UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA

Francine Custódio SIMÕES 851396-1

Luciane Mary da SILVA 854188-4
Marcela Hagström Barreiros dos SANTOS 853844-1
Sara Rodrigues GOUVEIA 854484-0
Viviane Santos CABRAL 855028-0

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA: UMA ABORDAGEM DAS PRINCIPAIS

FERRAMENTAS PARA APLICAÇÃO DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA EM
EMPRESAS COMPETITIVAS

SÃO PAULO
2009
 Francine Custódio SIMÕES
Luciane Mary da SILVA
Marcela Hagström Barreiros dos SANTOS
Sara Rodrigues GOUVEIA
Viviane Santos CABRAL

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA: UMA ABORDAGEM DAS PRINCIPAIS

FERRAMENTAS PARA APLICAÇÃO DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA EM
EMPRESAS COMPETITIVAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para

obtenção do grau de Administrador de Empresa

Profª Débora Dias Bellesso – Orientadora

SÃO PAULO
2009
 Por

Francine Custódio SIMÕES

Luciane Mary da SILVA
Marcela Hagström Barreiros dos SANTOS
Sara Rodrigues GOUVEIA
Viviane Santos CABRAL

Trabalho de Conclusão de Curso com requisito

parcial para a obtenção do grau de
Administrador de Empresa.

Aprovado em _____________________

____________________________________________________________
Profª Débora Dias Bellesso – Orientadora, UNIP-PARAÍSO

São Paulo, 09 de Novembro de 2009.

Dedicamos este trabalho aos nossos
filhos, aos filhos dos nossos filhos e
a todos que virão. Que possam viver
no mundo em que sonhamos.
 AGRADECIMENTOS

Agradecemos ao laço de união do nosso grupo, à força da causa que abraçamos e a

grandeza da amizade que envolveu nossos corações: seguindo conosco aonde formos.
Às diferenças que nos fizeram crescer a cada encontro, estimulando nosso
desenvolvimento ético, profissional e acadêmico através de tantas superações alcançadas...
Tantos encontros e desencontros para chegarmos até aqui: horas fora do lar, viagens
desmarcadas e ausências... tudo isso nos leva a agradecer o extremo carinho, paciência e
incentivo de nossa família, namorados e amigos. O apoio deles foi extremamente valioso para
a conclusão desse trabalho.
A todos que nos auxiliaram, direta ou indiretamente, se envolvendo nesse sonho de
forma tangível: ao Professor e Mestre Antônio Salvador Morante por seu apoio providencial; a
nossa Orientadora Débora Dias Bellesso, por sua dedicação e importantes instruções; e a todos
os professores que nos ajudaram cada um à sua forma, tornando possível a concretização desta
pesquisa.
Por último, agradecemos em especial, ao auxilio de Marcos Gouveia e Luiz Jean por
terem acreditado em nosso ideal e nos apoiado tão incansavelmente.
A todos estes, registramos aqui, a nossa mais sincera sensação de gratidão: vocês
ajudaram a tornar possível a concretização de um sonho.
Pode-se resistir à invasão de exércitos, mas
não a uma idéia cujo tempo [certo] chegou.
(Vitor Hugo)
 RESUMO

Com a evidência trazida pelas questões relacionadas ao fenômeno critico de degradação

ambiental e seus impactos nas atividades produtivas da humanidade, o assunto da
sustentabilidade passa a ser de interesse e compromisso da sociedade empresarial. Como fruto
desta relação, as corporações passam a buscar ferramentas que consolidem os aspectos sócio-
ambientais com a abordagem econômico-financeira das gestões estratégicas, repensando seus
posicionamentos perante tal cenário. Este trabalho realizou intensa análise bibliográfica no
sentido de apontar algumas soluções já existentes, através de ferramentas padrão conhecidas
no meio corporativo, com o objetivo de relacioná-las à proposta do desenvolvimento
sustentável. Para os gestores que desejam agregar valor para o seu negócio e queiram
conhecer o impacto das suas atividades no meio ambiente, este trabalho pode representar boa
oportunidade de como introduzir esta proposta em suas organizações.

PALAVRAS-CHAVE: Sustentabilidade, Gestão Estratégica, Desenvolvimento Sustentável,

Ferramentas de Gestão, Degradação Ambiental, Desafios à Sustentabilidade.
 ABSTRACT

Due to the evidences brought to mankind by the critical occurrence of environmental

degradation and its impact upon human activities, the issue of sustainability becomes of
urgent interest and demands commitment from all kinds of industrial managers around the
world. As a result of this relationship, corporations have started to search new ways to merge
the social and environmental matters and economical/financial business strategy, reviewing
their situation facing this new scenario. This paper has deeply studied several bibliographies
from authors who discussed these problems in order to offer some pieces of solution already
in use, with tools well-known by business community, relating them to this “sustainable
development”. For the managers who wish to add value to their core business and want to
know better the effects of their activities upon environment, this paper intends to serve as an
opportunity to introduce that proposal to their corporations.

KEYWORDS: Sustainability, Strategic Management, Sustainable Development, Management

Tools, Environment Degradation, Challenges of Sustainability.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 MAPA DE PREVISÕES DE MUDANÇAS CLIMÁTICAS ...................... 26

Figura 2 TRIPLE BOTTON LINE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL NA
SUSTENTABILIDADE ............................................................................... 44
Figura 3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA SUSTENTÁVEL ............................ 48
Figura 4 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE M. PORTER ......................... 51
Figura 5 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO – MEG: UMA VISÃO
SISTÊMICA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL..................................... 52
Figura 6 MODELO DE PDCA PARA ESTRATÉGIA .............................................. 53
Figura 7 MODELO DE PDCA PARA SUSTENTABILIDADE ............................... 53
Figura 8 MODELO DE BALANCED SCORECARD PARA
SUSTENTABILIDADE................................................................................ 56
Figura 9 MAPAS ESTRATÉGICOS .......................................................................... 57
Figura 10 INTERCONEXÃO DOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE.... 59
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 RANKING DO GRAU DE INCORPORAÇÃO DOS DESAFIOS DA

SUSTENTABILIDADE AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............ 89
Tabela 2 GRAU DE IMPORTÂNCIA DO CONJUNTO DE DESAFIOS DA
SUSTENTABILIDADE PARA O NEGÓCIO............................................. 90
Tabela 3 RANKING DOS IMPACTOS POSITIVOS DIRETOS E INDIRETOS
DAS OPERAÇÕES DA EMPRESA SOBRE O CONJUNTO DE 91
DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE.....................................................
Tabela 4 RANKING GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENFRENTAMENTO
DO CONJUNTO DE DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE.................. 92
Tabela 5 INCORPORAÇÃO DOS DESAFIOS À ESTRATÉGIA DAS
EMPRESAS X GRAU DE DIFICULDADE PARA ENFRENTAMENTO 92
DOS DESAFIOS...........................................................................................
Tabela 6 INCORPORAÇÃO DOS DESAFIOS À ESTRATÉGIA DAS
EMPRESAS X IMPACTO DA OPERAÇÃO DAS EMPRESAS SOBRE 93
OS DESAFIOS .............................................................................................
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 TRIPLE BOTTON LINE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL NA

SUSTENTABILIDADE................................................................................ 45
Quadro 2 RESUMO COMPARATIVO ENTRE COMPETITIVIDADE E
SUSTENTABILIDADE................................................................................ 45
Quadro 3 STAKEHOLDERS, INFLUÊNCIA EXERCIDA........................................... 46
Quadro 4 ANÁLISE SWOT = CONSTRUÇÃO DA MATRIZ FOFA ....................... 54
Quadro 5 ANÁLISE SWOT = CONSTRUÇÃO DA MATRIZ FOFA PARA
SUSTENTABILIDADE............................................................................... 55
Quadro 6 ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO DO GLOBAL REPORTING
INITIATIVE FONTE: STROBEL, 2005........................................................ 60
Quadro 7 ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO DO DOW JONES
SUSTAINTABILITY INDEX........................................................................... 61

Quadro 8 ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO DO INSTITUTO ETHOS................ 62

Quadro 9 ESTRUTURA DO DEMONSTRATIVO DE VALOR ADICIONADO...... 64
Quadro 10 CERTIFICAÇÕES INTERNACIONALMENTE RECONHECIDAS......... 65
Quadro 11 DETALHAMENTO DAS CERTIFICAÇÕES
INTERNACIONALMENTE RECONHECIDAS E CATEGORIAS........... 66
Quadro 12 DETALHAMENTO DOS CUSTOS TRADICIONAIS............................... 67
Quadro 13 MAPA DE DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE.................................. 87
 LISTA DE ANEXOS

Anexo A A CARTA DA TERRA............................................................................... 104

Anexo B CARTA EMPRESARIAL PARA UM DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL........................................................................................... 112
Anexo C BALANÇO SOCIAL – MODELO IBASE 2008.......................................... 115
 LISTA DE ABREVITAURAS

adj. - Adjetivo
AE - Administração Estratégica
bi - Bilhões
BS - Balanço Social
Cap. - Capítulo
DS - Desenvolvimento Sustentável
GC - Governança Corporativa
HR - Do inglês - Humman Resheart
LA - Do inglês - Labour Action
M- Michael
nº - Número
PE - Planejamento Estratégico
PR - Produto Responsável
Prod - Produtos
RI - Retorno do Investimento
RP - Relatório de Pesquisa
SC - Sustentabilidade Corporativa
Séc - Século
Serv - Serviços
Sf - Sufixo
SGA - Sistema de Gestão Ambiental
SO - Sociedade
v. - Vide
W. - Walker
 LISTA DE SIGLAS

ACV - Análise do Ciclo de Vida

AIDS - Síndrome da Imunodeficiência Adquirida
BM&FBovespa- Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros
BSC - Do inglês - Balanced Scorecard

CEO - Chief Executive Officer

CERES - Do inglês - Coalition for Environmentally Responsible
Economies
CVM - Comissão de Valores Mobiliários
DJSI - Do inglês - Dow Jones Sustaintability Index
EUA - Estados Unidos da América
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
FOFA - Forças, Obstáculos, Fraquezas, Ameaças
GRI - Do inglês - Global Reporting Initiative
HIV - Vírus da Imunodeficiência Humana
IBASE - Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
ICMS - Imposto sobre Operações relativas à Circulação de Mercadorias
e Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e
Intermunicipal e de Comunicação
IPCC - Intergovernmental Panel on Climate Change
IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados
ISO - Do inglês - International Organization for Standartization
MEG - Modelo de Excelência da Gestão
OHSAS - Do inglês - Occupational Health and Safety Assessment Series
OICA - Organização Mundial da Indústria Automobilística
ONG - Organização Não Governamental
ONU - Organização das Nações Unidas
PDCA - Do inglês - Plan, Do, Check, Action
PIB - Produto Interno Bruto
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
RASC - Responsabilidade Ambiental e Social Corporativa
SA - Do inglês – Social AccountAbility
SIG - Sistema Integrado de Gestão
SWOT - Do inglês - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
UNEP - Programa Ambiental das Nações Unidas
US - Do inglês - United States
WBCSD - Do inglês - World Business Council for Sustainable
Development
WWF - Do inglês - World Wildlife Fund
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 17
1.1. TEMA: 17
1.2. DELIMITAÇÃO DO TEMA: 17
1.3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA: 17
1.4. JUSTIFICATIVA: 17
1.5. OBJETIVO GERAL 18
1.6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 18
1.7. HIPÓTESE BÁSICA 18
1.8. HIPÓTESES SECUNDÁRIAS 19
1.9. METODOLOGIA 19
1.10. DESCRIÇÃO E VISÃO GERAL DO CONTEÚDO 19
2. UM BREVE RELATO ACERCA DA DEGRADAÇÃO AMBIENTAL DO PLANETA 21
2.1. CAUSAS E SUAS IMPLICAÇÕES 21
2.1.1. Crescimento Populacional: 21
2.1.2. Consumo e Desperdício 23
2.2. CONSEQÜÊNCIAS 24
3. CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE 28
3.1. PERSPECTIVA HISTÓRICA 28
3.2. DEFINIÇÃO DE SUSTENTABILIDADE 33
3.2.1. Macro-conceito de Sustentabilidade: obtendo uma visão sistêmica 33
3.2.2. Sustentabilidade Organizacional: voltando o conceito para dentro dos negócios 35
3.3. ÉTICA DA SUSTENTABILIDADE 37
4. IMPLANTAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO ESTRATÉGICA 41
4.1. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 41
4.2. TEORIAS DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL 43
4.2.1. Tripé da Sustentabilidade (Triple Botton Line): As dimensões da Sustentabilidade 43
4.2.2. Teoria das partes interessadas (Stakeholders) 45
4.3. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA VOLTADA À GESTÃO SUSTENTÁVEL 47
4.4. ANÁLISE DA SUSTENTABILIDADE ATRAVÉS DE FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS 50
4.4.1. Melhoria continua = PDCA 53
4.4.2. Análise SWOT = Matriz FOFA 54
4.4.3. Balanced Scorecard – BSC 55
4.4.4. Global Reporting Initiative (GRI): 59
4.4.5. Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI – Dow Jones Sustaintability Index) 61
4.4.6. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social 62
4.4.7. Balanço Social (Modelo IBASE) 63
4.4.8. Certificações 65
4.4.9. Gestão de Custos Ambientais 66
4.4.10. Governança Corporativa: ferramenta ética de prestação de contas 70
4.5. HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ESTABELECIMENTO EFICAZ DA SUSTENTABILIDADE
ORGANIZACIONAL 72
4.5.1. Liderança para Sustentabilidade 72
4.5.2. Empreendedorismo: uma maneira consistente de perceber as oportunidades advindas da
Sustentabilidade 76
4.6. MARKETING AMBIENTAL: AGREGANDO VALOR À ESTRATÉGIA E PROMOVENDO A
SUSTENTABILIDADE 77
4.7. DEMONSTRAÇÃO DE EMPRESAS PRATICANTES E PIONEIRAS DAS PRÁTICAS DE GESTÃO
SUSTENTÁVEL 81
REFERÊNCIAS 96
ANEXOS 104
 INTRODUÇÃO

1.1. Tema:
Sustentabilidade Corporativa: uma abordagem das principais ferramentas para
aplicação de uma gestão estratégica em empresas competitivas
1.2. Delimitação do tema:
Avaliação do desenvolvimento da sustentabilidade aliada às técnicas de gestão
estratégica nas organizações privadas com fins lucrativos.
1.3. Formulação do problema:
A sustentabilidade aplicada à gestão estratégica pode contribuir para a transformação
do modo de produção e consumo social em vigor, tornando os negócios empresariais, além de
mais competitivos, sustentáveis?
1.4. Justificativa:

“No decorrer dos últimos trinta anos, o tema do Desenvolvimento Sustentável (DS) se
alastrou pelo globo, e apesar de haver diferentes pontos de vista quanto ao que é
exatamente a sustentabilidade, há uma convergência quanto à necessidade de reduzir a
poluição ambiental, eliminar os desperdícios e diminuir o índice de pobreza mundial.”
(Strobel, 2005 apud Baroni, 1992).

Diante da idéia acima, entende-se que a história conta com mudanças na visão das
pessoas. A cada Era o ser humano, com maior conhecimento e aprendizado, dispõe de mais
informações para sua evolução. Contudo, não se pode esquecer de pensar nos recursos
naturais como finitos.
Este trabalho procura analisar o papel da organização privada dentro do atual contexto
mundial, abordando o processo de transformação social e cultural necessário às mudanças nas
rotinas de produção e consumo da sociedade em rumo à sustentabilidade. Através do
documento intitulado Carta do Meio Empresarial pelo DS1 - Anexo B, as companhias devem,
em nome do 3º art. deste documento:
“Aprimorar políticas, programas e desempenho ambiental da
empresa, levando em conta progressos técnicos, avanço científico,
necessidades do consumidor e expectativas da comunidade, tendo
como ponto de partida regulamentação legal, e aplicar mesmos
critérios ambientais no âmbito internacional.”

1
Documento desenvolvido pela Câmara de Comércio Internacional e publicada por ocasião da 2ª. Conferência
Mundial da Indústria em 1991, Kinlaw (1997).

17
 Por este motivo, é proposto às organizações que revisem suas operações e
modifiquem suas atividades a fim de promover a sustentabilidade no sistema econômico
planetário. É, pois, responsabilidade das corporações incluírem os objetivos sustentáveis em
seu planejamento estratégico, modo de produção e desenvolvimento de novas tecnologias. A
prática do DS na iniciativa privada tem por objetivo a melhoria dos processos de
administração e produção, a diminuição dos impactos ambientais, o combate ao desperdício
de recursos e a contribuição para um modo de vida sustentável no Planeta Terra. Além disso,
considerando a menção “não existem empresas bem sucedidas em uma sociedade falida”,
Cardoso (2006) apud Stigson (então presidente do WBCSD), torna-se fundamental verificar as
reais chances de aumento da competitividade e lucratividade dos negócios com a implantação
da proposta sustentável.

1.5. Objetivo Geral

Investigar a incorporação dos conceitos da sustentabilidade nas técnicas de gestão
estratégica na iniciativa privada, interligando a isso as necessidades de nova percepção da
relação com o planeta. Analisar, também, o papel da empresa competitiva na transformação
requerida pelo contexto sustentável.

1.6. Objetivos Específicos

Os objetivos específicos deste trabalho são:
• Caracterizar o DS e sua relação com as corporações;
• Analisar ferramentas de gestão empresarial a fim de incorporar a Sustentabilidade à
estratégia dos negócios;
• Demonstrar a influência das organizações no consumo social atual;
• Conceituar o uso otimizado dos recursos naturais, econômicos e de produção, e
• Estudar o planejamento estratégico como forma de encontrar novos meios de
sobrevivência e qualidade de vida para as próximas gerações.

1.7. Hipótese Básica

A sustentabilidade tende a se tornar um modelo administrativo cada vez mais
evidente, e se utilizada de maneira adequada, representará um diferencial competitivo e uma
base de gestão estratégica das empresas, colocando-as em posição de solidez no mercado
aumentando, assim, as possibilidades de negócios em longo prazo surgirem de maneira mais

18
consistente, contribuindo para a formação e o estabelecimento de uma cultura econômica
sustentável universal.

1.8. Hipóteses Secundárias

• Existe influência somente enquanto ferramenta de marketing e propaganda, pois se
configura muito mais na forma de uma técnica de forte apelo emocional aos mercados-
alvo ao invés de uma real ferramenta de gestão estratégica competitiva, sendo
intensificado pelo “modismo” da gestão ambiental e não estruturado nos verdadeiros
valores organizacionais;
• Tendo em vista que o consumo é portador de certa característica, intrínseca da natureza
humana, de ambição e desejo desenfreado, a sustentabilidade deve ser interesse somente
da consciência social e do poder público excluindo, dessa forma, a responsabilidade da
organização perante a crise ambiental, pois se considera que as empresas apenas atendem
às necessidades do mercado consumidor.

1.9. Metodologia
Este estudo baseia-se, essencialmente, em pesquisa bibliográfica sobre o tema
em livros com abordagem voltada para o assunto, pesquisas acadêmicas já desenvolvidas
nesta área, revistas especializadas e sites conceituados de instituições que promovem a causa
como Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, o Instituto Ethos, Fundação Dom
Cabral, ONU- Organização das Nações Unidas, Fundação Nacional da Qualidade, entre
outros.
Com o objetivo de contribuir com a pesquisa, faz-se uma análise dos
instrumentos de gestão, atualmente em prática nas empresas, com foco em competitividade
para o futuro e sua correlação com os valores do movimento de DS a fim de traçar pontos de
convergência e métodos para implantação dos objetivos de Sustentabilidade na iniciativa
privada.
Por fim, apresenta-se uma avaliação de relatório de pesquisa divulgado pela
Fundação Dom Cabral onde se relaciona os obstáculos à incorporação da sustentabilidade no
planejamento estratégico das organizações, na tentativa de destacar os pontos mais críticos da
temática, alertando, assim, o leitor para os principais desafios socioeconômicos e ambientais
hoje postos diante da realidade empresarial.

1.10. Descrição e Visão Geral do Conteúdo

19
 No capítulo 1, é fornecida uma perspectiva da situação geral do planeta,
mencionando os principais contribuintes para degradação ambiental que o globo vivencia,
relacionando estes com as atividades produtivas.
No capítulo 2, conceitua-se a sustentabilidade tanto em seu sentido amplo como
restrito, abordando sua perspectiva histórica, suas definições e seu panorama ético.
No capítulo 3, são enumerados os conceitos de administração e planejamento
estratégicos, interligando-os com a gestão estratégica e suas ferramentas com ênfase na
competitividade traçando sempre um paralelo com os preceitos da sustentabilidade e sua
aplicação as empresas.
Por último, no capítulo 4, analisa-se o relatório de pesquisa RP0702 com intuito
de elucidar os principais desafios apresentados à incorporação da sustentabilidade na gestão
estratégica.

20
2. UM BREVE RELATO ACERCA DA DEGRADAÇÃO AMBIENTAL DO
PLANETA

“Há uma tremenda força de mudança no

ar. Há um movimento poderoso tecendo a
novidade através de milhares de gestos de
encontro. Há fome de humanidade entre
nós, por sorte ou por virtude de um povo
que ainda é capaz de sentir e de mudar”
(Betinho, 1993)

A civilização humana vem, paulatinamente, conscientizando-se de que os

problemas ambientais fazem parte da vida contemporânea. Contudo, poucos são aqueles que
conseguiram percebê-los de maneira clara, através de uma análise correta das influências
nocivas, presentes ou futuras, sobre a continuidade da vida humana e suas atividades sobre a
crosta terrestre:
“Degradação da qualidade ambiental significa a alteração adversa das características do
meio ambiente, assim, entende-se como sendo o termo usado para qualificar os
processos resultantes dos danos ao meio ambiente, pelos quais se perdem ou se reduzem
algumas de suas propriedades, tais como a qualidade ou a capacidade produtiva dos
recursos ambientais” BRASIL, Lei nº 6938/81.
É, portanto, oportuno apresentar os principais contribuintes para a situação de
degradação ambiental, e, de certa forma, social e moral, em que a Terra se encontra. Com
objetivo de estabelecer a real conexão entre os desafios do desenvolvimento econômico e o
modelo de gestão estratégica que se configure forte e seguro, não só para transcender a crise
ambiental que já se apresenta, mas para assumir o papel de agente solucionador diante das
necessidades da sociedade.
Sendo assim, enumera-se a seguir os itens considerados como principais a serem
tratados, uma vez que se classificam como os mais relevantes da crise supracitada.

2.1. Causas e suas implicações

2.1.1. Crescimento Populacional:

Apontado como um dos itens mais polêmicos do conteúdo por trazer à tona dogmas e
crenças ideológicas e religiosas, o crescimento da população no mundo, dentro da visão de

21
Penna (1999), está diretamente relacionado à escassez de investimentos em educação, pobreza
e controle da natalidade. O autor explica que, apesar da queda na taxa de crescimento
populacional nos últimos anos, o número de pessoas que se somam ao montante já existente
continua ascendente, visto que esta taxa, mesmo diminuindo, incide sobre um total em
crescimento contínuo.
Para ilustrar a explicação acima é valido apresentar estimativa da ONU, segundo a
qual se calcula que, em aproximadamente 30 anos, a população deverá atingir cerca de 8 a
10bi. de habitantes, ao se considerar o ritmo histórico do crescimento apresentado, conforme
ratifica o censo dos EUA em gráfico abaixo:

Valor em Milhões
9.224

8.759
8.206
6.826 7.563
6.000 6.489
5.000

3.000
1.600

1900 1954 1984 1999 2006 2010 2020 2030 2040 2050

Gráfico 1 – Estimativa do crescimento populacional

Fonte: US, 2009.

A este vertiginoso aumento populacional é que Penna (1999) atribui às seguintes

conseqüências:
• Escassez de alimentos, água potável, moradia, educação, saúde pública e saneamento
básico;
• Crise no sistema de oferta de empregos, o que desencadeia a informalidade,
marginalização e criminalidade;
• Diminuição constante da qualidade de vida, não só das classes sociais menos favorecidas,
mas também das classes média e alta que, por sua vez, serão cada vez mais afetadas por
fatores como competição, violência urbana, trânsito caótico etc;
• Aumento da miséria para grande maioria da população, gerando crescimento de favelas e
aparecimentos de pandemias e epidemias em larga escala, entre outras.

22
 Dessa forma, nota-se a formação do que se conhece como “efeito dominó”, onde uma
variável altera o estado das outras, potencializando os fatores relacionados. Ainda segundo
Penna (l999), relata-se na seqüência outros fatores diretamente relacionados ao crescimento
populacional mencionado e, logo, também relacionados à degradação ambiental.

2.1.2. Consumo e Desperdício

“(...) grande parte das questões ambientais e sociais baseia-se no equilíbrio
abastecimento versus demanda. Embora não se saiba com precisão os seus limites, o
abastecimento (de qualquer coisa) é seguramente limitado, enquanto a demanda pode
ser ilimitada. Não há limites intrínsecos à demanda dos seres humanos.” (l999).
Esse princípio bem explica a crise que o consumo desmedido desencadeia dentro do
ambiente dos recursos naturais, uma vez que, em se demandando uma quantidade crescente de
bens e serviços, o modelo produtivo retira da natureza matéria-prima e insumos necessários à
produção, na sua grande maioria, sem perspectiva de retorno.
A explosão do consumo, segundo o mesmo autor, data dos anos pós-guerra, onde o
modelo produtivo encontra uma sociedade flagelada por seus efeitos nocivos e, por
conseguinte, ávida por produtos de todas as ordens:
“Entre o final da 2ª. guerra mundial e os últimos anos da década de 1980, enquanto a
população mundial apresentava um crescimento extraordinário de 120%, a produção
global de bens conhecia um momento, ainda mais vertiginoso de cerca de 400%”
(1999).
Os motivos desta explosão de consumo e seu contínuo crescimento até os dias atuais
ficam claros na menção abaixo:
“(...) um dos principais fatores que nos levaram aos problemas econômicos e sociais que
enfrentamos hoje em dia é que, como nação, estamos em meio a uma enorme orgia de
consumo. Estamos vivendo além dos nosso meios, vendendo nossos ativos e tomando
emprestado de forma intensa, tanto internamente quanto no exterior, para financiar a
expansão sem precedentes dos nossos gastos domésticos (...).” (Penna, 1999 apud
McNamara, 1991)
Como forma de ilustração deste fator, destaca-se:
• Se o mundo mantiver o modelo atual de consumo e degradação ambiental, os recursos
naturais entrarão em colapso a partir de 2030, quando a demanda por eles será o dobro do
que a Terra poderá oferecer – aponta relatório Planeta Vivo 2008 (WWF);
• Aumento exponencial de veículos automotores rodando no mundo: entre os anos de 1970
e 1990, de 250 para 580 milhões, o que gera, conforme Penna (1999), obrigatoriamente o
aumento no consumo de combustíveis, peças de reposição, lubrificantes etc. Cálculos da
OICA (Organização Mundial da Indústria Automobilística), divulgam que em 2007 o
mundo somou a venda de cerca de 73 milhões de unidades de veículos, superando pela

23
 primeira vez a marca de 1 bi de carros circulando. Desses, 30 milhões ocorreram nos
países emergentes (FROTA, 2008).

Atrelado ao fator consumo exagerado, aponta-se o desperdício irracional de todas as

ordens. Penna (1999) enumera a competição industrial e seus catalisadores (obsolescência
programada e a propaganda criadora de necessidades artificiais) a principal geradora deste
ponto de desequilíbrio, além de citar o advento da Era do descartável como grande
contribuinte para este fenômeno:
“(...) Saudado como um símbolo de modernidade, indicador de inequívoco progresso, o
descartável é uma das principais causas do consumo crescente de matérias-primas e,
conseqüentemente, do aumento da quantidade de lixo gerada (...)”.
Dentro desse quadro, torna-se clara a influência que esses fatores do cotidiano da
vida moderna, relacionados e concomitantes, geram em termos de volume significativo de
diversas ordens (a citar: mercadoria produzida, recurso utilizado, lixo gerado, demanda,
oferta, crescimento etc.), o que possibilita uma análise dos impactos que o modelo econômico
exerce no problema, conforme segue.

2.2. Conseqüências
Tido como o efeito mais drástico e imediato da crise ambiental instalada atualmente,
o assunto do aquecimento global, por conta das mudanças climáticas, está em extrema
evidência. Ninguém escapa dele, esteja em São Paulo, em Nova York, na Amazônia, na
Europa, no Oriente ou na Antártida. O aquecimento global, acompanhado de causas como o
aumento do efeito estufa2 e a devastação das florestas, e de seus efeitos, como mudanças
climáticas, destruição da biodiversidade e derretimento das geleiras, saiu, a mais ou menos
duas décadas, dos fechados círculos acadêmicos para ganhar atenção de ativistas, da imprensa
e da sociedade civil em geral. Todos se preocupam: a mídia explora o assunto em todos os
seus aspectos, a comunidade científica se arma em estudos, a política internacional delibera e
aguarda estrategicamente, a população mundial vira os olhos para o assunto, vislumbrando o
apocalipse divulgado pela propaganda, aumentando o estado de terror em que se vive nos dias
atuais.

2
Notas das autoras: Efeito estufa = é um componente natural do clima da terra, através do qual, certos gases
atmosféricos (conhecidos como gases estufa) absorvem algumas das radiações de calor que a terra emite
depois de receber energia solar. Este fenômeno é essencial à vida na terra, como se conhece, já que sem ele a
Terra seria aproximadamente 30º C mais fria.

24
 De acordo com Revista Época (2009), a principal teoria explicativa das origens desse
fenômeno, aceita atualmente entre os cientistas ligados ao tema, trata-se da antropológica.
Prega que a atividade humana é a variável básica responsável pela produção dos gases que
causam aumento do efeito estufa (economia mundial imperativa, o modelo de produção
utilizado nessa economia, mas principalmente a utilização de combustíveis fósseis em larga
escala). Contudo, essa hipótese ainda não é um consenso. Em contrapartida, encontra-se outra
corrente de pensamento concentrada no argumento de que bem antes do homem aparecer no
cenário, esses gases já eram produzidos pela decomposição de seres mortos, vulcões,
queimadas espontâneas e outros fenômenos. Para esse grupo de cientistas, conhecidos
genericamente por céticos, a poluição humana mexeu em menos de meio por cento da
composição atmosférica nesses 150 anos, e defendem que as alterações climáticas são comuns
na história do planeta, e causas naturais, como variantes na atividade solar, atividades
vulcânicas e correntes marítimas, que foram responsáveis por mudanças no passado,
continuariam sendo as maiores responsáveis hoje.
Ainda de acordo com a Revista Época, percebe-se a não existência de um
consenso nessa problemática, todavia, um ponto se ressalta acima da procura do responsável
pelo fenômeno: é fato indiscutível que o aquecimento global está em curso,
independentemente do seu agente causador, mudanças drásticas no comportamento do clima
já são percebidas em todo o Mundo, pelo menos com relação a isso, os céticos e a maioria dos
cientistas concordam. E considerando este ponto em comum, diz a sabedoria popular que ‘Na
dúvida, é melhor prevenir’. Segundo Cavallari (2008) apud King(2004), "a mudança do clima
é o mais sério problema que enfrentamos hoje, mais até que a ameaça do terrorismo".
Dentro do exposto, o IPCC (2007) aponta que o aquecimento do sistema climático
não é um equivoco, sendo agora evidente, de acordo com as observações de aumento global
das temperaturas do ar e dos mares, derretimento de gelo e neve em larga escala, e aumento
global do nível dos oceanos. Complementa também que várias mudanças no longo prazo têm
sido observadas em continentes, regiões e oceanos. Isto inclui mudanças na temperatura e no
gelo do Ártico, na quantidade de precipitação, na salinidade dos oceanos, nos padrões de
vento e nos aspectos de clima extremo como secas. Corroborando com as previsões, Época
(2009) expõe que o aquecimento global pode mudar os padrões de produção de alimento. A
produção agrícola mundial diminuiria e haveria carência de grãos. As mudanças afetariam
grandes produtores de alimentos, como Austrália, Argentina, Brasil e regiões temperadas da
Europa. Mas seriam mais graves na região tropical, pois é onde vive grande parte das pessoas
que se dedicam à agricultura de subsistência. A desertificação de largas porções da África

25
pode aumentar a pressão migratória, principalmente em direção à Europa. A ilustração deste
cenário para o futuro enxerga-se em mapa abaixo:

Figura 1 – Mapa de previsões de mudanças climáticas

Fonte: Época, 2009.

O mapa resume as principais pesquisas realizadas e descarta as previsões mais

extremas e catastróficas. O estudo que divulgou estas previsões traça vários cenários futuros,
e, nessa versão, explica que se a economia global continuar desmatando e produzindo energia,
segundo os padrões atuais, não se pode definir ao certo como ficará o planeta com 4 graus a
mais, porém alerta que o impacto pode ser avassalador, por exemplo:

“(...) Nas contas do IPCC, 4 graus a mais fariam com que o nível do mar subisse até 59
centímetros. Seria o suficiente para desabrigar 313 milhões de pessoas, cerca de 5% da
população mundial. Hoje, essa previsão é considerada conservadora demais. Os cientistas
já dão como certa uma elevação do nível do mar em 1 metro até 2100. Cerca de 600
milhões de pessoas ficariam desabrigadas (...)” (Época, 2009)

Além disso, o problema da mudança climática já vem gerando ônus às nações e

governos no que diz respeito à calamidade pública causada pelos desastres naturais que a
sociedade tem presenciado, agravando problemas sociais como a fome, falta de água potável e
moradia, superlotação de hospitais públicos por conta das doenças causadas pelo clima
extremo em diversas regiões, e tornando o orçamento governamental ineficaz para prever
gastos com reconstrução de obras (abaladas por enchentes, furacões ou outros eventos

26
climáticos), fornecimento de abrigo e alimento etc. Enfim, a situação das alterações no clima
só têm se agravado nos últimos anos e, segundo especialistas do IPCC (2007), o quadro só
tende a agravar-se daqui para frente.
Diante disso, o questionamento que vale destacar no meio empresarial é: Onde se
encaixa a atividade produtiva neste cenário? Como as organizações devem se postar diante
desse desafio de proporção planetária? Como os líderes visionários devem perceber o futuro
de suas equipes num mundo de instabilidade natural e sucesso extremamente incerto?
Para tanto, o estudo de Penna ressalta a importância de lembrar que o modelo
capitalista em vigor, atrelado ao sistema de produção baseado na extrema competitividade,
tornou o crescimento econômico “um fim em si mesmo” (1999) e que as organizações,
pertencentes a este grupo, financiam a expansão permanente do progresso, tornando o estilo
de vida humano atual o grande moldador dos cenários assistidos nos dias de hoje. Essa
sociedade, que celebra o crescimento das atividades humanas a todo custo em detrimento da
qualidade de vida e desenvolvimento dos potenciais humanos, chegam ao ponto de
desconsiderar verdades científicas em prol do alcance de suas metas de crescimento, sem
nenhum sistema de compartilhamento social. Penna destaca que a principal característica dos
modelos adotados até o presente é “(...) a internalização do lucro e externalização dos custos
(...)” (1999). Sendo assim, o que se pode concluir, é que o sistema econômico e produtivo
existente hoje, representado nesse estudo pela iniciativa privada, além de ser a variável
agravante da crise ambiental, é autodestrutivo, na medida em que só extrai do ambiente
externo, e de maneira intensa e desordenada, sem prestar contas dos lucros com a Humanidade
em que está inserida.
Então, voltando aos questionamentos levantados acerca da posição ocupada pela
empresa moderna frente à problemática exposta, é que se enxerga a proposta inclusa na pauta
de discussões mundiais:
“ (...) O Desenvolvimento Sustentável exige da sociedade que suas necessidades sejam
satisfeitas pelo aumento da produtividade e pela criação de oportunidades políticas,
econômicas e sociais iguais para todos. Ele não deve pôr em risco a atmosfera, a água, o
solo, e os ecossistemas, fundamentais à vida na Terra... Apesar de reconhecer que as
atividades econômicas devem caber à iniciativa privada, a busca do Desenvolvimento
Sustentável exigirá, sempre que necessário, a intervenção dos governos nos campos
social, ambiental, econômico, de justiça e de ordem pública, de modo a garantir
democraticamente um mínimo de qualidade de vida para todos. (...)” (Penna,1999).

Por esse horizonte, propõe-se, detalhar essa proposta, objetivando conhecer como as
empresas podem incorporar seus valores em prol de uma civilização mais eficiente e de um
futuro mais seguro para todos.

27
 3. CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE

3.1. Perspectiva Histórica

“A História da vida sobre a Terra tem sido uma

história de interação entre as coisas vivas e o seu meio
ambiente. Em grande parte, a forma física e os hábitos da
vegetação da Terra, bem como a sua vida animal, foram
moldados pelo seu meio ambiente. Tomando-se em
consideração a duração toda do tempo terrenal, o efeito
oposto, em que a vida modifica, de fato o seu meio
ambiente, tem sido relativamente breve. Apenas dentro do
momento de tempo representado pelo século presente é
que uma espécie – o Homem – adquiriu a capacidade
significativa para alterar a natureza do seu mundo”
Rachel Carson, em Primavera Silenciosa - 1969

Foi em meados do século XVIII que aconteceu o crescimento da quantidade de

indústrias no seio da Europa, mais precisamente na Inglaterra, e se deu o início desse
movimento, intitulado “A Revolução Industrial”, caracterizado pelo grande salto tecnológico
nos transportes e máquinas, e pela apropriação de recursos naturais, inicialmente na forma de
exploração de fontes energéticas fósseis (carvão mineral, petróleo e posteriormente, energia
nuclear), no fomento à atividade produtiva. Para Ross (2003), a idéia de progresso torna-se
imperante, todos os recursos naturais passam a ser vistos como matéria-prima geradora de
novos produtos. Paralelamente, uma perigosa e falsa idéia foi difundida, a de que a capacidade
da natureza de fornecê-los é inesgotável, contrariando uns dos princípios básicos da economia
“a necessidade é infinita e os recursos limitados”.
“O acréscimo do conhecimento técnico-científico dos séculos XVIII, XIX e XX
possibilitado pelo capitalismo colocou definitivamente os interesses das sociedades
humanas de um lado e a preservação da natureza de outro”. (ROSS, 2003).
Assim, com essa perspectiva, enxerga-se a influência que a Revolução Industrial
representou no movimento de Sustentabilidade, iniciado no século seguinte, podendo ter sua
predestinação traçada no momento em que se acendeu a primeira fábrica movida a carvão
mineral, e, portanto, a relação homem-natureza definiu-se em termos contrários, tornando-os
competidores por essência.
As primeiras manifestações organizadas em defesa do meio ambiente remontam a
meados do século XX, no pós-guerra, quando o Homem tomou consciência de que poderia
acabar definitivamente com o planeta e com todas as espécies, inclusive a sua. Os traumas
humanos e ambientais desse período levaram o mundo a pensar coletivamente em medidas

28
para evitar tragédias dessa natureza. Como conseqüência de tal preocupação, foi criada a
Organização das Nações Unidas (ONU), em 1945, e sua primeira grande manifestação,
chamada Declaração Universal dos Direitos Humanos, em 1948 (direitos políticos,
econômicos e sociais), posteriormente foi tomada como base para formulação de
Constituições Federais em praticamente todo o Mundo.
Em meados de 1960, célebres representantes de diversos setores da sociedade
internacional iniciaram debates a fim de encontrar soluções em prol do futuro, visto que,
conclusões acerca das condições do planeta já indicavam degradações ambientais. A esse
grupo denominou-se Clube de Roma, que lançou uma serie de propostas consideradas
radicais, como a estagnação do PIB das nações.
O Clube de Roma foi o estopim para uma série de deliberações e eventos, em torno
do tema degradação ambiental e direitos humanos, onde organizações sem fins lucrativos e
ativistas da causa promoveram documentos com o objetivo de equilibrar o modelo de
produção vigente com os ideais em prol do DS. O primeiro documento de impacto
internacional, produzido sob este horizonte, foi considerado o Our Common Future (Nosso
Futuro Comum), mais conhecido como Relatório de Brundland, onde se formalizou a
concepção de DS considerada nos dias atuais, traçando objetivos concretos em busca de
superar os principais problemas mundiais, tais como, a extrema pobreza, o crescimento
exacerbado da produção sem controle legal e impactos advindos dessa cultura.
A colaboração seguinte fica por conta da “Conferência das Nações Unidas sobre o
Meio Ambiente e Desenvolvimento”, mais conhecida como Rio 92, e documentos resultantes:
• A Carta da Terra: um código de normas éticas e morais, com orientações e metas práticas
para que a humanidade avance no processo de criar um mundo baseado no DS.
Compõem-se de quatro grandes temas (Respeitar e Cuidar da Comunidade da Vida;
Integridade Ecológica; Justiça Social e Econômica; e Democracia, Não-Violência e Paz
— subdividido em 16 princípios e 60 ações afirmativas) – Anexo A;
• Agenda 21: um documento de 40 capítulos que apresenta um programa de ação, baseado
num processo de planejamento participativo de análise da situação atual de um país,
estado, município e/ou região, e planejamento do futuro de forma sustentável. É
considerada a mais ousada e abrangente tentativa de promover um novo padrão de
desenvolvimento no planeta, conciliando métodos de proteção ambiental, justiça social e
eficiência econômica. De todo esse processo resultou, além da Agenda 21, quatro
acordos:

29
 o Declaração do Rio — contém 27 princípios voltados para a proteção ambiental e
para o DS;
o Declaração de Princípios sobre o Uso das Florestas;
o Convênio sobre a Diversidade Biológica;
o Convenção sobre Mudanças Climáticas.
Conforme divulgado pelo Instituto Ethos (2007), a “Rio 92” marcou o início de um
grande compromisso público mundial com o futuro do planeta e evidenciou o esgotamento de
um modelo de desenvolvimento que se mostrou ecologicamente predatório e socialmente
perverso. Ambos os documentos endossam um modelo sustentável a ser perseguido por todos
os países, com objetivo de preparar o mundo para as aspirações do século. Além disso, é visto
como um programa de ações que busca compatibilizar o desenvolvimento econômico com
justiça social e sustentabilidade ambiental.
Em paralelo, o surgimento de mega-companhias, em diversos setores da produção,
alertou ativistas em diferentes partes do mundo sobre a falta de estrutura governamental
planetária para controlar as atividades de exploração do modelo capitalista em que essas
estavam inseridas, a exemplo cita-se a Monsanto, companhia multinacional norte-americana, e
a ONG. Greenpeace, que atuam em contraponto, a fim de equilibrar os interesses envolvidos.
Ainda como parte dos marcos da mesma época, é importante mencionar o
acontecimento de tragédias e acidentes com fortes impactos ambientais e sociais que deixaram
danos por muitos anos após seu encerramento (ROSS, 2003). Os casos mais famigerados são:
• No mundo: Acidente na Usina Nuclear de Chernobyl (abril de 1986), na antiga União
Soviética, quando um dos reatores explodiu liberando enorme quantidade de elementos
radioativos que chegou até a Europa, lançando um volume de radiação cerca de 30 vezes
maior do que a bomba de Hiroshima. Calcula-se que cerca de cem mil pessoas irão sofrer
danos genéticos ou terão câncer devido ao acidente nos 100 anos seguintes. Chernobyl
entraria para a história como a maior tragédia ambiental da Humanidade;
• No Brasil: “Caso Rhodia-Cubatão” pode ser citado como o episódio mais grave do mundo
envolvendo poluição por lixo químico. Marcou uma época de tragédias intensas na região
da Baixada Santista-SP, mais especificamente em Cubatão. É um divisor de águas na
recuperação da região deste pólo industrial, posto que após o ocorrido, o governo local,
em parceria com a ONU, agiu no intuito de criar leis e procedimentos para recuperar e
proteger o meio-ambiente e a população. Além disso, estimulou a prática de medidas que
regulamentassem e controlassem os impactos gerados pela força do capital e pelo impulso
do modelo produtivo em prática nesta Era.

30
 Na tentativa de minimizar os impactos ambientais, o IPCC (2007), concluiu que os
primeiros sinais de mudanças climáticas já eram evidentes:
“a análise das evidências sugere um impacto significativo de origem humana sobre o
clima global. Um evidente desafio para os poderosos grupos de pressão em favor dos
combustíveis fósseis, que constantemente legitimavam grupos de cientistas céticos quanto
a essa questão, para sustentar que não havia motivos reais de preocupação”.
Segundo a Revista Época (2009), em seguida, sob influência da pressão de estudos
como esse, é lançado o Protocolo de Quioto, acordo internacional aprovado em 1997 na
cidade de Kyoto, no Japão, onde ficou estabelecido que os países desenvolvidos deveriam
reduzir a emissão de gases causadores do aumento do efeito estufa em pelo menos 5,2% em
relação aos níveis apresentados em 1990. Essa meta global, a ser atingida no período de 2008
a 2012, implicando, entre outras coisas, que os países deveriam buscar formas alternativas de
energia, uma vez que combustíveis fósseis eram considerados – e ainda são – os principais
causadores de aumento do efeito estufa. Os países em desenvolvimento, como o Brasil, não
têm compromissos de redução na emissão de gases, mas, mesmo assim, o governo brasileiro
ratificou o protocolo em julho de 2002. Já os EUA, país que sozinho responde por quase 25%
das emissões de gases-estufa, abandonaram o protocolo no ano passado por decisão do
presidente George W. Bush.
Dessa forma, até hoje o protocolo não entrou em vigor, pois, para isso, é preciso ser
aprovado como lei por um número de países que representem 55% das emissões de gases do
mundo desenvolvido. Até o momento, a adesão de países industrializados representa apenas
38,5% da emissão de gases. Segundo a Revista Época (2009), conclui-se que o Protocolo de
Quioto não cumpriu sua missão de formalizar a redução da emissão de gases causadores do
aumento do efeito estufa para minimizar o aquecimento global e suas conseqüências, por não
alcançar uma política de equilíbrio entre a urgência ecológica e os meios de produção
econômicos.
A virada do ano 2000 deu origem à outra iniciativa importante: as Metas do Milênio.
Estabelecidas durante a cúpula de mesmo nome, em Nova Iorque, são um conjunto de 18
objetivos vinculados a oito metas, os quais devem ser alcançados pelos países signatários da
declaração (incluindo o Brasil), até o ano de 2015, para que se estabeleça um patamar mínimo
de condições necessárias para o DS global (ETHOS, 2007). São elas:
1: Erradicar a extrema pobreza e a fome;
2: Atingir o ensino básico universal;
3: Promover a igualdade entre os sexos e a autonomia das mulheres;
4: Reduzir a mortalidade infantil;

31
 5: Melhorar a saúde materna;
6: Combater o HIV/AIDS, a malária e outras doenças;
7: Garantir a sustentabilidade ambiental;
8: Estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento.
Conforme ressalta o Ethos (2007), os primeiros relatórios internacionais, como o
Relatório de Desenvolvimento Humano, dão conta da dificuldade de os países atingirem as
metas acordadas.
O grande desafio atual é fazer com que todas as iniciativas locais e globais possam
convergir, de forma clara e aplicável ao meio empresarial, seja na forma de princípios ou de
padrões. E muitas são as tentativas neste sentido, contudo, ainda há muito a ser feito. Alguns
passos importantes já foram dados: mobilizar o planeta em torno do tema, colher sugestões e
iniciar uma convergência entre as diversas visões e instrumentos.

32
 3.2. Definição de Sustentabilidade

" Algo tão pequeno como o vôo de uma

borboleta, pode causar um tufão do
outro lado do mundo”.
Teoria do Caos - Edward Lorenz

3.2.1. Macro-conceito de Sustentabilidade: obtendo uma visão sistêmica

Em sentido literal, a palavra Sustentabilidade tem o seu significado esclarecido como:
Sustentabilidade (Michaellis, 2007): sf (sustentável+i+dade) Qualidade de sustentável.
Sustentabilidade (Houssais, 2001): algo que se pode sustentar; (onde o termo sustentar
se refere a segurar por baixo; servir de escora a; impedir que caia; que consiga equilibrar-se).
De acordo com essa abordagem, convém dizer que a qualidade de sustentável
caracteriza algo por ser, em essência, justo e estável. Assim, quando se propõe um sistema
com estas características, procura-se, na verdade, seu funcionamento dentro de princípios de
equilíbrio e segurança, sendo caracterizado como um sistema harmonioso, “senhor de si” 3.
Para tanto, Paula (2007) sugere obedecer a quatro critérios básicos:
• Ecologicamente correto;
• Economicamente viável;
• Socialmente justo;
• Culturalmente aceito.
Desse modo, atinge-se o ideal básico de sustentabilidade que se funde com o de DS,
porquanto se preocupa com o modo como as sociedades se organizam e prosperam dentro das
Eras vindouras. Esse conceito foi formalizado segundo Relatório de Brundtland, onde:
“(...) Desenvolvimento sustentável é desenvolvimento que satisfaz as necessidades do
presente sem comprometer a capacidade de as futuras gerações satisfazerem suas próprias
necessidades. Ele contém dois conceitos-chave:

3
Houssais (2001), Equilibrado adj (particípio de equilibrar) 1 Que se equilibrou. 2 Posto em equilíbrio. 3
Mantido em equilíbrio. 4 Compensado, contrabalançado. 5 Estável. 6 Harmonizado. 7 Equânime, sereno, senhor
de si.

33
 • O conceito de ‘necessidades’, sobretudo as necessidades essenciais dos pobres do
mundo, que devem receber a máxima prioridade;
• A noção das limitações que o estágio da tecnologia e da organização social impõe ao
meio ambiente, impedindo-o de atender às necessidades presentes e futuras.
Portanto, ao se definirem os objetivos do desenvolvimento econômico e social, é preciso
levar em conta sua sustentabilidade em todos os países – desenvolvidos ou em
desenvolvimento, com economia de mercado ou de planejamento central. Haverá muitas
interpretações, mas todas elas terão características comuns e devem derivar de um
consenso quanto ao conceito básico de desenvolvimento sustentável e quanto a uma série
de estratégias necessárias para sua consecução. O desenvolvimento supõe uma
transformação progressiva da economia e da sociedade. (...)” (COMISSÃO MUNDIAL
SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1991)
Essa declaração busca encontrar o equilíbrio entre proteção ambiental e crescimento
econômico, especialmente nos países em desenvolvimento. Segundo ANDRADE, a
sustentabilidade está ligada ao conceito de ecologia e economia, representando a necessidade
de mudança de paradigma:
“(...) ser acompanhado por uma mudança de valores, passando da expansão para a
conservação, da quantidade para a qualidade, da dominação para a parceria. (...) O
gerenciamento ecológico envolve a passagem do pensamento mecanicista para o
pensamento sistêmico. Um aspecto essencial dessa mudança é que a percepção do
mundo como máquina cede lugar à percepção do mundo como sistema vivo. (...) As
empresas são sistemas vivos cuja compreensão não é possível apenas pelo prisma
econômico (...).” (2002)
A mudança de paradigma pode ser exemplificada por Daly (2005), quando defende
que as nações e suas companhias precisam levar em conta ao calcular os seus PIBs e Lucro
Líquido, respectivamente, o custo de devolver ao planeta os recursos emprestados (por
exemplo, custos de reflorestamento, tempo de recomposição dos solos, ciclo de vida dos
minerais, tempo de decomposição dos lixos gerados etc.) e que, portanto, não se tem um real
valor de quanto o crescimento, buscado pelos governos e pelo poder empresarial, custa para
manutenção do funcionamento do sistema, gerando uma falsa informação e conseqüente
ilusão de desenvolvimento. O autor defende que a economia sustentável deve, em algum
ponto, parar de crescer, embora isso não signifique, necessariamente, parar de se desenvolver.
Outro ponto desse tema fica por conta da sua essência holística, trazendo uma
substancial colaboração para a abordagem sistêmica necessária à produção científica a que
esse estudo se propõe. Cita-se, para tanto, Oliveira e Borges, que definem o lugar do Homem
perante o desafio proposto pelo modo sustentável de visão do mundo:
“Uma das noções mais eficazes para essa reavaliação do sítio ocupado pelo homem no
universo é a noção de Sustentabilidade, que inclui os conceitos de diversidade,
interdependência e flexibilidade dos organismos vivos (bactérias, protistas, plantas,
fungos e animais). Na noção de sustentabilidade, espaço e tempo, convergem para situar a
aventura humana como parte da trajetória criativa que caracteriza a própria vida.”(2008).

34
 A forma abrangente do conceito explorado por Oliveira e Borges, completa a idéia
exposta anteriormente por Andrade (2002), na medida em que a necessidade de uma visão
holística do mundo ratifica a mudança de paradigma requerida, posto que, o objetivo da
sustentabilidade está em atingir, através da busca coletiva, o DS, porém este parece
certamente um objetivo utópico. Contudo, as pressões de uma cadeia de pensamento atrelada
às percepções de imensos impactos causados por este modelo “insustentável”, permitem
buscar modelos alternativos para compatibilizar o desenvolvimento econômico, o social e o
meio ambiente.
À estruturação do problema, se faz necessário lembrar o quão a Humanidade tem
aprendido com as crises e seus conseqüentes conflitos. Conforme Oliveira e Borges (2008)
apud Jonas (2006), recorre-se ao princípio da responsabilidade baseada na heurística do medo,
onde se propõe uma regra crucial para lidar com a incerteza: ‘in dubio pro mal’, isto é, na
dúvida é melhor se preparar para o pior resultado. Assim Jonas ajuda a perceber que perante a
crise ambiental e a possibilidade da Humanidade vir a desaparecer, senão fisicamente ao
menos enquanto civilização, deve provocar uma mudança de rumo nas forças controladas pelo
modelo vigente.
O desafio deste olhar sistêmico é, portanto, equilibrar questões políticas e culturais às
questões produtivas, onde a importância se confirma na premissa de que tudo está interligado.
Inúmeros são os olhares voltados neste momento para enfrentá-lo, buscando soluções
inovadoras e explorando, para tanto, o conhecimento tecnológico alcançado pela Humanidade
até os dias atuais. Portanto, é imprescindível lembrar que o momento precisa ser encarado
com seriedade e entusiasmo, levando em conta os aspectos de interligação e viabilidade às
quais as instituições deverão fundamentar suas posições perante um futuro tão claramente
visível.

3.2.2. Sustentabilidade Organizacional: voltando o conceito para dentro dos negócios

“Penso, logo existo”. Parafraseando Descartes, Woody (2006) se permitiu formular a
idéia de consumo que ilustra a profundidade desta perspectiva: “Consumo, logo existo”. O
autor lembra que o sociólogo e economista alemão Karl Marx, à sua época, afirmava que o
capitalismo substituíra o valor intrínseco dos bens e serviços pelo valor de mercado. Hoje, o
conceito de consumismo é associado à compulsão pela posse e à identificação pessoal com
certos bens e serviços: “(...) Consumimos bem e consumimos mal. Desperdiçamos (muito) e
reciclamos (pouco). Separados por linhas étnicas e religiosas, unimo-nos pelo consumo.
Oramos todos pela mesma cartilha: consumimos, portanto existimos. (...)” (WOODY, 2006).

35
 E é exatamente esta filosofia que a Sustentabilidade tenta tornar equilibrada, através
dos três pilares – desenvolvimento econômico, social e proteção ambiental. Esta visão
possibilita o surgimento de ferramentas que podem ajudar a entender melhor as variáveis
envolvidas nesse contexto, como, por exemplo, a questão do impacto causado pelo
crescimento populacional (v. cap. 2).
Dessa forma, conclui-se que o conceito da Sustentabilidade tem uma conotação
profética para as estratégias organizacionais, pois, de acordo com Kinlaw (1997), o
sustentável se torna a pauta empresarial da década atual, inserindo a idéia de “Desempenho
Sustentável”, conforme denomina abaixo:
“(...) O termo ‘desempenho sustentável’ descreve como as organizações devem conduzir
seus negócios para continuar conduzindo esses mesmos negócios no futuro adentro. Se o
objetivo primeiro das organizações é permanecer vivas, então o desempenho sustentável
descreve o que é necessário para permanecerem vivas na nova era ambiental. Se
desempenho de qualidade tornou-se o lema desta década, desempenho sustentável (ou
algo similar) irá se tornar o lema da próxima década. (...)”.
A idéia de Kinlaw é divulgar a empresa como agente, não paciente, nas mudanças
propostas pela Sustentabilidade, utilizando, para isso, das estratégias difundidas pela ciência
administrativa e comprovando a importância de se chegar a esta visão sistêmica proposta pela
abordagem sustentável. Este aspecto do conceito será tratado de maneira mais detalhada no
desenvolvimento deste estudo (v. cap.4), por ora, antecipa-se o alerta do autor:
“(...) Desempenho sustentável é tanto o objetivo pelo qual as organizações devem
trabalhar quanto o meio pelo qual elas devem planejar, executar e avaliar cada aspecto do
seu negócio. (...) Desempenho sustentável é a evolução das empresas para sistema de
produção de riqueza que sejam completamente compatíveis com os ecossistemas naturais
que geram e preservam a vida.(...)”. (1997)
É assim que se entende o conceito de sustentabilidade e seu atributo sistêmico,
holístico, num contexto mundial cada vez mais voltado para as inter-relações, correlações e
interdependências de fatores, este vem formalizar as tendências e curar o modismo do
marketing. Sendo assim, detalha-se a seguir os princípios que norteiam a Sustentabilidade
através do estudo e demonstração dos valores éticos envolvidos.

36
 3.3. Ética da Sustentabilidade

“Não existe nada mais difícil de fazer,

nada mais perigoso de conduzir,
ou de êxito mais incerto
do que tomar a iniciativa
de introduzir uma nova ordem de coisas.”.
O Príncipe,
Maquiavel

Entende-se que ética significa o que é bom para o indivíduo e para a sociedade, e seu
estudo contribui para estabelecer a natureza de deveres no relacionamento indivíduo –
sociedade. Portanto, ética e moral, à luz da etimologia, diz respeito a uma realidade humana
que é construída, histórica e socialmente, a partir das relações coletivas nas sociedades onde
nascem e vivem. Assim sendo, vale citar a consideração de ROSA que:
(...) Ética é princípio, moral é conduta;
Ética é permanente, moral é temporal;
Ética é universal, moral é cultural;
Ética é regra, moral é conduta da regra;
Ética é teoria, moral é prática. (...) (2002)

É dentro desta visão que o pensamento se difunde, quando se fala na ética da

sustentabilidade, com o próprio contexto da ética humana e seus princípios morais. Na
construção desta idéia a contribuição de Lovelock4(2006) só vem a enriquecer, propondo um
novo olhar para o planeta, através da Teoria de Gaia, ao afirmar que “o planeta Terra é um
sistema vivo auto-regulador, e não como uma matéria morta sobre a qual caminhamos”
(OLIVEIRA E BORGES, 2008). Ao embasamento ético das práticas humanas torna-se
fundamental à proposta do sustentável. Por isso, o teor transformador da essência da ética da
Sustentabilidade, levando o pensamento social à mudança do “viver o hoje” para o “viver para

4
Criador da Teoria de Gaia. Após estudar química na University of Manchester obteve um cargo no Medical
Research Council do Institute for Medical Research em Londres. Ph.D. em medicina no London School of
Hygiene and Tropical Medicine. Tem conduzido pesquisas em Yale, Baylor University College of Medicine, e
Harvard University. Hoje é um pesquisador independente e ambientalista que vive na Cornualha (oeste da
Inglaterra).

37
o amanhã”, acarretando o reconhecimento da responsabilidade pela perenização da vida. Essa
ética sustentável tem sua perspectiva voltada para o futuro, isto é, agir com a responsabilidade
adequada, de forma que os atos do agora não resultem em conseqüências negativas para as
gerações do amanhã. Segundo Costin (2007), na construção dessa nova abordagem, é preciso
pensar coletivamente e amadurecer enquanto comunidade, porém, paradoxalmente, exige a
firmação de um compromisso pessoal com atitudes responsáveis perante o todo:
“A ética é resultado de uma construção coletiva inconsciente, que estabelece o que é
considerado aceitável nas relações entre o ser humano e seus contemporâneos, na
preservação de sua história e na interação com as futuras gerações. Define regras gerais de
comportamento para garantir paz nas interações que estabelecemos com os habitantes da
comunidade em que vivemos, seja ela um lugarejo ou todo o Planeta. Envolve, também,
uma preocupação com o futuro, garantindo-se que não estragaremos as condições de vida
dos que virão depois de nós. Mas, apesar de produto de uma evolução coletiva, a ética é e
deve ser, sobretudo, algo internalizado. É um compromisso pessoal com o que se acredita
correto. Envolve a noção de que somos responsáveis pelo nosso crescimento pessoal
(auto-desenvolvimento) e, simultaneamente, a incorporação da percepção do outro na
conduta cotidiana. Traz consigo a presença de um juiz interior muito mais poderoso e
competente que fiscais ou investigadores, que surge de um projeto de autonomia e
liberdade do ser humano.”
Mesma autora completa ainda que “não existe possibilidade de ética se as pessoas se
percebem como não-autônomas e, portanto, não responsáveis por seus atos e omissões”. A
base de uma interação social saudável é a existência de redes de pessoas livres – não só para
construir suas vidas com dignidade, como para responder por suas escolhas. Só pode ser
responsável e, portanto, ético, sendo livre.
A partir dessa liberdade com responsabilidade, a conclusão é que o fenômeno da vida
aparece entrelaçado com princípios tais como: respeito mútuo, dignidade, verdade, cooperação
e solidariedade. O caráter transformador desse panorama se evidencia na carência de tais
valores no seio da Humanidade como alicerces das ações e modos de vida. Assim, encontra-se
o ponto crítico dessa proposta, sua faceta utópica se mostra como barreira à real solidificação
de seus conceitos. Pois, enquanto o planeta ‘apela’ por socorro e urgência em medidas de
correção contra os danos já causados pelo progresso desordenado, o obstáculo se sobrepõe em
forma de uma gigantesca população vivendo sob perspectiva de consumo inconsciente:
• Uma parcela desta população, em geral a menor parte, é a dominante, caracterizada pelo
impulso do possuir, ou, conforme enumerado por Penna:
“Possuir algo é a base do sentido de identidade para muitas pessoas. Elas
identificam-se e confundem-se com os seus objetos de posse e, portanto, passam a
ser o que possuem. Esse desejo de ter leva, freqüentemente, ao desejo de ter mais,
de ter o máximo. A avidez é o resultado lógico do padrão comportamental de ter,
ou possuir, em contraposição a ser.” (1999)

38
 • A outra parcela, grande maioria, é a dominada; e se caracteriza por ser analfabeta de
seus direitos e escrava da ditadura do poder e do dinheiro, muitas vezes sem opções
reais de exercer sua cidadania, sem acesso ao conhecimento libertador, que vive em
estado automático, consumindo o que a publicidade manda, produzindo e descartando
irracionalmente, apenas para sobreviver;
No confronto do modelo de população terrena com a proposta renovadora da Ética
Sustentável encontra-se o grande desafio da ciência e do pensamento evolutivo, evidenciando
a impossibilidade de aplicação de seus preceitos.
Porém, o consenso atual dos estudiosos prega que não há mais tempo para ser
pessimista, concordando com Santos (2000) que advertiu: “não disparem sobre o utopista!”,
em cima do qual se pode concluir que o DS – e sua proposta ética – é uma utopia possível e,
sua construção, plausível: “porque a crise atual dos paradigmas que movem o progresso
industrialista autoriza a ousadia de se pensar outro modo de desenvolvimento humano”.
Diante do exposto acima, encontra-se o papel solucionador de conflitos das
organizações produtivas. A definição das estratégias competitivas adotadas pelas empresas
desta geração tem sido embasada somente na política de crescimento dos ativos, contando,
para isto, com o dito consumo de bens e serviços distribuídos às comunidades em franca
ascendência, e, para conquistar o seu almejado mercado-alvo, essa classe da sociedade faz uso
de ferramentas que, muitas vezes, não passam pelos crivos dos valores pertencentes a esta
ética. Sendo assim, o desafio só aumenta com a tentativa de interligação desses conceitos com
a organização. Para Tonin (2006), existe uma opinião generalizada de que os termos como
“ética” e “empresa” são difíceis de enlaçar. São vários os argumentos que tentam impedir tal
“casamento”, mas há que se entender qual a razão desse conflito. A autora explica:
“... a empresa se rege pela racionalidade estratégica, enquanto que a ética se atém à
comunicativa, (...). Só se superarmos tais obstáculos expondo as razões pelas quais a ética
empresarial é possível e necessária, poderemos continuar com nossa tarefa”. (Tonin, 2006
apud Cortina, 2005).
Para solucionar o dito impasse se torna imprescindível perceber o real papel social da
instituição-empresa. Para tanto, enumerar o raciocínio do professor e doutor Eduardo Gunther
se torna elucidativo:

“Inegável, ainda, que a par de as empresa serem destinatárias dos princípios

constitucionais da livre-iniciativa e livre concorrência, o que também demonstra a
preocupação do constituinte com a defesa da propriedade privada, ao mesmo tempo e
demonstrando que o equilíbrio necessário, limitou essa atividade à estrita observância a
um princípio maior, qual seja, que esse direito à livre-iniciativa se encontra limitado ao
cumprimento de sua função social. Neste sentido é a lição de Modesto Carvalhosa: A
empresa tem óbvia função social, nela sendo interessados os empregados, os

39
 fornecedores, a comunidade em que atua e o próprio Estado, que dela retira contribuições
fiscais e parafiscais. Considerando-se principalmente três as modernas funções sociais da
empresa. A primeira refere-se às condições de trabalho e às relações com o seus
empregados [...]. A segunda volta-se ao interesse dos consumidores [...]. A terceira volta-
se ao interesse dos concorrentes [...].E ainda mais atual é a preocupação com os interesses
de preservação ecológica, urbana e ambiental da comunidade em que a empresa atua.”
(Gunther, 2008 apud Carvalhosa, 1977)
Analisado isso, tem-se a importância de perceber a responsabilidade da empresa para
com a construção do ambiente com o qual se relaciona, modificando-o positiva ou
negativamente, dependendo dos valores éticos que norteiam suas políticas e práticas
empresariais.
Contudo, não é só com o meio ambiente a preocupação atual dos estudiosos, mas
com o futuro e a sobrevivência das próprias organizações pautadas somente pela busca do
lucro a qualquer custo. Kinlaw (1997) alerta que empresas reativas e operando com base no
planejamento de curto prazo, acabam por investir demasiado tempo e recursos financeiros em
operações de redução ou limitação das exigências legais relativas à preservação ambiental,
afastando sua matriz competitiva, diminuindo suas chances estratégicas de sucesso e rumando
a passos largos para um futuro de falência. Expõe também que as organizações
reconhecedoras de sua posição competitiva estão diretamente relacionadas ao seu nível de
resposta a esse desafio, e que tomam a iniciativa de compatibilizar todas as operações
industriais e administrativas com as necessidades dos ecossistemas, respondem tanto aos seus
próprios interesses quanto aos interesses do planeta, colocando as organizações como um
recurso fundamental para cuidar do meio ambiente e reverter o quadro de degradação
construído pela Era Industrial.
É assim que Tonin justifica que:

“Para que a ética possa ocorrer no âmbito empresarial, na hora de atuar é preciso mediar a
racionalidade comunicativa com a estratégica, vale dizer, que é preciso considerar quem
intervêm na atividade empresarial (diretores, trabalhadores, consumidores, provedores)
como interlocutores válidos com os quais é preciso relacionar-se comunicativamente, de
sorte que se respeitem seus direitos e interesses, porém é necessário recorrer a estratégias
para tratar de alcançar o fim da empresa, que é a satisfação de necessidades sociais através
da obtenção do benefício.” (2006)

Assim sendo, o olhar sustentável sob a ética empresarial toma forma de um fator,
entre outros, de confiança no mundo dos negócios, pois, conforme os princípios expostos, a
empresa que leva a sustentabilidade em conta em seus posicionamentos estratégicos se funda
em bases sólidas por buscar a relação perfeita com a sociedade em que está inserida.

40
4. IMPLANTAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO ESTRATÉGICA

“Todos os homens podem ver as

táticas pelas quais eu conquisto,
mas o que ninguém consegue ver
é a estratégia a partir da qual
grandes vitórias são obtidas”.
(Sun Tzuo – A arte da Guerra).

4.1. Visão Geral da Administração Estratégica

Um olhar mais apurado da Sustentabilidade, pela ótica empresarial, requer um

embasamento teórico sobre os tópicos principais estabelecidos na ciência da Administração
para uma gestão eficaz. Para tanto, expõe-se a seguir breve resumo sobre os pontos críticos a
que se deve monitorar na intenção de traçar os melhores caminhos para implantação de uma
gestão que se preocupa com a contribuição e com os impactos de sua atividade no ambiente
que está inserida, mas, além disso, busca meio de se tornar cada vez mais competitiva através
destes valores intrínsecos da Sustentabilidade.

Desde os primórdios da humanidade, o homem vem associando-se a outros para

conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. Porém, a história da
administração é relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da grande empresa,
provocado pela Revolução Industrial (v. cap. 2). Acrescido a isso, no início do século XX,
outro marco histórico da humanidade precisa ser citado como fator moldador da administração
na forma que se conhece hoje: as duas grandes guerras mundiais:

“(...) É impossível calcular o volume de perdas econômicas causadas pela guerra. Quanto
à perda de vidas, há uma estimativa, embora longe de ser exata. Morreram cerca de 50
milhões de pessoas, fardadas ou não. Uma média de 8,3 milhões por ano de luta. Tomada
em seu conjunto, a Segunda Guerra Mundial é um fato sem paralelo na história. Nunca
tantos países haviam se envolvido num conflito armado. Nunca se produziu tanto
armamento. Raramente se aplicou tanta pesquisa e dinheiro no desenvolvimento de
equipamentos militares. A guerra começou numa época em que os exércitos ainda usavam
cavalos. Quando terminou, os caças-a-jato já voavam. No final da década de 30, as armas
mais destrutivas ainda eram os canhões de grande calibre. Meia dúzia de anos mais tarde
o planeta tomava contato com as armas nucleares e com os mísseis balísticos
(...)”.Blecher (2005)

41
 Percebe-se que o mundo não poderia ser o mesmo após o término da II Guerra
Mundial. O evento – com toda a sua enorme carga de tragédia humana – marcou o início de
nova era na ciência, tecnologia, política, economia e negócios. Enorme fatia da sociedade pós-
guerra ansiava por consumir, e suas necessidades tinham origem em quase todos os setores da
economia (têxtil, alimentício, educação, transporte, comunicação, construção civil, cultura,
eletrônicos etc). Foi na tentativa de suprir a tantas necessidades urgentes que um sem número
de empresas conheceu crescimento avassalador nos anos pós-guerra (BLECHER, 2005).
No entanto, era necessário estruturar a gestão para torná-la eficiente neste contexto de
crescimento, daí tem-se o início do que hoje se conhece como Administração Estratégica
(AE), a qual surgiu com a finalidade de formular meios para alcançar os objetivos da gestão e
estruturá-la de maneira tal a ganhar força de competitividade num mercado que até hoje não
pára de crescer.
O crescimento do porte das organizações e o incremento da sua complexidade
estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das
organizações maior capacidade de formular e programar estratégias que possibilitem superar
os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e
de longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças pode estar associada a vários
fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, integração de mercados,
deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, redefinição do papel das
organizações, além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores
(Camargos e Dias, 2003 apud Meirelles, 1995).
O estrategista chinês Sun Tzuo (2002), há cerca 3.000 anos atrás, foi um dos
primeiros a registrar o uso do conceito de estratégia, no célebre livro “A arte da guerra” onde
registra noções válidas, sobre o tema, até hoje no cenário competitivo. Porém, o termo
remonta à Grécia Antiga e, seu significado, teve várias conotações no decorrer das Eras do
conhecimento humano:

“(...) A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e

manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a
Administração Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem
conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico como no empresarial.” Camargos e Dias
(2003).
Contudo, dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de
WRIGHT, et al. (2000), que a definem como “planos da alta administração para alcançar

42
resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização” 5. Entende-se que a
estratégia em si, apenas toma foco dentro do campo empresarial sob a denominação de AE,
reservando seu conceito essencial de gerir as múltiplas formas para se atingir objetivos
traçados. Hoje a AE seria um corpo teórico mais amplo, responsável pela comunicação de
uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais, fazendo assim
com que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral. Para se alcançar
resultados positivos, busca-se selecionar as melhores estratégias disponíveis e em sintonia
com os objetivos traçados pelas organizações, que nada mais é que o Planejamento
Estratégico (PE) aplicado dentro da gestão organizacional. Dessa forma, se conclui que o PE é
o processo de elaborar a estratégia, definido a partir da relação entre a organização e o
ambiente e compreendendo a tomada de decisões acerca de qual padrão de comportamento a
organização pretende seguir, produtos e serviços que pretende oferecer, e mercados e clientes
que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2006).
A breve análise destes principais tópicos da estratégia estudados pela administração
científica possibilita a inserção da Sustentabilidade no contexto organizacional, conforme este
trabalho tem tratado. Contudo, uma série de apontamentos é essencial a fim de maximizar as
probabilidades de sucesso de novas táticas numa gestão que se preocupa, fundamentalmente,
com a manutenção e abrangência de seu negócio, e também com a relação deste com o mundo
que se desenrola defronte de si. É por essa razão, trata-se a seguir de conceitos e de
ferramentas utilizadas no controle estratégico dos empreendimentos organizacionais sob a
perspectiva do DS.

4.2. Teorias da Sustentabilidade organizacional

As bases para se estabelecer uma gestão voltada para sustentabilidade podem ser
verificadas principalmente em duas teorias conceituais:

4.2.1. Tripé da Sustentabilidade (Triple Botton Line): As dimensões da

Sustentabilidade
De acordo com exposição de Melo Neto e Fróes (2001), “A consciência social dos
empresários começou a despertar quando eles próprios perceberam que os problemas sociais

5
Nota das autoras: É por este conceito que o trabalho baseia-se, reservando-se o direito de não realizar comparações entre os
conceitos encontrados na vasta bibliografia existente sobre o assunto, visto que não é o foco do estudo a que se pretende,
tomando, assim, o conceito mais objetivo e claro existente como parâmetro para nortear a construção do pensamento
proposto.

43
atrapalhavam o desenvolvimento dos negócios (baixo poder aquisitivo da população, sistema
educacional deficiente, violência etc.)”. Isso, aliado ao movimento ambientalista, tem exigido
das organizações uma nova estrutura de crescimento, em cujos alicerces se estabeleça um
modelo de desenvolvimento econômico mais eficiente.
Dessa busca resulta o modelo proposto por John Elkington, intitulado Triple Bottom
Line – people, planet and profit – ou, traduzido para o português, Tripé da sustentabilidade –
pessoas, planeta e lucro.

Figura 2 – Triple Botton Line e contexto organizacional na sustentabilidade

Fonte: Araújo, Mendonça, 2007.

O termo reconhece a complexidade e o inter-relacionamento de questões críticas

como pobreza, desperdício, degradação ambiental, crescimento populacional, saúde e
desrespeito aos direitos humanos. Para Safatle (2006) “o setor privado é a única instituição
forte, flexível e internacional que sobrou no mundo”. São as organizações privadas as grandes
operadoras desse modelo econômico. Para o setor empresarial, o conceito de sustentabilidade
representa uma nova abordagem de se fazer negócios que promove inclusão social, reduz e/ou
otimiza o uso de recursos naturais e o impacto sobre o meio ambiente, sem desprezar a
rentabilidade econômico-financeira da empresa. Tal abordagem, ao lado das melhores práticas
de Governança Corporativa (GC), cria valor ao acionista e proporciona maior probabilidade
de continuidade do negócio (perenidade), além de contribuir para toda a sociedade
(BOVESPA, 2009; ATKINSON, 2000; HOFFMAN, 2000).
Para se alcançar a sustentabilidade corporativa, sem perda de competitividade, é
fundamental que a empresa possua estratégias claras quanto às suas atuações no que diz
respeito aos aspectos ambientais e sociais. Desta forma, torna-se possível que a empresa
aumente sua lucratividade, assim como preconizado por Porter (1989). De acordo com
Oliveira et al. (2004), as principais preocupações das três dimensões abordadas no Tripé da
Sustentabilidade podem ser compreendidas como:

44
 Triple-Botton Line Contexto Organizacional
Dimensão Proteção e preservação do Meio Respeitar as limitações naturais;
Ambiental ambiente; cuidados com os Ambiente racionalizar recursos não-renováveis;
recursos renováveis; gestão de potencializar do uso de recursos e
resíduos e gestão dos riscos e manter a biodiversidade.
impactos
Dimensão Resultados econômicos; direitos Economia Desenvolvimento
Econômica dos acionistas; competitividade econômico/financeiro; segurança
relação entre clientes e alimentar; modernização contínua e
fornecedores. maximiza da utilização dos recursos.
Dimensão Direitos humano-trabalhadores; Sociedade Inclusão social; saúde ocupacional
Social envolvimento com a (segurança); aspectos políticos;
comunidade; transparência e aspectos culturais e qualidade de vida.
postura ética.
(OLIVEIRA FILHO, 2004) (SEVERO, DELEGADO, PEDROZO, 2006)
Quadro 1 - Triple Botton Line e contexto organizacional na sustentabilidade
Fonte: Adaptação das autoras com base em Araújo e Mendonça, 2007 (sic).

Nota-se que o Triple Botton Line se configura em uma ferramenta conceitual,

modelando todas as estratégias que venham a ser construídas com intuito de implantar os
conceitos da sustentabilidade nas empresas, haja vista que a sua essência se confunde com a
própria identidade do DS, de equilibrar os interesses e aspectos envolvidos nas atividades
desenvolvidas pela sociedade contemporânea.

4.2.2. Teoria das partes interessadas (Stakeholders)

A gestão da empresa voltada para a competitividade no seu sentido tradicional, foca
suas forças na dimensão econômica, concentrando ferramentas para maximização da
lucratividade, conforme interesse dos acionistas. Todavia, como destacado por Coral (2002), a
empresa que foca na sustentabilidade, almeja a criação de valor para seus grupos de interesse.
As principais diferenças entre esse modelo tradicional de competitividade e o proposto pela
sustentabilidade, segundo a autora, se demonstra em:
Competitividade Sustentabilidade
Baseada em fatores econômicos e operacionais Baseada em fatores econômicos, sociais e
ecológicos.
Visão de mundo restrita – empresa contra as forças Visão de mundo mais ampla – parcerias para
competitivas obter vantagens competitivas
Legislação ambiental = aumento dos custos de Legislação ambiental = promoção da inovação
produção
Uso de tecnologias de produção tradicionais Uso de tecnologias limpas de produção
Questões do meio ambiente natural geralmente são Questões do meio ambiente natural geralmente
vistas como ameaças são vistas como novas oportunidades
Foco na redução de custos e eficiência operacional Foco na inovação
Individualista Cooperação
Quadro 2 – Resumo comparativo entre competitividade e sustentabilidade
Fonte: Coral, 2002.

45
 O termo “Stakeholder” foi utilizado pela primeira vez por Robert Edward
Freeman, no livro: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, para referir-se àqueles
que possam afetar ou são afetados pelas atividades de uma empresa. Esses grupos, ou
indivíduos, são o público interessado, stakeholder, que segundo Freeman deve ser considerado
como um elemento essencial na planificação estratégica de negócio.
Tal teoria prega que o sucesso de qualquer empreendimento depende da participação
de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e
necessidades sejam conhecidas e atendidas pelos gestores, para que a organização estabeleça
uma existência estável e duradoura. Para fazer isso, precisa gerar valor, isto é, a aplicação dos
recursos usados deve gerar um benefício maior do que seu custo total.
O papel dos stakeholders é de contribuir, influenciar e cobrar das empresas um
engajamento total em prol da construção de uma sociedade mais justa, um meio-ambiente
mais saudável e uma economia menos excludente (SOUSA, 2006).
Diante do exposto torna-se necessário destacar de que forma as principais partes
interessadas, influenciam e são influenciadas pelo setor empresarial, conforme enumerado por
Sousa (2006):
STAKEHOLDERS INFLUÊNCIA EXERCIDA
Consumidor Através do seu poder de compra, estimula a empresa a trilhar o caminho
sustentável, denominado movimento de Consumo Consciente ou
Responsável6, ou a permanecer na inércia empresarial;
Sócios e Investidores Busca por resultados financeiros de curto prazo, retorno rápido e a
qualquer custo, na maioria dos casos, porém deve-se atentar que têm o
papel de direcionar mudanças nas práticas ambientais, sociais e
econômicas das empresas nas quais investem, esperando que possuam uma
estratégia de longo prazo que envolva a abordagem de questões éticas,
evitando publicidade negativa e ações que desrespeitem o meio ambiente;
Força de Trabalho O envolvimento e comprometimento destes, garantem o sucesso das
estratégias ‘verdes’. Os funcionários ao participarem do processo
estratégico tendem a se sentir mais valorizados e orgulhosos por estarem
construindo ‘algo maior’;
Governo Tem o papel de promover o bem-estar social, porém quando não consegue
exercê-lo de maneira satisfatória, abrir espaço às organizações privadas

6
É aquele que consegue compreender o impacto do seu consumo sobre a sociedade e o meio ambiente. Tem consciência de
que a compra é um ato político por meio do qual escolhe as características do mundo em que vai viver, sejam elas boas ou
más (SOUSA, 2006).

46
 para desempenharem seu papel social. Além disto, deve atuar como
parceiro das empresas, exercer o poder de fiscalização do cumprimento da
lei e incentivar inovações tecnológicas voltadas para o DS;
Clientes e Fornecedores Expansão do modelo de gestão sustentável, estimulando o crescimento da
(Internos e Externos) cadeira produtiva com base nos valores do DS, uma vez que quando um
adere a essa cadeia consciente, possivelmente, procurará desenvolver os
seus respectivos clientes e fornecedores para que estes também façam parte
da construção de um modelo econômico sustentável mais eficiente.
Quadro 3 – Stakeholders, influência exercida
Fonte: Adaptação das autoras com base em Sousa, 2006.

Ainda para Sousa (2006) apud Herzog (2002), “a parceria talvez seja o modelo mais
eficaz de atuação social porque promove a sinergia entre as competências essenciais de cada
organização envolvida”. Conclui-se, portanto, que se torna imprescindível à análise das partes
envolvidas no negócio da organização para formulação de sua estratégia, configurando-se esta
teoria como um dos pilares sobre o qual a Sustentabilidade está apoiada, por seu caráter
integrador de interesses.

4.3. Formulação da Estratégia voltada à Gestão Sustentável

Cambuí (2008) lembra: “a maioria das empresas considera a Sustentabilidade não
como uma oportunidade multidimensional, mas antes como um incômodo unidimensional”
por isso não se visualiza as mudanças ambientais e o status quo social como promotores de
vantagens competitivas sustentáveis mediante o processo de inovação. Assim, mostra-se
necessário integrar o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho
de uma corporação em logo prazo. Para isto, apresenta-se o estudo sistêmico entre as
estratégias genéricas empresariais descritas por Porter (1989), e as estratégias voltadas ao DS
propostas no trabalho conforme ilustrada na Figura 3:

47
 Aná
Análise ambiental Formulaç
Formulação da estraté
estratégia

Ambiente Social:
•Sociológicos
•Político-legais
•Econômicos
•Tecnológicos as
éric ias
gen
tég i a s tég
até stra is
Estr orter E
as ent a
Ambiente Interno: e P t ur i
d
Diferenciaç
Diferenciação Pos ioamb
•Recursos financeiros so c
Custos
•Recursos físicos
•Recursos humanos Enfoque

•Recursos tecnológicos Indiferente

•Cultura organizacional Reativa
Estraté
Estratégia
Holí
Holística Proativa
Ambiente-
Ambiente- tarefa:
Sociais
Excelência
•Ameaça de novos
concorrentes Ambientais Lideranç
Liderança
•Competição das Eco-
Eco-eficiência
tas
empresas existentes pos
•Ameaça de produtos s pro
rica
as ené
substitutos
ra t égi tais g
•Poder de compres dos Est mb
ien
ioa
compradores soc
•Poder de negociação dos
fornecedores
•Stakeholders ou parte
interessada

Figura 3 – Formulação da estratégia sustentável

Fonte: Maximiano, 2006. (sic).

Dessa maneira se pode observar que o processo de formulação da estratégia, na

maioria dos modelos, aborda os seguintes estágios (Maximiano, 2006):
• Formulação de objetivos organizacionais: definição dos objetivos globais que pretende
alcançar no longo prazo, sua ordem de importância e prioridade, e a hierarquia dos
objetivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas estratégicas relevantes, qual seja a
melhor direção a ser tomada;
• Análise externa do meio ambiente: avaliar as condições do ambiente externo da
organização, a partir do mapeamento deste, visando estabelecer um conjunto de
previsões;
• Análise interna das forças e limitações da empresa: trata-se da análise dos pontos fortes e
fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como forças propulsoras,
enquanto os pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o alcance dos
objetivos;

48
 • Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia: constitui os cursos de ação
futura que podem ser adotados para a organização visando atingir os objetivos globais;
• Operacionalização da estratégia: onde a maior parte dos modelos de planejamento se
torna mais detalhada, envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e
diferentes perspectivas de tempo.
Além dos pontos, para a adequada formulação da estratégia, com o foco desse estudo,
é essencial que se considere a constituição de três princípios básicos para atuação eficaz de
qualquer instituição:
• Visão: etapa na qual a gestão se preocupa em estabelecer o horizonte em que deseja atuar,
conforme Berton e Fernandes (2005), instituindo a concepção que tem de si mesma,
construindo sua imagem para agir no cenário adiante. Além disso, para o objetivo da
sustentabilidade, neste ponto é fundamental se basear nas três dimensões do DS, uma vez
que a Visão da organização é responsável por orientar os demais itens da estratégia. A
7
seguir pode-se conhecer, a título de ilustração, a Visão da Natura (2009) e suas
considerações sobre tal etapa:
"A natura será um dos líderes em seu mercado, diferenciando-se pela qualidade das
relações que estabelece, por suas crenças e valores expressos de forma radical através de
produtos, serviços e comportamento empresarial que promovam a melhor relação da
pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam. (...) uma visão tem
como matéria-prima fundamental o sonho. Ela é a projeção futura de um ideal que,
mesmo distante, já se torna verdade concreta em nossos corações (...)”.
• Missão: nesta etapa são definidos os sentidos para existência da organização, para Berton
e Fernandes (2005), a missão é a expressão da razão de ser de uma organização, enfim é o
seu propósito. Esses autores alertam para a importância que a sua definição leve em conta
as partes interessadas e, para o caso da gestão voltada para sustentabilidade, que também
preserve o tripé deste tema. Para vislumbrar melhor esse conceito, a seleção da Missão da
Natura (2009) coopera também neste sentido:

“Nossa razão de ser é promover o bem estar bem. Bem-estar é a relação harmoniosa,
agradável do indivíduo consigo próprio, com seu corpo. Estar bem é a relação empática,
bem sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com seu mundo. Bem estar bem é a
dinâmica decorrente da interação destas relações.”
• Valores: Berton e Fernandes (2005) definem esta fase como balizamentos para o processo
decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. Devem
responder à seguinte pergunta: “a que fatores você atribui o sucesso de sua empresa?”. A
enumeração desses fatores torna-se crucial para que a empresa conheça a si mesma e seus

7
Empresa declaradamente focada em princípios sustentáveis, uma das líderes no mercado em que atua.

49
 reais potenciais, conduzindo esforços no sentido de fortificá-los e promovê-los continuada
e intensamente por toda a organização, pois desta maneira estará enraizando estes
princípios consistentemente, o que leva a uma força interna que pode resultar em
vantagem competitiva. Completando a visualização na prática, toma-se a Natura como
exemplo mais uma vez:
o “Valores Natura:

Humanismo (Cultivo das relações): valoriza ao máximo as
relações e o potencial humano. Respeita e estimula a
individualidade que enriquece a diversidade. Busca contribuir
para o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade das
relações em cada uma de suas ações;

Criatividade (Ousar inovar): busca soluções inovadoras com
alegria, ousadia, determinação e paixão. Objetiva o
aperfeiçoamento contínuo com intuição, sensibilidade e
conhecimento;

Equilíbrio (Harmonia interdependência): Inspira-se no
equilíbrio e dinâmica da natureza. Percebe o homem como
parte da natureza, com a qual deve se harmonizar, e valoriza a
interação com ela. Busca aliar consciência e competência.
Discurso e prática. Saber e fazer. Ética e estética.”
Haja vista o exposto, infere-se que é inegável a necessidade de alinhar a
estratégia para aplicação do princípio da Sustentabilidade com intuito de ampliar a vantagem
competitiva das organizações.

4.4. Análise da Sustentabilidade através de ferramentas estratégicas

Considerando que a razão existencial das empresas seja a busca pelo melhor retorno
possível sobre o capital investido em sua estruturação e atividades, a competitividade torna-se
a principal estratégia de sucesso nas organizações. Para sua melhor compreensão, cabe a
colaboração Porter (1989), segundo a qual uma empresa deve conhecer as forças atuantes
sobre sua competitividade, conforme figura 4:

50
 Figura 4 – As cinco forças competitivas de M. Porter
Fonte: Tuleski, 2009.

• Rivalidade entre os concorrentes;

• Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes);
• Ameaça de produtos e serviços substitutos;
• Poder dos fornecedores;
• Poder dos compradores (clientes).

A análise destes fatores possibilita o desenvolvimento de estratégias que geram

vantagem competitiva. De acordo com Coral (2002), a chave para obtenção de uma posição de
vantagem competitiva é a diferenciação em relação à concorrência, a utilização de estratégias
que não possam ser facilmente imitadas e da capacidade da empresa de inovar
constantemente. Entretanto, a autora alerta que, não é suficiente alcançar posição de
vantagem, é necessário sustentá-la ao longo do tempo. Desta forma, monitorar e controlar as
variáveis que afetam sua competitividade se mostra essencial no estabelecimento de uma
gestão sólida.
Para tanto, as organizações que pretendem aumentar suas chances de sobrevivência
ao longo do futuro, não poderão considerar apenas a dimensão econômica das estratégias de
competição. Com as mudanças no ambiente global, conforme demonstrado anteriormente (v.
cap. 2), além de fatores econômicos e estruturais, outras variáveis começam a fazer parte do
escopo estratégico das empresas. As dimensões ambientais e sociais da gestão corporativa

51
surgem como parte da responsabilidade e do papel desempenhado por elas, sendo colocadas
como condições básicas de desenvolvimento de mercado e crescimento continuado.
A estratégia representa a atenção total às necessidades dos clientes existentes ou
potenciais, a análise das possibilidades reais da empresa em atendê-las, o repensar sobre o que
são e o que fazem os produtos, bem como as formas da organização se estruturar para a
criação, fabricação e venda desses produtos. É necessário conhecer de perto as necessidades
do cliente e pensar sobre o produto que criará valor para ele. No caso da estratégia competitiva
com foco na Sustentabilidade, acrescenta-se a preocupação com os impactos do negócio e
com as relações construídas a partir disto, portanto as estratégicas para implantação da
Sustentabilidade na gestão têm como objetivo estabelecer os melhores métodos de análise de
ferramentas gerenciais, tomada de decisão, controle e mensuração de resultados e indicadores,
adaptando os modelos até agora estabelecidos e aperfeiçoando as práticas empresariais
visando uma atuação eficaz da empresa na sociedade. (PNQ,2009)
Na busca da excelência organizacional, realizou-se uma co-relação entre as principais
ferramentas administrativas, com o intuito de auxiliar os gestores a implantar a abordagem
sustentável aos negócios, estabelecidas pelo modelo de excelência do (PNQ, 2009):

Figura 5 – Modelo de Excelência da Gestão – MEG: uma visão sistêmica da gestão organizacional
Fonte: Caderno de Critérios de Excelência – PNQ, 2009.

52
 4.4.1. Melhoria continua = PDCA
É um ciclo de análise e melhoria8, essa ferramenta é de fundamental importância para
a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe. O
ETHOS (2007) sugere a utilização do PDCA na implementação das certificações. É composto
das seguintes etapas:
• Planejar (PLAN): Definir as metas a serem alcançadas; Definir o método para alcançar
as metas propostas;
• Executar (DO): Executar as tarefas exatamente como foi previsto no item anterior – nesta
etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho – e coletar dados que serão
utilizados no próximo passo;
• Verificar, checar (CHECK): Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja,
se a meta foi alcançada, dentro do método definido; Identificar os desvios na meta ou no
método;
• Agir corretivamente (ACTION): Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e
implementar soluções que eliminem as suas causas. Caso não sejam identificados desvios,
é possível realizar um trabalho preventivo, apontando quais são passíveis de ocorrer no
futuro, suas causas, soluções etc.

Referencial para
Gestão Sustentável

Figura 6 – Modelo de PDCA para Figura 7 – Modelo de PDCA para

estratégia sustentabilidade
Fonte: Google, 2009. Fonte: Lima, Enegep, 2007.

Além disso, Strobel (2005) também indica a utilização do PDCA aliada à

Sustentabilidade como forma de dar continuidade ao ideal de alcançar a excelência em gestão

8
Criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming.

53
organizacional, interligando a este o ideal de crescimento sustentável e de atuação responsável
dos negócios desenvolvidos pelas empresas.

4.4.2. Análise SWOT = Matriz FOFA

A análise SWOT (do inglês strengths, weaknesses, opportunities and threats) é uma
ferramenta de planejamento estratégico9. Essa ferramenta tem por objetivo a avaliação das
Forças, Oportunidades, Fraquezas, e Ameaças (daí o termo em português, Matriz FOFA) de
uma organização em seu ambiente competitivo.
De acordo com Kotler (2000), a SWOT subdivide-se em análise do ambiente interno
(forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças). A análise do ambiente externo é
composta pelo monitoramento de forças macro-ambientais (exemplos são o cenário
econômico-demográfico, o contexto sociocultural e as modificações tecnológicas) e de
agentes econômicos importantes para a organização (como os clientes, competidores,
fornecedores e distribuidores). A análise do ambiente interno refere-se ao desempenho em
relação a fatores controláveis pela organização, relativamente aos seus competidores diretos,
como produtividade da mão-de-obra, inovação tecnológica, capacidade de autofinanciamento
das operações, imagem, amplitude da distribuição, localização, entre outros.

FORÇAS FRAQUEZAS
Imagem Tecnologia
AMBIENTE
INTERNO

Qualidade Poder de Mercado

Pós-venda Equipe de Vendas

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Crescimento de mercado Fragmentação do mercado
AMBIENTE
EXTERNO

Pouca concorrência Sensibilidade do consumidor a preços

Distribuidores com reduzido poder de
Saturação do Mercado
negociação
Quadro 4 – Análise SWOT = construção da matriz FOFA
Fonte: KOTLER, 2000.

O objetivo da SWOT é definir estratégias para maximizar os pontos fortes, reduzir

pontos fracos, aproveitar oportunidades e se defender das ameaças diagnosticadas. A adoção
de um sistema de Gestão de Riscos, por exemplo, é importante para que a empresa possa

9
Desenvolvida por Albert Humphrey, em um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 60 e 70.

54
gerenciar os impactos de suas atividades no meio em que está inserida e tomar medidas para
minimizá-los. Fazendo uma análise da sua posição estratégica no mercado, identificando o
cenário interno e externo em que se encontra, ponderando suas pontecialidades, o gestor estará
construindo a matriz FOFA e conhecendo profundamente as características de sua organização
(KOTLER, 2000).
No quadro 5 demonstram-se os principais pontos onde se requer a atenção da gestão
para implantação da Sustentabilidade:

FORÇAS FRAQUEZAS
Utilização de mão-de-obra escrava ou
Programas Sociais;
infantil;
Sistemas de ACV do produto; Consumo inconsciente de água;
AMBIENTE
INTERNO

Certificações; Consumo de Energia Fóssil;

Tecnologia ‘Verde’; Dificuldade de reciclagem de refugos;
Valores éticos balizadores; Falta de gestão da cadeia produtiva;
Capacidade de inovação etc. Desequilíbrio nas relações de trabalho etc.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Reciclagem; Falta de incentivo governamental;
AMBIENTE
EXTERNO

Sensibilidade do consumidor à política de

Investimentos em Energia ‘Verde’;
preços de produtos sustentáveis;
Tecnologia de ‘Ecodesign’; Tempo de RI (Retorno do Investimento);
Crescente grau de conscientização do
Concorrência Desleal etc.
Consumidor etc.
Quadro 5 – Análise SWOT = construção da matriz FOFA para sustentabilidade
Fonte: Elaborado pelas autoras, com base nos modelos existentes e nos aspectos requeridos.

4.4.3. Balanced Scorecard – BSC

O modelo balanced scorecard (BSC)10 objetiva resolver problemas de mensuração.
O termo balanced, é utilizado para enfatizar o equilíbrio existente, por exemplo, entre
objetivos de curto e longo prazo, enquanto que o termo scorecard foi utilizado para ressaltar a
forma como os resultados dos períodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar
(KAPLAN E NORTON, 1997).
O modelo funciona como um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma
empresa em medidas e iniciativas de fácil entendimento. É uma ferramenta que permite

55
capturar e transformar os ativos intangíveis em valor para os stakeholders. Além disso,
possibilita traduzir a missão e a visão em medidas de desempenho, que desafiam e estimulam
a equipe de funcionários da empresa.
O modelo de mensuração proposto pelos autores segue a ótica de quatro perspectivas
distintas, conforme Figura 8:

Figura 8 – Modelo de BSC para Sustentabilidade

Fonte: Kaplan e Norton, 1997.

As vantagens expostas por Kaplan e Norton (1997) para a utilização do BSC na

gestão organizacional tradicional, se amplia no viés sustentável, uma vez que a ferramenta se
baseia em valores de transparência, perspectiva de longo prazo e indicadores de todos os
aspectos. Abaixo se enumera as principais vantagens para o uso da ferramenta na implantação
da Sustentabilidade:
• Mensuração do desempenho considerando suas causas – permite melhor reflexão
do posicionamento da empresa e favorece a tomada de decisão acertada;
• Criação de medidas para avaliar o desempenho do ciclo de inovação, operação,
pós-venda e sociedade que atravessam todo o ambiente no qual a organização está
inserida;
• Utilização em indicadores financeiros e não-financeiros;

10
Nasceu em 1990, através do estudo desenvolvido por Robert Kaplan David Norton.

56
 • Identificação dos procedimentos que conduzem ao sucesso organizacional em
longo prazo, entre outras.
Todavia, para Kaplan e Norton (1997), “... a capacidade de executar a estratégia é
mais importante do que a qualidade da estratégia...”. Com base nesta afirmação, Herrero
(2005) descreve alguns princípios necessários à implantação do BSC:
• Tradução da estratégia em termos operacionais;
• Alinhamento da organização à estratégia estipulada;
• Transformação da estratégia em tarefa de toda organização;
• Conversão da estratégia em processo contínuo, e;
• Mobilização à mudança através da liderança executiva.
A fim de contribuir com a concretização destes princípios, utiliza-se dos mapas
estratégicos, que nada mais são do que a representação gráfica do BSC, conforme ilustrado na
Figura 9:

Figura 9 – Mapas Estratégicos

Fonte: Kaplan e Norton, 1997.

O BSC, pode ser um instrumento de gestão, formulação e avaliação de objetivos que

orientem as empresas a cooperar e perceber o impacto e a relação de causa e efeito da
Sustentabilidade não só na perspectiva financeira, mas também nas demais perspectivas

57
ilustradas por Kaplan e Norton (2000). Seguindo esse pensamento, os autores completam
(apud Neves, 2004): “o que não pode ser medido não pode ser gerido”, assim entra em cena o
BSC como uma ferramenta híbrida capaz de relatar informações financeiras e não financeiras
das organizações, mostrando que lucratividade não exclui cidadania do meio empresarial,
sendo um instrumento preciso na estruturação e avaliação dos intangíveis da empresa, além de
poder ser criada uma quinta perspectiva, a da Sustentabilidade.
Essa perspectiva à luz de Kaplan e Norton (1997) pretende mostrar a
Sustentabilidade no papel de perceber a empresa como parte integrante da comunidade,
alinhando sua missão e os seus valores com a prática de ações positivas que promovam a
integração da organização com o público interno e externo. Nesse sentido, o mapa estratégico
pretende não apenas ser um fiel medidor, mas possui fins que vão além da medição e do
controle empresarial, sendo um instrumento motivador para as empresas adotarem ações
socialmente responsáveis, pois se entende que sabendo com exatidão a abrangência de seus
resultados, as empresas podem ser motivadas a adotar ou mesmo ampliar as suas estratégias
de Sustentabilidade.
Para aplicação do BSC cabe mencionar a ligação direta com a criação de indicadores
que, conforme esclarecido por Strobel (2005), trata-se de uma ferramenta que permite a
obtenção de informações sobre uma dada realidade, tendo como característica principal poder
sintetizar diversas informações, retendo apenas o significado essencial dos aspectos
analisados. A autora alerta também que os indicadores usados para medir a eficácia de uma
gestão precisam ser essencialmente transparentes, precisos e auditáveis, lembrando ainda que,
especialmente para o contexto proposto, é primordial que o indicador escolhido possa ser
comparável, ou seja, passível de verificação cruzada, posto que os indicadores sustentáveis
são diferentes dos indicadores tradicionais de progresso ambiental, social e econômico, pois
estes medem as mudanças de um aspecto como se fosse inteiramente independente dos
demais.
Para esta autora existem dois desafios em tal contexto:
• Capturar a dinâmica da sustentabilidade (como é no caso da perspectiva das futuras
gerações);
• Transmitir um amplo conceito de desenvolvimento que vá além do aspecto econômico,
medido meramente através da riqueza material.
A figura 10 ilustra esta visão:

58
 Figura 10 – Interconexão dos indicadores de sustentabilidade
Fonte: Strobel, 2005.

A base de recursos naturais provê os materiais para produção dos quais dependem os
empregos e o lucro dos acionistas. Os empregos afetam a taxa de pobreza, que está
relacionada à taxa de criminalidade. A qualidade da água, do ar e os materiais usados na
produção afetam a saúde. Enfim, percebe-se que os fatores se relacionam de maneira clara e
influenciam diretamente no comportamento um do outro.
Nesse sentindo, enumeram-se abaixo os indicadores desenvolvidos com a finalidade
de atender a sustentabilidade no contexto mencionado e que são mais utilizados atualmente:
4.4.4. Global Reporting Initiative (GRI) 11:
Esse modelo tem como objetivo aumentar a qualidade, o rigor, e a utilidade de
relatórios para a sustentabilidade corporativa. Por ter sido construído por diversos atores
(empresários, grupos de advocacia sem fins lucrativos, contadores, investidores, sindicatos
etc), representa um consenso formando uma série de diretrizes com o intuito de alcançar
aceitação mundial (GRI, 2006).
Para o GRI (2006), o relatório deve ser usado de maneira voluntária pelas
organizações que desejam relatar as três dimensões da Sustentabilidade em suas atividades,

11
Desenvolvido em conjunto pela ONG americana Coalition for Environmentally Responsible Economies –
CERES e pelo Programa Ambiental das Nações Unidas – UNEP.

59
objetivando assessorar organizações e stakeholders na articulação e entendimento das
contribuições das empresas ao DS. Pode ser utilizado tanto como uma referência informal,
quanto para ser comparado a outras empresas.
O resumo realizado por Strobel (2005) é bastante didático no sentido de entender a
estrutura do questionário do GRI, que tem um total de 142 questões organizadas conforme
Quadro 6 a seguir:
Global Reporting Intitiative
1 – Visão Estratégica
2 – Perfil da Empresa Perfil Organizacional
Escopo do Relatório
Perfil do Relatório
3 – Estruturas de Governança e Estrutura e Goverança
Sistemas de Gestão Envolvimento dos Stakeholders
Politicas e Sistemas de Gestão
5 – Indicadores Econômicos Clientes
Fornecedores
Empregados
Investidores
Setor Público
Impactos Econômicos Indiretos
5 – Indicadores Ambientais Materiais Fornecedores
Energia Produtos e Serviços
Água Adequação às normas
Biodiversidade Transporte
Emissões, Efluentes e Lixo Geral
5 – Indicadores Sociais LA – Práticas Laborais e Emprego
Trabalho Decente Relações Trabalho/Gerência
Saúde e Segurança
Treinamento e Educação
Diversidade e Oportunidade
HR – Direitos Humanos Estratégia e Gestão
Não-discriminação
Liberdade de associação
Trabalho Infantil
Trabalho Forçado
Práticas de Disciplina
Práticas de Segurança
Direitos Indígenas
SO – Sociedade Comunidade
Corrupção e Propina
Contribuições Políticas
Competição e Preços
PR – Produto Responsável Saúde e Segurança do
Consumidor
Produtos e Serviços
Propaganda
Respeito à Privacidade
Quadro 6 – Estrutura do questionário do Global Reporting Initiative
Fonte: Strobel, 2005 (sic)

60
 Dessa forma, o GRI é o modelo de relatório de sustentabilidade mais aplicado em
todo mundo e também o mais completo voltado para alinhar a gestão estratégica aos objetivos
do DS, uma vez que procura atender às necessidades de todos os stakeholders, sem distinguir
nem mesmo os próprios acionistas STROBEL (2005).

4.4.5. Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI – Dow Jones Sustaintability

Index)
Desenvolvido com a finalidade de criar valor para os acionistas, o DJSI fornece às
empresas uma avaliação financeira de sua estratégia de sustentabilidade, bem como o
gerenciamento de oportunidades, riscos e custos atrelados a ela.
Segundo Strobel (2005) apud Dow Jones (2009), a sustentabilidade corporativa se
configura como uma oportunidade de negócio que cria valor para o acionista à longo prazo,
por adaptar as estratégias ao mercado, explorando produtos e serviços sustentáveis, ao mesmo
tempo em que os custos e riscos envolvidos na atividade podem decrescer paulatinamente,
maximizando o lucro esperado. Por este motivo, cada vez mais investidores estão
diversificando seu portfólio ao investir em empresas que possuem melhores práticas no que
diz respeito à sustentabilidade.
No quadro seguinte, pode-se observar como se organiza a estrutura do questionário
para este índice:
Dow Jones Sustainability Index
Dimensão Econômica Governança Corporativa
Relações com o Investidor
Planejamento Estratégico
Sistemas de Mensuração/Scorecards
Gerenciamento de Riscos e Crises
Códigos de Conduta
Gestão de Relacionamento com os Clientes
Dimensão Ambiental Política e Gestão Ambiental
Performance Ambiental
Sistema de Gestão Ambiental Avançado
Liderança nos Produtos (ACV, etc)
Estratégia Climática
Dimensão Social Indicadores de Práticas Trabalhistas
Desenvolvimento do Capital Humano
Atração e Retenção de Talentos
Gestão do Conhecimento/Aprendizagem Organizacional
Padrões para fornecedores
Envolvimento dos Stakeholders
Cidadania Corporativa/Filantropia
Quadro 7 - Estrutura do questionário do Dow Jones Sustaintability Index
Fonte: Strobel, 2005.

61
 Visto como o mais exigente dos índices, o Dow Jones considera fatores que podem
impactar, de uma forma ou de outra, no sucesso do negócio da organização, portanto são de
extrema importância para a avaliação de seus acionistas e investidores.

4.4.6. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social

Desenvolvido a fim de funcionar como uma ferramenta de aprendizado e avaliação
da gestão das empresas no que se refere à incorporação de práticas de responsabilidade
ambiental e social corporativa (RASC), à formulação de estratégias e ao monitoramento do
desempenho geral da organização que pretende atuar dentro deste contexto. Os Indicadores
Ethos representam um instrumento de auto-avaliação e aprendizagem de uso interno da
empresa (SOUSA, 2006). Para Strobel (2005), o foco do relatório é a dimensão social da
empresa, e presta-se basicamente à formação do Balanço Social Empresarial, através da
aplicação de 130 questões conforme demonstra quadro seguinte:
Indicadores Ethos
Valores e Auto-regulação da conduta Compromissos Éticos
Transparência Enraizamento na cultura organizacional
Público Interno Diálogo e Participação Relações com Sindicatos
Gestão Participativa
Respeito ao indivíduo Compromisso com o futuro das Crianças
Valorização da Diversidade
Trabalho Decente Política de Remuneração, Benefícios e Carreira;
Cuidados com Saúde, Segurança e Condições
de Trabalho;
Compromisso com o Desenvolvimento
Profissional e a Empregabilidade;
Comportamento Frente a Demissões;
Preparação para Aposentadoria.
Meio Ambiente Responsabilidade Frente às Comprometimento da Empresa com a Causa
Gerações Futuras Ambiental;
Educação Ambiental.
Gerenciamento do Impacto Gerenciamento do Impacto no Meio Ambiente
Ambiental e do Ciclo de Vida de Prod/Serv;
Minimização de entradas e Saídas de Materiais.
Fornecedores Seleção, Avaliação e Parceria Critérios de Seleção e Avaliação de
com Fornecedores Fornecedores;
Trabalho Infantil na Cadeia Produtiva;
Relações com Trabalhadores Terceirizados;
Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores.
Consumidores e Dimensão Social do Consumo Política de Comunicação Comercial;
Clientes Excelência do Atendimento;
Conhecimento dos Danos Potenciais dos
Produtos e Serviços.
Comunidade Relações com a Comunidade Gerenciamento do impacto da Empresa na
Local Comunidade de Entorno.
Relações com Organizações Legais.
Ação Social Financiamento da Ação Social

62
 Envolvimento da Empresa com a Ação Social
Governo e Transparência Política Contribuições para Campanhas Políticas
Sociedade Práticas Anticorrupção e Propina
Liderança Social Liderança e influência Social
Participação em projetos Sociais
Governamentais
Quadro 8 – Estrutura do questionário do Instituto Ethos
Fonte: Strobel, 2005.

Pela abordagem essencialmente de cunho social, o relatório oriundo dos Indicadores

Ethos não devem ser considerados para avaliação da SC como um todo, mas possuem
características interessantes que servem de ferramentas para análise comparativa das
abordagens.

4.4.7. Balanço Social (Modelo IBASE)

Esta ferramenta tem o propósito de contabilizar as atividades feitas por uma empresa,
por causa humana e social, direcionadas aos funcionários e a comunidade, mostrando o que
faz pelos seus e pela população, se configurando num instrumento de gestão de informação.
Conforme SOUSA apud Ribeiro e Lisboa (1999), o Balanço Social (BS):

“É um instrumento de informação da empresa para a sociedade, por meio do qual a

justificativa para a sua existência deve provar que o custo-benefício é positivo, porque
agrega valor à economia e à sociedade e porque respeita os direitos humanos de seus
colaboradores e, ainda, porque desenvolve todo o seu processo operacional sem agredir o
meio ambiente.” (2006)

A proposta do BS se originou na década de 60 do séc. XX nos EUA, e só chegou ao

Brasil em meados da década de 70, ganhando visibilidade nacional apenas vinte anos mais
tarde quando o sociólogo Herbert de Souza (Betinho) lançou, em 1997, uma campanha pela
divulgação voluntária do BS. Com o apoio e a participação de lideranças empresariais, a
campanha decolou e vem suscitando uma série de debates através da mídia, seminários e
fóruns. Hoje é possível contabilizar o sucesso desta iniciativa e afirmar que o processo de
construção de uma nova mentalidade e de novas práticas no meio empresarial está em pleno
curso.
A estrutura do BS IBASE é dividida em sete itens:
• Base de cálculo;
• Indicadores sociais internos;
• Indicadores sociais externos;
• Indicadores do corpo funcional;
• Informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial;
• Outras informações.

63
 Os dados apresentados ao final do balanço são referentes aos resultados obtidos nos
últimos anos de operação da empresa, desta forma é possível verificar se houve melhora ou
piora de algum indicador ao longo dos anos.
O modelo considerado para este trabalho encontra-se no Anexo C, e aderir à
publicação desta ferramenta, segundo Medeiros (2006), diminui riscos e se converge num
valioso instrumento de gestão voltado a medir e divulgar o que a organização está fazendo
para a natureza e a comunidade ao seu redor. O autor destaca ainda que uma melhoria feita na
ferramenta foi a inclusão da DVA (Demonstração de Valor Adicionado) definida como sendo
o indicador que mensura a geração de riqueza pela empresa e a forma como a mesma é
aplicada para aqueles que contribuíram para sua formação, identificando a contribuição da
empresa para a sociedade. Abaixo se pode visualizar o modelo de DVA:
Demonstração do Valor Adicionado
“Cia Produtiva”
Em R$ mil
DESCRIÇÃO
1 – RECEITAS
1.1) Vendas de mercadoria, produtos e serviços
1.2) Provisão para devedores duvidosos – Reversão (Constituição)
1.3) Não operacionais
2 – INSUMOS ADQUIRIDOS DE TERCEIROS (inclui ICMS e IPI)
2.1) Matérias-Primas consumidas
2.2) Custos das mercadorias e serviços vendidos
2.3) Materiais, energia, serviços de terceiros e outros
2.4) Perda, Recuperação de valores ativos
3 – VALOR ADICIONADO BRUTO (1-2)
4- RETENÇÕES
4.1) Depreciação, amortização e exaustão.
5 – VALOR ADICIONADO LÍQUIDO PRODUZIDO PELA ENTIDADE (3-4)
6 – VALOR ADICIONADO RECEBIDO EM TRANSFERÊNCIA
6.1) Resultado da equivalência patrimonial
6.2) Receitas financeiras
7 – VALOR ADICIONADO TOTAL A DISTRIBUIR (5-6)
8 – DISTRIBUIÇÃO DO VALOR ADICIONADO
8.1) Pessoal e encargos
8.2) Impostos, taxas e contribuições
8.3) Juros e Aluguéis
8.4) Juros sem capital próprio e dividendos
8.5) Lucros retidos/ prejuízo do exercício
* O total do item 8 deve ser exatamente igual ao item 7.
Quadro 9 - Estrutura do demonstrativo de valor adicionado
Fonte: Medeiros, 2006.

64
 4.4.8. Certificações
De acordo com Araújo e Mendonça (2007), muitas são as empresas que estão se
adequando às normas voluntárias internacionais de sistemas de gestão da qualidade ambiental,
de saúde e segurança ocupacional e de responsabilidade social, como meio de administrar suas
atividades em relação a estas demandas, servindo de base para as organizações atingirem
desempenhos mais sustentáveis de seus negócios. Segundo os autores, as principais normas
internacionalmente reconhecidas que relacionam-se com o Sistema Integrado de Gestão (SIG)
são:

Demanda Sistema Integrado de Gestão – SIG

ISO 14001
(GESTÃO DO MEIO Controlar a poluição; atender os requisitos legais;
Ambiental
AMBIENTE) conservar os recursos naturais e o uso racional.

ISO 9001 Atender as exigências dos clientes e regulamentares;

Econômica (GESTÃO DA QUALIDADE) gerenciar os processos e oferecer produtos/serviços
sem defeitos.
OHSAS18001
(SAÚDE E SEGURANÇA Controlar riscos de acidentes e manter bom
OCUPACIONAL) relacionamento com os sindicatos.
Social
SA8000
(RESPONSABILIDADE Assegurar os direitos humanos e seguir as normas
SOCIAL) trabalhistas.

Quadro 10 - Certificações internacionalmente reconhecidas

Fonte: Araújo e Mendonça, 2007.

Considerar as certificações uma ferramenta de gestão pode maximizar os resultados

do SIG e conseqüentemente adicionar valor à marca da organização, e estes classificam os
seguintes benefícios (ARAÚJO E MENDONÇA, 2007):
• Melhoria da eficiência e eficácia dos processos;
• Redução da burocracia sistêmica;
• Eliminação de duplicidade e redundância de procedimentos e instruções;
• Redução de custos (gestão preventiva).
Atrelado ao SIG, as certificações promovem ações relacionadas à gestão da
qualidade, meio-ambiente, segurança e saúde, e responsabilidade social, pois inclui
procedimentos, responsabilidades, processos e recursos necessários. No Quadro 10, os autores
detalham os principais tópicos verificados pelas certificações:

65
 Código Técnico Categoria Sub-categorias
Garantia da qualidade;
Ferramentas da qualidade;
ISO 9001
Atendimento das exigências dos clientes;
Gestão da Qualidade (Q)
Atendimento dos requisitos regulamentares;
Qualidade
Gerenciamento dos processos;
Melhoria continua.
Prevenção e controle da poluição;
Racionalidade dos recursos naturais;
ISO 14001
Meio Ambiente Atendimento aos requisitos legislativos ambientais;
Gestão do Meio
(A) Promoção da sustentabilidade (comprometimento);
Ambiente
Gerenciamento ambiental;
Melhoria continua.
Controle de acidentes de trabalho;
OHSAS18001
Ambiente de trabalho;
Gestão Saúde e Saúde e
Ações de saúde ocupacional;
Segurança Segurança (S)
Ações de segurança do trabalho;
Ocupacional
Melhoria continua.
Comprometimento com o desenvolvimento;
SA8000
Responsabilidade Comunicação às partes interessadas;
Responsabilidade
Interna (R) Atendimento a legislação trabalhista;
Social
Melhoria continua.
Quadro 11 - Detalhamento das certificações internacionalmente reconhecidas e categorias
Fonte: Araújo e Mendonça, 2007.

4.4.9. Gestão de Custos Ambientais

Este tópico tem como objetivo apresentar que é possível criar condições de
desenvolvimento e preservar o meio ambiente sem que haja acréscimo de valor, visão comum
aos empresários, ao se constatar que com a utilização de um sistema de gestão de custos
aplicado ao meio ambiente podem-se obter resultados significativos para as partes envolvidas,
não só no tocante a preservação do meio, mas também como diferencial competitivo para a
empresa através das vantagens obtidas com a boa utilização do meio ambiente em que a
mesma está inserida.
Tal como preconiza Callado (2008), uma gestão de recursos que garanta a vida
sustentável e o bem-estar das futuras gerações, leva a acordos e compromissos que
incorporem a legislação ambiental e os custos ambientais e econômicos, por este motivo, o
quanto mais cedo as organizações incorporarem esta tendência aos seus controles financeiros,
mais os resultados obtidos serão de grande valia para seu posicionamento estratégico no
mercado, podendo desta forma entender estes, como fatores de investimento, ao invés de no
futuro serem obrigados a tratá-los como protocolo legal e custos adicionais.
Além disso, o novo contexto econômico caracteriza-se por uma rígida postura dos
clientes, voltada à expectativa de interagir com organizações que sejam éticas, que gozem de
boa imagem institucional no mercado, e que atuem de forma ecologicamente responsável. As

66
estratégias da empresa devem levar em conta, portanto, a preocupação com gastos relevantes
por natureza e volume, principalmente em função da relação custo/benefício.
Para Callado (2008), a contabilidade desde o começo de sua descoberta tem ajudado
em muito o processo de tomada de decisão das empresas, na tentativa de responder as diversas
questões colocadas pela gestão financeira na expectativa de um retorno garantido,
evidenciando, a partir das necessidades humanas, que a contabilidade surgiu para quantificar
riquezas.
É percebido que, na busca das qualidades exigidas pela sustentabilidade, se precisa
provisionar um montante considerável de recursos financeiros. Wernke (1998) corrobora ao
dizer que esses recursos são despendidos, por exemplo, em treinamentos internos sobre
conhecimento e interpretação das normas ISO, assim como na remuneração da consultoria
externa encarregada de implantar o processo de certificação. Isso acontece porque a
delimitação dos custos tradicionais está associada com a criação, classificação e controle da
qualidade, bem como a avaliação e retroalimentação de sua conformidade diante de requisitos
de garantia e segurança para toda cadeia envolvida na utilização do produto. Porém, os
investimentos em qualidade e programas de melhoria, alerta Coral (2002), devem trazer
retorno financeiro para a empresa, do contrário não são justificados. Por esse motivo, a
utilização de medidas eficazes para a qualidade torna-se necessário para garantir o sucesso
destes programas.
Nota-se a importância de nortear os conceitos envolvidos na administração de custos
ambientais, o que torna elucidativo traçar um paralelo entre a organização dos custos
tradicionais e ambientais. Shank & Govindarajan (1995) classificam os custos tradicionais,
relacionados a processo de produção do negócio. Em paralelo tem-se que Moura (2006)
classifica os custos de qualidade ambiental pelos tradicionais conceitos dos custos da
qualidade. Essa comparação segue relacionada abaixo:
Custos Tradicional Ambiental
Prevenção Medidas tomadas para Visa evitar problemas ambientais nem todas as fases de
planejar o processo de modo um projeto.
a garantir que não ocorrerão Ex.: Tratamento dos refugos;
defeitos. Ex.: Projeto de
produto estável e sem defeito;
Avaliação Inspeção para garantir que as Manutenção dos níveis de qualidade ambiental da
exigências dos clientes sejam empresa por meio de avaliações formais. Ex.: Auditoria
atendidas. Ex.: Inspeção e Testes de qualidade;
durante o processo;
Falha Incide para corrigir a Incide sobre a correção de problemas ambientais por
Interna produção defeituosa antes conta da falta de controle interna da empresa. Ex.:
que ela chegue ao cliente. Recuperação de áreas internas degradadas, desperdícios
Ex.: Retrabalho e Re-projeto de material etc.;

67
 etc.;
Falha Entrega de produtos com Resultado de uma gestão ambiental inadequada fora
Externa defeito ao cliente. Ex.: dos limites da empresa. Ex.: Recuperação de áreas
Ajustes de garantia,externas degradadas ou contaminadas pela atividade da
processos judiciais etc.; empresa etc.;
Intangíveis - Alto grau de dificuldade para serem quantificados,
embora se perceba a sua existência. Normalmente, não
podem ser diretamente associados a um produto ou
processo. São aqueles custos de perda de benefícios,
aumento do risco de prejuízos emocionais futuros etc.
Ex. Clientes desacreditados da marca.
Quadro 12 - Detalhamento dos custos tradicionais
Fonte: Elaborada pelas autoras com base em Araújo e Mendonça, 2007 e Moura, 2006.

Faz-se necessário uma pausa para definição de Gestão Ambiental. Dentre as

muitas apresentadas na literatura, destaca-se, por sua concisão, aquela adotada por NILSSON
(1998):

"Gestão ambiental envolve planejamento, organização, e orienta a empresa a alcançar

metas (ambientais) especificas, em uma analogia, por exemplo, com o que ocorre com a
gestão de qualidade. Um aspecto relevante da gestão ambiental é que sua introdução
requer decisões nos níveis mais elevados da administração e, portanto, envia uma clara
mensagem à organização de que se trata de um compromisso corporativo. A gestão
ambiental pode se tornar também um importante instrumento para as organizações em
suas relações com consumidores, o público em geral, companhias de seguro, agências
governamentais, etc.".
Tendo em mente o aspecto macro da gestão ambiental considerado para esta
pesquisa, se pode enumerar uma de suas partes para o interesse deste tópico: o controle dos
custos ambientais. Conforme Ribeiro e Gonçalves (2002) o mesmo tornou-se muito relevante
dado o significativo volume que representa e, portanto, seus efeitos influem diretamente na
continuação da empresa. Esse controle refletirá o nível de falhas existentes bem como o
volume de gastos necessários para eliminar ou reduzi-las.
A gestão dos custos ambientais é um instrumento estratégico para maximizar os
investimentos, conduzindo a um processo de mudanças em desenvolvimento contínuo. É por
seu intermédio que se fortalecem os sistemas de gestão ambiental existentes, ou facilita o
estabelecimento de sistemas padronizados, que geram informações básicas, formam
consciências e criam estruturas que serão utilizadas nos passos iniciais do processo ISO
14001.
A capacidade de alcançar e manter a excelência empresarial requer a melhoria
contínua e deliberada de todas as atividades dentro de uma empresa. Nesse sentido apontam-
se como elementos-chave: eficácia em custos, integração de atividades, coerência interna em

68
todas as unidades da empresa, satisfação do cliente e alocação correta de custos. (RIBEIRO E
GONÇALVES, 2002).
O autor conclui que, os recursos da área de gestão ambiental devem ser
rigorosamente mensurados e avaliados econômicos, financeira e fisicamente de forma a
garantir um adequado balanceamento dos recursos da empresa, para assegurar a eficácia e a
eficiência da aplicação destes e para satisfazer as exigências do público externo, ou mais
precisamente, para o cumprimento da responsabilidade social em beneficio das empresas.
Abaixo, exemplos:
• Benefícios Privados
o Proteção de nascentes de córregos e rios;
o Prevenção do processo erosivo do solo;
o Exploração de produtos por manejo sustentável;
o Utilização de espécies (biodiversidade) no desenvolvimento de produtos químicos e
farmacêuticos;
o Exploração econômica do ecoturismo.
• Benefícios Sociais
o Manutenção da biodiversidade;
o Beleza natural de áreas com potencial para turismo e contemplação;
o Manutenção da qualidade do ar;
o Regulação do micro-clima local;
o Captação do carbono atmosférico.
“A gestão de custos ambientais, enfim, tornou-se um importante instrumento
gerencial para a capacitação e criação de condições para as organizações, qualquer que seja o
seu segmento econômico”, cita Callado (2008), alertando ainda que existe a dificuldade de
quantificar quaisquer custos ambientais, pois os mesmos requerem uma contabilização mais
detalhada. Na maioria dos casos, esses custos existem, mas estão embutidos nos custos
gerenciais da empresa. (MOURA, 2006).
Por isso Callado (2008) recomenda, antes de qualquer decisão, que seja elaborado um
trabalho de identificação dos custos ambientais, definindo uma metodologia que possibilite
sua identificação e mensuração, separando os gastos por categorias, o que evidenciará onde se
deve atuar para obter mais eficiência, bem como fornecer subsídio ao planejamento
estratégico da empresa. O conceito de ciclo de vida do produto presta-se a contabilização dos
impactos sobre o meio, decorrentes de todas as etapas que lhe são peculiares, desde sua
concepção mercadológica, planejamento, produção, transporte e até o que dele vai para o lixo.

69
 Callado (2008) estipula que existe a necessidade de que as previsões de custos
quando conhecidas com um bom nível de detalhes podem gerar ações programadas e um
acompanhamento contábil dos custos efetivos, de modo a identificar os benefícios,
compensações e reduções de custos em médio prazo ou, por outro lado, eventuais dispêndios
sem o retorno esperado pela empresa, em seus estudos de planejamento. Assim é importante
que a empresa conheça bem seus custos ambientais, para que possa, caso contrário,
redirecionar suas estratégias de negócios e investimentos. A existência desse sistema de custo
possibilita a empresa demonstrar as despesas envolvidas e as vantagens financeiras
resultantes, criando seu acompanhamento sistemático dentro de um sistema de gestão. A tal
metodologia, o autor denomina de Sistema de Gestão Ambiental (SGA), e sinaliza que a
mesma levará a uma identificação cada vez mais definida dos custos ambientais, apontando os
possíveis benefícios à empresa que o utilizar:
• Otimização de recursos;
• Identificação de oportunidades de melhoria para a redução dos custos diretos e indiretos;
• Identificação ao longo do tempo dos custos e benefícios intangíveis;
• Possibilidade de comparação entre custos ambientais decorrentes da implementação do
SGA e os custos com os quais a empresa teria que arcar sem a implementação desse
sistema;
• Otimização da elaboração do plano de ação nas rodadas subseqüentes do SGA, pelo
maior conhecimento dos custos envolvidos.

4.4.10. Governança Corporativa: ferramenta ética de prestação de contas

Após apontar diretrizes para gerir os custos e investimentos atrelados à gestão para
Sustentabilidade, vê-se necessário relacionar esta prática a um modelo de prestação de contas,
tanto dentro da organização, envolvendo suas partes interessadas internas, como aquelas
situadas ao redor do ambiente do negócio. É assim que entra em pauta o sistema de
Governança Corporativa (GC), amplamente discutido dentro da contabilidade moderna e de
extrema importância para gestão de recursos financeiros e estratégias voltadas a maximização
da lucratividade organizacional, tendo em vista seu papel como importante instrumento de
divulgação das atividades empresariais aos stakeholders, especialmente no que tange a seu
desempenho do tripé da sustentabilidade, ademais, busca contribuir para a imagem da
empresa, especificando e abordando seu controle interno, tendo ainda como objetivo, entre

70
outros, a valorização das ações no mercado de capitais e, por conseguinte seu valor
patrimonial.
Segundo publicação do IBGC (2007), a definição de GC é:

“(...) o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os

relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria,
Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa
têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e
contribuir para a sua perenidade.”
Oliveira et al. (2004) aponta como causas do despertar para GC, o processo de
globalização da economia e o ingresso definitivo na era da informação que ,na visão do autor, têm
feito com que as empresas se vejam obrigadas a seguir tendências mundiais no campo da
divulgação dos seus atos e da evolução do seu patrimônio, de forma transparente e compreensível.
Por esta causa, acredita-se que quanto maior for o compromisso, a responsabilidade social e a
transparência da empresa perante a sociedade, maior será o respeito e a fidelidade de seus clientes
e mais facilmente irá conseguir novos investimentos. O autor alerta também que o mau
funcionamento do mercado acionário pode ter sido causado, pela falta de transparência das
empresas e a conduta nem sempre correta com acionistas minoritários e com a sociedade, o que
pode gerar graves conseqüências para a eficiência da economia como um todo, como a
Humanidade presenciou no último ano12. Algumas empresas relutam em divulgar informações
mais amplas com receio de que sejam utilizadas contra elas por seus concorrentes, sindicatos e
governo, além de proporcionarem algum custo para empresa. Porém, o autor constata que todos
esses motivos tornam-se irrelevantes para as organizações em relação aos benefícios a serem
adquiridos, pois através de uma gestão ética, transparência das informações, respeito e igualdade
perante os acionistas, priorizando não apenas o lucro, mas também o bem-estar da sociedade, a
empresa certamente se destacará das demais para os investidores, credores, funcionários e clientes,
melhorando sua reputação e valorizando sua marca, significando acesso a mais uma ferramenta
estratégica de competitividade para a gestão voltada a Sustentabilidade.
O exercício das práticas de GC baseia-se em alguns princípios, que se resumem em
quatro palavras inglesas, sobre as quais Oliveira et al (2004) apud Lodi (2000) enumera:
• Eqüidade (Fairness) = tratamento justo e igualitário seja perante os acionistas,
colaboradores, clientes, fornecedores ou credores, não se admitindo atitudes ou políticas
discriminatórias;

12
Nota das autoras: Crise Financeira Mundial, que explodiu no mundo inteiro no segundo semestre de 2008, e
teve como uma de suas principais causas a crise de credibilidade no setor financeiro e de crédito,
principalmente nos Estados Unidos da América, que gerou falência em cadeia de diversas instituições
financeiras e também da indústria.

71
 • Transparência (Disclosure) = a boa comunicação interna e externa resulta em um clima de
confiança e não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas contemplar
demais fatores que norteiam a ação empresarial e que conduzem à criação de valor;
• Prestação de Contas (AccountAbility) = os agentes de governança corporativa devem prestar
contas de sua atuação a quem os elegeu, respondendo integralmente por todos os atos
praticados em seu mandato;
• Observância (Compliance) = obediência às leis do país e cumprimento delas.
O autor chama atenção para o fato de que atualmente diversas instituições
internacionais priorizam a GC, relacionando-a a um ambiente institucional equilibrado, à
política macroeconômica de boa qualidade e, assim, estimulam sua adoção
internacionalmente, destacando as principais iniciativas de estímulo e aperfeiçoamento ao
modelo de governança das empresas no Brasil: a reforma na Lei das S.A., a criação da Bolsa
de Valores, Mercadorias e Futuro – BMF&Bovespa, a Cartilha de Governança Corporativa da
Comissão de Valores Mobiliários – CVM e o Código das Melhores Práticas do Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC.
Nota-se também nessa ferramenta, a incorporação das duas teorias básicas da
sustentabilidade moldando o conceito: Triple Botton Line e Stakeholders, podendo assim
enfatizar sua real natureza voltada aos princípios do DS. Além disto, percebe-se, em
contrapartida, que não se trata de práticas “samaritanas”, mas sim de uma ação voltada para
estratégia de competição mais apurada.

4.5. Habilidades necessárias ao estabelecimento eficaz da Sustentabilidade

Organizacional
A exposição de ferramentas voltadas à implantação da Sustentabilidade numa gestão
estratégica exige habilidades em todas as fases de sua formulação. Esta pesquisa selecionou as
habilidades mais amplas e requisitadas em qualquer tentativa de sucesso dentro do contexto de
competitividade do mercado da atualidade, não importando o segmento em que o negócio se
encaixe.
Logo, trata-se a seguir das habilidades de Liderança e Empreendedorismo dentro de
uma perspectiva de DS, considerando, o caráter holístico a que estas características induzem.

4.5.1. Liderança para Sustentabilidade

Para Schnneider (2002) as organizações não podem operar independentemente dos
sistemas sociais e naturais. Este fato demonstra a importância da integração dos sistemas a fim

72
de gerar a sustentabilidade dos negócios e valor econômico aos acionistas. Para que haja
integração, são necessárias colaboração e formação de parcerias entre a empresa e seus
stakeholders, de forma a engajar ambas as partes em um entendimento comum dos objetivos
de Sustentabilidade Organizacional. Muitas vezes, isto implica em romper com estruturas
tradicionais, que concentram o poder, centralizam as decisões e privilegiam a manutenção do
status quo. Considerando a liderança como um dos pontos chave para o sucesso
organizacional, este contexto tem demandado um novo papel do líder.
Benedetti et al. (2004) expõe que as teorias de liderança em organizações, em geral,
assumem que os líderes exercem poder sobre aqueles que lideram, especificamente, o poder
institucionalizado ou autoridade, no entanto, o modelo baseado nesta influência vertical
(hierarquia) pode comprometer o sucesso da organização que baseia sua gestão na interação
com seus stakeholders. Para este autor as mudanças no contexto empresarial, que levaram as
empresas a repensar a condução de seus negócios e os impactos de suas atividades,
questionam a eficácia de um líder de características estáticas, conduzindo para um destituído
de autoridade formal e institucional sobre uma equipe, tais como em alianças estratégicas, em
projetos ad hoc, serviços terceirizados. Nesse tipo de organização no processo de trabalho, o
domínio dos membros da organização, deixa de ser um público somente interno, sob
autoridade formal, passando para um contexto de diferentes grupos de pessoas que possuem
algum tipo de interesse na organização, e por isso, buscam resultados que atendam suas
expectativas e necessidades. O autor denomina esse gênero de liderança organizacional
baseado no modelo de stakeholder, e afirma que líderes desempenham papéis de “transposição
de fronteiras” ao lidar com stakeholders internos e externos e, ainda, sem hipótese do poder
hierárquico. Nesse caso, para o autor, autoridade significa o poder de guiar cooperação para a
realização de tarefas em vez de direcionar as ações de um grupo predefinido de pessoas
internas à organização. Essa é uma mudança de “poder sobre”, ou autoridade de comando, em
direção do “poder para”, ou a habilidade para implementar. Percebe-se que essa visão de
liderança condiz com a perspectiva do DS, em que a integração das três dimensões da
sustentabilidade implica numa liderança baseada no atendimento de interesses e expectativas
de todas as partes.
Para completar essa visão, a FNQ promove que:

“A ação da Direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no

relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a assegurar o
comprometimento e o consentimento geral para concretizar a visão da organização.
Assim, esta ação deve considerar as necessidades de todas as partes interessadas, de modo
a poder encontrar a melhor forma de atendê-las. Para tanto, é fundamental que essas

73
 necessidades sejam adequadamente identificadas e entendidas, para que possam,
efetivamente, ser consideradas pela organização.” (2007)
Outro ponto a ressaltar é a influência da Cultura Organizacional na formação da
liderança. Da mesma forma, a cultura da organização se desenvolve, em larga escala, a partir
dos valores e pressupostos que os líderes transmitem a um grupo. A FNQ (2007) apregoa que
para se promover a cultura da excelência na organização é necessário que haja convergência
nas ações relativas a todos os setores, unidades e processos, levando-se em consideração as
necessidades de todas as partes interessadas. É fundamental que a direção estabeleça um
conjunto de valores e princípios que definam o rumo a ser seguido e balizem suas decisões e
as ações. De acordo com Benedetti (2004), essa visão de raciocínio aponta a importância do
líder para que o princípio de DS seja compartilhado pelos membros da corporação, e possa ser
introduzido por meio de práticas organizacionais integradas com o comprometimento dos
múltiplos stakeholders. Caso contrário, o conceito de DS poderá ser mais um dos discursos
gerenciais adotados sem a mínima sustentação nos valores e crenças daqueles que serão os
praticantes da sustentabilidade. Para Benedetti apud Schneider (2002):
“(...) o líder dentro deste novo modelo de liderança não terá seguidores, mas sim pessoas
com as quais ele caminhará juntamente. Líderes desempenham um papel fundamental na
criação da cultura organizacional voltada ao DS, implementação de mudanças nos
sistemas, estratégias e estrutura organizacional compatível com esta abordagem e a
criação de monitoração dos resultados provenientes das ações focadas no DS (...)”(2004)
Essas atribuições designadas ao líder condizem com uma sociedade que vem se
tornando mais pluralista, dividida em uma infinidade de instituições (Benedetti, 2004),
requerendo dos líderes não apenas competência para dirigir suas próprias instituições, mas um
aprendizado para criar a própria comunidade. Isso significa um líder capaz de trabalhar com
novas parcerias, obtendo sucesso mediante uma rede de relacionamentos, assumindo não só o
desempenho por suas instituições, mas também, sendo responsável pela comunidade como um
todo. Essa atuação do líder implica em comprometimento, convicção e dedicação ao bem
comum.
Conforme instrui a FNQ (2007), para que uma organização possa buscar a excelência
com sucesso (inclui-se na excelência todas as características requeridas no modelo de gestão
sustentável, conforme exposto), é essencial que as partes envolvidas enraízem esse ideal. A
participação pessoal, ativa e continuada desse sistema de liderança é que proporciona clareza e
unidade a tal propósito na organização. Além disso, o exercício da liderança pressupõe que o
líder sirva de exemplo para todos, a partir de seu comportamento ético e transparente, de suas
habilidades de planejamento, comunicação e análise, desenvolvendo seu papel educador e
facilitando a manutenção da cultura de desenvolvimento de líderes. A FNQ lembra que:

74
 “(...) a organização voltada para a excelência busca o engajamento de todos os líderes,
para que eles possam sensibilizar todos os demais colaboradores da organização. O
levantamento e o mapeamento de riscos buscam minimizar a probabilidade de eventos
adversos aos objetivos dos projetos da organização, ampliando-se assim as chances de
sucesso. Desenvolver a competência do líder nesta área é requisito fundamental para a
governança da organização. (...)” (2007)
Dessa maneira, entende-se que a liderança deve ser tratada como um conjunto de
práticas e ações em todos os níveis da organização, e não a manifestação exclusiva e pessoal
de um único executivo de escalão superior. Ademais, Benedetti (2004) sugere que a
característica fundamental desse líder é a sua capacidade empreendedora. “Ele é um
empreendedor por excelência”. O autor pontua que se deve saber confiar nas pessoas, para
tanto, exige coragem, capacidade analítica muito forte e compreensão do universo em que está
envolvido. Ressalta que, além de ser o líder, é educador, uma vez percebendo que faz parte do
seu dever formar novas gerações de líderes. Por fim, alerta que as organizações têm preferido
investir mais no profissional que tenha o valor, e não o resultado num patamar desejado, do
que aquele que tem um resultado superior, mas destrói o valor, onde se conclui que há uma
escolha e esta exige que todo tempo seja revista para que haja um amadurecimento da empresa
como um todo.
Cabrera (2009) resume objetivamente a visão do líder sustentável, destacando através
de seus objetivos, as expectativas organizacionais:
• Ter foco no resultado economicamente viável, justo e que promova a perenidade do
negócio;
• Promover ações socialmente responsáveis com foco no crescimento das pessoas;
• Promover ações culturalmente aceitas, praticando e zelando pelos valores da empresa;
• Atuar em todo o ambiente de forma ecologicamente adequada.
O autor alerta ainda que o líder possui o papel de integrador das ações voltadas às
metas e resultados estipulados pela organização, como já amplamente discutido no meio
acadêmico, porém, no caso do tema sustentabilidade, valores como convicção e dedicação ao
bem comum, requisitado da figura de liderança, leva à crença na sua função transformadora de
culturas e posicionamentos, afim de atingir o ideal proposto. Além disso, Cabrera afirma:

“(...) Não se iluda. O líder sustentável não é bonzinho. Ele é correto. Ele é justo! Ele tem
profundo interesse pelo gênero humano e por isso está focado no crescimento das pessoas.
Sua inteligência e competência permitem que ele entenda culturas diversas e possa
navegar por elas sem violentá-las ou ofendê-las. Sua visão globalizada é fruto do
desenvolvimento de um modelo mental de respeito à diferenciação e ao pluralismo. Seu
foco no resultado é constante, mas ele não prejudica os que estão à sua volta. Por isso é
justo. Você vai perceber claramente quem ele é mais por suas ações do que por suas
palavras. Os líderes sustentáveis vão transformar organizações, cidades e países. A

75
 história vai se repetir: primeiro a crise implacável, depois, a evolução natural e o desejo
do homem de se aperfeiçoar criarão um ciclo virtuoso, e nele os líderes sustentáveis
desempenharão um papel preponderante. Olhe bem à sua volta, escolha aquele líder que
será o seu modelo e se apresse. A transformação já começou (...).” (2009)
Demonstra-se que líder voltado ao sustentável tem elevado valor ético e moral. É
também dotado de profunda visão de futuro, ou seja, tem a clara visão de como será o mundo
daqui a algum tempo e qual será o papel dele nisso. É um profissional que está disposto a
sacrificar parte do que é chamado do seu lucro liquido em beneficio do lucro social, porque
entende que isso garante a estabilidade do negócio e seu desenvolvimento futuro. Mostram
abertura ao diálogo, a crítica, como molas propulsoras ao aprendizado em grupo. Profissionais
que, mais do que tudo, percebem o “senso de urgência” do tema e sua importância para o
futuro da gestão e dos negócios. O líder, normalmente o CEO, desempenha papel central, ao
colocar as questões de DS na agenda estratégica dos negócios. Ele sinaliza de forma clara aos
grupos de interesse sua compreensão e compromisso para com o tripé da sustentabilidade.
Também transmite os novos valores e a cultura organizacional desejada.

4.5.2. Empreendedorismo: uma maneira consistente de perceber as oportunidades

advindas da Sustentabilidade
Em um ambiente de incertezas, onde fatores como a economia, dinâmica de
mercado, competitividade e estratégia são tópicos em constante pauta de debate e
reformulação, as empresas visionárias precisam se manter na vanguarda das deliberações se
quiserem ampliar seus mercados de atuação. Por conta disso, atuar nesse mercado, sendo
competitivo e eficiente, é uma questão de “estratégia sustentável” (Sharf, 2004). O
empreendedorismo está relacionado com a inovação de valor, que para o autor, se torna
necessário: criar espaços de mercados inexplorados; tornar a concorrência irrelevante; criar e
capturar a demanda, romper os trade-offs (valor-custo) e alinhar todo o sistema de atividades
da empresa em busca da diferenciação e baixo custo, aumentando o valor para os
compradores, ampliando e criando atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. A
habilidade empreendedora, há tempos, tornou-se uma modalidade dinamizadora para
competir fora dos mercados saturados.
O autor diz ainda que esta habilidade de inovação de valor recorre simultaneamente a
de liderança, no que diz respeito à gestão estratégica de custos e diferenciação, oferecendo
assim um salto de valor para a sociedade em geral. Para Maximiano (2006), as empresas
precisam mudar para atingir metas e objetivos, tais como aumentar eficiência, enxugar custos,
competir com dinheiro e recursos, promover avanços tecnológicos, cumprir regulamentações

76
governamentais e incrementar os serviços prestados para os clientes. No sentido completar
esta abordagem, no entender de Drucker et al.(2005), as empresas precisam ser administradas
de tal forma que seus produtos, serviços, processos e tecnologias sejam o diferencial do
amanhã, demonstrando assim, que a empresa inteira é “ávida por coisas novas”.
Um novo posicionamento em termos de estratégias empresariais precisa ser
visualizado, a fim de dinamizar um suporte mais seguro na manutenção das empresas. Na
análise de Sharf (2005), “as empresas precisam ir além da competição: criar um novo espaço
de mercado inexplorado através da criação da demanda latente que está acima das fronteiras
setoriais conhecidas”. O importante é converter essa demanda potencial em real.
A habilidade empreendedora tonar-se essencial, por remeter à capacidade de
enxergar além das fronteiras estruturadas, colocando os objetivos da estratégia voltada à
sustentabilidade dentro do pioneirismo e inovação amplamente requisitados na perspectiva de
desenvolvimento de negócios sustentáveis.
Por isso, é acertado concluir que o atual desafio das empresas é conseguir gerar
resultados eficazes através de um empreender sustentável, isto é, agir deliberadamente sob um
modo de vida organizado, profundamente relacionado com o bem comum.

4.6. Marketing Ambiental: agregando valor à estratégia e promovendo a

Sustentabilidade
Dentro de um sistema de gestão estratégica, a aplicação do estudo do mercado
em que se pretende atuar torna-se ferramenta essencial para aliar eficiência e sucesso. Por
conta disto é que considerar os tópicos tratados pelo marketing é de fundamental importância
na construção de uma visão estratégica das organizações, posto que se tenha no seu conceito:

“(...) uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a

comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado”
(Kotler e Keller, 2006)
Dentre outras, a definição de Kotler acima ganha peso por lembrar o quão a
empresa se preocupa com a criação de valores que correspondem a satisfação das
necessidades da demanda, e indo além, do quanto essa relação de satisfação empresa-cliente
gera impacto na estrutura da sociedade como um todo e na formação de negócios futuros,
estabelecendo modelos padronizados de consumo.

Nesse ponto depara-se com o dilema atualmente enfrentado pelos gestores

preocupados em estabelecer uma AE baseada no DS: conceber o marketing diferente! Essa
dificuldade é explicada pelas limitações da ainda sociedade ‘cartesiana’, onde se exige cada

77
vez mais que o estrategista verifique as grandes transformações sociais com um olhar à frente
de seu tempo, procurando antecipar-se às tendências do futuro. Para isso, o estudo de Hammel
e Prahalad (1995) expõe que:

“Cada negócio será afetado de maneira diferente, mas todos estarão sujeitos ao impacto
de um subconjunto dessas forças e as empresas precisam ter uma intenção estratégica -
uma aspiração amplamente compartilhada, uma meta que seja clara e a obsessão de
vencer, ‘é esse o combustível que impulsiona o motor’. Para se obter uma liderança no
setor, a empresa precisa ser capaz de reinventá-lo; para reconstruí-la, a empresa precisa
ter a capacidade ser realmente diferente após ter conseguido “pensar” desta forma”.
Atingir essa perspectiva, dentro de uma abordagem sustentável, significa
utilizar-se do marketing como ferramenta para estabelecer uma gestão à época da SC ao invés
de somente se fazer utilizar da pauta ‘verde’ para enriquecer o argumento de publicidade,
como tem sido feito nos últimos tempos. Smith e Ribas (2006) constatam que “o marketing
ambiental só funciona realmente se houver credibilidade da empresa em relação à sua gestão
ambiental”.
Para tanto, surge como uma veia do marketing, no intuito de solidificar esta forte
tendência, o Marketing Ambiental ou Sustentável, onde o foco é a criação de valor para marca
e a solidificação da imagem da empresa, uma vez que sua responsabilidade é gerar sua
aproximação com as questões que envolvem a sociedade onde seu público alvo está inserido.
Para isso, Silva e Tobias (2007) enumeram como pontos principais da temática:
• Fidelização de clientes: através do marketing sustentável se possibilita maior
transmissão do benefício emocional da marca, criando um vínculo de sensações
relacionadas, por exemplo, à causa ‘verde’ e estabelecendo uma relação de confiança
mútua. Além disso, a empresa precisa suscitar no consumidor a sensação de relacionar
determinada emoção positiva àquele produto ou marca, ficando plantada a sensação de
que não conseguirá vivenciar determinada emoção fora do contexto proporcionado pela
empresa;
• Construção da marca: conduzir a construção da marca através da geração de um valor
duradouro na mente do consumidor, por agregar os valores éticos que passam a ser
trabalhados pelo marketing na estratégia e que devem focar a conquista e não a pura e
simples vendagem de princípios inconsistentes. Entretanto, não basta incorporar a
responsabilidade sócio-ambiental e promover a sustentabilidade para conquistar uma
vantagem competitiva, a empresa precisa divulgar de maneira constante suas ações neste
campo, para que assim os consumidores associem a marca imediatamente à pró-atividade
sócio-ambiental;

78
 • Criação de produtos: para Silva e Tobias (2007), esse tópico passa a ter vida própria
dentro do marketing sustentável ao se considerar que, no contato com a sustentabilidade,
a empresa se depara com um mundo inexplorado de oportunidades de negócio – produtos
autênticos e ‘ecológicos’ tendem a acumular cada vez mais a preferência da demanda.
Trata-se da organização se antecipar e adaptar mais do que nunca às necessidades do
mercado em que atua. Os autores lembram também que a máxima do pioneirismo ainda
vale para esse caso, ou seja, a empresa que primeiro conquistar o consumidor através da
sua estratégia sustentável ampliará largamente sua vantagem competitiva;
• Canais de publicidade: os autores alertam que as mídias convencionais (televisão, rádio
e impresso) já não atendem mais as necessidades do marketing para essa realidade de
interação, visto que o público tem se interessado, crescentemente, em contatos mais
pessoais, naturais, originais e, principalmente, autênticos. Para eles, as pessoas estão à
procura de autenticidade pela espiritualidade e amadurecimento social, não importando,
muitas vezes, se é moda ou se é caro, apenas se é único e original. Em vista disso, canais
de mídias alternativas e criativas tomam espaço, exigindo atenção em nome desta
preocupação de gerar interação entre o produto e seu consumidor. Outro aspecto deste
ponto é o que reforça a ética de maximização de recursos e minimização de impactos
negativos ao meio-ambiente, haja vista a escolha de canais ricos em contato pessoal com
o público-alvo e, ao mesmo tempo, que respeite os princípios da sustentabilidade;
• Estratégia de marketing: também voltada à melhor percepção e satisfação das
necessidades e preferências de seu público-alvo, a estratégia de marketing sustentável se
ocupa também de entender a melhor maneira de executar essa função absorvendo um
valor duradouro na gestão, que saliente a transformação social trazida pela
sustentabilidade. Os autores apontam como interessante a abordagem da ‘Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow’13 para explicar como as carências dos
consumidores foram evoluindo ao longo dos anos e, em conseqüência disso, a evolução
da estratégia de marketing. Nesse mesmo sentido, vale destacar como evoluiu a
construção da marca, onde no princípio tinha-se uma posição racional com o marketing
focado na praticidade do produto, em seguida, percebe-se a vertente emocional e sua
preocupação com o humor e benefícios emocionais do item. Atualmente se vive a terceira
onda, onde surgem as questões ideológicas, o meio ambiente e as sociais. As três fases do

13
Divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser
satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades
para atingir a sua auto-realização.

79
 tema de construção da marca têm forte relação com a Hierarquia das Necessidades, já que
se o consumidor sobe na pirâmide de suas necessidades e passa a buscar satisfazer outras,
desencadeando, em paralelo, a evolução do pensamento de construção de marcas. Assim,
conclui-se que o momento que se vive atualmente na estratégia de marketing é de
transformação, de mudança de fases, de descobertas de novas necessidades a serem
supridas, colocando em cheque a capacidade empreendedora das organizações. (SILVA E
TOBIAS, 2007 apud PRINGLE e THOMPSON, 2000).
Em suma, deve-se ter cuidado ao elaborar a estratégia para o marketing
sustentável: é tênue a linha que difere filantropia e responsabilidade sócio-ambiental, logo não
basta fazer doações ou plantar árvores, uma vez que isso pode até render alguma atenção
imediata do consumidor, porém, por não apresentar solidez, ele rapidamente perceberá as
falsas intenções, passando a procurar outro fornecedor que compartilhe de seus ideais,
colocando a primeira organização em desvantagem competitiva. Portanto, os valores éticos da
empresa, no intuito de ganhar a lealdade de seus clientes, devem ser conquistados e
incorporados, ao invés de vendidos (SILVA E TOBIAS, 2007).
Entretanto, estes autores acrescentam que é fundamental ter em mente que os
lucros do marketing ambiental são de longo prazo, uma vez que se trata da criação de uma
nova e duradoura perspectiva de atuação da organização. De toda forma, as organizações que
incluírem investimentos tecnológicos no desenvolvimento de produtos para uma sociedade
sustentável, conseguirão atingir bons resultados em longo prazo.
Fica clara a extrema importância em aliar os conceitos modernos da ciência do
marketing ao desafio estratégico da gestão focada na sustentabilidade, não só pela necessária
adaptação ao seu conceito de tri polaridade, mas pela versatilidade de harmonizar as
necessidades da demanda cada vez mais consciente e madura, antecipando a atuação proativa
da organização frente a um mercado exigente e independente. Estar na dianteira deste
mercado, pode não só garantir posição de vantagem, mas também de garantir a sobrevivência
organizacional. (HAMMEL e PRAHALAD, 1995).

80
 4.7. Demonstração de empresas praticantes e pioneiras das práticas de gestão
sustentável
Com o objetivo de conhecer as ações de Sustentabilidade dentro da gestão
estratégica nos dias atuais, listou-se abaixo um breve resumo de grandes organizações e suas
práticas sustentáveis dentro da AE. Essa visualização possibilita identificar algumas das
ferramentas e idéias apresentadas no decorrer deste trabalho em sua forma prática, facilitando
o entendimento e aplicação dos conceitos traçados.
A seleção destas empresas foi feita através das informações divulgadas na
Revista Guia Exame de Sustentabilidade 2008 e Revista Guia Exame Melhores e Maiores
2009:
• AES TIETÊ
o Segmento: Energia;
o Atividade: Geração de Energia Elétrica;
o Ferramentas de Gestão:

Relatório de Sustentabilidade sob o modelo do GRI;

PDCA nos processos de qualidade atrelado ao modelo RCM
(Reliability Centered Maintenance) ou Manutenção Centrada em
Confiabilidade;

Sistema de mensuração basedado em KPI (Key Performance Indicator,
ou Indicadores Chave de Sucesso);

Governança Corporativa.
o Social:

Educação Ambiental = em 2007 a empresa treinou mais de 10.000
habitantes, de regiões próximas às suas operações, para o consumo
consciente de água e energia;

Adoção dos preceitos de Responsabilidade Social;

Programas de relacionamento com Fornecedores, Investidores e
Acionistas, Qualidade e Segurança do Trabalho.
o Ambiental-Econômico:

É uma das poucas empresas no mundo que envolve obtenção de crédito
pela reposição de mata nativa;

Pretende reflorestar 5.700 quilômetros nas margens dos rios que opera.
Diz o presidente, "Como geradora de energia, a empresa garante sua
longevidade com a preservação do meio ambiente”;

81

Instituiu um programa de mitigação dos gases de aumento do efeito
estufa por suas atividades, o MDL (Mecanismo de Desenvolvimento
Limpo) para aperfeiçoar sua relação com o meio-ambiente.
o Principais stakeholders considerados:

Investidores-Acionistas, Fornecedores, Clientes, Comunidade, Poder
Público, Empregados e Meio-ambiente.
o Desafios:

Estima-se que a Grande São Paulo produz e lança na atmosfera 3
milhões de toneladas de carbono em um ano. A empresa pretende
compensar esse volume, num período de cinco anos, com o
reflorestamento de 126 espécies diferentes de mata nativa em reservas
no entorno de suas dez hidrelétricas.
• Amanco:
o Segmento: Construção Civil;
o Atividade: Produção e comercialização de tubos, conexões, caixas d’água,
acessórios sanitários e soluções inovadoras para este segmento.
o Gestão:

Relatório de sustentabilidade – modelo próprio;

Certificações:
• Gestão da Qualidade = ISO 9001;
• Gestão Ambiental = ISO 14001;
• Gestão de Saúde Ocupacional e Saúde dos Funcionários =
OHSAS 18001.

A preocupação com o meio ambiente está cada vez mais presente no
desenvolvimento de sua gestão.
o Social:

Treinamento e educação dos empregados para atuarem como
multiplicadores do conceito de sustentabilidade em todas as esferas de
sua vida;

Projetos de Responsabilidade Social que fomentam a reciclagem e
profissionalização do segmento;
o Ambiental:

82

Implementação do conceito de Ecoeficiência: Redução de consumo de
água e energia; Reciclagem de lixo; Combate a acidentes de trabalho e
ao desperdício de matéria-prima;

Rápida adaptação às exigências legais do ramo de Construção Civil
voltadas às necessidades de maximização de recursos;

Co-Fundadora do certificado “Green Building Council” voltado às
construções civis ecologicamente corretas;

Co-mantenedora do Programa Trata Brasil voltado ao saneamento
básico do Brasil.
o Principais stakeholders considerados:

Acionistas, Fornecedores, Clientes, Comunidade, Poder Público,
Empregados e Meio-ambiente.
o Desafio: Discutir estratégias em comum com outros grandes grupos privados
para melhorar sua atuação no mercado.
• Basf:
o Segmento: Químico.
o Atividade: Plásticos, Poliuretanos, Químicos industriais, Produtos de
performance e tintas para agricultura e química fina até óleo cru e gás natural.
o Gestão:

Governança Corporativa;

Certificações:
• Gestão da Qualidade = ISO 9001;
• Gestão Ambiental = ISO 14001;
• Gestão de Produtos da Cadeia Automotiva = TS 16949;
• Programa de Atuação Responsável (criado no Canadá, em 1984,
como sistema de gestão para colocar em prática valores e
princípios da organização, sua implementação segue diretrizes
pré-estabelecidas, mas respeita as características próprias de
cada região).

Responsabilidade Social.
o Social:

Desenvolvimento Comunitário Sustentável;

Educação sócio-ambiental à comunidade e aos empregados.

83
 o Ambiental-Econômico:

Fundação do Espaço Eco = iniciativa de fomentar a criação e
descoberta de tecnologias responsáveis;

Gestão de resíduos;

Reciclagem de PET para produção de tintas;

Maximização do uso da energia (investimento de R$9 milhões em
automação de caldeiras);

Pesquisa para geração de energia elétrica a partir do bagaço da cana e
restos de madeiras.
o Principais stakeholders considerados:

Investidores/Acionistas, Fornecedores, Clientes, Comunidade, Poder
Público, Empregados e Meio-ambiente.
o Desafio: Relatório anual de Sustentabilidade sobre a operação brasileira com
descrição de metas, evolução das ações e de indicadores e políticas específicas.
• Natura:
o Segmento: Cosméticos;
o Atividade: Produção e venda de cosméticos;
o Gestão:

Índice Dow Jones de Sustentabilidade;

Relatório de Sustentabilidade;

Governança Corporativa;

Análise do Ciclo de Vida do Produto;

Ecoeficiência;

Certificações:
• Índice de Sustentabilidade Empresarial;
• Gestão da Qualidade = ISO 9001;
• Gestão Ambiental = ISO 14001.
o Sócio-Ambiental-Econômico:

Adoção de Refis e utilização do marketing para estimular esta iniciativa
e disseminá-la;

“Vegetalização” dos produtos (substituição de fontes animais por
vegetais, eliminando, portanto, sacrifício de animais);

Aplicação da logística reversa, que possibilita redução de carbono, além
de conscientizar e envolver as consultoras em programas de reciclagem;

84
 o Desafios:

Enxergam os desafios ambientais e sociais como alavancas para a
inovação e melhoria constante em produtos e tecnologias.

Entre essas, é interessante se destacar a gestão da empresa brasileira de cosméticos, a

Natura, por seu pioneirismo neste tema. A Natura foi eleita Empresa Sustentável do Ano de
2008 pela Revista EXAME (2008) e Empresa do Ano de 2009 também pela EXAME (2009),
sendo considerada empresa de destaque em rentabilidade e atuação no setor de Bem de
Consumo. Esse destaque se deve a sua performance no indicador ‘faturamento’ no período da
última crise mundial vivida, no aspecto financeiro, onde a Natura apresentou mais de 2bi de
dólares, alcançando os US$194 milhões de lucro, significando uma rentabilidade de 36,9%.
A Natura já foi objeto de inúmeros estudos no meio acadêmico no que diz respeito à
sua atuação na gestão sustentável, por sua característica de desbravadora neste sentido (uma
vez que a empresa comprova ações voltadas ao DS desde sua fundação em 1969), o
desenvolvimento do assunto só tem ganhado espaço na agenda estratégica da organização e,
segundo EXAME (2008), isso tem tornado a Marca cada vez mais forte e bem vista entre o
seu crescente mercado alvo e o Negócio uma interessante opção de investimento no Mercado
Financeiro.
O desempenho da Natura nesta temática pode ser entendido como modelo para
gestão estratégica de qualquer setor produtivo, no tocante ao alcance da integração das ações
sustentáveis (nas suas três dimensões) ao escopo estratégico da empresa, resultando em uma
atuação eficaz no ambiente em que esta inserida, aperfeiçoamento continuado de processos
produtivos, criação de tecnologias responsáveis e rendimento financeiro consciente. Por conta
disso, consegue-se perceber o que prega EXAME (2009) em consenso com os estudiosos do
tema: “uma empresa só é capaz de ajudar a melhorar, de forma efetiva, o caos ambiental e
social do planeta se levar os preceitos do desenvolvimento sustentável para o cerne de seu
negócio.”

85
DESAFIOS PARA INCORPORAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO
ESTRATÉGICA DE EMPRESAS BRASILEIRAS

“Dêem-me uma alavanca e um

ponto de apoio e moverei a Terra!”
(Arquimedes – Grifo nosso)

Diante de tudo que foi mencionado, percebe-se que muitas são as variáveis
envolvidas na tentativa de formulação de uma estratégia com ponto de convergência no DS
para garantir uma gestão eficaz. Nesse sentido, este trabalho notou a importância de enumerar
os principais desafios, já catalogados, para incorporação desse tema na pauta das
organizações.
Utiliza-se como referência, exclusivamente, o estudo de Bechat e Paro (2007)
em forma de relatório de pesquisa denominado RP070214, onde se tem como universo um
grupo de 30 empresas brasileiras que declararam práticas de responsabilidade ou SC e
finalizaram o questionário aplicado para a pesquisa (foram convidadas 134 empresas, onde 81
confirmaram participação, contudo somente 30 finalizaram a pesquisa). Foram identificados
31 desafios, os quais foram compilados em lista de 05 questões, sendo a primeira e principal
como variável dependente, relacionadas pelos critérios de relevância e influência de outras
quatro varáveis independentes, e a correlação de cada uma delas com as demais. A lista –
variáveis dependente (1) e independente (2 -5) – aponta:
• (1) Incorporação do desafio da sustentabilidade ao planejamento estratégico;
• (2) Importância do desafio da sustentabilidade para o negócio;
• (3) Impacto do negócio no desafio da sustentabilidade;

14
Nota das autoras: Divulgado pela Fundação Dom Cabral.

86
 • (4) Nível de dificuldade para enfrentar o desafio da sustentabilidade;
• (5) Principal obstáculo para enfrentar o desafio da sustentabilidade por meio de sua
incorporação à estratégia de negócios.
Diante do que vem sendo abordado, é possível observar a importância de a
sustentabilidade corporativa ser traduzida não como a disseminação de iniciativas vazias, que
poderia significar, nesse caso, um obstáculo ao crescimento empresarial, mas sim como uma
nova maneira de se fazer negócios, quando manifestar as reais forças de seus princípios na
estratégia praticada pela gestão. A lista desses pontos pode ser vista abaixo:
Mapa de Desafios da Sustentabilidade
01 Condição de equilíbrio dos Impacto da expansão populacional e industrial no equilíbrio dos
ecossistemas e provisão de ecossistemas e na perda irreversível da biodiversidade e de
serviços ambientais outros serviços ambientais.
02 Energia Pressão gerada pelos padrões de produção e consumo de
produtos e serviços nas fontes de energia para as gerações
presentes e futuras.
03 Mudança Climática Efeitos das emissões de gases do efeito estufa na estabilidade
climática.
04 Água Impactos da expansão populacional e industrial nas fontes de
recursos hídricos.
05 Saúde Pública Acesso restrito da população a medicamentos e serviços
médicos (prevenção, tratamento e orientação em geral).
06 Pandemias Velocidade com que novos vírus se espalham mundialmente,
podendo causar a perda de milhares de vidas humanas.
07 Produção de alimentos Impactos ambientais e socioeconômicos negativos resultantes
da maneira como os alimentos são predominantemente
produzidos.
08 Oferta e Condições de Precariedade e escassez de moradia para a população de baixa
Moradia renda.
09 Distribuição de renda Desigualdade acentuada nos níveis de renda entre indivíduos e
entre regiões;
10 Discriminação e desigualdade Discriminação étnica e desigualdade socioeconômica entre as
racial populações branca, negra, parda e indígena.
11 Desigualdade de gênero Desigualdades socioeconômicas entre homens e mulheres.
12 Envelhecimento da população Impactos socioeconômicos resultantes do aumento da
longevidade e, conseqüentemente, do aumento do percentual de
idosos na população.
13 Precariedade dos sistemas de Escassez de investimentos na manutenção e expansão da infra-
infra-estrutura estrutura (energia, transporte, comunicação) no país.
14 Capital Social Baixa capacidade das comunidades no sentido de solucionarem
seus problemas e construírem seu próprio futuro.
15 Qualidade da Educação Acesso restrito da população a uma educação básica de
Básica qualidade.
16 Educação para a Incapacidade dos modelos educacionais para ampliar a
sustentabilidade. percepção das pessoas quanto às conseqüências diretas e
indiretas de suas ações individuais e coletivas, nas dimensões
social, econômica e ambiental do desenvolvimento da
sociedade.
17 Corrupção e falta de ética Banalização da corrupção e de práticas antiéticas em todos os
níveis da sociedade.

87
18 Violência e Tráfico Comércio ilegal de pessoas, armas, drogas e mercadorias
pirateadas, e suas conseqüências para a sociedade.
19 Oportunidades de trabalho e Escassez de oportunidades de trabalho e renda.
renda
20 Empregabilidade Despreparo das pessoas para a contínua renovação de
competências exigida pelo mercado de trabalho.
21 Consumo Baixo grau de conscientização do consumidor em relação aos
impactos ambientais, sociais e econômicos de padrões de
produção e consumo.
22 Marketing Influência do marketing na comunicação e disseminação de
valores incompatíveis com o desenvolvimento sustentável.
23 Cadeia produtiva Falta de uniformidade, ao longo das cadeias produtivas, no que
diz respeito à manutenção de padrões éticos elevados e de
práticas econômicas, ambientais e sociais compatíveis com o
desenvolvimento sustentável..
24 Concorrência desleal Utilização de práticas ilegais para aumentar a competitividade
das empresas.
25 Apoio político e políticas Utilização do apoio político e de políticas públicas para o
públicas favorecimento de interesses particulares em detrimento das
condições sociais, ambientais ou econômicas relevantes ao
desenvolvimento sustentável..
26 Impactos econômicos locais Falta de foco em atividades cujos impactos econômicos gerem
benefícios às comunidades locais mais necessitadas.
27 Governança Corporativa Os sistemas de governança corporativa atuais caracterizam-se
por um modelo que tende a resultar no privilégio do
desempenho econômico-financeiro em detrimento do
desempenho social e ambiental.
28 Precarização do trabalho Ocupação informal e deterioração das condições de trabalho ao
longo da cadeia produtiva.
29 Stress Desequilíbrio entre a dedicação ao trabalho e à vida pessoal.
30 Comprometimento com Incoerência entre as atitudes individuais e os valores e
valores e princípios princípios éticos declarados pelas pessoas (seja atuando como
individuo, seja atuando por meio de instituições).
31 Cidadania Baixo engajamento das pessoas na garantia do cumprimento de
seus direitos e deveres como cidadãos.
Quadro 13 - Mapa de desafios da sustentabilidade
Fonte: Boechat e Paro, 2007.

Um dos grandes desafios a enfrentar acerca desse tema é, sem dúvida, a falta de
padronização, pois seus jargões têm sido objeto de diferentes interpretações, entre outros
fatores, do contexto socioeconômico em que as empresas operam e dos stakeholders
tradicionalmente considerados. Essa imprecisão de definições levará em algum momento a
questionamentos sobre os reais resultados desse engajamento. (BOECHAT e PARO, 2007)
A sustentabilidade e a estratégia raramente convergem nas organizações, o que
pode gerar perda de oportunidade por adotarem abordagens que conservam valor, ao invés de
criarem valor, em parte devido às dificuldades em lidar com valores intangíveis. Portanto, a
incorporação dos desafios da sustentabilidade ao pensamento estratégico permitiria à

88
organização entender como estes podem contribuir para a criação de valor. (BOECHAT e
PARO, 2007 apud WWF, 2003)
Antes de aprofundar a análise dos resultados da pesquisa, cabe ressaltar que as
empresas participantes são formalmente engajadas, ou até mesmo comprometidas com a
sustentabilidade, conferindo-lhes certa familiaridade com o assunto.
Em vista dos tópicos já listados, o RP0702 indica através de um ranking o nível
de incorporação desses desafios ao planejamento dos negócios no Brasil. A seguir, é possível
conhecer esta listagem:
(1) Incorporação do desafio:
Tabela 1- Ranking do grau de incorporação dos desafios da sustentabilidade ao
planejamento estratégico

1 Comprometimento com (86,7%) 17 Mudança Climática (56,7%)

Valores e Princípios
2 Governança Corporativa (80%) 18 Oportunidade de (56,7%)
Trabalho e Renda
3 Estresse (76,7%) 19- Apoio Político e (53,3%)
20 Políticas Públicas (53,3%)
Marketing
4 Energia (73,3%) 21 Desigualdade de (50%)
Gênero
5 Cadeia Produtiva (73,3%) 22 Consumo Consciente (46,7%)
6 Qualidade da Educação (70%) 23 Discriminação e (46,7%)
Básica Desigualdade Racial
INCORPORADOS

INCORPORADOS
7 Corrupção e Falta de (66,7%) 24 Precariedade dos (43,3%)
Ética sistemas de Infra-

MENOS
MAIS

Estrutura
8 Impacto Econômico (66,7%) 25 Distribuição de (40%)
Local Renda
9- Água (66,3%) 26 Envelhecimento da (33,3%)
10 Empregabilidade (66,3%) População
11 Capital Social (66,3%) 27 Saúde Pública (26,7%)
12 Educação para a (60%) 28 Violência e Tráfico (23,3%)
Sustentabilidade
13 Equilíbrio dos (60%) 29 Oferta e Condições (20%)
Ecossistemas e Serviços de Moradia
Ambientais
14- Concorrência Desleal (60%) 30 Pandemias (13,3%)
15 Precarização do
Trabalho
16 Cidadania (60%) 31 Produção de (10%)
Alimentos
Fonte: Boechat e Paro, 2007.
Considerando que a incorporação é a variável dependente, a pesquisa correlacionou o
seu resultado com as quatro outras variáveis independentes, tornando possível enxergar o seu
comportamento diante de cada uma das situações, conforme segue:

89
 (2) Importância do desafio:
Tabela 2 – Grau de importância do conjunto de desafios da sustentabilidade para o negócio

Freqüência Percentual

Baixo
182
19,6%
Moderado
246 26,5%

Elevado
502
54%

Fonte: Boechat e Paro, 2007.

O que realmente leva uma empresa a incorporar um tema a sua estratégia é o fato
de suas operações não serem indiferentes ao desafio, deve ter importância para a organização,
por exemplo: a produção de alimentos, saúde pública, pandemias, ofertas e condições de
moradia, violência e tráfico, envelhecimento da população ocupam as posições mais baixas
tanto na lista de incorporação quanto à sua importância. Já os mais incorporados percebe-se
que foram considerados de maior importância, uma vez que os dez mais incorporados também
estão na lista dos dez mais importantes, a citar: energia, comprometimento com valores e
princípios, governança corporativa etc.

90
 (3) Impactos do negócio no desafio:
Tabela 3 - Ranking dos impactos positivos diretos e indiretos das operações da empresa sobre o
conjunto de desafios da sustentabilidade
1 Comprometimento com Valores 18 Apoio Político e Políticas
e Princípios Públicas
M 2-3 Oportunidade de Trabalho e 19 Estresse M
A Renda E
I Capital Social N
O 4 Empregabilidade 20 Discriminação e Desigualdade O
R Social R
5 Governança Corporativa 21 Desigualdade de Gênero
I 6 Cadeia Produtiva 22 Água I
M 7 Distribuição de Renda 23 Marketing M
P 8-9 Impacto Econômico Local 24 Equilíbrio dos Ecossistemas e P
A Educação para a Serviços Ambientais A
C Sustentabilidade C
T 10-11 Precarização do Trabalho 25 Envelhecimento da População T
O Corrupção e Falta de Ética O
12 Energia 26- Oferta e Condições de
27 Moradia

13-14 Cidadania 28 Mudança Climática

Qualidade da Educação Básica
15 Precariedade dos sistemas de 29 Violência e Tráfico
Infra-Estrutura
16-17 Concorrência Desleal 30 Produção de Alimentos
Consumo Consciente 31 Pandemias
Fonte: Boechat e Paro, 2007.

A pesquisa avaliou como os empresários consideram o impacto dos seus

negócios nos desafios: 70,4% percebem como positivo (tanto o direto quanto o indireto), e
apenas 3,8% o avaliam como negativo, sendo que 25,8% o enxergam como nulo. Isto poderia
segundo o próprio relatório “indicar uma percepção inadequada do papel – no sentido da
responsabilidade – das empresas no cenário atual”. Nesse caso, surge o seguinte
questionamento: As organizações têm conhecimento do papel que se espera delas no tocante
ao DS, uma vez que não percebem seus impactos como negativos? Mais adiante, o relatório
divulga sua conclusão sobre o impasse.
(4) Nível de Dificuldade para enfrentar o desafio
Outra importante relação revelada pelo RP0702 pode ser definida no grau de
dificuldade que as companhias enfrentam diante dos fatores listados na pesquisa. Essa relação
pode significar como as empresas enxergam a problemática e como se posicionam diante dela.
Na tabela 4 pode-se observar essa relação:

91
 Tabela 4 - Ranking Grau de Dificuldade para o Enfrentamento do Conjunto de
Desafios da Sustentabilidade
1 Equilíbrio dos Ecossistemas e 17 Empregabilidade
Serviços Ambientais
2 Mudança Climática 18 Apoio Político e Políticas
Públicas
3-5 Água 19 Qualidade da Educação Básica
Violência e Tráfico
Saúde Pública
6 Energia 20 Envelhecimento da População
7-8 Capital Social 21 Precarização do Trabalho

MENOS DIFÍCIL
Pandemias
MAIS DIFICIL

9 Distribuição de Renda 22-23 Cidadania

Estresse
10 Ofertas e Condições de Moradia 24 Educação para a
Sustentabilidade
11 Corrupção e Falta de Ética 25 Impacto Econômico Local
12 Precariedade dos sistemas de 26 Discriminação e Desigualdade
Infra-Estrutura Social
13 Produção de Alimentos 27 Consumo Consciente
14 Oportunidade de Trabalho e 28 Desigualdade de Gênero
Renda
15 Cadeia Produtiva 29 Comprometimento com Valores
e Princípios
16 Concorrência Desleal 30 Marketing
31 Governança Corporativa
iFonte: Boechat e Paro, 2007.

O grau de dificuldade para enfrentar os desafios é considerado elevado para

50,4% dos entrevistados, contudo não foi identificado como fator de influência significativa
na incorporação dos desafios aos objetivos estratégicos, uma vez que mesmo sendo alto o grau
de dificuldade foi incorporado à estratégia em 52,9% das empresas em questão e os com
dificuldade baixa em 58,9%, conforme segue na tabela 5.

Tabela 5 - Incorporação dos Desafios à Estratégia das Empresas x Grau de Dificuldade para
Enfrentamento dos Desafios
Grau de Dificuldade para o
Enfrentamento dos Desafios
Baixo Moderado Elevado Total
51 105 159 315
Ainda não incorporado 34,90% 33,30% 33,90% 33,90%
Incorporação dos
Incorporado apenas aos 9 46 62 117
Desafios à
Estratégia das cenários 6,20% 14,60% 13,20% 12,60%
Empresas 86 164 248 498
Incorporado aos objetivos
ou às ações estratégicas 58,90% 52,10% 52,90% 53,50%
146 315 469 930
Total
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Fonte: Boechat e Paro, 2007.

92
(5) Principal obstáculo para enfrentar o desafio:

Tabela 6 - Incorporação dos Desafios à Estratégia das Empresas x Impacto da Operação das
Empresas sobre os Desafios

Impacto da Operação das Empresas sobre os Desafios

Negativo Nulo Positivo Total

12 176 127 315

Ainda não incorporado 34,30% 73,40% 19,40% 33,90%

Incorporação dos Desafios à 4 26 87 117

Incorporado apenas aos
Estratégia das Empresas
cenários 11,40% 10,80% 13,30% 12,60%
Incorporado aos
19 38 441 498
objetivos ou às ações
estratégicas 54,30% 15,80% 67,30% 53,50%
35 240 655 615,339
Total
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Fonte: Boechat e Paro, 2007.

O obstáculo apontado como crucial para enfrentar cada desafio sustentável por
meio de sua incorporação à estratégia é a falta de articulação institucional, entre empresas,
setor público e sociedade civil:

“Revela-se aqui a complexidade de fatores a serem equacionados para a busca da

sustentabilidade e a certeza de que, sem a referida articulação, as iniciativas empresariais
tenderão a manter um caráter predominantemente periférico.” (RP0702, 2007).
Na seqüência, para compor a lista das barreiras a serem ultrapassadas, aponta-se,
por exemplo:
• Baixa relevância do tema para a estratégia de negócios = compreensão inadequada do
gestor perante o ambiente (macro e micro) em que estabeleceu seu negócio;
• Dificuldade para traduzir o desafio em termos financeiros = falta de prática e foco nos
sistemas de mensuração;
• Dificuldade técnica para traduzir o desafio em objetivos estratégicos = ignorância das
ferramentas gerenciais existentes em conversão de valores e planejamento estratégico;
• Dificuldade para sensibilizar pessoas na organização = falta de preparo no tocante à
condução da Missão, Visão e Valores da organização, e soma-se a isto, falta de
investimento em pessoal capacitado e adequado para atuar na organização que pensa para
o futuro;
• Enfrentamento dos desafios seria conflitante com outros interesses da empresa =
dificuldade de separar a realidade cotidiana (interesses imediatos) da proposta de
engajamento em ações para o futuro (interesses de longo prazo), dentre outras.

93
 A pesquisa concluiu que no tocante aos 31 desafios da sustentabilidade, as
questões de caráter ambiental estão convergidas em poucos, mas notáveis itens. Outra
conclusão importante é que em torno de 50% das entrevistadas, os desafios da
sustentabilidade são incorporados aos objetivos ou ações estratégicas das empresas estudadas
e que, para isso o fator mais influente é a percepção do impacto da empresa sobre o desafio da
sustentabilidade. Sendo assim, caso a empresa não perceba suas operações como tendo uma
forte ligação com o tema em questão, não mobilizará esforços para incorporá-lo à estratégia.
Foi possível notar que a grande maioria das organizações avalia seus impactos (diretos ou
não) nestes desafios como positivos, e quase nunca como negativos, o que pode indicar,
segundo Boechat e Paro (2007), uma percepção errônea do papel das corporações diante da
situação exposta:

“(...) Sobretudo quando se tem em mente a noção de que a expansão da atividade

empresarial, em muitos casos, faz-se em detrimento dos recursos ambientais, sociais e
econômicos – o que não chega a ser um fato novo. Reconhecer essa realidade poderia
constituir um passo decisivo para que planos mais consistentes fossem traçados de forma
a contornar os impactos negativos e atingir uma interação mais equilibrada e harmoniosa
no modelo de exploração dos recursos ambientais, sociais e econômicos. (...)”.
Contudo, lembram os autores, para que a relação da empresa com movimentos
de referência em DS resulte na incorporação do tema à estratégia de negócios, será necessário
às áreas responsáveis por ambos – por SC e pela formulação da estratégia – canal eficaz de
comunicação e influência. Em vista disso, vale verificar “até que ponto isso ocorre hoje nas
empresas?”. (BOECHAT e PARO, 2007). Outro resultado crucial do estudo é o que aponta a
falta de articulação inter-institucional (empresas, governos e sociedade em geral) como uma
das principais barreiras à implementação dos desafios aos objetivos estratégicos da gestão
moderna, refletindo, por isso, grande complexidade dos tópicos tratados para a meta da
sustentabilidade. Os autores concluem que sem a referida articulação, as iniciativas
empresariais tenderão a resultar em tentativas vazias e ações isoladas, sem produzir o efeito de
mudança almejado.
Conclui-se que as análises sobre os desafios as quais se mostram perante a
incorporação dos princípios da sustentabilidade podem significar entraves na formulação da
gestão estratégica, contudo a sua profunda percepção torna a empresa mais apta a enfrentá-los.
Além de abrir a pauta das discussões sobre o que pode ser mais interessante para estas
organizações no futuro, construindo uma visão consistente e permitindo que os gestores se
tornem mais preparados para lidar com dificuldades e oportunidades advindas de toda
problemática.

94
 CONCLUSÃO

Diante desse novo cenário de despertar das organizações para o compromisso com as
gerações vindouras, torna-se fundamental a busca pelo equilíbrio entre os três pilares da
sustentabilidade – econômico, social e ambiental – assim como a consideração de suas partes
interessadas. Minimizando, com issos seus impactos, de forma ética e sem perda da eficiência.
Está, portanto, nas estratégias organizacionais a força motriz em torno do qual se
reunem os esforços acerca dos objetivos, metas, planos de ação, indicadores, dentre outros.
Caso essa força esteja na direção oposta ao considerado “sustentável”, de nada adiantará ações
compensatórias periféricas.
Para tanto, é necessário um novo posicionamento da direção organizacional, um
realinhamento dos objetivos estratégicos, através das ferramentas propostas nesse estudo, o
que tornaria a contribuição da empresa mais efetiva, sem representar um desvio de suas
atividades básicas.
O marketing pode e deve ser utilizado como mais uma dessas ferramentas, através da
promoção e divulgação desta nova forma de visão, não fazendo o uso meramente comercial,
mas algo mais ético e responsável, uma vez que está nas organizações a grande força que
poderá mudar o estado do planeta, no tocante de influenciar o consumismo vigente e modo de
produção.
Como as mudanças são inevitáveis e urgentes, cabe às organizações esse papel
transformador. As que se anteciparem nessa empreitada, adquirirão uma posição privilegiada,
aproveitando a crise como uma oportunidade de crescimento, uma vez que bem geridas essas
estratégias sustentáveis aqui expostas, as empresas além de respeitar a vida e o meio,
ampliariam seu horizonte lucrativo, provando que é possível ser responsável, sustentável e
rentável.
Portanto, a conclusão que se chega é que o desafio estratégico de aliar
sustentabilidade à gestão, não pode ser entendida como uma questão de solidariedade ou
filantropia. Ao invés disso, é primordial que se trate desse assunto como fundamental, quando
o momento for o de formular a estratégia de atuação do negócio, pois, na verdade, a
sustentabilidade organizacional se traduz como perspectiva preponderante na atuação das
corporações em todo mundo, significando não só sua vantagem competitiva, como sua própria
sobrevivência no mundo de amanhã.

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103
 ANEXOS

ANEXO A: A CARTA DA TERRA

PREÂMBULO
Estamos diante de um momento crítico na história da Terra, numa época em que a
humanidade deve escolher o seu futuro. À medida que o mundo torna-se cada vez mais
interdependente e frágil, o futuro enfrenta, ao mesmo tempo, grandes perigos e grandes
promessas. Para seguir adiante, devemos reconhecer que, no meio da uma magnífica
diversidade de culturas e formas de vida, somos uma família humana e uma comunidade
terrestre com um destino comum. Devemos somar forças para gerar uma sociedade
sustentável global baseada no respeito pela natureza, nos direitos humanos universais, na
justiça econômica e numa cultura da paz. Para chegar a este propósito, é imperativo que nós,
os povos da Terra, declaremos nossa responsabilidade uns para com os outros, com a grande
comunidade da vida, e com as futuras gerações.
Terra, Nosso Lar
A humanidade é parte de um vasto universo em evolução. A Terra, nosso lar, está viva com
uma comunidade de vida única. As forças da natureza fazem da existência uma aventura
exigente e incerta, mas a Terra providenciou as condições essenciais para a evolução da vida.
A capacidade de recuperação da comunidade da vida e o bem-estar da humanidade dependem
da preservação de uma biosfera saudável com todos seus sistemas ecológicos, uma rica
variedade de plantas e animais, solos férteis, águas puras e ar limpo. O meio ambiente global
com seus recursos finitos é uma preocupação comum de todas as pessoas. A proteção da
vitalidade, diversidade e beleza da Terra é um dever sagrado.
A Situação Global
Os padrões dominantes de produção e consumo estão causando devastação ambiental, redução
dos recursos e uma massiva extinção de espécies. Comunidades estão sendo arruinadas. Os
benefícios do desenvolvimento não estão sendo divididos eqüitativamente e o fosso entre ricos
e pobres está aumentando. A injustiça, a pobreza, a ignorância e os conflitos violentos têm
aumentado e são causa de grande sofrimento. O crescimento sem precedentes da população
humana tem sobrecarregado os sistemas ecológico e social. As bases da segurança global
estão ameaçadas. Essas tendências são perigosas, mas não inevitáveis.
Desafios Para o Futuro

104
A escolha é nossa: formar uma aliança global para cuidar da Terra e uns dos outros, ou
arriscar a nossa destruição e a da diversidade da vida. São necessárias mudanças fundamentais
dos nossos valores, instituições e modos de vida. Devemos entender que, quando as
necessidades básicas forem atingidas, o desenvolvimento humano será primariamente voltado
a ser mais, não a ter mais. Temos o conhecimento e a tecnologia necessários para abastecer a
todos e reduzir nossos impactos ao meio ambiente. O surgimento de uma sociedade civil
global está criando novas oportunidades para construir um mundo democrático e humano.
Nossos desafios ambientais, econômicos, políticos, sociais e espirituais estão interligados, e
juntos podemos forjar soluções includentes.
Responsabilidade Universal
Para realizar estas aspirações, devemos decidir viver com um sentido de responsabilidade
universal, identificando-nos com toda a comunidade terrestre bem como com nossa
comunidade local. Somos, ao mesmo tempo, cidadãos de nações diferentes e de um mundo no
qual a dimensão local e global estão ligadas. Cada um compartilha da responsabilidade pelo
presente e pelo futuro, pelo bem-estar da família humana e de todo o mundo dos seres vivos.
O espírito de solidariedade humana e de parentesco com toda a vida é fortalecido quando
vivemos com reverência o mistério da existência, com gratidão pelo dom da vida, e com
humildade considerando em relação ao lugar que ocupa o ser humano na natureza.
Necessitamos com urgência de uma visão compartilhada de valores básicos para proporcionar
um fundamento ético à comunidade mundial emergente. Portanto, juntos na esperança,
afirmamos os seguintes princípios, todos interdependentes, visando um modo de vida
sustentável como critério comum, através dos quais a conduta de todos os indivíduos,
organizações, empresas, governos, e instituições transnacionais serão guiados e avaliados.

PRINCÍPIOS

I. RESPEITAR E CUIDAR DA COMUNIDADE DA VIDA

1. Respeitar a Terra e a vida em toda sua diversidade.
A. Reconhecer que todos os seres são interligados e cada forma de vida tem valor,
independentemente de sua utilidade para os seres humanos.
B. Afirmar a fé na dignidade inerente de todos os seres humanos e no potencial intelectual,
artístico, ético e espiritual da humanidade.
2. Cuidar da comunidade da vida com compreensão, compaixão e amor.

105
A. Aceitar que, com o direito de possuir, administrar e usar os recursos naturais vem o dever
de impedir o dano causado ao meio ambiente e de proteger os direitos das pessoas.
B. Assumir que o aumento da liberdade, dos conhecimentos e do poder implica
responsabilidade na promoção do bem comum.
3. Construir sociedades democráticas que sejam justas, participativas, sustentáveis e
pacíficas.
A. Assegurar que as comunidades em todos níveis garantam os direitos humanos e as
liberdades fundamentais e proporcionem a cada um a oportunidade de realizar seu pleno
potencial.
B. Promover a justiça econômica e social, propiciando a todos a consecução de uma
subsistência significativa e segura, que seja ecologicamente responsável.
4. Garantir as dádivas e a beleza da Terra para as atuais e as futuras gerações.
A. Reconhecer que a liberdade de ação de cada geração é condicionada pelas necessidades das
gerações futuras.
B. Transmitir às futuras gerações valores, tradições e instituições que apóiem, em longo prazo,
a prosperidade das comunidades humanas e ecológicas da Terra.

Para poder cumprir estes quatro amplos compromissos, é necessário:

II. INTEGRIDADE ECOLÓGICA

5. Proteger e restaurar a integridade dos sistemas ecológicos da Terra, com especial

preocupação pela diversidade biológica e pelos processos naturais que sustentam a vida.
A. Adotar planos e regulamentações de desenvolvimento sustentável em todos os níveis que
façam com que a conservação ambiental e a reabilitação sejam parte integral de todas as
iniciativas de desenvolvimento.
B. Estabelecer e proteger as reservas com uma natureza viável e da biosfera, incluindo terras
selvagens e áreas marinhas, para proteger os sistemas de sustento à vida da Terra, manter a
biodiversidade e preservar nossa herança natural.
C. Promover a recuperação de espécies e ecossistemas ameaçados.
D. Controlar e erradicar organismos não-nativos ou modificados geneticamente que causem
dano às espécies nativas, ao meio ambiente, e prevenir a introdução desses organismos
daninhos.

106
E. Manejar o uso de recursos renováveis como água, solo, produtos florestais e vida marinha
de forma que não excedam as taxas de regeneração e que protejam a sanidade dos
ecossistemas.
F. Manejar a extração e o uso de recursos não-renováveis, como minerais e combustíveis
fósseis de forma que diminuam a exaustão e não causem dano ambiental grave.
6. Prevenir o dano ao ambiente como o melhor método de proteção ambiental e, quando
o conhecimento for limitado, assumir uma postura de precaução.
A. Orientar ações para evitar a possibilidade de sérios ou irreversíveis danos ambientais
mesmo quando a informação científica for incompleta ou não conclusiva.
B. Impor o ônus da prova àqueles que afirmarem que a atividade proposta não causará dano
significativo e fazer com que os grupos sejam responsabilizados pelo dano ambiental.
C. Garantir que a decisão a ser tomada se oriente pelas conseqüências humanas globais,
cumulativas, de longo prazo, indiretas e de longo alcance.
D. Impedir a poluição de qualquer parte do meio ambiente e não permitir o aumento de
substâncias radioativas, tóxicas ou outras substâncias perigosas.
E. Evitar que atividades militares causem dano ao meio ambiente.
7. Adotar padrões de produção, consumo e reprodução que protejam as capacidades
regenerativas da Terra, os direitos humanos e o bem-estar comunitário.
A. Reduzir, reutilizar e reciclar materiais usados nos sistemas de produção e consumo e
garantir que os resíduos possam ser assimilados pelos sistemas ecológicos.
B. Atuar com restrição e eficiência no uso de energia e recorrer cada vez mais aos recursos
energéticos renováveis, como a energia solar e do vento.
C. Promover o desenvolvimento, a adoção e a transferência eqüitativa de tecnologias
ambientais saudáveis.
D. Incluir totalmente os custos ambientais e sociais de bens e serviços no preço de venda e
habilitar os consumidores a identificar produtos que satisfaçam as mais altas normas sociais e
ambientais.
E. Garantir acesso universal à assistência de saúde que fomente a saúde reprodutiva e a
reprodução responsável.
F. Adotar estilos de vida que acentuem a qualidade de vida e subsistência material num
mundo finito.
8. Avançar o estudo da sustentabilidade ecológica e promover a troca aberta e a ampla
aplicação do conhecimento adquirido.

107
A. Apoiar a cooperação científica e técnica internacional relacionada a sustentabilidade, com
especial atenção às necessidades das nações em desenvolvimento.
B. Reconhecer e preservar os conhecimentos tradicionais e a sabedoria espiritual em todas as
culturas que contribuam para a proteção ambiental e o bem-estar humano.
C. Garantir que informações de vital importância para a saúde humana e para a proteção
ambiental, incluindo informação genética, estejam disponíveis ao domínio público.

III. JUSTIÇA SOCIAL E ECONÔMICA

9. Erradicar a pobreza como um imperativo ético, social e ambiental.
A. Garantir o direito à água potável, ao ar puro, à segurança alimentar, aos solos não-
contaminados, ao abrigo e saneamento seguro, distribuindo os recursos nacionais e
internacionais requeridos.
B. Prover cada ser humano de educação e recursos para assegurar uma subsistência
sustentável, e proporcionar seguro social e segurança coletiva a todos aqueles que não são
capazes de manter-se por conta própria.
C. Reconhecer os ignorados, proteger os vulneráveis, servir àqueles que sofrem, e permitir-
lhes desenvolver suas capacidades e alcançar suas aspirações.
10. Garantir que as atividades e instituições econômicas em todos os níveis promovam o
desenvolvimento humano de forma eqüitativa e sustentável.
A. Promover a distribuição eqüitativa da riqueza dentro das e entre as nações.
B. Incrementar os recursos intelectuais, financeiros, técnicos e sociais das nações em
desenvolvimento e isentá-las de dívidas internacionais onerosas.
C. Garantir que todas as transações comerciais apóiem o uso de recursos sustentáveis, a
proteção ambiental e normas trabalhistas progressistas.
D. Exigir que corporações multinacionais e organizações financeiras internacionais atuem
com transparência em benefício do bem comum e responsabilizá-las pelas conseqüências de
suas atividades.
11. Afirmar a igualdade e a eqüidade de gênero como pré-requisitos para o
desenvolvimento sustentável e assegurar o acesso universal à educação, assistência de
saúde e às oportunidades econômicas.
A. Assegurar os direitos humanos das mulheres e das meninas e acabar com toda violência
contra elas.

108
B. Promover a participação ativa das mulheres em todos os aspectos da vida econômica,
política, civil, social e cultural como parceiras plenas e paritárias, tomadoras de decisão,
líderes e beneficiárias.
C. Fortalecer as famílias e garantir a segurança e a educação amorosa de todos os membros da
família.
12. Defender, sem discriminação, os direitos de todas as pessoas a um ambiente natural e
social, capaz de assegurar a dignidade humana, a saúde corporal e o bem-estar
espiritual, concedendo especial atenção aos direitos dos povos indígenas e minorias.
A. Eliminar a discriminação em todas suas formas, como as baseadas em raça, cor, gênero,
orientação sexual, religião, idioma e origem nacional, étnica ou social.
B. Afirmar o direito dos povos indígenas à sua espiritualidade, conhecimentos, terras e
recursos, assim como às suas práticas relacionadas a formas sustentáveis de vida.
C. Honrar e apoiar os jovens das nossas comunidades, habilitando-os a cumprir seu papel
essencial na criação de sociedades sustentáveis.
D. Proteger e restaurar lugares notáveis pelo significado cultural e espiritual.

IV. DEMOCRACIA, NÃO VIOLÊNCIA E PAZ

13. Fortalecer as instituições democráticas em todos os níveis e proporcionar-lhes
transparência e prestação de contas no exercício do governo, participação inclusiva na
tomada de decisões, e acesso à justiça.
A. Defender o direito de todas as pessoas no sentido de receber informação clara e oportuna
sobre assuntos ambientais e todos os planos de desenvolvimento e atividades que poderiam
afetá-las ou nos quais tenham interesse.
B. Apoiar sociedades civis locais, regionais e globais e promover a participação significativa
de todos os indivíduos e organizações na tomada de decisões.
C. Proteger os direitos à liberdade de opinião, de expressão, de assembléia pacífica, de
associação e de oposição.
D. Instituir o acesso efetivo e eficiente a procedimentos administrativos e judiciais
independentes, incluindo retificação e compensação por danos ambientais e pela ameaça de
tais danos.
E. Eliminar a corrupção em todas as instituições públicas e privadas.
F. Fortalecer as comunidades locais, habilitando-as a cuidar dos seus próprios ambientes, e
atribuir responsabilidades ambientais aos níveis governamentais onde possam ser cumpridas
mais efetivamente.

109
14. Integrar, na educação formal e na aprendizagem ao longo da vida, os conhecimentos,
valores e habilidades necessárias para um modo de vida sustentável.
A. Oferecer a todos, especialmente a crianças e jovens, oportunidades educativas que lhes
permitam contribuir ativamente para o desenvolvimento sustentável.
B. Promover a contribuição das artes e humanidades, assim como das ciências, na educação
para sustentabilidade.
C. Intensificar o papel dos meios de comunicação de massa no sentido de aumentar a
sensibilização para os desafios ecológicos e sociais.
D. Reconhecer a importância da educação moral e espiritual para uma subsistência
sustentável.
15. Tratar todos os seres vivos com respeito e consideração.
A. Impedir crueldades aos animais mantidos em sociedades humanas e protegê-los de
sofrimentos.
B. Proteger animais selvagens de métodos de caça, armadilhas e pesca que causem sofrimento
extremo, prolongado ou evitável.
C. Evitar ou eliminar ao máximo possível a captura ou destruição de espécies não visadas.
16. Promover uma cultura de tolerância, não violência e paz.
A. Estimular e apoiar o entendimento mútuo, a solidariedade e a cooperação entre todas as
pessoas, dentro das e entre as nações.
B. Implementar estratégias amplas para prevenir conflitos violentos e usar a colaboração na
resolução de problemas para manejar e resolver conflitos ambientais e outras disputas.
C. Desmilitarizar os sistemas de segurança nacional até chegar ao nível de uma postura não-
provocativa da defesa e converter os recursos militares em propósitos pacíficos, incluindo
restauração ecológica.
D. Eliminar armas nucleares, biológicas e tóxicas e outras armas de destruição em massa.
E. Assegurar que o uso do espaço orbital e cósmico mantenha a proteção ambiental e a paz.
F. Reconhecer que a paz é a plenitude criada por relações corretas consigo mesmo, com outras
pessoas, outras culturas, outras vidas, com a Terra e com a totalidade maior da qual somos
parte.

O CAMINHO ADIANTE
Como nunca antes na história, o destino comum nos conclama a buscar um novo
começo. Tal renovação é a promessa dos princípios da Carta da Terra. Para cumprir esta
promessa, temos que nos comprometer a adotar e promover os valores e objetivos da Carta.

110
 Isto requer uma mudança na mente e no coração. Requer um novo sentido de
interdependência global e de responsabilidade universal. Devemos desenvolver e aplicar com
imaginação a visão de um modo de vida sustentável aos níveis local, nacional, regional e
global. Nossa diversidade cultural é uma herança preciosa, e diferentes culturas encontrarão
suas próprias e distintas formas de realizar esta visão. Devemos aprofundar expandir o diálogo
global gerado pela Carta da Terra, porque temos muito que aprender a partir da busca
iminente e conjunta por verdade e sabedoria.
A vida muitas vezes envolve tensões entre valores importantes. Isto pode significar
escolhas difíceis. Porém, necessitamos encontrar caminhos para harmonizar a diversidade com
a unidade, o exercício da liberdade com o bem comum, objetivos de curto prazo com metas de
longo prazo. Todo indivíduo, família, organização e comunidade têm um papel vital a
desempenhar. As artes, as ciências, as religiões, as instituições educativas, os meios de
comunicação, as empresas, as organizações não-governamentais e os governos são todos
chamados a oferecer uma liderança criativa. A parceria entre governo, sociedade civil e
empresas é essencial para uma governabilidade efetiva.
Para construir uma comunidade global sustentável, as nações do mundo devem
renovar seu compromisso com as Nações Unidas, cumprir com suas obrigações respeitando os
acordos internacionais existentes e apoiar a implementação dos princípios da Carta da Terra
com um instrumento internacional legalmente unificador quanto ao ambiente e ao
desenvolvimento.
Que o nosso tempo seja lembrado pelo despertar de uma nova reverência face à
vida, pelo compromisso firme de alcançar a sustentabilidade, a intensificação da luta
pela justiça e pela paz, e a alegre celebração da vida.
(Grifo Nosso).

111
ANEXO B: CARTA EMPRESARIAL PARA UM DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL

INTRODUÇÃO
O desenvolvimento sustentável envolve atender as necessidades do presente sem
comprometer a capacidade das futuras gerações de atender suas próprias necessidades.
O crescimento econômico fornece as condições que mais favorecem a proteção do
meio ambiente, proteção esta que, em equilíbrio com outras metas humanas, é necessária à
obtenção de crescimento que seja sustentável.
As empresas versáteis, dinâmicas, responsáveis e lucrativas, por sua vez, são
necessárias como força propulsora do desenvolvimento econômico sustentável e como
provedoras dos recursos gerenciais, técnicos e financeiros para contribuir para a resolução dos
desafios ambientais. As economias de mercado, caracterizadas pelas iniciativas
empreendedoras, são essenciais à consecução dessa meta.
As empresas, portanto, partilham da visão de que deveria haver uma meta comum e
não um conflito, entre o desenvolvimento econômico e a proteção ambiental, tanto no presente
quanto nas futuras gerações.
Fazer com que as forças de mercado assim trabalhem para proteger e melhorar a
qualidade do meio ambiente – com o auxílio de padrões baseados em desempenho e uso
judicioso de instrumentos econômicos em uma harmoniosa estrutura reguladora – é um dos
maiores desafios com que o mundo se defrontará na próxima década.
O relatório de 1987 da World Comission on Environmental and Development,
intitulado “Our common future”, expressa o mesmo desafio e solicita a cooperação do meio
empresarial para a solução dessa desafio. Com esse propósito, os líderes empresariais
promoveram a introdução de iniciativas em suas próprias empresas e em associações setoriais e
transetoriais.
Para que mais empresas se juntem a esses esforços e para que seu desempenho
ambiental continue a ser melhorado, a International Chamber of Commerce, por este
instrumento, convida empresas e associações empresariais a fazer uso dos seguintes princípios,
que servirão como base dessa melhoria, e a declarar publicamente seu apoio a tais princípios.

112
 PRINCÍPIOS

1º Prioridade empresarial: Reconhecer o gerenciamento ambiental como uma das primeiras

prioridades da empresa é fator determinante para o desenvolvimento sustentável. As empresas
devem estabelecer políticas, programas e práticas para conduzir operações de maneira
ambientalmente sadia.
2º Gerenciamento integrado: Integrar essas políticas, programas e práticas em cada rumo de
atividade, como elemento essencial do gerenciamento em todas as suas funções.
3º Processo de melhoria: Aprimorar políticas, programas e desempenho ambiental da
empresa, levando em conta progressos técnicos, avanço científico, necessidades do
consumidor e expectativas da comunidade, tendo como ponto de partida regulamentação
legal, e aplicar mesmos critérios ambientais no âmbito internacional.

4º Informação ao funcionário: Educar, treinar e motivar empregados para conduzir

atividade de maneira ambientalmente responsável.
5º Avaliação prévia: Avaliar impacto sobre meio ambiente antes de dar início a uma nova
atividade ou projeto, e antes de descontinuar a operação de uma unidade ou retirar-se de um
local.
6º Produtos e serviços: Criar e oferecer bens e serviços sem impacto ambiental indevido,
seguros no uso a que se destinam, eficientes no consumo de energia e recursos materiais,
recicláveis, reutilizados ou removidos com segurança.
7º Orientação ao cliente: Aconselhar, educar clientes, distribuidores e público em geral
sobre segurança no uso, transporte, armazenagem e remoção de produtos, aplicando mesmas
considerações à prestação de serviços.
8º Instalações e operações: Criar, projetar e operar instalações e conduzir atividades levando
em conta uso eficiente da energia e matérias-primas, uso sustentável de recursos reutilizáveis,
a minimização de impactos ambientais adversos e da geração de lixo, e a remoção segura e
responsável de resíduos.
9º Pesquisa: Realizar e apoiar pesquisas sobre impactos ambientais de novas matérias-
primas, produtos, processos, emissões e lixos associados com empreendimento, bem como
sobre meios de minimizar quaisquer impactos adversos.
10º Medidas de Precaução: Modificar processos de produção, comercialização ou uso de
bens/serviços, ou condução de atividades, de acordo com conhecimento técnico e científico,
para evitar degradação ambiental.

113
11º Empreiteiras e Fornecedores: Promover adoção de princípios pelos empreiteiros
contratados pela empresa, encorajando e, quando for apropriado, exigir aprimoramento de
práticas para torná-las coerentes com as da empresa; encorajar a adoção destes princípios
pelos fornecedores.

12º Preparo para emergências: Desenvolver e manter, quando existir perigo, planos de
alerta para emergência em conjunto com serviços emergenciais, autoridades e comunidade
local, reconhecendo potenciais impactos fora da empresa.
13º Transferência de tecnologia: Contribuir com a transferência de tecnologia e métodos
gerenciais ambientalmente corretos para os setores industriais e públicos.
14º Contribuição ao esforço comum: Contribuir para desenvolvimento de políticas públicas
e para programas e iniciativas educacionais empresariais, governamental e
intergovernamental que venham a ampliar consciência ambiental e proteção do meio
ambiente.
15º Abertura à discussão de problemas: Promover abertura e diálogo com empregados e
público, antevendo e respondendo preocupações sobre perigos e impactos potenciais das
operações, bens e resíduos da empresa, incluindo pessoas de fora da empresa ou em âmbito
global.

16º Observância da lei e emissão de relatórios: Medir desempenho ambiental; realizar

auditoria e avaliação ambiental periódica sobre cumprimento de exigências da empresa,
normas legais e destes princípios; e oferecer periodicamente informações adequadas ao
Conselho Diretor, aos acionistas, empregados, autoridades e público.

114
ANEXO C: BALANÇO SOCIAL – MODELO IBASE 2008

Balanço Social Anual / 2008

Empresa:
1 - Base de Cálculo 2008 Valor (Mil reais) 2007 Valor (Mil reais)
Receita líquida (RL)
Resultado operacional (RO)
Folha de pagamento bruta (FPB)
2 - Indicadores Sociais Internos Valor % sobre % sobre Valor % sobre % sobre
(mil) FPB RL (mil) FPB RL
Alimentação
Encargos sociais compulsórios
Previdência privada
Saúde
Segurança e saúde no trabalho
Educação
Cultura
Capacitação e desenvolvimento profissional
Creches ou auxílio-creche
Participação nos lucros ou resultados
Outros
Total - Indicadores sociais internos
3 - Indicadores Sociais Externos Valor % sobre % sobre Valor % sobre % sobre
(mil) RO RL (mil) RO RL
Educação
Cultura
Saúde e saneamento
Esporte
Combate à fome e segurança alimentar
Outros
Total das contribuições para a sociedade
Tributos (excluídos encargos sociais)
Total - Indicadores sociais externos
4 - Indicadores Ambientais Valor % sobre % sobre Valor % sobre % sobre
(mil) RO RL (mil) RO RL
Investimentos relacionados com a produção/
operação da empresa
Investimentos em programas e/ou projetos
externos
Total dos investimentos em meio ambiente
Quanto ao estabelecimento de “metas anuais”
( ) não possui metas ( ) cumpre de ( ) não possui metas ( ) cumpre de
para minimizar resíduos, o consumo em geral na
51 a 75% ( ) cumpre de 51 a 75% ( ) cumpre de
produção/ operação e aumentar a eficácia na 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100% 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%
utilização de recursos naturais, a empresa
5 - Indicadores do Corpo Funcional 2008 2007
Nº de empregados (as) ao final do período
Nº de admissões durante o período
Nº de empregados (as) terceirizados(as)
Nº de estagiários (as)
Nº de empregados (as) acima de 45 anos
Nº de mulheres que trabalham na empresa
% de cargos de chefia ocupados por mulheres
Nº de negros (as) que trabalham na empresa
% de cargos de chefia ocupados por negros (as)
Nº de pessoas com deficiência ou necessidades
especiais
6 - Informações relevantes quanto ao 2008 Metas 2009
exercício da cidadania empresarial
Relação entre a maior e a menor remuneração
na empresa
Número total de acidentes de trabalho

115
 ( ) direção ( ) direção ( ) ( ) direção (x ) direção ( )
e gerências todos(as) e todos(as)
Os projetos sociais e ambientais desenvolvidos empregad gerências empregado
pela empresa foram definidos por: os(as) s(as)
( ) direção ( ) ( ) ( ) direção ( ) (x )
e todos(as) todos(as) e todos(as) todos(as) +
Os padrões de segurança e salubridade no gerências empregado + Cipa gerências empregado Cipa
ambiente de trabalho foram definidos por: s(as) s(as)
( ) não se ( ) segue ( ) ( ) não se ( ) seguirá (x )
envolve as normas incentiva e envolverá as normas incentivará
Quanto à liberdade sindical, ao direito de
da OIT segue a da OIT e seguirá a
negociação coletiva e à representação interna OIT OIT
dos (as) trabalhadores(as), a empresa:
( ) direção ( ) direção ( ) ( ) direção ( ) direção (x )
e gerências todos(as) e todos(as)
empregad gerências empregado
A previdência privada contempla: os(as) s(as)
( ) direção ( ) direção ( ) ( ) direção ( ) direção ( x)
e gerências todos(as) e todos(as)
A participação dos lucros ou resultados empregad gerências empregado
contempla: os(as) s(as)
( ) não são ( ) são ( ) são ( ) não ( x) serão ( ) serão
Na seleção dos fornecedores, os mesmos considerad sugeridos exigidos serão sugeridos exigidos
padrões éticos e de responsabilidade social e os considerad
ambiental adotados pela empresa: os
( ) não se ( ) apóia ( ) ( ) não se ( ) apoiará (x )
envolve organiza e envolverá organizará
Quanto à participação de empregados (as) em incentiva e
programas de trabalho voluntário, a empresa: incentivará
Número total de reclamações e críticas de na no Procon na Justiça na no Procon na Justiça
consumidores (as): empresa _______ _______ empresa _______ _______
_______ _______
% de reclamações e críticas atendidas ou na no Procon na Justiça na no Procon na Justiça
solucionadas: empresa _______% _______% empresa _______% _______%
_______% _______%
Valor adicionado total a distribuir (em mil R$): Em 2008: Em 2007:
___% governo ___% ___% governo ___%
colaboradores (as) ___% colaboradores (as) ___%
acionistas ___ % terceiros ___% acionistas ___ % terceiros ___%
Distribuição do Valor Adicionado (DVA): retido retido
7 - Outras Informações
Este espaço está disponível para que a empresa agregue outras informações importantes quanto ao exercício da
responsabilidade social, ética e transparência.

Orientações sobre o preenchimento e divulgação do Balanço Social 2008

• O Balanço Social deverá ser preenchido integralmente, sem omissão de itens, linhas ou
colunas (exceto na parte 3, conforme as “Instruções para o Preenchimento” disponíveis no
modelo em .pdf e na planilha eletrônica para preenchimento). É negado o uso de "nd" (não
disponível) ou "na" (não se aplica).
• O Balanço Social 2008 deverá ser publicado em jornal e/ou revista de grande circulação
regional e/ou nacional, conforme atuação e abrangência da empresa, bem como ser
disponibilizado em sua página na internet.
• Todos os funcionários e funcionárias deverão receber a tabela no modelo Ibase de forma
individualizada e nominal em material impresso, publicação ou evento destinado
exclusivamente ao tema da Responsabilidade Social ou Balanço Social. Algumas
sugestões: fotocópia anexada ao contracheque, correspondência impressa contendo
somente material sobre Balanço Social, um exemplar do Balanço Social entregue em mãos
etc.
• No Balanço Social entregue aos funcionários e às funcionárias deverá constar,
adicionalmente, uma mensagem ou carta do (a) presidente/diretor (a) apresentando o
documento e destacando sua relevância para a empresa e a sociedade. Na parte 7 (Outras
Informações) do Balanço Social que será publicado e distribuído aos funcionários e às
funcionárias deverão constar as seguintes informações:

116
 o CNPJ, setor econômico e UF da sede da empresa;
o “Para esclarecimentos sobre as informações declaradas: ...(nome completo)...,...
(tel)...,... (e-mail)...”;
o “Esta empresa não utiliza mão-de-obra infantil ou trabalho escravo, não tem
envolvimento com prostituição ou exploração sexual de criança ou adolescente
e não está envolvida com corrupção”;
o “Nossa empresa valoriza e respeita a diversidade interna e externamente”.
• O Balanço Social deverá ser enviado para as entidades sindicais e/ou representativas das
categorias profissionais que integram o corpo funcional.

Notas:
1. Solicitamos o envio do balanço social para cmansur@ibase.br, bem como exemplares dos
documentos de divulgação, via correio, para:

Ibase
Av. Rio Branco, 124 – 8º andar – Centro
20040-001 Rio de Janeiro, RJ
A/C: Cláudia Mansur

2. O Ibase suspendeu em 2008 a entrega do Selo Balanço Social Ibase/Betinho, que está em
fase de avaliação e reformulação.
3. Mais informações com Cláudia Mansur – cmansur@ibase.br - tel: (21) 2178-9408.

117