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SELECÇÃO DO PESSOAL

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10/18/2014

República de Angola Ministério da Educação Universidade Agostinho Neto Faculdade de Economia

Trabalho de Gestão dos Recursos Humanos Tema: Selecção de Pessoal

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DOCENTE:
João Maria Funzi Chimpolo Doutorando em ciências técnicas
Professor Universitário e Consultor de Empresas Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003) Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 ) Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007

bobbychimpolo@yahoo.es - 244-923725106

Membros do Grupo
55867 – Adelaide Patrícia Raposo Primo 55895 - Armando Victor da Silva Sole 55900 – Bráulio do Nascimento Rodrigues Gomes 55912 – Damião Dala Caculo 55930 – Emanuel Filipe Ngombo 55962 – Ildo João Sebastião Garcia 56052 – Vanderline Cláudia Makivavila
3º Ano – Curso de Contabilidade e Auditoria Turno: Tarde

Selecção de Pessoal

ÍNDICE
Membros do Grupo ..................................................................................... 1 Agradecimentos ........................................................................................... 3 Introdução .................................................................................................... 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. Conceito de Selecção ....................................................................... 5 Selecção como um Processo de Comparação ............................... 6 Selecção como um Processo de Decisão ........................................ 7 Bases para a Selecção de Pessoas .................................................. 9 Características pessoais do candidato ........................................ 12 Escolha de Técnicas de Selecção ................................................. 13 6.1. Entrevista de Selecção ............................................................ 13 6.1.1. Etapas Da Entrevista De Selecção ..................................... 13 6.1.1.1.Preparação da Entrevista ................................................ 14 6.1.1.2.Ambiente ........................................................................... 14 6.1.1.3.Processamento da Entrevista .......................................... 14 6.1.1.4.Encerramento ................................................................... 15 6.1.1.5.Avaliação do Candidato .................................................. 15 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 7. Provas de conhecimentos ou capacidade ............................. 16 Testes psicométricos ............................................................... 17 Testes de personalidade ......................................................... 18 Técnicas de Simulação ........................................................... 19
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Avaliação dos resultados da selecção de pessoas ....................... 20

Conclusão ................................................................................................... 23 Bibliografia................................................................................................. 24

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Agradecimentos

Depois de vermos este trabalho concluído não podemos esquecer-nos dos meandros que passamos para tornar possível este trabalho de investigação. Desta feita agradecemos ao Professor Dr. João Maria Chimpolo, Leccionador da disciplina de Planeamento e Controlo de Gestão, por nos ter dado a oportunidade de demonstrar os nossos conhecimentos sobre os temas abaixo falado. E a todas as pessoas que directa ou indirectamente nos ajudaram a elaborar o trabalho. Ao Grandioso e ao Altíssimo Deus todo-poderoso, que nos deu força, motivação e determinação para a conclusão do trabalho. E por ultimo mas não menos importante os nossos familiares que pacientemente contribuíram para a elaboração do nosso trabalho.
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Introdução
Há muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se associava à um departamento que cuidava da folha de pagamento dos funcionários de uma organização. Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma organização, seja ela privada, governamental ou prestadora de serviços, é seleccionar profissionais capacitados. “Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira tentativa de seleccionar pessoas de maneira científica data de 207 A. C., quando os funcionários da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Mesmo assim, poucas contratações foram satisfatórias.” O processo de recrutamento e selecção vem se aperfeiçoando a cada dia. Quando uma organização necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até mesmo por desconhecerem o potencial dos mesmos. Colocavam anúncios em jornais ou placas indicando as vagas por um determinado período, obtendo assim, um número elevado de candidatos as vagas existentes. Desta forma, conseguiam fazer uma pré-selecção, através de entrevistas, testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos. A selecção de candidatos deve estar dentro dos interesses da organização, para que não haja um conflito, entre ela e os profissionais contratados. Além de certificar-se se estão capacitados ou não para fazer parte do quadro de funcionários. O calcanhar-de-aquiles das organizações – o seu principal ponto fraco – é a qualidade das pessoas que nela trabalham. São as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem produtos e serviços e atendem os clientes. São elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. Sem as pessoas, as organizações não funcionam. Sem as pessoas, não há dinâmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas. As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando elas perdem funcionários e 4

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precisam substitui-los ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar as actividades, ocorre o processo de agregar pessoas. Enquanto o Recrutamento é uma actividade de atracão, divulgação e comunicação – portanto, uma actividade tipicamente positiva e convidativa – a Selecção é, ao contrário, uma actividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa (possui obstáculos).

5 1. Conceito de Selecção

A selecção vem logo após o recrutamento, nos processos de agregar pessoas á organização. A selecção pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Contudo, a variabilidade humana é enorme. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de realizá-la após a aprendizagem. De modo geral, o processo selectivo deve fornecer não somente um diagnóstico, mas também principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis (aprendizagem e execução). Não apenas uma ideia actual, mas também uma projecção de como a aprendizagem e a execução se situarão no futuro. A selecção visa solucionar problemas básicos, como:

a) adequação do homem ao cargo; e b) eficiência do homem no cargo.
Selecção é um processo de comparação, de decisão e escolha: COMPARAÇÃO – a primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a Segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de selecção. ESCOLHA – a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.

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2. Selecção como um Processo de Comparação A Selecção é um processo de comparação, de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (descrição e análise do cargo), e de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam (meio de aplicação das técnicas de selecção). Isto equivale aos limites de tolerância admitidos no processo de controlo de qualidade. Essa comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar a qualidade A melhor maneira de conceituar selecção é representá-la como uma comparação entre 2 variáveis: X Y

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Quando a variável X = Y, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para tanto e, portanto, é aprovado. Quando a variável X > Y, o candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido. Quando a variável X < Y, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo, e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de igualdade entre as variáveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitação, que admite uma certa flexibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerância admitidos nos processos de controlo de qualidade. Geralmente, essa comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da competência desejada seja transformada em uma ficha de especificações, que funcionará como o instrumento de medida, a partir da qual se possa estruturar o processo selectivo como maior rigor. 3. Selecção como um Processo de Decisão 7

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas, e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O órgão de selecção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de selecção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a selecção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente), e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).

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Responsabilidade de Linha:       Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago através da emissão da Requisição de Empregado (RE). Decidir quanto às características básicas dos candidatos. Entrevistar os candidatos. Avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnicas de seleção. Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos. Escolher o candidato final ao cargo. 8

Função de staff:       Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento. Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas. Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos Aplicar testes psicrométricos ou de personalidade, se necessário. Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessário.

Frequentemente, a organização se defronta com o problema de tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra. As restrições mais comuns são: número de tratamentos por pessoas e números de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento, podemos distinguir 3 modelos de decisão sobre candidatos: colocação, selecção e classificação de candidatos. Assim, a Selecção de Pessoas comporta 3 modelos de tratamento, a saber: 1. Modelo de colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

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2. Modelo de selecção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo selectivo, pois existem vários outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.

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3. Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo.

C C

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4. Bases para a Selecção de Pessoas A selecção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido (como

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variável independente) ou as competências desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam (como variável dependente). Assim, o ponto de partida para o processamento da selecção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela organização. É o que veremos a seguir. A Colecta de Informações sobre o Cargo pode ser conseguida através de:

a) Descrição e Análise do Cargo – A descrição e análise do cargo constituem o
levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante, também chamados factores de especificações) do cargo. A descrição e a análise do cargo proporcionam informações a respeito dos requisitos e das características, que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente. Com essas informações, o processo de selecção poderá concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam. A colheita de informações baseadas na descrição e análise do cargo é muito superior em qualidade e quantidade às demais outras maneiras.

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b) Aplicação da Técnica dos Incidentes Críticos – Consiste na anotação
sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo, considerando que produziram um excelente ou péssimo desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser investigadas no processo selectivo dos futuros candidatos ao cargo. A técnica de incidentes críticos é subjectiva pelo fato de basear-se no arbítrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante. Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos, cujo conteúdo depende, basicamente, das características pessoais que o ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho bem-sucedido.

c) Análise de Requisição de Funcionário – preenchido pelo chefe directo.
Especifica os requisitos que o candidato deverá possuir. A requisição de pessoal (RP),

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constitui a chave de ignição para o processo selectivo. Constitui uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vagante. A requisição de pessoal dispara o inicio do processo selectivo que trará um novo funcionário para o cargo a ser preenchido. Em muitas organizações, em que não existe um sistema estrutural de descrição e analise dos cargos, a RP é um formulário que o gerente preenche e assina e no qual existem vários campos em que se solicita que se anotem quais os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante. Nessas organizações, todo o processo selectivo se baseará nessas informações sobre os requisitos e características apontadas na RP. 11

d) Análise do Cargo no Mercado – Quando a organização não dispõe das
informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante mudança os cargos também mudam e, muitas vezes, é preciso saber o que estão fazendo as outras organizações no mercado.

e) Hipótese de Trabalho – Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser
utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características) como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou ideias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Quando o processo selectivo se baseia em competências desejadas pela organização, a colheita de dados se limita à definição dessas competências. Quanto melhor definida a competência, mais ela se torna um instrumento viável de medida para comparar os candidatos. Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo selectivo tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas informações, o processo de selecção tem condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho. As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são transferidas para uma ficha de

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especificações do cargo, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Com a ficha de especificações, pode-se estabelecer quais as técnicas de selecção mais adequadas para pesquisar tais atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe ao seu futuro ocupante. 5. Características pessoais do candidato Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação se complica, pois requer uma visão antecipada da interacção entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as características individuais estão relacionadas com 3 aspectos principais: a) Execução da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica ou facilidade para lidar com números e cálculos, aptidão verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos, aptidão auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos, etc. 12

b) Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões humanas, como: atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência à frustração e a conflitos, etc.

c) Interdependência com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contactos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidades em trabalhar em equipa ou em conjunto com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de expressão pessoas, etc. As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes. A abordagem

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sociotécnica constitui uma importante base para a identificação das características pessoais do candidato.

13 6. Escolha de Técnicas de Selecção Reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha de técnicas de selecção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As principais técnicas são: · Entrevistas de selecção; · Provas de conhecimentos ou capacidade; · Testes psicométricos, · Testes de personalidade; · Técnicas de simulação. 6.1. Entrevista de Selecção

A entrevista Pessoal é a técnica que mais influencia a decisão final se o candidato realmente é a pessoa indicada. Esta entrevista deve ser conduzida com bastante habilidade para que possa produzir os resultados esperados. Aplica-se determinados estímulos para verificar suas reacções e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações. Ela (a entrevista) pode ser dirigida – baseada em roteiros – ou não dirigidas – processadas sem nenhum auxílio, de maneira espontânea e livre. 6.1.1. Etapas Da Entrevista De Selecção A entrevista de selecção merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas: Preparação da Entrevista; Ambiente; Processamento da Entrevista; Encerramento; Avaliação do Candidato.

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6.1.1.1. Preparação da Entrevista

A entrevista não deve ser improvisada, nem feita às pressas. Precisa de algum tipo de preparação ou planeamento que permita determinar os seguintes aspectos: a) Os objectivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela; b) O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objectivos dela; c) Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar; d) O maior número possível de informação sobre o candidato a entrevistar; e) O maior número possível de informação sobre o cargo a preencher e as características pessoais exigidas pelo cargo. 14

6.1.1.2.

Ambiente

A preparação do ambiente não é exactamente um passo separado no processo de entrevistar, mas merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente pode ser encarado sob dois aspectos: Físico e psicológico. a) Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável, sem ruídos, sem interrupções e de natureza privada. Uma pequena sala isolada e livre da presença de outras pessoas que possam interferir em seu andamento. b) Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem pressões de tempo, sem coacções ou imposições. 6.1.1.3. Processamento da Entrevista

A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, na qual se intercambia a informação desejada por ambos os participantes: o entrevistador e o entrevistado. Envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de interacção deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinâmico. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reacções. Da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as informações que o candidato necessita para tomar suas decisões. Uma parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao candidato informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.

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O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos: material e o formal. a) O aspecto material: é o conteúdo da entrevista. É o conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito, formação escolar, experiência profissional, situação familiar, condição socioeconómica, seus conhecimentos e interesses, aspirações etc. Todas essas informações constam do formulário de pedido de emprego ou do currículo preenchido pelo candidato e que são mais bem esclarecidas e aprofundadas através da entrevista. b) O aspecto formal: é o comportamento do candidato. Constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, motivações e ambições. O que se pretende neste aspecto é ter um quadro das características pessoais do candidato, independentemente de suas qualificações profissionais. 6.1.1.4. Encerramento 15

A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraços. Ela é uma conversação polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto à acção futura, como será contactado para saber o resultado ou quais serão os desdobramentos daquele contacto. 6.1.1.5. Avaliação do Candidato

Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Se não fez anotações, deve então registar imediatamente os detalhes. Se ele utilizou alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e completada. No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. Ou se uma avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o término de todas as entrevistas com os demais candidatos. De modo geral, a entrevista deve ser entendida com um instrumento de comparação e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão e de certa validade, tal como um instrumento de medida confiável. Logicamente, sua margem de

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erro é muito maior, dada sua condição humana. O entrevistador deve funcionar como o fiel da balança que compara objectivamente as características oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido. 6.2. Provas de conhecimentos ou capacidade As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de redacção, de inglês, etc. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador e a perícia do motorista de caminhão. Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Daí, a necessidade de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização. 1. Quanto à forma de aplicação: as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de realização: • Provas orais: São aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais específicas no sentido de obter respostas verbais também específicas; • Provas escritas: São feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. São as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir conhecimentos adquiridos; • Provas de realização: São aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitação, de desenho, de manobra de um veículo ou trabalho em computador; 16

2. Quanto a abrangência: as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser gerais ou específicas: • Provas gerais: São as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos do conhecimento.

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• Provas específicas: São as provas que avaliam conhecimentos técnicos e específicos directamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de química, de informática ou de contabilidade.

3. Quanto á organização, as provas de conhecimentos ou de capacidade pode ser tradicionais ou objectivas: • Provas tradicionais: São as provas do tipo dissertativo e expositivo. Não exigem planeamento e podem ser improvisados. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Avaliam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma pequena extensão do campo de conhecimentos do candidato. Sua avaliação é demorada e subjectiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto. São amplamente utilizadas em nossas escolas e universidades para aferir o conhecimento dos alunos. • Provas objectivas: São as provas planejadas e estruturadas na forma de testes objectivos. Sua aplicação é rápida e fácil. Sua aferição também é rápida, fácil e objectiva, podendo ser feita por não-especialista no assunto. Permitem medir extensão e abrangência dos conhecimentos. As provas objectivas são geralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas ou questões na forma de itens de testes. 6.3. Testes psicométricos Os testes psimétricos constituem uma medida objectiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os testes psicométricos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em porcentos. Os testes psicométricos utilizados no processo selectivo focalizam 17

principalmente as aptidões. Servem para determinar quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação as estatísticas de resultados em amostras. Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a capacidade actual de realização e habilidades, os testes psicológicos medem as aptidões individuais. Para oferecer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.

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A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a teoria multifactorial de Thurstone. Segundo esta abordagem a estrutura mental das pessoas é constituída por um número de factores relativamente independentes entre si, cada qual é responsável por uma determinada aptidão. Thurstone definiu sete factores específicos (Factor V ou Compreensão Verbal, factor W ou Fluência de Palavras (Word Fluency), factor N ou Numérico, factor S ou Relações Especiais (Space Relations), factor M ou Memória Associativa, factor P ou Rapidez Percentual e o factor R ou Raciocínio) e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primárias. Acrescentou um factor geral (FACTOR G), ao qual deu o nome de inteligência geral pelo fato de condicionar e complementar todas as aptidões. Os candidatos recebem uma bateria de testes psicológicos para avaliar suas diferentes aptidões e um teste de nível mental para avaliar o FACTOR G. Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as características do candidato ideal. A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo. Assim, é comum encontrar-se diferentes baterias de teste para cada cargo. 18

6.4.

Testes de personalidade

Os testes de personalidade medem as características de personalidade propriamente ditas, que não se referem aos aspectos cognitivos da conduta. Ex: estabilidade emocional, atitude, interesse, sociabilidade, etc. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carácter (traços adquiridos ou fenotípicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nessa categoria estão os chamados testes expressivos (expressão corporal), como PMK psicodiagnóstico miocinético de Mira y Lopez e os chamados testes projectivos (projecção da personalidade), como psicodiagnósticar de Rorchac, o teste de Apercepção Temática, o teste da árvore de Koch. Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio emocional,

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frustrações, interesses, motivação, etc. Nesta categoria estão os inventários de interesses, de motivação e de frustrações. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo. 6.5. Técnicas de Simulação As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de excussão para a acção social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco - contexto dramático - no momento presente no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas - contexto grupal - que assistem à sua actuação e podem vir ou não a participar da cena. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em acção os papéis que lhe são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interacção com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como em seu quotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento. As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente interessante para a selecção de pessoas. As técnicas de simulação abriram um campo interessante para o processo selectivo. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas técnicas tradicionais de selecção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de fato dos candidatos e suas interacções com pessoas, situações e desafios. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desenhará na organização, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Descreve que estas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direcção, gerência, supervisão, etc. O erro provável intrínseco a qualquer processo de selectivo pode ser sensivelmente reduzido e inclusive, o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo 19

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pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A simulação promove retroacção devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos e não por leigos. A selecção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão-de-obra, vindo logo após o recrutamento. O processo de selecção, assim como os recrutamentos devem ser tomados com duas fases de um processo, isto é, a introdução de RH na organização. Por isso podemos dizer que a selecção contribui para a política de RH, complementado o recrutamento, seleccionando a mão-de-obra, de forma correcta, sendo também de vital importância para a política de RH, pois faz parte do processo inicial. Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de selecção não for. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto. O sistema de RH funciona integrado com os demais subsistemas que o alimentam, se esses subsistemas não funcionarem de forma correcta, não haverá cooperação mútua, fazendo com que o sistema principal que é o órgão de RH, também não funcione. 20

7. Avaliação e controle dos resultados da selecção de pessoas

Existe uma variedade de procedimentos de selecção que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar quais são os processos e procedimentos de selecção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. O processo selectivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência reside em fazer correctamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e precisos, dotar a selecção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher candidatos etc. A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objectivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. Mas a pergunta que geralmente paira é: Como saber que o processo de provisão de pessoas apresenta eficiência e eficácia?

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Um dos problemas principais na administração de um processo é exactamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, através de suas saídas. Somente com essa retroacção (retroinformação) é possível saber se deve fazer intervenções no sentido de corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do processo para melhorá-lo cada vez mais. Avaliação eficiente analisa a estrutura e custos, que são: a) Custo com pessoal - abrange o pessoal que toma providências a cerca de processos selectivos (salários e encargos sociais) e ainda o tempo despendido pelos componentes do departamento, com disposição de função, aplicado na selecção. b) Custo de operação – abrange todas as técnicas operacionais para que a selecção seja efectuada, tais como: telefonemas, correspondências, serviços de terceiros, anúncios, despesas de exame médico de admissão, etc. c) Custos adicionais – abrangem outros custos como equipamentos, instalações, etc. Muitas organizações utilizam o quociente de selecção (QS), para medir grosseiramente a eficácia do processo de provisão e cujo calculo é o seguinte: QS= x 100 21

Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência e selectividade. Em geral, o QS sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de GP, como já vimos em aulas anteriores. O rendimento do processo pode ainda ser avaliado por outros pontos como: custo por admissão, custo das operações de recrutamento e selecção, custo por admissão por fonte de recrutamento, totais de admissões, totais de admissões por fonte de recrutamento, qualidade por fonte, benefícios por fonte e eficiência da fonte. A Selecção de Pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: 1) Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho; 2) Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; 3) Eleva a satisfação por aliar a actividade indicada para casa pessoa; 4) Evita perdas futuras, ou seja, substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

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O processo de provisão de pessoas não deve ser condicionado a normas, directrizes e rotinas de trabalho que provoquem rigidez e inflexibilidade. Ele precisa ser adaptável, ágil e flexível. Além disso, para que seja participativo deve ser descentralizado, isto é, torna-se necessário que os gerentes de linha e suas equipas estejam envolvidos com o processo de recrutar e seleccionar pessoas. É elevada a correlação existente entre o sucesso organizacional e a delegação do processo selectivo para os gerentes e suas equipas de trabalho, dentro de uma postura de administração participativa. Ela se caracteriza pelo fato de o gerenciamento das pessoas ser descentralizados para permitir que cada gerente se torne o gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho. Nas organizações bem-sucedidas, quem selecciona pessoas são os gerentes e suas equipes. A administração participativa pressupõe que as pessoas devem estar envolvidas no processo decisório, e portanto, nada mais lógico que as próprias equipas tenham a responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros membros e colegas. O importante é agregar talento humano à organização. 22

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Conclusão

As organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências do mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar a margem deste processo, o que pode gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade de valorizar o potencial humano, uma vez que existe uma carência de profissionais muito grandes. As organizações percebem a cada dia que não são feitas só de máquinas, mas principalmente por pessoas. O departamento de recursos humanos, aos poucos, deixa de ser “conhecido” como um departamento que calcula os salários e benefícios dos funcionários, e passa a ser, dentro da organização, um dos departamentos fundamentais para que haja uma evolução do desempenho pessoal, profissional e cultural, tanto da organização como dos funcionários. 23

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Bibliografia

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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo, Atlas, 1999.

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