,
ns ele sunt i consecin unor factori proprii i anume :
8

neprevederea unor msuri de restrngere sau eliminare a factorilor ce contribuie la

propagarea incendiilor, cum sunt : construirea de cldiri din materiale combustibile, pstrarea de
materiale i echipamente uor incendiabile n apropierea unor factori generatori de incendiu,
necompartimentarea (protejarea prin ziduri antifoc) a zonelor cu periculozitate mai mare, existena
unor canale, ui, ferestre i alte posibiliti de legtur ntre zonele ce prezint un pericol ridicat i
restul unitii, fr a se asigura msuri de prevedere corespunztoare.
Accidentelece se ivesc n producie se localizeazala :

personalul din productiesi se datoreaz unor ageni mecanici care determina fracturi,

amputri de member i diferite alte traumatisme, agenilor termici ceduc la arderi, opriri i altele,
provin de la curentul electric ce provoac electrocutri, precum i condiiile necorespunztoare de
lucru care genereaz diferite mbolnviri;

utilajele, cldirile i celelalte dotri material sufer i ele de pe urm unor accidente de

natur mecanic (defeciuni la echipamente, construcii, instalaii) sau de natur termic (explozii,
incendii i altele);
Principalele cauze ale accidentelor
Producerea accidentelor nu este ntmpltoare, ea este rezultatul unor defeciuni
organizatorice, de dotare sau de responsabilitate i competen profesional.
Prevenirea accidentelor de munc se realizeaz prin :

instruirea personalului, care se face difereniat pentru fiecare lucrtor n parte i se

efectueaz la nceputul activitii, cu ocazia schimbrii locului sau a condiiilor de munc, iar
periodic se face o reinstruire pentru mprosptarea cunotinelor.
mbuntirea condiiilor materiale ale produciei, n ceea ce privete pericolul de
accidentare, prin diferite msuri, c de exemplu :

protejarea organelor n micare ale utilajelor prin montarea de aprtori i ngrdiri;

prevederea de dispozitive de siguran i alte msuri de protecie n zonele, la fazele

tehnologice sau la utilajele care prezint pericol de explozie, sau de alte accidente;

organizarea corespunztoare a produciei i a muncii prin care s se influeneze

favorabil desfurarea fabricaiei, s se echilibreze activitile pe faze tehnologice i s se coreleze

procesele de baza cu cele de ajuttoare.

Capitolul 2: Caracteristicile structurii organizatorice

9

2.1 Structura organizatoric , definiie i caracteristici:

Structura organizatoric este o component a structurii generale a ntreprinderii (Anex 2.1)
i reflect ,,anatomia ntreprinderii. Ea se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i
documente oficiale.
Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i relaii care asigura dirijarea
sistemului ctre obiectivele propuse.
Este format din dou pri distincte:
structura de conducere sau funcional;
structura de producie sau operaional. (Anex 2.2)
Structura organizatoric se poate exprim i sub form grafic, ilustrarea grafic fiind
prezentat prin organigram.
Structura funcional reprezint ansamblul membrilor de conducere i al compartimentelor
(tehnice, economice i administrative), modul de constituire i grupare al acestora, precum i
relaiile dintre ele, necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i de execuie.
Componentele structurii funcionale sunt urmtoarele:
Postul reprezint ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenele, responsabilitile
asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere.
Trsturile obligatorii ale unui post de munc sunt:
autoritatea formal limita n care titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea
obiectivelor;
competen profesional nivelul de pregtire, experien, prestigiul profesional;
responsabilitate obligaia titularului de a ndeplini sarcini i atribuii derivate din
obiectivele individuale ale postului.
Fia postului
- descrierea postului adic funcia, serviciul, direcia unde este ncadrat
persoan, relaiile ierarhice i funcionale, responsabilitile i limitele de competen;
- cerinele postului adic, studii , specializare, vechime, caliti personale,
aptitudini). (Anex 1)
Totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici principale formeaz o funcie.

10

Funcia cuprinde ansamblul atribuiilor i sarcinilor de ndeplinit ce-i revin unui angajat al
ntreprinderii, precum i responsabilitile, competenele i relaiile ce decurg din postura de salariat
al ntreprinderii. Denumirea ei exprim competen, autoritatea i responsabilitatea persoanei.
Funcia unei persoane este definit prin:
atribuiile i sarcinile de ndeplinit;
responsabilitile pe care aceast le implic;
competenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le manifeste.
Dup natur competenelor, autoritii i responsabilitii pe care le implic o funcie,
se disting dou tipuri de funcii:
de conducere cu sarcini i atribuii de coordonare, cu grad mare de responsabilitate i
autoritate, ele acionnd la urmtoarele niveluri:
- la nivel superior (managerul general i cei executivi);
- la nivel mediu (efii de compartimente funcionale i de secii de producie);
- la nivel inferior (efii de ateliere i de formaii de lucru).
de execuie n cadrul crora se efectueaz sarcini de execuie operative fr luarea unor
decizii privind munc altor titulari de posturi, nu coordoneaz, nu conduc.
Funciile de execuie pot fi cu caracter general sau de specialitate.
Compartimentul o reunire sub aceeai autoritate ierarhic a unui anumit numr de
persoane, crora le revin permanent sarcini bine definite.
Dup modul de participare la realizarea obiectivelor, compartimentele sunt:
operaionale contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate i generale ale
ntreprinderii (seciile de producie, depozitele, atelierele de service);
funcionale participa la fundamentarea strategiilor i politicii globale a ntreprinderii
(diviziile, serviciile).
Dup natur atribuiilor, a volumului acestora i a nivelului de delegare a autoritii unei
activiti, se pot distinge:
compartimentul de baza;
compartimentul de ansamblu.
Elemente caracteristice compartimentelor de munc:
Nivelul ierarhic distan fa de conducerea unitii. Fiecare nivel ierarhic are o
anumit autoritate i responsabilitate n scopul ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor.

11

Piramid ierarhic cuprinde totalitatea treptelor ierarhice i a legturilor structurale

dintre compartimentele aflate pe diferite niveluri ierarhice.
Elemente componente:
nlimea piramidei (determinate de numrul de nivele ierarhice ale structurii
organizatorice);
baza piramidei (determinat de numrul formaiilor de munc);
Formele piramidelor ierarhice:
nalte pentru uniti mari, care asigura o informare complex deciziile fiind multilateral
fundamentate, dar care prelungesc circuitele informaionale, determinnd un numr mai mare de
personal i cheltuieli salariale mai mari;
aplatizate pentru unitile mici i mijlocii n care se asigura operativitate n luarea
deciziilor i cheltuieli reduse, dar o ncrcare excesiv a personalului de conducere i subiectivism
n adoptarea deciziilor.
Ponderea ierarhic (norm de conducere) constituie numrul de persoane sau
compartimente, conduse nemijlocit de acelai cadru de conducere.
Mrimea ponderii ierarhice depinde de urmtorii factori:
natur activitii colectivului subordonat;
gradul de independena a sarcinilor ce revin subordonailor;
nivelul de pregtire i capacitate organizatoric a conductorului i subordonailor;
dispersia teritorial a posturilor subordonate unui conductor;
Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele
structurii stabilite prin reglementri oficiale.
Relaiile organizatorice pot fi:
de autoritate sunt instituite de conducere prin acte sau norme i atrag obligativitatea de a fi
executate;
de cooperare sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifest pe
orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe aceiai linie ierarhic;
de control se stabilesc ntre persoanele care efectueaz controlul i persoanele ce sunt
controlate;
de reprezentare se stabilesc ntre anumite persoane, denumite lideri i conducerea
ntreprinderii.

12

Structura operaional (de producie) reprezint ansamblul unitilor de producie, control i

cercetare (secii, ateliere, formaii de lucru, locuri de munc), mrimea i amplasarea lor pe teritoriul
ntreprinderii i legturile ce se stabilesc ntre ele.
Secia de producie reprezint o unitate de producie bine determinat sub aspect
administrativ, n cadrul creia se execut fie un produs, fie o faza a procesului tehnologic.
n funcie de rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor incluse n programul de
producie, seciile pot fi:
de baza, unde se realizeaz produsele de baza care dau profilul de producie al ntreprinderii;
auxiliare, unde se realizeaz produse sau servicii auxiliare produciei de baza care ajut la
realizarea n bune condiii a produselor de baza;
de servire, unde se execut lucrri, servicii sau activiti necesare seciilor de baza i
auxiliare (depozitele i magaziile ntreprinderii, activitile de transport intern).
ntr-o secie de producie de baza, unde predominant este procesul de producie de
baza, se pot ntlni i procese de producie auxiliare.
Atelierul de producie reunete mai multe locuri de munc, care fie execut aceeai operaie
tehnologic, fie efectueaz un ciclu de operaii tehnologice necesare obinerii unei piese sau unui
produs.
Locul de munc reprezint o anumit suprafa de producie, dotat cu mijloace de
munc i organizate pentru realizarea unei operaii sau a unei lucrri de ctre un muncitor sau un
grup de muncitori.

2.2 Factorii care influeneaz structura organizatoric

Factorii care influeneaz concepia unei structure organizatorice sunt:
1.Tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii;
2.Dimensiunile ntreprinderii;
3.Calificarea personalului ;
4.Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare;
5.Strategia dezvoltrii adoptate.
-

Tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii

13

Orice unitate de producie are c obiectiv principal producerea de bunuri materiale i

servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie.Aceste uniti productive i
realizeaz funciunea de producie prin desfurarea n bune condiii a acestor procese.
Structura organizatoric i organizarea activitii de producie din cadrul
ntreprinderii se afl ntr-o dependen direct fa de tipul produciei.
Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i funcional a ntreprinderii,
determinat de:
volumul produciei executate pe fiecare poziie din nomenclatura;
gradul de specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de munc;
modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de
munc la altul.
Procesul de producie reprezint totalitatea aciunilor contiente ale angajailor unei
ntreprinderi, ndreptate cu ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra materiilor prime,
materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu
anumit valoare de pia.
n ntreprinderile de producie exist trei tipuri de producie i anume:
tipul de producie de mas;
tipul de producie de serie care n funcie de mrimea lotului de fabricaie poate fi de serie
mare, mijlocie sau mic;
tipul de producie individual.
Caracteristici ale produciei de mas
fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, n mod nentrerupt i n cantiti mari sau
foarte mari;
specializare nalta att la nivelul locurilor de munc, ct i la nivelul ntreprinderii;
deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat, n mod
continuu cu ajutorul mijloacelor de transport specifice, de tipul benzilor rulante;
din punct de vedere organizatoric, locurile de munc i for de munc care le utilizeaz au
un grad nalt de specializare fiind amplasate n succesiunea operaiilor tehnologice sub form liniilor
de producie n flux.
Caracteristici ale produciei de serie
acest tip de producie este specific ntreprinderilor care fabric o nomenclatura relativ larg
de produse, n mod periodic i n loturi de fabricaie de mrime mare, mic sau mijlocie;
14

gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de mun este mai redus dect la tipul de
serie mare, fiind mai ridicat sau mai sczut n funcie de mrimea seriilor de fabricaie;
deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face cu mijloace de transport cu
deplasare discontinu (pentru seriile mici de fabricaie)-crucioare, electrocare etc. sau cu mijloace
de deplasare continu, pentru seriile mari de fabricaie;
locurile de muca sunt amplasate dup diferite criterii n funcie de mrimea seriilor de
fabricaie.Astfel, pentru seriile mari de fabricaie locurile de munc sunt amplasate dup criteriul
liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaie dup criteriul grupelor omogene de maini.
Caracteristici ale produciei individuale(unicate)
fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti reduse, uneori chiar unicate;
repetarea fabricrii unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori fabricarea
acestora putnd s nu se mai repete niciodat;
utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizeaz, o calificare
nalta;
deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucat cu bucat sau n loturi mici de
fabricaie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinu;
amplasarea locurilor de munc n seciile de producie se face conform principiului grupelor
omogene de maini.
Dup modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari categorii:
Servicii nainte de cumprare:
informarea clientului asupra resurselor pieei;
orientarea clientului n funcie de nevoile sale;
educarea acestora n utilizarea produselor.
Servicii n timpul vnzrii, ce urmresc dou obiective:
asigurarea confortului la cumprare;
crearea unor condiii optime de vnzare.
Servicii dup vnzare
-

Dimensiulnile ntreprinderii

Dimensiunea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea volumului

informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structura simpl, dar, pe msur ce se dezvolt,
apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare ntre sistemul director i cel de execuie.

15

Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea acesteia. O structura simpl a unei

ntreprinderi mici poate fi la fel de bun c o structura complex a unei ntreprinderi mari.
Criterii de clasificare a ntreprinderilor:
-

Dup form de proprietate : Private ; Publice ; Mixte.

Dup form juridic: Societi comerciale , Societi de capital i regii autonome.

Dup ramur n care funcioneaz : ntreprinderi funcionale ; agricole ; de construcii

; de transporturi ; de comer ; de servicii.

-

Dup tipul de produse realizate : ntreprinderi care produc bunuri materiale i

ntreprinderi care produc servicii.

-

Dup factorul de producie predominant : ntreprinderi care folosesc munc vie ;

capitalul fix ; capitalul circulant

-

Dup mrime : mici ; mijlocii ; mari.

Calificarea personalului

Eficient serviciilor i produciei din cadrul unei organizaii este determinat i de calitatea
personalului. Aceast calitate a personalului este dat de nivelul de calificare a acestuia.
Ridicarea nivelului pregtirii profesionale, are c scop principal realizarea unor rezultate mai
bune de ctre personalul ntreprinderii.
Metodele de pregtire profesional sunt numeroase. Alegerea acestora se face n funcie de
mai multe criterii:
proporiile colectivului care trebuie instruit;
experien colectivului;
aptitudinile personalului;
cheltuielile pe care le implic metodele de instruire n comparaie cu rezultatele scontate.
n mod deosebit alegerea metodei este determinat de scopul urmrit, care poate fi:
mbogirea cunotinelor teoretice;
mbogirea aptitudinilor;
influenarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.
Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent n practic sunt
urmtoarele:
instructajele de acomodare;
rotaia pe diverse posture;
cursurile.
16

Competen este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu

eficient maxim, sarcinile care i revin.
Nivele de calificare:
Nivelul 1 : Muncitor activitate caracterizat prin rutin i sarcini de lucru previzibile .
Nivelul 2 : Muncitor calificat sarcini de lucru nerutiniere, responsabilitate i munc n
echipa.
Nivelul 3 : Tehnician sarcini de lucru diverse i complexe care exclud rutin i uneori
munc n echipa.
Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate, cu sarcini de lucru diverse i complexe.
Nivelul5 : Responsabilitate personal ridicat i decizii independente, alturi de sarcini
privind coordonarea activitii personalului i alocarea de resurse n activiti de analiz,
diagnosticare, proiectare, planificare, execuie i control.
d) Cadrul juridic i statutul juridic de functionareIn orice societate, indiferent de tipul sau de
nivelul ei de organizare nici o activitate, orict de nensemnat ar fi, nu se poate desfura n afar
legilor.Tot ce omul ntreprinde, de la cele mai simple i mai obinuite fapte zilnice pn la cele mai
complexe, uluitoare i chiar irepetabile activiti, respect una sau mai multe legi, fie ele scrise sau
nescrise.
nfiinarea unei ntreprinderi, fie ea mic sau mare, este un proces complex, care trebuie s
respecte c orice alt activitate, un cadru legal corespunztor.
-

Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economic-geografic

n care i desfoar activitatea ntreprinderea, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de

sistemul instituional naional i internaional.
Statutul juridic de funcionare a unei ntreprinderi este unul dintre documentele de
formalizare a structurii organizatorice a acesteia i este o component a regulamentului de
organizare i funcionare.
Legile care reglementeaz activitile n ntreprindere sunt:
15/1990 - organizarea unitii de stat n regii autonome i societi comerciale;
31/1990 - constituirea societilor comerciale;
11/1990 - privind combaterea concurenei relaionale;
12/1990 - referitoare la practic mpotriva speculei;
26/1990 - privind registrul comerului;
11/1994 - privind protecia consumatorului.
17

Strategii de dezvoltare

Strategia de dezvoltare definete obiectivele de dezvoltare viitoare ale ntreprinderii, modul

de alocare a resurselor i aciunile ce trebuie ntreprinse pe orizonturi de timp bine precizate innd
cont de accentuarea competiiei pe diferite piee i de cerinele asigurrii unei anumite rentabiliti
pentru activitile desfurate.
Elaborarea unei strategii presupune:
analiz situaiei curente;
examinarea perspectivelor pentru viitor;
elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de urmat;
punerea n aplicare a strategiei alese;

2.3 Tipuri de structuri organizatorice

Criterii de clasificare a structurilor organizatorice:
-

morfologic;

specializarea activitilor i divizarea pe compartimente;

modul de exercitare a autoritii n interiorul organizaiei;

capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu;

gradul de structurare a activitilor i de concentrare a autoritii;

- influena predominant exercitat de anumite prti ale structurii.

Potrivit criteriului morfologic, care are n vedere modul de plasare a componentelor

structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:

-

1.Structura ierarhic(liniar) este adoptat, de regul, de organizaiile de dimensiuni

mici sau aflate la nceputul activitii, care dispun de un grad sczut de dotare tehnic.
Se caracterizeaz prin:
numr redus de compartimente operaioanle, n care se desfoar activitile principale;
conductorul fiecrui compartiment exercit toate funciile managementului, ceea ce solicit
cunotine profesionale diversificate;
fiecare person este subordonat unui singur ef.
-

2.Structura funcional a fost conceput ulterior, pentru a elimina deficienele

structurii ierarhice(tendina de supraaglomerare a managerilor, lipsa specializrii pe domenii de

activitate, informare defectuoas etc.), pe masur ce dimensiunile organizaiilor cresc.
Se caracterizeaz prin:
18

apariia compartimentelor funcionale alturi de cele operaionale;

managerii nu mai trebuie s fie universal pregatii, ci pot fi specializai pe domenii;
executanii primesc ordine i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de efii
compartimentelor funcionale, fiind dublu subordonai.
-

3.Structura ierarhic-funcional, constituind o mbinare a precedentelor tipuri se

caracterizeaz prin urmtoarele aspecte:

este alcatuit din compartimente operaionale i funcionale;
executanii primesc ordine i rspund numai n raport cu eful ierarhic;
se elimin dubla sau multipla subordonare, aplicndu-se principiul unitii de decizie i
aciune;
se utilizeaz n organizaiile de dimensiuni mari.

Potrivit criteriului specializrii activitilor i divizrii pe compartimente sunt

identificate:
-

1.Structura antreprenorial care este adoptat de organizaiile de mici dimensiuni i i

sunt caracteristice urmtoarele trsturi:

eful organizaiei i conduce n mod direct angajaii;
singura funciune cu un manager este cea de producie;
formalizarea structurii este ignorat;
la nivelul efului organizaiei, ponderea ierarhic este ridicat, de regul peste 7-8 persoane
subordonate direct.
-

2.Structura funcional este adoptat des de organizaii i se caracterizeaz prin:

specializarea activitilor i integrarea lor n funciuni distinct;

existena compartimentelor funcionale i operaionale n care se desfoar activitile
grupate dup diverse criterii;
coordonarea compartimentelor de nsusi eful organizaiei.
Principalul avantaj al acestui tip de structur l constituie coordonarea unitar i controlul
complet asupra ntregii organizaii, iar dezavantajul principal este generat de caracterul secvenial
dintre activiti, de rupturile relative dintre funciuni.
-

3.Structura matriceal ncearc s combine formele structurii funcionale i criteriile

de specializare aflate la baza lor.Adoptat de organizaii mari, i se caracterizeaz prin:

existena unor compartimente operaionale i funcionale grupate dup diferite
criterii(produs, zon geografic, proiect etc.)
19

exercitarea pe dou planuri a coordonrii i controlului(vertical sau orizontal)

crearea, n anumite condiii, de conflicte i confuzie, att printre executani, ct i printre
manageri.

Dup modul de exercitare a autoritii n organizaie ntalnim trei tipuri de structuri:

1.Structura tradiional, n care autoritatea conductorului se bazeaz pe obiceiuri i

tradiii, are urmatoarele caracteristici principale:

drepturile, obligaiile i perspectivele diferitelor grupuri i persoane sunt reglate prin
obiceiuri;
conductorii dein autoritatea n virtutea unei succesiuni ereditare;
se manifest mentalitatea c ce s-a ntamplat din totdeauna se ntampl i se va ntmpla n
continuare;
dimensiunile autoritii sunt stabilite i consolidate prin obiceiuri, ritualuri, specifice culturii
organizaionale.
-

2. Structura carismatic

3. Structura birocratic sau raional legal, n care autoritatea conductorului se

bazeaz pe reguli i proceduri adecvate postului ocupat i oficializate prin documente scrise i se
caracterizeaz prin:
exisetena unor metode, reguli i proceduri scrise i detaliate prin care se reglementeaz
funcionarea ntregii organizaii;
statutul i rolul fiecrui membru al organizaiei este bine delimitat i exprimat n scris, fapt
pentru care autoritatea conductorului fa de subordonai este limitat(deoarece acetia beneficiaz
de protecia reglementrilor scrise);
relaiile ef-subordonai sunt impersonale, iar comunicrile oficiale;
funciile i posturile sunt ordonate ntr-o ierarhie strict, n care fiecare nivel ierarhic
subordoneaz, succesiv i integral, pe cele inferioare;
selecia i promovarea se realizeaz n funcie de vrst i vechime i nu de eficiena
individual;
n timp devine ineficient, deoarece accept cu greu schimbrile, avnd cea mai mare
tendin spre rigidizare.

Dup capacitatea de adaptare la nevoi distingem dou tipuri de structuri:

1. Structura mecanicistic care are urmtoarele caracteristici:

20

capacitate de funcionare n condiiile unui mediu stabil, linitit i slab capacitate de

adaptare la modificrile de mediu;
activitile i sarcinile sunt descompuse n compartimente specializate i regrupate n
compartimente;
fiecrui post i se stabilete precis coninutul;
se comunic, n special, pe verticala sistemului(ef-subordonat), strict n problemele de
serviciu;
grad nalt de specializare.
-

2. Structura organic creia i corespund urmtoarele caracteristici:

capacitate de adaptare la condiiile instabile ale mediului;

apariia frecvent a unor situaii i probleme noi nu mai permit descompunerea i atribuirea
sarcinilor pe specializri sricte;
sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor probleme;
comunicarile formale scrise, au o prioritate scazut;
se elimin caracterul imperativ al ordinelor i deciziilor ele fiind nlocuite de un sistem de
consiliere reciproc;
este o structur supl, dinamic.

Gruparea structurilor organizatorice n funcie de influena predominant exercitat

de anumite pri ale structurii aparine lui H. Mintzberg.Acesta susine c prile cheie ale structurii
organizatorice sunt:
vrful strategic, care corespunde managementului de vrf;
tehnostructura, care include personalul din compartimentele funcionale;
nucleul operator, care include personalul compartimentelor operaionale;
linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat ntre vrful strategic i nucleul
operator; personalul de suport, prin care se urmrete meninerea controlului organizaiei asupra
influenelor exercitate de mediul intern i extern al acesteia

Studiu de caz privind structura organizatoric

S.C. Danone S.R.L.
Scurt istoric al organizaiei
Denumirea: S.C. Danone S.R.L.
Form juridic: Societate cu rspundere limitat
21

Nr. de nmatriculare la Oficiul Registrului Comerului: J40/9619/1996

Cod fiscal: R 8961927
Grupul francez Danone este unul dintre cei mai mari productori din industria
alimentar la nivel mondial.Cele trei domenii de activitate, care compun portofoliul companiei sunt
ap mineral mbuteliat (Evian i Volvic), biscuiii i produsele din cereale (LU), precum i
produsele lactate proaspete, sector n care Danone ocup detaat primul loc la nivel mondial.Iaurtul
Danone are o tradiie impresionant, marca fiind lansat n anul 1919 de Isaac Carosso.Iniial acesta
a privit produsul c un remediu contra afeciunilor intestinale ale copiilor din Barcelona i a decis s
l distribuie n farmaciile spaniole.
Organigram i managementul firmei
n cadrul S.C. Danone S.R.L. , fiecare loc de munc este asigurat cu personal competent i
calificat. n cadrul departamentului de Resurse Umane, s-a alctuit organigram societii, c i
organigramele fiecrui compartiment n parte care stabilesc sarcinile de serviciu, aprobate i n
concordan cu procedurile interne. Personalul stabilit n organigram are, pe lng calificarea
necesar, i o bun experien practic, din cele mai diverse domenii, att la cel cu studii superioare
ct i la cel cu studii medii. (Anex 3)
Structura personalului la dat de 31.12.2015:
Total salariai = 700, din care:
- personal cu studii superioare = 223
- personal cu studii medii = 477

22