Abril de 2016

APLICABILIDAD DEL MODELO SECI EN LA CREACIN DE CONOCIMIENTO

EN UNA EMPRESA DE CONSULTORA

Javier Cornejo Rangel

jcornejo@uneg.edu.ve
Doctorando en Ciencias Gerenciales (UNY)
Magister en Ingeniera Industrial (UC)
Especialista en Gestin Aduanera y Comercio Exterior (ENAHP)
Economista (ULA)
Profesor Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG)
Profesor Invitado Escuela Nacional de Administracin y hacienda Pblica (ENAHP)

Resumen
El objetivo de este artculo investigativo es determinar la aplicabilidad del Modelo SECI en
la creacin de conocimiento en una empresa de consultora. El marco terico desarrolla: el
conocimiento organizacional, el conocimiento organizacional como capital intangible, tipos
de conocimiento organizacional, teoras sobre aprendizaje organizacional, la gestin del
conocimiento, las empresas de consultora, la gestin del conocimiento en empresas de
consultora. La metodologa utilizada es del tipo analtica y con un diseo documental. Se
determin que el Modelo SECI planteado por Nonaka y Takeuchi es aplicable, ntegramente,
en la gestin de conocimiento de una empresa de consultora. Se constat, adicionalmente,
que la temtica del presente artculo (creacin de conocimiento en empresas de consultora)
ha sido poco estudiada en la literatura existente.
As mismo, los estudios existentes
presentan puntos de vista muy limitadas en cuanto a la amplitud de creacin de conocimiento
en dichas organizaciones.
Descriptores: modelo SECI, aprendizaje organizacional, empresas de consultora.
Abstract
The objective of this research paper is to determine the applicability of SECI Model in
creating knowledge in a consulting firm. The theoretical framework developed:
organizational knowledge, organizational knowledge as intangible capital, types of
organizational knowledge, theories of organizational learning, knowledge management,
business consulting, and knowledge management consulting firms. The methodology used is
the analytical type and design with a documentary. It was determined that the SECI model
proposed by Nonaka and Takeuchi is applicable, in full, in knowledge management of a
consulting firm. It is further observed that the theme of this article (creation of knowledge
in consulting firms) has been little studied in the literature. Likewise, existing studies have
very limited points of view as to the extent of knowledge creation in these organizations.
Key words: SECI model, organizational learning, consulting firms.

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INTRODUCCIN
El objetivo de este artculo investigativo es determinar la aplicabilidad del Modelo SECI
en la creacin de conocimiento en una empresa de consultora.
El Modelo SECI (planteado por los autores japoneses Nonaka y Takeuchi en su libro La
organizacin creadora del conocimiento) plantea la creacin de conocimiento organizacional
derivado de la interaccin de conocimiento tcito y explcito. En esta materia, este modelo
es evaluado sobre su aplicabilidad en una organizacin de consultora.
Esta disertacin se centra en la gestin de conocimiento aplicada en las organizaciones
dedicadas a la consultora empresarial, un sector econmico cuyo activo o servicio clave es
la venta de conocimiento.
Una empresa consultora tiene como finalidad prestar un servicio de asesora en la solucin
de diversos problemas en una organizacin, as como, la implantacin de mejoras en los
diversos procesos (administrativos, operativos, entre otros) de la misma. El objetivo
primario es realizar recomendaciones viables e implantar sistemas gerenciales que permitan
aumentar la productividad y competitividad de la organizacin estudiada.
Sabido es que la competitividad de una empresa consultora est en funcin de su
capacidad de crear conocimiento que satisfaga a sus clientes. Esa capacidad de crear
conocimiento, es la esencia de su actividad, lo cual la obliga, a planificar y gerenciar
ptimamente el proceso de creacin de conocimiento. Por ello, la gestin del conocimiento
es la variable esencial para lograr ventajas competitivas en su mercado.
Este artculo est estructurado de la siguiente manera: primeramente se presenta el marco
terico en el cual se desarrolla el conocimiento organizacional, el conocimiento
organizacional como capital intangible, tipos de conocimiento organizacional, teoras sobre
aprendizaje organizacional, la gestin del conocimiento, las empresas de consultora, la
gestin del conocimiento en empresas de consultora. Seguidamente se define los elementos
metodolgicos que guan al investigador en la realizacin de este trabajo. Posteriormente se
presenta un anlisis e interpretacin de la informacin desarrollada en el marco terico o
referencial y su aplicabilidad en una organizacin de consultora. Finalmente, se presentan
las conclusiones y referencias bibliogrficas.
MARCO TERICO O REVISIN BIBLIOGRFICA

Se desarrolla a continuacin una serie de temticas o teoras que permiten analizar e

interpretar la interrogante y el objetivo de esta investigacin. En este sentido, se desarrollan
los siguientes elementos: el conocimiento organizacional, el conocimiento organizacional
como capital intangible, tipos de conocimiento organizacional, el aprendizaje organizacional,
la gestin del conocimiento, las empresas de consultora.
El Conocimiento Organizacional
El conocimiento es lo que llegamos a crear y valorar a partir de la informacin
significativa, mediante el agregado de experiencia, comunicacin e inferencia. El
conocimiento es ms amplio, profundo y rico que la informacin, pues se trata de una mezcla
de experiencia organizada, valores, informacin contextual e introspeccin, que provee un
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marco de referencia para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informaciones
(Scheinsohn y Saroka, et. al.)
El conocimiento en una organizacin se produce cuando un individuo de la misma hace
uso de lo que sabe y de la informacin que tiene disponible para la resolucin de un problema
o el desarrollo de un proyecto (Bustelo y Amarilla, 2001).
Nonaka y Takeuchi (1999) comentando sobre el conocimiento organizacional, sealan:
El conocimiento debe construirse por s mismo, y con frecuencia demanda una
interaccin intensiva y laboriosa entre los miembros de la organizacin. Sealan
que para crear conocimiento, lo que se aprende de otros y las habilidades
compartidas deben volverse internas, es decir, reformarse, enriquecerse y
traducirse para que se ajusten a la identidad e imagen de la compaa. Se necesita
prestar ms atencin al lado del conocimiento que es menos formal y sistemtico
y empezar a centrarse en cosas altamente subjetivas como la intuicin y las
corazonadas que se adquieren mediante el uso de metforas, fotos y experiencias.
En este sentido, con la transformacin del paradigma productivo imperante en el mundo
acaecido durante la ltima dcada del Siglo pasado y el paso de la Era Industrial
caracterizada por la intensividad en activos tangibles (planta, equipos, maquinarias) a la Era
de la Informacin intensiva en activos intangibles (conocimiento); el conocimiento
organizacional se ha convertido en una actividad clave en la existencia de las organizaciones
exitosas, de esta manera, Peter Senge introduce en 1990, el trmino de organizaciones
inteligentes.
Las organizaciones inteligentes son aquellas organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y
expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde
la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Organizaciones que construyen
nuevos conceptos de aprendizaje organizativo, gestin y cambio (Senge, 1992).
El Conocimiento Organizacional como un Capital Intangible
Edvinsson y Malone (1998) definen al capital intangible en una organizacin como la
Posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con
clientes y destrezas profesionales que ofrecen a la empresa una ventaja competitiva en el
mercado.
El conocimiento es considerado, en la dinmica actual, como uno de los activos claves
en el xito empresarial. Esta connotacin es asumida derivada del cambio de paradigma
productivo gestado en la economa mundial, durante la ltima dcada del Siglo pasado: el
trnsito de una sociedad industrial a la sociedad de la informacin.
Las ventajas competitivas de una organizacin son sustentadas el ptimo uso que haga de
su conocimiento (capital intelectual). En este sentido, Scheinsohn & Saroka (2000) sealan:
En los ltimos aos se ha comenzado a reconocer que el conocimiento representa
un valioso activo estratgico de las organizaciones y una fuente de ventajas
competitivas. Aunque difcil de establecer con precisin, lo cierto es que el valor
de muchas empresas queda claramente reflejado en la cotizacin de sus acciones
o en el monto que otras organizaciones han estado dispuestas a invertir para
comprarlas o absorberlas (p. 321).
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La gestin del conocimiento es el fundamento de la organizacin y sus miembros en el

desarrollo de una ventaja competitiva sostenible (Rodrguez, 2005).
Mientras ms
inteligente es una empresa y ms conocimiento acumula, mayor es la posibilidad de lograr
ventaja frente a los competidores del mercado (Nieves y Len, 2001).
El conocimiento integrado sobre la dinmica de una empresa que poseen sus integrantes
es un valor inmaterial clave en la competitividad de la misma. Es sistemtico. Debe ser
integrado y compartido para que genere sinergias de alto impacto en la organizacin.
Tipos de Conocimiento Organizacional
El conocimiento a lo interno de las organizaciones es tenido de dos tipos: el implcito o
tcito y el explcito o articulado. Esta visin de los tipos de conocimiento fue formulada por
Nonaka y Takeuchi (et. al.), creadores del Modelo Oriental sobre creacin del conocimiento.
Para ellos el conocimiento tcito y el explcito no son entidades separadas, sino
complementarias.
Seguidamente se introducen estos dos conceptos con sus
caracterzaciones.
El conocimiento Implcito o Tcito
El conocimiento tcito es personal y de contexto especfico y, as, difcil de formalizar y
comunicar (Polanyi, 1966).
Este tipo de conocimiento es muy personal y no es fcil de plantear a travs del lenguaje
formal, por lo que resulta difcil trasmitirlo y compartirlo con otros. La intuicin, las ideas y
las corazonadas subjetivas son parte de l. Adems, este tipo de conocimiento tiene sus races
en lo ms profundo de las acciones y la experiencia individual, as como en los ideales,
valores y emociones de cada persona (Nonaka y Takeuchi, et. al.).
Bustelo y Amarilla (et. al.) plantean que es aquel que toda organizacin tiene, pero que no
queda plasmado ni registrado en lugar alguno estando totalmente ligado al grupo de personas
que componen la organizacin en cada momento. Es decir, es un conocimiento que
perteneciente a los individuos de una empresa. Las organizaciones les cancelan un salario a
dichas personas a cambio de que ellos obtengan y apliquen esos conocimientos en la
dinmica productiva.
Nonaka y Takeuchi (et. al.) plantean dos dimensiones del conocimiento tcito: la tcnica
y la cognocitiva. La dimensin tcnica incluye las habilidades no formales y difciles de
definir que se expresan en el trmino Know-how (saber cmo llevar a cabo una tarea o
trabajo). Por ejemplo, un maestro artesano adquiere experiencia a travs de los aos, pero
por lo general le resulta muy difcil enunciar los principios cientficos o tcnicos en los que
se basa su conocimiento. Por su parte, la dimensin cognoscitiva incluye esquemas,
modelos mentales, creencias y percepciones tan arraigadas en cada persona que casi siempre
las ignoramos. La dimensin cognoscitiva refleja nuestra imagen de la realidad (lo que existe,
lo que es) y nuestra visin del futuro (lo que debera ser). Aunque no se pueden enunciar
fcilmente, estos modelos implcitos controlan la forma en que percibimos el mundo que nos
rodea.
Scheinsohn & Saroka (et. al.), presentan las siguientes caractersticas del conocimiento
implcito o tcito:
o Es entendido y aplicado subconscientemente, en forma automtica,
o Se cuenta con muy poco o nada de tiempo para pensar,
o Se implementa en forma intuitiva,
o Es difcil de articular,
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o
o
o

Se desarrolla a partir de la experiencia y de la accin directa,

Cuesta comunicar -excepto a travs de una conversacin altamente
interactiva-, y
Puede estar errado pues no se lo puede examinar de forma consistente.

El conocimiento Explcito
El conocimiento explcito o "codificado" es aquel que puede trasmitirse utilizando el
lenguaje formal y sistemtico (Polanyi, et. al.). El conocimiento explcito puede ser
fcilmente "procesado" por una computadora, trasmitido electrnicamente o guardado en
bases de datos Nonaka y Takeuchi (et. al.). Es aquel que genera la organizacin y para el
cual tiene establecidas las frmulas por las cuales se puede trasmitir a otras personas
(Bustelo y Amarilla, et. al.). Es decir, es un conocimiento que es generado colectivamente
y que pertenece a la empresa. Es derivado del conocimiento implcito (individual) a travs
de la herramienta de la gestin del conocimiento.
Scheinsohn & Saroka (et. al.), sealan las caractersticas siguientes sobre el conocimiento
explcito o articulado:
o Puede ser codificado, escrito y documentado,
o Es ms fcilmente transferido y compartido,
o Es ms preciso y formalmente estructurado, y
o Se lo almacena en un repositorio de datos.
La Teora del Aprendizaje Organizacional
Ante la aparicin del conocimiento como capital intangible clave en las organizaciones
inteligentes y de stas como modelos para cabalgar exitosamente la era del cambio perpetuo,
propio de la sociedad del conocimiento, se hizo necesario desarrollar teoras relativas al
aprendizaje organizacional, es decir, disear modelos que permitan el aprendizaje de los
individuos que integran una organizacin y que tengan como sustrato la creacin de
conocimiento sobre los procesos de la organizacin.
Riquelme, Cravero y Saavedra (2008) definen al aprendizaje organizacional como
Un proceso dinmico de creacin de conocimiento que se genera en el seno de
la organizacin a travs de los individuos que la integran y los grupos que ellos
conforman, dirigido a la generacin y desarrollo de competencias que permitan
a la organizacin mejorar su actuacin y resultados.
Del aprendizaje organizacional es importante destacar tres aspectos que garantizan una
ptima gestin del conocimiento a lo interno de la organizacin: a) Cmo se construye el
conocimiento en una organizacin, b) Cmo se implanta un programa de aprendizaje
organizacional en una organizacin, y, c) Cmo se fomenta la permanencia en el tiempo de
dichos programas de aprendizaje.
1. Creacin del Conocimiento organizacional
La creacin de conocimiento organizacional segn Nonaka y Takeuchi (et. al.) debe ser
entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por
los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organizacin. Es
un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por
comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o fronteras de las
secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organizacin.
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En torno a la creacin o conversin de conocimiento es importante sealar, que las
organizaciones sin la participacin e interaccin entre sus trabajadores (individual o grupal)
no pueden crear conocimiento. Esta capacidad es inherente exclusivamente al ser humano.
Existen dos grandes modelos de creacin del conocimiento organizacional, uno conocido
como el Modelo occidental (Estados Unidos de Norteamrica) y el otro el Modelo Oriental
(Japn).
El Modelo occidental fue formulado por Peter Senge en 1990, en su obra La quinta
disciplina. El Modelo Oriental fue formulado por dos autores japoneses, Nonaka y Takeuchi
en 1995 en su libro La organizacin creadora de conocimiento.
Es importante sealar que estos dos modelos o enfoques sobre la creacin o conversin
del conocimiento organizacional tienden a ser incluyentes. Esta misma posicin es
compartida por Nonaka y Takeuchi (et. al.) cuando se refieren a la obra se Senge de la
siguiente manera:
A juzgar por el argumento de su libro entero, ms especficamente por los
trminos modelos mentales, visin compartida, aprendizaje de equipo y la cita
antes transcrita, su modelo prctico de la "organizacin que aprende" tiene cierta
afinidad con nuestra teora de la creacin de conocimiento, que presentaremos
en el siguiente captulo. Sin embargo, casi nunca usa la palabra conocimiento y
no presenta ninguna idea acerca de cmo se puede crear conocimiento.
El Modelo de Senge
Seala cinco disciplinas que facilitan la creacin del conocimiento: a) adoptar un
pensamiento sistmico; b) crear una visin compartida; c) sacar a flote y desafiar los modelos
mentales prevalecientes; d) facilitar el aprendizaje en equipo; y e) fomentar la maestra
personal de sus propias vidas. Senge (et. al.) seala que es vital que las cinco disciplinas se
desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafo porque es mucho ms difcil
integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.
De estas cinco disciplinas el pensamiento sistmico es la disciplina que integra a las otras
disciplinas, unindolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Pero el pensamiento
sistmico tambin requiere las otras disciplinas. La construccin de una visin compartida
alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria
para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en
equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que
trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal
para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo (Senge, et. al).
El Modelo de Nonaka y Takeuchi (Teora de la creacin del conocimiento
organizacional)
La piedra angular de este modelo est sustentado en la distincin entre conocimiento tcito
y explcito. La esencia de la creacin de conocimiento es el movimiento y la conversin del
conocimiento tcito. Este modelo determina las cuatro formas de conversin de conocimiento
que surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan. Estas cuatro formas, que
llamamos socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin (SECI), constituyen
el motor del proceso de creacin de conocimiento. En la Figura 1 se aprecia las cuatro tipos
de conversin (Nonaka y Takeuchi, et. al.).

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Es interesante sealar que de las cuatro tipos de conversin, tres han sido examinados con
anterioridad por otras teoras organizacionales. Socializacin (teoras de procesos grupales
y la cultura organizacional), combinacin (procesamiento de informacin) e interiorizacin
(aprendizaje organizacional).
Este modelo dinmico de creacin de conocimiento se fundamenta en el supuesto crtico
de que el conocimiento humano se crea y expande a travs de la interaccin social de
conocimiento tcito y conocimiento explcito. A esta interaccin la llamamos conversin de
conocimiento Nonaka y Takeuchi (et. al.).

Conocimiento tcito
Conocimiento
tcito

Conocimiento explcito

Socializacin

Exteriorizacin

Interiorizacin

Combinacin

desde
Conocimiento
explcito

Figura 1. Cuatro formas de conversin del conocimiento. Tomado de Nonaka y Takeuchi (et. al.).

a) Socializacin (De tcito a tcito)

Es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento
tcito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades tcnicas. Un individuo
puede adquirir conocimiento tcito directamente de otros sin usar el lenguaje. Los aprendices
trabajan con sus maestros y aprenden un oficio, no a travs del lenguaje sino a travs de la
observacin, la imitacin y la prctica. La clave para obtener conocimiento tcito es la
experiencia (Nonaka y Takeuchi, et. al.).
b) Exteriorizacin (De tcito a explcito)
Es un proceso a travs del cual se enuncia el conocimiento tcito en forma de conceptos
explcitos. Es un proceso esencial de creacin de conocimiento en el que el conocimiento
tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o
modelos. Cuando intentamos conceptuar una imagen, expresamos su esencia casi siempre
usando el idioma. La exteriorizacin se observa tpicamente en el proceso de creacin de
conceptos y es generada por el dilogo o la reflexin colectiva. Un mtodo muy utilizado
para crear conceptos es combinar la deduccin y la induccin (Nonaka y Takeuchi, et. al.).
Estos autores sealan que de las cuatro formas de conversin de conocimiento, la
exteriorizacin es la clave de la creacin de conocimiento, porque crea conceptos explcitos
nuevos a partir del conocimiento tcito.
c) Combinacin (De explcito a explcito)
Es un proceso de sistematizacin de conceptos con el que se genera un sistema de
conocimiento. Esta forma de conversin de conocimiento implica la combinacin de distintos
cuerpos de conocimiento explcito. Los individuos intercambian y combinan conocimiento a
travs de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones por telfono o
redes computarizadas de comunicacin. La reconfiguracin de la informacin existente que
se lleva a cabo clasificando, aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento
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explcito (como en bases de datos de computadora), puede conducir a nuevo conocimiento.
En el contexto de los negocios se da la conversin de conocimiento por combinacin, sobre
todo cuando los ejecutivos de nivel medio descifran y ponen en operacin las visiones
corporativas, los conceptos de negocios o los conceptos de producto. En los niveles ms altos
de la administracin de una compaa, la combinacin se lleva a cabo cuando los conceptos
de rango medio (como los conceptos de producto) se combinan con grandes conceptos (como
una visin corporativa) y son integrados en stos para que tales conceptos adquieran nuevo
significado (Nonaka y Takeuchi, et. al.).
d) Interiorizacin (De explcito a tcito)
Es un proceso de conversin de conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy
relacionada con el "aprendiendo haciendo". Cuando las experiencias son internalizadas en la
base de conocimiento tcito de los individuos a travs de la socializacin, la exteriorizacin
y la combinacin, en la forma de modelos mentales compartidos y know-how tcnico, se
vuelven activos muy valiosos. Para que el conocimiento explcito se vuelva tcito, es de gran
ayuda que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias
orales. La documentacin ayuda a los individuos a interiorizar lo que han experimentado,
enriqueciendo, por tanto, su conocimiento tcito. Adems, los documentos o los manuales
facilitan la transferencia de conocimiento explcito a otras personas, permitiendo que
experimenten indirectamente las vivencias de otros, es decir, que las reexperimenten (Nonaka
y Takeuchi, et. al.).
Activacin de cada forma de conversin de conocimiento
La socializacin se inicia generalmente con la creacin de un campo de interaccin. Este
campo permite que los miembros de equipo compartan sus experiencias y modelos mentales.
Segundo, la exterionzacin empieza a partir de un dilogo o reflexin colectiva
significativos, en los que el uso de una metfora o una analoga apropiadas ayudan a los
miembros a enunciar el conocimiento tcito oculto, que de otra manera resulta difcil de
comunicar. Tercero, la combinacin da comienzo con la distribucin por redes del
conocimiento recin creado y el conocimiento existente de otras secciones de la organizacin,
cristalizndolos as en un nuevo producto, servicio o sistema administrativo. Y cuarto, la
interiorizacin se origina en aprender haciendo (Nonaka y Takeuchi, et. al.).
Cada forma de conversin genera un determinado tipo de conocimiento: la socializacin
genera el conocimiento armonizado; la exteriorizacin genera el conocimiento conceptual;
la combinacin genera el conocimiento sistmico, y: la interiorizacin genera el
conocimiento operacional.
Estos contenidos interactan entre s en la espiral de creacin de conocimiento. Por
ejemplo, el conocimiento armonizado acerca de las necesidades de los consumidores se
puede volver conocimiento explcito conceptual acerca de un concepto de producto nuevo a
travs de la socializacin y la exteriorizacin. Este conocimiento conceptual se convierte en
una gua para crear conocimiento sistmico a travs de la combinacin. Por ejemplo, un
concepto de producto nuevo resulta de la fase combinacin, en la que las tecnologas de
componentes recin desarrolladas y existentes se combinan para construir un prototipo. El
conocimiento sistmico (como un proceso simulado de produccin para el nuevo producto)
se convierte en conocimiento operacional para la produccin en masa del producto a travs
de la interiorizacin. Adems, el conocimiento operacional basado en la experiencia a
menudo genera un nuevo ciclo de creacin de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, et. al.).
2. Implantacin y fomento del aprendizaje organizacional
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Para la implementacin del aprendizaje en la organizacin es preciso disear un contexto
apropiado y unos procedimientos que faciliten la generacin de capacidad de aprendizaje por
parte de los trabajadores en su interaccin dentro de la organizacin.
Enfoque de implementacin de Nonaka y Takeuchi:
En cuanto al contexto necesario, Nonaka y Takeuchi (et. al.) sealan cinco condiciones
necesarias para facilitar las actividades grupales y la creacin y acumulacin de conocimiento
en el nivel individual, a saber: a) Intencin organizacional, b) Autonoma individual, c) La
fluctuacin y el caos creativo, d) La redundancia, y, e) La variedad de requisitos. A
continuacin se desarrolla cada uno de estas cinco condiciones activadoras de la creacin de
conocimiento.
a) Intencin Organizacional: es la aspiracin que una empresa tiene por alcanzar sus
metas. En el mbito de los negocios, los esfuerzos por realizar tal intencin generalmente
asumen la forma de una estrategia. La esencia de la estrategia es desarrollar la capacidad
organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. La estrategia
corporativa es conceptuar una visin acerca de qu tipo de conocimiento debe desarrollarse
y hacerla operativa en forma de un sistema de administracin para su implantacin (Nonaka
y Takeuchi, et. al.).
Estos mismos autores sealan que en el nivel organizacional, la intencin se expresa con
frecuencia en los estndares o las visiones organizacionales que pueden utilizarse para
evaluar y justificar el conocimiento creado. Para crear conocimiento, las organizaciones de
negocios deben apoyar el compromiso entre sus empleados formulando una intencin
organizacional y proponindoselas.
Esta actividad es fundamentalmente organizacional ms que individual. La organizacin
puede orientar y promover a travs del compromiso colectivo la creacin de conocimiento,
no dejndolo exclusivamente a al pensamiento y conductas de los individuos.
b) Autonoma individual: en la organizacin debe consentirse que todos los miembros de
una actuaran tan autnomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que acten
de manera autnoma, la organizacin puede incrementar las posibilidades de encontrar
oportunidades inesperadas. La autonoma tambin aumenta las posibilidades de que los
individuos se motiven a s mismos para crear nuevo conocimiento. De forma similar, en las
organizaciones creadoras de conocimiento los individuos y los grupos autnomos establecen
los lmites de sus tareas por s mismos, para as perseguir la meta ltima expresada en la
intencin total de la organizacin. El equipo autnomo puede llevar a cabo numerosas
funciones, amplificando y sublimando las perspectivas individuales (Nonaka y Takeuchi, et.
al.).
c) Fluctuacin y el caos creativo: estimulan la interaccin de la organizacin y el ambiente
externo. La fluctuacin es distinta del desorden total y se caracteriza por el "orden sin
recurrencia", un tipo de orden cuyo patrn es difcil de predecir al principio. Si las
organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las seales del ambiente, pueden explotar
la ambigedad, la redundancia y el ruido de tales seales para mejorar su sistema de
conocimiento. La fluctuacin en la organizacin puede generar un caos creativo, el cual
provoca y fortalece el compromiso subjetivo de los individuos. Cuando se introduce la
fluctuacin en una organizacin, sus miembros se enfrentan a una ruptura de rutinas, hbitos
o marcos cognoscitivos (Nonaka y Takeuchi, et. al.).
d) Redundancia: es la cuarta condicin necesaria para lograr una espiral de conocimiento
organizacional. Es la existencia de informacin que va ms all de los requerimientos
operacionales inmediatos de los miembros de la organizacin. Para que se d la creacin de
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conocimiento organizacional, es indispensable que el concepto generado por un individuo o
un grupo se comparta con otros individuos que quiz no necesiten el concepto de manera
inmediata. Compartir informacin redundante permite compartir el conocimiento tcito,
porque los individuos pueden sentir lo que otros intentan enunciar. En este sentido, la
redundancia de informacin acelera el proceso de creacin de conocimiento. Una forma de
generar redundancia en la organizacin es a travs de una rotacin estratgica de personal,
especialmente entre reas muy distintas en cuanto a tecnologa o funcin, como I&D y
mercadotecnia. (Nonaka y Takeuchi, et. al.).
e) Variedad de requisitos: todas las personas de la organizacin deben contar con un acceso
rpido a la ms amplia gama de la informacin requerida en un momento dado, pasando por
el menor nmero de pasos posible. La diversidad interna de una organizacin debe ser tan
amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafos
establecidos por este ambiente que la rodea. Los miembros de la organizacin pueden
superar muchos problemas si poseen variedad de requisitos, la cual puede fomentarse
combinando la informacin de manera distinta, flexible y rpida, y distribuyendo por igual
la informacin en todas las secciones de la organizacin (Nonaka y Takeuchi, et. al.).
Enfoque de implementacin de aprendizaje organizacional de Peter senge:
Peter Senge en su libro La danza del cambio (1999), seala tres procesos fundamentales
necesarios para lograr el cambio profundo en las organizaciones y con ello el aprendizaje
organizacional. Entre estos elementos seala:
a) Mejorar los resultados personales: el entusiasmo y la voluntad de los individuos para
comprometerse aumenta cuando consiguen resultados personales de una iniciativa de
cambio; esto a su vez refuerza su inversin y lleva a mayor aprendizaje. Esta situacin es
tan importante para los hombres como para las mujeres, y para los altos directivos como para
los trabajadores de primera lnea. La clave del mejoramiento significativo de los negocios
est en aprovechar el compromiso, la imaginacin, el entusiasmo y la energa de los
miembros de una organizacin, y que esto no se pude sostener si se sacrifica la vida personal
de los empleados y sus familias (Senge, 1999).
b) Desarrollar redes de personas comprometidas: mucho ms que las estructuras formales
de administracin, las redes de intercomunicacin parecen vitales para la manera como los
individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la
prctica y comparten datos prcticos y lecciones. Al entrar a formar parte de estas redes un
mayor nmero de personas, la informacin se extiende ms ampliamente, lo cual da origen a
mayor inters y probablemente a ms iniciativas (Senge, 1999).
c) Mejorar los resultados del negocio: esto suele empezar con slo eliminar prcticas que
causaban prdidas y a las cuales todo el mundo se haba acostumbrado. A medida que nuevas
prcticas llevan a mejores resultados en proyectos pilotos la credibilidad aumenta y ms
personas estn dispuestas a comprometerse en cambios anlogos.
Concentrarse en
resultados prcticos tambin es importante para aprender. Los resultados afrecen un contexto
para experimentacin, adaptacin y retroinformacin. Cuando los miembros de un grupo
piloto pueden ver las consecuencias de sus esfuerzos, pueden reflexionar sobre sus actos y
acomodarlos debidamente. (Senge, 1999).
La Gestin del Conocimiento
Este trmino aunque ha sido planteado por autores en diferentes pocas dela historia de
las ciencias gerenciales, es un trmino que ha incrementado relevancia a partir de la
implantacin del nuevo paradigma productivo de la sociedad del conocimiento. La Sociedad
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de Pares establece como una de las caractersticas fundamentales de esta era productiva, el
conocimiento, y especficamente en lo econmico, la gestin del conocimiento. Es uno de
los principios o pilares claves de la Nueva Economa.
La gestin del conocimiento aplicada en la empresa busca, en ltima instancia, es
aumentar el beneficio econmico de las empresas. Es ms una filosofa de gestin, que
realmente unas tcnicas o unos medios especficos que se puedan aplicar en cualquier entorno
(Bustelo y Amarilla, et. al.).
La gerencia del conocimiento es el conjunto de procesos y tcnicas que se utilizan para
crear, almacenar, reutilizar, transferir y aplicar el conocimiento de los miembros de una
empresa y de la empresa en s misma, con el propsito de hacer la firma ms competitiva.
Reduce las franjas de diferencia en conocimiento de las personas que pertenecen a una
empresa. Estas franjas del espacio de conocimiento limitan la comunicacin y en ocasiones
entorpecen las decisiones (Rodrguez, et. al.).
La gestin del conocimiento requiere una condicin organizacional de plena apertura al
cambio cultural y organizacional. Lograr una organizacin basada en una cultura de gestin
del conocimiento es sinnimo de xito empresarial. Es una cultura con valores, creencias y
conductas que estimulan sistemas cooperativos de aprendizaje entre los integrantes de la
organizacin. El conocimiento en una organizacin inteligente est sometido a un crculo
virtuoso, ya que va adaptndose a los cambios perennes de la cadena de valor de generar
conocimiento y sus relaciones con el entorno.
El propietario del conocimiento debe estar convencido de las razones y de la importancia
de convertir en explcito su conocimiento, y de que compartirlo no slo producir un
beneficio para la empresa, sino tambin para l. Esta es la esencia de la gerencia del
conocimiento.
Al masificarse el nuevo conocimiento explcito se genera el aprendizaje organizacional el
cual tiende a modificar las condiciones del proceso productivo (tanto internas como externas
del contexto), por lo cual requiere adaptar el comportamiento de los integrantes de la
organizacin a la nueva realidad estructural del sistema organizacional, ganndose
competitividad, pero a la vez, generndose nuevas informaciones sobre la dinmica
organizacional que retroalimentan el crculo virtuoso.
Las Empresas de Consultora
Una empresa de consultora es una organizacin que presta servicios profesionales (Kubr,
1977).
Los productos o servicios de una empresa de consultora son intangibles. El
producto es el consejo (conocimiento) dado u obtenido con el cliente en la aplicacin
implantada. El producto final es el cambio o aprendizaje que se produce realmente y las
mejoras que se logran gracias a la intervencin de la intervencin en la organizacin cliente.
La empresa consultora exitosa, tiene la necesidad de garantizar la calidad de los servicios
prestados a sus clientes, dicha situacin la obliga a disear programas de aprendizaje
organizacional y de gestin del conocimiento.
Kubr, (et. al.) lo plantea en estos trminos:
Esto explica el papel esencial de la autoevaluacin, la autodisciplina y un
enfoque tico en la comercializacin y prestacin de servicios de consultora. A
menudo, el consultor ser la nica persona capaz de juzgar qu servicios debe
ofrecer en general y qu puede prometer y aportar realmente a un cliente
particular (p. 548).
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El proceso de consultora se define como el rol que cumple el gerente o un consultor, al

momento de hacer una intervencin en una organizacin. Una intervencin es definida como
la interrupcin planeada de un proceso para generar un cambio. (Audirac y otros, 1995, p.
79).
Modelos de Consultora
Los procesos de consultora segn Shein (1989) pueden ser de tres tipos: el modelo del
experto, el modelo mdico-paciente, y el modelo de la consultora de procesos.
El Modelo es Experto consiste en en que el cliente ha definido cul es el problema, que
tipo de ayuda requiere y a quin debe acudir para obtenerla. (Shein, et. al., p. 22). El ejemplo
caracterstico de este tipo de proceso de consultora es la contratacin de la empresa de un
ingeniero de sistemas para que disee un software para la organizacin.
El Modelo de Mdico-Paciente consiste en una variante y un desarrollo del modelo del
experto descrito con anterioridad, en el sentido que otorga al consultor el poder adicional de
hacer un diagnstico y de recomendar el tipo de informacin y experiencia que solucionarn
el problema. (Shein, et. al., p. 25). Los consultores descubren lo que funciona erradamente y
prescriben un plan de accin, en el cual no se hacen participes. Un ejemplo caracterstico de
este proceso de consultora es la contratacin de un consultor para que estudien la compaa.
El Modelo de Consultora de Procesos consiste en un conjunto de actividades que realiza
el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso
que se presentan en su ambiente, y a influir sobre ellos. (Shein, et. al., P. 35). Un ejemplo
caracterstico de este tipo de proceso de consultora (consultora de procesos) es la
contratacin de un consultor el cual participa en ayudar al cliente o empresa a descubrir los
problemas, las soluciones y lo ms importante, ensea capacidades en el recurso humano que
le permiten resolver los problemas de manera independiente del consultor en eventos futuros.
Para Schein (1990), la consultora de procesos representa un conjunto de actividades del
consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que
suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situacin segn el diseo del propio cliente
(p.9).
La Gestin del Conocimiento en Empresas de Consultoras
Las empresas de consultora presentan caractersticas especiales respecto al resto de las
organizaciones, en cuanto a la temtica de la gestin del conocimiento. Esto derivado al
hecho de que adems de mejorar los conocimientos internos en ellas (mejoramiento de los
procesos internos), simultneamente, el conocimiento explcito generado se constituye en el
producto o servicio prestado a sus clientes. Por ello, en este tipo de empresas la gestin del
conocimiento tiene un impacto capital en su xito empresarial.
En el caso de una empresa de consultora, el conocimiento explcito significa el producto
o servicio clave que prestan a sus clientes, por consiguiente, es el fin ltimo en toda
organizacin de este tipo. El conocimiento explcito es el know how de la organizacin.
Desde la visin de la gestin del conocimiento, la sociedad de pares plantea dos tipos de
empresas de consultoras: a) Consultoras sustentadas en sistemas de gestin de conocimiento
centralizados, y b) Consultoras sustentadas en sistemas de gestin de conocimiento
descentralizados.
Para Scheinsohn & Saroka (et. al), la eleccin de la estrategia no es arbitraria, ya que
depende de cmo una organizacin presta los servicios a sus clientes, y de cul es la
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naturaleza de su negocio y de la gente que incorpora. Elegir la alternativa incorrecta o
perseguir ambas a la vez puede ser perjudicial para la organizacin.
En el caso de una empresa consultora, esa aplicabilidad de conocimiento tiene un impacto
diferente en la creacin de conocimiento explcito o articulado, dependiendo de la estrategia
de gestin de conocimiento (sistema centralizado o descentralizado) que adopte la empresa
consultora en cuestin. Esta situacin se desarrolla en los tipos de gestin de conocimiento
en empresas consultoras en las pginas subsiguientes.
Seguidamente, se describen las caractersticas principales de ambas estrategias o
enfoques.
1 Consultoras sustentadas en sistemas de gestin de conocimiento centralizados
Las empresas consultoras que asumen este tipo de estrategia estn orientadas a la
codificacin y almacenamiento del conocimiento individual para convertirlo en
conocimiento explcito. Dicha codificacin se materializa en documentos y bases de datos,
al que puede cualquier miembro de la organizacin puede acceder fcilmente. Las
experiencias de los trabajadores son categorizadas utilizando mtodos formales y utilizando
tecnologas de informacin para establecer centros virtuales de construccin de
conocimiento.
Summerhayes y Luo (et. al.) sealan que estos sistemas hacen hincapi en la importancia
de conectar a la gente, y establecer conexiones a travs de estos grandes centros de
conocimiento centrales que sintetizan y distribuyen el conocimiento de la empresa.
Utilizan el enfoque del tipo Gente a Documento el cual consiste en que se toma el
conocimiento de la gente que lo ha desarrollado, se lo independiza de ella y se lo reutiliza
con diversos propsitos. Se utilizan herramientas tales como: guas de entrevistas, programas
de trabajo, datos de benchmarks o anlisis de mercado, que se almacenan en forma
electrnica en un repositorio de datos accesible con el objetivo de que pueda ser usado por
otra gente Scheinsohn & Saroka (et. al).
En este enfoque, la gestin del conocimiento intenta convertir el tcito en explcito, pues
esto es una necesidad imperiosa en aquellas organizaciones con personal de edad avanzada,
de alta rotacin o dependiente de personas que han acumulado conocimiento clave a travs
de la experiencia de muchos aos: la gestin del conocimiento como remedio a la fuga de
cerebros. Scheinsohn & Saroka (et. al.).
2 Consultoras sustentadas en sistemas de gestin de conocimiento descentralizados
Las empresas consultoras que asumen la estrategia descentralizada estn centradas en las
personas antes que en las tecnologas de informacin. Ofrecen soluciones nicas a los
problemas planteados, y son difciles de codificar en formatos estandarizada.
Las empresas de consultora cuya experiencia principal reside en las redes personales ven
la gestin del conocimiento como un medio de organizar el conocimiento tcito interno y de
las redes personales. Se pone poco nfasis en la tecnologa en estas empresas (Summerhayes
y Luo, et. al.).
Esta estrategia conocida tambin como de la personalizacin, el conocimiento est
fuertemente vinculado a la persona que lo ha desarrollado y se comparte fundamentalmente
por el contacto personal. En este caso, el propsito fundamental de las computadoras es
comunicar el conocimiento, no almacenarlo (Scheinsohn & Saroka, et. al).
Para Summerhayes y Luo (et. al) el conocimiento tcito no puede ser codificado de manera
efectiva, y los sistemas de conocimiento tcito ms ricos, se limitan a la identificacin de la

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persona del conocimiento y los anima a interactuar, proporcionando al mismo tiempo las
ayudas tecnolgicas necesarias para garantizar la comunicacin.
Este sistema utiliza el enfoque del tipo Persona a Persona el cual consiste en enfatizar
el mtodo de la personalizacin, que se basa en el dilogo entre miembros de la organizacin
y no en la consulta a objetos de conocimiento. En este enfoque se utilizan herramientas tales
como: construccin de redes de comunicacin entre la gente (telfono, e-mail,
videoconferencia) (Scheinsohn & Saroka, et. al.).
Elementos Bsicos de la Gestin del Conocimiento en Empresas de Consultora
Werr and Stjernberg citados por Summerhayes y Luo (et. al.) categorizan tres elementos
bsicos en empresas de consultora: el mtodo, los casos de estudio similares y las
experiencias. Ver Cuadro 1.
Los autores sealados plantean que la experiencia es la fuente central del conocimiento
de los consultores sobre cmo disear y llevar a cabo un proyecto de consultora, lo cual es
coherente como ambos enfoques o estrategias de gestin de conocimiento, empleadas en
estas empresas.
La diferencia en esencia entre un enfoque y el otro, son las diferencias en los mtodos y
en las herramientas utilizadas. El enfoque centralizado utiliza un mtodo deductivo, de lo
general a lo especfico (documentos, manuales, entre otros), mientras que el descentralizado
asume un mtodo inductivo, de lo especfico a lo general (la experiencia especfica del
consultor, compartida con otros miembros de la organizacin, en el anlisis de cualquier caso
similar).
Cuadro 1
Caractersticas de los Tres Elementos del Conocimiento en Empresas de Consultora
Descripcin

Tipo de
Conocimiento

Mtodo
Descripcin general de la
secuencia de actividades en el
proceso de cambio
Explcito o Articulado
Organizacional
Abstracto

Estudio de Caso
Documentos producidos
en proyectos, por ej.:
mapas de procesos y
proposicionales
Explcito o Articulado
Organizacional
Especfico

Implcito o Tcito
Individual
Diferentes Niveles de
Abstraccin
Guas de accin, difcil
de transferir; requiere
amplia interaccin cara
a cara

Aplicabilidad general
limitada, pero valiosa
como modelos cuando se
detecten casos similares;
fcilmente transferibles
Nota: Tomado de Managing Knowledge in Professional Consultancy. Monash Business Review Volume 2
Issue 3 November 2006. Summerhayes, Kylie & Steven Luo. (2006). p. 3.
Caractersticas
del Sistema de
Conocimiento

Ampliamente aplicable;
fcilmente transferibles; rara
vez gua la accin en un caso
concreto

Experiencia
Experiencia acumulada
de la prctica

La Creacin de Conocimiento en una Empresa de Consultora

Un reto para las empresas de consultora de gestin es abordar de manera integral la
gestin tanto del conocimiento tcito como del explcito (Summerhayes y Luo, et. al.). En
este sentido, estos autores citan a Werr and Stjernberg, quienes plantean un esquema sobre
cmo se genera el conocimiento en una empresa de consultora. Ver Figura 1.
Para estos autores la generacin de conocimiento en una empresa de consultora viene
dada por la interaccin de una serie de fuerzas abstractas que permiten transformar el
conocimiento implcito o tcito en conocimiento explcito o articulado. Asumen que existen
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dos mbitos de conocimientos en la organizacin: el conocimiento externo (general y el
especfico) y conocimiento interno (implcito o tcito y el explcito o articulado).

Figura 2. Creacin del Conocimiento Explcito en una Empresa de Consultora. Tomado de Managing
Knowledge in Professional Consultancy. Monash Business Review. Volumen 2, N 3 - Noviembre 2006.
Summerhayes, Kylie & Steven Luo.

El conocimiento externo son herramientas cognitivas utilizadas para transformar el

conocimiento implcito en explcito. En este sentido, las organizaciones utilizan mtodos y
herramientas, as como estudios de casos similares, que le permiten traducir esas experiencias
(individuales) sujetas a anlisis en conocimientos articulados (colectivo).
Werr and Stjernberg (et. Al.), sealan que en este proceso, la fuente o recurso ms
importante de conocimientos para las empresas de consultora son sus clientes. Por lo tanto,
se requiere una base de clientes grande para un buen sistema de gestin del conocimiento
para desarrollar una comprensin profunda. Se coincide con ambos autores sobre la
importancia de las experiencias y problemticas de los clientes, como activadores de la
generacin de conocimiento y en el xito empresarial de una organizacin de consultora.
METODOLOGA
Tipo y Diseo de la Investigacin
La presente investigacin se enmarca en el tipo de investigacin analtica y con un diseo
de tipo documental.
En referencia a la investigacin analtica, Hurtado, J. (2012) seala:
La investigacin analtica tiene como objetivo analizar un evento y
comprenderlo en trminos de sus aspectos menos evidentes. La investigacin
analtica incluye tanto el anlisis como la sntesis. Analizar significa desintegrar
o descomponer una totalidad en todas sus partes. Sntesis significa reunir varias
cosas de modo que conformen una totalidad coherente, dentro de una
comprensin ms amplia de la que se tena al comienzo (p. 255).
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Mientras que en lo inherente al diseo de campo, Arias, F. (2012), seala:
La investigacin documental es un proceso basado en la bsqueda, recuperacin,
anlisis crtico e interpretacin de datos secundarios, es decir, los obtenidos y
registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas,
audiovisuales o electrnicas. Como en toda investigacin, el propsito de este
diseo es el aporte de nuevos conocimientos.
Proceso de Investigacin
Para la realizacin de esta investigacin se desarroll mediante el seguimiento de una serie
de pasos o etapas que garantizaran el logro del objetivo establecido inicialmente. En este
sentido se siguieron los siguientes pasos:
1. Se formul la problemtica en estudio: cmo se genera el conocimiento en una empresa
de consultora.
2. Se defini un marco terico que permitiera entender la temtica en estudio.
3. Se defini el tipo y diseo de investigacin a seguir.
4. Se analiz e interpreto la informacin obtenida y se dio respuesta a la interrogante original.
5. Se realizaron las conclusiones correspondientes.
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN
EMPRESAS DE CONSULTORAS
El marco terico consultado en esta investigacin nos permite desarrollar nuestro aporte
a la temtica de la gestin del conocimiento en las empresas de consultora. En este sentido,
planteamos que a lo interno de una organizacin consultora se pueden aplicar los cuatro tipos
de conversin planteados por Nonaka y Takeuchi (et. al.) como son: Socializacin,
Exteriorizacin, Combinacin e Interiorizacin.
La literatura revisada sobre la gestin de conocimiento en las empresas de consultora,
plantea que se aplican dos estrategias de generacin de conocimiento, las cuales segn dichos
autores, son excluyentes, a saber: la gestin de conocimiento centralizada (enmarcada en el
tipo Exteriorizacin de Nonaka y Takeuchi) y la descentralizada (del tipo Socializacin).
En nuestro interpretar, asumimos lo sealado por Nonaka y Takeuchi (et. al.) cuando
plantean que los cuatro tipos de conversin de conocimiento son incluyentes y deben ser
vistos desde la ptica sistmica:
Estos contenidos interactan entre s en la espiral de creacin de conocimiento.
Por ejemplo, el conocimiento armonizado acerca de las necesidades de los
consumidores se puede volver conocimiento explcito conceptual acerca de un
concepto de producto nuevo a travs de la socializacin y la exteriorizacin. Este
conocimiento conceptual se convierte en una gua para crear conocimiento
sistmico a travs de la combinacin. Por ejemplo, un concepto de producto
nuevo resulta de la fase combinacin, en la que las tecnologas de componentes
recin desarrolladas y existentes se combinan para construir un prototipo. El
conocimiento sistmico (como un proceso simulado de produccin para el nuevo
producto) se convierte en conocimiento operacional para la produccin en masa
del producto a travs de la interiorizacin. Adems, el conocimiento operacional
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basado en la experiencia a menudo genera un nuevo ciclo de creacin de
conocimiento (p. 79).
A continuacin planteamos de qu manera el Modelos SECI puede ser aplicado
ntegramente en la gestin del conocimiento en una empresa de consultora.
Socializacin
Este tipo de estrategia asume la conversin de conocimiento tcito en conocimiento tcito.
Genera conocimiento armonizado (compartido conductualmente). Se presenta cuando un
trabajador comparte su experiencia y conocimiento aprendido con otro trabajador, quien a
travs de la experiencia que va teniendo con su compaero genera un aprendizaje. Este tipo
de conversin de conocimiento genera aprendizaje grupal, ya que expande el conocimiento
a otros integrantes de la organizacin.
A lo interno de una empresa de consultora, este tipo de conversin se presenta cuando un
trabajador ha autoaprendido (autoaprendizaje) un oficio o proceso, que luego puede ser
convertido a un conocimiento organizacional mediante la socializacin o mediante la
exteriorizacin. Ese trabajador que ha mejorado un procedimiento tiende a compartir su
experiencia o aprendizaje con otro trabajador.
Exteriorizacin
Este tipo de estrategia asume la conversin de conocimiento tcito en conocimiento
explcito. Genera conocimiento conceptual (compartido literalmente). Se presenta cuando
un trabajador comparte su experiencia y conocimiento aprendido con los canales establecidos
por la organizacin para codificacin y almacenamiento del conocimiento individual, quien
a travs de manuales, estudios de casos, informes de consultora, y de otro tipo de
documentacin genera un aprendizaje organizacional formal, ya que expande el
conocimiento a la estructura de la organizacin.
A lo interno de una empresa de consultora, este tipo de conversin se presenta cuando un
trabajador ha autoaprendido (autoaprendizaje) un oficio o proceso, que luego puede ser
convertido a un conocimiento organizacional mediante la exteriorizacin. Ese trabajador
que ha mejorado un procedimiento tiende a compartir su experiencia o aprendizaje con la
estructura diseada en la organizacin para conceptualizar ese conocimiento.
Combinacin
Este tipo de estrategia asume interaccin del conocimiento explcito, es decir la
conversin de explcito a explcito.
Genera conocimiento sistmico (compartido
formalmente y con mayor grado de razonamiento).
Se presenta cuando los integrantes de la organizacin someten a estudio los documentos
o manuales existentes en la organizacin. Este mbito, se genera un anlisis individual o
grupal que concluye con el mejoramiento de los manuales existentes sobre el cmo realizar
determinados procesos organizacionales o con una estrategia formalizada de cmo realizar
una intervencin de consultora.
Interiorizacin
Este tipo de estrategia asume la conversin de conocimiento explcito en conocimiento
tcito. Genera conocimiento operacional (compartido operacionalmente). Se presenta
cuando un trabajador inicia una proceso organizacional del cual no posee experiencia (es
principiante) logrando realizar dichas tareas gracias al seguimiento de un manual o
documento gua. Este tipo de conversin de conocimiento genera aprendizaje individual o
grupal partiendo de un conocimiento que ha sido formalizado en la organizacin.
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A lo interno de una empresa de consultora, este tipo de conversin se presenta cuando un
consultor tiene la responsabilidad de realizar un diagnstico en una empresa cliente. La
organizacin consultora posee un manual de procedimientos de cmo realizar un diagnstico
organizacional en una empresa cliente. Este integrante va a usar un conocimiento explcito
de la organizacin para el realizar su primer consultora de diagnstico.
De esta manera, se ha presentado la posicin de este trabajo investigativo, de la posibilidad
de aplicabilidad de los cuatro tipos de conversin de conocimiento planteados por Nonaka y
Takeuchi (et. al.) en una empresa de consultora.
CONCLUSIONES
Se determin que el Modelo SECI planteado por Nonaka y Takeuchi es aplicable,
ntegramente, en la gestin de conocimiento de una empresa de consultora.
Se constat que la temtica del presente artculo (creacin de conocimiento en empresas
de consultora) ha sido poco estudiada en la literatura existente. As mismo, los estudios
existentes presentan posiciones muy limitadas en cuanto a la amplitud de creacin de
conocimiento en dichas organizaciones.
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