PROCESO DE SELECCIN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

Las compaas exitosas son aquellas que logran encontrar, atraer y retener las
mejores personas del mercado. Un grupo de empleados capacitado se traduce en
un aumento de productividad, pero encontrar estas personas no es una tarea fcil.
El rea de Recursos Humanos debe realizar diferentes actividades para encontrar
a la persona con las habilidades, competencias, experiencia y conocimientos
necesarios para llenar una vacante. Este proceso generalmente consume mucho
tiempo ya que requiere bastante trabajo manual y la coordinacin de varias
personas a lo largo del proceso.
El proceso comienza cuando una solicitud de personal es realizada, si la
descripcin del cargo solicitado no existe, el Analista de Recursos Humanos lo
debe crear. Si la persona que realiz la solicitud no tiene el nivel de autoridad
suficiente para realizar la solicitud, el proceso contina con la tarea Aprobar
Solicitud.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
Como primer punto el proceso de reclutamiento, es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya
sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe
llenar un formulario de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de
recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una
alternativa de seleccin, si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa
que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces
buscar el candidato de forma interna.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de
los colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos

Ventajas del reclutamiento interno

Es una gran fuente de motivacin: El empleado se siente que la empresa lo

est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

Es ms conveniente para la empresa: La compaa ya conoce al trabajador

y su rendimiento reduciendo as las "sorpresas"

Es ms econmico: La empresa se ahorra los gastos relacionados con la
colocacin

de

anuncios

de

vacantes

en

los

peridicos

otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin

de los nuevos empleados.

Es ms rpido: Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del
empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus
miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.

Desventajas del reclutamiento interno

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con

nuevos talentos.
Prdida de autoridad: Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a
posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con

los subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad: Si una empresa procede
de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener

muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es promovida
internamente

una

posicin

superior

no

se

desempea

satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de

regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades
de que sea despedida.

La depresin y rotacin: La depresin puede aparecer entre el personal de

la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un
candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar
renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad
de crecer en la organizacin.

Reclutamiento Externo
Fuente externa se compone de la oferta de mano de obra exterior lo cual se
componen de:

Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una empresa

para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico

su "currculo".
Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los
empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones
muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas adems, es
muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder

a quien lo recomend.
Recin egresados y desempleados.

Ventajas del reclutamiento externo

Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha

sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de
solucionar problemas organizacionales y a la vez, la empresa se mantiene

actualizada con respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras
empresas o por los candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago

(anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de

cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien
de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por
encima de ellos.

El Reclutamiento Para Ser Eficaz debe atraer un "contingente de candidatos

suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin". Este se
presenta a travs de:

Entorno de reclutamiento.
Canales de reclutamiento.
Forma de solicitud de empleo.

Entorno Del Reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del entorno
se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los
elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. La tasa

de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a
abundancia

o escasez en

la

oferta

de

personal,

los

cambios

en

la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas

incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin
dada. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos :
Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de
la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.
Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer
las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras.
En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los
avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los
planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de

ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un
factor vital.

Polticas de la compaa. En ocasiones, las polticas que se fije la

compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de
reclutamiento.
Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna
estipulan que Los actuales empleados tienen opcin preferencial para
acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada
empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener
el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas
nuevas en la organizacin.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas
de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las
organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de
discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen.

Planes

de

recursos

humanos:

En

las

compaas

grandes

tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia

un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en
especial

cuando

la

corporacin

sigue

una poltica basada

en

las

promociones internas.

Requerimientos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu

es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha
determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son
la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad
profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. Tiene que
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que
se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados.
Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto: Qu es necesario hacer? Qu es
necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es
realmente relevante? Costos: El reclutador debe operar en el marco de

presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y

atraer

candidatos

puede

en

ocasiones

ser

considerable

para

la

organizacin.
Canales De Reclutamiento:
Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los
contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel
ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos". La
informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le
sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente
para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un
empleo utilizan ms de un canal.

Candidatos espontneos:
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador
para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes
que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una
vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las

considere vlidas (un ao).

Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que
los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al

departamento de personal.
Anuncios en la prensa.
Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de
sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante
ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa

contratante o del candidato.

De identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos
recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la

compaa contratante.
Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y
otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes
que harn moderadas peticiones de salarios.

Asociaciones

profesionales. Muchas

asociaciones

profesionales

establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados.

Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden

a mantenerse muy actualizados en su campo.

Sindicatos. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones
actualizadas

de

sus

afiliados,

especificando

incluso

su

disponibilidad laboral.

Formas De Solicitud De Empleo.

Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes
candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin
objetiva.

Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin

disponible es evidente .El reclutador debe mantener la atencin en las

caractersticas que realmente son operativas para el puesto.

Preparacin acadmica: La educacin recibida constituye un indicador
decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar
identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el
puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia
en el desempeo de ciertas funciones

Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el

solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con
frecuencia.

Tener

un

proporciona datos sobre

antecedente
las

sobre

el

responsabilidades

desempeo
y

laboral

experiencias

del

candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente
cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas
suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen

la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas

importantes de la personalidad.
Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan

aspectos importantes del candidato.

Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su
puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante
que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har
nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida,
normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba.

SELECCIN DEL PERSONAL:

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos
que consumen cierto tiempo. En muchos departamentos de personal se integran
las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el
nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el
departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la
existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el
departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una
seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una
persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia
negativa. Seleccin de personal: panorama general. El proceso de seleccin
consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el
puesto vacante. Seleccin interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes
tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una
solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa
determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos
semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos
internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias
semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado
por alguien ms. Razn de seleccin: Contar con un grupo grande y bien

calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la

situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se
habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe
entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de
solicitantes. Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de
seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los
solicitantes y de las personas contratadas ser bajo. El aspecto tico: Los favores
especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios,
el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente
condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un
soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser
idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que
tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto. Desafos de la organizacin: El proceso de seleccin no es un fin en s
mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa
impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso.
Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras,
propias de la circunstancia especfica en que se desempea. Concepto global de
seleccin. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna,
mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de
promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra .
Pasos Para El Proceso De Seleccin De Personal:

Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes. El proceso de seleccin se

realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia
con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de
una solicitud de empleo.

Paso 2: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son

instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los

requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con

frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los
aspirantes.
Validacin de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa
que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el
desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta
sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la
prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el
desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe
emplearse para fines de seleccin. Para demostrar la validez de una prueba
se pueden emplear dos enfoques: el de la demostracin prctica y el
racional. El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de
validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque
racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo
general, el enfoque de la demostracin prctica se prefiere siempre que
puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos. Adems de
ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende
que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al
mismo individuo, se obtendrn similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicolgica: El propsito exacto de una
prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se
registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de
emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los
resultados de validacin obtenidos por el diseador.
Instrumentos para la administracin de exmenes: Existe una amplia
gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero
es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no
se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula
un

objetivo

diferente.

Las

pruebas psicolgicas se

enfocan

en

la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es

discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con
frecuencia es muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento son

ms confiables, porque determinan informacin o conocimientos que posee

el examinado. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los
candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la
prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada. Las
pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a
determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su
uso es prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es
posible que el costo no justifique la inversin.

Pas 3: entrevista de seleccin. Consiste en una pltica formal y en

profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga
el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo
se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad. Tipos de entrevista: Por lo comn,
las entrevistas se llevan a cabo entre un slo representante de la empresa y
un slo solicitante. Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al
solicitante con dos o ms entrevistadores. Esto permite que todos los
entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y
respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un
solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen

inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe
desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber
cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son
de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el
puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule
preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad

de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto

determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas
predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y
todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista,
pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o
poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la
de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta,
con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada
proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre
candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un
conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una
serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la
respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra
en un campo de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el
tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones
hipotticas son similares a las que incluye el puesto.

El proceso de la entrevista:
Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas
especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la
idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas
que seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar
en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto,
los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de
inters.
Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de
aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen
agradable.

 Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una

conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir
informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece
una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda
empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al
punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo
planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede
preguntarle

al

candidato:

"tiene

usted

alguna

pregunta

final?"

Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador

sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu
perspectiva tiene de obtener el puesto.
Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el
entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato.

Paso 4: verificacin de datos y referencias. Las referencias laborales

difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en
el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio
este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato
pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos
negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una
tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el
grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se
encuentra, y el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida.

Paso 5: examen mdico. Es conveniente que el proceso de seleccin

incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para
detectar enfermedades contagiosas, prevencin de accidentes y para el
caso de personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador suele

contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a

diferentes grupos de adultos.

Pas 6: entrevista con el supervisor. El supervisor inmediato o el gerente

del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la
responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos
empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para
evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos
tcnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas
preguntas. En los casos en que el supervisor o gerente del departamento
interesado toman la decisin de contratar, el papel del departamento de
personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y seleccionado
que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten
adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o
tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que
la decisin de contratar corresponde al departamento de personal, por
ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que
tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa.

Paso 7: descripcin realista del puesto. Cuando el solicitante tiene

expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo.
Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con
el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: decisin de contratar. La decisin de contratar al solicitante

seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de
personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin,
conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El
grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y
evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro
puesto. Resultados y retroalimentacin. El resultado final del proceso de
seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la

seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada