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O CONTROLE INTERNO COMO FERRAMENTA FUNDAMENTAL

PARA A FIDEDIGNIDADE DAS INFORMAES CONTBEIS
Patrcia Bordin1
Cristiane Jardim Saraiva2
RESUMO
Este estudo visa demonstrar a importncia do controle interno como ferramenta
fundamental para assegurar a fidedignidade e integridade dos registros e
demonstraes contbeis. Sua utilizao torna-se indispensvel para a
segurana da empresa e tambm para resguardar o administrador na sua
tomada de decises. Os processos se tornam geis e de fcil entendimento
para todos os usurios, tanto internos quanto externos que fazem uso dessas
informaes. Com este trabalho procurou-se demonstrar que a utilizao de um
controle interno eficiente primordial para a manuteno de uma empresa no
mercado atual.
Palavras-chave: Importncia; Controle Interno; Contabilidade.

1 INTRODUO
Para o estabelecimento de metas e objetivos, as empresas adotam
aes que aumentam a probabilidade de que estas sejam alcanadas, com
isto, chega-se ao entendimento sobre controle interno, que abrange a alta
administrao e os nveis gerenciais apropriados.
A elaborao de controles internos serve para evitar o abuso de poder, o
erro, a fraude e principalmente, a ineficincia, so fundamentais para que as
entidades resguardem os seus ativos, assegurem a fidelidade e integridade dos
1

Acadmica do Curso de Cincias Contbeis da UNIFRA, e-mail: pbordin@cvism.com.br

Acadmica do Curso de Cincias Contbeis da UNIFRA, e-mail: csaraiva@cvism.com.br

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registros, demonstraes, informaes e relatrios contbeis, conheam

efetivamente a realidade da entidade, estabeleam e conheam quais os seus
compromissos com a gesto, orientem e estimulem a organizao estrutural e
funcional, comuniquem as diretrizes administrativas, onde o controle interno
serve como facilitador para o trabalho do auditor.
O artigo tem como objetivo conceituar controle interno, fazendo a
distino deste com os controles administrativos. Demonstra os objetivos de
controle interno dentro da empresa, trazendo como forma de prevenir erros e
irregularidades os princpios que regem o controle interno. Analisa a
classificao entre as fases de controle interno conforme diversos autores, e a
divergncia que ocorre nesta classificao.
O controle interno aborda a segregao de responsabilidades para se
obter um controle interno eficaz, sua abrangncia nos nveis estratgico, ttico
e operacional, assim como a insero do controle interno em cada um destes
nveis.
Institui a contabilidade como ferramenta de controle e a importncia de
dados confiveis para se extrair da contabilidade informaes que retratem de
forma clara a situao patrimonial e administrativa da entidade.
Por fim, trata o sistema de controle interno e os colaboradores, dando
nfase para que o controle de coisas s se dar atravs de um controle
adequado das pessoas.

2 - CONTROLE INTERNO
De acordo com Gomes e Salas (1999, p.13),
O controle de gesto tem experimentado considervel expanso
conceitual a partir da dcada de 50. Ao longo de todo este perodo, e
principalmente durante a dcada de 70, surgem novos enfoques que
incorporam novos conceitos, muitos emprestados de outras reas
(economia, psicologia, sociologia, administrao, etc.). , porm,
durante os anos 80 que diversos trabalhos passam a chamar a
ateno para a crise existente na rea contbil de gesto, devido a
diversos fatores que tm dificultado sua utilizao como efetivo

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instrumento que facilite e potencialize o gerenciamento das

atividades da empresa.

2.1 CONCEITO DE CONTROLE INTERNO

Para Almeida (1996, p.50), o controle interno representa em uma
organizao o conjunto de procedimentos, mtodos ou rotinas com os objetivos
de proteger os ativos, produzir dados contbeis confiveis e ajudar a
administrao na conduo ordenada dos negcios da empresa.
O Instituto de Auditores Internos do Brasil, Audibra (1992, p.48), registra:
(...) controles internos devem ser entendidos como qualquer ao
tomada pela administrao (assim compreendida tanto a Alta
Administrao como os nveis gerenciais apropriados) para aumentar
a probabilidade de que os objetivos e metas estabelecidos sejam
atingidos. A Alta Administrao e a gerncia planejam, organizam,
dirigem e controlam o desempenho de maneira a possibilitar uma
razovel certeza de realizao.

Diante destes conceitos, importante ressaltar que o controle interno

no necessariamente um complexo sistema de rotinas e procedimentos
burocrticos que necessite ser implementado exatamente como indicado nos
livros e normas, para que funcione de modo satisfatrio. A filosofia do
administrador ir determinar a capacidade de implantar sistemas de controle
que apresentem condies favorveis para a empresa, atendendo suas
particularidades.
Em administrao, segundo Chiavenato (1993, p.262), existem trs
significados para a palavra controle, que so:
a) Controle como funo restritiva e coercitiva: serve para coibir ou limitar
certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamento no aceitos.
tambm chamado de controle social, pois inibe o individualismo e a liberdade
das pessoas; neste sentido apresenta um carter negativo e limitativo;
b) Controle como sistema automtico de regulao: tem como objetivo manter
um grau de fluxo ou funcionamento de um sistema. Dentro deste mecanismo
de controle se detectam possveis desvios ou irregularidades e proporcionam
automaticamente a regulao necessria para voltar normalidade;
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c) Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo

administrativo, assim como o planejamento, organizao e a direo fazem
parte.
O controle est diretamente relacionado com as demais funes do
processo administrativo: planejamento, organizao e direo. Representa um
reflexo de todas as demais funes administrativas, propiciando a mensurao
e a avaliao dos resultados da ao empresarial.
O autor coloca o controle sob uma perspectiva mais ampla e realista,
pois ao invs de consider-lo simplesmente como uma questo de
estabelecimento de padres, mensurao de desempenho e correo de
desvios, entende que o controle possa ser visualizado como um sistema que
fornea feedback.
A partir do conceito de controle interno, pode-se estabelecer uma
distino entre controles contbeis e controles administrativos segundo Attie
(1985, p.61):
Controles Contbeis compreendem o plano de organizao e todos
os mtodos e procedimentos relacionados com a salvaguarda do
patrimnio da propriedade dos registros contbeis.
Controles Administrativos compreendem o plano de organizao,
bem como os mtodos e procedimentos relacionados com a
eficincia das operaes, voltadas para a poltica de negcios da
empresa e, indiretamente, com os registros financeiros.

Estes conceitos so importantes de serem ressaltados, pois a distino

entre estes evidente. Enquanto o controle contbil preocupa-se com os
princpios que guardam o patrimnio e registros da empresa, os controles
administrativos so voltados aos interesses da operao da empresa.
2.2 - OBJETIVOS DO CONTROLE INTERNO
O controle interno tem como objetivos proteger os ativos, produzir os
dados contbeis confiveis e ajudar a administrao na conduo ordenada
dos negcios da empresa.
Para Fayol (1981, p.139), o controle tem por objetivo assinalar as faltas
e os erros a fim de que se possa repar-los e evitar sua repetio. O mesmo

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autor afirma que o controle aplicvel a tudo: s coisas, s pessoas, aos atos,
ou seja:
a) Do ponto de vista administrativo: necessrio assegurar-se de que o
programa existe, aplicado e est em dia, e de que o organismo social est
completo,

comando

exercido

segundo

os

princpios

adotados,

as

conferncias de coordenao se realiza;

b) Do ponto de vista comercial: preciso assegurar-se de que os materiais que
entraram e saram so exatamente considerados no que toca quantidade,
qualidade e ao preo, se os inventrios esto corretos, os contratos so
perfeitamente cumpridos;
c) Do ponto de vista tcnico: preciso observar a marcha das operaes, seus
resultados, suas desigualdades, o funcionamento do pessoal;
d) Do ponto de vista financeiro: o controle se estende aos livros, ao caixa, aos
recursos e s necessidades, ao emprego de fundos;
e) Do ponto de vista de segurana: necessrio assegurar-se de que os meios
adotados para proteger os bens e as pessoas esto em bom estado de
funcionamento;
f) Do ponto de vista contbil: preciso verificar se os documentos necessrios
cheguem rapidamente, se eles proporcionam viso clara da situao da
empresa, se o controle encontra nos livros, nas estatsticas e nos diagramas
bons elementos de verificao e se no existe nenhum documento ou
estatstica intil.
Podem ser analisados os objetivos do controle interno com a
segregao em quatro tpicos bsicos, quais sejam:
1) a salvaguarda dos interesses da empresa;
2) a preciso e a confiabilidade dos informes e relatrios contbeis, financeiros
e operacionais;
3) o estmulo eficincia operacional;
4) a aderncia s polticas existentes.
2.2.1 - Salvaguarda dos Interesses

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O objetivo do controle interno relativo salvaguarda dos interesses

remete-se proteo do patrimnio contra quaisquer perdas e riscos devidos a
erros ou irregularidades. (ATTIE, 2000, p.117).
As principais prticas que podem dar suporte salvaguarda dos
interesses so as seguintes, conforme Attie (2000):
a) Segregao de Funes: estabelece a independncia para as funes de
execuo operacional, custdia fsica e contabilizao;
b) Sistema de autorizao e aprovao: compreende o controle das operaes
atravs de mtodos de aprovaes, de acordo com as responsabilidades e os
riscos envolvidos;
c)

Determinao

de

funes

responsabilidades:

existncia

de

organogramas claros determinam linhas de responsabilidades e autoridades

definidas por toda a linha hierrquica;
d) Rotao de funcionrios: corresponde ao rodzio dos funcionrios
designados para cada trabalho. Dessa forma, possvel reduzir a ocorrncia
de fraudes e contribuir para o surgimento de novas idias;
e) Legislao: corresponde atualizao permanente sobre a legislao
vigente, visando diminuir riscos e no expor a empresa contingncias fiscais
e legais pela no-obedincia aos preceitos atuais vigentes;
f) Contagens fsicas independentes: corresponde realizao de contagens
fsicas de bens e valores, de forma peridica, por intermdio de pessoa
independente ao custo diante, visando maximizar o controle fsico e resguardar
os interesses da empresa.
Fica visvel a preocupao que tem o controle interno com relao
proteo de seu patrimnio, munindo-se de vrias prticas que contribuem ao
sucesso deste objetivo.
2.2.2 - Preciso e Confiabilidade dos Informes e Relatrios
Contbeis, Financeiros e Operacionais
Com relao a este objetivo, tem-se que esta preciso e confiabilidade
dos informes e relatrios contbeis, financeiros e operacionais compreendem a
gerao de informaes adequadas e oportunas, fundamentais no campo

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gerencial e administrativo, para compreenso dos fatos e eventos realizados na

organizao.
Attie (2000, p.119) enfatiza muito bem esta confiabilidade e preciso
quando explica que:
Uma empresa necessita constituir, para si, sistemas que lhe
garantam conhecer os atos e eventos ocorridos em cada um dos
seus segmentos. Os efeitos ocorridos atravs da realizao de
cada ato devem ser escriturados e levados, em tempo hbil, ao
conhecimento dos administradores.
O mesmo autor, quando expe sobre este objetivo de controle, enumera
alguns meios que possibilitam sua realizao:
a) Documentao confivel: corresponde utilizao de documentao hbil
para o registro das transaes;
b) Conciliao: indica a preciso ou diferenas existentes entre diversas fontes
de informao, visando manuteno equilibrada entre estas e eliminao
tempestiva de possveis pendncias;
c) Anlise: compreende a identificao da composio analtica dos itens em
exame;
d) Plano de contas: estabelece a classificao da empresa perante uma
estrutura formal de contas. A existncia de um manual de contabilidade que
proceda o uso destas contas, fomenta a classificao e a utilizao adequada
de cada conta;
e) Tempo hbil: determina o registro das transaes dentro do perodo da
competncia e no menor espao de tempo possvel;
f) Equipamento mecnico: a utilizao de equipamento mecnico visa facilitar e
agilizar o registro das transaes, fomentando a diviso de trabalho.
A organizao precisa munir-se de relatrios e sistemas que sejam
confiveis e eficientes, garantindo-lhes, assim, um espelho da situao
econmico financeira da instituio.
2.2.3 - Estmulo Eficincia Operacional
Neste objetivo, cabe salientar que seu intuito o de promover a
eficincia operacional, provendo-se de todos os meios necessrios conduo

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de tarefas, de forma a obter entendimento, aplicao e ao tempestiva e

uniforme.
Segundo Attie (2000, p.120) refora que os principais meios que
promovem a obteno de pessoal qualificado so:
a) Seleo: possibilita a obteno de pessoal qualificado para exercer com
eficincia as funes especficas;
b) Treinamento: possibilita a capacitao do pessoal para a atividade proposta;
c) Plano de carreira: estabelece a poltica da empresa ao pessoal quanto s
possibilidades de remunerao e promoo, incentivando o entusiasmo e a
satisfao do pessoal;
d) Relatrios de desempenho: compreendem a identificao individual de cada
funcionrio. Apontam suas virtudes e deficincias, sugerindo alternativas
necessrias ao aperfeioamento pessoal e profissional;
e) Relatrio de horas trabalhadas: possibilita a administrao mais eficiente do
tempo despendido pelo pessoal e indica mudanas necessrias ou correo
das metas de trabalho;
f) Tempos e mtodos: possibilitam o acompanhamento mais eficiente de
execuo das atividades e regulam possveis ineficincias do pessoal.
g) Custo-padro: permite acompanhar permanentemente o custo de produo
dos bens e servios produzidos, identificando benefcios e ineficincias do
processo de produo;
h) Manuais Internos: sugerem clara exposio dos procedimentos internos,
possibilitando prticas uniformes, normatizao e eficincia dos atos que
previnem a ocorrncia de erros e desperdcios.
i) Instrues Formais: apontam formalmente as instrues a serem seguidas
pelo pessoal, evitando interpretaes dbias, mal entendidos e a possibilidade
de cobranas.
De nada adianta a administrao munir-se de sistemas e relatrios
sofisticados, se o seu material humano no estiver corretamente selecionado e
treinado para trabalhar de acordo com as polticas determinadas.
2.2.4 - Aderncia s Polticas Existentes

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Este objetivo de controle tem por finalidade assegurar que as polticas e

procedimentos definidos pela administrao sejam adequadamente seguidos e
respeitados pelo pessoal.
Embasado nestas polticas, (Attie 2000, p.121) define alguns meios:
a) Superviso: a superviso permanente possibilita melhor rendimento pessoal,
reparando-se rapidamente possveis desvios e dvidas decorrentes da
execuo das atividades;
b) Sistema de reviso e aprovao: aponta se as polticas e procedimentos
esto sendo seguidas, atravs de mtodo de reviso e aprovao;
c) Auditoria interna: permite a identificao de transaes realizadas pela
empresa que estejam em consonncia com as polticas determinadas pela
administrao.
A alta administrao deve trabalhar continuamente para que as polticas e
procedimentos definidos sejam verdadeiramente seguidos e respeitados por
todo o conjunto da administrao.
2.2.5 - Conjugao dos Objetivos do Controle Interno
Conhecendo-se os objetivos do controle interno, possvel afirmar que
estes visam configurao de segurana adequada s atividades praticadas
ao longo de toda a organizao, de forma vertical e horizontal. Seus meios
compreendem a forma pela qual estes objetivos sero alcanados.
Em vista conjugao dos objetivos do controle interno, contribui
significativamente ao deixar registrado:
A natureza do sistema de controle interno, luz da empresa, deve
basear sua fundamentao nos conhecimentos de administrao de
empresas, teoria de organizao, sistemas, administrao de
pessoal, contabilidade, e assim por diante. A implantao dos
prprios procedimentos de controle precisa levar em conta o custo
de implementao e o benefcio que pode trazer. Embora o clculo
do benefcio apresente dificuldade prtica de aplicao, devido ao
fato de que nem sempre possvel estimar os benefcios que o
controle propiciar no futuro, preciso lev-lo em considerao
principalmente nos casos em que a implantao de novos controles
pode ter efeito relevante sobre os custos da empresa. (ATTIE, 2000,
p.122).

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O autor esclarece, de forma significativa, que o controle interno deve

representar para a instituio um benefcio, sendo que sua implantao merece
anlise para averiguar se o custo no ser, por ventura, superior ao efeito
positivo que ele proporcionar.
2.3 - PRINCPIOS DE CONTROLE INTERNO
De maneira a prevenir erros e irregularidades devem ser adotados
princpios de controle interno, que segundo o Conselho Regional de
Contabilidade de So Paulo (1994, p.61), so:
a) a autoridade deve ser determinada, de acordo com a orientao da
administrao. Caso no haja esta delegao de autoridade, o controle ser
ineficiente;
b) a contabilizao e as operaes propriamente ditas devem ser segregadas.
Um colaborador ou um departamento no deve ocupar uma posio em que
tenha ao mesmo tempo o controle das transaes e de seus registros
contbeis. Mesmo em ambientes altamente informatizados, onde a introduo
dos dados no sistema de informao feita pelo departamento que efetua as
transaes, o controle do registro contbil de responsabilidade do
departamento contbil, que deve deter o controle final da contabilizao desta
transao;
c) todas as transaes da empresa devem ser realizadas mediante autorizao
prvia. A autoridade mxima em uma organizao pertence aos acionistas ou
controladores e delegada administrao. Esta estabelece as condies nas
quais devem ser executadas as transaes especficas;
d) preciso utilizar provas independentes para comprovar que as operaes e
a contabilidade esto registradas de forma exata e adequadas. As transaes
registradas na contabilidade devem coincidir com as existentes nos demais
sistemas operacionais da empresa e devem estar documentadas;
e)

nenhum

colaborador

da

organizao

deve

ter,

sob

controle,

responsabilidade de todo o ciclo de uma transao comercial. As operaes

devem ser planejadas de forma que mais de uma pessoa ou departamento
participe de cada transao. Desta forma, o trabalho de um torna-se a prova do

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outro. A segregao de funes contribui para a eficincia das operaes e

detecta mais rapidamente erros ou fraudes;
f) a rotao de colaboradores na execuo dos trabalhos fundamental, j que
esta atitude minimiza as oportunidades de ocorrncia de fraudes, estimula
inovaes e aumenta a qualificao tcnica e profissional dos colaboradores.
Alm do mais, a adoo deste princpio, reduz significativamente a
dependncia pelos especialistas e resulta em novas idias sobre sistemas,
mtodos e processos;
g) de fundamental importncia que todos os colaboradores da empresa
saiam de frias. O descanso colabora para a reposio de energias e um
direito trabalhista. O acumulo de frias ou seu abono pode estar criando, dentro
da empresa, os chamados especialistas e constituindo passivos trabalhistas
potenciais, isto porque, ao desligarem-se da empresa, podero acion-la
judicialmente, reivindicando as frias no gozadas. Possuir funcionrios que
no gozem frias significa, tambm, manter encobertas fraudes e erros que
porventura existam;
h) importante que a instituio organize e distribua seus colaboradores um
manual de controle interno, onde conste as instrues operacionais, normas e
procedimentos adotados pela empresa. Esta adoo colabora para a coibio
de erros de execuo e tambm garante a qualidade dos processos;
i) todos os colaboradores, em especial os envolvidos com as atividades de
controle, devem ser cuidadosamente selecionados e treinados. saudvel a
vida pregressa e as referncias apresentadas pelos candidatos emprego. O
treinamento familiariza os colaboradores com as novas tarefas e os situa
dentro do contexto e normas da empresa. As compreender o que dele se
espera, o funcionrio contribui para o aumento da eficincia operacional e a
reduo de custos;
j) os responsveis pela custdia de numerrios e outros ativos da empresa
devem ter seguro-fidelidade, permitindo proteger os ativos em caso de
possveis fraudes, contribuindo tambm como inibidor de aes danosas contra
seu patrimnio. Os colaboradores devem estar cientes que a companhia
seguradora s indenizar a empresa dos prejuzos, quando registrar-se

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ocorrncias dessa natureza s autoridades policiais e os responsveis forem

devidamente conhecidos;
k) recomendvel a utilizao de meios eletrnicos para o registro automtico
das transaes. O avano tecnolgico e o barateamento dos recursos de
informtica permitem o desenvolvimento de sistemas que aumentam
consideravelmente a eficincia do controle, possibilitando realizar e registrar
simultaneamente as transaes;
Como j mencionado no incio desse tpico, esses so apenas alguns
princpios fundamentais para a implementao de um sistema de controle
interno eficiente. Cada organizao dever avaliar e assumir os que se
adequarem aos valores da empresa.
2.4 - FASES DO CONTROLE
Existem divergncias quanto ao nmero de fases que constituem o
controle.
Para Koontz & ODonnel (1978, p.226) as fases do controle so trs:
a)

Estabelecimentos

de

padres:

os

padres

representam

critrios

estabelecidos no qual os resultados reais podem ser medidos. Constituem os

objetivos que o controle dever assegurar ou manter. Os padres podem ser
expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou por meio
de ndices;
b) Avaliao de desempenho: para se controlar um desempenho, deve-se pelo
menos conhecer algo a respeito dele. Neste caso, o processo de controle atua
no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente
estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A avaliao
do desempenho tem o intuito de obter informao precisa a respeito daquilo
que est sendo controlado;
c) Correo dos desvios: o ponto em que as variaes, erros ou desvios
devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas.
Para Chiavenato (1994, p.438-441) so fases do controle:
a) Estabelecimento de padres de desempenho: representam o desempenho
desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas
sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar;
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b) Avaliao do desempenho: para controlar o desempenho deve-se conhecer

algo a respeito dele e do seu passado. Se a base da medio ou mensurao
no for bem definida, o processo cair em erros e confuses;
c) Comparao do desempenho com o padro: toda atividade ocasiona algum
tipo de variao. importante determinar os limites dentro dos quais essa
avaliao possa ser aceita como normal. O controle separa o que normal e o
que excepcional, para que a correo se concentre nas excees;
d) Ao corretiva: o controle deve indicar quando o desempenho no est de
acordo com o padro estabelecido e qual a medida corretiva adotar. O objetivo
do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve
executar a correo.
2.5 RESPONSABILIDADE PELO CONTROLE INTERNO
Os responsveis pelo bom funcionamento dos controles internos so
todos os colaboradores e a alta administrao. Ao auditor interno cabe a
funo de avaliar se o sistema de controle interno est funcionando como o
planejado e, caso contrrio, de propor o estabelecimento do mesmo (se ele no
existir) ou melhorar sua qualidade caso exista.
Logo, todos os colaboradores da empresa precisam ter o conhecimento dos
conceitos e objetivos de controle interno propostos pela empresa, adequando
suas atividades em conformidade com estes.
A resoluo n 321/72, do Conselho Federal de Contabilidade, dispe o
seguinte:
Sistema Contbil e Controle Interno
O controle interno compreende o plano de organizao e o conjunto
coordenado dos mtodos e medidas, adotados pela empresa, para
proteger seu patrimnio, verificar a exatido e o grau de confiana de
seus dados contbeis, bem como promover a eficincia operacional.

O auditor deve efetuar o levantamento do sistema contbil e do controle

interno da empresa, avaliar o grau de segurana por' eles proporcionados e,
com base nesses elementos, estabelecer a natureza, a extenso e a
profundidade dos procedimentos de auditoria, assim como o momento
apropriado de sua aplicao.
O sistema contbil e o controle interno so de responsabilidade da

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empresa. Entretanto, recomendvel que o auditor faa sugestes objetivas

no sentido de eliminar as deficincias nele existentes no decurso de seus
exames.
Segundo Arantes (1998, p.175):
bastante comum que na prtica os administradores deleguem sua
responsabilidade de controle s reas de apoio ou de assessoria,
tais como os departamentos de finanas ou de controladoria. Os
relatrios so enviados alta administrao e os gerentes participam
das reunies para justificar os maus resultados. Os administradores
eficazes, ao contrrio, so muito atentos ao controle. Eles se
interessam em dispor de bons instrumentos de controles, em obter
as informaes adequadas para melhorar os resultados e no para
preparar as justificativas sobre o mal desempenho de sua rea de
responsabilidade. Eles utilizam as reas de apoio e de assessoria
para auxili-los nas anlises e no para que elas exeram o controle
para eles.

2.6 - ABRANGNCIA DO CONTROLE INTERNO

Quanto sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis:
estratgico, ttico e operacional. De acordo com Chiavenato, (1994, p.435-495)
podemos identific-los da seguinte forma:
- ao nvel institucional temos o controle estratgico;
- ao nvel intermedirio temos o controle ttico;
- ao nvel operacional temos o controle operacional.
O controle estratgico se refere geralmente aos aspectos globais que
envolvem a empresa como uma totalidade e sua dimenso de tempo o longo
prazo. geralmente genrico e sinttico.
O controle ttico se refere aos aspectos menos globais da empresa e
sua dimenso de tempo o mdio prazo. No to abrangente e genrico
como o controle estratgico; aborda geralmente cada unidade da empresa.
O controle operacional o subsistema de controle realizado ao nvel da
execuo das operaes. Refere-se aos aspectos mais especficos, como as
tarefas e operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo e direcionado
para a ao corretiva imediata.
2.7 A RELAO DO CONTROLE INTERNO E A CONTABILIDADE

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No entender de Attie (1985, p.60), um sistema de contabilidade que no

esteja apoiado em um controle interno eficiente , at certo ponto, intil, uma
vez que no possvel confiar nas informaes contidas nos seus relatrios.
Attie (1985) defende que informaes contbeis mal elaboradas podem
levar a concluses erradas e prejudiciais empresa. Mesmo parecendo
absurdo, muitas empresas no tm conhecimento do sistema de controles
internos e imaginam que, tendo colaboradores de confiana, estaro livres de
qualquer irregularidade. Este excesso de confiana nos subordinados pode dar
lugar a toda espcie de fraudes. Alm disso, quando no existem
procedimentos de controle interno, so freqentes os erros involuntrios e os
desperdcios, nos quais sem o controle interno devido passam despercebidos
pelo empresrio, que estar sendo iludido com informaes no condizentes
com a realidade da empresa.
Segundo Franco, (1982, p.134) o principal meio de controle que dispe
uma administrao a contabilidade. So, portanto, meios de controle interno
todos os registros, livros, fichas, papis, formulrios, pedidos, notas, faturas,
documentos,

impressos,

ordens

internas

demais

instrumentos

de

organizao administrativa que formam um sistema de vigilncia, fiscalizao e

verificao utilizado pelos administradores para exercer o controle sobre todos
os fatos ocorridos na empresa e sobre todos os atos praticados por aqueles
que exercem funo direta ou indiretamente relacionadas com a organizao, o
patrimnio e o funcionamento da empresa.
Para Ronchi (1969, p.74),
A contabilidade, como instrumento de controle empresarial, no
pode ser eficiente se no oferecer administrao a possibilidade
de advertir tempestivamente qualquer variao importante. A
contabilidade deve tambm oferecer uma avaliao dos
afastamentos dos valores padro e uma determinao das
possveis causas de variao.
Conforme a Coleo Seminrios CRC-SP/lbracon (2000, p.59-61), a
contabilidade passa a ser uma ferramenta de gerenciamento atuante e
poderosa, proporcionando a seus usurios relatrios e anlises de natureza
econmica, financeira, fsica e de produtividade, de tal maneira que as metas

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definidas no planejamento possam ser constantemente reavaliadas e, enfim,

obtidas.
Um bom sistema contbil de informao deve ser um conjunto articulado
de dados, ajustes e relatrios que permitam tratar as informaes de natureza
repetitiva com o mximo possvel de relevncia e o mnimo de custos. E
tambm fornecer relatrios para finalidades especficas e que atendam s
necessidades dos gestores da empresa.
Para esses fins, de fundamental importncia a gerao de dados
exatos para a sustentao do sistema de informaes, assim como sua
credibilidade. Nesse aspecto, um controle interno adequado proporciona
segurana de que os relatrios contbeis e gerenciais so fidedignos e
retratam de forma clara a realidade da empresa.
Ainda de acordo com a Coleo Seminrios CRC-SP/Ibracon (2000,
p.59), o controle interno em conjunto com a contabilidade, deve garantir que:
a) as operaes sejam executadas de acordo com as autorizaes gerais ou
especficas da administrao;
b) as operaes sejam registradas oportunamente pelo valor correto, nas
contas adequadas e no perodo contbil certo, de maneira que o preparo das
demonstraes contbeis seja realizado dentro de critrios estveis e que
possa haver um controle contbil dos ativos;
c) o acesso aos ativos seja realizado apenas por pessoa autorizada, para
minimizao da ocorrncia de fraudes e, no caso de existir alguma, haver a
possibilidade de descobrimento rpido e determinao de sua abrangncia;
d) a comparao dos registros de controle dos ativos com os ativos existentes
ocorra com intervalos razoveis para que sejam tomadas medidas saneadoras
em caso de constatao de diferenas;
e) a localizao de erros e desperdcios seja possvel, promovendo ao mesmo
tempo a uniformidade e a correo ao se registrarem as operaes;
f) a eficincia e a motivao do pessoal sejam estimuladas;
g) um controle eficiente sobre todos os aspectos vitais e estratgicos do
negcio possa ser obtido.
2.8 - O SISTEMA DE CONTROLE INTERNO E OS COLABORADORES
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De acordo com Koontz & ODonnell (1978, p.50), o controle tem como
uma de suas funes a correo das atividades dos subordinados para
assegurar a consecuo dos objetivos da empresa. Esta idia leva em
considerao que o planejamento deve preceder ao controle e que os planos
no so passveis de auto-realizao. Compelir os fatos a se adequar aos
planos significa, na realidade, localizar as pessoas responsveis por desvios
negativos dos padres e certificar-se de que os passos necessrios so
tomados para assegurar melhor desempenho. Assim, o controle de coisas
obtido atravs do controle de pessoas.
O grande desafio em relao ao planejamento estratgico de uma
empresa integrar os lados humanos e empresariais atravs da motivao de
seus colaboradores de tal forma que a organizao obtenha ganhos e se
desenvolva com o esforo de seus colaboradores.
No entender de Gomes e Salas (1999). Por mais que se tente restringir o
comportamento de uma pessoa com normas, procedimentos e sistemas de
controle rgidos haver sempre alguns aspectos que estaro fora da
formalizao, por serem difceis de ser previstos.
Da mesma forma, a formalizao de procedimentos rgidos poder
reduzir a criatividade e provocar efeitos disfuncionais ao transformar um
instrumento e um meio de orientao do comportamento para alcanar os
objetivos organizacionais em um mecanismo coercitivo que limite autonomia
individual.
Para Kotter (1973), no relacionamento entre os colaboradores e a
empresa cada uma das partes s participa pelo que espera receber em troca
de sua participao. Indivduo e organizao so sistemas com necessidades
especficas que s se unem em um relacionamento cooperativo quando este
permite satisfazer as necessidades de ambas as partes.
O autor defende a criao de um contrato psicolgico que tem como
base as expectativas mtuas do indivduo e da organizao que a qualquer
momento podero ser satisfeitas ou no, mas ambas as partes possuem nveis
de satisfao aceitveis.

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3 CONSIDERAES FINAIS
Ao findar esse artigo possvel verificar que as metas e objetivos da
empresa s sero alcanados efetivamente, com um controle interno adequado
as suas necessidades.
Uma das tcnicas mais utilizadas pela auditoria o controle interno,
como foi verificado neste artigo, institui um balizador para a contabilidade, no
intuito de evitar o abuso de poder, os erros, as fraudes e principalmente a
ineficincia.
No artigo foram abordados os conceitos primordiais de controle interno,
at a anlise aprofundada dos itens que compem um controle interno eficaz,
conforme a literatura especfica estudada.
Como anlise final deste artigo, importante ressaltar que de nada vale
possuir um controle interno de procedimentos e processos, sem manter
colaboradores comprometidos e integrados com as finalidades da empresa. A
parte essencial para controles efetivamente corretos, est na implementao
dos mesmos com excelncia, evitando surpresas no instante que as
informaes so transmitidas para a contabilidade.
Sendo o local que recebe os dados dos mais diferentes setores da
empresa e transforma estes dados em informaes relevantes para os
gestores, na contabilidade possvel verificar se os controles internos
adotados, esto retratando com legitimidade as mutaes patrimoniais, assim
como a verificao dos erros e fraudes ocorridos em algum instante do
processo.
Com um controle interno eficiente, os processo se tornam geis e de
fcil entendimento, tanto para os auditores como para os demais usurios das
informaes contbeis.

4 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo.
So Paulo: Atlas, 1996.

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ARANTES, Nlio. Sistema de gesto empresarial: conceitos permanentes

na administrao de empresas vlidas. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1998.
ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicaes. So Paulo: Atlas, 1985.
ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicaes. 3.ed. So Paulo: Atlas,
2000.
AUDIBRA Instituto dos Auditores Internos do Brasil. Normas brasileiras
para o exerccio da auditoria interna. 2. ed. So Paulo: Audibra, 1992.
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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 2.ed.
So Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4.ed.
So Paulo: Makron Books, 1993.
COLEO SEMINRIOS CRC-SP/IBRACON. Controles internos contbeis
e alguns aspectos de auditoria. So Paulo: Atlas, 2000.
CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SO PAULO.
Curso de contabilidade aplicada. 7.ed. So Paulo: Atlas, 1994.
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. 9.ed. So Paulo: Atlas,
1981.
FRANCO, Hilrio, MARRA, Ernesto. Auditoria contbil. 1.ed. So Paulo:
Atlas, 1982.
GOMES, Josir Simeone, SALAS, Joan M. Amat. Controle de gesto: uma
abordagem contextual e organizacional. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1999.
KOONTZ, Harold ODONNEL. Princpios de administrao. 11.ed. So
Paulo: Pioneira, 1978.
KOTTER, John Paul. The psychological contract: managing the joining
up process. Califrnia Management Review, 1973.
RONCHI, Luciano. Controle econmico
administrao. So Paulo, 1969.

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financeiro

para

alta