Você está na página 1de 60

João Maria Funzi Chimpolo

Doutorando em ciências técnicas


Professor Universitário e Consultor de Empresas
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )
Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009
Director de empresa (2005 - Angola)

Aplicação do Procedimento Para Auditar o Sistema de Gestão de Recursos


Humanos

RESUMO

Técnicas de melhoria acelerada e estratégias acertadas com o fim de desenvolver


novos projectos, produtos e serviços são impostos pela actual conjuntura económica
internacional de mercado, onde se considera a tendência ascendente do factor humano como
o activo mais importante da organização.

O primeiro enuncia os antecedentes, actualidades, conceitos, características e


elementos de uma ASGRH que serviram de base para o desenvolvimento do mesmo.

O segundo capítulo descreve a proposta de uma ASGRH constituída por


procedimentos que permitem diagnosticar o sistema, propõe mecanismos e vias de soluções
uma vez conhecidas as falhas.

INTRODUÇÃO

A partir da actual ordem económica Internacional, faz-se necessário a valorização do


comportamento organizacional a partir da diversidade de trabalhadores presentes em uma
empresa, a atenção às diferentes necessidades na ordem dos Recursos Humanos como
principal meio para alcançar os objectivos propostos por qualquer entidade empresarial,
possuem grande significação quanto a suas projecções.
O desenvolvimento da tecnologia e os meios de comunicação demonstraram que a
celeridade das relações sociais e comerciais na actualidade fazem do homem um recurso de
indisputável importância quanto a imperante necessidade de especialização e
competitividade. Os gestores estão obrigados a ampliar seus conhecimentos sobre o conjunto
de factores sócio-psicológicos que estão conformados pelas características e personalidades
específicas das pessoas que integram uma organização com o propósito de poder trocar sua
filosofia.

A gradual recuperação experimentada pela economia Angolana a partir do


desenvolvimento de novas estratégias económicas, e em particular a reinserção no mercado
mundial, exigem das empresas nacionais um uso mais racional dos recursos materiais, por
isso torna-se importante potenciar os Recursos Humanos como elemento chave encaminhado
para um adequado funcionamento da empresa, sem perder de vista o amparo de seu meio
tanto da perspectiva natural como social, garantindo desta forma, utilidades que incrementem
seu património a longo prazo.

A empresa JLC, Lda. a partir da implementação do Aperfeiçoamento Empresarial,


trabalha na planificação estratégica a médio e longo prazo como forma de assegurar um
eficiente aproveitamento dos recursos através de referências científicas para desenvolvimento
futuro, cuja competitividade se apoia sobre o emprego de sistemas e mecanismos de
planeamento e controlo, como o da Auditoria ao Sistema de Gestão de Recursos Humanos
(ASGRH).

A Auditoria de Recursos Humanos (ARH) transformou-se em uma das técnicas mais


avançadas da administração moderna, já que seu objectivo fundamental é, precisamente,
conseguir dar um uso maior a estes recursos na entidade.

A presente ARH faz uma colecta de dados e informações de doze variáveis que
permitem o auto controlo empresarial destes recursos e seu posterior redesenho e
perspectivas.

problema

A partir da necessidade da Empresa JLC, Lda. de uma actualização dos mecanismos


de Gestão dos Recursos Humanos como forma de garantir junto a outros factores, um
adequado funcionamento da entidade, expõe-se o seguinte problema científico:

- Como diagnosticar e projectar de maneira estratégica e eficiente o Sistema de


Gestão de Recursos Humanos da Empresa JLC, Lda?
hipótese

Para oferecer solução ao problema científico exposto formula-se a seguinte Hipótese:

Se se implementar um Procedimento Metodológico para realizar Auditoria ao Sistema


de Gestão de Recursos Humanos regulável a Empresa JLC, Lda. que permita diagnosticar e
projectar soluções, é possível elevar a eficiência e eficácia deste Sistema de Gestão.

objectivo geral

Diagnosticar o Sistema de Gestão de Recursos Humanos da Empresa JLC, Lda. para


avaliar o mesmo.

objectivos especificos

1. Desenvolver a revisão teórico referencial com a análise das definições, conceitos e


tendências actuais sobre a Gestão dos Recursos Humanos, evolução e situação actual da
Auditoria de Recursos Humanos.

2. Propor um procedimento de Auditoria que permita diagnosticar o Sistema de


Gestão do RH através da política do fluxo dos Recursos Humanos e sua aplicação na
Empresa JLC, Lda.

3. Desenvolver os procedimentos específicos correspondentes para:

a) Caracterizar o meio externo e interno para determinar os factores que podem ter
uma influência negativa na GRH da organização.

b) Avaliar os resultados da GRH a partir das políticas de fluxo dos Recursos


Humanos.

c) Elaborar as políticas específicas para cada variável do SGRH.

4. Demonstrar a viabilidade do procedimento metodológico aplicado.

A necessidade de manter uma ordem lógica na investigação expõe-se as seguintes


tarefas científicas:

• Análise de Procedimentos de Auditoria propostos por diferentes autores.

• Propor um sistema de indicadores para diagnosticar ao SGRH em cada um de seus


subsistemas.

• Aplicação de uma Metodologia para o Auditar o SGRH da Empresa JLC, Lda.


• Construir a matriz DAFO partindo das fortalezas, debilidades, oportunidades e
ameaças mais significativas resultantes das matrizes MEFI e MEFE.

• Propor um plano de acções que ofereça soluções que suportem a eliminação dos
problemas uma vez detectados.

Pelo antes exposto resulta coerente conceber como objecto de investigação:

A Gestão dos Recursos Humanos.

Campo de acção:

Auditoria ao Sistema de Recursos Humanos da Empresa JLC, Lda.

métodos aplicados

Para obter os objectivos pretendidos aplicaram-se diferentes métodos da investigação


científica.

O enfoque teórico desta investigação parte de concepções empresariais e possui


núcleos básicos de análise do materialismo dialéctico. Neste sentido utilizaram-se métodos de
pensamento lógico: indução-dedução, análise-síntese e o lógico histórico em sua integração
sistémica.

Dado que a investigação parte da análise e crítica de fontes, foi necessária a


triangulação de métodos, de forma coerente, o que permitiu utilizar maioritariamente
métodos estatísticos e qualitativos de forma correlacionar.

A busca de informação suportou à aplicação de métodos empíricos como a


observação científica não participante que permitiu contribuir e constatar dados não
recolhidos na aplicação de outras técnicas, além disso foi de vital importância a aplicação de
pesquisa assim como entrevistas não padronizadas a peritos no tema. Na utilização de fontes
orais utilizaram-se informantes chaves que contribuíram tanto como critérios de peritos. Isto
possibilitou a aplicação de técnicas de busca de consenso, particularmente o conjunto de
ideias que facilitou reunir critérios e chegar a conclusões, com a soma e valorização de ideias
de pessoas conhecedoras do tema.

justificativa

A necessidade em contribuir na sistematização dos estudos sobre Sistemas de Gestão


de Recursos Humanos, fazendo ênfase na importância teóricos metodológica da avaliação de
suas variáveis como parte imprescindível no lucro de um pessoal competitivo, altamente
especializado e capaz de assimilar as mudanças que se produzam no meio, sem afectar seu
nível de rendimento.

A monografia será um importante instrumento para investigadores e professores das


especialidades afins.

estrutura

O presente Trabalho de Diploma possui uma estrutura conformada por uma


Introdução, onde se esboçam os principais núcleos epistémicos que serviram de referências
teóricas assim como a metodologia de investigação seguida para o desenvolvimento do
trabalho; um Capítulo 1, no qual se expõem os elementos teóricos em que se sustentou a
investigação; um Capítulo 2, onde se refere a metodologia implementada; um Capítulo 3,
onde se aplica a Metodologia para levar a cabo a Auditoria.

As Conclusões e Recomendações derivadas da investigação, assim como o conjunto


de anexos de necessária inclusão, servem de apoio para a elucidação dos resultados obtidos
na aplicação do procedimento proposto. A bibliografia consultada foi de grande utilidade
para a realização da mesma.

CAPÍTULO I - fundamentação teórica

1.1. A Gestão dos Recursos Humanos. Definições, objectivos e tendências actuais

A evolução do conceito de Administração dos Recursos Humanos a partir dos anos 90


dá início a um novo termo: a Gestão dos Recursos Humanos (GRH), o qual constitui um
sistema, cuja premissa fundamental é conceber o homem dentro da empresa como um recurso
que terá que optimizar a partir de uma concepção renovada, dinâmica e competitiva em que
se oriente e afirme uma verdadeira interacção entre o social e o económico. Está apoiada em
quatro princípios fundamentais:

Os Recursos Humanos são os activos mais importantes que tem a empresa e a sua
efectiva execução é a chave do êxito. Este êxito é mais provável de obter se: as políticas e
procedimentos de pessoal estão estreitamente ligados e fazem uma contribuição importante
ao lucro dos objectivos e planos estratégicos corporativos.

A cultura e os valores corporativos, o clima organizacional e a conduta gerencial que


emanam exercerão uma influência primitiva no lucro da excelência. Portanto, essa cultura
deve ser gerenciada, o que significa que os valores organizacionais possivelmente devam
trocar ou ser mediante um esforço contínuo, começando do topo para que esses valores sejam
aceites e observados na prática.

A Gestão dos Recursos Humanos é questão de integração: conseguir que todos os


membros da organização participem e trabalhem unidos com um sentido de propósito
comum.

A GRH competem todas as actividades que influenciam as relações dos homens com
a empresa, por isso é função integral da entidade e não de um departamento ou área
específica. Tem um carácter multidisciplinar pois necessariamente intervém em diferentes
disciplinas científicas para seu desenvolvimento científico eficiente.

Este termo, está a ser adoptado por empresas que estão a tentar integrar as tradições
da prática e conseguir que a função de relações trabalhistas sensibilize às necessidades das
empresas, os empregados e a sociedade. Ao fazer isto, está-se consciente que o termo Gestão
dos Recursos Humanos comunica um excesso de valores instrumentais sobre as pessoas e
muito pouco sobre valores humanos. Não é um desejo comunicar isto. Entretanto, satisfaz-se
sim, o facto de que a GRH comunique o conceito de que as pessoas, não em menor grau que
os recursos físicos e financeiros, devem ser consideradas e dirigidas como um activo e não
meramente como um custo. A implicação mais valiosa deste enfoque é que o
desenvolvimento das relações de confiança entre os empregados, a gerência e os sindicatos,
por exemplo pode ser vista como um investimento longo.

A expressão Gestão dos Recursos Humanos está formada por elementos que segundo
o Dicionário Larouse da língua espanhola e Aristos definem como a acção e efeito de
administrar os Recursos Humanos. Outros autores especialistas emitiram seus critérios a
respeito.

Pereda (1995): Refere-se a todas as decisões e acções directivas relativas as


características da relação entre a organização e seus empregados. Ferriol (1996): Entende-se
como a actividade que se realiza na empresa para obter, formar, motivar, retribuir e
desenvolver os Recursos Humanos que a organização requer. Desenhar e implantar a
estrutura, sistemas e mecanismos organizativos, que coordenem os esforços de ditos recursos
para que os objectivos se consignem da forma mais eficaz possível. Criar uma cultura de
empresa que integre a todas as pessoas que a compõem uma comunidade de interesses e
relações, com umas metas e valores compartilhados que dêem sentido, coerência, motivação
e dedicação. Lage (1999): Assinala que as organizações que alcançaram este grau de
desenvolvimento, situam a gestão de “Recursos Humanos” no nível máximo de hierarquia,
onde participam da definição dos objectivos, políticas e estratégias empresariais. Costa
(1997): Expressa que os rasgos fundamentais da actual GRH podem expressar-se como
segue:

- Os Recursos Humanos constituíram-se no início do Século XXI no Recurso


competitivo mais importante.

- Os Recursos Humanos, e em particular sua formação, são um investimento e não um


custo.

- A Gestão dos Recursos Humanos não se faz desde nenhum departamento, área ou
parcela da organização, mas sim como função integral da empresa e além de maneira
proactiva.

- A Gestão dos Recursos Humanos demanda concebê-la com carácter técnico


científico, e possui suas bases tecnológicas nas análises e desenhos de postos e áreas de
trabalho (desenho contínuo dos sistemas de trabalho) igual dos desenhos de sistemas
logísticos, compreendidos na denominação de tecnologia das tarefas.

- A Gestão dos Recursos Humanos eficiente demanda o enriquecimento do trabalho


(polivalência) assim como a participação ou implicação dos empregados em todas suas
actividades.

O suporte informático da Gestão dos Recursos Humanos é um imperativo para seu


desenvolvimento efectivo na gestão empresarial. O aumento da produtividade do trabalho e
da satisfação trabalhista, vinculado às condições de trabalho, são objectivos imediatos
fundamentalmente da GRH.

Contribuir para sustentabilidade do desenvolvimento humano junto ao crescimento


económico é imprescindível às estratégias do GRH junto à preservação ecológica. O desafio
fundamental ou número um da GRH é obter eficácia e eficiência nas organizações. Estes
rasgos devem evidenciar-se nos Modelos ou Sistemas do GRH que se decidam implementar
nas organizações, para que estes respondam às exigências do mundo contemporâneo.
Segundo os conceitos oferecidos, a “Gestão de Recursos Humanos” constitui um
conceito mais avançado, cujo enfoque estratégico e carácter proactivo possibilita actuar antes
que apareçam as dificuldades, conseguindo desenvolver os Recursos Humanos que se
requerem, assim como os mecanismos necessários para obter os objectivos definidos1.
Entretanto a Master em Ciências Neves Julbe considera o conceito de Gestão dos Recursos
Humanos como: “Acção e Efeito, por parte da gerência empresarial, de criar as exigências
adaptativas que requerem os Recursos Humanos para sobreviver a curto prazo e as estratégias
antecipativas para ser mais competitivos a longo prazo”2.

A evolução histórica das actividades do RH evidenciam que as mesmas têm uma


influência fundamental sobre o rendimento individual, e por conseguinte, sobre a
produtividade e o rendimento da organização, ou como expõe Hax (1992) "...o preço da baixa
motivação, a mudança de pessoal, a escassa produtividade do trabalho, a sabotagem e os
conflitos internos será alto na organização. Por conseguinte melhorar a GRH e os sistemas de
desenvolvimento passará a ser um assunto de necessidade económica"3. Isto quer dizer que as
funções da gerência do RH têm que estar inter-relacionadas com as demais funções da
empresa e orientada para um objectivo único para assegurar que a empresa possa:

- Contar com trabalhadores habilidosos, treinados para fazer o trabalho bem, para
controlar os defeitos e enganos, e realizar diferentes tarefas ou operações.

- Contar com trabalhadores motivados que ponham empenho em seu trabalho, que
procurem realizar as operações de forma óptima e sugiram melhorias.

- Contar com trabalhadores com disposição à mudança, capazes e dispostos a adaptar-


se a novas situações na organização do trabalho e da empresa (Páez, 1991)4. As pessoas
quando compreendem que formam parte de uma equipa na qual são importantes, são capazes
de conceber ideias, contribuir com melhorias e sugerir mudanças actuando em grupo.

Os Recursos Humanos e sua própria gestão jogam um papel decisivo no Sistema de


Gestão da Qualidade (SGC), isto se evidencia no que é considerado um dos processos que o
asseguram. Nas Normas ISO, especificamente na Norma ISO 9004:2000 expõem-se os

1
Costa, Armando. Tecnologia de Gestão de Recursos Humanos. Editora Academia. Havana, 1997.
2
Neves Julbe, A. (2000). Proposta de tese de Doutoramento.
3
Hax, A. & N. Majluf (1997). Estratégias para uma liderança competitiva. Edições Granica S. A., Barcelona.
4
Paz, (1991). A Nova gerência dos RH. Qualidade e Produtividade. Editora Tempos novos. Venezuela
requisitos que em matéria de pessoal devem ser cumpridos para poder afirmar que se conta
com um Sistema de Gestão da Qualidade. ISO 9004: 2000, Sistemas de Gestão da Qualidade
– Requisitos5

- Pessoal

- Participação do pessoal

A direcção deveria melhorar tanto a eficácia como a eficiência da organização,


incluindo o Sistema de Gestão da Qualidade, mediante a participação e o apoio das pessoas.
Como ajuda no lucro de seus objectivos de melhoria do desempenho, a organização deveria
promover a participação e o desenvolvimento de seu pessoal. ISO 9001: 2002, Sistemas de
Gestão da Qualidade – Requisitos6.

- Recursos Humanos

- Generalidades

O pessoal que realiza trabalhos que afectam à qualidade do produto deve ser
competente com apoio na educação, formação, habilidades e experiências apropriadas.

- Competência, tomada de consciência e formação. A organização deve:

a) Determinar a competência necessária para o pessoal que realiza trabalhos que


afectam à qualidade do produto.

b) Proporcionar formação ou tomar outras acções para satisfazer fortes necessidades.

c) Avaliar a eficácia das acções tomadas.

d) Assegurar-se de que seu pessoal é consciente da pertinência e importância de suas


actividades e de como contribuem no lucro dos objectivos da qualidade.

e) Manter os registos apropriados da educação, formação, habilidades e experiência.

São portanto os Recursos Humanos, um elemento vital para obter o funcionamento


óptimo do Sistema de Gestão da Qualidade e no crescimento de uma organização.

1.1.1. Necessidade do Modelo Funcional da Gestão dos Recursos Humanos

5
Norma ISSO 9004:2000. Sistemas de gestão de qualidade. Requisitos.
6
Norma ISSO 9001: 2002. Sistemas de gestão de qualidade. Requisitos.
Compete à Gestão de Recursos Humanos todas as actividades que influenciam as
relações dos homens com a empresa, por isso é função integral da empresa e não de um
departamento ou área específica.

Além disso tem um carácter multidisciplinar, pois necessariamente intervêm em


diferentes disciplinas científicas. A aplicação prática dos sistemas de administração de
Recursos Humanos realiza-se sobre a concepção de diferentes modelos. Para seu
desenvolvimento eficiente, expresso o objectivo da Gestão de Recursos Humanos em termos
do Beer e colaboradores: a Gestão de Recursos Humanos compreende “Todas as decisões e
acções directivas que afectam as relações entre os empregados e a organização”.

A responsabilidade e execução dos Recursos Humanos é de todos, mas


principalmente da alta direcção e dos gestores de linhas, assumir o critério de garantir a
participação de todos na Gestão dos Recursos Humanos e compreender que a
responsabilidade principalmente corresponde à alta direcção e gestores de linha.

As actividades chaves da Gestão dos Recursos Humanos hoje são muitas e diversas,
certas actividades terão que desenhar-se em plena harmonia com a direcção estratégica
empresarial, a filosofia ou cultura organizacional e as políticas e objectivos conscientes.
Actividades chaves da Gestão de Recursos Humanos como inventário do pessoal, avaliação
do potencial humano, desenho, de postos de trabalho com os profesiogramas associados,
destacam em geral o valor da ergonomia organizativa para as actividades chaves, planificação
dos Recursos Humanos e optimização das palmilhas, a selecção do pessoal, a formação, a
avaliação do desempenho, o clima organizacional e a motivação, a recolocação e a auditoria.
As actividades, conjuntamente com a previsão de necessidades da organização, permitem a
optimização dos Recursos Humanos, todo o qual requer um seguimento constante para
verificar a coincidência entre os resultados obtidos e as exigências da organização.

1.1.2. Modelos do Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH)

Diversos autores que abordam a Gestão dos Recursos Humanos (GRH) terão
elaborado “Modelos” para facilitar a compreensão do Sistema de Gestão dos Recursos
Humanos: Modelo do GRH do Beer (1989), o Modelo do SGRH da Corporação Andina de
Fomento (CAF, 1991), Modelo do Werther e Davis (1991), Modelo Evolutivo de
Planeamento e Desenvolvimento de Recurso Humano de Arnol Hax (1992), Modelo
Funcional do GRH de Harper e Lynch (1992), Sistema de Administração de Recurso
Humano de Chiavenato (1993), Modelo do GRH de Bustillo (1994), o Modelo das Funções
de Recursos Humanos de Puchol (1995), entre outros.

Segundo os conceitos explicados anteriormente, um modelo requer magnitudes de


entradas e saídas, assim como da conexão entre os elementos dentro do sistema, precisamente
para lhe dar resposta às variáveis de saídas; Mas também terá que ter presente o meio no qual
se move e a inter-relação deste com as variáveis do mesmo.

Os autores antes mencionados, depois de estudar seus modelos, concebem aos


mesmos, como uma representação gráfica de elementos inter-relacionados entre si ou não,
para reflectir quem são os elementos do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos.

Todos eles exigem, de alguma forma, trocar os enfoques tradicionais de tratamento


aos Recursos Humanos, lhe outorgando o significado que por sua contribuição aos resultados
da empresa, requerem. As características principais que os diferenciam estão no carácter
estratégico com que projectam o Sistema (Besseyre), ou a importância que concedem à
Auditoria de Gestão dos Recursos Humanos como meio de controlo (Werther e Davis, Harper
e Lynch, Chiavenato) ou a necessidade de estabelecer Políticas de Recursos Humanos
adequadas (Beer, Arnol Hax, Chiavenato, Puchol) no papel que conferem ao meio, como
base para estabelecer o Sistema de Gestão dos Recursos Humanos (Beer, CAF, Werther e
Davis).

1.2. Auditoria de Gestão de Recursos Humanos. Evolução do Conceito.


Definição.

O conceito de Auditoria, procede do mundo económico, e consiste no processo de


investigação e avaliação independente, sobre a informação contida nos estados financeiros de
uma entidade. Eis aqui algumas definições:

Auditoria: Processo sistemático para obter e avaliar de maneira objectiva as


evidências relacionadas com informe sobre actividades económicas e outros acontecimentos
relacionados. O fim do processo consiste em determinar o grau de correspondência do
conteúdo informativo com as evidências que lhe deram origem, assim como determinar-se
ditos informe se elaboraram observando princípios estabelecidos para o caso7.

7
Auditoria de Recursos Humanos.www.5campus.com.
Auditoria: Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências
da Auditoria e avalia-las de maneira objectiva com o fim de determinar a extensão em que se
cumprem os critérios de Auditoria8.

Auditoria: Auditar é o processo de acumular e avaliar evidência, realizado por uma


pessoa independente e competente a respeito da informação quantificável de uma Entidade
Económica específica, com o propósito de determinar e informar sobre o grau de
correspondência existente entre a informação quantificável e os critérios estabelecidos9. Este
conceito foi evoluindo até chegar à Auditoria de Gestão e dentro desta a Auditoria Funcional
(Pedreira, 1995).

A Auditoria de Gestão de Recursos Humanos como Auditoria Funcional é o resultado


de um processo de mudança na filosofia de controlo do Sistema de Recursos Humanos. Este
processo de mudança produz-se de forma paralela com a evolução do carácter da Gestão de
Recursos Humanos (GRH).

Nas décadas anteriores a 1980 onde prepondera a gestão de pessoal, avaliava-se seu
funcionamento de uma perspectiva de eficiência, quer dizer, controlam-se principalmente os
gastos, tratando de manter o sistema nos limites do pressuposto atribuído. Este enfoque
transformou-se até chegar na actual década a avaliar a GRH desde três ângulos: perspectiva
de efectivo cumprimento de metas e objectivos, perspectiva de Eficiência (uso de recursos,
controlo de gastos) e perspectiva de Eficácia (impacto na organização e nos empregados).
Neste caso o controlo é eminentemente interno e busca-se a rentabilidade do investimento
(GRH: investimento vs. custo).

A maior parte dos autores contemporâneos expõem o controlo como um componente


do Sistema de Recursos Humanos. Alguns, com maior força, como Harper e Lynch (1992),
Werther e Davis (1991) e Chiavenato (1993) referem à Auditoria de Gestão de Recursos
Humanos (AGRH) como uma via eficaz para obter o feedback necessário que conduza a um
adequado funcionamento. Desta forma, na literatura reflectem-se diversas definições embora
todos coincidem em oferecer um novo enfoque na AGRH que difere dos conceitos
tradicionais da Auditoria contável e financeira.

8
Auditoria, 3ª Edição. Tomo 1.
9
A Auditoria como ferramenta para o controlo de GRH. http: //www.monografias.com.
Harper e Lynch (1992) definem a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos
(AGRH) como uma análise das políticas e sistemas de Gestão e/ou desenvolvimento de RH
de uma organização e uma avaliação do seu funcionamento actual. Com o fim de elaborar
uma opinião profissional sobre as acções levadas a cabo em matéria do RH, em um período
de tempo concreto, se estas justificam os gastos e investimentos realizados. Além de sugerir
acções e medidas para a melhoria da gestão e do desenvolvimento da rentabilidade10. Da
definição anterior podem-se extrair dois aspectos básicos:

1. A AGRH é um sistema de informação directiva, para conhecer o estado objectivo e


facilitar o desenvolvimento do processo de Gestão de Recursos Humanos.

2. A AGRH é um sistema de controlo e avaliação da aplicação de políticas e


processos estabelecidos.

A função de controlo integra-se dentro da filosofia da Auditoria como instrumento


básico de Gestão de Recursos Humanos, quer dizer, mostra como funciona o programa,
localizando práticas e condições que são prejudiciais a organização ou que não estão a
compensar o seu custo ou ainda, práticas e condições que devem ser aumentadas. A Auditoria
é um sistema de revisão e controlo para informar à administração sobre a eficiência do
programa em desenvolvimento.

A função da Auditoria é, portanto dobro, pois não só consiste em indicar falhas e


formular problemas, mas também em brindar sugestões e soluções. Como se vê existem
mudanças de uma concepção de controlo externo, onde o importante era a denúncia dos
processos inadequados, à concepção de Auditoria, onde o importante é conhecer as falhas
mas propondo vias de soluções. Pedreira (1995) define que, auditar não é só diagnosticar o
passado, a não ser apreciar o presente e assessorar sobre a evolução futura. Esta visão implica
um desenvolvimento dinâmico e cíclico da realidade empresarial e mais que uma radiografia
é um vídeo de seguimento.

 Qual é a necessidade de empregar a Auditoria?

Segundo Werther e Davis (1991), a avaliação contínua da actividade de Recursos


Humanos (RH) e a investigação com o objectivo de identificar melhores procedimentos,
adquirem relevância crescente ano por ano, devido a três razões fundamentais.

10
Harper e Lynch (1992). Manuais de RH. Editora Gazeta de negócios, Madrid.
• Em primeiro lugar, o trabalho de Recursos Humanos tem grande importância pelas
implicações legais que suportam para a empresa. Um engano pode conduzir a custosos
ajustes ou dilatados trâmites ante os tribunais.

• Em segundo lugar, os custos que geram a actividade são muito significativos.

As compensações e serviços ao pessoal, unidos aos salários e aos outros benefícios,


constituem uma percentagem muito respeitável dos gastos anuais em qualquer organização.
As separações significativas nos níveis adequados nestes artigos podem inclusive chegar a ser
fatais para a organização.

• Em terceiro lugar, as actividades de Recursos Humanos guardam uma relação


directa com a produtividade e qualidade da organização11.

A necessidade da Auditoria é ratificada por Pedreira (1995) ao expor que uma


organização não pode trocar tão depressa como exige o mercado; as empresas devem ajustar
suas estratégias e reformular sua estrutura, para adaptar-se continuamente, sendo a Auditoria
um recurso auxiliar vital.

1.2.1. A Auditoria como ferramenta para o controlo da Gestão dos Recursos


Humanos

Em ocasiões quando se fala de controlo, associa-se esta palavra a algum aspecto


negativo, pois interpreta-se como restrição, coerção, delimitação ou inibição.

Entretanto, o encargo principal do controlo é assegurar que os resultados ajustem-se,


tanto como seja possível aos objectivos previstos. Esta premissa está presente nas mais
actuais filosofias, políticas, estratégias e ferramentas empresariais. A criação de novas
estruturas de direcção cada vez mais flexíveis e descentralizadas, sistemas de qualidade total,
as novas formas de organização da produção, entre outras reforçam o controlo como
actividade de Gestão, quer dizer, o controlo de todas as funções ou processos empresariais.
Dentro destes processos, destaca-se a Gestão de Recursos Humanos (GRH) pois constitui
uma variável básica para que a empresa possa obter altos níveis de produtividade, qualidade e
competitividade. Isto, conjuntamente com o incremento da magnitude e complexidade das
actividades a realizar e evidenciado a necessidade de estabelecer ferramentas de controlo no

11
Davis, K & Werther, W (1991). Administração de pessoal e recursos humanos. 3ª Edição McGraw Hill.
México.
âmbito de os Recursos Humanos, constituindo a Auditoria do GRH uma ferramenta vital com
este fim12.

Desta forma, aparecem na literatura especializada teorias, enfoques e metodologias


para a realização de Auditorias de Recursos Humanos, que apesar de seu valor teórico-
metodológico ainda não constituem uma prática frequente nas empresas do país evidenciando
a necessidade de sua divulgação e adaptação às condições específicas da realidade Angolana.
Estas considerações fundamentam a realização do presente trabalho que tem como finalidade
mostrar um Procedimento Metodológico Para a Realização de Auditorias do SGRH que
permite detectar os principais problemas que se manifestam na GRH e estabelecer estratégias
adequadas para sua solução.

 Objectivos da Auditoria.

Os objectivos da Auditoria definem o que é o que se vai obter com esta e podem
incluir o seguinte:

a) A determinação do grau de conformidade do Sistema de Gestão do auditado, ou da


parte dele, com os critérios de Auditoria;

b) A avaliação da capacidade do Sistema de Gestão para assegurar o cumprimento dos


requisitos legais, regulamentares e contratuais;

c) A avaliação da eficácia do Sistema de Gestão para obter os objectivos


especificados;

d) A identificação de áreas de melhoria potencial do Sistema de Gestão13.

 Benefícios da Auditoria da Administração de Recursos Humanos:

• Identifica-se a contribuição que faz o Departamento de Pessoal à organização.

• Melhoria da imagem profissional do Departamento de Pessoal.

• Aliena-se ao administrador do pessoal a assumir maior responsabilidade e actuar


com elevado nível de profissionalismo.

• Esclarecem-se as responsabilidades e os deveres do Departamento.

12
A Auditoria como ferramenta para o controlo da gestão dos recursos humanos. http: //www.monografias.com.
13
Auditoria, 3ªEdição. Tomo 1.
• Facilita-se a uniformidade das práticas e as políticas.

• Detectam-se problemas latentes potencialmente explosivos.

• Garante-se o cumprimento das disposições legais.

• Reduzem-se os custos em Recursos Humanos mediante práticas melhoradas.

• Promovem-se as mudanças necessárias na organização.

 Problemas mais comuns detectados em Auditorias de Gestão de Recursos


Humanos.

Estudos realizados por vários especialistas evidenciaram entre os problemas mais


comuns os seguintes:

1. Deficiências na legislação trabalhista tais como: pouca flexibilidade nos métodos e


técnicas, os métodos oferecidos às Empresas geralmente são complexos e extensos, o qual os
recentemente operativos, excessiva centralização das decisões em matéria de palmilha,
salários e outros, o que subtrai autonomia a GRH das organizações.

2. Existência de organizações que oferecem condições muito vantajosas e que


constituem portanto, reais competidores no que se refere a força qualificada.

3. Existem baixas perspectivas de incremento de salário para empregados, da mesma


forma que as perspectivas de promoção. É maior a proporção dos trabalhadores que se dedica
aos trabalhos de apoio e a funções administrativas cujo desempenho não é o adequado.

4. É incipiente ainda o desenvolvimento da planificação estratégica, por isso tem


afectado a Gestão Estratégica dos Recursos Humanos. Não existe uma política de
participação dos empregados que possibilite uma maior influência destes no lucro dos
objectivos da empresa.

5. Não se realiza a avaliação do potencial humano dos candidatos externos e internos,


conhecendo-se parcialmente as habilidades e aptidões de cada indivíduo, o que dificulta a
tomada de decisões.

6. Não se conta com os profesiogramas elaborados em todos os cargos, nem com os


perfis de competências.

7. Não se efectua a planificação estratégica das necessidades de pessoal, o que incide


negativamente nas distintas actividades de Recursos Humanos.
8. Não está estabelecido um sistema integral para a avaliação de empregados.

9. O plano de formação e desenvolvimento não se estabelece com visão estratégica,


quer dizer, tem um carácter contingencial. Não existem planos de carreira cuja implantação
melhoraria o investimento da empresa em formação, ao programar-se esta quando se
necessita e para quem se necessita, eliminando-se assim a formação desnecessária.

10. Os sistemas de trabalho estão desenhados sobre a base de funções específicas, sem
considerar tendências actuais provadas como o enriquecimento do trabalho (horizontal e
vertical).

11. Evidencia-se falta de autonomia para desenvolver o trabalho.

12. O trabalho em grupo não deve tão-pouco impor-se como forma fundamental
relacionado directamente a não definição de metas e objectivos de cada departamento ou
área, elemento reflectido nas pesquisas de motivação pois a grande especialização
determinada pela organização do trabalho, impede o desenvolvimento do trabalho colectivo.

13. Em grande quantidade de postos de trabalho (operários), as operações que se


realizam são monótonas e repetitivas, o que provoca fadigas físicas e psíquicas dos
trabalhadores, influenciando negativamente na satisfação com a tarefa realizada.

14. Existe determinado grau de insatisfação nos trabalhadores pois se apreciam


condições arriscadas (de segurança e higiene) sem o controlo adequado.

15. Existem deficiências quanto ao grau de compromisso e congruência entre a


organização e seus empregados.

16. De forma geral avalia-se que o comportamento dos custos de Recursos Humanos
não é eficaz pelas perdas económicas que geram os acidentes, a flutuação e o ausentismo,
entre outras deficiências14.

 Que situações requerem uma Auditoria de Gestão de Recursos Humanos?

Como se expressou anteriormente a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos


constitui uma necessidade interna da organização para a regulação e controlo de sua
estratégia de Recursos Humanos, por isso a mesma deve realizar-se anualmente. De forma

14
Auditoria como ferramenta para o controlo de GRH. http://www.monografias.com.
extraordinária existem outras situações que requerem sua realização. De forma geral podem
resumir-se em cinco situações (Louart, 1994):

• Antes de decidir a realização de um negócio com outra empresa (aquisição, fusão,


cooperação ou outras), convém examinar os riscos e as forças de seu potencial humano.

• Quando um director deseja conhecer o clima social da organização.

• Quando quer avaliar o funcionamento de um programa de Recursos Humanos para


saber se convém modificá-lo.

• Quando os custos de Recursos Humanos são anormalmente altos.

• Quando um novo Gestor de Recursos Humanos inicia-se no cargo15.

• Mudanças na missão, visão e objectivos organizacionais16.

 Como valorizam diferentes autores o desenvolvimento de Auditoria de


Gestão de Recursos Humanos?

Sikula (1989) expõe que a AGRH é uma etapa imprescindível do processo de


Planificação de Recursos Humanos, quer dizer; só a valoriza como sistema de informação.
Segundo ele devem analisar-se quatro aspectos: Qualidade dos RH; Inventário de
habilidades; Perdas esperadas e Movimentos internos.

Por sua parte, Chiavenato (1993) faz maior ênfase na necessidade de determinar
padrões de referência para definir os problemas no âmbito dos RH. Estes padrões podem ser
de: Quantidade (O número de empregados, flutuação, índice de acidentalidade). Qualidade
(Métodos de selecção usados, resulta da formação, operação da avaliação da acção). Tempo
(permanência de tempo calculam a média na companhia, duração do um, processo de
selecção)17.

Com o emprego destes padrões pode-se avaliar o resultado da Gestão de RH ou a


execução de um programa em específico. A base de comparação pode ser interna (metas ou
objectivos propostos) ou externa (competidores ou outras empresas com as melhores práticas)
mediante o emprego de ferramentas actuais como o Benchmarking. Isto significa fixar-se em

15
Louart, Pierre (1994). Administração de RH. Publicação Administração 2000, CORP. Barcelona, Espanha.
16
Neves Julbe, A. (2000). Proposta de tese de doutoramento.
17
Chiavenato, Idalberto (1993). Administração de RH. McGraw-colina editora. México.
padrões segundo Michael J. Spendolini (1992) quem foi seu principal representante. Esta
filosofia procura corrigir desvios reais sem deixar de lado o paradigma actual tratando de
identificar oportunidades de melhorias efectuando mudanças que consigam resultados em
função das estratégias organizacionais. O procedimento geral para cada área a auditar seria:

1. Observar as práticas do GRH.

2. Comparar acções com padrões.

3. Determinar separações

4. Propor acções colectivas / preventivas18.

Outro elemento significativo, segundo Werther e Davis (1991) são os benefícios da


representação gráfica (pranchas, esquemas, diagramas) dos resultados da Auditoria, questão
que reforça o impacto nos interessados. Outro enfoque interessante é o de Pedreira (1995) ao
expor um modelo operativo do AGRH apoiado no conceito de competência como valor
activo de uma empresa, quer dizer, ter ou não ter competências é uma visão mais operativa e
quantificável que dispor ou não de um RH. Neste sentido a Auditoria deve responder a
seguinte pergunta:

Até que ponto servem as políticas de GRH para atrair, conservar e/ou desenvolver a
pessoas com as competências requeridas pela organização no momento actual e futuro?

Dessa forma a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos converte-se em uma


Auditoria de Competências, considerando-a como a combinação de três factores, conjunto de
conhecimentos técnicos e de Gestão:

SABER: aprendizagem.

SABER FAZER: Conjunto de habilidades, fonte da experiência e aprendizagem.

SABER ESTAR: Conjunto de atitudes.

Estas competências constituem o elemento mais objectivo e quantificável da GRH e


portanto a Auditoria deve avalia-las desde três pontos de vista:

• Como se facilita ou proporciona à empresa as competências necessárias?


(Aquisição)

18
Spendolini, Michael J. Benchmarking. Editora Normatiza. Remará, 1992.
• Como se mobilizam e motivam-se as competências para alcançar os objectivos?
(Estimulação)

. Como evoluem as competências para adequar-se às mudanças estratégicas.


(Desenvolvimento).

1.2.2. Como desenvolver uma Auditoria de Gestão de Recursos Humanos?

Na literatura sobre o tema reflectem-se distintos métodos. Pode-se apreciar, no


procedimento básico exposto por diferentes autores, certa coincidência com as etapas do
Método Geral de Solução de Problemas, o qual se considera significativo na ordem
metodológica. As diferenças que podem observar-se radicam em maior medida na forma de
empregar as técnicas e ferramentas e não na essência da mesma. Werther e Davis (1991)
combinam estas com elementos sócio-psicológicos (pesquisa, entrevistas, entre outras)
enquanto Chiavenato (1993) e Pedreira (1995) outorgam maior flexibilidade a indicadores
quantitativos para realizar a Auditoria.

Da análise pode-se concluir que uma combinação adequada de índices quantitativos e


qualitativos permitem a avaliação das políticas e actividades de RH que suportem o
melhoramento sistemático do sistema do GRH e por conseguinte, o incremento da
competitividade da organização. Para efectuar a avaliação existem várias técnicas de
obtenção de informação sobre as actividades do RH. Entre estes instrumentos encontram-se:
entrevistas, pesquisa de opinião, informação externa, experimentação, análise de registos e
cálculo de indicadores, entre outros. Desta forma obtêm-se os principais problemas que
afectam a GRH na organização, assim como as forças internas e externas que favorecem seu
desenvolvimento. Isto permite que possa desenhar-se de forma objectiva a estratégia de GRH
a partir da definição das políticas do RH da empresa. Um aspecto importante exposto é a
necessidade de que se avaliem três áreas gerais:

• Auditar as funções e actividades do STAFF do RH.

• Auditar as funções do RH que possuem os gestores de linha.

• Auditar o nível de satisfação dos empregados.

Quando avaliamos as funções e actividades do PESSOAL isto é necessário:

- Identificar a pessoa responsável para cada actividade.

- Determinar os objectivos, indicadores para medir e padrões para cada actividade.


- Verificar as políticas e os procedimentos que são usados para a realização destes
objectivos.

- Fazer provas das inscrições do sistema de informação para determinar se eles estão
aplicar adequadamente as políticas e os procedimentos.

- Preparar um relatório que especifica novos objectivos, políticas e procedimentos.

- Desenvolver um plano de acção para corrigir divergências em objectivos, políticas e


procedimentos.

- Fazer controlo, e estabelecer planos de acção para resolver os problemas descobertos


por meio da avaliação.

É importante considerar a forma como os gestores de linha levam a cabo a função de


Gestão de Recursos Humanos e a forma como aplicam-se as políticas e os procedimentos. Se
estes ignorarem alguma regra ou não a cumprem, a Auditoria deve detectar essa
irregularidade e proceder, aplicar medidas correctivas.

O cumprimento das disposições legais é especialmente importante. Com o objectivo


de avaliar a forma como estão sendo atendidas as necessidades dos empregados, o Staff de
Recursos Humanos obtém informação sobre níveis salariais, prestações, práticas dos gestores,
assistência à planificação da carreira profissional e feedback que os empregados recebem de
seu desempenho, entre outros factores que incidem no nível de motivação e satisfação
trabalhista dos Recursos Humanos.

De todos os critérios expostos podem-se extrair os elementos, actividades e


indicadores a avaliar:

• Análise do meio empresarial.

• Caracterização dos Recursos Humanos da organização: Valorização de perspectivas


dos empregados; nível de participação dos empregados e análise da estrutura da palmilha.

• Análise da estratégia da empresa.

• Análise da tecnologia.

• Análise da cultura organizacional.

• Análise dos resultados da Gestão de Recursos Humanos: Níveis de compromisso,


congruência, competência dos empregados; Nível de eficácia dos custos de Recursos
Humanos; Absentismo; Flutuação dos Recursos Humanos; Satisfação trabalhista e
Indicadores económicos.

• Avaliação das actividades do fluxo dos Recursos Humanos: Inventário de pessoal;


Avaliação do potencial humano; Análise e descrição de cargos ou ocupações; Planificação
dos Recursos Humanos; Recrutamento; selecção e integração; Avaliação do desempenho;
Formação profissional e Promoção e desenvolvimento de carreiras.

• Análise dos sistemas de trabalho empregados: Flexibilidade, Multihabilidade; Auto-


controlo; Trabalho em grupo; Natureza e conteúdo da tarefa e Enriquecimento do trabalho.

• Análise dos sistemas de recompensas: Sistema salarial; Serviços e Prestações;


Segurança e higiene ocupacional.

Para efectuar a avaliação de todos estes elementos existem várias técnicas de obtenção
de informação sobre as actividades de Recursos Humanos. Cada um destes instrumentos
proporciona informação parcial com respeito a tais actividades. Se se empregarem
adequadamente pode-se unir dados parciais para obter uma visão global das actividades de
Recursos Humanos da empresa. Entre estes instrumentos encontram-se: entrevistas, pesquisa
de opinião, informação externa, experimentação, análise de registos e cálculo e análise de
indicadores.

Desta forma detectam-se os principais problemas que afectam à Gestão de Recursos


Humanos na organização, assim como as forças internas e externas que favorecem seu
desenvolvimento. Isto permite que possa desenhar-se de forma objectiva a estratégia de
Gestão de Recursos Humanos a partir da definição das políticas de Recursos Humanos da
empresa. Por último, conformam-se as linhas de acção a longo, médio e curto prazos que
conduzam a eliminar a insuficiências detectadas e ao desenvolvimento das pessoas e da
organização19.

 Áreas que abrange a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos.

Cobre todas as actividades que se levam a cabo no departamento, assim como as


actividades de pessoal que levam a cabo os gestores de linha. Pode incluir uma divisão da
companhia ou de toda a organização. Proporciona feedback sobre a forma como os gestores

19
Delgado, Elsa. Metodologia para o diagnóstico da GRH. Tese-Titulo de Máster em Ciências de Direcção.
de linha estão cumprindo suas funções de pessoal, assim como sobre o desempenho dos
especialistas do departamento encarregados desta matéria.

 Ângulos relevantes

1. Identificar à pessoa responsável por cada actividade.

2. Determinar os objectivos postulados por cada actividade.

3. Verificar as políticas e os procedimentos que se utilizam para rentabilizar esses


objectivos.

4. Efectuar amostragens dos registos do sistema de informação sobre o pessoal para


determinar se estão a aplicar adequadamente as políticas e os procedimentos.

5. Preparar um relatório especificando novos objectivos, políticas e procedimentos.

6. Desenvolver um plano de acção para corrigir as separações em objectivos, políticas


e

procedimentos.

7. Efectuar seguimento do plano de acção

Auditoria das funções de pessoal dos gestores de linha: Em uma Auditoria global
da situação de pessoal de uma organização, considera-se a maneira como os gestores de linha
levam a cabo sua função de pessoal e a maneira como se aplicam as políticas e
procedimentos. Se os gestores ignoram alguma regra ou não a cumprem, a Auditoria deve
detectar essa irregularidade e proceder, aplicar medidas correctivas. O cumprimento das
obrigações legais é especialmente importante.

Auditoria do nível de satisfação dos empregados: A fim de avaliar a forma como se


está a atender as necessidades dos empregados, o departamento de pessoal obtém informação
sobre níveis salariais, prestações, práticas dos supervisores, assistência na planificação da
carreira profissional e o feedback que os empregados recebem de seu desempenho.

Auditoria a nível do departamento de pessoal: Permite avaliar a aplicação dos


procedimentos que se elaboraram, assim como a informação e controlo que se tem sobre este
recurso. O papel que joga na metodologia dos diferentes níveis hierárquicos, e a aplicação da
legislação trabalhista existente. Seu objectivo é o melhoramento da Gestão de Recursos
Humanos na organização20.

1.2.3. Enfoques e técnicas de investigação para Auditar os Recursos Humanos

Existem diferentes enfoques para levar a cabo a Auditoria. Cada um deles é utilizado
em dependência dos objectivos pretendidos e as características das organizações.

Enfoque comparativo: A equipa de avaliação compara a divisão, secção ou


departamento com outra entidade análoga, a fim de identificar áreas de desempenho
insuficiente. Este enfoque emprega-se para a avaliação do absentismo, a taxa de rotação e os
níveis salariais. Também quando está-se a por a prova um novo sistema.

Consultoria externa: Os padrões estabelecidos pelo consultor (ou os derivados das


estatísticas que publicam as revistas especializadas) servem como parâmetro para o comité de
avaliação.

Enfoque estatístico: A partir dos registos existentes, o comité de avaliação gera


padrões estatísticos contra os quais avaliam-se os programas e actividades. Está acostumado a
complementar-se com comparações feitas respeitando a informação externa, que pode obter-
se por intercâmbio com outras companhias ou por referência a estudos publicados em fontes
especializadas. Esta informação frequentemente expressa-se em forma de taxas.

Enfoque retrospectivo de lucros: Este método verifica as práticas do passado, para


determinar se as acções apegaram-se aos requisitos legais e as políticas e procedimentos da
companhia. O comité de avaliação examina documentos sobre contratação, compensação,
disciplina e avaliação do desempenho. O objectivo é garantir a existência de iguais normas e
procedimentos para toda a organização, assim como o cumprimento das disposições legais.

Avaliação por objectivos: criam-se objectivos específicos, em relação aos quais pode
medir o desempenho. O comité de avaliação verifica os níveis reais de desempenho e os
compara com os objectivos fixados com antecedência.

Nenhum destes enfoques pode aplicar-se a todas as actividades de pessoal. O mais


comum é que os comités de avaliação empreguem várias destas estratégias. A equipa de
avaliação proporciona ao Departamento de Pessoal feedback sobre os temas examinados e o
mesmo faz com os gestores de linha e o pessoal em geral. O feedback desfavorável conduz a

20
Auditoria de RH.WWW.5campus.com.
empreender uma acção correctiva que melhora a contribuição a todas as actividades de
pessoal.

Existem várias técnicas para obter informação sobre as actividades de Gestão dos
Recursos Humanos. Cada um destes elementos proporciona informação parcial:

Entrevistas: Os comentários que derivam destas entrevistas ajudam ao comité de


avaliação a identificar áreas que se podem melhorar. As críticas feitas pelo pessoal podem
pôr de relevo as acções que o departamento deverá empreender a fim de satisfazer tanto as
necessidades dos empregados como da organização. A entrevista de saída constitui outra
fonte de informação, levam-se a cabo com os empregados que abandonam a organização. Os
comentários dos empregados registam-se no momento em que se produz a separação e o
comité de avaliação estuda posteriormente o documento, para determinar (se as houve) as
causas de insatisfação, assim como outros problemas.

Pesquisa de opinião: Também as denomina sondagens de atitudes. As entrevistas


consomem muito tempo, são custosas e geralmente devem limitar-se a poucas pessoas.
Mediante questionários cuidadosamente preparados pode-se obter uma descrição mais precisa
do estado real de determinados aspectos da organização. Do mesmo modo, é provável que os
questionários conduzam a respostas mais honestas e confiáveis. São de especial importância
as tendências que se revelam no curso de várias pesquisas.

Análise dos registos de Recursos Humanos: levam-se a cabo para assegurar-se de


estarem a ser cumpridas as políticas da companhia e certos aspectos legais (de segurança e
higiene, avaliação das queixas dos empregados, avaliação da compensação e de programas e
políticas).

Experimentação de técnicas de pessoal: Permite a comparação entre um grupo


experimental e um de controlo em condições realistas. Há vários aspectos inconvenientes da
experimentação. Muitos gestores são relutantes a ela, devido ao potencial de problemas na
moral do grupo e a possível desconfiança que se gera entre os não seleccionados para
participar dos programas. Os empregados que são parte dos grupos experimentais podem
considerar-se manipulados. O experimento pode arranjar resultados que não sejam totalmente
claros ou confiáveis, devido a mudanças no meio trabalhista ou simplesmente pelo contacto
diário e o intercâmbio de informação que pode ocorrer entre os grupos.

Informação externa: As comparações com outras organizações e com o meio


proporcionam perspectivas para avaliar as políticas da companhia. Certos dados externos
podem-se obter com relativa facilidade, em tanto outros requerem consideráveis esforços. Os
dados mais difíceis de obter referem-se a informação especializada sobre a competência.

Auditorias internacionais: A Auditoria das políticas de pessoal levada a cabo em


outros países faz-se especialmente difícil por factores culturais, linguísticos e legais. Os
auditores do país em que se encontram os escritórios centrais da organização tendem aplicar
no exterior as mesmas normas que em seu país. Isto pode trazer problemas, se não se aplicar
com amplitude de critérios. A dificuldade básica consiste em identificar problemas de
variação que não se originam na legislação local ou em factores que escapam ao controlo da
gerência (competência local, leis do país, idiossincrasia do pessoal)21.

1.2.4. Termos que se empregam no desenvolvimento de uma Auditoria.

Quando se leva a cabo uma Auditoria, empregam-se termos que são necessários
conhecer por parte dos implicados para o desenvolvimento da mesma.

Princípio da Auditoria: Verdade básica que indica os objectivos da Auditoria e


sugere, além disso, a forma em que podem ser obtidos esses objectivos22.

A Auditoria caracteriza-se por depender de vários princípios. Estes fazem da mesma,


uma ferramenta eficaz e confiável em apoio as políticas e controlos de gestão,
proporcionando informação sobre a qual uma organização pode actuar para melhorar seu
desempenho. A adesão a esses princípios é um requisito prévio para proporcionar conclusões
da Auditoria que sejam pertinentes e suficientes, e para permitir aos auditores trabalhar
independentemente entre si para alcançar conclusões similares em circunstâncias similares.
Princípios de Auditoria referidos a:

Auditores: Conduta ética e o fundamento da profissionalidade.

Apresentação imparcial: A obrigação de informar com veracidade e exactidão.

Os achados, conclusões e informe da Auditoria reflectem com veracidade e exactidão


das actividades da Auditoria. Informa-se dos obstáculos significativos encontrados e das
opiniões divergentes sem resolver entre a equipa auditora e o auditado.

Devido cuidado profissional: A aplicação de diligência e julgamento do auditar.

21
Davis, K & Wether, W.(1991). Administração de Pessoal e RH.3ªEdição. Editora McGraw Hill. México.
22
Do Miranda, António; Torre, Óscar & González, Júlio César, Auditoria das empresas socialistas. Tomo 1.
Os auditores procedem com o devido cuidado, de acordo com a importância da tarefa
que desempenham e a confiança depositada neles pelo cliente da Auditoria e por outras partes
interessadas. O ter a competência necessária é um factor importante.

A auditoria. Independência: A base da imparcialidade e a objectividade das


conclusões da auditoria. Os auditores são independentes da actividade que é auditada, livre de
conflitos de interesses, mantêm uma atitude objectiva para assegurar-se de que os achados e
conclusões da Auditoria estarão apoiados só na evidência de a Auditoria.

Enfoque apoiado na evidência: O método racional para alcançar conclusões da


auditoria confiáveis e reprodutíveis em um processo de auditoria sistemático.

• A evidência da Auditoria é verificável.

• Está apoiada em amostras da informação disponível, já que a Auditoria leva-se a


cabo durante um período de tempo delimitado e com recursos finitos.

• O uso apropriado da amostragem está relacionado com a confiança que pode


depositar-se nas conclusões da Auditoria.

Norma de auditoria: Medida do trabalho fixada com autoridade e consentimento


profissional. Um princípio é uma lei primária, enquanto uma norma é um mecanismo de
medição do trabalho23.

Procedimento de auditoria: Acto a realizar no curso de uma comprovação. Referem-


se, portanto à metodologia a seguir24.

Programa de auditoria: Conjunto de uma ou mais Auditorias planeadas para um


período de tempo determinado e dirigidas para um propósito específico. Um programa de
Auditoria inclui todas as actividades necessárias para planear, organizar e levar a cabo as
Auditorias.

Critérios de auditoria: Conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos. Os


critérios de Auditoria utilizam-se como uma referência frente à qual se compara a evidência
da Auditoria. Os critérios de Auditoria utilizam-se como uma referência frente à qual se
determina a conformidade, e podem incluir políticas, procedimentos, normas, leis e

23
Colectivo de autores. Auditoria de GRH no meio do aperfeiçoamento empresarial. Camaguey. 2002.
24
Cervajal, Lisván. Procedimento para a auditoria do SGRH. Trabalho de diploma. Universidade de Holguin.
2005.
regulamentos, requisitos do sistema de Gestão, requisitos contratuais ou códigos de conduta
dos sectores industriais ou de negócio aplicáveis.

Evidência da auditoria: Registos, declarações de feitos ou qualquer outra


informação que são pertinentes para os critérios de Auditoria e que são verificáveis. A
evidência da Auditoria pode ser qualitativa ou quantitativa.

Achados da auditoria: Resultados da avaliação da evidência da Auditoria recolhida


frente aos critérios de Auditoria.

Plano de auditoria: Descrição das actividades e dos detalhes acordados de uma


Auditoria.

Técnicas de auditoria: Métodos aplicados para obter evidência. Ao planear uma


auditoria, determina-se o curso de acção apoiado em princípios de auditoria; o plano deve
ajustar-se às normas de auditoria; adoptaram-se os procedimentos de auditoria para a
execução do plano, aplicando as técnicas de auditoria necessárias para obter evidência.

Alcance da auditoria: Descreve a extensão e os limites da Auditoria, tais como


localização, unidades da organização, actividades e processos que vão a ser auditados, assim
como o período de tempo coberto pela Auditoria.

Determinação da viabilidade da auditoria: A viabilidade da Auditoria deveria


determinar-se tendo em consideração factores tais como a disponibilidade de:

a) A informação suficiente e apropriada para planear a Auditoria;

b) A cooperação adequada do auditado;

c) O tempo e os recursos adequados.

Quando a Auditoria não é viável, deveria propor-se ao cliente da Auditoria uma


alternativa detrás consultar com o auditado.

1.2.5. Classificação das Auditorias.

A classificação dos tipos de Auditoria varia com as etapas de desenvolvimento por


onde transitou, esta classificação agrupa os distintos tipos de Auditorias de acordo com os
objectivos que elas perseguem e o alcance do trabalho que se vai realizar, assim como as
particularidades e ao tipo de Auditoria que o cliente deseja, tudo isto, tomando em
consideração os procedimentos que lhes são inerentes para as executar, e assim ao classificar
a Auditoria por tipos estamos a tomar parte em seu processo evolutivo.
Na actualidade deram-se outros agrupamentos que variam igualmente entre autores e
países, mas em sentido geral, são coincidentes quanto a seus propósitos e objectivos, entre
tais efeitos podem-se citar os realizados por autores como: Miguel Dávila, Fernández Areia,
Thierrauf, Carles Ramió, Meddangh, Thornkill, entre outros.

No caso de Angola conforme as Leis de Revisão constitucional nº12 de 6 de


Setembro, e nº23 de 16 de Setembro na adição da Lei nº5 de 12 de Abril de 1996 pode-se
classificar os seguintes tipos:

• Auditoria Financeira.

• Auditoria Operacional ou de Gestão.

• Auditoria Fiscal.

• Auditoria Especial.

A auditoria pode ser externa, interna ou mista, coincidindo com o tipo de observação
“de participante”, “não participante” e “semi-participante”. Cada um destes tipos de auditoria
tem vantagens e inconveniências.

As Auditorias internas denominadas em alguns casos como Auditorias de primeira


parte, realizada pela própria organização, para a revisão pela direcção e com outros fins
internos, e podem constituir a base para uma auto declaração de conformidade de uma
organização. Em muitos casos, particularmente em organizações pequenas, a independência
pode demonstrar-se ao estar livre o auditor de responsabilidades na actividade que se audita.

As Auditorias externas incluem o que se denomina geralmente Auditorias de segunda


e terceira parte. As Auditorias de segunda parte levam-se a cabo por partes que têm um
interesse na organização, tal como os clientes, ou por outras pessoas em seu nome. As
Auditorias de terceira parte levam-se a cabo por organizações auditoras independentes e
externas, tais como aquelas que proporcionam o registo ou a certificação de conformidade de
acordo com os requisitos das Normas ISO 9001 ou ISO 14001.

Quando se auditam juntos um sistema de Gestão da Qualidade e um sistema de


Gestão Ambiental denomina-se Auditoria Combinada. Quando duas ou mais organizações
cooperam para auditar a um único auditado, se denomina Auditoria Conjunta.

Sempre que economicamente seja possível, ou a menos que o impeçam outras


circunstâncias particulares, a última forma de auditoria, a mista é a mais recomendável, pois
esta reúne as vantagens e elimina em grande parte os inconvenientes das outras dois.
Tomando como base o antes valorizado, procede-se no seguinte capítulo a realização
de análise de alguns dos procedimentos para levar a cabo Auditorias ao Sistema de Gestão de
Recursos Humanos.

CAPÍTULO II - PROCEDIMENTO PARA A AUDITORIA AO SISTEMA DE GESTÃO DE


RECURSOS HUMANOS.

A presente metodologia é fruto da revisão da literatura especializada. A mesma


pretende não só diagnosticar a Gestão dos Recursos Humanos (GRH), como brindar
sugestões e propor vias de soluções uma vez que se conheçam as falhas e se formularam os
problemas existentes, assim como assessorar à entidade para sua futura evolução com o fim
de melhorar o desempenho da mesma.

Este procedimento poderá ser aplicado a qualquer entidade de serviços e/ou de


produção a qual permitirá empregar várias técnicas de diagnóstico ou implementar directivas
dos diversos Ministérios ou Organismos conforme esteja estabelecido. Cada empresa poderá
adequar o mesmo, em dependência do desenvolvimento alcançado na GRH. No (Anexo 1)
apresenta-se o modelo que se propõe para efectuar a Auditoria ao Sistema de Gestão de
Recursos Humanos.

Para sua implementação desenvolveu-se em quatro fases (Anexo 2), cuja aplicação
deve lhe facilitar à Organização uma ferramenta capaz de avaliar continuamente seu Sistema
de Gestão e guiá-lo para uma espiral de melhoria contínua.

Fase 1. Exploração.

Objectivos: - Obter um ambiente cordial na organização para favorecer o


desenvolvimento do trabalho e as relações entre os implicados e a equipa auditor;

- Conhecer o ambiente organizacional; assim como definir um conjunto de aspectos


que são de vital importância para alcançar uma familiarização com a situação actual da
organização.

Etapa 1: Envolvimento.

Comunicar ao pessoal os objectivos que persegue o trabalho e sua importância para a


Entidade, para obter a participação de todos e atenuar a resistência à mudança.

Etapa 2: Caracterização da Entidade.


Os aspectos gerais que são necessários analisar nesta etapa são o nome da entidade, o
ramo a que ramo pertence, localização geográfica, carteira de produtos e/ou serviços,
organograma, principais indicadores económicos (Ganhos, Custos, Utilidades).

Para a recompilação de toda esta informação empregar-se-ão técnicas como a revisão


de documentos, as entrevistas e a observação directa.

Fase 2. Diagnóstico.

Objectivo: - Diagnosticar o ambiente externo, o ambiente interno e o cumprimento de


as políticas do GRH para determinar as ameaças, oportunidades, fortaleza e debilidades que
possam influenciar a dita gestão.

Etapa 1: Diagnóstico do Meio Envolvente.

No ambiente externo consideram-se os seguintes elementos:

• Sociedade: Clientes externos e fornecedores. É necessário fazer uma análise da


satisfação do cliente externo e a influência que pode ter a GRH na mesma. De igual forma
identificar-se-ão os fornecedores, assim como oportunidade e qualidade de seus
fornecimentos.

• Governo: Legislações e regulações trabalhistas. Surgem neste ponto as


interrogantes seguintes: Quais são as principais leis trabalhistas que se aplicam no Sistema do
GRH? Quais favorecem ou entorpecem o dito sistema?

• Mercado de Trabalho: Empresas competidoras com atractivo potencial para os


Recursos Humanos. Inclui a análise das vantagens e desvantagens da organização do ponto
de vista de atrair ou conservar os empregados.

Etapa 2: Diagnóstico do Ambiente Interno.

• Características da força do trabalho. A força trabalhista pode caracterizar-se


através de uma série de indicadores que farão possível sua análise.

1. Composição da estrutura: Evidencia o uso racional da força de trabalho e o nível


de cumprimento da palmilha coberta com respeito à passada. Indicará em que % esta
estrutura passada está coberta e por onde reflectirá se tiver sido necessária ou não a
quantidade de pessoal que necessitava a empresa conforme o aprovado ou que causas hão
incidido nisso. Este indicador poderá ser medido com respeito ao planeado ou com respeito a
períodos anteriores.
Estrutura coberta
Cumprimento da estrutura , fonte: Estatística básica.
Estrutura aprovada
(1)

2. Distribuição da estrutura por sexo: Permite conhecer qual é a composição da


estrutura de acordo à quantidade de homens e mulheres. Deve estar em correspondência com
o tipo de actividade que se realiza e para que sexo é preferencialmente o trabalho e/ou as
funções que se desenvolvem.

Quantidadetotal de hom ens / mulheres


% de •Homens / Mulhere , fonte: Idem em 1.
Estrutura total
(2)

3. Composição da estrutura por idades e antiguidade: Reflecte o grau de


experiências que têm os trabalhadores da empresa. De acordo ao resultado que se obtenha
permitirá definir políticas de selecção da força de trabalho segundo as características do
trabalho a realizar.

4. Grau de implicação do pessoal no processo produtivo ou de serviço: O pessoal


indirecto não deve exceder o 30% do total da estrutura. Portanto este indicador expressa em
que medida distribui-se o pessoal na empresa.

Total pessoal directo / indirecto


% de pessoal directo / indirecto *100 , fonte: Idem-1
Total da lista no min al
(3)

5. Porcento de contratos: Permite conhecer que quantidade de trabalhadores foi


contratada, com respeito à estrutura total. Entre as possíveis causas deste índice podem-se
citar: os certificados médicos, acidente, trabalhos eventuais, licença de maternidade ou
aposentadoria, trabalhos que requerem uma especialização determinada, etc.

Total de pessoal por contrato X


% de pessoal por tipo de contrato *100
Total da estrutura
(4)

6. Distribuição da palmilha por categoria ocupacional:

Total por categória X


% de pessoa por categória *100 , onde
Total da estrutura
(5)
X: dirigentes, administrativos, técnicos, operários, etc.

7. Distribuição da palmilha entre os distintos departamentos ou equipas de


trabalho:

Total de pessoa por departamento X


% de pessoal Departamento *100
Total da estrutura
(6)

Este indicador expressa em que medida distribuiu-se o pessoal pelos distintos


departamentos da empresa, tendo em conta que o maior número de empregados deve estar
nas áreas produtivas ou de serviços segundo a natureza da organização. Vale assinalar a
importância de desenvolver esta actividade que pode facilitar informação sobre a primeira
fonte de recrutamento que é a própria empresa.

• Análise da Estratégia empresarial. Para precisar a estratégia empresarial existente


devem-se valorizar os seguintes aspectos:

- Missão e Visão da entidade.

- Planificação Estratégica e sua relação com os Recursos Humanos.

- Objectivos a longo, médio e curto prazo.

• Cultura Organizacional. A cultura organizacional está formada pelos valores ou


crenças que possuem as pessoas da organização. Deve-se avaliar que características gerais
possui a cultura organizacional prevalecente, utilizando pesquisa desenhada para este fim
(Anexo 3).

• Tecnologia. Deve-se valorizar o grau de obsolescência da tecnologia, seu estado


técnico e a correspondência com os Recursos Humanos. É necessário além de contemplar
possíveis mudanças e o impacto que possam causar nas actividades da GRH.

Etapa 3: Diagnóstico dos resultados da actual Gestão de Recursos Humanos.

Uma vez analisadas as características internas da organização é necessário medir os


resultados da GRH na mesma, através dos seguintes aspectos:

1. Indicadores de ausentismo e pontualidade: Medirá-se o resultado segundo os


valores planeados no período estudado. É necessário valorizar as causas pelas quais este
índice aumenta ou diminui.
Total de horas de ausência
Indice de Ausentismo *100 , fonte: Idem-1
Total de horas de trabalho planificado
(7)

N º de horas perdidas por atraso


Indice de não pontualidade *100 , fonte: Idem
Total de trabalho planificado
(8)

2. Indicador de flutuação da força de trabalho: O resultado deste indicador está


estreitamente relacionado com a satisfação trabalhista.

Total de altos e baixos


Indicador de flutuações *100 , fonte: Idem.
2 * Total da estrutura
(9)

3. Cálculo da Produtividade do trabalho (PT): É o indicador que evidência a


qualidade dos processos e fazem que estes emirjam.

Ingresso totais
Pr odutividade *100 , fonte: Idem.
Pr odutividade do trabalhador
(10)

4. Satisfação trabalhista: A satisfação trabalhista é um componente muito


importante, pois constitui um processo psicológico que ocorre no indivíduo através do qual
combinam-se diferentes forças externas ou internas que determinam o comportamento, a
intensidade e as variações da actuação das pessoas. Por sua vital importância propõe-se no
presente trabalho realizar uma análise específica a este elemento. Sugere-se a aplicação da
pesquisa para o diagnóstico da motivação concreta desenhada pelo Álvarez (2001) que tem
como objectivo avaliar o estado em que consideram os integrantes da organização (Alta
Direcção, Gestores Intermédios, Empregados) que estão os diferentes factores que possam
favorecer ou prejudicar a satisfação trabalhista na empresa. Pode-se combinar a pesquisa com
entrevistas que permitam obter um maior nível de aproximação aos problemas e suas causas,
e indagar sobre os aspectos mais duvidosos ou qualquer resultado que aparentemente resulte
contraditório.

5. Avaliação dos serviços prestados pela Direcção de Recursos Humanos: Este


ponto constitui um contributo da presente investigação às propostas metodológicas realizadas
em etapas anteriores. Segundo Werther e Davis (1991) o trabalho que desempenha o STAFF
de Recursos Humanos tem grande importância pelas implicações legais que suportam para a
empresa. As compensações e serviços ao pessoal, unidos aos salários, constituem uma
percentagem muito respeitável dos gastos anuais virtualmente em qualquer organização. As
actividades do STAFF do RH guardam uma relação directa com a produtividade e qualidade
da organização.

O procedimento consiste em avaliar os serviços e aptidões da Direcção de Recursos


Humanos (DRH) a partir do Índice de Satisfação dos Clientes Internos. Para levar a cabo este
procedimento devem-se emoldurar particularmente na DRH e identificar quais os serviços em
específico que está disposta aos demais departamentos com os que se inter-relaciona, tendo
em conta que o Recurso Humano é o activo mas importante de qualquer empresa e apoiando-
se no funcionamento da entidade como um tudo. Recomenda-se utilizar a pesquisa de
satisfação dos clientes internos. Toma-se o Departamento de Recurso Humano como o
fornecedor de um conjunto de serviços de grande significação para o bom funcionamento da
entidade e os restantes departamentos (estratos) como clientes, onde estes últimos terão
também a possibilidade de lhe dar uma ordem de prioridade aos serviços que recebem quanto
a importância, mediante a pesquisa de avaliação da importância. (Anexo 6). Para uma melhor
implementação deste procedimento recomenda-se seguir os passos propostos na metodologia
da Noda Hernández (2004) sobre a satisfação dos clientes.

Passo 1: Desenho de um instrumento: Para a avaliação da importância dos serviços:

1. Nada importante

2. Pouco importante (Menos importante)

3. Importante (pouco importante)

4. Bastante importante

5. Extremamente importante (Muito importante)

Passo 2: Processamento dos dados: - Cálculo da meia aritmética (médio) para cada
serviço tendo em conta sua importância (Ii) e a importância relativa (Wi):

Ii
Wi n
, Onde: Wi = Peso (importância relativa) de cada serviço;
Ii
i 1

Vi =Valorização (11)

- Cálculo do índice de satisfação dos clientes (ISC):


n
ISC Wi * Vi Fonte: Estatística básica.
i 1

(12)

6. Determinação das perspectivas: Para valorizar as perspectivas dos integrantes da


organização, (salário, promoção, treinamento e melhoria das condições de trabalho) podem
ser aplicadas pesquisas. Neste trabalho é recomendado usar a pesquisa de perspectivas
(Anexo 4). Para descrever ou deduzir este instrumento de estimação da percepção estatística
de perspectivas pode-se calcular:

- O coeficiente de perspectivas que é a discriminação quando não se consideram os


graus).

A D
Cp , onde:
N
(13)

Cp: coeficiente de percepção das perspectivas do grupo i. Fonte: Estatística básica.

A+: respostas positivas (quantidade de marcas em ascensão).

D- : respostas negativas (quantidade de marcas em descida).

N: total de respostas positivas e negativas (total de integrantes do grupo que marcou).

-Frequência relativa de perspectivas (Frp) que indica para todo o passo marcado, a
percentagem que corresponde ele do total de marcas.

Me
FRp *100 , onde:
N
(14)

FRp: frequência relativa de percepção das perspectivas.

Me: quantidade de marcas no passo e (e = 1, 2, 3 em A ou D).

N: total de marcas. Fonte: Estatística básica.

- A moda (Mo) expressão relativa ao instrumento para obtenção de um indicador


definido, no passo marcado, - Para (Moda com perspectiva em ascensão), ou contrariamente,
Mo - D (Moda com perspectiva em descida), relativo ao anexo, o passo mais marcado. Por
meio desta técnica pode-se conhecer e quantificar as perspectivas destes grupos com respeito
às oportunidades que as políticas de recursos humanos da organização lhes oferecem.
Etapa 4. Diagnóstico das Políticas de Gestão de Recursos Humanos.

O ponto de partida para realizar o diagnóstico das políticas está em função do desenho
ou não das mesmas. Chegado este ponto impõe-se uma questão:

 Estão definidas as Políticas dos Recursos Humanos?

Se a entidade tem desenhado suas políticas deverá verificar-se se alcançaram os seus


propósitos, se foram suficientemente flexíveis, estáveis, consistentes, gerais e compreensíveis
para toda a organização. Deve-se comprovar que tenham sido elaboradas em correspondência
com a Missão, a Visão, a Planificação Estratégica e a Direcção por Objectivos. Além disso
que estejam sustentadas sobre a base dos interesses dos clientes internos da organização. É
importante analisar se a redacção das políticas foi adequada e de que forma se escreveram.
Tudo isto é verificável através de diferentes ferramentas, que podem ser:

- A valorização pessoal do auditor, mediante a elaboração de listas de verificação,


definindo indicadores quantitativos que se complementem através de pesquisa (desenhadas
em dependência dos objectivos específicos do diagnóstico) que corroborem a adequada
aplicação das políticas.

- Entrevistas que se realizem à alta Direcção, os gestores intermédios e Empregados.

- Terá que ter em conta além disso a revisão de documentos.

As ferramentas anteriormente propostas serão utilizadas em dependência das


características das diferentes entidades e dos objectivos específicos da Auditoria. Para
diagnosticar as políticas propõe-se avaliar cada variável do Fluxo dos Recursos Humanos
(Anexo 5). A seguir descreve-se como podem ser valorizadas estas variáveis.

Inventário de Pessoal, não é mais que a recompilação de dados das características do


pessoal de uma Empresa (pessoais e profissionais) para conseguir a máxima rentabilidade do
capital humano e a melhor adequação entre a Empresa e seus integrantes. Os dados que inclui
o Inventário de Pessoal podem traduzir-se como a folha clínica da força de trabalho da
empresa, através destes é possível identificar o nível de motivação, as expectativas de
desenvolvimento de cada um de seus empregados, e pode-se predizer a possível flutuação do
pessoal, o que permite realizar acções encaminhadas a optimizar este recurso. Para
diagnosticar esta actividade parte-se de uma série de perguntas, que segundo as respostas,
indicará o caminho a seguir.
Fica como resultado, um modelo de Inventário de Pessoal actualizado e com todos os
dados: familiares, médicos, económicos, histórico profissional e outros dados necessários do
pessoal da entidade. Para a confecção do Modelo de Inventário do Pessoal tomam-se os
dados mais relevantes citados por Costa (1997), assim como a Revista Capital Humano
(1995), procedendo a elaborar um modelo adequado às Empresas.

A descrição dos dados mais relevantes, que deve conter o Inventário do Pessoal é:

1. Dados do trabalhador: Este grupo recolhe os principais dados de identificação,


localização do trabalhador e sua integração nas diferentes organizações. O que constitui
informação relevante na hora de tomar decisões que tenham relação com os dados citados
anteriormente.

2. Resumo do lar: Este resumo permite conhecer as principais características que


formam parte do meio social onde se envolve o trabalhador, inclui os dados sobre seu núcleo
familiar, e suas suficiências ou carências, o que possibilita elaborar políticas relacionadas
com a atenção ao homem.

3. Esfera profissional: Inclui a vida profissional do trabalhador, assim como a


instrução recebida, independentemente da forma em que os tenha obtido. Estes dados
permitem o conhecimento da formação do trabalhador e sua atitude ante o trabalho,
facilitando a tira de decisões quanto a promoção, devoção e idoneidade. O procedimento que
se propõe para levar a cabo o Inventário de Pessoal é o seguinte:

PASSO 1. Preparação. Esta etapa tem o objectivo de preparar as condições que se


requerem para realizar o Inventário de Pessoal, onde se deve conformar a equipa de trabalho,
definir técnicas e métodos a utilizar, completar questionário, definir objectivos que se
perseguem com o procedimento e concretizar a quem se realizará o processo.

PASSO 2. Processamento e análise da informação. Como o nome o indica nesta


etapa recolhe-se toda a informação já definida e se analisam todos os dados fazendo um
resumo por departamentos, áreas de trabalho, cargos ou segundo outro critério que considere
o grupo de trabalho.

PASSO 3. Seguimento. O Inventário de Pessoal deve ser preenchido sempre que o


trabalhador ingresse na organização, é necessário revisá-lo periodicamente devido a vários
elementos e dados do modelo, tendem a trocar uma vez que o trabalhador socializou-se na
entidade. Pode realizar-se esta verificação utilizando o Método dos Peritos. Nesta etapa
expõe-se as soluções aos problemas detectados com antecedência, mediante a projecção das
Políticas de Recursos Humanos em função do desenvolvimento de actividades do Fluxo de
Recursos Humanos.

O objectivo geral do Inventário de Pessoal é a determinação da palmilha actual, com


perspectiva proactiva, tendo uma série de objectivos específicos entre os que pode-se citar:
determinar a composição da palmilha actual, conhecer o balanço social da empresa,
contabilizar os Recursos Humanos, analisar estrutura de pessoal, realizar previsões, planear
os Recursos Humanos. Com a informação que subministra o Inventário de Pessoal, podem-se
obter alguns indicadores que brindam informação sobre a composição do Factor Humano:

1. Porcento de contratos: Permite conhecer que quantidade de trabalhadores foi


contratada em relação à palmilha total. Entre as possíveis causa deste índice podem-se citar:
os certificados médicos, acidente, trabalhos eventuais, licença de maternidade ou
aposentadoria, trabalhos que requerem de uma especialização determinada, etc. (Formula 2)

2. Distribuição da palmilha por categoria ocupacional. (Formula 3)

3. Distribuição da palmilha entre os distintos departamentos ou equipas de


trabalho: Este indicador expressa em que medida se distribuiu o pessoal pelos distintos
departamentos da empresa, tendo em conta que o maior número de empregados deve estar
nas áreas produtivas ou de serviços segundo a natureza da organização. (Formula 4)

A segunda actividade do Fluxo dos Recursos Humanos é a Avaliação do Potencial


Humano, que constitui o sistema que permite conhecer as habilidades e atitudes de cada
indivíduo e detectar suas capacidades para o desenvolvimento futuro levada a cabo através de
competências. Recolhe todos os dados necessários a realização do Inventário de Pessoal de
cada empregado mais a avaliação das competências. Seu carácter proactivo possibilita uma
visão estratégica do pessoal disponível, sabendo a quem recorrer no presente ou no futuro. Se
as competências não foram avaliadas no ingresso do trabalhador à organização deve realizá-la
actividade e efectuar-se revisões periódicas para verificar sua permanência ou comprovar sua
formação.

Para desenhar e levar a cabo o processo de Avaliação do Potencial elabora-se um


modelo que inclui todos os dados do Inventário de Pessoal, além das Competências de
Conhecimento e Conjecturas que são reflexo dos conhecimentos e aptidões consideradas de
vital importância para a Selecção, Formação, Promoção e a Avaliação do Desempenho. Para
este processo propõe-se o seguinte procedimento:
PASSO 1: Preparação: Nesta etapa definem-se os postos de trabalho por onde
começa-se a realizar o estudo, a formação dos grupos de trabalho (integrado pelos chefes ou
directores aos distintos níveis, encarregados de avaliar e certificar o processo de formação ou
permanência das competências nos trabalhadores) e as técnicas a empregar. Determinam-se
os objectivos a medir relacionando os mesmos com os objectivos de capacitação, formação e
criação de valores, apoiados na projecção estratégica do período a avaliar.

PASSO 2. Processamento e análise da informação. Consiste na recompilação das


avaliações realizadas pelos chefes imediatos para ser postas a consideração do grupo de
trabalho. Comparam-se com os resultados da avaliação do desempenho e as competências
relacionadas na análise de postos exigidas no perfil de competências.

PASSO 3. Tomar decisões. Devem-se determinar as acções a tomar com o


trabalhador, entre elas podem resultar acções correctivas como: Avaliação da Idoneidade,
cursos de capacitação ou formação, promoção ou recolocação em um posto de menor
remuneração ou em ocasiões irremediáveis, cancelar a relação trabalhista com o trabalhador.
Informar ao nível indicado a decisão para a tomada de medidas pertinentes.

PASSO 4. Manutenção e seguimento. É recomendável executar o processo


anualmente, pois as competências em algumas ocasiões são acessíveis em períodos
relativamente longos de tempo. Devem-se ter em conta as possíveis variações que possam
surgir em função da tecnologia e outras mudanças.

A Avaliação da potencial apoiada em competência, permite administrar o activo


intelectual e intangível que representam nas pessoas as competências. Por isso é
recomendável a análise de várias competências avaliadas pelos Assessores, apoiado na
corrente funcionalista.

 Lista de Competências

1. Tolerância ao stress: Manutenção firme do carácter sob pressão e/ou oposição.


Traduz-se em respostas controladas em situações de stress.

2. Flexibilidade: Capacidade para modificar o comportamento próprio (quer dizer,


adoptar um tipo diferente de enfoque) com o objectivo de alcançar uma meta.

3. Adaptabilidade: Capacidade para permanecer eficaz dentro de um meio


envolvente, como na hora de enfrentar-se com novas tarefas, responsabilidades ou pessoas.
4. Tenacidade: Capacidade para perseverar em um assunto ou problema até que este
fique resolvido ou até comprovar que o objectivo não é acessível em um período razoável.

5. Independência: Actuação apoiada nas próprias convicções no lugar de um desejo


de agradar a terceiros. Disposição para pôr em dúvida um clima de opinião ou uma linha de
acção.

6. Integridade: Capacidade para manter-se dentro das normas sociais,


organizacionais e éticas nas actividades relacionadas com o trabalho.

7. Meticulosidade: Resolução total de uma tarefa ou assunto até o final e em todas as


áreas que envolva, independentemente de sua insignificância.

8. Planeamento e organização: Capacidade para estabelecer eficazmente uma ordem


apropriada de actuação pessoal ou para terceiros, com o objectivo de alcançar uma meta.

9. Habilidade de controlo: Reconhecimento da necessidade de controlo e de


manutenção deste sobre métodos, pessoas e assuntos. Implica a tomada de decisões que
assegurem este controlo.

10. Delegação: Distribuição eficaz da tomada de decisões e de outras


responsabilidades para o subordinado mais adequado.

11. Liderança: Utilização dos rasgos e métodos interpessoais mais apropriados para
guiar indivíduos ou grupos para a consecução de um objectivo.

12. Desenvolvimento dos subordinados: Desenvolvimento das habilidades e


aptidões de subordinados mediante a realização de actividades relacionadas com trabalhos
actuais e futuros.

13. Sensibilidade organizacional: Capacidade para perceber o impacto e as


implicações de decisões e actividades em outras partes da empresa.

14. Capacidade crítica: Habilidade para a avaliação de dados e linhas de actuação,


assim para tomar decisões lógicas de uma maneira imparcial e de um ponto de vista racional.

15. Análise de problemas. Eficácia na hora de identificar um problema, procurar


dados pertinentes a respeito, reconhecer a informação relevante e encontrar as possíveis
causas do mesmo.

16. Capacidade de decisão. Acuidade para tomar decisões, afirmar opiniões, tomar
parte em algo ou comprometer-se a um assunto ou tarefa pessoalmente.
17. Criatividade. Capacidade para propor soluções imaginativas em situações de
negócio.

18. Inovação. Capacidade para identificar alternativas radicais em contraposição com


os métodos e enfoques tradicionais.

19. Análise numérica. Capacidade para analisar, organizar e apresentar dados


numéricos, por exemplo: dados financeiros e estatísticos.

20. Espírito comercial. Capacidade para entender aqueles pontos chaves do negócio
que afectam à rentabilidade e ao crescimento de uma empresa e actuar de maneira pertinente
para maximizar o êxito.

21. Encargo de riscos. Empreendimento de acções que envolvam um risco


deliberado com o objectivo de obter um benefício ou uma vantagem importante.

22. Escuta. Capacidade para escolher a informação importante de uma comunicação


oral. As perguntas e as reacções em geral demonstram uma escuta “activa”.

23. Comunicação oral persuasiva. Capacidade para expressar ideias ou feitos


claramente e de maneira persuasiva. Convencer os outros do ponto de vista próprio.

24. Comunicação escrita. Capacidade para redigir as ideias claramente e de forma


gramaticalmente correcta, de maneira que sejam entendidas sem lugar a dúvidas.

25. Sensibilidade interpessoal. Conhecimento dos astros do ambiente e da influência


pessoal que se exerce sobre eles. As acções indicam a consideração pelos sentimentos e
necessidades dos outros (atenção, não confundir com “compreensão”).

26. Impacto. Traduz-se em causar boa impressão nos outros e manter essa impressão
com o passar do tempo.

27. Sociabilidade. Capacidade para mesclar-se facilmente com outras pessoas.


Loquaz, aberto e participativo.

28. Trabalho em equipa. Disposição para participar como membro totalmente


integrado em uma equipa do qual não se tem por que ser necessariamente o chefe,
colaborador eficaz inclusive quando a equipa encontra-se a trabalhar em algo que não esteja
directamente relacionado com interesses pessoais.

29. Iniciativa. Influência activa nos acontecimentos em lugar de aceitação passiva


dos mesmos, visão de oportunidades neles. Dá lugar à acção.
30. Resistência. Capacidade para manter-se eficaz em situações de decepção e/ou
rechaço.

31. Energia. Capacidade para criar e manter um nível de actividade indicado. Mostra
o controlo, a resistência e a capacidade de trabalhar duro.

32. Níveis de trabalho. Estabelecimento de grandes modelos de conduta para a gente


mesmo, para os outros e para a empresa. Insatisfeito com o médio de rendimento.

33. Compromisso. Criar no próprio trabalho e seu valor dentro da empresa, traduz-se
em um reforço extra para a empresa, embora não sempre seja em benefício próprio.

34. Auto-motivação. Traduz-se na importância de trabalhar para conseguir uma


satisfação pessoal. Necessidade alta de alcançar um objectivo com êxito.

35. Atenção ao cliente. Exceder as expectativas do cliente demonstrando um


compromisso total na identificação de qualquer problema e proporcionando as soluções mais
idóneas para satisfazer suas necessidades.

A seguinte actividade do fluxo é a Análise e Descrição de Cargos ou Ocupações


(ADCO), que é o resultado da aplicação de um procedimento ou processo metodológico que
determina através de diferentes técnicas os elementos e características inerentes a cada cargo
ou ocupação, respondendo ao lucro dos objectivos, missão e visão a qualquer nível
empresarial. Se como resultado do diagnóstico se comprovasse que a organização não realiza
a actividade ou não conta com o documento onde se recolha toda a informação sobre o posto
de trabalho, deve-se levar a cabo um procedimento para sua realização e actualização. Se na
empresa realiza-se a Análise e Descrição de Cargos ou Ocupações deve-se verificar se o
documento ou modelo existente inclui toda a informação que aparece no passo nº 2 do
procedimento proposto, que inclui o Perfil de Competências do Posto. Para realizar a Análise
e Descrição de Cargos ou Ocupações propõe-se o seguinte procedimento:

PASSO 2. Recolha de dados sobre os cargos. Entre as técnicas mais implementadas


para a realização ADCO encontram-se:

�Observação;

�Questionário estruturado;

�Entrevista pessoal;

�Diário de actividades.
Ter-se-ão em conta as informações necessárias que abrangerão o seguinte:

• Denominação do cargo: pode referir-se simplesmente no nome mais usualmente


empregado para atribuir o cargo.

• Missão do cargo: deve abordar de forma global a razão de ser do cargo com uma
breve descrição do cargo.

• Tarefas incluídas no cargo: que tarefas levam-se a cabo dentro de cada uma das
áreas de actividade definidas anteriormente.

• Meios materiais e ferramentas utilizadas: quais são os meios e as ferramentas que


o ocupante do posto, utiliza para realizar as tarefas incluídas no mesmo.

• Formação exigida pelo cargo: formação e conhecimentos que exigem a realização


das funções e tarefas incluídas no cargo. Compreendem os seguintes aspectos:

- Formação académica. Titulo exigido pelo conteúdo do cargo. Não se refere a legal
(que também deve-se incluir quando é preciso), a não ser ao título mínimo que facilita os
conhecimentos básicos exigidos pelo cargo.

- Conhecimentos específicos. Conhecimentos, não adquiridos na formação


académica, mas sim, são necessários para poder desempenhar adequadamente as tarefas
incluídas no cargo, indicando o nível exigido nos mesmos (idioma estrangeiro, processador
de texto a um nível avançado, etc.).

- Formação permanente. Acções formativas de reciclagem, desenvolvimento e


manutenção que são necessárias para que o ocupante do cargo possa manter os níveis de
quantidade e qualidade exigidos (novas técnicas de selecção, actualização em contratação
trabalhista, etc.).

• Experiência prévia: Tempo de experiência e em que funções e tarefas é necessário


para poder aceder ao posto.

• Tempo de adaptação: Tempo em que uma pessoa com as competências exigidas


pelo cargo necessita para poder desempenhar com autonomia as funções e tarefas incluídas
no mesmo.

• Características pessoais: são rasgos que devem caracterizar o ocupante do cargo e


que inclui as esferas: cognitiva, afectiva, física e social (Zayas, 2000). A seguir faz-se uma
breve análise destas esferas:
- Esfera cognitiva: Entre os principais aspectos de carácter cognitivo encontram-se a
inteligência, habilidades, aptidões e conhecimentos, elementos que podem aparecer de forma
integrada em Competências de Conhecimentos.

- Esfera física: Inclui determinadas características portadoras de diferenças


individuais, muitas das quais podem exigir-se em exigências ou condições para o
desenvolvimento de uma actividade determinada. Entre estas encontram-se: constituição
física, estatura, complexão, peso corporal, vigor físico, força, idade, sexo e aparência física.

- Esfera social: O homem é um ser social por excelência, por este motivo deve-se ter
em conta a manifestação e imagem externa que o mesmo projecta e emprestar especial
atenção à valorização da conduta social deste, seu grau de incorporação e participação nas
distintas esferas da vida social. No caso de alguns cargos específicos é necessário realizar um
processo de verificação com profundidade, sobre a conduta mantida pelo candidato durante o
desenvolvimento de sua vida.

- Esfera afectiva: Entre os principais elementos de carácter afectivo podem-se


assinalar os motivos, os interesses, as qualidades pessoais, os desejos, a vontade, os
sentimentos, as aspirações e o equilíbrio emocional.

• Responsabilidade: Que suporta à realização das funções e tarefas incluídas no


cargo. Pode-se subdividir nos seguintes aspectos:

- Sobre bens.

- Económica.

- Sobre pessoas. Pessoas que dependem do ocupante do posto.

- Supervisão orgânica. Pessoas que dependem hierarquicamente do ocupante do


cargo, em função do organograma da empresa.

- Supervisão funcional. Pessoas que, não dependendo hierarquicamente do cargo, em


função do organograma da empresa.

• Relações: Relações que por razões de trabalho se vê obrigado a manter o ocupante


do cargo. Podem ser de dois tipos: Internas e Externas.

• Decisão: Tipo e número de decisões que deve tomar o ocupante do cargo e que não
se refira ao método de trabalho nem aos métodos de seu posto de trabalho.
• Autonomia: Grau de autonomia que tem o ocupante do cargo para tomar decisões
sobre os objectivos e métodos de seu posto de trabalho.

• Condições de trabalho: condiciona em que o ocupante do cargo desenvolve


habitualmente seu trabalho.

- Ambiente físico: condições de iluminação, ruídos, temperatura, ventilação,


condições higiénicas, alimentação, etc., em que se desenvolve o trabalho.

- Esforço que exige a realização das tarefas incluídas no cargo: (permanecer muito
tempo sentado, levantar pesos, concentração visual, etc.)

- Horários de trabalho: dedicação e características do horário de trabalho (contínuo,


a turnos, etc.)

- Meios de amparo: necessidade de equipas protectoras (individuais ou colectivos),


tipo e características dos mesmos.

- Medidas de segurança a ter em conta.

- Riscos: riscos físicos e psicológicos aos que está submetido o ocupante do cargo
(stress, acidente, perdas da audição por ruídos, etc.).

• Perfil de Competências do Posto. É uma ferramenta que permite avaliar as


especificações necessárias para desempenhar o posto eficientemente, inclui: escolaridade,
experiência, conhecimentos específicos e características pessoais, em outras palavras as
condições físicas e competências de conhecimentos e conjecturas exigidas para um posto em
específico. Para determinar as brechas existentes entre o perfil real do ocupante e o requerido
quanto aos conhecimentos e qualidades para o desempenho dos cargos, utiliza-se uma fila (de
1 a 5 neste trabalho) seleccionado pelo analista.

1 2 3 4 5
Competências
Fig.1

Diferencia-se o estado requerido do actual com parêntese e uma cruz respectivamente;


ficando entre ditos parêntese a cruz quando o estado actual coincide com o requerido. De
igual forma quando não aparece nenhuma cruz é porque não apresenta esse conhecimento ou
característica do comportamento conforme corresponda. A fila de distância entre os
parênteses e a cruz resulta a brecha, tão positiva (quando o real ultrapassa o requerido) como
negativa (quando o real é inferior respeito ao requerido). A simbologia também a escolhe o
analista.

1. Identificar a competência, por cada responsabilidade indicada no cargo que deve-se


determinar:

• O saber ou conhecimentos necessários.

• O saber-fazer, ou seja, as habilidades técnicas.

• O saber-ser, quer dizer, os comportamentos profissionais.

2. Elaborar o perfil definindo cada competência, estabelecendo uma escala para cada
uma delas e determinando o padrão aconselhável para o cargo.

A informação obtida deve ser submetida à consideração do chefe e (o) especialistas da


área onde se localiza o posto, com o objectivo de que estes a ampliem e (o) ajustem.

PASSO 3. Processamento e análise da informação obtida. A informação obtida é


processada pela equipa de analistas elaborando finalmente o documento onde ficará plasmado
o conteúdo e especificações do posto.

PASSO 4. Seguimento. É conveniente estabelecer revisões periódicas para


determinar quais são os factores de evolução que implicariam as possíveis mudanças no posto
de trabalho. A razão de estabelecer um seguimento constante sobre os níveis de rendimento;
os procedimentos e as condições dos postos de trabalho; motivado por factores que podem
fazer que os mesmos variem, o que traz por conseguinte uma mudança nas características dos
postos.

Com a ADCO tem-se além disso confeccionado o Inventário de Riscos de cada posto
de trabalho. A ADCO constitui a primeira forma de planear qualitativamente a palmilha dos
Recursos Humanos, porque permite distribuir adequadamente as tarefas de cada posto.
Indicador: Índice de Cargos com Prefiosiogramas.

N º C arg os com preferênncia


ICP *100 , fonte: Idem em 1.
Total de c arg os
(15)

Seguindo as actividades do fluxo a Planificação dos Recursos Humanos, define-se


como o processo sistemático de elaboração, dentro do marco da estratégia da organização,
dos planos estratégicos que lhe permitirão dispor em todo momento, das competências
necessárias para poder conseguir, no prazo e forma adequada, os objectivos empresariais. É o
resultado de definir as necessidades de pessoal da organização em determinado prazo para
obter um nível desejado de produção e/ou de serviço.

Existem vários métodos para realizar a planificação de maneira quantitativa, estes


ficam na prática em dependência da actividade que se realiza (produção e/ou de serviço) em
cada entidade. Para empresas produtoras onde sua produção é homogénea, pode-se realizar
mediante balanços de carrega-capacidade em caso de que se realizem produções heterogéneas
é recomendável fazer o cálculo por fundo de tempo. Para isso conta-se com as resoluções
emitidas pelo Ministério de Administração Publica Emprego e Segurança Social, assim como
outras ferramentas, que não em todos os casos expõem um método eficiente para realizar dito
cálculo, fundamentalmente na área dos serviços, embora haja que assinalar que na
actualidade o cálculo da quantidade de pessoal nas empresas realiza-se aplicando a
experiência ou tomando como referência a quantidade de pessoal empregado no ano anterior.

Para realizar a planificação quantitativa dos recursos humanos em entidades de


serviço propõe-se o seguinte procedimento que consta de três fases que seguem uma
sequência lógica de aplicação, obtendo um ciclo fechado que permitirá à organização constar
com os trabalhadores necessários para o desenvolvimento de suas actividades e a sua vez
avaliar constantemente esta situação.

PASSO 1: Caracterização da área objecto de estudo. Para desenvolver esta etapa


valorizam-se os mesmos indicadores antes definidos, mas neste caso serão referidos à área
objecto de estudo.

PASSO 2: Tratamento. Estudo do processo integral da área objecto de estudo, com o


objectivo de aprofundar nas actividades que se realizam na área. Confecção do mapa de
processos, fichas de processo, e descrição do processo.

Sub-processo: Representa uma parte do processo integral onde podem ocorrer duas
ou mais operações.

Transferência: Ocorre quando uma pessoa mexe-se, translada ou move-se de um


lugar para outro. Esta adiciona-se tendo em conta que as pessoas não se transportam, mais
transladam-se por si.

Estância: Esta adiciona-se tendo em conta que o conceito de armazenagem não se


adapta a esfera dos serviços, mais é ironia pensar que os clientes armazenam-se. O
procedimento que se propõe para desenvolver esta variável consta de seis passos
fundamentais:

PASSO 1. Preparação. Analisam-se se existirem as especificações dos cargos e as


exigências em quanto aos ocupantes, a partir da análise e descrição que oferecem as ADCO e
do perfil de competências. É imprescindível atender à existência e actualidade de tal perfil,
pois a partir do mesmo decidem-se os indicadores ou parâmetros (dimensões) que servirão de
referência ou padrão para comparar as características (competências) medidas ou valorizadas
no aspirante ao posto.

PASSO 2. Recrutamento. O recrutamento constitui o primeiro elo na relação entre o


candidato e a organização e o primeiro filtro no processo de selecção. Faz-se necessário
conhecer como se realiza este processo e se contem todos os elementos necessários para o
mesmo:

- Fontes de Recrutamento. Existe consenso entre os diferentes especialistas desta


temática em classificar as fontes de recrutamento em Internas e Externas.

Entre as principais fontes de recrutamento podemos assinalar as seguintes:

A própria organização, as outras organizações, agências de emprego, reserva das


direcções de trabalho, organizações profissionais, instituições educacionais, arquivos de
pessoal, referências, apresentação pessoal, as forças armadas, internet.

- Convocatória das praças. A divulgação da convocatória deve ser a mais


informativa e orientadora possível, precisando fundamentalmente o referente a denominação
e quantidade de lugares a ofertar, requisitos bem especificados, salário, condições de
trabalho, documento a apresentar, data, dia e hora da convocatória, orientações sobre as
atribuições da organização ou a agência empregadora. Deve brindar uma informação realista
e não criar falsas expectativas sobre a organização. O meio empregado para a divulgação
estará em correspondência com a fonte de recrutamento determinada.

PASSO 3. Selecção. Ao iniciar o processo de selecção podem-se empregar diferentes


técnicas. Chiavenato (1993) distingue as técnicas de selecção em cinco grupos que devem ser
considerados:

• Entrevista de selecção.

• Provas de conhecimentos ou capacidade.

• Testes psicotécnicos.
• Testes de personalidade

• Técnicas de simulação.

Pode-se dar início do acto de selecção propriamente a partir da recepção da


solicitação de emprego, em que o candidato atendendo às bases da convocatória, faz entrega
de um curriculum em correspondência com o tipo de cargo, e a documentação exigida, a
partir da qual a entidade decide proceder ou não a realização do processo com o candidato.

A solicitação deve elaborar-se sobre a base dos requisitos para o cargo o que permite
obter desde os primeiros momentos informação de peso sobre o candidato, oferecendo a
oportunidade de enriquecer o processo ao constituir outra via de obtenção de dados que deve
conter determinados aspectos. Junto à solicitação de emprego é de utilidade o curriculum do
candidato, o qual pode ser um instrumento de grande ajuda na valorização das competências
do mesmo para o desempenho bem-sucedido do cargo. O formato do curriculum não deve ser
mecânico, devendo estar em correspondência com o tipo de cargo para o qual se solicita.

- Entrevista inicial. Através da entrevista inicial, do candidato seleccionado,


conhecem-se aspectos essenciais sobre as características deste determinando-se através da
mesma se contínua ou não o processo. Esta não é uma entrevista geral sobre a vida do
candidato, mas sim deve estar dirigida a obter informação sobre as principais características,
competências e compatibilidade do candidato com os valores da organização.

- Pré-selecção. Logo depois de recorrer à fonte decidida, ter obtido o formulário de


solicitação ou avaliação do desempenho, e o curriculum, junto à entrevista inicial classificam-
se os candidatos em:

- Grupo A / não: faltam-lhe os requisitos essenciais.

- Grupo B / duvidosos: poderiam adaptar-se com as carências.

- Grupo C / sim: reúnem todos ou a maioria dos requisitos.

- Exames. Neste passo realizam-se os exames de selecção, dentro dos quais constam
o médico, os de conhecimentos e os psicológicos, na ordem em que a situação aconselha e
adequado às características de cada cargo ou ocupação. Estes exames têm também um
carácter decisório.

- Verificação de antecedentes. Logo depois de realizada a recepção começa-se a


verificação do (os) candidato (s) em centros de estudo, trabalhistas, organizações sociais e no
médio social e familiar nos que desenvolve (m) sua vida ou qualquer outro meio que possa
contribuir com informação relevante sobre o mesmo. Esta informação pode recolher-se de
forma directa ou indirecta em conversações ou através da análise de documentos.

- Entrevista determinativa. A entrevista determinativa actuará como elemento


integrador e como principal instrumento de comprovação da informação que se obteve ao
longo de todo o processo. É por isso que deve estruturar-se a partir dos resultados obtidos nas
distintas etapas.

- Decisão de selecção. Procede-se a realizar uma valorização integral dos resultados


obtidos ao longo de todo o processo para determinar-se se envia à organização, se orientar
e/ou classifica-se a este candidato, ou se decide-se que não se encontra apto para seu
desempenho.

- Comunicação da decisão. Para comunicar a decisão de selecção (aceitação ou não)


aos candidatos devem-se utilizar formas oficiais adequadas, mantendo sempre as portas
abertas em caso de não conformidade e deixando a possibilidade de comunicação em caso de
ser necessário.

PASSO 4. Contratação. Logo depois de ser admitido o candidato aplicam-se os


requerimentos legais emitidos pelo Ministério de Administração Publica Emprego e
Segurança Social (MAPESS) a tais efeitos, começando por:

- Preparação pré-emprego. Uma vez seleccionados os candidatos não devem


ingressar de forma abrupta à organização; deve existir uma preparação inicial que oriente ao
futuro trabalhador no desempenho de suas funções na organização. Dita informação deve
conter os seguintes aspectos:

• Caracterização da organização e unidades que a formam;

• Regulamentação trabalhista vigente;

• Principais objectivos;

• Segurança trabalhista;

• Outros aspectos que se considerem de interesse.

PASSO 5. Indução. É o procedimento que a empresa tenha desenhado para o início


na entidade do candidato seleccionado, que inclui entre outras actividades:

- Acolhida na organização;

- Período de prova;
- A avaliação pode abranger quatro tipos de critérios de classificação do trabalhador;

- Declarado idóneo;

- Declarado idóneo como Assinalamentos;

- Mover a outro cargo: promoção ou remoção;

- Cancelar o contrato.

No segundo caso avalia-se novamente no período que se determine e se utilizarão


iguais critérios de classificação.

PASSO 6. Seguimento. É o desenho de um procedimento que permita à empresa o


controlo e avaliação do novo empregado em véspera do seu desenvolvimento individual onde
se inclui a avaliação do desempenho. Entre os principais aspectos que devem valorizar-se no
seguimento têm-se os seguintes:

• Nível de desempenho na actividade trabalhista específica;

• Capacidade de aprendizagem e desenvolvimento de habilidades alcançado;

• Relação interpessoal e integração ao colectivo;

• Perspectivas de desenvolvimento.

Se a empresa possuir um procedimento, então é necessário revisá-lo para verificar:

1. Se cumprir com os aspectos considerados no procedimento proposto;

2. Se o mesmo se levar a cabo.

A Avaliação do Desempenho é uma variável que permite medir o desempenho do


indivíduo no cargo e seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliação é um processo de
estimação de valor, excelência, a qualidade de status do indivíduo. Para tal tem-se em conta
os seguintes factores:

Objectivos fixados, trabalhos desenvolvidos, responsabilidades assumidas,


características pessoais e habilidades que se destacam, profesiogramas.

Para a sua realização propõe-se o seguinte procedimento:

Passo 1. Formação da equipa de avaliação de desempenho. A mesma deve ser


integrada pelo chefe imediato superior da cada área de trabalho, um representante do
sindicato quando necessário.
Passo 2. Realização da avaliação. Para realizar a avaliação é necessário:

- Definir o período a avaliar;

- Definir os indicadores de avaliação para cada cargo ou ocupação. Cada cargo ou


ocupação deve conter os seus próprios indicadores, porque é fundamental ter-se elaborado os
profesiogramas com os indicadores;

- Estabelecer os indicadores;

- Definir os métodos e técnicas a aplicar.

Existem vários métodos para medir o desempenho humano:

Método de escala gráfica, método de investigação de campo, método de comparação


por pares; método de autoavaliação e outros.

Passo 3. Discussão da avaliação. Uma vez realizada a avaliação deve-se:

- Discutir os aspectos positivos e negativos da avaliação para contribuir na melhoria


do desempenho e enriquecer avaliação realizada aos trabalhadores.

- Discutir a avaliação de forma individual com o avaliado para seu conhecimento e


traçar estratégias para seu desenvolvimento no futuro.

- Aprovação e discussão final de cada chefe superior da avaliação de cada um dos


seus subordinados.

Passo 4. Seguimento. Cada chefe imediato deve dar cumprimento ao processo com as
medidas sugeridas para melhorar o desempenho de cada um dos seus subordinados. A
avaliação final desta variável dentro do SGRH pode realizar-se através dos seguintes
indicadores:

N º Categória X avaliados
Índice de avaliação por categoria: IE , fonte: Idem-1
Total de categória X
(16)

N º Categória X avaliados satisfatoriamente


Índice de qualidade da avaliação: IEC
Total de categòria X avaliados
(17)

N º Categória X conformes com a avaliação


Índice de conformidade: IConf
Total de categória X avaliados
(18)
Grau de cumprimento do processo de avaliação do desempenho: (CED)

Trabalho avaliados segundo o estabelecimento no processo ED


CED
Total de trabalho avaliados
(19)

A Formação Profissional é um processo que permite dotar os trabalhadores de


conhecimentos e atitudes necessárias para responder as exigências de análise do cargo ou
ocupação a qualquer nível empresarial, em dependência da dinâmica do mercado. A
formação considera somente como instrução a aprendizagem para determinado posto,
ampliação de atitudes, conhecimentos e habilidades múltiplas, para mais de um posto de
trabalho.

 Objectivos

1. Incrementar as possibilidades de desenvolvimento das potencialidades, faculdades,


atitudes e características dos trabalhadores;

2. Instrumentalizar o sistema de aperfeiçoamento dos distintos níveis profissionais;

3. Potenciar as relações humanas;

4. Estabelecer um efectivo canal de comunicação;

5. Homogeneizar as pautas de comportamento na actuação profissional, fortalecendo a


necessária cultura comum.

6. Desenvolver o sistema de motivação dirigido a estimular a produtividade.

Para levar a cabo este processo é necessário:

Passo 1. Diagnostico as necessidades de formação dos trabalhadores. Para


diagnosticar a situação de formação dos trabalhadores deve-se realizar a análise de:

- ADCO realizadas em cada posto de trabalho;

- Os dados obtidos na avaliação potencial;

- Os resultados da avaliação de desempenho;

- Os objectivos de médio e longo prazo da organização;

- As necessidades de capacitação e aprendizagem dos trabalhadores da organização.


Passo 2. Elaborar um plano de formação. Cada área entregará a informação das
necessidades resumidas a área encarregada de realizar o plano de formação e do cumprimento
do mesmo.

Passo 3. Execução das acções de formação. O trabalhador participará segundo as


necessidades de capacitação nos cursos programados, sendo informados sobre tudo o que se
refere ao curso correspondente.

Passo 4. Avaliação e controlo. Este desenvolverá-se através da medição de uma série


de indicadores que se mostram a seguir:

- Nível de cumprimento das acções formativas: NCAF = (AFR/AFP) * 100 (20)

AFP: Acções formativas planificadas;

AFR: Acções formativas reais.

- Nível de cumprimento de participantes: NCP = (PR/PP) * 100 (21)

PR: Participantes reais;

PP: Participantes planificados.

- Nível de participação na formação: NPF = (PR/Tt) * 100 (22)

PR: Participantes reais;

Tt: Total de trabalhadores.

- Perspectivas de capacitação: FRPA = (A/T) * 100 (23)

A: Perspectivas de formação positivas;

T: Total de respostas (positivas e negativas).

- Proporção dos gastos com a formação: GFCT = (CFr/CTr) * 100 (24)

CFr: Custo de formação real;

CTr: Custo reais totais. Fonte: Estatística básica.

A Promoção é o grau que o trabalhador de acordo com as suas competências e


expectativas dependendo da sua motivação individual na organização. O diagnóstico da
variável pode realizar-se tendo em conta o seguinte procedimento:
Passo 1. Definir a politica de promoção dos trabalhadores para todas as
categorias e cargos.

Passo 2. Valorização dos trabalhadores. No momento de valorizar se um


trabalhador pode aceder a um novo cargo, deve-se ter em conta:

- A avaliação do desempenho;

- O perfil de competências estabelecidos na ADCO para o novo cargo.

- O desempenho demonstrado na linha do seu desenvolvimento.

A antiguidade não deve ser uma limitação para o cargo.

Passo 3. Revisão dos planos de formação. Uma vez analisadas a possível promoção
dos trabalhadores devem-se revisar os planos de formação correspondente as pessoas que
ocupam novos cargos, ante a possibilidade de ascender ou continuar no mesmo nível
(rotação).

 Informação e controlo

É por definição um sistema por meio do qual os dados são obtidos, processados e
transformados, de maneira esquematizada e ordenada, para complementar o processo de
tomada de decisões. O Sistema de informação deve ser controlado com o objectivo de
garantir seu correcto funcionamento e assegurar o controlo do processo dos diversos tipos de
transacções.

É fundamental que a direcção da entidade tenha cabal compreensão do importante


trabalho que desempenham os sistemas de informação, para o correcto desenvolvimento de
seus deveres e responsabilidades, nesse sentido, deve-se mostrar uma atitude comprometida
para estes que deve expressar-se em declarações e acções que evidenciam a atenção à
importância que se outorga ao Sistema de Informação. É necessário para diagnosticar o
comportamento desta actividade verificar que:

• O Sistema de informação seja flexível e susceptível de modificações rápidas que


permitam fazer frente a necessidades progressivas da direcção, em um ambiente dinâmico;

• Os recursos da tecnologia de informação garantem o cumprimento dos requisitos do


sistema de informação que a entidade necessita para o lucro de sua missão;
• As informações que necessitam as actividades da entidade, são providas mediante o
uso de recursos de tecnologia de informação (dados, sistemas de aplicação, tecnologia
associada, instalações e pessoal);

• As informações relevantes são captadas, processadas e transmitidas de tal modo que


chegam oportunamente a todos os sectores e permitem assumir as responsabilidades
individuais;

• Informes são transmitidos adequadamente através de uma comunicação eficaz,


incluindo uma circulação multidireccional da informação (ascendente, descendente e
transversal);

• Existem linhas abertas de comunicação e uma clara vontade de escutar, por parte dos
dirigentes;

• A informação é clara e com um grau de detalhe ajustado ao nível da tomada de


decisões (referido tanto a situações externas como internas);

• A informação disponível na entidade cumpre com os atributos de: conteúdo


apropriado, oportunidade, actualização, exactidão e acessibilidade;

• O processo de comunicação da entidade apoia a difusão e sustentação dos valores


éticos, assim como suas políticas, objectivos e resultados da Gestão;

• A informação permite aos funcionários e empregados cumprir suas obrigações e


responsabilidades. (Os dados pertinentes são identificados, captados, registados, estruturados
em informação e comunicados, em tempo e forma);

• Os canais de comunicação apresentam um grau de abertura e eficácia adequado às


necessidades de informação interna e externa;

• A informação está disponível, em tempo oportuno, para permitir o controlo efectivo


dos acontecimentos e actividades;

• Contribuem com se recursos suficientes, conforme sejam necessários, para melhorar


ou desenvolver novos sistemas de informação;

• Existem canais de comunicação com os empregados, para que estes possam fazer
chegar suas sugestões sobre melhorias ou possíveis mudanças que proporcionem o
cumprimento das tarefas e metas.
Para realizar as verificações anteriores pode-se utilizar técnicas como a entrevista e a
observação directa. Além disso pode-se confeccionar uma lista de verificação. Esta
actividade depois de ser diagnosticada, se corresponder, deve ser redesenhada de acordo às
deficiências que se detectaram em seu funcionamento e produtos.

Fase 3. Processamento.

Objectivos. Desenhar as políticas que serão suportadas pelas estratégias que se


obtenham do processamento dos dados obtidos, tanto da infra-estrutura como do meio interno
e externo. Dar a conhecer o relatório à alta direcção e a divulgação das políticas.

Etapa 1. Confecção da matriz DAFO.

Uma vez diagnosticada a situação actual da GRH, da empresa e do ambiente externo,


será necessário realizar um trabalho em equipa (com membros da alta direcção, peritos,
trabalhadores, etc.) para:

1. Determinar as ameaças que possam ter uma influência negativa e as oportunidades


que se oferecem para a GRH da organização, tendo em conta seu ambiente imediato (a
empresa) e seu ambiente externo, para confeccionar a matriz de factores externos (MEFE).

2. Determinar as debilidades e fortalezas que tem implícita a GRH actual para


confeccionar a matriz de factores internos (MEFI).

3. Relacionar as ameaças, oportunidades, debilidades e fortalezas para determinar em


que quadrante encontra-se a GRH actual.

Tendo em conta o quadrante no qual se encontra a GRH, as estratégias podem ser:

- Associação de Futebol. GRH forte com ameaças: Estratégia Defensiva.

- FO. GRH forte com oportunidades: Estratégia Ofensiva.

- DO. GRH fraco com oportunidades: Estratégia Adaptativa.

- DA. GRH fraco com ameaças: Estratégia de Sobrevivência.

Etapa 2. Definição das políticas.

As Políticas dos Recursos Humanos procuram condicionar o alcance dos objectivos e


o desempenho das funções do pessoal. São regras estabelecidas para governar funções e ter a
segurança de que sejam desempenhadas de acordo com os objectivos desejados. Constituem
orientação administrativa para impedir que os empregados desempenhem funções indesejadas
ou ponham em risco o resultado das funções específicas. As Políticas são guias para a acção.

No momento de redigir as políticas é necessário comprovar que estejam em


correspondência com a Missão, a Visão e a planificação estratégica. Além disso que estejam
sustentadas sobre a base dos interesses dos clientes internos da organização e que sejam o
suficientemente flexíveis, estáveis, consistentes, gerais e compreensíveis para toda a
organização. Deve-se ter presente no momento de definir políticas o quadrante em que se
encontra a GRH uma vez realizado a análise da Matriz DAFO.

Etapa 3. Definição das estratégias.

As estratégias são programas gerais de acção e desdobramento de recursos para obter


objectivos completos; o programa de uma organização e suas mudanças, recursos utilizados
para obter estes objectivos e políticas que governam a aquisição, uso e disposição destes
recursos; a determinação dos objectivos básicos a longo prazo de uma organização e a
adopção de cursos de acção e atribuição dos recursos necessários para alcançar estas metas.

Etapa 4. Definição do plano de acção.

Definidas as Políticas do GRH e as estratégias a seguir é necessário elaborar um plano


de medidas que garanta o cumprimento das mesmas tendo em conta aqueles factores que
possam entorpecer seu desempenho.

Etapa 5. Elaboração e discussão do relatório.

Concluída a investigação é necessário realizar um relatório à alta direcção da entidade


de forma escrita e em suporte digital, dos resultados obtidos. Além disso de proceder à
divulgação das políticas a toda a organização.

Fase 4. Seguimento.

Objectivos: Determinar se as políticas definidas serviram ao desenvolvimento da


entidade e em paralelo de vital importância ao melhoramento da GRH;

- Actualizar as separações nas variáveis antes expostas, assim como as variações no


meio interno e externo da organização.

Etapa 1: Determinação da efectividade das políticas.

Realizar periodicamente uma análise comparativa dos indicadores de cada variável


para detectar variações que evidenciem o cumprimento das estratégias tomadas para levar a
cabo as políticas. Para determinar as causas que influíram nas variações desfavoráveis, que
provocam debilidades ao SGRH propõe-se utilizar o Método Geral de Solução de Problemas,
com o objectivo de estabelecer o período passado como padrão para obter um esquema
comparativo com o actual desempenho que evidencie por variáveis o lucro das estratégias
passadas e a efectividade das políticas.

Etapa 2: Rectificação das políticas.

Reformular as políticas, e as estratégias a seguir em dependência das variações dos


elementos que compõem à Gestão dos Recursos Humanos. Se as separações detectadas
afectam em grande magnitude a GRH, é necessário começar a análise da fase inicial.