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Aula 2

ADMINISTRAO GERAL TEORIA E EXERCCIOS


TCNICO DO MPU ESPECIALIDADE ADMINISTRAO
(ITENS 3, 4 E 5)

AULA 2
Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial.
Principais tericos e suas contribuies para a gesto da
qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gesto da
qualidade. Modelo do Gespublica.

SUMRIO
1. GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIAL

1.1.
Principais tericos e suas contribuies para a gesto da
qualidade

1.2.

Qualidade total

1.3.

Ciclo PDCA

1.4.

Ferramentas de gesto da qualidade

10

1.5.

Certificao ISO

17

1.6.

Fundao Nacional da Qualidade

19

2. MODELO DO GESPBLICA

23

Lista de Questes Comentadas

31

Referncia Bibliogrfica

49

Lista das Questes Apresentadas

50

Gabarito

58

Querido aluno,

Vamos iniciar nossa segunda aula com os assuntos Gesto da Qualidade e Modelo
do Gespublica. Espero que estejam estudando com muita concentrao e
determinao.
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.
Um grande abrao e bons estudos!

Profa Lilian Lima Quinto


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1. GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIAL


Como as mudanas chegaram para valer, as organizaes buscaram vrias
tentativas para acompanh-las ou, pelo menos, no ficar muito longe dela. A
sobrevivncia da organizao estava em jogo e, para isso, surgiram novas formas
de solues que a adapta s mudanas ambientais.
Esse um assunto muito bom de ser estudado j que de grande
importncia no contexto atual das organizaes. A qualidade deixou de ser voltada
para o cho da fbrica e passou a envolver todos os processos da organizao.
Hoje se fala muito em qualidade e a melhor forma de iniciar um contedo novo
conceituando-o a fim de facilitar o seu entendimento. Ento, o que qualidade?
Qualidade, segundo o Dicionrio Aurlio, significa propriedade, atributo ou
condio das coisas ou das pessoas de distingui-las das outras e de determinar a
natureza.
Podemos usar a palavra qualidade tanto como atributo de produtos que
satisfazem o cliente quanto pode ser definida como um modo de organizao de
empresas, que objetiva produzir produtos com a caracterstica qualidade. Para o
nosso estudo vamos focar no ltimo conceito, que nos interessa.

1.1.
PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A
GESTO DA QUALIDADE
Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. Segundo Edwards
Deming, a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio,
presentes e futuras. Para Juran, representa a qualidade como a adequao
finalidade ou ao uso.
O importante entender que por trs de vrios conceitos de qualidade est
sempre a figura do cliente, que pode ser interno ou externo organizao.
Destaca-se que enquanto a MELHORIA CONTNUA da qualidade
aplicvel no nvel operacional da instituio, a QUALIDADE TOTAL estende o
conceito da qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis da
organizao, desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a cpula da
administrao em um envolvimento total.
Tanto a melhoria contnua como a qualidade total so abordagens
incrementais para se obter excelncia em qualidade dos produtos e processos, ou
seja, sempre visando ao atendimento do objetivo principal que a satisfao do
cliente. O objetivo fazer acrscimo de valor continuamente.

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Observe como a banca examinadora Fundao Carlos Chagas j


cobrou em prova:
(FCC/ TCE-SP/ AUDITOR/ 2008) Inclui-se como princpio central
da gesto da qualidade o foco os clientes e usurios, identificando
suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade deste
aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
COMENTRIO:
Perfeita definio! A qualidade visa atender s exigncias do cliente.
GABARITO: CORRETO

William Edwards Deming, norte-americano, foi um renomado estatstico e


participou, junto com Joseph Juran, das palestras aos empresrios japoneses e
colaborou de forma significativa na mudana da economia e posio global do
Japo. Destacou-se como o responsvel pelo desenvolvimento de indstrias
japonesas no perodo do ps-guerra e o responsvel pela disseminao de muitas
das tcnicas de gerenciamento da qualidade.
Entre seus estudos, importante conhecer os 14 princpios para a
produtividade gerencial que visa ao programa de melhoria contnua da
organizao. Preste bastante ateno e entenda cada item porque cobrado em
prova.
Seguem os 14 princpios de Deming:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da
empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a
nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no
trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e
reduzir os custos. Deve-se investir na preveno de defeitos, em vez
de investir na correo.
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios,
identificando e solucionando problemas. A maneira como os produtos
so fabricados e os servios produzidos deve ser alvo de constantes
melhorias.
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a
fora de trabalho, de modo a valoriz-la e capacit-la coma s
metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso da
organizao.
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7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo.


8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a
inovao. Proporcionar um ambiente no qual os colaboradores sintamse seguros para contribuir com sugestes e crticas para a melhoria da
qualidade.
9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da
empresa.
10.

Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.

11.
Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no
tenham sido providenciados.
12.
Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se
do seu trabalho. Os colaboradores que venham a se destacar e
busquem contribuir de maneira significativa para a melhoria do
desempenho organizacional devem ser publicamente reconhecidos
pelo seu empenho.
13.
Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa.
Instituir um forte programa de educao e auto aprimoramento.
14.
Garantir
a
ao
necessria
para
acompanhar
essa
transformao. Todos na organizao devem se empenhar para o
sucesso das transformaes em prol da qualidade.
Philip Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e pregava que a
preveno de problemas economicamente mais rentvel do que ser competente
para resolv-los aps ocorrerem. A nfase deveria ser na preveno e no na
inspeo.
Destacam-se alguns conceitos apresentados por ele:

Zero Defeitos No significa que todos os produtos sero perfeitos.


Representa que a Alta Direo dever assumir um compromisso de
que se esforar e fornecer todas as condies necessrias para que
todos na organizao busquem a conformidade com os requisitos j
na primeira vez.

Fazer certo na primeira vez mais economicamente vantajoso fazer


certo logo na primeira vez do que ter retrabalho refazendo o que foi
feito de forma incorreta.

Crosby prope uma sequncia de passos para a implantao de um programa


de melhoria da qualidade:
1. Compromisso da Alta Direo em relao ao programa de qualidade. A
Direo da organizao deve estar convencida da necessidade da
melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente atravs dum
documento escrito que defina a poltica de qualidade da organizao.
Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder s
necessidades dos clientes.
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2. Criar as equipes de melhoria da qualidade. A Direo deve estabelecer


uma equipe para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os
departamentos. O papel da equipe avaliar o que necessrio em
cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita poltica geral
da qualidade da organizao.
3. Criar os indicadores da qualidade que devem ser introduzidos de
forma a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliao do custo da no qualidade. As equipes da melhoria da
qualidade devero fazer uma estimativa dos custos da no qualidade
como, por exemplo, despesas com retrabalhos, despesas com trocas,
de forma a identificar zonas prioritrias em que as aes sero
imediatamente rentveis.
5. Tomada de conscincia das necessidades da qualidade. Os
funcionrios devero compreender a importncia do respeito pelas
especificaes e o custo das no conformidades.
6. Adotar as aes corretivas para os problemas identificados na fase 4.
Uma vez identificados os custos da no qualidade, devero ser
adotadas aes para elimin-los.
7. Planejar um programa "zero defeitos" que tem a finalidade de
fortalecer a cultura do fazer certo da primeira vez.
8. Formao dos responsveis e inspetores. Desde o incio do programa,
aos diferentes nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser
formados para implementar o que lhes compete no programa global
de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionrios
da organizao seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10.
Definio dos objetivos. Para transformar os compromissos em
ao os indivduos e os grupos devem ser encorajados a
estabelecerem metas de aperfeioamento. Para isso, cada responsvel
define, com os membros da sua equipa, os objetivos especficos a
atingir cujos resultados sejam mensurveis. Estes objetivos podem
ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em
reunies regulares.
11.
Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser
encorajados a comunicar as dificuldades que tm em atingir as suas
metas de aperfeioamento e na remoo das causa de erros.
12.
Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente o
reconhecimento queles que atingem os seus objetivos de forma
regular.
13.
Implantar os crculos de qualidade. Os especialistas em
Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da
melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de
trocarem ideias e experincias.

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14.
Recomear e progredir sempre. Reiniciar o ciclo para dar
continuidade ao programa. O conjunto de passos anteriores deve ser
iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos
funcionrios e introduz os novos no processo.
Joseph M. Juran, formado em engenharia eltrica em 1924, trabalhou na
iniciativa privada, no governo e atuou como professor universitrio no Japo e
Estados unidos. Junto com Deming, foi um dos responsveis pelo reerguimento da
economia japonesa ps-guerra.
Para o autor, os pontos fundamentais da gesto da qualidade so:

O planejamento da qualidade

A melhoria da qualidade

O controle da qualidade

Considerava a qualidade como o resultado do desempenho do produto que


satisfaz o cliente, ou seja, a satisfao do cliente em relao ao produto passa a
fazer parte do planejamento da qualidade.
Armand Vallin Feigenbaun nasceu em 1922 e destacou-se como um dos
importantes pensadores da qualidade. Nos anos 50, definiu o que seria o controle
da qualidade total como um sistema eficiente para a integrao do
desenvolvimento da qualidade, da manuteno da qualidade e dos esforos de
melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizao, para permitir
produtos e servios mais econmicos que levem em conta a satisfao total do
consumidor.
Destacam-se algumas de suas ideias sobre qualidade:

um instrumento estratgico para a organizao

uma filosofia de gesto, um compromisso com a Excelncia

o nico objetivo da organizao

A qualidade determinada pelos clientes

Pressupe trabalho em grupo

A qualidade exige o compromisso da Alta Direo

A qualidade exige empowerment (Significa dar poder de ao aos


escales mais baixos da estrutura organizacional, incentivando a
autonomia e a descentralizao. importante frisar que indivduos
com empowerment precisam conhecer a misso organizacional a fim
de atingir os objetivos da instituio.)

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1.2.

QUALIDADE TOTAL

O gerenciamento da qualidade total (TQM Total Quality Management)


um conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que os gerentes e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade.
A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada
indivduo. O objetivo fazer com que cada pessoa seja responsvel por seu
prprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de
maneira motivada.
A qualidade total se baseia no empoderamento (empowerment) das
pessoas. O empoderamento significa proporcionar aos funcionrios as habilidades
e autoridade para tomar as decises que tradicionalmente eram dadas aos
gerentes, poupando tempo que antes era gasto com a aprovao do gerente.
Seguem os dez mandamentos da qualidade total:

Satisfao do cliente.

Delegao poder de deciso mais prximo da ao.

Gerncia significa liderar e no impor ou controlar.

Melhoria contnua.

Desenvolvimento das pessoas.

Disseminao de informaes todos os planos, metas e objetivos


devem ser de conhecimento comum dentro da organizao.

No aceitao de erros a busca pela perfeio uma preocupao


constante.

Constncia de propsitos a definio de propsitos e objetivos deve


ser feita atravs de planejamento participativo, integrado e baseado
em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento,
confiana e convergncia de aes na organizao.

Garantia de qualidade preciso investir


organizao e sistematizao de processos.

Gerncia de processos

em

planejamento,

A qualidade total adotada em todos os nveis da organizao e para a sua


implantao com sucesso necessria a mobilizao da alta administrao devido
profunda mudana na cultura da organizao.
Seguem algumas tcnicas muito adotadas no gerenciamento da qualidade:

Enxugamento (downsizing) promove a reduo de nveis


hierrquicos e um forte enxugamento organizacional para reduzir as
operaes essncia do negcio.

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O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana


para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O
policiamento externo substitudo pelo comprometimento e
autonomia das pessoas, alm do investimento em treinamento para
melhorar a produtividade.

Terceirizao (outsourcing) ocorre quando uma operao interna


da organizao transferida para outra organizao que consiga fazla melhor e mais barato.

Reduo do tempo do ciclo de produo - a reduo do ciclo


operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento mais
rpido do cliente, etapas de produo mais encadeada entre si, queda
de barreiras e obstculos intermedirios.

Segundo Chiavenato, a melhoria contnua e a qualidade total seguem um


mesmo processo composto das seguintes etapas:

1.3.

Escolha de uma rea de melhoria - exemplo reduo da


percentagem de defeitos, reduo do tempo de produo, entre
outros.

Definio da equipe de trabalho que ir tratar da melhoria a


melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no trabalho
em equipe.

Identificao de benchmarks significa um padro de excelncia


que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O
benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou
externo (uma empresa concorrente).

Anlise do mtodo atual a equipe de melhoria analisa o mtodo


atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser
melhorado para alcanar ou ultrapassar o benchmark localizado.

Estudo piloto de melhoria - a equipe desenvolve um esquema


piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua
relao de custo e benefcio.

Implementao das melhorias a equipe prope a melhoria e


cabe direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a
competitividade da organizao e aumenta a motivao das pessoas
envolvidas no processo.

CICLO PDCA

O Mtodo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, foi


desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo,
considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre
as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.
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O ciclo PDCA (sigla das palavras em ingls PLAN, DO, CHECK, ACTION) a
principal ferramenta de apoio a Administrao da Qualidade. Esse mtodo pode
ser utilizado em todos os nveis de uma instituio, desde a alta cpula at o nvel
operacional.
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes
planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente). Assim, torna-se uma
ao para eliminar ou ao menos mitigar os defeitos no produto ou na execuo.

As quatro etapas so:

PLANEJAR (PLAN) consiste na deteco de um problema ou


possibilidade de melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir
delas, elaborar um plano de ao para a organizao. Ocorre a
identificao do problema, a definio de metas e os mtodos a serem
utilizados no plano de ao.
Algumas ferramentas da qualidade so muito utilizadas nessa etapa
como, por exemplo, o sistema GUT, o Diagrama de Ishikawa, 5W2H,
entre outros.
A concluso dessa etapa ocorre com a elaborao da documentao
contendo o objetivo principal, as metas e os mtodos a serem
adotados como plano de ao pela instituio.

EXECUTAR (DO) o sucesso da execuo depende do sucesso do


planejamento. Nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi
planejado anteriormente. Quando necessrio, so realizados
treinamentos antes da execuo das aes.

VERIFICAR (CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as


etapas anteriores. As ferramentas estatsticas so as mais usadas
para a realizao dessa anlise. Verifica se os resultados esto sendo
alcanados de acordo com as metas e mtodos estabelecidos na etapa
planejamento.

AGIR (ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes,


quando se conclui a necessidade de aplicao de: aes corretivas se
verificado algum erro; preventivas se no tiver ocorrido nenhum
problema, porm, poderia ter ocorrido; ou de padronizao caso tudo

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tenha ocorrido conforme o planejado e uma nova maneira de


realizao do processo foi descoberta.
Observa-se que aps a etapa de ao, o PDCA volta para a etapa
planejamento. Dessa forma, a finalizao do PDCA origina outro PDCA, o que
caracteriza a circularidade e o nome da ferramenta ciclo PDCA.

1.4.

FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE

1.4.1.

BENCHMARKING

O benchmarking, introduzido em 1970 na empresa Xerox, caracterizado


como um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos,
servios, processos de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais so
as melhores prticas adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio
verifica seus prprios processos e realiza o aprimoramento organizacional,
desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as
melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes
(benchmarks) em certos aspectos.
A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes
externas. A comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico, pois desperta
para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de
lio. A base do benchmarking no fechar-se em si mesma, no caso da empresa,
mas sim observar e avaliar constantemente o mundo exterior.
Segundo Chiavenato,
organizao precisa definir:

benchmarking

exige

trs

objetivos

que

Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve


documentar os passos e prticas de processos de trabalho, definir
medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do


mercado, para poder definir as habilidades, conhecendo seus pontos
fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos fortes e
fracos.

Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos


concorrentes e, se possvel, excedendo-os e ultrapassando-os.

A principal barreira adoo dessa ferramenta convencer os


administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer
uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos
utilizados por outras organizaes.
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1.4.2.

BRAINSTORMING

O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a


partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim.
A tcnica prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e
se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a
um denominador comum eficaz e com qualidade.
prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de
setores e competncias diferentes e nenhuma ideia descartada ou julgada como
errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem crticas para os
participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar
carona nas ideias dos outros deve ser incentivado.
As quatro principais regras do brainstorming so:

Crticas so rejeitadas, pois a crtica pode inibir a participao das


pessoas;

Criatividade bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente,


sem preconceitos e sem medo que isso ir prejudicar. Uma ideia
esdrxula pode desencadear ideias inovadoras;

Quantidade necessria. Quanto mais ideias forem geradas, maior a


chance de se encontrar uma boa ideia;

Combinao e aperfeioamento so necessrios.

O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou no


estruturado.

No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lanam ideias


seguindo uma sequncia inicialmente estabelecida. Quando chega a sua
vez, voc lana a sua ideia. A vantagem desta forma que propicia
oportunidades iguais a todos os participantes, gerando maior
envolvimento.

No brainstorming NO ESTRUTURADO - as ideias so lanadas


aleatoriamente, sem uma sequencia inicialmente definida. Isso cria um
ambiente mais informal, porm com risco dos mais falantes dominarem a
cena.

1.4.3.

BRAINWRITING

uma variao do brainstorming, em que as ideias so escritas, trazendo


ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reunies, como a influncia
da opinio de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente
as ideias.
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1.4.4.

MATRIZ GUT

A Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) uma forma de


priorizao baseado em medidas ou observaes subjetivas. As letras tm o
seguinte significado:

G (gravidade) impacto do problema sobre os processos, pessoas,


resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ao que poderia
solucionar o problema;

U (urgncia) - relaciona-se com o tempo disponvel ou o necessrio para


resolver o problema;

T (tendncia) refere-se ao rumo ou propenso que o problema assumir


se nada for feito para eliminar o problema.

A filosofia do GUT atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variveis G,


U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema.
O mtodo deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribudas por
consenso. Consenso a concordncia obtida pela argumentao lgica. Uma vez
obtidas as notas, os problemas so organizados em ordem decrescente.

1.4.5.

PRINCPIO DE PARETO

O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando


uma ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois
grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de
causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos
observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de
forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro
grupo denominado maiorias triviais e o segundo grupo de minorias
essenciais.
Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as
causas de acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. A causa
mais recorrente vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menos
recorrentes so mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a
melhoria inicia-se a partir da causa mais recorrente, indo para as outras em
ordem decrescente e assim por diante.
Ateno! Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para
enumerar as causas de acordo com suas contribuies para atingir um dado
efeito. No entanto, h vezes em que a frequncia de ocorrncia no determina a
importncia de um fator.

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Observe no grfico que o problema Entregas Atrasadas


consideravelmente mais representativo que os demais, caracterizando-o como
prioridade dentre os demais problemas existentes.

Observe a questo conceitual cobrada pela banca examinadora


CESPE em 2010:
(CESPE/ BASA/ Tcnico Cientfico/ 2010) O Diagrama de Pareto
pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se
identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles.
Comentrios:
Esse grfico visa identificar uma ou duas situaes nas quais a
maioria dos problemas ocorre.
Gabarito: CORRETO

1.4.6.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela


administrao para o gerenciamento e o controle da qualidade em diversos
processos, e tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou
Diagrama Espinha de peixe.
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Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes:

Mtodo,

Matria prima,

Mo de obra,

Mquinas,

Medio

Meio ambiente.

Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de


um determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim
como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais
utilizadas nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes,
permitindo agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer
problema ou de um resultado que se pretende melhorar.

1.4.7.

5W2H

A ferramenta 5W2H uma forma rpida de verificao de execuo de


tarefas a serem distribudas aos colaboradores da empresa. Funciona como um
mapeamento das atividades e pode ser usada de vrias formas: para organizar
tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem
criar um mecanismo de comunicao eficaz uma vez que, se preenchidas as
questes, teremos tudo o que preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H
representa:
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O QU ser feito (what)

QUANDO ser feito (when)

QUEM far (who)

ONDE ser feito (where)

POR QU ser feito (why)

COMO ser feito (how)

QUANTO custar (how much)

1.4.8.

PROGRAMA 5S

O Programa 5S, originrio no Japo, considerado um pr-requisito para


qualquer programa de Gesto da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de
trabalho da organizao a fim de simplificar o ambiente de trabalho e reduzir o
desperdcio. Como resultado, ocorre melhoria no aspecto de qualidade e
segurana. O ambiente se torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o
desperdcio de material.
Assim, o resultado da implantao dessa ferramenta ser o menor
desperdcio, melhor qualidade e ganhos expressivos na administrao do
tempo.
A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas:

Seiri - Descartar

Seiton - Organizar

Seiso - Limpar

Seiketsu - Saudvel e seguro

Shitsuke Autodisciplina

O que so os 5S?

Seiri - mantendo somente o necessrio na rea de trabalho, descartando em


definitivo, itens desnecessrios. a luta contra o hbito de manter objetos
ao seu lado somente porque ser til algum dia.

Seiton - arranjo sistemtico para o mais eficiente retorno. Identificar locais,


desenhar mapas de localizao, indexar arquivos fsicos e virtuais de forma
que todos os funcionrios tenham e conheam a forma de acesso, ou seja,
necessria que todos tenham as ferramentas mo. "Um lugar para tudo e
tudo em seu devido lugar."

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Seiso - a limpeza facilita a localizao imediata de irregularidades no


ambiente, fator o qual passaria sem ser notado antes da implantao. A
limpeza regular uma espcie de inspeo.

Seiketsu - uma vez que os primeiros trs S foram implantados, este o


momento da padronizao, ou seja, manter as boas prticas de trabalho na
rea. Sem isto, a situao cair em um processo de abandono e os velhos
hbitos retornaro.

Shitsuke - mostrar a melhora dos resultados atravs de grficos, promover


e agregar novas idias, assegurar que o processo mantenha-se vivo,
expandindo-se para outros pontos da empresa.

1.4.9.

REENGENHARIA

A reengenharia pode ser considerada uma reao s mudanas ambientais


velozes e intensas e total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas
mudanas. Significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional.
Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma parcial da
empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na
engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e
diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles
devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os
processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente
novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. No se confunde
com a melhoria contnua, pois a reengenharia pretende criar um processo
inteiramente novo e baseado na tecnologia da informao e no o
aperfeioamento gradativo e lento do processo atual.
Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras
chave:
Fundamental
fundamental.

busca

reduzir

organizao

ao

essencial

Radical impe uma renovao radical, desconsiderando as


estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras
de fazer o trabalho.
Drstica destri o antigo e busca sua substituio por algo
inteiramente novo.
Processos orienta o foco para os processos e no mais para as
tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura
organizacional.

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1.5.

CERTIFICAO ISO

As empresas bem sucedidas so movidas para oferecer servios de


qualidade a partir da forma como operam, nos padres estabelecidos para
atendimento aos clientes e nos produtos e servios que elas fornecem. Para isso,
as organizaes tm investido em certificaes ISO como forma de melhorar seu
desempenho perante o mercado.
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International
Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua, e sua funo a
de promover a normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISO
cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaes
de produtos e matrias-primas (existem normas, por exemplo, para classificao
de hotis, caf, usinas nucleares, etc.).
A ISO ficou popularizada pela srie 9000 que tratam de Sistemas para
Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas. Buscam tornar as organizaes
que delas se utilizam mais competitivas, tanto no mercado interno como no
mercado externo. As normas so genricas por natureza, podendo ser aplicadas
por organizaes de todos os tamanhos e setores.
importante ficar bem claro que certificar um sistema de qualidade significa
demonstrar a capacidade de fornecer produtos e/ou servios conformes, de acordo
com requisitos estabelecidos. Para tanto, as empresas devem organizar seu fluxo
produtivo e atividades correlatas atendendo aos requisitos das normas da srie
NBR ISO 9000.
As normas da famlia ISO 9000 dizem o que deve ser feito para manter em
funcionamento um sistema de qualidade eficiente, mas no especificam como.
Cabe prpria empresa elaborar e documentar todos os procedimentos adotados.
Representa um consenso internacional de boas prticas de gesto, com o
propsito de assegurar que a empresa possa, continuamente, atender s
exigncias de qualidade.
Destaca-se que as normas em questo foram traduzidas e adotadas pela
ABNT. A ABNT um organismo de certificao credenciado pelo INMETRO,
reconhecido pelo governo brasileiro como Frum Nacional de Normatizao, alm
de ser um dos fundadores e nico representante da ISO no Brasil.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas
relacionadas apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e
no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja,
importante voc entender que o fato de um produto ser fabricado por um
processo certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto
ter maior ou menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os
produtos fabricados segundo este processo apresentar o mesmo padro de
qualidade segundo as normas especificadas.

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As normas componentes da srie 9000 so as seguintes:

ISO 9000:2000: Sistema de Gesto da Qualidade


Fundamentos e vocabulrio Trata dos fundamentos da
qualidade, seus conceitos, princpios e vocabulrio.

ISO 9001:2000: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos


Trata do que fazer para implementar um Sistema de Gesto da
Qualidade SGQ.

ISO 9004:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes


para Melhoria de Desempenho Trata da melhoria do
desempenho organizacional, ou seja, fornece orientaes sobre como
uma organizao pode aplicar os princpios da qualidade para se
tornar mais eficaz e competitiva.

A ISO 9001, em especial, uma norma internacional relacionada gesto


da qualidade, aplicvel a qualquer organizao, de todos os tipos de atividades e
setores. Ela baseada em oito princpios de gesto da qualidade (todos
fundamentais para as boas prticas de negcios):

Foco no cliente

Liderana

Envolvimento do pessoal

Abordagem de processos

Abordagem de sistemas de gesto

Melhoria contnua

Processo decisrio baseado em fatos

Relaes com fornecedores benficas para ambas as partes

Quais so os principais benefcios?

Demonstra seu compromisso com a qualidade e satisfao do cliente;


Garante que seus produtos e servios atendam efetivamente seus
clientes e regulamentos, legislao e requisitos aplicveis;

Permite medir o progresso contnuo em direo


desempenho do negcio criando uma referncia;

Ajuda a melhorar o desempenho organizacional.

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melhoria

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1.6.

FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE

A FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, muito conhecida pela sigla


FNQ, uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em 1991 por
representantes de organizaes brasileiras dos setores pblico e privado. Sua
principal funo era administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as
atividades decorrentes do processo de premiao em todo o territrio nacional,
bem como fazer a representao institucional externa do PNQ nos fruns
internacionais. importante compreender que o PNQ um prmio que reconhece
excelncia da gesto das organizaes.
Em 2004, ao completar 13 ciclos de premiao, a at ento chamada de
FPNQ - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade - havia cumprido seu papel
inicial, voltado ao estabelecimento do PNQ, seguindo as melhores prticas
internacionais. Em 2005, a FPNQ lanou projeto a fim de se tornar um dos
principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre
Excelncia em Gesto. Nesse sentido, passou a se chamar FNQ - Fundao
Nacional da Qualidade, nomenclatura que mantm at hoje.
A retirada da palavra "Prmio" do nome evidencia uma nova etapa da FNQ,
que antes tinha como principal foco de atuao o PNQ. Essa mudana tambm
passa, necessariamente, pela misso da instituio de disseminar os Fundamentos
da Excelncia em gesto para o aumento da competitividade das organizaes e
do Brasil. Para isso, a FNQ prope difundir amplamente esse conceito em
organizaes de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento
da gesto nas empresas.
Tambm foram estabelecidos quatro eixos estratgicos com o intuito de pr
a FNQ frente de suas congneres mundiais:

Efetividade no cumprimento da misso

Sustentabilidade financeira

Capacidade de promover a evoluo do Modelo de Excelncia de


Gesto (MEG)

Reconhecimento pela sociedade

Os processos de transformao da FNQ contaram com trs etapas:

De 1991 a 1996 - desenvolver estrutura e conquistar credibilidade


baseada em slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das
organizaes;

De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a


Excelncia em Gesto no Pas;

Desde 2004 - conscientizar profissionais e empresrios de todo o


Brasil da importncia de uma gesto eficaz e disseminar os conceitos
e fundamentos da excelncia que fazem parte do Modelo de
Excelncia da Gesto

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O MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) da FNQ possui uma


viso sistmica da gesto organizacional.
um modelo baseado em 11 fundamentos e 8 critrios. Podemos definir
os fundamentos como os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses
fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios.

Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional;


cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por
processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao
de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento
de parcerias e responsabilidade social.

Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade;


informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como


um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado
pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de
PDCA (Plan, Do, Check, Action).

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O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua


capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus CLIENTES. Elas
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor
necessrio para conquistar e reter esses clientes.
Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve
identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da SOCIEDADE e
das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis
e preservando o ambiente.
De posse de todas essas informaes, a LIDERANA estabelece os
princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia,
impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os
lderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessrio, as aes
requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As ESTRATGIAS so formuladas pelos lderes para direcionar a
organizao e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so
desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e
longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar sua
implementao. A organizao avalia permanentemente a implementao das
estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s
mudanas nos ambientes interno e externo.
Considerando os quatro
planejamento (P) do ciclo PDCA.

critrios

apresentados,

tem-se

etapa

de

As PESSOAS que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e


satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da
excelncia.
Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS,
criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os
fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os
riscos financeiros so quantificados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os RESULTADOS em
relao a: situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade,
processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores.
Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e
pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas
estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes
implementadas.
Esses resultados, apresentados sob a forma de INFORMAES E
CONHECIMENTO, retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA
com a etapa referente ao (A).

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Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a


anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias em todos os nveis. A
gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial
jornada em busca da excelncia.
Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 23 itens, cada um
possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 17
representam os aspectos de enfoque e aplicao, e 6, os resultados.
Destacam-se os conceitos de cada um dos 11 fundamentos do modelo de
excelncia em gesto, acompanhados de uma explicao de como so colocados
em prtica nas organizaes de alto desempenho.
1. Pensamento Sistmico - Entendimento das relaes de interdependncia
entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo.
2. Aprendizado Organizacional - Busca e alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de experincias.
3. Cultura de Inovao - Promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um
diferencial competitivo para a organizao.
4. Liderana e Constncia de Propsitos - Atuao de forma aberta,
democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de
qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas.
5.

Orientao por Processos e Informaes - Compreenso e


segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que
agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de
decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm
de incluir os riscos identificados.

6. Viso de Futuro - Compreenso dos fatores que afetam a organizao,


seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
7. Gerao de Valor - Alcance de resultados consistentes pelo aumento de
valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
8. Valorizao das Pessoas - Criao de condies para que as pessoas se
realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por
meio do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de
espaos para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado - Conhecimento e
entendimento do cliente e do mercado, visando a criao de valor de forma

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sustentada para o cliente


competitividade nos mercados.

e,

consequentemente,

gerando

maior

10. Desenvolvimento de Parcerias - Desenvolvimento de atividades em


conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das
competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as
partes.
11. Responsabilidade Social - Atuao que se define pela relao tica e
transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se
relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para
geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das
desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
Por meio de um processo de aprendizado sistmico, que inclui a atuao do
Comit Tcnico de Critrios de Avaliao e a realizao de Fruns Empresariais, a
FNQ atualiza regularmente os Fundamentos da Excelncia.

Essas informaes foram obtidas no site oficial da Fundao Nacional da


Qualidade: http://www.fnq.org.br/

2. MODELO DO GESPUBLICA
Ideias e reformas ancoradas na chamada Nova Gesto Pblica (NGP)
aumentaram nos ltimos anos, alimentando processos de mudana em diversos
pases a fim de atacar dois males burocrticos: a ineficincia relacionada ao
excesso de procedimentos e controles processuais e a baixa responsabilizao dos
burocratas frente ao sistema poltico e sociedade. Para alcanar esses objetivos,
sua proposta bsica foi flexibilizar a administrao pblica e aumentar a
accountability ou responsabilizao governamental.
A Nova Gesto Pblica insere-se no contexto sobre a crise da gesto
pblica, buscando alternativas para superar a gesto tradicional. Para isso, supe
uma significativa mudana de perspectiva sobre a maneira de alcanar resultados
no mbito pblico, sempre visando eficincia no setor.
A seguir destacam-se as principais caractersticas da administrao pblica
gerencial, que tambm chamada de Nova Administrao Pblica, segundo o
Caderno MARE 01 de Reforma do Estado:

Orientao da ao do Estado para o cidado-usurio ou cidadocliente;

nfase no controle dos resultados atravs dos contratos de gesto (ao


invs de controle dos procedimentos);

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Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal,


organizada em carreiras ou corpos de Estado, e valorizao do seu
trabalho tcnico e poltico de participar, juntamente com os polticos e
a sociedade, da formulao e gesto das polticas pblicas;

Separao entre as secretarias formuladoras de polticas pblicas, de


carter centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras
dessas mesmas polticas;

Distino de dois tipos de unidades descentralizadas: as agncias


executivas, que realizam atividades exclusivas de Estado, por
definio monopolistas, e os servios sociais e cientficos de carter
competitivo, em que o poder de Estado no est envolvido;

Transferncia para o setor pblico no estatal dos servios sociais e


cientficos competitivos;

Adoo cumulativa, para controlar as unidades descentralizadas, dos


mecanismos (1) de controle social direto, (2) do contrato de gesto
em que os indicadores de desempenho sejam claramente definidos e
os resultados medidos, e (3) da formao de quase mercados em que
ocorre a competio administrada;

Terceirizao das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser


licitadas competitivamente no mercado.

possvel resumir a preocupao central da Nova Gesto Pblica como a


combinao entre a flexibilizao da gesto e o aumento da responsabilizao da
administrao pblica.
Para concretizar os objetivos da NGP, trs mecanismos so essenciais:

A adoo de uma administrao pblica voltada para resultados, baseada


em mecanismos de contratualidade da gesto, com metas, indicadores e
formas de cobrar os gestores, e apoiada na transparncia das aes
governamentais, possibilitando o controle maior dos cidados e o uso de
outros instrumentos de accountability.

A contratualidade supe, ademais, a existncia de uma pluralidade de


provedores de servios pblicos. Desse modo, possvel estabelecer
formas contratuais de gesto em estruturas estatais e entes pblicos no
estatais.

Por fim, a combinao entre a flexibilizao da gesto burocrtica e o


aumento da responsabilizao da administrao pblica ser mais bemsucedida caso funcionem adequadamente os mecanismos institucionais
de controle.

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As ideias da NGP chegaram ao Brasil no primeiro governo Fernando


Henrique Cardoso, em 1995, quando foi criado o Ministrio da Administrao e
Reforma do Estado (Mare), sob o comando do ministro Bresser-Pereira, e proposto
o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que apresentou um
diagnstico da administrao pblica federal, pautado pelas ideias da NGP.
A seguir apresento o Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GesPblica institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de
fevereiro de 2005. Esse programa o resultado da evoluo histrica de
diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica de
excelncia, visando contribuir para a qualidade dos servios pblicos prestados ao
cidado e para o aumento da competitividade do Pas.
Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto
especfico, o Programa tem como principais caractersticas o fato de ser
essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios
constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e
da eficincia, de estar voltado para a disposio de resultados para a sociedade
com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum e
de ser federativo com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os
poderes e esferas do governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a
principal referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que desejam
aprimorar constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o
MEGP contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial
(liderana, estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento,
pessoas, processos e resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como,
por exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa
de Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao
Administrativa e o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto
implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem a dinmica da
sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos
cidados, so fundamentais aes contnuas de inovao do modelo, de sua
comunicao e de garantia de sua sustentabilidade.
Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso
alicerada no trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas,
desenvolvendo e divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e
mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da federao e realizando
avaliaes do nvel de gesto das instituies, seja por meio de auto avaliaes,
seja nos ciclos anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi
dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidado, tais como o
desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento
integrado e a recente publicao do Decreto de Simplificao do Atendimento.
Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da
Gesto Pblica, a estratgia do Programa para cumprimento de sua misso foi
ajustada de forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto e a
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adeso das instituies aos princpios da Carta de Braslia, documento elaborado


em conjunto pelo Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um
conjunto de orientaes para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em
especial, foi criado um frum nacional permanente de discusso do tema, foi
lanado o Portal Nacional da Gesto Pblica (www.gespublica.gov.br) e os
processos de trabalho que sustentam o GesPblica passaram a ser a articulao, o
fomento e a mobilizao de redes de gesto, com gerao de conhecimento em
gesto pblica.
Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento
entre o conjunto de instituies brasileiras, tais como: a possibilidade de adeso
ao GesPblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de instrumentos de
gesto ou mesmo pela simples participao nos fruns de discusso presentes no
Portal da Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas disponveis e a avaliao
de sua qualidade pelos prprios integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica; o
estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vo desde a
teoria de redes e de sistemas complexos at a disposio de solues de gesto;
e, principalmente, a intensa comunicao entre os participantes do movimento
pela melhoria da gesto, por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos
distncia, redes sociais e blogs de gesto). Em uma viso mais ampla do
Programa, iniciativas como a proposta de contratualizao do desempenho, a lei
orgnica da administrao, o desenvolvimento e a implantao de indicadores de
desempenho, a adequao da fora de trabalho das organizaes e as aes dos
programas de cooperao internacional para a execuo da agenda federativa se
integram no cumprimento da misso de melhorar os servios prestados
sociedade.

2.1.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPBLICA

2.1.1.

AVALIAO CONTINUADA

Na Autoavaliao so identificados os pontos fortes e os aspectos gerenciais


menos desenvolvidos das organizaes pblicas brasileiras, que devem ser objeto
das aes de aperfeioamento.
Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os
Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 pontos, de 500 pontos ou
de 250 pontos, dependendo da experincia da instituio em avaliao e do nvel
de gesto atingido em avaliaes anteriores.
Esse processo de avaliao aplicvel a todas as organizaes pblicas que
desejarem avaliar seus sistemas de gesto. Quando se tratar da primeira
avaliao recomendvel a utilizao do Instrumento para Avaliao da Gesto de
250 Pontos.

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2.1.2.

CARTA DE SERVIOS

Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao pblica


que visa informar aos cidados quais os servios prestados por ela, como acessar
e obter esses servios e quais so os compromissos com o atendimento e os
padres de atendimento estabelecidos.
A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao
sustentada em princpios fundamentais participao e comprometimento,
informao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses
princpios tm como premissas o foco no cidado e a induo do controle social.

2.1.3.

GESTO DE PROCESSOS

o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos voltados


ao alcance de resultados. A descrio envolve a reflexo acerca de caractersticas
de validade dos produtos e servios prestados, de referncias (normas e
conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos necessrios
tomada de deciso com qualidade pelas pessoas e pelas instituies pblicas.

2.1.4.

GUIA D SIMPLIFICAO

O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer


organizao pblica interessada em simplificar seus processos e normas,
eliminando exigncias de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitao de
documentos que no agregam valor ao servio prestado pela organizao e, por
consequncia, pelo Estado.
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho,
eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos
organizacionais.
O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos,
subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da simplificao; mapeamento
do processo; anlise e melhoria dos processos; e implementao das melhorias.

2.1.5.

INDICADORES DE DESEMPENHO

A medio de desempenho na gesto pblica est entre os principais


instrumentos para subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decises e
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escolhas. Atualmente, h a exigncia cada vez maior em aperfeioar os nveis de


esforos e resultados das organizaes, bem como gerar e fortalecer os
mecanismos de transparncia e responsabilizao para os cidados e partes
interessadas, sendo estes os fundamentos bsicos para impulsionar o
desenvolvimento e implementao de indicadores de desempenho nas instituies
pblicas.
Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos,
programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar
avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de
mudana etc.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente,
duas funes bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes
o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter
valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas
anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so
atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com
regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo,
eficcia, efetividade e eficincia.

2.1.6.

PESQUISA DE SATISFAO

uma metodologia de pesquisa de opinio padronizada que investiga o nvel


de satisfao dos usurios de um servio pblico e foi desenvolvida para se
adequar a qualquer organizao pblica prestadora de servios direto ao cidado.
A pesquisa de satisfao deve ter como base a divulgao da Carta de
Servios ao Cidado e aplicvel a rgos e entidades pblicos com atendimento
direto ao cidado nos trs poderes e trs esferas de governo.

As informaes sobre GESPBLICA foram retiradas do site do governo


http://www.gespublica.gov.br/. Segue o Decreto N 5.378 de 2005 para voc
aprofundar o estudo sobre o assunto.

2.2.

DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005


Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao - GESPBLICA e o Comit
Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica

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e Desburocratizao, e d outras providncias.


O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art.
84, inciso VI, alnea "a", da Constituio,
DECRETA:
Art. 1o Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria
da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da
competitividade do Pas.
Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de
medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias
promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da
administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de
instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das
competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao,
implementao e avaliao das polticas pblicas;
III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ao pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a
adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e
V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por
meio do Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever:
I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria
da gesto e para a desburocratizao;
II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na
melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e
normas;
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para
a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e
IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando
parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica,
da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da
administrao pblica federal.
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Art. 4o Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero
estabelecidos em consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica.
Art. 5o A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no
GESPBLICA dar-se- mediante adeso ou convocao.
1o Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento
voluntrio do rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade
do GESPBLICA, que, por meio da auto avaliao contnua, obtenha validao dos
resultados da sua gesto.
2o Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da
administrao pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da
legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no
GESPBLICA, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e
Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas
prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica.
Art. 6o Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA
pessoas e organizaes, pblicas ou privadas.
Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio
pblico relevante, no remunerado.
Art. 7o Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento
e Gesto, com o objetivo de formular o planejamento das aes do GESPBLICA,
bem como coordenar e avaliar a execuo dessas aes.
Art. 8o O Comit Gestor ter a seguinte composio:
I - um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto,
que o coordenar; e
II - um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica.
III - representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim
como de entidades privadas com notrio engajamento em aes ligadas
qualidade da gesto e desburocratizao, conforme estabelecido pelo Ministro de
Estado do Planejamento, Oramento e Gesto.
1o Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, sero
indicados pelos dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados
pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto.
2o O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida
a reconduo.
Art. 9o Ao Comit Gestor compete:
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I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o


planejamento estratgico do GESPBLICA;
II - articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a
obteno de recursos e demais meios para a execuo das aes do GESPBLICA;
III - constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de
descentralizar a gesto do GESPBLICA;
IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPBLICA;
V - certificar a validao dos resultados da auto avaliao dos rgos e
entidades participantes do GESPBLICA; e
VI - reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica,
participantes do GESPBLICA, que demonstrem qualidade em gesto, medida
pelos resultados institucionais obtidos.

Lista de Questes Comentadas


Questes CESPE
1. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de gesto
da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente
interno da organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o
fornecedor.
Comentrios:
Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade o foco os clientes e
usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a
fidelidade deste aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
Gabarito: CERTO
2. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante
ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execuo, controle e ao.
Comentrios:
Certinho! As bancas tm preferncia pelo assunto Ciclo PDCA. Segue a figura do
PDCA para facilitar a memorizao:

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Gabarito: CERTO
3. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Tendo em
vista que a gesto da qualidade tema recorrente na administrao da
maioria das empresas deixou de ser diferencial competitivo e se tornou
essencial permanncia da organizao no mercado, julgue os itens seguintes.
O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organizao so,
respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos
processos produtivos de uma entidade.
Comentrios:
A gesto da qualidade tem como um dos objetivos melhorar os processos a fim de
reduzir os custos. Analisando cada varivel da questo, temos: o retrabalho,
trabalho mal feito que deve ser feito novamente, uma varivel interna da
organizao e o comprometimento da imagem uma varivel externa.
Gabarito: CERTO
4. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) A
observao direta do produto ou servio ao final do processo produtivo, a
inspeo com base em amostras e o surgimento dos departamentos de
qualidade so as principais caractersticas da era da qualidade total.
Comentrios:
Ateno porque na administrao da qualidade todos os indivduos so
responsveis pela qualidade do produto ou servio durante todo o processo
visando satisfao do cliente. Assim, a questo errou ao afirmar que efeito
observao direta do produto ou servio no final do processo produtivo.
Gabarito: ERRADO
5. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo de
Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade, proporciona
ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual sobre as
atividades de planejamento, execuo, checagem e correo.
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Comentrios:
Reparou que a questo relacionou o Ciclo PDCA como uma ferramenta de uso
pontual. Esse o erro da questo. O Ciclo PDCA auxilia a gesto da qualidade e
tem como objetivo exercer o controle dos processos com foco na melhoria
contnua. No se pode relaciona-lo apenas a anlises pontuais.
Gabarito: ERRADO
6. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Entre os
quatorze princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
encontra-se a eliminao da administrao por objetivos.
Comentrios:
importante conhecer todos os princpios de Deming porque esse assunto muito
cobrado em prova.
A alternativa est correta porque o 14 princpio de Deming prope eliminar as
cotas numricas no cho de fbrica e eliminar a administrao por objetivos.
Gabarito: CERTO
7. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O
diagrama de Ishikawa, o princpio de Pareto e os modelos estatsticos so
instrumentos de gesto utilizados pelo departamento de qualidade, que deve
ser o responsvel nico pelos programas de qualidade da organizao.
Comentrios:
TODOS os departamentos so responsveis pela gesto da qualidade. O erro da
questo foi em vincular o departamento de qualidade o nico responsvel pelos
programas de qualidade.
Gabarito: ERRADO
8. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2012) Acerca dos princpios e
fundamentos da gesto da qualidade e sua aplicao na esfera pblica, julgue
os itens subsecutivos.
No programa de auto avaliao continuada do GESPUBLICA, cada organizao
conduz o seu prprio processo de avaliao mediante trs instrumentos de
avaliao da gesto pblica de 1.000 pontos, 500 pontos ou de 250 pontos
, que devem ser utilizados de acordo com a experincia de cada organizao.
Comentrios:
Alternativa adequada. Na auto avaliao, cada organizao conduz o seu processo
de avaliao, utilizando os Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 1000
pontos, de 500 pontos ou de 250 pontos, dependendo da experincia da
instituio em avaliao e do nvel de gesto atingido em avaliaes anteriores.
Gabarito: CERTO
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9. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO INFORMTICA/ 2009) Acerca


de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens
subsequentes.
Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica so a avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados
do plano plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no
alterem os processos de burocratizao existentes.
Comentrios:
Conforme os artigos 2 e 3 do decreto, o GESPBLICA dever contemplar a
formulao e implementao de medidas integradas em agenda de
transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados
no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada
ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais.
Para consecuo do anteriormente, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor,
dever mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria
da gesto e para a desburocratizao.
Gabarito: ERRADO
10. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Acerca de avaliao da gesto pblica, julgue os itens.
A pontuao obtida pela organizao pblica, conforme proposta do
GESPBLICA, mostra o quanto a organizao est melhor ou pior em sua
administrao, comparativamente a outras organizaes similares.
Comentrios:

O erro da questo foi afirmar que ocorre a comparao com outras organizaes. A
ferramenta de gesto utilizada a auto avaliao (avaliao continuada) que
visa avaliar a gesto de uma organizao pblica, verificando o grau de aderncia
de seus processos gerenciais em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica, referencial do Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao
(GesPblica).
Nessa avaliao so identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria
da organizao. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos
gerenciais menos desenvolvidos em relao modelo e que, portanto, devem ser
objeto das aes de aperfeioamento. Assim, o processo de avaliao
complementado pelo planejamento da melhoria da gesto.
Quando realizada de forma sistemtica, a avaliao da gesto funciona como uma
oportunidade de aprendizado sobre a prpria organizao e tambm como
instrumento de internalizao dos princpios e prticas da excelncia em gesto
pblica.
Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os Instrumentos
para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 Pontos, de 500 Pontos ou de 250

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Pontos, dependendo da experincia da organizao em avaliao da gesto e do


nvel de gesto atingido em avaliaes anteriores.
Esse processo de avaliao aplicvel a todas as organizaes pblicas que
desejarem avaliar seus sistemas de gesto. Quando se tratar da primeira
avaliao recomendvel a utilizao do Instrumento para Avaliao da Gesto de
250 Pontos.
Quando a organizao avaliar que o seu sistema de gesto atingiu um grau de
maturidade em relao ao Modelo da Excelncia da Gesto Pblica ela poder
optar por participar do processo de reconhecimento e premiao excelncia do
Prmio Nacional da Gesto Pblica.
Gabarito: ERRADO
11. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A grande nfase do GESPBLICA no processo de avaliao a
descrio do porqu de determinada prtica ou processo ter sido desenvolvido,
visando-se, desse modo, encontrar os responsveis pela prtica bem ou mal
sucedida.
Comentrios:

A ferramenta de gesto avaliao continuada visa avaliar a gesto de uma


organizao pblica, verificando o grau de aderncia de seus processos gerenciais
em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, referencial do Programa
Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica). Portanto, o processo
de avaliao no tem o objetivo de encontrar os responsveis pela prtica.
Gabarito: ERRADO

Questes OUTRAS BANCAS


12. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO QUALQUER REA DE
FORMAO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo
de pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos
de trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar:
a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros,
necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte
existentes no mercado.
b) a pirataria industrial uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de
servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o
planejamento organizacional.
d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando
organizao pblica ou privada sem fins lucrativos.
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e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de


trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas.
Comentrios:
O benchmarking uma importante ferramenta da qualidade. caracterizado como
um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios,
processos de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais so as
melhores prticas adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica
seus prprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo
a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas
administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos
aspectos.
Gabarito: letra E
13. (ESAF / ANEEL/ 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de
gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de
melhoria.
c) O planejamento estratgico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratgico situacional.
Comentrios:
Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico para aperfeioar
processos de trabalho. Trata-se de mtodo de simples compreenso, barato e
altamente difundido.
Gabarito: letra A
14. (ESAF/ ENAP/ ADMINISTRADOR/ 2006) Indique a opo que define
corretamente benchmarking.
a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o
de outra.
b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema.
d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo.
e) Tcnica de gerao de ideias que se baseia na suspenso de julgamento.
Comentrios:
O gabarito preliminar disponibilizado pela ESAF previa a letra E. Contudo, aps os
recursos a banca alterou o gabarito para a letra A.

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Benchmarking caracterizado como um processo contnuo e sistemtico de


pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de ouras
empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas.
Gabarito: letra A
15. (FCC / MPE RN / ANALISTA ADMINISTRAO / 2012) A Gesto pela
Qualidade Total significa
(A) reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam alcanar
drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho
quanto ao custo dos servios e produtos.
(B) um processo contnuo de medir produtos, servios ou processos com
relao aos concorrentes mais fortes ou a lderes internacionais do setor.
(C) uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a
eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento,
organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em
cada nvel.
(D) delegar poder aos funcionrios para que estes possam desenvolver cada
vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tm capacidade de
manter e adquirir poder.
(E) um processo de enxugamento de pessoal, no qual delegada maior
responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos, com o
objetivo de diminuir a burocracia e os custos da organizao.
Comentrios:
A alternativa C resume adequadamente tudo o que foi abordado at o momento.
Na conceituao de qualidade total, a questo informou que so atingidos os
objetivos por meio do planejamento e organizao.
Ressalta-se que a qualidade fruto do esforo de um indivduo ou grupo para
concretizar o que foi anteriormente desejado e estabelecido. Portanto, a qualidade
somente poder ser alcanada por meio de um trabalho planejado.
A qualidade tambm alcanada por meio de um trabalho organizado, pois o
resultado da combinao de todos os elementos (pessoas, mquinas,
equipamentos, recursos financeiros e outros) orientados a um objetivo comum.
Gabarito: letra C
16. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Em
relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua utilizao
na gesto pblica, correto afirmar:
(A) O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro
dimenses, a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado
e crescimento, sendo til para o fortalecimento de planejamentos estratgicos.

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(B) Para a construo da Qualidade Total, utilizam-se os modelos as is (como


est) e to be (como ser) para o diagnstico de problemas e modelagem
organizacional, respectivamente.
(C) O diagrama de causa e efeito de Ishikawa permite arquitetar o
detalhamento de processos organizacionais.
(D) A ferramenta 5W2H empregada especialmente como auxiliar em projetos
de Benchmarking.
(E) O diagrama de Pareto estabelece que 30% de problemas em uma
organizao ou processos so mais relevantes que 70% de outras causas.
Comentrios:
Vamos analisar cada alternativa.
a) Idealizado por Robert Kaplan e David Norton, o Balance Scorecard (BSC)
constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num
conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas
que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia.
O BSC uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta
no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos:
Perspectiva FINANCEIRA como a organizao vista pelos
acionistas, proprietrios e investidores. Essa perspectiva visa
verificar se a estratgia organizacional est contribuindo para os
resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento,
entre outros.
Perspectiva do CLIENTE como a organizao vista pelo cliente
e como atend-lo da melhor maneira possvel. Exemplos: satisfao
do cliente, participao no mercado, reteno de clientes, aquisio
de clientes potenciais, nvel de servios agregados sociedade
pelos quais os clientes indiretamente contribuem.
Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais
os processos de negcios em que a organizao precisa ter
excelncia e se os processos e a operao esto alinhados.
Exemplo:
qualidade,
inovao,
produtividade,
logstica,
comunicao interna.
Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a
capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e
se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as
pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao,
alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos
no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos,
motivao das pessoas.

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Relaes entre as perspectivas e a estratgia no BSC.


b) O modelo AS-IS e TO-BE so utilizados na modelagem de processos. O termo

As is reflete a situao atual da organizao e To be representa a proposta de


melhoria do processo. Na administrao da qualidade, outras tcnicas so muito
utilizadas como, por exemplo, a tcnica principal que o ciclo PDCA. O modelo
apresentado na questo no ideal para a gesto da qualidade.
c) Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de
um determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria,
assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
d) Errado porque as tcnicas 5W2H e Benchmarking so diferentes, cada uma com
seus objetivos separados.
e) O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando
uma ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois
grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de
causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os
efeitos observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%)
contribui de forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O
primeiro grupo denominado maiorias triviais e o segundo grupo de minorias
essenciais.
Gabarito: letra A
17. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010)
Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio

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dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o


produto e registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
Comentrios:
Na etapa de VRIFICAO (CHECK) so checadas e avaliadas as etapas anteriores
do PDCA. As ferramentas estatsticas so as mais usadas para a realizao dessa
anlise. Verifica tambm se os resultados esto sendo alcanados de acordo com
as metas e mtodos estabelecidos na etapa planejamento.
Gabarito: letra E
18. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010)
Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a
alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada
(A) diagrama de disperso.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
(E) grfico de Pareto.
Comentrios:
Vou comentar outra ferramenta utilizada na gesto da qualidade.
O diagrama de disperso um grfico onde pontos no espao cartesiano XY so
usados para representar simultaneamente os valores de duas variveis
quantitativas medidas em cada elemento do conjunto de dados. muito usado,
principalmente, para visualizar a relao e associao entre duas variveis.
Gabarito: letra A
19. (FCC/ TJ-AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Dentre os princpios de Deming,
aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes
a) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os
colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou
produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas.
b) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de
nvel gerencial.
c) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao
da qualidade do produto.
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d) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.


e) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus
subordinados de modo a realizar a transformao necessria.
Comentrios:
a) Refere-se ao dcimo princpio e o erro que deve eliminar as barreiras entre
os departamentos.
b) Refere-se ao dcimo terceiro princpio e o objetivo da organizao
desenvolver um forte programa de educao interno.
c) Exatamente! o terceiro princpio. Eliminar a necessidade de inspeo em
massa, introduzindo a qualidade desde seu primeiro estgio.
d) Relacionado com o stimo princpio.
e) Refere-se ao dcimo quarto princpio e o objetivo engajar todos os membros
da organizao.
Seguem os 14 princpios de Deming:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa
quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar
constantemente seu total apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova
filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os
custos.
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios,
identificando e solucionando problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao.
9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. As pessoas engajadas
em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe.
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido
providenciados. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a
administrao por objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu
trabalho.
13. Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa. Instituir um
forte programa de educao e auto aprimoramento.
14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. A
transformao de competncia de todos.
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Gabarito: letra C
20. (FCC/ TJ-AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Com relao incorporao da
qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as
afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada e na prtica de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada
canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no
agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia
da qualidade e a melhoria contnua do processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir,
quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no
atendimento.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
a) I, II e III.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.
d) I, III e IV.
e) I, II, IV e V.
Comentrios:
I. Alternativa correta. Est relacionado com o princpio de Deming que visa
eliminar barreiras funcionais entre departamentos.
II. Item claramente errado, inclusive est contradizendo a alternativa anterior.
III. Alternativa correta. A administrao da qualidade tem por objetivo evitar erros
e realizar os processos conforme o planejado a fim de satisfazer as necessidades
dos clientes. Os processos que no esto diretamente relacionados com os clientes
tambm precisam estar livres de erros para no atrapalhar e aumentar o tempo
de realizao das atividades principais.
IV. Alternativa correta. Todo o bom relacionamento deve ser intensificado atravs
de parcerias a fim de atender e melhor compreender as necessidades dos clientes.
V. Uma das principais caractersticas da administrao da qualidade a atuao
preventiva. Quando identificado a possibilidade de ocorrncia de algum erro ou em
pontos crticos do processo, devero adotar prticas de preveno para evitar o
erro e o desperdcio.
Gabarito: letra D

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21. (FCC/ MPE-RS/ ADMINISTRAO/ 2008) A caracterstica central dos


modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco
a) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos
competidores.
d) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.
Comentrios:
Muita ateno! Sempre cai uma questo solicitando esse conceito!
Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade o foco os
clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes,
visando manter a fidelidade deste aos produtos e servios
fornecidos pela empresa.
Gabarito: letra A
22. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIV0/ 2006) Na administrao da
qualidade, o princpio que estabelece que a maior parte dos prejuzos so
causados por um nmero relativamente pequeno de defeitos o de
a) Deming.
b) Ishikawa.
c) Juran.
d) Shewhart.
e) Pareto.
Comentrios:
O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando uma
ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de
causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas
(ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos
observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de
forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro
grupo denominado maiorias triviais e o segundo grupo de minorias
essenciais.
Gabarito: letra E
23. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) No ciclo PDCA (planejamento,
desenvolvimento-execuo, controle, ao corretiva), ferramenta de programa
de qualidade usada no controle de processo, a educao e o treinamento so
elementos da fase de
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(A) planejamento.
(B) execuo.
(C) verificao.
(D) ao corretiva.
(E) replanejamento.
Comentrios:
EXECUTAR (DO) o sucesso da execuo depende do sucesso do planejamento.
Nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi planejado anteriormente.
Quando necessrio, so realizados treinamentos antes da execuo das aes.
Gabarito: letra B
24. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) A Norma ISO
9001:2000 tem por finalidade certificar
(A) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua
capacidade em fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e
aumentar a satisfao do cliente, no focando processos de melhoria contnua,
uma vez que este objeto do TQM (Total Quality Management).
(B) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua
capacidade em fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e
aumentar a satisfao do cliente, incluindo, para tanto, a filosofia de processos
de melhoria contnua.
(C) produtos e servios dentro de uma viso sistmica, garantindo as
qualidades intrnseca e extrnseca dos mesmos.
(D) e aumentar a competitividade do negcio, assegurando que os produtos
sero gerados dentro do binmio: preo baixo e qualidade superior.
(E) a qualidade dos processos em empresas que tambm desenvolvam
projetos, tendo em vista que a ISO 9002 restringe-se a empresas que no
exijam esse requisito.
Comentrios:
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International
Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua e sua funo a
de promover a normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISO cria
normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaes de
produtos, matrias-primas, em todas as reas (existem normas, por exemplo,
para classificao de hotis, caf, usinas nucleares, etc.). A ISO ficou popularizada
pela srie 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para Gesto e
Garantia da Qualidade nas empresas.
Gabarito: letra B
25. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) Considere o
processo de melhoria contnua de Deming, conforme diagrama abaixo.
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A correta ordem das funes do processo est expressa em:

Comentrios:
A banca usou palavras com o mesmo conceito para denominar as etapas:

As quatro etapas so:

PLANEJAR (PLAN) consiste na deteco de um problema ou


possibilidade de melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir delas,
elaborar um plano de ao para a organizao. Ocorre a identificao do
problema, a definio de metas e os mtodos a serem utilizados no plano de
ao.

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EXECUTAR (DO) nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi
planejado anteriormente. Quando necessrio, so realizados treinamentos
antes da execuo das aes.

VERIFICAR (CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as


etapas anteriores. As ferramentas estatsticas so as mais usadas para a
realizao dessa anlise. Verifica se os resultados esto sendo alcanados
de acordo com as metas e mtodos estabelecidos na etapa planejamento.

AGIR (ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes, quando


se conclui a necessidade de aplicao de: aes corretivas se verificado
algum erro; preventivas se no tiver ocorrido nenhum problema, porm,
poderia ter ocorrido; ou de padronizao caso tudo tenha ocorrido conforme
o planejado e uma nova maneira de realizao do processo foi descoberta.

Gabarito: letra A
26. (FGV/ FIOCRUZ/ GESTO DA QUALIDADE/ 2010) De acordo com o mtodo
gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoo da melhoria
contnua, correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os
procedimentos da coluna da direita.

1. Planejamento PLAN
2. Execuo DO
3. Verificao CHECK
4. Agir Corretamente ACT
( ) apurar os resultados da tarefa executada.
( ) agir corretamente ou padronizar.
( ) definir as metas e os mtodos.
( ) educar, treinar, realizar a tarefa e coletar dados.

Assinale a alternativa que apresenta a correlao correta.


(A) 4 3 2 1
(B) 1 2 3 4
(C) 2 3 1 4
(D) 3 4 1 2
(E) 3 4 2 1
Comentrios:
Observe como as questes se repetem!
As quatro etapas so:
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PLANEJAR (PLAN) consiste na deteco de um problema ou possibilidade


de melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir delas, elaborar um
plano de ao para a organizao.

EXECUTAR (DO) nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi
planejado anteriormente. Quando necessrio, so realizados treinamentos
antes da execuo das aes.

VERIFICAR (CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as etapas


anteriores. Verifica se os resultados esto sendo alcanados de acordo com as
metas e mtodos estabelecidos na etapa planejamento.

AGIR (ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes, quando se


conclui a necessidade de aplicao de: aes corretivas se verificado algum
erro; preventivas se no tiver ocorrido nenhum problema, porm, poderia ter
ocorrido; ou de padronizao caso tudo tenha ocorrido conforme o planejado e
uma nova maneira de realizao do processo foi descoberta.

Gabarito: letra D
27. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS/ 2010) Entre os critrios de
excelncia em gesto preconizados pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GESPBLICA, no Instrumento para Avaliao da Gesto
Pblica - 2010, os requisitos do critrio PESSOAS referem-se, entre outros
a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade.
b) gesto dos processos da unidade.
c) gesto operacional e gerencial da informao.
d) obteno de metas de alto desempenho.
e) criao de valor para todas as partes interessadas.
Comentrios:
Seguem os critrios e itens de avaliao:
1. Liderana - examina a governana pblica e a governabilidade da
organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, equidade,
prestao de contas e responsabilidade corporativa. Tambm examina
como exercida a liderana, incluindo temas como mudana cultural e
implementao do sistema de gesto da organizao. O critrio aborda a
anlise do desempenho da organizao enfatizando a comparao com o
desempenho de outras organizaes e a avaliao do xito das
estratgias.
2. Estratgias e planos - examina como a organizao, a partir de sua viso
de futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso
institucional formula suas estratgias, as desdobra em planos de ao de
curto e longo prazos e acompanha a sua implementao, visando o
atendimento de sua misso e a satisfao das partes interessadas.
3. Cidados - examina como a organizao, no cumprimento das suas
competncias institucionais, identifica os cidados usurios dos seus
servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua
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capacidade de atend-las, antecipando-se a elas. Aborda tambm


como ocorre a divulgao de seus servios, produtos e aes para
fortalecer sua imagem institucional e como a organizao estreita o
relacionamento com seus cidados usurios, medindo a sua satisfao e
implementando e promovendo aes de melhoria.
4. Sociedade - examina como a organizao aborda suas responsabilidades
perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos, servios e produtos e como estimula a cidadania. Examina,
tambm, como a organizao atua em relao s polticas pblicas do
seu setor e como estimula o controle social de suas atividades pela
Sociedade e o comportamento tico.
5. Informao e conhecimento - examina a gesto das informaes,
incluindo a obteno de informaes comparativas pertinentes. Tambm
examina como a organizao identifica, desenvolve, mantm e protege
os seus conhecimentos.
6. Pessoas - examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a
organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos
seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do
desempenho de pessoas e equipes. Tambm examina os processos
relativos capacitao e ao desenvolvimento das pessoas e como a
organizao promove a qualidade de vida das pessoas interna e
externamente ao ambiente de trabalho.
7. Processos - examina como a organizao gerencia, analisa e melhora
os processos finalsticos e os processos de apoio. Tambm examina
como a organizao gerencia o processo de suprimento, destacando o
desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critrio aborda como a
organizao gerencia os seus processos oramentrios e financeiros,
visando o seu suporte.
8. Resultados - examina os resultados da organizao, abrangendo os
oramentrio financeiros, os relativos aos cidados-usurios,
sociedade, s pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio,
assim como aos relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados
inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho, pela
verificao do atendimento dos nveis de expectativa das partes
interessadas e pela comparao com o desempenho de outras
organizaes.
Portanto, os respectivos critrios so:
a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade - CIDADO
b) gesto dos processos da unidade - PROCESSOS
c) gesto operacional e gerencial da informao INFORMAO E CONHECIMENTO
d) obteno de metas de alto desempenho - PESSOAS
e) criao de valor para todas as partes interessadas ESTRATGIAS E PLANOS
Gabarito: letra D

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Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2
edio. Editora Atlas, 1993.
CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto da Qualidade. Editora Campus.
CERQUEIRA, Jorge Pereira de. No ambiente da Qualidade Total: ISO 9000. 3 edio.
Editora Imagem.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. http://www.fnq.org.br/

http://www.gespublica.gov.br/
HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7
edio. Editora Cengage, 2008.
HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora
Reichmann & Affonso Editores, 2002.
KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos
intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004.
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
edio. Editora Saraiva, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao de Processos. 4 edio. Editora
Atlas, 2011.
SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao
Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.

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Lista das Questes Apresentadas


Questes CESPE
1. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de gesto
da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente
interno da organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o
fornecedor.
2. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante
ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execuo, controle e ao.
3. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Tendo em
vista que a gesto da qualidade tema recorrente na administrao da
maioria das empresas deixou de ser diferencial competitivo e se tornou
essencial permanncia da organizao no mercado, julgue os itens seguintes.
O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organizao so,
respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos
processos produtivos de uma entidade.
4. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) A
observao direta do produto ou servio ao final do processo produtivo, a
inspeo com base em amostras e o surgimento dos departamentos de
qualidade so as principais caractersticas da era da qualidade total.
5. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo de
Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade, proporciona
ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual sobre as
atividades de planejamento, execuo, checagem e correo.
6. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Entre os
quatorze princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
encontra-se a eliminao da administrao por objetivos.
7. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O
diagrama de Ishikawa, o princpio de Pareto e os modelos estatsticos so
instrumentos de gesto utilizados pelo departamento de qualidade, que deve
ser o responsvel nico pelos programas de qualidade da organizao.

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8. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2012) Acerca dos princpios e


fundamentos da gesto da qualidade e sua aplicao na esfera pblica, julgue
os itens subsecutivos.
No programa de auto avaliao continuada do GESPUBLICA, cada organizao
conduz o seu prprio processo de avaliao mediante trs instrumentos de
avaliao da gesto pblica de 1.000 pontos, 500 pontos ou de 250 pontos
, que devem ser utilizados de acordo com a experincia de cada organizao.
9. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO INFORMTICA/ 2009) Acerca
de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens
subsequentes.
Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica so a avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados
do plano plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no
alterem os processos de burocratizao existentes.
10. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Acerca de avaliao da gesto pblica, julgue os itens.
A pontuao obtida pela organizao pblica, conforme proposta do
GESPBLICA, mostra o quanto a organizao est melhor ou pior em sua
administrao, comparativamente a outras organizaes similares.
11. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A grande nfase do GESPBLICA no processo de avaliao a
descrio do porqu de determinada prtica ou processo ter sido desenvolvido,
visando-se, desse modo, encontrar os responsveis pela prtica bem ou mal
sucedida.
Questes OUTRAS BANCAS
12. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO QUALQUER REA DE
FORMAO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo
de pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos
de trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar:
a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros,
necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte
existentes no mercado.
b) a pirataria industrial uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de
servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o
planejamento organizacional.

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d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando


organizao pblica ou privada sem fins lucrativos.
e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de
trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas.
13. (ESAF / ANEEL/ 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de
gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de
melhoria.
c) O planejamento estratgico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratgico situacional.
14. (ESAF/ ENAP/ ADMINISTRADOR/ 2006) Indique a opo que define
corretamente benchmarking.
a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o
de outra.
b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema.
d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo.
e) Tcnica de gerao de ideias que se baseia na suspenso de julgamento.
15. (FCC / MPE RN / ANALISTA ADMINISTRAO / 2012) A Gesto pela
Qualidade Total significa
(A) reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam alcanar
drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho
quanto ao custo dos servios e produtos.
(B) um processo contnuo de medir produtos, servios ou processos com
relao aos concorrentes mais fortes ou a lderes internacionais do setor.
(C) uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a
eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento,
organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em
cada nvel.
(D) delegar poder aos funcionrios para que estes possam desenvolver cada
vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tm capacidade de
manter e adquirir poder.
(E) um processo de enxugamento de pessoal, no qual delegada maior
responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos, com o
objetivo de diminuir a burocracia e os custos da organizao.
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16. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Em


relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua utilizao
na gesto pblica, correto afirmar:
(A) O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro
dimenses, a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado
e crescimento, sendo til para o fortalecimento de planejamentos estratgicos.
(B) Para a construo da Qualidade Total, utilizam-se os modelos as is (como
est) e to be (como ser) para o diagnstico de problemas e modelagem
organizacional, respectivamente.
(C) O diagrama de causa e efeito de Ishikawa permite arquitetar o
detalhamento de processos organizacionais.
(D) A ferramenta 5W2H empregada especialmente como auxiliar em projetos
de Benchmarking.
(E) O diagrama de Pareto estabelece que 30% de problemas em uma
organizao ou processos so mais relevantes que 70% de outras causas.
17. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010)
Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio
dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto e registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
18. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010)
Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a
alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada
(A) diagrama de disperso.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
(E) grfico de Pareto.
19. (FCC/ TJ-AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Dentre os princpios de Deming,
aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes
a) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os
colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou
produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas.
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b) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de


nvel gerencial.
c) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao
da qualidade do produto.
d) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
e) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus
subordinados de modo a realizar a transformao necessria.
20. (FCC/ TJ-AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Com relao incorporao da
qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as
afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada e na prtica de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada
canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no
agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia
da qualidade e a melhoria contnua do processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir,
quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no
atendimento.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
a) I, II e III.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.
d) I, III e IV.
e) I, II, IV e V.
21. (FCC/ MPE-RS/ ADMINISTRAO/ 2008) A caracterstica central dos
modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco
a) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos
competidores.
d) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

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(ITENS 3, 4 E 5)

22. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIV0/ 2006) Na administrao da


qualidade, o princpio que estabelece que a maior parte dos prejuzos so
causados por um nmero relativamente pequeno de defeitos o de
a) Deming.
b) Ishikawa.
c) Juran.
d) Shewhart.
e) Pareto.
23. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) No ciclo PDCA (planejamento,
desenvolvimento-execuo, controle, ao corretiva), ferramenta de programa
de qualidade usada no controle de processo, a educao e o treinamento so
elementos da fase de
(A) planejamento.
(B) execuo.
(C) verificao.
(D) ao corretiva.
(E) replanejamento.
24. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) A Norma ISO
9001:2000 tem por finalidade certificar
(A) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua
capacidade em fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e
aumentar a satisfao do cliente, no focando processos de melhoria contnua,
uma vez que este objeto do TQM (Total Quality Management).
(B) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua
capacidade em fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e
aumentar a satisfao do cliente, incluindo, para tanto, a filosofia de processos
de melhoria contnua.
(C) produtos e servios dentro de uma viso sistmica, garantindo as
qualidades intrnseca e extrnseca dos mesmos.
(D) e aumentar a competitividade do negcio, assegurando que os produtos
sero gerados dentro do binmio: preo baixo e qualidade superior.
(E) a qualidade dos processos em empresas que tambm desenvolvam
projetos, tendo em vista que a ISO 9002 restringe-se a empresas que no
exijam esse requisito.
25. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) Considere o
processo de melhoria contnua de Deming, conforme diagrama abaixo.
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(ITENS 3, 4 E 5)

A correta ordem das funes do processo est expressa em:

26. (FGV/ FIOCRUZ/ GESTO DA QUALIDADE/ 2010) De acordo com o mtodo


gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoo da melhoria
contnua, correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os
procedimentos da coluna da direita.

1. Planejamento PLAN
2. Execuo DO
3. Verificao CHECK
4. Agir Corretamente ACT
( ) apurar os resultados da tarefa executada.
( ) agir corretamente ou padronizar.
( ) definir as metas e os mtodos.
( ) educar, treinar, realizar a tarefa e coletar dados.

Assinale a alternativa que apresenta a correlao correta.


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(A) 4 3 2 1
(B) 1 2 3 4
(C) 2 3 1 4
(D) 3 4 1 2
(E) 3 4 2 1
27. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS/ 2010) Entre os critrios de
excelncia em gesto preconizados pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GESPBLICA, no Instrumento para Avaliao da Gesto
Pblica - 2010, os requisitos do critrio PESSOAS referem-se, entre outros
a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade.
b) gesto dos processos da unidade.
c) gesto operacional e gerencial da informao.
d) obteno de metas de alto desempenho.
e) criao de valor para todas as partes interessadas.

GABARITO
1. CERTO

15.

LETRA C

2. CERTO

16.

LETRA A

3. CERTO

17.

LETRA E

4. ERRADO

18.

LETRA A

5. ERRADO

19.

LETRA C

6. CERTO

20.

LETRA D

7. ERRADO

21.

LETRA A

8. CERTO

22.

LETRA E

9. ERRADO

23.

LETRA B

10.

ERRADO

24.

LETRA B

11.

ERRADO

25.

LETRA A

12.

LETRA E

26.

LETRA D

13.

LETRA A

27.

LETRA D

14.

LETRA A

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