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ESCUELA DE POSGRADO
SECCIN MAESTRA
ASIGNATURA:
ENFOQUES MODERNOS DE
ADMINISTRACIN
Profesor:
Mag. Adm. Jos E. Briceo
Puente
1
ENFOQUES MODERNOS DE
ADMINISTRACIN: CONTENIDO
TEMTICO
Estudio epistemolgico de la
administracin
Evolucin histrica de la
administracin
Administracin Estratgica
Calidad Total
Reingeniera
Outsourcing (contratacin externa)
Otras: Benchmarking, justo a tiempo,
etc.
2
ADMINISTRACIN:NOCIN PREVIA
CONDUCIR
DIRIGIR
GERENCIAR
COORDINAR
GESTIONAR
SUPERVISAR
GUIAR
JEFATURAR
GOBERNAR
LIDERAR
MANDAR
ORGANIZAR
REGIR
EJECUTAR
CONTROLAR
QUIN ES UN
ADMINISTRADOR?
DESDE EL PUNTO VISTA DE LA DOCTRINA
ADMINISTRATIVA, TODO JEFE (EN UNA ORGANIZACIN)
ES UN ADMINISTRADOR.
JEFE = ADMINISTRADOR =
JEFE
JEFE ES AQUEL QUE TIENE PERSONAL BAJO SU
MANDO, A QUIENES ASIGNA TAREAS Y LES
CONTROLA LA EJECUCIN.
5
QUIENES EJERCEN LA
ADMINISTRACIN? O QUINES
SON JEFES?
GOBERNANTES
DIRECTORES
MINISTROS
GERENTES
FUNCIONARIOS
SUPERINTENDENTES
GENERAL EJERCITO
OBISPOS
PRESIDENTES
EJECUTIVOS
SUPERVISORES
LIDERES
JEFES
COORDINADORES
DIRIGENTES
RECTORES
DECANOS
.
6
IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIN
LA ADMINISTRACIN ES IMPORTANTE PARA
TODOS, PORQUE TRATA DE UNA FUNCIN
NATURAL DE LA SOCIEDAD HUMANA: LA
VIRTUD ESENCIAL DE FIJARSE UNA META Y
ALCANZARLA*.
LA ADMINISTRACIN (COMO UNA FUNCIN
O ACTIVIDAD DE LA SOCIEDAD HUMANA)
SE REALIZA COMO UN PROCESO, QUE
PERMITE QUE LOS PROPSITOS, EL
CONOCIMIENTO Y LA APTITUD, SE
CONVIERTAN EN ACCIN EFECTIVA. ESTO
ES DECISIVO Y PRODUCE LAS ACCIONES
QUE LLEVAN A LOGRAR EL XITO*
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y DE
LA ORGANIZACIN
OBJETIVOS DE LA
ADMINISTRACIN
EFICIENCIA: HACER
EL TRABAJO DE LA
MEJOR FORMA
EFICACIA: ALCANZAR
RESULTADOS EN
TRMINOS DE LOS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
ESTABLECIDOS
OBJETIVOS DE
LA
ORGANIZACIN
1. SUPERVIVENCIA
2. RENTABILIDAD
3. CRECIMIENTO
DISCIPLINA ADMINISTRATIVA Y
ADMINISTRACIONES APLICADAS
ADMINISTRACIONES APLICADAS
DISCIPLINA
ADMINISTRATIVA
TEORA DE
LA
ORGANIZACI
N
.
Antropolo
ga
.
Psicologa
.
Sociologa
.
Economa
. Historia
.
Lingstic
a
. Jurdicas
.
TECNOLOGA
ADMINISTRATI
VA
.
Tecnologa
de
planeamie
nto
.
Tecnologa
de
organizaci
n
.
Tecnologa
de
direccin
.
Tecnologa
de control
POR LA
PROPIEDAD
POR EL
MACROSECTO
R
. Minero
Administrac
. Comercio
in
Exterior
Pblica
. Turismo
.
Administrac .
in Privada Economa
. Petrleo
. Pesquero
. Industria
. Trabajo
. Salud
. Defensa
.
Seguridad
Interna
. Medio
.
POR
FUNCIONES
.
Producci
n
.
POR
NIVELES
JERARQUIC
OS
.
Director
Finanzas io
.
.
Gerenci
Marketi
a
ng
.
.
Supervis
Logstic
in
a
.
Recurso
s
Humano
s
POR
TAMAO
DE LAS
ORGANIZ
ACIONES
.
Grande
s
.
Median
as
.
Peque
as
EPISTEMOLOGA
ADMINISTRATIVA
LA
ADMINISTRACIN
SE
CLASIFICA
COMO
UNA
SOCIOTECNOLOGA O SOCIOTCNICA, POR CUANTO SE TRATA
DE UNA TECNOLOGA QUE TIENE SU CENTRO DE ATENCIN EN
LA CONDUCCIN DE ORGANIZACIONES SOCIALES.
A LA VEZ ES UNA ACTIVIDAD TELEOLGICA Y PRAEXOLGICA.
EXPLICACIN TELEOLGICA: SE TRATA DE UN PROCESO DE
ADECUACIN DE MEDIOS PARA LOGRAR FINES
EXPLICACIN PRAEXOLGICA: SE TRATA DE UNA ACTIVIDAD
RELACIONADA CON LA ACCIN RACIONAL QUE EJERCEN LOS
ADMINISTRADORES CON PROPSITOS DE EFICIENCIA Y
EFICACIA
(EPISTEMOLOGA, ES LA RAMA DE LA FILOSOFA QUE ESTUDIA LA
INVESTIGACIN CIENTFICA Y SU PRODUCTO EL CONOCIMIENTO
CIENTFICO M.Bunge)
10
MODELO EPISTEMOLGICO DE LA
ADMINISTRACIN
11
PLANEAMIENTO
OBJETIVOS
ELABORACIN
DE DECISIONES
ESTRATEGICAS
12
ACCIN
ADMINISTRATIVA
RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA
Mario Bunge
ESTRUCTURA LGICA DE LA
ADMINISTRACIN
R1 _____________
R2 _____________
R3 _____________ (R1,R2,R3,,Rn: son reglas de accin racional)
Estatus epistemolgico de la
administracin
Segn Mario Bunge a administracin en una
sociotcnica o sociotecnologa; es decir, que
estudia y conduce organizaciones sociales o
sociosistemas.
Segn Bernardo Kliksberg, la administracin es
una disciplina social integral; es decir, est
conformada por la integridad de las ciencias y
tecnologas sociales.
15
CONCEPTO
DE ADMINISTRACIN
ES EL CONJUNTO DE
CONOCIMIENTOS REFERENTES A
LAS ORGANIZACIONES INTEGRADOS
POR NOCIONES ATINENTES A LA
EXPLICITACIN CIENTFICA DE SU
COMPORTAMIENTO Y NOCIONES
ATINENTES A SU TECNOLOGA DE
CONDUCCIN*.
*B. KLIKSBERG(1995) EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
16
COMPORTAMIENTO:
DEBE
ENTENDERSE
COMO
LA
MANERA
EN
QUE
UNA
ORGANIZACIN
RESPONDE
AL
MEDIO
AMBIENTE O ENTORNO.
EXPLICITACIN
CIENTFICA:
PARTE
CIENTFICA DE LA ADMINISTRACIN.
TECNOLOGA
DE
CONDUCCIN:
PARTE
TECNOLGICA DE LA ADMINISTRACIN.
17
EN QUE CONSISTE LA
ADMINISTRACIN EN LA PRCTICA?
James Stoner
18
CONCEPTO DE ORGANIZACIN*
*B.Kliksberg
1.
2.
3.
4.
5.
19
EVOLUCIN HISTRICA DE LA
DISCIPLINA ADMINISTRATIVA
I ETAPA
III ETAPA
MODERNA
NEO CLSICA
CLSICA
F. TAYLOR
H FAYOL
II ETAPA
INVESTIG
CIENTFICA
P. DRUCKER
G. TERRY
H. KOONTZ
C.O DONNELL
A.REYES
I.CHIAVENATO
1911
1935
D. HELLRIEGEL
INVESTIG
CIENTIFICA
M. HAMMER
J. CHAMPY
E. DEMING
B.ROTHERY
I.ROBERTSON
1970
20
21
22
PARTE CIENTFICA DE LA
ADMINISTRACIN
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
O
TEORA DE LA ORGANIZACIN
23
CONCEPTO
TEORA DE LA ORGANIZACIN
ES UN CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS
(HIPTESIS,
TEORAS,
PRINCIPIOS,
MODELOS,
CONCEPTOS,
ETC.)
QUE
INTENTAN
LA
DESCRIPCIN,
EXPLICACIN
Y
PREDICCIN
(RETRODICCIN)
DEL
COMPORTAMIENTO
DE
LAS
ORGANIZACIONES.
24
CIENCIA
ES UN CONJUNTO SISTEMTICO DE
CONOCIMEIENTOS SOBRE LA REALIDAD
OBSERVABLE, OBTENIDOS MEDIANTE EL
MTODO CIENTFICO.
R. Sierra Bravo
Tesis Doctorales y Trabajos
de Investigacin Cientfica
26
0BJETO DE LA CIENCIA
LA REALIDAD OBSERVABLE
(SISTEMA DE PROBLEMAS )
27
OBJETO DE LA TEORA DE LA
ORGANIZACIN
LA ORGANIZACIN
(SISTEMA DE PROBLEMAS)
28
CATEGORIZACIN DE LOS
CONOCIMIENTOS CIENTFICOS
1. DESCRIPCIN: QU ES? CMO ES? CMO
SE MANIFIESTA?
2. EXPLICACIN: POR QU? POR QU ES AS?
POR QU OCURRE AS?POR QU NO
OCURRE DE MANERA DIFERENTE?
3. PREDICCIN: QU PUEDE OCURRIR? QU
OCURRIR A x SI SE PRODUCE p? CUANDO
OCURRIR x SI SE CUMPLE p?
29
1.1. LGICA
1.2. MATEMTICA
2. FACTUAL
2.1. NATURAL: FSICA, QUMICA,
BIOLOGA, PSICOLOGA DEL
INDIVIDUO.
2.2. CULTURAL: PSICOLOGA SOCIAL,
SOCIOLOGA, ECONOMA, CIENCIA
POLTICA, HISTORIA MATERIAL,
HISTORIA DE LAS IDEAS.
*Mario Bunge
30
ANTROPOLOGA
SOCIOLOGA
PSICOLOGA
PSICOLOGA
SOCIAL
ECONOMA
POLITOLOGA
CS. JURDICAS
HISTORIA
LINGSTICA
DEMOGRAFA
31
ANTROPOLOGA
ESTA CIENCIA SE OCUPA
PRINCIPALMENTE DEL ESTUDIO DE
LA CULTURA- ENTENDIDA EN SU
SENTIDO MS AMPLIO COMO TODO
LO CREADO POR LOS SERES
HUMANOS, YA SEA DE CARCTER
MATERIAL O NO MATERIAL- Y DE
CMO SE MANIFIESTA ESTA EN LAS
DIFERENTES SOCIEDADES
32
ECONOMA
ESTUDIA AQUELLOS ASPECTOS DE UNA
SOCIEDAD RELACIONADAS CON LA
SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES
HUMANAS, LOS BIENES DE
PRODUCCIN Y DE SERVICIOS, LOS
MERCADOS, LOS FACTORES DE
PRODUCCIN, EL EMPLEO, EL
PRODUCTO BRUTO INTERNO, EL
INGRESO PER CPITA, EL CRECIMIENTO
ECONMICO, LA INFLACIN, ETC.
33
LINGSTICA
ESTUDIA EL ORIGEN Y DIFUSIN DE
LAS LENGUAS O IDIOMAS DE LOS
DISTINTOS PUEBLOS DE LA TIERRA.
34
CIENCIA POLTICA
ESTUDIA EL CONJUNTO DE
ACTIVIDADES HUMANAS
RELACIONADAS CON EL GOBIERNO Y
LA ADMINISTRACIN DE LAS
SOCIEDADES GLOBALES.
35
PSICOLOGA
ES LA CIENCIA QUE BUSCA MEDIR,
EXPLICAR Y AVECES CAMBIAR EL
COMPORTAMIENTO DE
LOSMHUMANOS Y DE OTROS
ANIMALES
36
PSICOLOGA SOCIAL
ESTUDIA EL COMPORTAMIENTO
HUMANO EN SOCIEDAD, EL CUAL
RESPONDE A LOS VALORES Y
TRADICIONES QUE COMPONEN LA
CONCIENCIA COLECTIVA DE LAS
DIVERSAS SOCIEDADES.
37
SOCIOLOGA
ESTUDIA LA ESTRUCTURA Y EL
FUNCIONAMIENTO DE LAS
SOCIEDADES, EN PARTICULAR LOS
ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS
CONCEPTOS DE PODER Y
AUTORIDAD, CLASE SOCIAL,
MOVILIDAD SOCIAL, ROLES, GRUPO,
ESTRUCTURA E INSTITUCIONES.
38
DEMOGRAFA
ESTUDIA LOS CAMBIOS QUE
MUESTRAN LOS INDICADORES DE
CRECIMIENTO POBLACIONAL,
NATALIDAD, MORTALIDAD,
MIGRACIN, ETC.
39
HISTORIA
ES EL ESTUDIO DE LAS ACTIVIDADES DE LOS
SERES HUMANOS PARA SATISFACER SU INTERS
POR CONOCER LOS HECHOS DEL PASADO Y SU
CURIOSIDAD POR AVERIGUAR LA FORMA DE VIDA
DE LAS PERSONAS QUE LES PRECEDIERON.
QUE FUERON Y CULES LAS ESTRATGIAS
EXITOSAS.
40
CIENCIAS JURDICAS
41
ALGUNAS TEORAS DE LA
ORGANIZACIN
TEORAS DE LA CULTURA
TEORA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
TEORA DE LA UTILIDAD
TEORAS DEL PODER
TEORA DE LA ESTRATEGIA
COMPETITVA
TEORA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
43
1.
2.
45
DISEO DE LA
TEORA DE LA ORGANIZACIN:
1. CONSTRUCCIN
1.1. SE HACEN SUPUESTOS ACERCA DEL AMBIENTE DE LA
ORGANIZACIN: LA SOCIEDAD Y SU ESTRUCTURA, EL
MERCADO, EL CLIENTE Y LA TECNOLOGA.
1.2. SE HACEN SUPUESTOS SOBRE LA MISIN ESPECFICA DE LA
ORGANIZACIN.
1.3. SE HACEN SUPUESTOS ACERCA DE LAS COMPETENCIAS
CENTRALES QUE SE NECESITAN PARA QUE LA ORGANIZACIN
REALICE SU MISIN.
46
DISEO DE LA TEORA DE LA
ORGANIZACIN:
2.ESPECIFICACIONES
2.1. LOS SUPUESTOS SOBRE EL AMBIENTE, MISIN Y
COMPETENCIAS CENTRALES TIENEN QUE AJUSTARSE A LA
REALIDAD
2.2. LOS SUPUESTOS DE LAS TRES REAS TIENEN QUE
CONCORDAR UNOS CON OTROS
2.3. LA TEORA DE LA ORGANIZACIN DEBE SER CONOCIDA Y
ENTENDIDA EN TODA LA ORGANIZACIN
2.4. LA TEORA DE LA ORGANIZACIN DEBE PROBARSE
CONSTANTEMENTE
47
LA LGICA DE P. DRUCKER EN LA
CONSTRUCCIN DE UNA TEORA DE LA
ORGANIZACIN APLICADA
1. ANALIZAR EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO Y
ELABORAR SUPUESTOS SOBRE SU
COMPORTAMIENTO;
2. ANALIZAR LA MISIN Y OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN Y ELABORAR (TAL VEZ NUEVOS)
SUPUESTOS DE MISIN Y OBJETIVOS;
3. ANALIZAR EL MEDIO AMBIENTE INTERNO Y
ELABORAR SUPUESTOS SOBRE LAS
COMPETENCIAS CENTRALES QUE DEBE
DESARROLLAR LA EMPRESA PARA LOGRAR SUS
OBJETIVOS (COMPORTAMIENTOS QUE DEBE
ADOPTAR LA EMPRESA)
48
PARTE TECNOLGICA DE LA
ADMINISTRACIN
TECNOLOGAS DE LA
ADMINISTRACIN
O
TEORAS DE LA
ADMINISTRACIN
49
CONCEPTO
TEORA DE LA ADMINISTRACIN O
TECNOLOGAS ADMINISTRATIVAS
ES UN CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS
CONFORMADO POR REGLAS DE ACCIN
RACIONAL ( NORMAS, PROCEDIMIENTOS,
MODELOS, TEORAS, ETC.), QUE BUSCAN LA
CONDUCCIN EFICIENTE Y EFICAZ DE LAS
ORGANIZACIONES.
50
51
52
DEFINICIN DE TECNOLOGA
Mario Bunge
53
CLASES DE TECNOLOGA
Mario Bunge
1. FISIOTCNICAS: LAS INGENIERAS CLSICAS
2. QUIMIOTCNIAS: QUMICA INDUSTRIAL,
INGENIERA QUMICA
3. BIOTCNIAS: MEDICINA, AGRONOMA,
FARMACOLOGA, PEDAGOGA.
4. SOCIOTECNIAS: DERECHO, FINANZAS,
ADMINISTRACIN
5. TCNICAS GENERALES: INFORMTICA,
CIBERNTICA
54
LA REGLA TECNOLGICA
LA TECNOLOGA POR SU NATURALEZA
ESTABLECE NORMAS ESTABLES PARA EL
COMPORTAMIENTO
HUMANO
QUE
SUSTENTAN PROPSITOS DE XITO : ESTAS
NORMAS ESTABLES SON REGLAS DE
ACCIN.
UNA REGLA DE ACCIN PRESCRIBE UN
CURSO DE ACCIN: INDICA CMO UNO
DEBE PROCEDER PARA CONSEGUIR UN
OBJETIVO
DETERMINADO.
MS
EXPLCITAMENTE: UNA REGLA ES UNA
INSTRUCCIN PARA REALIZAR UN NMERO
FINITO DE ACTOS EN UN ORDEN DADO Y
CON UN OBJETIVO TAMBIN DADO.
55
EJEMPLOS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
PLANEAMIENTO, ORGANIZACIN,
DIRECCIN Y CONTROL
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
REINGENIERA
CALIDAD TOTAL
OUTSOURCING
BENCHMARKING
JUSTO A TIEMPO
PRESUPUESTO BASE CERO
GESTIN POR OBJETIVOS
MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
56
57
58
RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA
Mario Bunge
59
PLANEAMIENTO
OBJETIVOS
ELABORACIN
DE DECISIONES
ESTRATEGICAS
ACCIN
60
OBJETIVOS EMPRESARIALES
Jean-Paul Sallenave
1. SUPERVIVENCIA
2. UTILIDADES
3. CRECIMIENTO
61
ELABORACIN DE DECISIONES
ESTRATGICAS
Herbert Simon
1.
2.
3.
62
GLOSARIO
1. PLANEAMIENTO, ACTO DE IDENTIFICAR Y
SELECCIONAR LOS OBJETIVOS APROPIADOS Y
LAS ACCIONES QUE DEBEN CUMPLIRSE PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS.
2. ESTRATEGIA, CONJUNTO DE DECISIONES DE
PRIMER NIVEL SOBRE QUE ACCIONES
EMPRENDER Y COMO ASIGNAR LOS
RECURSOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
3. DECISIN, ES UN PROCESO QUE CONDUCE
A LA ELECCIN DE UNA ACCIN.
63
64
ANLISIS ESTRATGICO
1.
2.
3.
4.
PROSPECTIVA
BUSINESS INTELLIGENCE
SON SOLUCIONES EN BASE SOFTWARE DE
INTELIGENCIA BUSSINES INTELLIGENCE.
67
ANLISIS FODA
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES/DEBILIDADES/AMEN
AZAS
68
FODA: EJEMPLOS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
FALTA DE CAPITAL DE TRABAJO
TECNOLOGA OBSOLETA
MARCA Y PRODUCTOS MAL POSICIONADOS
AMENAZAS
APARICIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
REDUCCIN DE ARANCELES DE IMPORTAC
INGRESOS DE NUEVOS COMNPETIDORES EN EL SECTOR
69
FODA: EJEMPLO(3)
FORTALEZAS
Y
2. INTERESANTE
1. IDEAL
-X
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
4. ATRACTIVO
3. DIFICIL
-Y
DEBILIDADES
70
FODA: INTERPRETACIN
71
ESTRATEGIA COMPETITIVA:
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
M. PORTER
NUEVOS INGRESOS
Amenaza de
nuevos ingresos
PROVEEDORES
Poder de
Poder de
negociacin de
negociacin de
compradores
proveedores COMPETIDORES DEL SECTOR
COMPRADORES
INDUSTRIAL
Intensidad de la rivalidad
Amenaza de
sustitutos
SUSTITUTOS
72
73
ECONOMAS DE ESCALA
IDENTIDAD DE LA MARCA
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
ACCESO A LA DISTRIBUCIN
POLTICAS GUBERNAMENTALES
PRODUCTOS DE BAJO COSTO
RETORNOS ESPERADOS
ETC.
74
DIFERENCIACIN DE INSUMOS
PRESENCIA DE INSUMOS SUSTITUTOS
CONCENTRACIN DE PROVEEDORES
IMPACTO DE INSUMOS EN EL COSTO O
DIFERENCIACIN
IMPORTANCIA DEL VOLUMEN PARA EL
PROVEEDOR
ETC.
75
CONCENTRACIN DE COMPRADORES
VOLUMEN DE COMPRA
PRODUCTOS DE SUSTITUCIN
PRECIO/COMPRAS TOTALES
UTILIDADES DEL COMPRADOR
IDENTIDAD DE MARCA
ETC.
76
AMENAZA DE SUSTITUTOS:
Determinantes
77
ANLISIS DE PORTAFOLIO:
BCG
PARTICIPACIN RELATIVA DEL MERCADO
ALTA
BAJA
ALTO
CRECIMIENTO DE LA
DEMANDA
ESTRELLA
DILEMAS
BAJO
VACA LECHERA
PERRO
FLACO
78
1.
2.
3.
4.
79
EVOLUCIN HISTRICA DE LA
ADMINISTRACIN
1.
2.
3.
80
EVOLUCIN HISTRICA DE LA
DISCIPLINA ADMINISTRATIVA
I ETAPA
II ETAPA
NEO CLASICA
CLASICA
III ETAPA
MODERNA
D. HELLRIEGEL
F. TAYLOR
H FAYOL
1911
INVESTIG
CIENTFICA
P. DRUCKER
INVESTIG
G. TERRY
CIENTFICA
H. KOONTZ
C. ODONNELL
A.REYES
I.CHIAVENATO
1935
M. HAMMER
J. CHAMPY
E. DEMING
B.ROTHERY
I.ROBERTSON
1970
81
ESTRUCTURA LGICA DE LA
ADMINISTRACIN: SU FORMULACIN
LINGISTICA
82
INFORMACIN
VALORATIVA - TELEOLGICA
1). La informacin valorativa-teleolgica que dice
acerca de qu y para qu administrar (WHAT TO DO).
Segn Oscar Johansen la parte mas relevante de la
administracin es maximizar los objetivos y fines de la
organizacin, subordinando las metas individuales de
sus miembros a las meta-objetivos de la organizacin.
Esta informacin valorativa teleolgica contiene juicio
de valor sobre los fines, metas, actitudes, valores,
preferencias, filias y fobias que se articulan en una
visin compartida de los miembros de la organizacin:
propietarios, ejecutivos y trabajadores.
83
INFORMACIN
DESCRIPTIVA-EXPLICATIVAPREDICTIVA
2). La informacin descriptiva-explicativapredictiva o terica (TO KNOW THAT) es el saber
qu, por qu y cmo ocurrirn los hechos de
comportamiento organizacional.
Contiene un conjunto de enunciados observables
sobre hechos de comportamiento organizacional
interno: potencial humano, recursos tecnolgicos,
recursos financieros, recursos materiales,
investigacin y desarrollo; y de comportamiento
organizacional externo inmediato: clientes,
proveedores, competidores, tecnologa y
financiamiento sectorial, regulacin; as mismo el
comportamiento organizacional externo mediato:
economa, poltica-legal, ciencia-tecnologa, sociocultural, demografa, ecologa.
84
INFORMACIN
PRESCRIPTIVA
3). La informacin prescriptiva (KNOW
HOW), es la que dice que hacer.
Contiene las reglas e instrucciones de
accin eficaz para el logro de los objetivos,
representa un programa de accin de cmo
aplicar las capacidades y habilidades de los
trabajadores, empleados y ejecutivos (que
trabajan con recursos tcnicos) para el logro
de los objetivos organizacionales.
85
ESTRUCTURA LGICA DE LA
ADMINISTRACIN(1)
Por
lo
expuesto,
las
tecnologas
administrativas
son
formulaciones
que
forman parte de la funcin pragmtica del
lenguaje, y son traducibles al esquema de las
teoras
praxiolgicas
(prcticas)
y
teleolgicas (arreglo de medios a fines), y por
lo tanto descanzan en la estructura lgica
siguiente:
1. Objetivos o fines
2. Circunstancias
3. Reglas de accin
86
EVOLUCIN HISTRICA DE LA
ADMINISTRACIN
Se producen cambios en las prcticas
administrativas cuando administradores, cientficos
sociales, consultores y asesores buscan formas
nuevas de mejorar la eficiencia y la eficacia
administrativa;
es
decir,
se
dan
avances
administrativos cuando los administradores e
investigadores, logran nuevas formas para mejorar la
planeacin, organizacin, direccin y control de los
recursos (humanos y tcnicos) de la organizacin.
89
LA
FREDERICK
W.
TAYLOR(1856-1915)
OBRA: PRINCIPIOS DE
LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA(1911)
ENFASIS:
EN
LAS
TAREAS
TEORA CLASICA DE
LA ADMINISTRACIN:
HENRY FAYOL(18411925)
OBRA:
ADMINISTRACIN
INDUSTRIAL
Y
GENERAL (1916)
ENFASIS
EN
LA
ESTRUCTURA
90
EVOLUCIN HISTRICA DE LA
DISCIPLINA ADMINISTRATIVA
I ETAPA
II ETAPA
NEO CLASICA
CLASICA
III ETAPA
MODERNA
D. HELLRIEGEL
F. TAYLOR
H FAYOL
1911
INVESTIG
CIENTFICA
P. DRUCKER
INVESTIG
G. TERRY
CIENTFICA
H. KOONTZ
C. ODONNELL
A.REYES
I.CHIAVENATO
1935
M. HAMMER
J. CHAMPY
E. DEMING
B.ROTHERY
I.ROBERTSON
1970
91
ORIGENES DE LA ETAPA
CLSICA
92
LENGUAJE CLSICO
LAS TEORAS CLSICAS LLEGARON PARA
IMPLANTAR UN LENGUAJE AUTOCRTICO,
DETERMINISTA Y MECANICISTA.
SE COMENZ HA UTILIZAR LOS CONCEPTOS
DE
TIEMPOS
Y
MOVIMIENTOS,
ESTANDARIZACIN DE MTODOS, MQUINAS
Y RUTINAS DE TRABAJO, FATIGA FSICA,
DIVISIN DEL TRABAJO, HOMO ECONMICUS,
ESTRUCTURA, FUNCIONES, PREVISIBILIDAD
DE LAS TAREAS, PREMIOS Y CASTIGOS,
PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN,
ETC.
93
QU SOSTIENE LA TEORA DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA?
QUE A TRAVS DE LA APLICACIN DE LA ORGANIZACIN
RACIONAL DEL TRABAJO LA EMPRESA LOGRA AUMENTAR SU
EFICIENCIA.
EFICIENCIA DE LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
RACIONAL DEL
TRABAJO
94
PRINCIPALES EXPONENTES DE
LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA
95
2.
FREDERICK
w TAYLOR(2)
97
FREDERICK w. TAYLOR(3)
99
R2:
ESTUDIO DE LA FATIGA
HUMANA.
100
R4:
DISEO DE CARGOS Y DE
TAREAS
R5:
104
R7:
CONCEPTO DE HOMO
ECONMICUS
R8:
1.
2.
3.
4.
CONDICIONES AMBIENTALES DE
TRABAJO
R9:
QU SOSTIENE LA TEORA
CLSICA DE LA ADMINISTRACIN?
EFICIENCIA DE LA
ORGANIZACIN
RACIONALIZACIN DE LA
ESTRUCTURA
110
TEORA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN : HENRY FAYOL(3)
3. EN ESTAS CIRCUNSTANCIAS SE LOGRARN LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN SI Y SOLO SI
LOS JEFES ADQUIEREN UNA DOCTRINA
ADMINISTRATIVA
POR CONSIGUIENTE APLQUESE LA DOCTRINA
ADMINISTRATIVA COMO UNA NECESIDAD DE
ENSEANZA ADMINISTRATIVA QUE
COMPRENDE LAS REGLAS SIGUIENTES:
R1 FUNCIONES Y OPERACIONES DE LA EMPRESA
R2 PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIN
R3 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
113
7. LA REMUNERACIN
8. LA
CENTRALIZACIN
9. LA JERARQUA
10.EL ORDEN
11.LA EQUIDAD
12.LA ESTABILIDAD
DEL PERSONAL
13.LA INICIATIVA
14.LA UNIN DEL
PERSONAL
115
3.
4.
5.
119
EVOLUCIN HISTRICA DE LA
DISCIPLINA ADMINISTRATIVA: ETAPA
NEOCLSICA
I ETAPA
II ETAPA
III ETAPA
CLSICA
MODERNA
NEO CLSICA
D. HELLRIEGEL
F. TAYLOR
H FAYOL
1911
INVESTIG
CIENTFICA
P. DRUCKER
G. TERRY
H. KOONTZ
C.ODONNELL
A.REYES
I.CHIAVENATO
1935
INVESTIG
CIENTIFICA
M. HAMMER
J. CHAMPY
E. DEMING
B.ROTHERY
I.ROBERTSON
1970
121
QU SOSTIENE LA ADMINISTRACIN
NEOCLSICA?
EFICIENCIA Y
EFICACIA DE LA
ORGANIZACIN
PROCESO ADMINISTRATIVO
122
CMO SE FORMA LA
ADMINISTRACIN NEOCLSICA?
BASES DE LA FORMACIN:
LA ADMINISTRACIN CLSICA;
LA INVESTIGACIN CIENTIFICA Y
TECNOLGICA BASICAMENTE
SOCIAL;
INNOVACIN ADMINISTRATIVA.
123
ADMINISTRACIN NEOCLSICA:
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
125
1.
2.
3.
4.
RGANIZACIN
CONTROL
DIRECCIN
D
I
R
E
C
C
128
LA
VISIN
DEFINIR LA
MISIN
FORMULAR
OBJETIVOS
FORMULAR
ESTRATEGIAS
DEFINIR LOS
PLANES PARA
ALCANZARLOS
PROGRAMAR
LAS
ACTIVIDADES
ORGANIZACIN
DIVIDIR
EL
TRABAJO
AGRUPAR LAS
ACTIVIDADES EN
RGANOS Y
CARGOS
ASIGNAR LAS
ACTIVIDADES
ASIGNAR LOS
RECURSOS
TCNICOS
DEFINIR
AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
DIRECCIN
DESIGNAR
LAS
PERSONAS
COORDINAR
LOS
ESFUERZOS
COMUNICAR
MOTIVAR
LIDERAR
INSTRUIR Y
ORIENTAR
CONTROL
DEFINIR
LOS
ESTNDARES
MONITOREA
R EL
DESEMPEO
EVALUAR EL
DESEMPEO
EMPRENDER
ACCIONES
CORRECTIVAS
129
ADMINISTRACIN POR
OBJETIVOS (APO)
A PARTIR DE LA DECADA DE LOS 50 LA TEORA
NEOCLSICA SE DESPLAZ DE LA PREOCUPACIN
POR LA EFICIENCIA EN DESARROLLO DE LAS
ACTIVIDADES (MEDIOS) HACIA LA EFICACIA EN EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS (FINES) DE LA
ORGANIZACIN.
LA APO ES UN PROCESO POR MEDIO DEL CUAL EL
GERENTE GENERAL Y LOS GERENTES DE REA DE
UNA ORGANIZACIN IDENTIFICAN OBJETIVOS
COMUNES, DEFINEN LAS REAS DE
RESPONSABILIDAD DE CADA UNO EN TRMINOS
DE RESULTADOS ESPERADOS Y EMPLEAN ESOS
OBJETIVOS COMO GUAS PARA LA OPERACIN DE
LOS NEGOCIOS.
130
ENFOQUE
ENFOQUE
ENFOQUE
ENFOQUE
ENFOQUE
HUMANSTICO (1932)
ESTRUCTURALISTA (1947)
SISTMICO (1951)
COMPORTAMENTAL (1957)
SITUACIONAL (1972)
131
ENFOQUE HUMANSTICO:
ORIGEN
APARECE EN LOS ESTADOS UNIDOS A PARTIR DE LA DCADA
DE LOS 30.
SU NACIMIENTO FUE POSIBLE AL DESARROLLO DE LAS
CIENCIAS SOCIALES, ESPECIALMENTE DE LA PSICOLOGA
INDUSTRIAL Y LA SOCIOLOGA , QUE DEMOSTRARON A
TRAVS DE LA INVESTIGACIN LAS LIMITACIONES DE LA
ADMINISTRACIN CLSICA.
TRASLADA EL INTERS PUESTO EN LAS TAREAS Y LA
ESTRUCTURA (ENFOQUE DE INGENIERA) POR EL INTERS EN
EL HOMBRE Y SU GRUPO SOCIAL (ENFOQUE
PSICOSOCIOLGICO).
TENEMOS A ELTON MAYO, KURT LEWIN, RONALD LIPPITT Y
RALP K. WHITE, ROBERT TANNENBAUM Y WARREN
H.SCHMIDTETC.
132
ENFOQUE HUMANSTICO:
RESUMEN
1.
2.
3.
4.
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA:
ORIGEN
LAS INVESTIGACIONES SOCIALES
ESPECIALMENTE SOCIOLGICA
DESARROLLARON EL ENFOQUE
ESTRUCTURALISTA, QUE PRESENTA
DOS MODELOS SECUENCIALES EN
ORDEN DE APARICIN:
1. MODELO BUROCRTICO
2. MODELO ESTRUCTURALISTA
135
MODELO SOCIOLGICO DE
LA BUROCRACIA
PARA MAX WEBER (EL AUTOR) LA BUROCRACIA ES
UNA FORMA DE ORGANIZACIN HUMANA QUE SE
BASA EN LA RACIONALIDAD, ES DECIR, LA
ADECUACIN DE LOS MEDIOS A LOS OBJETIVOS
(FINES) PRETENDIDOS, CON EL FIN DE GARANTIZAR
LA
MXIMA
EFICIENCIA
POSIBLE
EN
LA
CONSECUCIN DE ESOS OBJETIVOS.
VERIFIC QUE EL CAPITALISMO, LA BUROCRACIA Y LA
CIENCIA MODERNA CONSTITUYEN TRES FORMAS DE
RACIONALIDAD QUE SURGIERON DE LOS CAMBIOS
RELIGIOSOS OCURRIDOS, INICIALMENTE, EN LOS
PASES PROTESTANTES.
MAX WEBER DESCRIBE TRES TIPOS DE SOCIEDAD: 1)
TRADICIONAL, 2) CARISMTICA Y 3) LEGAL, RACIONAL
O BUROCRTICA, QUE LES CORRESPONDE UN TIPO
IGUAL DE AUTORIDAD.
136
CARACTERSTICAS CENTRALES
DEL ENFOQUE BUROCRATICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
138
3. CARCTER RACIONAL Y
DIVISIN DEL TRABAJO
SUSTENTA UNA DIVISIN SISTEMTICA DEL
TRABAJO Y DEL PODER, ESTABLECIENDO LAS
ATRIBUCIONES DE CADA PARTICIPANTE. CADA
PARTICIPANTE TIENE UN CARGO ESPECFICO,
FUNCIONES ESPECFICAS Y UNA ESFERA DE
COMPETENCIA Y RESPONSABILIDAD. CADA UNO
CONOCE SU TAREA, SU CAPACIDAD DE MANDO
SOBRE OTROS, Y SOBRE TODO LOS LMITES DE SU
TAREA, DERECHO Y PODER PARA NO REBASAR
ESOS LMITES, NO INTERFERIR EN LA COMPETENCIA
AJENA Y NI PERJUDIAR LA ESTRUCTURA EXISTENTE.
AS. LA BUROCRACIA ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL
RACIONALMENTE ORGANIZADA.
140
4. IMPERSONALIDAD DE LAS
RELACIONES
LA DISTRIBUCIN DE LAS ACTIVIDADES SE HACE
IMPERSONALMENTE, O SEA, EN TRMINOS DE
CARGOS Y FUNCIONES Y NO DE PERSONAS
INVOLUCRADAS. EL PODER DE CADA PERSONA ES
IMPERSONAL Y DERIVA DEL CARGO QUE OCUPA. LA
OBEDIENCIA PRESTADA POR EL SUBORDINADO AL
SUPERIOR TAMBIN ES IMPERSONAL. L OBEDECE AL
SUPERIOR, NO POR CONSIDERACIN A SU PERSONA,
SINO AL CARGO QUE EL SUPERIOR OCUPA.
LA BUROCRACIA NECESITA ASEGURAR SU
CONTINUIDAD A LO LARGO DEL TIEMPO; LAS
PERSONAS VIENEN Y VAN, LOS CARGOS Y FUNCIONES
PERMANECEN A LO LARGO DEL TIEMPO.
AS, LA BUROCRACIA ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL
IMPERSONALMENTE ORGANIZADA.
141
5. JERARQUA DE LA
AUTORIDAD
LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIN QUE
ESTABLECE LOS CARGOS SEGN EL PRINCIPIO DE
LA JERARQUA. CADA CARGO INFERIOR DEBE
ESTAR BAJO EL CONTROL Y SUPERVISIN DE UN
PUESTO SUPERIOR. NINGN CARGO SE QUEDA SIN
CONTROL Y SUPERVISIN. TODOS LOS CARGOS
ESTN DISPUESTOS EN UNA ESTRUCTURA
JERRQUICA QUE ENCIERRA PRIVILEGIOS Y
OBLIGACIONES,
DEFINIDOS
POR
REGLAS
ESPECFICAS, LO CUAL REDUCE LA MNIMO LAS
FRICCIONES ENTRE LOS PARTICIPANTES Y EL
SUBORDINADO EST PROTEGIDO DE LA ACCIN
ARBITRARIA DEL SUPERIOR.
AS, LA BUROCRACIA ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL
JERRQUICAMENTE ORGANIZADA.
142
6. RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS
ESTANDARIZADOS
LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACINQUE
ESTABLECE LAS REGLAS Y NORMAS TCNICAS
PARA EL DESEMPEO DE CADA CARGO. EL
OCUPANTE DE UN CARGO, NO HACE LO QUE
QUIERE, SINO LO QUE LA BUROCRACIA IMPONE
QUE L HAGA. LAS REGLA Y NORMAS TCNICAS
REGULAN LA CONDUCTA DEL OCUPANTE DE CADA
CARGO, CUYAS ACTIVIDADES SE EJECUTAN DE
ACUERDO CON LAS RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS,
ASEGURANDO LA MXIMA PRODUCTIVIDAD.
LAS ACTIVIDADES DE CADA CARGO SE
DESEMPEAN SEGN LOS ESTANDARES
DEFINIDOS RELACIONADOS CON LOS OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACIN. LOS ESTNDADES
FACILITAN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE
LOS PARTICIPANTES.
143
7. COMPETENCIA TCNICA Y
MERITOCRACIA
LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIN EN LA
CUL LA ELECCIN DE LAS PERSONAS SE BASA
EN EL MRITO Y EN LA COMPETENCIA TCNICA Y
NO EN LAS PREFERENCIAS PERSONALES. LA
SELECCIN, ADMISIN, TRANSFERENCIAS Y
PROMOCIN DE LOS EMPLEADOS SON BASADAS
EN CRITERIOS DE EVALUACIN Y CLASIFICACIN
VLIDOS PARA TODA LA ORGANIZACIN Y NO EN
CRITERIOS PARTICULARES Y ARBITRARIOS.
ESTE ENFOQUE DA LUGAR A LA NECESIDAD DE
EXMENES, CONCURSOS, PRUEBAS Y TTULOS
PARA ADMINSIN Y PROMOCIN DE LOS
EMPLEADOS.
144
8. ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN
9. PROFESIONALIZACIN DE LOS
PARTICIPANTES
DISFUNCIONES DE LA
BUROCRACIA
1. INTERNALIZACIN DE LAS REGLAS Y
APEGO A LOS REGLAMENTOS
2. EXCESO DE FORMALISMO Y PAPELERA
3. RESISTENCIA A LOS CAMBIOS
4. DESPERSONALIZACIN DE LAS
RELACIONES
5. CATEGORIZACIN DE LAS RELACIONES
6. SPER CONFORMIDAD
7. EXHIBICIN DE SEALES DE AUTORIDAD
8. DIFICULTADES CON LOS CLIENTES
148
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1. TEORA ESTRUCTURALISTA: LA
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
DESARROLLAN UNA NUEVA
PERSPECTIVA AMPLIA Y EQUILIBRADA
QUE INCLUYE LA ORGANIZACIN
FORMAL Y LA ORGANIZACIN
INFORMAL, AMPLIANDO SU CAMPO
CON LA FINALIDAD DE INCLUIR
TODOS LOS ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACIN.
150
4. TEORA ESTRUCTURALISTA:
DIFERENTES NIVELES DE ORGANIZACIN
5. ENFOQUE MULTIPLE: LA
DIVERSIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES
MIENTRAS LA ADMINISTRACIN CLSICA Y LA DE
RELACIONES HUMANAS SE ENFOCARON HACIA LAS
FBRICAS, EL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA AMPLI EN
CAMPO DE ANLISIS DE LA ORGANIZACIN CON LA
FINALIDAD DE INCLUIR OTROS TIPOS DE ORGANIZACIONES
ADEMS DE LAS FBRICAS: ORGANIZACIONES PEQUEAS,
MEDIANAS Y GRANDES, PBLICAS Y PRIVADAS; EMPRESAS
DE TODO TIPO (INDUSTRIALES, DE SERVICIO,
COMERCIALES, AGRCOLAS, ETC.); ORGANIZACIONES
MILITARES, RELIGIOSAS FILANTRPICAS, PARTIDOS
POLTICOS, CARCELES, SINDICATOS, ETC., EN ESTE
SENTIDO DESARROLLARON LAS TIPOLOGAS DE LAS
ORGANIZACIONES.
FORMULARON EL CONCEPTO QUE LA SOCIEDAD ACTUAL ES
UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
POSTULARON QUE NO HAY DOS ORGANIZACIONES
IGUALES.
154
6. TEORA ESTRUCTURALISTA:
ANLISIS INTRAORGANIZACIONAL E
INTERORGANIZACIONAL
ADEMS DEL ANLISIS INTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES, LOS ESTRUCTURALISTAS
INAUGURARON LA PREOCUPACIN POR EL ANLISIS
INTERORGANIZACIONAL.
EL ANLISIS DE LAS RELACIONES
INTERORGANIZACIONES PARTE DEL SUPUESTO DE
QUE LA ORGANIZACIN FUNCIONA EN LA BASE DE
TRANSACCIONES CON OTRAS ORGANIZACIONES
QUE PROMUEVEN LA INTERACCIN ENTRE LAS
ORGANIZACIONES Y PROVOCA UNA FUERTE
INTERDEPENDENCIA ENTRE ELLAS. CADA
ORGANIZACIN ACTA CON SU AMBIENTE
EXTERNO Y CON LAS OTRAS ORGANIZACIONES EN
L CONTENIDAS.
155
PRINCIPIO DE PETER
LAURENCE J. PETER Y RAYOND HULL, PUBLICARON UN
LIBRO DENTRO DEL ENFOQUE SATIRICO PARA
DEMOSTRAR QUE LA ACCIN ADMINISTRATIVA SIEMPRE
BUSCA JUSTIFICACIONES PARA EL DESEMPEO
INEFICIENTE.
EN ESENCIA, SU TESIS ES QUE LAS ORGANIZACIONES
SON ORIENTADAS A LA MEDIOCRIDAD Y A LA
INCOMPETENCIA. EL PRINCIPIO DE PETER O PRINCIPIO DE
LA INCOMPETENCIA, AS SE ANUNCIA EN UNA
JERARQUA, TODO EMPLEADO TIENDE A SUBIR HASTA
LLEGAR AL LMITE DE SU INCOMPETENCIA. ESTE
PRINCIPIO, TIENE SU COROLARIO:TODO CARGO TIENDE
A SER OCUPADO POR UN EMPLEADO QUE ES
INCOMPETENTE PARA CUMPLIR SUS DEBERES. AS, EN
TRABAJO SE HACE POR LOS DEMS EMPLEADOS QUE
TODAVA NO ALCANZARON SU NIVEL DE
INCOMPETENCIA.
156
ENFOQUE DEL
COMPORTAMIENTO
EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO, TAMBIN DENOMINADO
BEHAVIORISMO, SEALA LA MS FUERTE INFLUENCIA DE LAS
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO O DE LA CONDUCTA EN LA
TEORA ADMINISTRATIVA Y LA BUSQUEDA DE SOLUCIONES
DEMOCRTICAS
Y
FLEXIBLES
A
LOS
PROBLEMAS
ORGANIZACIONALES (DECADA DE LOS CINCUENTA).
EL COMPORTAMIENTO ES LA FORMA EN QUE UN INDIVIDUO O
UNA ORGANIZACIN ACTAN O REACCIONAN EN SUS
INTERACCIONES CON SU AMBIENTE Y EN RESPUESTA A LOS
ESTMULOS QUE DE STE RECIBEN
ABANDONARON LAS POSICIONES NORMATIVA Y PRESCIPTIVA
DE LAS TEORAS ANTERIORES (TEORA CLASICA, DE Y LAS
RELACIONES HUMANAS Y BUROCRACIA) Y LA ADOPCIN DE
POSICIONES DESCRIPTIVAS Y EXPLICATIVAS. EL ENFASIS
PERMANECE EN LAS PERSONAS.
157
TEORA DEL
COMPORTAMIENTO:
AUTORES
NECESI
DADES
DE
AUTORREALIZA
CIN
NECESIDADES
DE ESTIMA
NECESIDADES
SOCIALES
NECESIDADES DE
SEGURIDAD
NECESIDADES
FISIOLGICAS
159
TEORA Y
LAS
PERSONAS
SON
ESFORZADAS
Y
GUSTAN
TENER QUE HACER
EL
TRABAJO
ES
UNA
ACTIVIDAD
TAN
NATURAL
COMO JUGAR O DESCANSAR
LAS PERSONAS BUSCAN Y
ACEPTAN
RESPONSABILIDADES
Y
DESAFIOS
LAS PERSONAS PUEDEN SER
AUTOMOTIVADAS
Y
AUTODIRIGIDAS
LAS
PERSONAS
SON
CREATIVAS Y COMPETENTES
161
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN:
RENSIS LIKERT
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
165
POR
ESTILO 5.5
UN ADECUADO DESEMPEO ORGANIZACIONAL SE
TORNA POSIBLE A TRAVS DEL EQUILIBRIO ENTRE
LA NECESIDAD DE CONSEGUIR QUE EL TRABAJO
SEA EJECUTADO Y EL MANTENIMIENTO DE LA
MORAL DE LAS PERSONAS EN UN NIVEL
SATISFACTORIO
PERSONAS
4
3
2
1
ATENCIN CONCENTRADA EN
LAS NECESIDADES DE LAS
PERSONAS, PUES RELACIONES
SATISFACTORIAS CONDUCEN A
UNA ATMSFERA
CONFORTADORA Y A UN RITMO
DE TRABAJO DEN
ORGANIZACIN CORDIAL.
7
PREOCUPACIN
ESTILO 9.9
ESTILO 1.9
ESTILO 1.1.
ESTILO 9.1
LA APLICACIN DE UN ESFUERZO
MNIMO PARA LOGRAR QUE EL
TRABAJO NECESARIO SE EJECUTE
EN FORMA ADECUADA Y SUFICIENTE
PARA CONSERVAR LA CONDICIN DE
MIEMBRO DE LA ORGANIZACIN.
BAJA
BAJA
9
ALTA
167
ENFOQUE SISTMICO:
ORIGEN
EN LOS AOS CINCUENTA EL BILOGO
ALEMN
LUGWIG
VON
BERTALANFFY
ELABOR UNA TEORA INTERDISCIPLINARIA
CAPAZ DE TRASCENDERBLOS PROBLEMAS
EXCLUSIVOS DE CADA CIENCIA Y DE
PROPORCIONAR PRINCIPIOS (SEAN FSICOS,
BIOLGICOS,
PSICOLGICOS,
QUMICOS,
ETC.) Y MODELOS GENERALES PARA TODAS
LAS CIENCIAS INVOLUCRADAS, DE MODO QUE
LOS DESCUBRIMIENTOS EFECTUADOS EN
CADA CIENCIA PUEDAN UTILIZARLOS LAS
DEMS.
168
ENFOQUE SISTMICO:
NUEVO LENGUAJE
CIBERNTICA
ENTRADA (INPUT)
SALIDA (OUTPUT)
CAJA NEGRA
(BLACK BOX)
RETROALIMENTACI
N (FEEDBACK)
AUTOMATIZACIN
HOMEOSTASIS
INFORMACIN
ENTROPA
SINERGIA
ROBOTICA
INFORMTICA
169
2. POR SU NATURALEZA
SISTEMAS ABIERTOS
SISTEMAS CERRADOS
170
MODELO GENERAL DE
SISTEMA ABIERTO
SALIDAS
ENTRADAS
AMBIENTE
INFORMACIN
ENERGA
RECURSOS
MATERIALES
TRANSFORMACIN
O
PROCESAMIENTO
INFORMACIN AMBIENTE
ENERGA
RECURSOS
MATERIALES
RETROALIMENTACIN
TEORA MATEMTICA:
CONCEPTO
LA TEORA MATEMTICA INTRODUCE LA APLICACIN DE
MODELOS MATEMTICOS EN ADMINISTRACIN, CON EL
PROPSITO DE PROPORCIONAR SOLUCIONES A LOS
PROBLEMAS EMPRESARIALES EN LAS DISTINTAS REAS DE LA
EMPRESA. ESTA TEORA NACE EN BASE A LA INVESTIGACIN
DE OPERACIONES DURANTE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL.
LA TEORA MATEMTICA PONE ENFASIS EN EL PROCESO
DECISORIO.
SURGE CON LOS TRABAJOS SOBRE LA TEORA ESTADSTICA
DE LA DECISIN DE VON NEUMANN Y MORGENSTERN Y EL
ESTUDIO DEL PROCESO DECISORIO POR HERBERT SIMON.
LA TEORA MATEMTICA PRETENDE CREAR UNA CIENCIA DE
LA ADMINISTRACIN EN BASE A LA LGICA-MATEMTICA.
172
TEORA MATEMTICA: EL
PROCESO DECISORIO
TOMA DE DECISIONES:
PERSPECTIVA DEL PROCESO
TOMA DE DECISIONES:
PERSPECTIVA DEL PROBLEMA
ES UNA PERSPECTIVA QUE EST
ORIENTADA A LA SOLUCIN DE
PROBLEMAS. AQU QUIN TOMA LA
DECISIN PUEDE APLICAR METODOS
CUANTITATIVOS PARA LOGRAR QUE EL
PROCESO DECISORIO SEA LO MS
RACIONAL POSIBLE, CONCENTRANDOSE
PRINCIPALMENTE EN DETERMINAR Y
EXPRESAR MEDIANTE ECUACIONES EL
PROBLEMA QUE DEBE RESOLVERSE.
175
MODELOS MATEMTICOS EN
ADMINISTRACIN
PROBLEMAS
ESTRUCTURADOS
1.
2.
3.
PROBLEMAS NO
ESTRUCTURADOS
EL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO
ES AQUEL QUE NO PUEDE DEFINIRSE
CON CLARIDAD, PUES SE
DESCONOCEN UNA O MS DE SUS
VARIABLES O NO PUEDEN
DETERMINARSE CON CIERTO GRADO
DE CONFIANZA
178
MODELOS MATEMTICOS:
INVESTIGACIN DE OPERACIONES
(IO)
1.
2.
3.
4.
5.
179
ENFOQUE SITUACIONAL O
CONTINGENCIAL
EL ENFOQUE SITUACIONAL ENFATIZA QUE NO EXISTE
NADA DE ABSOLUTO EN LAS ORGANIZACIONES O EN LA
TEORA ADMINISTRATIVA, TODO ES RELATIVO, TODO
DEPENDE.
DESTACA QUE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL NO SE
ALCANZA SIGUIENDO UN MODELO ORGANIZACIONAL
NICO Y EXCLUSIVO, ES DECIR, NO EXISTE UNA MANERA
NICA Y MEJOR DE ORGANIZAR CON EL PROPSITO DE
ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
LOS ESTUDIOS ACTUALES SOBRE LAS ORGANIZACIONES
COMPLEJAS HAN LLEVADO A UNA NUEVA PERSPECTIVA
TERICA: LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN Y SU
FUNCIONAMIENTO DEPENDEN DE DOS VARIABLES: MEDIO
AMBIENTE Y TECNOLOGA.
POR LO TANTO, LAS VARIACIONES EN EL AMBIENTE O EN
LA TECNOLOGA CONDUCEN A VARIACIONES EN LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
180
CHANDLER:
ESTRATEGIA
Y
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
BURNS Y STALKER: RELACIONES ENTRE PRCTICAS
ADMINISTRATIVAS Y AMBIENTE EXTERNO
EMERY Y TRIST: CONTEXTOS AMBIENTALES
LAWRENCE
Y
LORSCH:
EL
ENFRENTAMIENTO
ORGANIZACIN VERSUS AMBIENTE
WOODWARD,
JOAN:
ORGANIZACIN
VERSUS
TECNOLOGA.
182
EVOLUCIN HISTRICA DE LA
DISCIPLINA ADMINISTRATIVA:
MODERNA
I ETAPA
II ETAPA
III ETAPA
CLSICA
MODERNA
NEO CLSICA
D. HELLRIEGEL
F. TAYLOR
H FAYOL
1911
INVESTIG
CIENTFICA
P. DRUCKER
G. TERRY
H. KOONTZ
C.O DONNELL
A.REYES
I.CHIAVENATO
1935
INVESTIG
CIENTIFICA
M. HAMMER
J. CHAMPY
E. DEMING
B.ROTHERY
I.ROBERTSON
1970
183
LA ADMINISTRACIN MODERNA:
EL ORIGEN DE NUEVOS ENFOQUES
LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD SE
ENCUENTRA EN UN PROCESO DE INTENSA REVISIN
Y CRTICA, A LA PAR CON LA PRODUCCIN DE
NUEVOS ENFOQUES, POR LO SIGUIENTE:
EL DESARROLLO DE LA CIENCIA Y LA TECNOLOGA,
COMO PRODUCTO DE LA INVESTIGACIN CIENTFICA
LA IMPORTANCIA VITAL QUE HA TOMADO LA
INNOVACIN ADMINISTRATIVA, CON EL TRABAJO DE
ADMINISTRADORES, CONSULTORES Y ASESORES.
ESTA SE REFIERE A LA INNOVACIN EN LOS
PRINCIPIOS, SISTEMAS, METODOS Y PROCESOS
ADMINISTRATIVOS, QUE EN DEFINITIVA CAMBIAN LA
PRCTICA DE LO QUE HACEN LOS GERENTES Y CMO
LO HACEN.
184
PRINCIPALES ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIN MODERNA
1.
2.
3.
4.
CALIDAD TOTAL
REINGENIERA
OUTSOURCING
JUSTO A TIEMPO
185
CALIDAD TOTAL
REINGENIERA
OUTSOURCING
JUSTO A TIEMPO
FRANQUICIA
JOINT VENTURE
POSICIONAMIENTO
BENCHMARKING
ALIANZAS
ESTRATGICAS
10. ADQUISICIONES Y
FUSIONES
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
COACHING
e-BUSINESS
EMPOWERMENT
IMAGEN
CORPORATIVA
INTRAPRENEURING
ORGANIZACIONES
PLANAS
PRIVATIZACIONES
REGISTRO ISO
9000/ISO 14000
RESIZING
186
ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD TOTAL
187
CALIDAD TOTAL
1. CONCEPTO
2. FUNDAMENTOS
3. REGLAS DE ACCIN
188
AUTORES IMPORTANTES DE LA
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
TOTAL
Deming, W. Edwards
Ishikawa, Kaoru
Juran, J.M.
Ouchi, William.
189
QU ENTENDEMOS POR
CALIDAD?
191
Dimensiones de la calidad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
CALIDAD TOTAL
EL
CONCPTO TRADICIONAL
DE
LA CALIDAD
SE
ENCONTRABA EN PARTICULAR, RELACIONADO CON EL
PRODUCTO QUE SE ELABORABA; EN CAMBIO HOY, SE
IDENTIFICA A LA CALIDAD CON TODA LA ACTIVIDAD
EMPRESARIAL,
CONVIRTIENDOSE
EN
UNA
TCNICA
UTILIZADA POR TODO EL PERSONAL DE UNA EMPRESA Y EN
CONSECUENCIA, SU CONSIDERACIN NO SE ENCUENTRA
RESERVADA SOLO A LOS ESPECIALISTAS QUE SE
ENCUENTRAN DEDICADOS AL CONTROL DE LA CALIDAD
DEL PRODUCTO.
ESTA NUEVA FILOSOFA APARECE EN EL JAPON EN LA
DECADA DEL 70 DEL SIGLO PASADO BAJO LA
DENOMINACIN COMPANY WIDE QUALITY CONTROL, CON
SUS SIGLAS CWQC, QUE SIGNIFICA ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD A LO LARGO Y ANCHO DE LA EMPRESA
193
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ENFOQUE TRADICIONAL
TAYLORIANO
PRODUCIR BIENES
OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES
UNOS POCOS LO PIENSAN
TODO
TRABAJO INDIVIDUAL
ENFASIS EN LOS MEDIOS
FSICOS
MEJORA MEDIANTE
INVERSIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ENFOQUE DE LA CALIDAD
TOTAL
GENERAR SATISFACCIN AL
CLIENTE
OBJETIVOS ESTRATGICOS
LIGADOS AL PROCESO
TODOS PIENSAN
TRABAJO EN EQUIPO
ENFASIS EN LAS PERSONAS
MEJORA CONTINUA
194
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD:
DEFINICIONES
195
196
CALIDAD TOTAL:
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
198
199
CALIDAD TOTAL:
LA REGLA 85 15
SOSTIENE QUE EL 85% DE LO
QUE ANDA MAL ESTA EN EL
SISTEMA, Y SOLO EL 15% ESTA
EN LA PERSONA
200
CALIDAD TOTAL:
CONOZCA AL CLIENTE
CLIENTE INTERNO
CLIENTE EXTERNO
201
CALIDAD TOTAL:
CONOZCA AL CLIENTE
CLIENTE INTERNO
CLIENTE EXTERNO
202
EL CICLO PHVA:
WALTER SHEWHART
1. PLANIFICAR UN
CAMBIO O UN
ENSAYO
2. LLEVAR A CABO EL
CAMBIO O EL ENSAYO
ACTUE
3. OBSERVAR EL
EFECTO DEL CAMBIO
O ENSAYO
VERIFIQUE
PLANIFIQUE
HAGA
4. ESTUDIAR LOS
RESULTADOS Y SI ES
POSITIVO PODEMOS
ACTUAR
203
204
TEORA DE LA REINVENCIN:
REINGENIERA
MICHAEL HAMMER Y
JAMES CHAMPY
REINGENIERA
205
REINGENIERA: BIBLIOGRAFA
1. Hammer, Michael y James Champy
(1994). Reingeniera. Editorial
Norma. Bogot.
2. Garca, Apolinar E.(2006).
Reingeniera empresarial. Sainte
Claire Editores. Buenos Aires
206
PARA QU LA REINGENIERA?
POR QU ES UNA ADMINISTRACIN MODERNA?
PARA REUNIFICAR LAS TAREAS EN PROCESOS COHERENTES, ES
DECIR, UNA ACCIN CONTRARIA A LAS PROPUESTAS DE ADAN
SMITH Y FREDERICK TAYLOR EN LAS CUALES EL TRABAJO
INDUSTRIAL DEBA DIVIDIRSE EN SUS TAREAS MS SIMPLES Y
BSICAS,
ES UN NUEVO MODELO DE HACER ADMINISTRACIN, QUE
INCLUYE UN CONJUNTO DE NUEVAS TCNICAS QUE LOS
DIRECTORES Y LOS GERENTES TENDRN QUE EMPLEAR PARA
REINVENTAR SUS EMPRESAS, A FIN DE COMPETIR EN UN
MUNDO NUEVO.
PARA ELLO NECESITAN ABANDONAR LAS VIEJAS IDEAS ACERCA
DE CMO SE PLANIFICA, ORGANIZA, DIRIGE Y CONTROLA UN
NEGOCIO, ESTO ES, ABANDONAR LOS PRINCIPIOS Y LOS
PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIONALES QUE SE USAN EN LA
ACTUALIDAD Y CAMBIARLOS POR OTROS ENTERAMENTE
NUEVOS QUE PROPONE ENFOQUE DE LA REINGENIERA.
207
CONCEPTO DE REINGENIERA*
ES LA REVISIN FUNDAMENTAL Y
EL REDISEO RADICAL DE PROCESOS
PARA
ALCANZAR
MEJORAS
ESPECTACULARES
EN
MEDIDAS
CRTICAS Y CONTEMPORANEAS DE
RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS,
CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.
*Hammer, Michael y James Champy
(1994):34
208
REINGENIERA: GLOSARIO
1. FUNDAMENTAL: SIGNIFICA LA EXAMINACIN DE TODAS Y
2.
3.
4.
5.
NECESIDAD DE REINGENIERA
CUNDO LA REINGENIERA ES TIL PARA LA EMPRESA?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Reingeniera: ventajas*
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Aumento de la rentabilidad
Aumento de satisfaccin a clientes
Disminucin de costos
Aumento de ingresos
Mejora de la calidad
Mejora de la productividad
Aumento de la participacin en el
mercado.
*Garca, Apolinar E.(2006):74
211
REINGENIERA: NIVELES
SE APLICAN EN TRES NIVELES:
1. REINGENIERA
DE
LOS
NEGOCIOS:
SE
PREOCUPA POR LA RAZN DE SER DEL
NEGOCIO,
SUS
ESTRATEGIAS,
SU
POSICIONAMIENTO.
2. REINGENIERA DE LOS PROCESOS: ABORDA
EL TEMA DE LOS PROCESOS, ES DECIR LOS
GRANDES CICLOS DE
LA
EMPRESA:
COMPRAR, PRODUCIR, MANTENER, VENDER,
FINANCIAR, CONTABILIZAR, ETC.
3. REINGENIERA
DE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
O
BIO-REINGENIERA:
CAMBIO EN LA CULTURA DE LA EMPRESA.
212
213
ANALIZAR EL PORTAFOLIO DE
INVERSIONES Y SUS RENDIMIENTOS
VENTAS
UTILIDADES
MARGEN DE
UTILIDAD
./.
+
COSTO DE
VENTAS
GASTOS DE
GESTIN
X
VENTAS
ROTACIN
GASTOS DE
VENTA
VENTAS
ROI
COSTO DE
PRODUCCIN
./.
INVERSIN
TOTAL
ACTIVO
CORRIENTE
+
ACTIVO NO
CORRIENTE
CAJA
+
CUENTAS
POR COBRAR
+
INVENTARIOS
214
OUTSOURCING
216
BIBLIOGRAFA
1.
2.
217
EN QU CONSISTE EL
OUTSOURCING?
EN LA ACCIN DE RECURRIR A UN TERCERO PARA
OPERAR UNA FUNCIN QUE REALIZA O QUE
PODRA REALIZAR LA EMPRESA
EL
OUTSOURCING,
LLAMADO
TAMBIN
TERCERIZACIN,
SUBCONTRATACIN
O
EXTERNALIZACIN.
CMO OPERA? ES UNA FORMA DE DELEGAR A UN
TERCERO UNA O MS OPERACIONES DE ALGUNO
DE SUS PROCESOS O SERVICIOS A OTRA
EMPRESA, A FIN QUE ESTA LTIMA ACTE COMO
PRESTADOR EXTERNO DE LOS MISMOS, EL QUE
RECIBE EL NOMBRE DE OUTSOUCER, TENIENDO A
SU CARGO LA OPTIMIZACIN DE SU CALIDAD Y
SUMINISTRO,
OTORGANDO
GARANTAS
SUFICIENTES DE EXPERIENCIA Y SERIEDAD Y
PASANDO A SER PARTE DE LA EMPRESA SIN
INCORPORARSE FORMALMENTE A ELLA.
218
OUTSOURCING: CONCEPTO*
ES LA DELEGACIN TOTAL O PARCIAL
DE UN PROCESO INTERNO A UN
ESPECIALISTA CONTRATADO
* SCHNEIDER, BEN (2004):33
219
PARA QU SIRVE EL
OUTSOURCING?
1. REDUCE Y CONTROLA LOS COSTOS
OPERATIVOS
2. PERMITE EL ACCESO A HABILIDADES DE
CLASE MUNDIAL
3. PROVEE ESTABILIDAD EN LA GESTIN
4. LIBERA RECURSOS INTERNOS PARA
OTROS PROPSITOS
5. COMPARTE EL RIESGO
6. PROPORCIONA GARANTA DE SERVICIO
7. MEJORA EL ENFOQUE ESTRATGICO DE
LA ORGANIZACIN
220
TABLA DE DECISIN
Valor/Naturaleza
Estratgica
Altamente rentable
Rutinaria/de apoyo
Decisin
Conservar
internamente
Conservar
internamente
Subcontratar
221
Qu se debe subcontratar y
qu no?
Qu se debe
subcontratar?
Proveedores de partes,
materiales,
suministros
Servicios generales
(comedor, seguridad,
transporte, correo,
etc.)
Tecnologa informtica
Consultora
Capacitacin
Qu no se debe
subcontratar?
Procesos esenciales
(core business)
Procesos con
ventajas
competitivas
Procesos rentables
Proyectos
Nuevos desarrollos
222