Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE. Farinango, Taboada, Tapia, Viteri.

ACTITUDES EN EL LIDERAZGO
Farinango Javier., Taboada Gabriel., Tapia Alejandro, Viteri Javier.
alejo_tapia95@hotmail.com
Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE

Resumen la actitud del lder es determinante en la

formacin de la cultura de la empresa, pero tambin en el
cultivo de unas slidas relaciones interpersonales que
necesitan motivacin y un trato humano cordial y generoso.
Por tanto se requieren de lderes amables, respetuosos y
abiertos a los dems.
Para ser un buen lder no basta slo con tener slidos
conocimientos acadmicos, aptitudes para ejercer un
determinado cargo, sino tambin actitudes que demuestren un
trato personal de talla. Ser lder, ms que ciencia es un arte que
hay que saber conquistar con un aprendizaje continuo en el
cul lo importante no es no caer, sino levantarse siempre,
corrigiendo los errores que como seres humanos cometemos.
Una de las actitudes necesarias es aquella para afrontar el
cambio. Es innegable que no siempre en las actividades
empresariales se vislumbran cielos azulados que perfilen un
buen destino financiero. Sin embargo, si existe la voluntad de
poner los medios adecuados sabiendo que son las personas y
el talento humano la clave para el impulso, podemos hacer
cambiar el panorama referido.

I.INTRODUCCIN
McGregor define los estilos de direccin en
funcin de cul sea la concepcin que se tenga del
hombre; as pues, a partir de su teora X y de su
teora Y, seala la existencia de dos estilos de
direccin: estilo autoritario y estilo participativo. [5]
Las actitudes son sentimientos positivos o
negativos hacia la gente, las cosas y los asuntos. Ha
habido un gran inters por la influencia que ejerce
las actitudes en el desempeo, y las empresas
contratan trabajadores con actitudes positivas.
Todos
mostramos actitudes favorables o
desfavorables, y positivas o negativas hacia la vida,
el liderazgo, el trabajo, la escuela y todo lo dems.
Las actitudes no son juicios que podemos modificar
con facilidad. [6]

Como ocurre con los rasgos de personalidad, las

actitudes ejercen influencia importante en el
comportamiento y el desempeo.
Estas teoras tratan de explicar y predecir el
comportamiento y desempeo en el liderazgo con
base en la actitud del lder hacia los seguidores.
II.

ACTITUDES EN EL LIDERAZGO

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la

escuela administrativa de las relaciones humanas de
gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseanzas, muy pragmticas, tienen an hoy
bastante explicacin a pesar de haber soportado el
peso de cuatro dcadas de teoras y modos
gerenciales.
Douglas McGregor clasific las actitudes o sistema
de creencias, a las que denomin supuestos, en
teora X y teora Y.
Los jefes que tienen actitudes correspondientes a la
teora X sostienen que a los empleados les disgusta
el trabajo y que hay que supervisarlos
constantemente para que realicen sus labores
Los jefes cuyas actitudes corresponden a la teora Y
sostienen que los empleados les gusta trabajar y no
hay que supervisarlos para que realicen sus tareas.
A.
Teora X
Dice que los directivos consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que solo se
mueven bajo amenaza. Se asume que los individuos
tienen tendencia natural al ocio y que no les gusta
trabajar, que los empleados miran al trabajo como
castigo y que evitaran a toda costa tener que
hacerlo. Lo cual obliga a la directiva a satisfacer dos

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necesidades urgentes como son la supervisin y la

motivacin. [3]
Los lderes que pertenecen a este grupo usualmente
son llamados autocrticos. Los lderes X se
caracterizan por aplicar su autoridad con confianza
y seguridad dando las rdenes que consideran ms
adecuadas en virtud de su categora o conocimiento.
No debemos entender esto como un rasgo negativo
pues no suele realizarse de forma hostil pese a restar
libertad a los subordinados.
Estos lderes autocrticos suelen ser bastante
eficaces en el mando y son perfectos para las tareas
que
requieren
tomar
decisiones
rpidas
minimizando el debate y el conflicto. Si las
instrucciones son transmitidas de forma clara los
subordinados suelen adaptarse a esta circunstancia
aunque la empresa puede no estar utilizando todo su
potencial. [7]
Algunos rasgos que pueden ayudarnos a localizar a
estos lderes se basan en una visin tradicional de la
naturaleza humana que se puede describir con los
siguientes puntos:

Orientacin hacia la tarea

Fuerte supervisin y detallismo
Ciertos rasgos paternalistas
Interesado en la autopromocin
Generalmente extrovertidos
Busca continuamente la eficiencia
Presiona por el cumplimiento de tiempos
Toma rpida de decisiones

B. Teora Y
Este es otro enfoque que se basa en que la gente
quiere y necesita trabajar. Dice que los directivos
ven en sus subordinados que el trabajo les genera
satisfaccin y que siempre se esforzaran para
obtener mejores resultados, lo cual traer beneficios
para su organizacin. De esta forma la organizacin
deber buscar la forma de liberar las aptitudes de
los trabajadores para favorecer dichos resultados. Se
considera que no es necesaria una fuerza de
coaccin, reprimendas o cualquier tipo de amenaza.
[3]

Al contrario de los lideres X, a estos poseen un

estilo participativo, este se basa en compartir las
decisiones y en dar libertad a los empleados de
manera que se adapta perfectamente a estructuras
con necesidades creativas o de independencia
funcional. A cambio, las elecciones sern ms lentas
y la organizacin ser ms compleja de mantener.
Los grupos de trabajo se convierten en fuentes de
informacin y normalmente puede venir
acompaado por un incremento de la productividad
pues este hecho proporciona una mayor sensacin
de reconocimiento individual y satisfaccin
personal pero no se adapta igual a todos los puestos
de trabajo. [7]
Pese a estos beneficios se introduce la posibilidad
de que se produzcan conflictos internos y complica
la gestin de direccin y coordinacin. Los rasgos
reconocibles de este tipo de liderazgo son:

Orientacin hacia el trabajador

Supervisin general
Actitud democrtica
Atento a las necesidades individuales
No entra en demasiados detalles y confa en la
delegacin
Puede caer en un exceso de permisividad
Toma lenta de decisiones
Normalmente introvertidos

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de

percibir el comportamiento humano adoptadas por
los gerentes para motivar a los empleados y obtener
una alta productividad. [5]
El Efecto Pigmalin
Definicin El efecto Pigmalin es un efecto que
se describe cmo la creencia o confianza que una
persona tiene sobre otra para poder influir en el
rendimiento de esta otra persona.
C.

Origen El origen del efecto Pigmalin est en la

mitologa griega. Pigmalin era un escultor que
acab enamorndose locamente de una de sus obras
llamada Galatea. Tal fue el amor que le procesaba a
su escultura que la diosa Afrodita la convirti en
una mujer de carne y hueso.

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- Beneficios del efecto Pigmalin.

Crear un clido ambiente social y emocional:
Creer en lo que tu grupo puede hacer y motivarlos a
seguir crea un ambiente muy ptimo para realizar
actividades.
Ensear cosas ms complejas para motivar y crear
expectativas:
Fomentar un ambiente libre de presiones
innecesarias, impulsar a tu equipo a dar un 101% es
lo ideal para un verdadero grupo de trabajo.
Entregar ms oportunidades de contribucin:
Dar la oportunidad de que todos participen en
actividades grupales de forma equitativa aumenta el
inters de los integrantes hacia el proyecto a
realizarse. [1]
Auto concepto
1.- Es una agrupacin de ideas u opiniones que una
persona puede tiene de s mismo.
2.- Las ideas pueden ser falsas o ciertas, pero son
las que la persona cree estar identificado con ellas.
3.- El auto concepto est ligado a la Teora X y a la
Teora Y con son aspectos positivos y negativos en
cada una de ellas
-Clasificacin
a) Auto concepto positivo:
El lder acepta crticas positivas, esperando que los
otros hagan las cosas a su manera esperando as
tener xito
El lder presiona mucho, es impaciente incluso
critica demasiado pero al momento de agradecer o
elogiar lo hace muy poco. [1]
b) Auto concepto negativo:
El lder no es asertivo y teme por sus decisiones ya
que se suele echar la culpa si las cosas no ocurren
como l espera.
El lder culpa a otros, es pesimista con sus
problemas promueve a que los seguidores lleguen a
desesperarse. [1]
D. Actitudes que crean estilos de liderazgo
Al haber analizado y teniendo en cuenta las
caractersticas de las teoras X y teora Y, y las
actitudes del lder hacia s mismo hemos podido

reunir las actitudes de liderazgo y as se puede

formar dos conjuntos de actitudes con un perfil de
motivacin del lder. [4]
Un buen lder presenta caractersticas de la teora Y
con aspectos de s mismo positivos. [4]
a) Actitudes de la teora Y
- Concepto de s mismo positivo.- en este caso el
lder es capaz de aceptar consejos y aprender cada
da junto a sus seguidores, tambin trata que las
dems personas tengan xito y permite que cada
persona desarrollare su trabajo de la mejor manera
que consideren. [4]
- Concepto de s mismo negativo.- el lder suele
tomar decisiones equivocadas y se culpa cuando las
cosas no marchan bien. Este lder tambin suele ser
temeroso y duda al tomar decisiones. [4]
b) Actitudes de la teora X
- Concepto de s mismo positivo.- la actitud de este
lder es muy autocrtico por lo general es muy
impaciente, controla demasiado, es insistente e
impaciente, controla mucho a sus trabajadores y
critica demasiado, una caracterstica que tambin
presente este lder es que elogia muy poco. [4]
- Concepto de s mismo negativo.- el lder cuando
las cosas salen mal generalmente culpa a los dems
de los errores, cuando se presentan problemas
organizacionales u personas es muy pesimista y
fomenta un ambiente de desesperanza entro sus
seguidores lo cual genera un ambiente desagradable
de trabajo. [4]
c) Actitudes de un lder
- Autoritario. - Los lderes autocrticos insisten en
hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder,
toman todas las decisiones y no suelen decirle a
nadie lo que est haciendo. Si se trabaja para un
lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer
lo que el lder dice. [2]
- Administrativo. - El lder que ve a s mismo como
un administrador est preocupado principalmente
por el funcionamiento de la organizacin. Podra
prestar atencin a las relaciones con el personal y
entre ellos, pero slo para mantener las cosas
funcionando sin dificultades. Dependiendo de la

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naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus

preocupaciones principales podran ser la
financiacin, el fortalecimiento de los sistemas o
que las operaciones diarias vayan bien. [2]
- Colaborador. Un lder colaborador intenta
involucrar a todos los miembros de la organizacin
en la direccin. Es realmente el primero entre
iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse
de un trabajo en particular, puede iniciar un debate,
identificar problemas o cuestiones que deben
abordarse y realizar un seguimiento de la
organizacin en su conjunto. [2]
- Democrtico. Un lder democrtico entiende que
no hay organizacin sin su gente. Ve los puestos de
l y los dems en trminos de responsabilidades en
vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando
toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y
toma en cuenta otras opiniones, considera que la
responsabilidad final para la toma de decisiones
como la suya propia. [2]
III.
CONCLUSIONES
1. La forma de trabajar en s, siempre depender de
las condiciones en las que este se desarrolle,
haciendo de este un ambiente tenso o represivo
(teora X) o a su bien, un ambiente amable y
tranquilo (teora Y).
2. Se ha podido encontrar la diferencia que existe
entre estos dos tipos de teoras en las cuales se
implican personajes sumamente diferentes.
3. El desempeo de este tipo de personajes en su
trabajo u ocupacin es proporcional a su actitud
frente a este.
4. Los lderes pueden tomar varias facetas, pero esto
es importante ya que de eso depende el accionar de
varios de sus seguidores.
IV.

REFERENCIAS

[1] Ainhoaplata. (09 de 03 de 2015). Pisologa. Obtenido de

http://www.ainhoaplata.es/el-efecto-pigmalion-la-leyde-las-expectativas/
[2] Comunitario, G. d. (2005). Caja de herramientas
comunitarias . Recuperado el 08 de 05 de 2016, de
Caja de herramientas comunitarias :
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-

contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-deliderazgo/principal
[3] Daniel, P. (4 de 4 de 2010). Obtenido de MATERIA DE
LIDERAZGO: http://liderazgopedro.blogspot.com/2010/04/las-teorias-x-y-y.html
[4] Lussier, & Achua. (s.f.). Liderazgo. CENGAGE learning.
[5] N, R. (2011). Liderazgo Teora, Aplicacin y Desarrollo
de habilidades. Mxico: CENGAGE Learning.
[6] Rosales, C. (09 de 05 de 2016). deGerente.com. Obtenido
de http://www.degerencia.com/articulos.php?
artid=778
[7] Udiz, G. (s.f.). Sage. Obtenido de La X y la Y del liderazgo
segn Mc Gregor: http://blog.sage.es/economiaempresa/la-x-y-la-y-del-liderazgo-segun-mc-gregor/