GESTO AMBIENTAL

FUNDAMENTOS
DA
ADMINISTRA
O

MINI CURRICULUM

PAULO JAIR VIOTTO

RUA SO PAULO, 540
CENTRO - CEP. 16.370-000 - PROMISSO
FONE (14)3541.1650
e (14) 3532 7168
E-MAIL- pauloviotto@fpte.br e sequencial@fallins.edu.br

BRASILEIRO
CASADO
50 ANOS

FORMAO ACADMICA
Mestrando em Comunicao Unimar incio agosto
de 2004.
Mestre
em
Cincias
Gerenciaisrea
de
concentrao: Gesto de Negcios UNIMAR
( Universidade de Marlia ), 2000;
Especialista em Administrao para graduados na
rea de Administrao da Produo e Operaes
Industriais FGV Fundao Getlio Vargas SP
1990;
Cincias com habilitao em Matemtica Faculdade

EXPERINCIA PROFISSIONAL

Liderana de equipes;
Larga experincia em gerenciamento de processo de produo
desde a recepo da matria prima at expedio do produto
acabado;
Elaborao e implementao de Sistema de Informaes
Gerenciais;
Docente nas reas de: Introduo Teoria Geral da
Administrao, Administrao Mercadolgica , Administrao
Financeira
e
Oramentria,Gesto
na
Agropecuria,Linguagem de Marketing e o Processo
Administrativo,Linguagem do Marketing Estratgico e
Pesquisa de Mercado;
Gerenciamento das reas Financeira e Administrativa no setor
de servios, organizao voltada para desenvolvimento,
comercializao e implantao de softwares de Gesto Pblica.

HISTRICO PROFISSIONAL:
PPCI Soluces Empresariais Scio diretor.
UNILINS CENTRO UNIVERSITRIO DE LINS Agosto de 2003 at a presente
data: Professor Universitrio da disciplina Pesquisa de mercado, cursos Seqenciais e MBA Sade;
MISSO SALESIANA MATO GROSSO Faculdades de Adminstrao e Cincias
Contbeis de Lins FACAC )- 1992 at a presente data: Professor Universitrio das disciplinas:
Administrao Geral, Teoria Geral da Administrao, Administrao Mercadolgica ; em 1995
Chefe do Departamento de Administrao da FACAC;
FACULDADE AUXILIUM DE FILOFOSIFA, CINCIAS E LETRAS Lins S/P
1999 at a presente data: Professor e Coordenador dos Cursos Seqenciais;
SOFT-MICRO INFORMTICA E SOFT-MICRO EDUCACIONAL Dezembro de
2001 at Junho de 2003 diretor administrativo financeiro;
ASPERBRS SISTEMAS DE IRRIGAO LTDA janeiro de 2000 a novembro de
2001 - Gerente Geral;
BRACOL INDSTRIA E COMRCIO LTDA ( Grupo Bertin) 1991 a 1999 Gerente
de Qualidade e Produtividade, Gerente Industrial, Gerente Planejamento, Custos e Informtica;
RHODIA S/A ( Multinacional origem francesa) de 1974 a 1991 ocupando os seguintes
cargos: Auxiliar de Escritrio, Auxiliar de Planejamento, Controlador de Estoques, Encarregado
de Armazm, Controlador de Processos Especializado, Chefe de Seo Estiragem, Chefe
Controle Produto, Chefe rea Estiragem / Acabamento;
UNIVERSIDADE DE MARLIA: 1992 a 1993 Professor Universitrio - Administrao
Produo, Administrao Materiais;
FUNDAO EDUCACIONAL DE PENPOLIS agosto de 2001 at dezembro de
2001: Professor da disciplina Administrao Financeira e Oramentria.

Meio ambiente;

Revoluo tecnolgica;

Materiais novos e espantosos;

Inteligncia artificial;

Biotecnologia;

Reengenharia;

Globalizao;
Perodos da Globalizao
Data

Perodo

Caracterizao

1450-1850 Primeira fase

Expansionismo mercantilista

1850-1950 Segunda fase

Industrial-imperialistacolonialista

ps-1989

Ciberntica-tecnolgicaassociativa

Globalizao
recente

Fuses de corporaes
Mega fuses (Indstrias, Bancos,
Consultorias).

CONSUMO

Mudana de gosto dos consumidores (produtos

sofisticados, novas formas de lazer, etc.);
Mais opes, diversificao de modelos (carros,
novos eletrodomsticos, roupas, etc.);
Produtos mais individualizados sob encomenda
(carros, bicicletas);
Maior exigncia, explorando ao mximo a relao
Custo x Benefcio;
Cdigo de defesa do consumidor.

FINANAS
Troca de moedas no mundo da ordem de
US$ 80 (oitenta) trilhes/ano;
Somente US$ 4 (quatro) trilhes destinam-se
ao financiamento do comrcio e servios; a
diferena pura especulao cambial;

Sociedade cassino;
Dvida dos pases em desenvolvimento
ultrapassa US$ 1 trilho;
Migrao de dinheiro para parasos fiscais;
Lavagem de dinheiro;
Mega investidores.

AMBIENTE MUNDIAL
Novos competidores;
Tigres Asiticos em recuperao;
Funcionamento da C.E.E., a partir de 1992 e unificao da moeda;
Explorao de novas empresas;
Fuso de empresas/capitais;
Fim da URSS, em 1991;
Reunificao Alem;
Recesso mundial;
Queda do comunismo Leste Europeu;
Criao de mercados comuns;
Desemprego no nvel mundial;
Migrao de negcios para regies diferentes no mundo.

CONSUMIDORES ESTO MUDANDO

Maior sofisticao (maior conscincia de
qualidade);
Produtos personalizados;
Incremento de mulher na fora de
Trabalho.
Como ns ficamos em relao s
mudanas que ocorrem no mundo?

Gerente Antigo x Gerente Moderno.

A concorrncia grande. Atualizao ou ...

O PERFIL DO GERENTE DO FUTURO

Mais generalista;
Muito mais preocupado em potencializar recursos humanos e desenvolvimento
profissional;
Mais profissional. Bem menos paternalista;
Mais preocupado em atualizar-se no s em sua rea, mas de modo geral.

Exemplos:
Ligado a tudo o que acontece; Mais Jovem;
Mais preparado academicamente;
Mais internacional;
Menos preocupado em
Mais competitivo;
permanecer longos anos em uma
empresa, o que obrigar a
Mais ambicioso;
empresa a moviment-lo com mais
freqncia;
Falar duas lnguas ou
tica com valor inerente.
mais;

RETRATO DAS EMPRESAS DO

FUTURO

Mais plana, mais enxuta, menos camadas na estrutura

organizacional;
Diminuio de elos na cadeia hierrquica;
Unidades mais autnomas e com mais poder de deciso
(menor quadro central de funcionrios e maior
autoridade local para lanamentos e preos de produtos);
Orientao para diferenciao;
Consciente de qualidade integrada
Maior preocupao com atendimento e assistncia
tcnica;

RETRATO DAS EMPRESAS DO

FUTURO
Muito mais rpida na inovao
tecnolgica;
Voltada para consultoria externa;

Mais profissional, menos paternalista, mais

exigente com os funcionrios;
Maior disposio para a recompensa pelo
desempenho;
Mais propensa a promover/movimentar
funcionrios promissores com maior
freqncia;
Internacionalizao dos negcios.
Preocupada com o meio ambiente

Administrao processo de planejar, organizar,

liderar e controlar o trabalho dos membros da
organizao, e de usar todos os recursos
disponveis da organizao para alcanar
objetivos estabelecidos.
POR QUE AS ORGANIZAES E OS
ADMINISTRADORES SO NECESSRIOS?

Praticamente todos os dias os jornais nos mostram

manchetes como estas:

Supervit nas exportaes o maior em todos os tempos;

A taxa de juros foi diminuda novamente pelo Banco Central
A Bolsa de Valores deve chegar aos 29.000 pontos em 2005
O Brasil criticado em Davos,pois no evoluiu socialmente como o
esperado;
Foi substitudo o presidente da Volkswagem/ outra empresa
qualquer: motivo queda de 15% nas vendas no mercado interno

AS APTIDES PARA ADMINISTRAR

- Tomar decises eficazes;
- Comunicar-se com e sem a organizao;
- Aplicar adequadamente os controles e as mensuraes;
- Ser capaz de trabalhar com oramentos e com planejamentos;
- Ser capaz de empregar instrumentos analticos as cincias da
administrao.
pouco provvel que algum possua ao mesmo tempo todas essas
aptides. Todo administrador, contudo, precisa compreender em
que consiste cada uma delas, o que podem fazer a seu favor e o que,
pr sua vez, dele exigem.

Portanto...
Administrar lidar com pessoas;
Administrar tomar decises;
Administrar liderar um grupo;
Administrar alcanar resultados;
Administrar estabelecer objetivos;
Administrar comandar;
Administrar mandar;
Administrar dirigir;
Administrar coordenar esforos;
Administrar ser agente de mudanas;
Administrar inovar;
Administrar influenciar pessoas;
Administrar exercer poder;
Administrar obter resultados com e atravs de pessoas.

Novos Paradigmas do Cenrio Empresarial

DE:

PARA:

Pouca Competitividade

Competio Global

Estabilidade

Mudanas

Previsibilidade

Incertezas

Individualismo

Parceria

Rigidez Hierrquica

Flexibilidade

Poder Centralizado

Empowerment

Relao Ganha X Perde

Relao Ganha X Ganha

Crescimento da Populao

Diminuio da Populao

Motivao do tipo "Dilbert"

Competncia e
Profissionalismo

Segurana no Emprego

Empregabilidade

Diploma

Educao Continuada

Carreira Definida pela

Empresa

Carreira como
Responsabilidade do
Individuo

Administradores e Organizaes

Administrao o processo de
trabalhar com pessoas e recursos para
realizar objetivos organizacionais.
Ser eficaz atingir os objetivos
organizacionais.
Ser eficiente atingir os objetivos com
um mnimo de perda de recursos.

Funes da Administrao
Planejar
Planejar especificar os
objetivos a serem atingidos
e decidir antecipadamente as
aes apropriadas que
devem ser executadas para
atingir esses objetivos.

Organizar
Organizar

reunir e
coordenar os recursos
humanos, financeiros,
fsicos, de informao e
outros necessrios ao
atingimento dos objetivos.

Liderar

estimular as pessoas a serem grandes

executores.

dirigir, motivar e comunicar-se com os

funcionrios, individualmente e em grupos.

Controlar
Planos

abrangentes, organizaes slidas

e lderes destacados no garantem o
sucesso.
A quarta funo, controlar, monitora o
progresso e implementa as mudanas
necessrias.

DESEMPENHANDO TODAS AS
FUNES DA ADMINISTRAO

Bons administradores no
negligenciam nenhuma das
quatro
funes
da
administrao.

Nveis de Administrao

Administradores estratgicos
Administradores tticos
Administradores Operacionais

Administradores Estratgicos

Os administradores
estratgicos so os altos
executivos de uma
organizao, responsveis
por sua administrao
geral.

ENFERMIDADE DO CEO: COMO

NO LIDERAR
O

trabalho de um CEO pode facilmente

subir-lhe cabea.
Um artigo recente na revista Fortune
descreveu a enfermidade do CEO a
crena de alguns superintendentes de que
eles so onipotentes, sendo o resultado disso
uma liderana ruim.
A maioria dos CEO no possui essa
doena.
Aqueles que a possuem exibem os
seguintes sintomas:

Acreditam que no fazem nada errado e

recusam-se a admitir quaisquer erros.
Rodeiam-se de pessoas que dizem sim
para cada um de seus caprichos.
Vem-se como o gnio individual de
quem depende o sucesso.
Utilizam-se de degradao e
humilhao para controlar as pessoas.
Responsabilizam-se outros pelos
prprios erros.
No interagem com subalternos.

Querem tomar todas as decises,

mesmo se outros conhecem mais
sobre os fatos relevantes.
Esto demasiadamente preocupados
em estar frente de outros CEO em
termos de salrio e privilgios.
Esto demasiadamente se importando
com o sentar na cadeira do poder e
se nas reunies as pessoas se
levantam quando adentram a sala.
Apreciam a ateno da mdia, no
tanto pela empresa, mas pela fama e
ganhos pessoais.

enfermidade do CEO no
aumenta seu poder.
Em vez disso, ela conduz a
seu fim.
Atinge a empresa, em parte
causando danos motivao
dos funcionrios e criando uma
atmosfera de ns-contra-eles.

Administradores Tticos
Os

administradores tticos so
responsveis por traduzir os objetivos
gerais e planos desenvolvidos pelos
administradores estratgicos em
objetivos e atividades mais especficos..
Os administradores tticos so
freqentemente chamados de gerentes
de nvel mdio.

Administradores Operacionais
Os administradores
operacionais so
administradores de nveis
inferiores que
supervisionam as
operaes da organizao.

Os Administradores so Universais
Os

administradores trabalham
em todo os tipos de
organizaes, em todos os nveis
e em todas as reas funcionais.
Grandes e pequenos negcios,
hospitais, escolas, governos e
igrejas beneficiam-se de uma
administrao eficiente e eficaz.

Administrao por Bom-Senso

Insumos
Insumos
(recursos)
(recursos)

Organiza
Organiza
oo

Resultado
Resultado
ss

Humanos
Humanos
Financeiros
Financeiros
Fsicos
Fsicos
Informao
Informao

Processo
Processo
de
de
transforma
transforma
o
o

Bens
Bens
Servios
Servios

Organizaes
O

que exatamente uma

organizao?
Uma
organizao

um
sistema administrado projetado e
operado para atingir determinado
conjunto de objetivos.

Administrao para Obter Vantagem

Competitiva
Para

sobreviver e vencer, preciso obter

vantagem sobre os concorrentes.
necessrio ser melhor que os
concorrentes em fazer coisas de valor para
os consumidores.
Obtm-se vantagem competitiva pela
adoo de abordagens de administrao que
satisfaam s pessoas (tanto dentro quanto
fora da empresa) por meio de competitividade
em custos, produtos de alta qualdade,
velocidade e inovao.

Competitividade em Custos

Competitividade em custos significa que o

produto (bem ou servio) pode ter preos
em um nvel que seja atrativo para os
consumidores.
Qualidade
Qualidade a excelncia de seu produto,
incluindo sua atratividade, ausncia de
defeitos, confiabilidade e segurana a
longo prazo.

Velocidade
A

velocidade sempre separa os

vencedores dos perdedores no
mundo da competio.
Quo rapidamente se pode
desenvolver e colocar um novo
produto no mercado?
Quo prontamente se pode
responder s solicitaes do
consumidor?

Inovao
Inovao

a introduo de novos bens e

servios.
Uma empresa deve adaptar-se s
mudanas nas demandas de consumo e s
novas fontes de competio.
Os produtos no so vendidos para sempre;
de fato, eles no so vendidos nem durante o
tempo em que se costumava vend-los,
porque h muitos concorrentes lanando
muitos novos produtos o tempo todo.
Uma empresa deve inovar, ou morrer.

Habilidades de Administrao
Habilidades

tcnicas
Habilidades interpessoais
Comunicao
Habilidades conceituais e
decisrias.

Habilidades tcnicas
Uma

habilidade tcnica
poder desempenhar uma
tarefa especializada que
envolve certo mtodo ou
processo.

Funes da
da
Funes
Administrao
Administrao
Planejar
Planejar
Organizar
Organizar
Liderar
Liderar
Controlar
Controlar

Habilidades
Habilidades
Administrativas
Administrativas
Habilidades
Habilidades
tcnicas
tcnicas
Habilidades
Habilidades
interpessoais ee
interpessoais
de comunicao
comunicao
de
Habilidades
Habilidades
conceituais ee de
de
conceituais
deciso
deciso

Ambiente de
de trabalho
trabalho de
de alto
alto
Ambiente
desempenho
desempenho

Habilidades Interpessoais e de
Comunicao
As

habilidades interpessoais e de
comunicao influenciam o modo
como o administrador trabalha com
as pessoas.
Essas habilidades so
freqentemente chamadas de
habilidades humanas ou
interpessoais.

Habilidades Conceituais e de
Deciso
As habilidades conceituais e de
deciso envolvem o reconhecimento de
questes complexas e dinmicas, o
exame de fatores numerosos e
conflitantes que influenciam essas
questes e problemas, e a resoluo de
problemas para o benefcio da
organizao e de todos os envolvidos.

Administrador
Profissional

Administrador
Contemporneo

Pensa em si prprio com

um administrador, um
chefe de equipe ou patro.

Pensa em si prprio
como um patrocinador
ou consultor interno

Segue a cadeia de
comando

Lida com qualquer

pessoa necessria para
que o trabalho seja feito.

Toma mais decises

sozinho

Convida outras pessoas

a ajudar na tomada de
deciso

Administrador
Profissional

Administrador
Contemporneo

Guarda as informaes

Divide as informaes

Tenta capacitar-se numa Tenta capacitar-se em um

disciplina principal,
amplo rol de disciplinas
como marketing ou
administrativas
finanas.
Exige longas horas de
trabalho

Exige resultados

Componentes-chaves da administrao
eficaz
Cria
Cria um
um
ambiente
ambiente
de
de
trabalho
trabalho
positivo
positivo

Lder
Lder
Ativo
Ativo

Administrado
r
destacado

D
D oportunidade
oportunidade para
para se
se
alcanar
alcanar alto
alto desempenho
desempenho

Incentiva a
obteno
de alto
desempenh
o

Administradores como Lderes

Ativos

Os melhores administradores
so lderes que so
participantes ativos nos
departamentos e organizaes
pelos quais so responsveis.

Um Ambiente de Trabalho Positivo

Um grande administrador cria um

ambiente de trabalho positivo.
A Oportunidade de Atingir Alto
Desempenho
No se deve apenas entender o
status atual da organizao; deve-se
tambm possuir um senso do futuro
do prprio trabalho, da unidade e da
organizao.

O Incentivo para se Atingir Alto

Desempenho
Trabalho

interessante e desafiador, ou
bom relacionamento com colegas, ou
pode ser tambm as recompensas que
advm em funo de alto desempenho,
como aumento no pagamento, promoes
e boas designaes.
Talvez o incentivo mximo seja a chance
de ser um contribuinte efetivo de uma
organizao que realiza grandes coisas.

Carreira de administrador
1) Pense em voc mesmo como um negcio.
2)Defina seu produto: qual sua rea de
competncia?
3)Conhea seu mercado-alvo: a quem voc
vai vender seu produto?
4)Esteja atento ao motivo por que seu
cliente compra de voc.
Qual a sua proposio de valor o que
voc est oferecendo-lhe que o faz vir at
voc?

5)Assim com em qualquer negcio, lute por

qualidade e satisfao do consumidor, mesmo que
seu consumidor seja apenas algum em sua
organizao como, por exemplo, seu chefe.
6)Conhea sua profisso ou campo de
atuao e saiba o que est ocorrendo nele.
7)Invista em seu prprio crescimento e
desenvolvimento, do mesmo modo que uma
empresa investe em pesquisa e
desenvolvimento. Quais novos produtos ou
servios voc estar apto a fornecer?
8) Esteja disposto a mudar sua carreira

CASO DE CONCLUSO
A PROCTER & GAMBLE
GRANDE O SUFICIENTE
PARA AMBOS?

EVOLUO DA ADMINISTRAO
O surgimento das economias de
escala:
redues no custo mdio de uma
unidade de produo medida que o
volume total cresce
levou os administradores a
lutarem por mais crescimento.

Administrao Sistemtica
A abordagem da administrao
sistemtica buscou construir procedimentos
e processos especficos nas operaes para
assegurar a coordenao dos esforos.
Esses objetivos seriam atingidos por
meio de:
Cuidadosa definio de obrigaes e
responsabilidades;
Tcnicas padronizadas para desempenhar
essas obrigaes;

Meios especficos para coletar,

processar, transmitir e analisar
informaes; e
Sistemas de controle de
contabilidade de custos, de
salrios e de produo para
facilitar a coordenao interna e
as comunicaes.

1890

1900

Administrao
Administrao
sistemtica
sistemtica

1910

1920

1930

Gesto
Gesto
administrativ
administrativ
a
a

Administra
Administra
o
o
Cientfica
Cientfica
Burocracia
Burocracia

Relaes
Relaes
Humanas
Humanas

1940

Administra
Administra
o
o
Quantitativ
Quantitativ
a
a

1950

1960

Teoria Dos
Dos
Teoria
sistemas
sistemas
Comportament
Comportament
oo
Organizacional
Organizacional

1970

1980

Gesto Da
Qualidade
Total
Teoria
Teoria da
da
contingnci
contingnci
a
a

1990

2000

Reengenhari
Reengenhari
aa

Organizao
Organizao
inteligente
inteligente

Perspectiva de sistema aberto de uma

organizao.
MatriasMatriasprimas
primas
Recursos
Recursos
humanos
humanos
Energia
Energia
Recursos
Recursos
financeiros
financeiros
Informao
Informao
Equipamento
Equipamento

AMBIENTE
EXTERNO
Organizao
Organizao
Insumo
Insumo
ss

Processo de
de Produto
Processo
transforma sProduto
transforma
s
o
o

FEEDBACK

Bens ee
Bens
Servio
Servio
ss

AVALIANDO A EFICCIA GERENCIAL

Definies
Eficincia: a relao entre insumos e produtos,
fazer a coisa direito
Eficcia: uma medida da realizao ou no das
metas, fazer a coisa certa.
Pblicos: os grupos internos ou externos
organizao que possuem interesse na organizao,
stakeholders.

Os Diferentes Grupos que uma Organizao Deve

Satisfazer e seus Critrios Tpicos de Eficcia
Bons
Gerente
salrios
Funcionrios
s
E
Aumento
estabilidade
Da
Preo
Acionista
No emprego
eficincia
s
e dos
Cliente
Crescimentlucros
s
Pronto
Organiza
o
pagamen
o
Nos
Autoridade
to
Fornecedor
ganhos
s
es
Prticas
Conformidad
Locais da
Socialment
e
Comunidad
e
legal
e
Agncias
responsveReguladoras e
is
Governo

Competncias
Gerenciais em um
Mundo de Mudana

Limites Organizacionais

Foras para
mudana

Conhecimento Competncias Gerenciais Habilidades aplicveis

Sistemas de
deciso e
monitorao

Estimulao da criatividade
Sondagem ambiental
Determinao dos objetivos
Criao de um oramento

Organizao Seleo do desenho organizacional apropriado

Desenho e criao de cargos motivadores
de tarefas e
Realizao de entrevistas eficazes
configurao
Avaliao da eficcia de equipe
da cultura
Interpretao da cultura organizacional
organizacional
Ambient
e

Liderar e delegar
poder s
pessoas
Eficcia
Organizacional

Configurar o comportamento
dos funcionrios
Motivar uma equipe de profissionais
Escolher um estilo eficaz de liderana
Ser treinador;Audio Ativa

QUALIDADE TOTAL
A

gesto da qualidade total refere-se

extensamente a uma abordagem
administrativa integrativa para a satisfao
dos consumidores por meio de ampla
gama de ferramentas e tcnicas destinadas
a atingir alta qualidade em bens e servios.
A TQM inclui a preveno de defeitos
antes que eles ocorram, o atingimento de
zero-defeito na fabricao, o projeto de
produtos para a qualidade e o
fornecimento de servios de qualidade,
bem como de produtos.

Alguns de seus princpios gerais

so:
1.

Faa certo da primeira vez para eliminar

retrabalhos custosos.
2. Escute e aprenda com seus clientes e
empregados.
3. Desenvolva trabalho de equipe,
confiana e respeito mtuo.
4. Faa das melhorias contnuas um
assunto dirio.

Organizaes Inteligentes
As empresas devem ser flexveis e
adaptveis aos tempos de rpidas mudanas.
Meramente reagir s mudanas, elas devem
antecipar as mudanas e estar frente delas.
Na organizao inteligente, dada aos
empregados a oportunidade de saber o que
est ocorrendo, de pensar construtivamente
sobre importantes questes, de buscar
oportunidades para aprender novas coisas e
procurar solues criativas para os problemas.

Reengenharia
Em

tempos de mudanas rpidas e drsticas, s

vezes necessrio que os administradores
perguntem: como faramos coisas por aqui, se
estivssemos recomeando da estaca zero?
Esta pergunta expressa a essncia do que trata a
reengenharia.
Ela pede aos gerentes que reconsiderem como o
trabalho seria feito e a organizao estruturada se
estivessem recomeando.

Um olhar para o futuro

(1) A empresa mdia ser muito menor que
as grandes corporaes do passado;
(2) Trabalhadores do conhecimento,
altamente educados e orientados
tecnicamente, substituiro os empregados
da produo como uma elite do trabalho;
(3) O objetivo de um negcio ser menos
fazer um produto fsico e mais prestar um
servio;

(4) O trabalho tornar-se- menos

rotineiro e previsvel e ir requerer
aprendizado constante e pensamento
complexo; e
(5) Os empregados tero mais
independncia que os trabalhadores do
passado, e ser esperado que eles
saibam mais sobre todo o negcio, que
assumam maiores responsabilidades,
corram riscos, e sejam responsveis
pelo resultados dos negcios.

O NOVO FUNCIONRIO
Mudana no Perfil do Funcionrio
O Antigo Funcionrio
Cargos nas fbricas
eram de baixa
qualificao, mas bem
remunerados

O Novo Funcionrio
Cargos de baixa
qualificao so mal
pagos

Recebe segurana no
emprego em troca de
lealdade

A segurana no emprego
mnima

A organizao assume
responsabilidade pelo
desenvolvimento da
carreira

O funcionrio
responsvel pelo
desenvolvimento da
carreira

O NOVO FUNCIONRIO
um realizador individual

um participante de
equipe

A previsibilidade e a
estabilidade minimizam o
stress

A imprevisibilidade e a
instabilidade aumentam
o stress

O Gerente em Transformao
O Velho Gerente

O Novo Gerente

Opera em clima de
previsibilidade e
estabilidade

Prospera no caos

O chefe

O treinador

Deseja autoridade

D poder aos
funcionrios

Acumula informao

Compartilha informao

Trata todas as pessoas

iguais

sensvel s diferenas

Caso de Concluso
A SOBREVIVNCIA DO MAIS
ADAPTADO

AMBIENTE EXTERNO
O ambiente
externo de uma
empresa

Macroambiente

Macroambiente
Ambiente
Competitiv
o

Macroambiente
Polticolegal
Tecnologia

Ambiente
competitivo

Economi
a

Demografi
a
a

Internaciona
l

Social e
natural

A Economia em Transformao
A Velha Economia

A Nova Economia

Fronteiras nacionais
limitam a competio

As fronteiras nacionais
so quase insignificantes
na definio dos limites
de operao de uma
organizao

A tecnologia refora
hierarquias rgidas e
limita o acesso s
informaes

As mudanas
tecnolgicas no modo
como as informaes so
geradas, armazenadas,
utilizadas e
compartilhadas as
tornaram mais acessveis

A Economia em Transformao
A Velha Economia

A Nova Economia

As oportunidades de
emprego se destinam aos
trabalhadores industriais

As oportunidades de trabalho
se destinam a trabalhadores
do conhecimento

A populao relativamente
homognea

A populao caracterizada
pela diversidade cultural

A empresa alienada ao seu

ambiente

A empresa aceita suas

responsabilidades sociais

A economia conduzida por

grandes corporaes

A economia conduzida por

empresas pequenas,
empreendedoras

As trs Ondas de Toffler

Tendncias
O futurista Alvin Toffler afirmava que a
histria humana pode ser dividida em ondas.
A primeira foi a agricultura.
At o fim do sculo XIX, todas as economias
eram agrrias.
Na dcada de 1980, por exemplo, cerca de
90% das pessoas estavam empregadas em
trabalhos relacionados com a agricultura.

segunda onda foi a

industrializao.
Do final do sculo XIX at os anos
1960, a maioria dos pases
desenvolvidos passou de
sociedades agrrias para
sociedades baseadas em mquinas.
A terceira onda chegou nos anos
1970. Est baseada na informao.

TECNOLOGIA
Uma

empresa no pode ser bem sucedida

sem incorporar a sua estratgia as
tecnologias surpreendentes que existem e
continuam a surgir.
medida que a tecnologia evolui, novos
setores industriais, mercados e nichos
competitivos apareceram.
Sistemas de informao administrativos
computadorizados tornam a informao
disponvel quando necessria.

DEMOGRAFIA
Em

anos passados, o nmero de

trabalhadores jovens (entre 16 e 24) estava
declinando, mas agora que os filhos da
gerao baby-boomers esto entrando na
fora de trabalho, espera-se que esse grupo
etrio cresa 13,2% at 2005.
Os baby boomers esto chegando idade
da aposentadoria e ento o nmero de
trabalhadores mais velhos (55 anos ou mais)
tambm crescer para mais ou menos 15% da
fora de trabalho.

AMBIENTE SOCIAL E NATURAL

No final dos anos 70, estava fora de moda
para as mulheres que seguiam uma carreira
ter filhos.
Nos anos 80, ter filhos tornou-se popular
novamente.
As empresas que querem criar ou manter
vantagem competitiva ou pelo menos ter
esperana de permanecerem competitivas
esto introduzindo polticas mais tolerantes
com referncia licena-maternidade (e
mesmo licena paternidade), ao horrio de
trabalho flexvel e aos cuidados com a
criana.

AMBIENTE COMPETITIVO

O ambiente competitivo
compreende organizaes
especficas com as quais a
organizao interage.

Ameaa de
de
Ameaa
novos entrantes
entrantes
novos

Fornecedore
Fornecedore
ss

CONCORRENTES
CONCORRENTES
empresaeeseus
seus
AAempresa
atuaisconcorrentes
concorrentes
atuais
disputamposies.
posies.
disputam

Ameaade
deprodutos
produtos
Ameaa
ouservios
servios
ou
substitudos
substitudos

Consumidor
Consumidor
es
es

AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

Se houver poucas barreiras
entrada, a ameaa de novos
entrantes maior.
Algumas das principais barreiras
entrada so as polticas
governamentais, as necessidades
de capital, a identificao de
marcas, as desvantagens de
custos e os canais de distribuio.

AMEAA DE SUBSTITUTOS
Os

produtores de acar devem

enfrentar a Nutrasweet.
FORNECEDORES
Os fornecedores so importantes
para uma organizao por motivos
alm dos recursos fornecidos.
Eles podem aumentar os preos
ou prover produtos ou servios de
qualidade inferior.

CONSUMIDORES
Consumidor

final se comprar um
hambrguer do McDonalds ou um jeans de
um varejista numa rua comercial.
Os consumidores intermedirios compram
matrias-primas ou produtos no atacado e
depois os vendem aos consumidores finais.
Servio aos consumidores oferecer aos
consumidores o que eles querem ou
necessitam, do modo como querem, da
primeira vez.

Velocidade em terminar e entregar

encomendas normais.
Disposio para atender a necessidades
emergenciais.
Mercadorias entregues em boas
condies.
Prontido para receber de volta produtos
defeituosos e substitu-los rapidamente.
Disponibilidade de instalao e reparao
de servios e peas.
Taxas de servios (isto , se os servios
so gratuitos ou pagos separadamente).

ANLISE AMBIENTAL:
OPORTUNIDADES E AMEAAS
Quem

so os atuais concorrentes?
Existem poucas ou muitas barreiras de
entrada no setor de atuao?
Quais os substitutos existentes para o
produto ou servio da empresa?
A empresa muito dependente de
fornecedores poderosos?
A empresa muito dependente de
consumidores poderosos?

Ambientes atrativos e no atrativos

Fator

No atrativo

Atrativo

Concorrentes

Muitos; crescimento
lento do setor; mesmo
porte; produtos do tipo
commodity (iguais).

Poucos; alto
crescimento do
setor; portes
desiguais;
produtos
diferenciados.

Barreiras
entrada

Grande ameaa;
poucas barreiras
entrada.

Pequena ameaa;
muitas barreiras.

Ambientes atrativos e no atrativos

Substituto
s

Muitos

Poucos

Fornecedo
res

Poucos; alto
poder de
barganha.

Muitos;
pequeno
poder de
barganha.

Consumid
ores

Poucos; alto
poder de
barganha

Muitos;
pequeno
poder de
barganha.

Manobras estratgicas
Estratgia
Seleo de
domnio

Definio

Exemplos

Entrar em setores A entrada da IBM

ou mercados com
no mercado de
competio
computadores
limitada ou com pessoais; a entrada
regulamentao e
da Miller no
muitos
mercado de
fornecedores e
cervejas leves.
consumidores;
entrar em
mercados de alto
crescimento.

Manobras estratgicas
Diversificao

Fuso e
aquisio

Investir em diferentes
tipos de negcios;
fabricar diferentes tipos
de produtos; ou
expandir-se
geograficamente para
reduzir a dependncia
de um nico mercado
ou tecnologia.

Compra da RCA e
da NBC pela
General Eletric.

Combinar duas ou mais

RJR e Nabisco;
empresas numa nica
Sperry e
empresa; ganhar a
Burroughs
posse de uma empresa
( atualmente
atuante.
Unisys); Chysler e
AMC.

Manobras estratgicas
Desinvestimento Vender um ou Kodak
mais negcios. Eastman
Chemical.

ESTRATGIAS INDEPENDENTES
Uma empresa utiliza-se de estratgias
independentes quando age por si
mesma para modificar alguns aspectos
de seu ambiente atual.

ESTRATGIAS COOPERATIVAS
(1) o

(2)

exerccio de uma ao conjunta

reduzir custos e riscos;
a cooperao aumentar o poder
delas (isto , habilidade delas
realizarem as mudanas que
desejam).

Estratgias independentes.
Estratgia
Agresso
competitiva

Definio

Exemplos

Explorar uma
Estabelecimento
competncia
de preos
distintiva ou
competitivos;
melhorar a eficincia
propaganda
interna para obter
comparativa
vantagem
(Advil).
competitiva.

Estratgias independentes.
Pacificao
competitiva

Aes
independentes
para melhorar o
relacionamento
com os
concorrentes.

Auxiliar os
concorrentes a
encontrar
matrias-primas.

Relaes
pblicas

Estabelecer e
manter imagens
favorveis na
mente daqueles
que compem o
ambiente.

Campanhas de
propaganda
corporativa
(Exxon, Manville).

Estratgias independentes.
Ao voluntria

Compromisso
voluntrio junto a
vrios grupos de
interesse, causas e
problemas sociais.

Ronald McDonald
Houses;
Contribuies para
pesquisa contra a
AIDS.

Ao legal

A empresa ingaja-se
numa batalha legal
privada sobre
questes antitrustes,
de propaganda
enganosa ou outros
temas.

O processo da
Blue Montain Arts,
In. Contra a
Hallmark por
presumivelmente
copiar seus
cartes.

Estratgias independentes.
Ao
poltica

Esforos para
Os programas
influenciar os
cooporativos de
representantes
distrito eleitoral
eleitos para criar um
da ARCO;
ambiente de
questes sobre
negcios mais
propaganda;
favorvel ou limitar a lobby em nvel
competio.
estadual e
federal.

ESCOLHENDO UMA ABORDAGEM DE

RESPOSTA
(1)Causam

os problemas da empresa;
(2)Fornecem oportunidades a ela;
(3)Permitem que a empresa se modifique
com sucesso
Estratgias cooperativas

Estratgias cooperativas
Estratgia

Definio

Exemplos

Contratao

A negociao de
um acordo entre
a organizao e
outro grupo para
trocar bens,
servios,
informaes,
patentes etc.

Sistemas de
marketing
contratual

Estratgias cooperativas
Cooptao

Absorver novos elementos

na estrutura de liderana
da organizao para evitar
ameaas a sua estabilidade
ou a sua existncia.

Representantes de
consumidores, da
fora de trabalho e
banqueiros no
conselho de
diretores.

Coalizo

Dois ou mais grupos e

atuam conjuntamente com
respeito a alguns
conjuntos de questes por
algum perodo de tempo.

Associaes
setoriais:
iniciativas polticas
do business
Roundtable e da
Cmara Americana
de Comrcio (U.S.
Chamber of
commerce).

Caso de Concluso
A GREYHOUND EST
PARECENDO UM CACHORRO

TOMADA DE DECISO ADMINISTRATIVA

Caractersticas

das Decises
Administrativas
Os administradores enfrentam problemas
constantemente.
Alguns problemas requerem decises
relativamente simples; outros, parecem
esmagadores.
Alguns demandam ao imediata, enquanto
outros levam meses, ou mesmo anos para se
desdobrarem.

Caractersticas das decises administrativas.

Risco
Risco

Falta de
de
Falta
estrutura
estrutura

Incerteza
Incerteza

Conflito
Conflito

AUSNCIA DE ESTRUTURA
Decises

programadas foram
encontradas e tomadas antes.
Elas tm respostas objetivamente
corretas e podem ser resolvidas pela
utilizao de regras, polticas ou
resultados de computaes numricas
simples.
Com decises no programadas:
decises novas, singulares e complexas
que no possuem resultados exatos.

INCERTEZA E RISCO
Pode

prever com preciso as

conseqncias das aes, est-se
operando sob condies de certeza.
Mas certeza perfeita algo raro. Para
decises administrativas importantes e
no programadas, a incerteza a regra.
Incerteza significa que o
administrador no possui informao
suficiente para conhecer as
conseqncias de diferentes aes.

Risco

existe quando a probabilidade

de uma ao ser bem-sucedida menor
que 100%. Se a deciso for errada, podese- perder dinheiro, tempo, reputao
ou outros ativos importantes.

CONFLITO
Conflito,

que existe quando os

administradores precisam considerar
presses contrrias de diferentes fontes,
ocorrem em dois nveis.

Primeiramente,

os tomadores de deciso
individuais experimentam um conflito
psicolgico quando vrias opes so
atrativas, ou quando nenhuma das opes
atrativa.
Segundo, conflitos surgem entre
indivduos e grupos.
O diretor financeiro argumenta em favor
de se aumentar o endividamento a longo
prazo para financiar uma aquisio.

Tipos de Decises
Tipo de
problema

Freqentemente,
repetitivos, rotineiros,
pouca incerteza
envolvendo as
relaes de causa e
efeito.

Singulares,
desestruturadas,
muita incerteza
envolvendo as
refeies de causa e
efeito.

Procediment
o

Dependncia de
polticas, regras e
procedimentos
definidos.

Necessidade de
criatividade, intuio,
tolerncia
ambigidade, e
solues criativas
para problemas.

Tipos de Decises
Exemplos

Empresa:
reordenao
peridica dos
estoques.

Universidade: mdia
de pontos
necessria para uma
boa posio.

Sade:
procedimentos para
admisso de
pacientes.

Governo: sistema de
recompensas para
promoo de
empregados do
Estado.

ESTGIOS DA TOMADA DE DECISO

(1)

Diante desses desafios, como so

tomadas as boas decises?
identificar e diagnosticar o problema,
(2) elaborar solues alternativas,
(3) avaliar as alternativas,
(4) fazer escolha,
(5) implementar a deciso
(6) avaliar a deciso.

IDENTIFICAO E DIAGNSTICO DO
PROBLEMA
O desempenho passado,
(2) O desempenho atual de outras
organizaes ou departamentos,
O desempenho futuro esperado, conforme
determinado em planos e previses.
(1)

(3)

Os estgios da tomada de
deciso

Identificao ee diagnstico
diagnstico
Identificao
do problema
problema
do
Gerao de
de solues
solues
Gerao
alternativas
alternativas
Avaliao das
das alternativas
alternativas
Avaliao
escolha
escolha
Implementao da
da deciso
deciso
Implementao

Avaliao da
da deciso
deciso
Avaliao

ELABORAO DE SOLUES
ALTERNATIVAS
-

- Solues problemas
Solues sob medida , devem ser projetadas
FAZER A ESCOLHA
Conceitos importantes nesse estgio so:
maximizao,
Satisfao, e
otimizao.

Maximizar tomar a melhor deciso possvel. A

deciso de maximizao resulta nas mais positivas
conseqncias e no mnimo de conseqncias
negativas.
Satisfazer escolher a primeira opo
minimamente aceitvel ou adequada; a escolha
parece atingir uma meta ou critrio-alvo. Quando se
satisfaz, compara-se a soluo obtida com as metas
e no com as outras alternativas de soluo.
Otimizao um tipo de maximizao que
significa que se atingiu o melhor equilbrio possvel
entre vrias metas. Talvez, na compra do
equipamento se esteja interessado tanto em
qualidade e durabilidade quanto em preo

IMPLEMENTAO DA DECISO
Os administradores devem planejar a
implementao
cuidadosamente.
Um
planejamento adequado requer vrios passos.
1.Determinar como as coisas estaro quando
a deciso for totalmente operacional.
2.Ordenar cronologicamente, talvez com um
diagrama do fluxo, os passos necessrios para
se chegar a uma deciso totalmente operacional.
3.Listar os recursos e atividades necessrios
para implementar cada passo.
4.Estimar o tempo necessrio para cada
passo.
5.Atribuir a responsabilidade por cada passo
para indivduos especficos.

AVALIAO DAS DECISES

As metas quantificveis 20% de

crescimento nas vendas, 80% de
reduo de acidentes, 100% de entregas
dentro do prazo podem ser
estabelecidas mesmo antes de a soluo
do problema ser efetuada.
(1) A implementao requer mais tempo,
recursos, esforos ou reflexo
(2) Que a deciso ruim.

A melhor deciso
Mas

e se a deciso foi tomada mas no foi

implementada?
Embora nada possa garantir a melhor deciso,
os administradores devem pelo menos estar
confiantes de que seguiram procedimentos
adequados para se chegar melhor deciso sob as
circunstncias.
Isso significa que os tomadores de deciso
devem estar bastante vigilantes ao tomar a deciso.
A vigilncia ocorre quando os tomadores de
deciso cuidadosa e conscientemente executam
todos os seis estgios de uma tomada de deciso,
incluindo prepararem-se para a implantao e a
avaliao.

Barreiras Tomada de Deciso

Eficaz
VISES PSICOLGICOS
A iluso de controle uma crena segundo, a qual algum pode
influenciar eventos mesmo quando esse algum no tem nenhum
controle sobre o que ir acontecer.
Efeitos de estruturao se referem a como os problemas ou
alternativas de deciso so verbalizados. Num exemplo, alguns
administradores mostraram-se inclinados a investir mais dinheiro em um
curso de ao cuja chance de ser lucrativo era de 70% do que em outro
que possua 30% de chance de se ter prejuzo.
Com freqncia, os administradores descontam o futuro. Isto , na
avaliao de alternativas, eles do mais peso a custos e benefcios de
curto prazo do que de longo prazo.

PRESSES DE TEMPO

Podem os administradores sob

presso de tempo tomarem
decises no momento adequado
e de alta qualidade?

Prs e contras de se utilizar grupos para tomar decises

Vantagens Potenciais

Desvantagens potenciais

1. Maior conjunto de informaes

1. Uma pessoa domina

2. Maiores perspectivas e abordagens

2. Satisfao

3. Estimulao intelectual

3. Pensamento grupal

4. As pessoas entendem a deciso

4. Deslocamento de metas

5. As pessoas so compromissadas com a

deciso

Administrao da Tomada de Deciso

em Grupo

ESTILO DE LIDERANA

Administrao de tomada de deciso

em grupo.

Liderana
Liderana
1.Evita
Evitadominao
dominao
1.
2.Encoraja
Encoraja
2.
participao
participao
3.Evita
Evita
3.
pensamentogrupal
grupal
pensamento
aceitaopor
por
eeaceitao
exausto.
exausto.
4.Recorda
Recordametas
metas
4.

Conflito construtivo
construtivo
Conflito
1. Esclarece
Esclarece
1.
diferenas
diferenas
2. Relativo
Relativo tarefa
tarefa
2.
3. Impessoal
Impessoal
3.
4. Advogados
Advogados do
do
4.
diabo
diabo

Criatividade
Criatividade
Brainstorm
11Brainstorm
Evita crticas
crticas
22Evita
Esgota idias
idias
33Esgota
Combina idias
idias
44Combina

CONFLITO CONSTRUTIVO
A

concordncia total e consistente entre os

membros do grupo pode ser destrutiva
Desse, modo, uma certa intensidade de
conflito construtivo deve existir.
O advogado do diabo tem o trabalho de
criticar as idias.
A dialtica vai um passo alm do advogado
do diabo por requerer um debate estruturado
entre dois cursos de ao conflitantes.

REALIDADES ORGANIZACIONAIS
Para entender a tomada de deciso nas
organizaes um administrador deve
considerar um nmero adicional de conceitos
e processos, incluindo:
(1)as limitaes que os tomadores de
deciso enfrentam;
(2)negociao e poltica;
(3)tomada de deciso em uma crise.

LIMITAES DOS TOMADORES DE

DECISO

As organizaes ou, mais propriamente,

as pessoas que tomam decises
importantes no podem fazer o que
querem.
Elas enfrentam vrias limitaes
financeiras, legais, de mercado, humanas e
organizacionais que inibem certas aes.

NEGOCIAO E POLTICA
Os tomadores de deciso freqentemente
precisam negociar, barganhar ou
estabelecer um compromisso.
Algumas decises devem ser negociadas
com grupos externos organizao, como
o governo local, grupos de consumidores
ou grupos ambientais.
Mesmo dentro das organizaes, muitas
decises so negociadas entre muitas
pessoas.

TOMADA DE DECISO EM UMA

CRISE
Em situaes de crise, os administradores tomam
algumas decises sob grande presso.
Um consumidor VIP ameaaria cancelar seu
contrato se a empresa responsvel no colocasse
suas linhas de computao operando em uma
hora.
Uma greve ousada fecha uma fbrica.
Pessoas so mortas ou feridas em acidente areo
ou em uma exploso na mina de uma empresa.
Que aes se deve implementar? Seja o que for
decidido, deve ser feito rapidamente.

Dois Desastres
Union Carbide
Johnson & Johnson
Deixou de identificar
Identificou como crise a
como crise a percepo percepo pblica de que
pblica de que a empresa o Tylenol era perigoso e
era uma assassina
que a J & J no tinha o
negligente e descuidada.
controle.
Nenhum planejamento
antes da reao

Planejaram antes de
reagir

Dois Desastres
O CEO foi
imediatamente para a
ndia para inspecionar
os danos causados.

O CEO designou um
executivo para comandar
uma equipe da crise

Todos os executivos
foram envolvidos

O restante da empresa foi

envolvido apenas numa
base de necessrio
saber.

Dois Desastres
Ao: Controle dos danos/
obstruo.

Ao: Forneceu informaes

completas

Manteve-se distante.

Trabalhou com as
autoridades

Adulterou condies de
segurana.

Tirou o Tylenol de circulao

(custo no 1 ano: $ 150
milhes)

Porta-vozes desinformados

Utilizou um programa de
marketing intenso

Premissas incorretas: como no lidar com a

administrao de uma crise.
No

estamos em crise.
Gerenciamento de crise um luxo que no
podemos pagar.
Podemos lidar com uma crise.
Se ocorrer uma crise importante, algum
nos socorrer
Os acidentes so o custo dos negcios
A maioria das crises so devidas a falhas
de pessoas ruins, por isso, no h muita
coisa que possamos fazer para predefini-las.

Premissas incorretas: como no lidar com

a administrao de uma crise.
Apenas os executivos precisam estar
cientes de nossos planos para crises;
por que amedontrar nossos
empregados ou os membros da
comunidade?
Ns somos dures o bastante para
reagir a uma crise de modo objetivo e
racional.
A coisa mais importante na
administrao de uma crise proteger

Caso de Concluso
DECISES RUINS NA EURO
DISNEY

FIM