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FUNDAMENTOS
DA
ADMINISTRA
O
MINI CURRICULUM
BRASILEIRO
CASADO
50 ANOS
FORMAO ACADMICA
Mestrando em Comunicao Unimar incio agosto
de 2004.
Mestre
em
Cincias
Gerenciaisrea
de
concentrao: Gesto de Negcios UNIMAR
( Universidade de Marlia ), 2000;
Especialista em Administrao para graduados na
rea de Administrao da Produo e Operaes
Industriais FGV Fundao Getlio Vargas SP
1990;
Cincias com habilitao em Matemtica Faculdade
EXPERINCIA PROFISSIONAL
Liderana de equipes;
Larga experincia em gerenciamento de processo de produo
desde a recepo da matria prima at expedio do produto
acabado;
Elaborao e implementao de Sistema de Informaes
Gerenciais;
Docente nas reas de: Introduo Teoria Geral da
Administrao, Administrao Mercadolgica , Administrao
Financeira
e
Oramentria,Gesto
na
Agropecuria,Linguagem de Marketing e o Processo
Administrativo,Linguagem do Marketing Estratgico e
Pesquisa de Mercado;
Gerenciamento das reas Financeira e Administrativa no setor
de servios, organizao voltada para desenvolvimento,
comercializao e implantao de softwares de Gesto Pblica.
HISTRICO PROFISSIONAL:
PPCI Soluces Empresariais Scio diretor.
UNILINS CENTRO UNIVERSITRIO DE LINS Agosto de 2003 at a presente
data: Professor Universitrio da disciplina Pesquisa de mercado, cursos Seqenciais e MBA Sade;
MISSO SALESIANA MATO GROSSO Faculdades de Adminstrao e Cincias
Contbeis de Lins FACAC )- 1992 at a presente data: Professor Universitrio das disciplinas:
Administrao Geral, Teoria Geral da Administrao, Administrao Mercadolgica ; em 1995
Chefe do Departamento de Administrao da FACAC;
FACULDADE AUXILIUM DE FILOFOSIFA, CINCIAS E LETRAS Lins S/P
1999 at a presente data: Professor e Coordenador dos Cursos Seqenciais;
SOFT-MICRO INFORMTICA E SOFT-MICRO EDUCACIONAL Dezembro de
2001 at Junho de 2003 diretor administrativo financeiro;
ASPERBRS SISTEMAS DE IRRIGAO LTDA janeiro de 2000 a novembro de
2001 - Gerente Geral;
BRACOL INDSTRIA E COMRCIO LTDA ( Grupo Bertin) 1991 a 1999 Gerente
de Qualidade e Produtividade, Gerente Industrial, Gerente Planejamento, Custos e Informtica;
RHODIA S/A ( Multinacional origem francesa) de 1974 a 1991 ocupando os seguintes
cargos: Auxiliar de Escritrio, Auxiliar de Planejamento, Controlador de Estoques, Encarregado
de Armazm, Controlador de Processos Especializado, Chefe de Seo Estiragem, Chefe
Controle Produto, Chefe rea Estiragem / Acabamento;
UNIVERSIDADE DE MARLIA: 1992 a 1993 Professor Universitrio - Administrao
Produo, Administrao Materiais;
FUNDAO EDUCACIONAL DE PENPOLIS agosto de 2001 at dezembro de
2001: Professor da disciplina Administrao Financeira e Oramentria.
Meio ambiente;
Revoluo tecnolgica;
Inteligncia artificial;
Biotecnologia;
Reengenharia;
Globalizao;
Perodos da Globalizao
Data
Perodo
Caracterizao
Expansionismo mercantilista
Industrial-imperialistacolonialista
ps-1989
Ciberntica-tecnolgicaassociativa
Globalizao
recente
Fuses de corporaes
Mega fuses (Indstrias, Bancos,
Consultorias).
CONSUMO
FINANAS
Troca de moedas no mundo da ordem de
US$ 80 (oitenta) trilhes/ano;
Somente US$ 4 (quatro) trilhes destinam-se
ao financiamento do comrcio e servios; a
diferena pura especulao cambial;
Sociedade cassino;
Dvida dos pases em desenvolvimento
ultrapassa US$ 1 trilho;
Migrao de dinheiro para parasos fiscais;
Lavagem de dinheiro;
Mega investidores.
AMBIENTE MUNDIAL
Novos competidores;
Tigres Asiticos em recuperao;
Funcionamento da C.E.E., a partir de 1992 e unificao da moeda;
Explorao de novas empresas;
Fuso de empresas/capitais;
Fim da URSS, em 1991;
Reunificao Alem;
Recesso mundial;
Queda do comunismo Leste Europeu;
Criao de mercados comuns;
Desemprego no nvel mundial;
Migrao de negcios para regies diferentes no mundo.
Exemplos:
Ligado a tudo o que acontece; Mais Jovem;
Mais preparado academicamente;
Mais internacional;
Menos preocupado em
Mais competitivo;
permanecer longos anos em uma
empresa, o que obrigar a
Mais ambicioso;
empresa a moviment-lo com mais
freqncia;
Falar duas lnguas ou
tica com valor inerente.
mais;
Portanto...
Administrar lidar com pessoas;
Administrar tomar decises;
Administrar liderar um grupo;
Administrar alcanar resultados;
Administrar estabelecer objetivos;
Administrar comandar;
Administrar mandar;
Administrar dirigir;
Administrar coordenar esforos;
Administrar ser agente de mudanas;
Administrar inovar;
Administrar influenciar pessoas;
Administrar exercer poder;
Administrar obter resultados com e atravs de pessoas.
PARA:
Pouca Competitividade
Competio Global
Estabilidade
Mudanas
Previsibilidade
Incertezas
Individualismo
Parceria
Rigidez Hierrquica
Flexibilidade
Poder Centralizado
Empowerment
Crescimento da Populao
Diminuio da Populao
Competncia e
Profissionalismo
Segurana no Emprego
Empregabilidade
Diploma
Educao Continuada
Carreira como
Responsabilidade do
Individuo
Administradores e Organizaes
Administrao o processo de
trabalhar com pessoas e recursos para
realizar objetivos organizacionais.
Ser eficaz atingir os objetivos
organizacionais.
Ser eficiente atingir os objetivos com
um mnimo de perda de recursos.
Funes da Administrao
Planejar
Planejar especificar os
objetivos a serem atingidos
e decidir antecipadamente as
aes apropriadas que
devem ser executadas para
atingir esses objetivos.
Organizar
Organizar
reunir e
coordenar os recursos
humanos, financeiros,
fsicos, de informao e
outros necessrios ao
atingimento dos objetivos.
Liderar
Controlar
Planos
DESEMPENHANDO TODAS AS
FUNES DA ADMINISTRAO
Bons administradores no
negligenciam nenhuma das
quatro
funes
da
administrao.
Nveis de Administrao
Administradores estratgicos
Administradores tticos
Administradores Operacionais
Administradores Estratgicos
Os administradores
estratgicos so os altos
executivos de uma
organizao, responsveis
por sua administrao
geral.
enfermidade do CEO no
aumenta seu poder.
Em vez disso, ela conduz a
seu fim.
Atinge a empresa, em parte
causando danos motivao
dos funcionrios e criando uma
atmosfera de ns-contra-eles.
Administradores Tticos
Os
administradores tticos so
responsveis por traduzir os objetivos
gerais e planos desenvolvidos pelos
administradores estratgicos em
objetivos e atividades mais especficos..
Os administradores tticos so
freqentemente chamados de gerentes
de nvel mdio.
Administradores Operacionais
Os administradores
operacionais so
administradores de nveis
inferiores que
supervisionam as
operaes da organizao.
Os Administradores so Universais
Os
administradores trabalham
em todo os tipos de
organizaes, em todos os nveis
e em todas as reas funcionais.
Grandes e pequenos negcios,
hospitais, escolas, governos e
igrejas beneficiam-se de uma
administrao eficiente e eficaz.
Organiza
Organiza
oo
Resultado
Resultado
ss
Humanos
Humanos
Financeiros
Financeiros
Fsicos
Fsicos
Informao
Informao
Processo
Processo
de
de
transforma
transforma
o
o
Bens
Bens
Servios
Servios
Organizaes
O
um
sistema administrado projetado e
operado para atingir determinado
conjunto de objetivos.
Competitividade em Custos
Velocidade
A
Inovao
Inovao
Habilidades de Administrao
Habilidades
tcnicas
Habilidades interpessoais
Comunicao
Habilidades conceituais e
decisrias.
Habilidades tcnicas
Uma
habilidade tcnica
poder desempenhar uma
tarefa especializada que
envolve certo mtodo ou
processo.
Funes da
da
Funes
Administrao
Administrao
Planejar
Planejar
Organizar
Organizar
Liderar
Liderar
Controlar
Controlar
Habilidades
Habilidades
Administrativas
Administrativas
Habilidades
Habilidades
tcnicas
tcnicas
Habilidades
Habilidades
interpessoais ee
interpessoais
de comunicao
comunicao
de
Habilidades
Habilidades
conceituais ee de
de
conceituais
deciso
deciso
Ambiente de
de trabalho
trabalho de
de alto
alto
Ambiente
desempenho
desempenho
Habilidades Interpessoais e de
Comunicao
As
habilidades interpessoais e de
comunicao influenciam o modo
como o administrador trabalha com
as pessoas.
Essas habilidades so
freqentemente chamadas de
habilidades humanas ou
interpessoais.
Habilidades Conceituais e de
Deciso
As habilidades conceituais e de
deciso envolvem o reconhecimento de
questes complexas e dinmicas, o
exame de fatores numerosos e
conflitantes que influenciam essas
questes e problemas, e a resoluo de
problemas para o benefcio da
organizao e de todos os envolvidos.
Administrador
Profissional
Administrador
Contemporneo
Pensa em si prprio
como um patrocinador
ou consultor interno
Segue a cadeia de
comando
Administrador
Profissional
Administrador
Contemporneo
Guarda as informaes
Divide as informaes
Exige resultados
Componentes-chaves da administrao
eficaz
Cria
Cria um
um
ambiente
ambiente
de
de
trabalho
trabalho
positivo
positivo
Lder
Lder
Ativo
Ativo
Administrado
r
destacado
D
D oportunidade
oportunidade para
para se
se
alcanar
alcanar alto
alto desempenho
desempenho
Incentiva a
obteno
de alto
desempenh
o
Os melhores administradores
so lderes que so
participantes ativos nos
departamentos e organizaes
pelos quais so responsveis.
interessante e desafiador, ou
bom relacionamento com colegas, ou
pode ser tambm as recompensas que
advm em funo de alto desempenho,
como aumento no pagamento, promoes
e boas designaes.
Talvez o incentivo mximo seja a chance
de ser um contribuinte efetivo de uma
organizao que realiza grandes coisas.
Carreira de administrador
1) Pense em voc mesmo como um negcio.
2)Defina seu produto: qual sua rea de
competncia?
3)Conhea seu mercado-alvo: a quem voc
vai vender seu produto?
4)Esteja atento ao motivo por que seu
cliente compra de voc.
Qual a sua proposio de valor o que
voc est oferecendo-lhe que o faz vir at
voc?
CASO DE CONCLUSO
A PROCTER & GAMBLE
GRANDE O SUFICIENTE
PARA AMBOS?
EVOLUO DA ADMINISTRAO
O surgimento das economias de
escala:
redues no custo mdio de uma
unidade de produo medida que o
volume total cresce
levou os administradores a
lutarem por mais crescimento.
Administrao Sistemtica
A abordagem da administrao
sistemtica buscou construir procedimentos
e processos especficos nas operaes para
assegurar a coordenao dos esforos.
Esses objetivos seriam atingidos por
meio de:
Cuidadosa definio de obrigaes e
responsabilidades;
Tcnicas padronizadas para desempenhar
essas obrigaes;
1890
1900
Administrao
Administrao
sistemtica
sistemtica
1910
1920
1930
Gesto
Gesto
administrativ
administrativ
a
a
Administra
Administra
o
o
Cientfica
Cientfica
Burocracia
Burocracia
Relaes
Relaes
Humanas
Humanas
1940
Administra
Administra
o
o
Quantitativ
Quantitativ
a
a
1950
1960
Teoria Dos
Dos
Teoria
sistemas
sistemas
Comportament
Comportament
oo
Organizacional
Organizacional
1970
1980
Gesto Da
Qualidade
Total
Teoria
Teoria da
da
contingnci
contingnci
a
a
1990
2000
Reengenhari
Reengenhari
aa
Organizao
Organizao
inteligente
inteligente
AMBIENTE
EXTERNO
Organizao
Organizao
Insumo
Insumo
ss
Processo de
de Produto
Processo
transforma sProduto
transforma
s
o
o
FEEDBACK
Bens ee
Bens
Servio
Servio
ss
Competncias
Gerenciais em um
Mundo de Mudana
Limites Organizacionais
Foras para
mudana
Estimulao da criatividade
Sondagem ambiental
Determinao dos objetivos
Criao de um oramento
Liderar e delegar
poder s
pessoas
Eficcia
Organizacional
Configurar o comportamento
dos funcionrios
Motivar uma equipe de profissionais
Escolher um estilo eficaz de liderana
Ser treinador;Audio Ativa
QUALIDADE TOTAL
A
Organizaes Inteligentes
As empresas devem ser flexveis e
adaptveis aos tempos de rpidas mudanas.
Meramente reagir s mudanas, elas devem
antecipar as mudanas e estar frente delas.
Na organizao inteligente, dada aos
empregados a oportunidade de saber o que
est ocorrendo, de pensar construtivamente
sobre importantes questes, de buscar
oportunidades para aprender novas coisas e
procurar solues criativas para os problemas.
Reengenharia
Em
O NOVO FUNCIONRIO
Mudana no Perfil do Funcionrio
O Antigo Funcionrio
Cargos nas fbricas
eram de baixa
qualificao, mas bem
remunerados
O Novo Funcionrio
Cargos de baixa
qualificao so mal
pagos
Recebe segurana no
emprego em troca de
lealdade
A segurana no emprego
mnima
A organizao assume
responsabilidade pelo
desenvolvimento da
carreira
O funcionrio
responsvel pelo
desenvolvimento da
carreira
O NOVO FUNCIONRIO
um realizador individual
um participante de
equipe
A previsibilidade e a
estabilidade minimizam o
stress
A imprevisibilidade e a
instabilidade aumentam
o stress
O Gerente em Transformao
O Velho Gerente
O Novo Gerente
Opera em clima de
previsibilidade e
estabilidade
Prospera no caos
O chefe
O treinador
Deseja autoridade
D poder aos
funcionrios
Acumula informao
Compartilha informao
sensvel s diferenas
Caso de Concluso
A SOBREVIVNCIA DO MAIS
ADAPTADO
AMBIENTE EXTERNO
O ambiente
externo de uma
empresa
Macroambiente
Macroambiente
Ambiente
Competitiv
o
Macroambiente
Polticolegal
Tecnologia
Ambiente
competitivo
Economi
a
Demografi
a
a
Internaciona
l
Social e
natural
A Economia em Transformao
A Velha Economia
A Nova Economia
Fronteiras nacionais
limitam a competio
As fronteiras nacionais
so quase insignificantes
na definio dos limites
de operao de uma
organizao
A tecnologia refora
hierarquias rgidas e
limita o acesso s
informaes
As mudanas
tecnolgicas no modo
como as informaes so
geradas, armazenadas,
utilizadas e
compartilhadas as
tornaram mais acessveis
A Economia em Transformao
A Velha Economia
A Nova Economia
As oportunidades de
emprego se destinam aos
trabalhadores industriais
As oportunidades de trabalho
se destinam a trabalhadores
do conhecimento
A populao relativamente
homognea
A populao caracterizada
pela diversidade cultural
TECNOLOGIA
Uma
DEMOGRAFIA
Em
AMBIENTE COMPETITIVO
O ambiente competitivo
compreende organizaes
especficas com as quais a
organizao interage.
Ameaa de
de
Ameaa
novos entrantes
entrantes
novos
Fornecedore
Fornecedore
ss
CONCORRENTES
CONCORRENTES
empresaeeseus
seus
AAempresa
atuaisconcorrentes
concorrentes
atuais
disputamposies.
posies.
disputam
Ameaade
deprodutos
produtos
Ameaa
ouservios
servios
ou
substitudos
substitudos
Consumidor
Consumidor
es
es
AMEAA DE SUBSTITUTOS
Os
CONSUMIDORES
Consumidor
final se comprar um
hambrguer do McDonalds ou um jeans de
um varejista numa rua comercial.
Os consumidores intermedirios compram
matrias-primas ou produtos no atacado e
depois os vendem aos consumidores finais.
Servio aos consumidores oferecer aos
consumidores o que eles querem ou
necessitam, do modo como querem, da
primeira vez.
ANLISE AMBIENTAL:
OPORTUNIDADES E AMEAAS
Quem
so os atuais concorrentes?
Existem poucas ou muitas barreiras de
entrada no setor de atuao?
Quais os substitutos existentes para o
produto ou servio da empresa?
A empresa muito dependente de
fornecedores poderosos?
A empresa muito dependente de
consumidores poderosos?
No atrativo
Atrativo
Concorrentes
Muitos; crescimento
lento do setor; mesmo
porte; produtos do tipo
commodity (iguais).
Poucos; alto
crescimento do
setor; portes
desiguais;
produtos
diferenciados.
Barreiras
entrada
Grande ameaa;
poucas barreiras
entrada.
Pequena ameaa;
muitas barreiras.
Muitos
Poucos
Fornecedo
res
Poucos; alto
poder de
barganha.
Muitos;
pequeno
poder de
barganha.
Consumid
ores
Poucos; alto
poder de
barganha
Muitos;
pequeno
poder de
barganha.
Manobras estratgicas
Estratgia
Seleo de
domnio
Definio
Exemplos
Manobras estratgicas
Diversificao
Fuso e
aquisio
Investir em diferentes
tipos de negcios;
fabricar diferentes tipos
de produtos; ou
expandir-se
geograficamente para
reduzir a dependncia
de um nico mercado
ou tecnologia.
Compra da RCA e
da NBC pela
General Eletric.
Manobras estratgicas
Desinvestimento Vender um ou Kodak
mais negcios. Eastman
Chemical.
ESTRATGIAS INDEPENDENTES
Uma empresa utiliza-se de estratgias
independentes quando age por si
mesma para modificar alguns aspectos
de seu ambiente atual.
ESTRATGIAS COOPERATIVAS
(1) o
(2)
Estratgias independentes.
Estratgia
Agresso
competitiva
Definio
Exemplos
Explorar uma
Estabelecimento
competncia
de preos
distintiva ou
competitivos;
melhorar a eficincia
propaganda
interna para obter
comparativa
vantagem
(Advil).
competitiva.
Estratgias independentes.
Pacificao
competitiva
Aes
independentes
para melhorar o
relacionamento
com os
concorrentes.
Auxiliar os
concorrentes a
encontrar
matrias-primas.
Relaes
pblicas
Estabelecer e
manter imagens
favorveis na
mente daqueles
que compem o
ambiente.
Campanhas de
propaganda
corporativa
(Exxon, Manville).
Estratgias independentes.
Ao voluntria
Compromisso
voluntrio junto a
vrios grupos de
interesse, causas e
problemas sociais.
Ronald McDonald
Houses;
Contribuies para
pesquisa contra a
AIDS.
Ao legal
A empresa ingaja-se
numa batalha legal
privada sobre
questes antitrustes,
de propaganda
enganosa ou outros
temas.
O processo da
Blue Montain Arts,
In. Contra a
Hallmark por
presumivelmente
copiar seus
cartes.
Estratgias independentes.
Ao
poltica
Esforos para
Os programas
influenciar os
cooporativos de
representantes
distrito eleitoral
eleitos para criar um
da ARCO;
ambiente de
questes sobre
negcios mais
propaganda;
favorvel ou limitar a lobby em nvel
competio.
estadual e
federal.
os problemas da empresa;
(2)Fornecem oportunidades a ela;
(3)Permitem que a empresa se modifique
com sucesso
Estratgias cooperativas
Estratgias cooperativas
Estratgia
Definio
Exemplos
Contratao
A negociao de
um acordo entre
a organizao e
outro grupo para
trocar bens,
servios,
informaes,
patentes etc.
Sistemas de
marketing
contratual
Estratgias cooperativas
Cooptao
Representantes de
consumidores, da
fora de trabalho e
banqueiros no
conselho de
diretores.
Coalizo
Associaes
setoriais:
iniciativas polticas
do business
Roundtable e da
Cmara Americana
de Comrcio (U.S.
Chamber of
commerce).
Caso de Concluso
A GREYHOUND EST
PARECENDO UM CACHORRO
das Decises
Administrativas
Os administradores enfrentam problemas
constantemente.
Alguns problemas requerem decises
relativamente simples; outros, parecem
esmagadores.
Alguns demandam ao imediata, enquanto
outros levam meses, ou mesmo anos para se
desdobrarem.
Risco
Risco
Falta de
de
Falta
estrutura
estrutura
Incerteza
Incerteza
Conflito
Conflito
AUSNCIA DE ESTRUTURA
Decises
programadas foram
encontradas e tomadas antes.
Elas tm respostas objetivamente
corretas e podem ser resolvidas pela
utilizao de regras, polticas ou
resultados de computaes numricas
simples.
Com decises no programadas:
decises novas, singulares e complexas
que no possuem resultados exatos.
INCERTEZA E RISCO
Pode
Risco
CONFLITO
Conflito,
Primeiramente,
os tomadores de deciso
individuais experimentam um conflito
psicolgico quando vrias opes so
atrativas, ou quando nenhuma das opes
atrativa.
Segundo, conflitos surgem entre
indivduos e grupos.
O diretor financeiro argumenta em favor
de se aumentar o endividamento a longo
prazo para financiar uma aquisio.
Tipos de Decises
Tipo de
problema
Freqentemente,
repetitivos, rotineiros,
pouca incerteza
envolvendo as
relaes de causa e
efeito.
Singulares,
desestruturadas,
muita incerteza
envolvendo as
refeies de causa e
efeito.
Procediment
o
Dependncia de
polticas, regras e
procedimentos
definidos.
Necessidade de
criatividade, intuio,
tolerncia
ambigidade, e
solues criativas
para problemas.
Tipos de Decises
Exemplos
Empresa:
reordenao
peridica dos
estoques.
Universidade: mdia
de pontos
necessria para uma
boa posio.
Sade:
procedimentos para
admisso de
pacientes.
Governo: sistema de
recompensas para
promoo de
empregados do
Estado.
(1)
IDENTIFICAO E DIAGNSTICO DO
PROBLEMA
O desempenho passado,
(2) O desempenho atual de outras
organizaes ou departamentos,
O desempenho futuro esperado, conforme
determinado em planos e previses.
(1)
(3)
Os estgios da tomada de
deciso
Identificao ee diagnstico
diagnstico
Identificao
do problema
problema
do
Gerao de
de solues
solues
Gerao
alternativas
alternativas
Avaliao das
das alternativas
alternativas
Avaliao
escolha
escolha
Implementao da
da deciso
deciso
Implementao
Avaliao da
da deciso
deciso
Avaliao
ELABORAO DE SOLUES
ALTERNATIVAS
-
- Solues problemas
Solues sob medida , devem ser projetadas
FAZER A ESCOLHA
Conceitos importantes nesse estgio so:
maximizao,
Satisfao, e
otimizao.
IMPLEMENTAO DA DECISO
Os administradores devem planejar a
implementao
cuidadosamente.
Um
planejamento adequado requer vrios passos.
1.Determinar como as coisas estaro quando
a deciso for totalmente operacional.
2.Ordenar cronologicamente, talvez com um
diagrama do fluxo, os passos necessrios para
se chegar a uma deciso totalmente operacional.
3.Listar os recursos e atividades necessrios
para implementar cada passo.
4.Estimar o tempo necessrio para cada
passo.
5.Atribuir a responsabilidade por cada passo
para indivduos especficos.
A melhor deciso
Mas
PRESSES DE TEMPO
Desvantagens potenciais
2. Satisfao
3. Estimulao intelectual
3. Pensamento grupal
4. Deslocamento de metas
ESTILO DE LIDERANA
Liderana
Liderana
1.Evita
Evitadominao
dominao
1.
2.Encoraja
Encoraja
2.
participao
participao
3.Evita
Evita
3.
pensamentogrupal
grupal
pensamento
aceitaopor
por
eeaceitao
exausto.
exausto.
4.Recorda
Recordametas
metas
4.
Conflito construtivo
construtivo
Conflito
1. Esclarece
Esclarece
1.
diferenas
diferenas
2. Relativo
Relativo tarefa
tarefa
2.
3. Impessoal
Impessoal
3.
4. Advogados
Advogados do
do
4.
diabo
diabo
Criatividade
Criatividade
Brainstorm
11Brainstorm
Evita crticas
crticas
22Evita
Esgota idias
idias
33Esgota
Combina idias
idias
44Combina
CONFLITO CONSTRUTIVO
A
REALIDADES ORGANIZACIONAIS
Para entender a tomada de deciso nas
organizaes um administrador deve
considerar um nmero adicional de conceitos
e processos, incluindo:
(1)as limitaes que os tomadores de
deciso enfrentam;
(2)negociao e poltica;
(3)tomada de deciso em uma crise.
NEGOCIAO E POLTICA
Os tomadores de deciso freqentemente
precisam negociar, barganhar ou
estabelecer um compromisso.
Algumas decises devem ser negociadas
com grupos externos organizao, como
o governo local, grupos de consumidores
ou grupos ambientais.
Mesmo dentro das organizaes, muitas
decises so negociadas entre muitas
pessoas.
Dois Desastres
Union Carbide
Johnson & Johnson
Deixou de identificar
Identificou como crise a
como crise a percepo percepo pblica de que
pblica de que a empresa o Tylenol era perigoso e
era uma assassina
que a J & J no tinha o
negligente e descuidada.
controle.
Nenhum planejamento
antes da reao
Planejaram antes de
reagir
Dois Desastres
O CEO foi
imediatamente para a
ndia para inspecionar
os danos causados.
O CEO designou um
executivo para comandar
uma equipe da crise
Todos os executivos
foram envolvidos
Dois Desastres
Ao: Controle dos danos/
obstruo.
Manteve-se distante.
Trabalhou com as
autoridades
Adulterou condies de
segurana.
Porta-vozes desinformados
Utilizou um programa de
marketing intenso
estamos em crise.
Gerenciamento de crise um luxo que no
podemos pagar.
Podemos lidar com uma crise.
Se ocorrer uma crise importante, algum
nos socorrer
Os acidentes so o custo dos negcios
A maioria das crises so devidas a falhas
de pessoas ruins, por isso, no h muita
coisa que possamos fazer para predefini-las.
Caso de Concluso
DECISES RUINS NA EURO
DISNEY
FIM