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Sustentabilidade Corporativa

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Sustentabilidade Corporativa: uma abordagem das principais ferramentas para aplicação de uma gestão estratégica em empresas competitivas
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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA

Francine Custódio SIMÕES Luciane Mary da SILVA Marcela Hagström Barreiros dos SANTOS Sara Rodrigues GOUVEIA Viviane Santos CABRAL

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SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA: UMA ABORDAGEM DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS PARA APLICAÇÃO DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA EM EMPRESAS COMPETITIVAS

SÃO PAULO 2009

Francine Custódio SIMÕES Luciane Mary da SILVA Marcela Hagström Barreiros dos SANTOS Sara Rodrigues GOUVEIA Viviane Santos CABRAL

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA: UMA ABORDAGEM DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS PARA APLICAÇÃO DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA EM EMPRESAS COMPETITIVAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do grau de Administrador de Empresa Profª Débora Dias Bellesso – Orientadora

SÃO PAULO 2009

Por

Francine Custódio SIMÕES Luciane Mary da SILVA Marcela Hagström Barreiros dos SANTOS Sara Rodrigues GOUVEIA Viviane Santos CABRAL

Trabalho de Conclusão de Curso com requisito parcial para a obtenção do grau de Administrador de Empresa.

Aprovado em _____________________

____________________________________________________________ Profª Débora Dias Bellesso – Orientadora, UNIP-PARAÍSO

São Paulo, 09 de Novembro de 2009.

Dedicamos este trabalho aos nossos filhos, aos filhos dos nossos filhos e a todos que virão. Que possam viver no mundo em que sonhamos.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos ao laço de união do nosso grupo, à força da causa que abraçamos e a grandeza da amizade que envolveu nossos corações: seguindo conosco aonde formos. Às diferenças que nos fizeram crescer a cada encontro, estimulando nosso desenvolvimento ético, profissional e acadêmico através de tantas superações alcançadas... Tantos encontros e desencontros para chegarmos até aqui: horas fora do lar, viagens desmarcadas e ausências... tudo isso nos leva a agradecer o extremo carinho, paciência e incentivo de nossa família, namorados e amigos. O apoio deles foi extremamente valioso para a conclusão desse trabalho. A todos que nos auxiliaram, direta ou indiretamente, se envolvendo nesse sonho de forma tangível: ao Professor e Mestre Antônio Salvador Morante por seu apoio providencial; a nossa Orientadora Débora Dias Bellesso, por sua dedicação e importantes instruções; e a todos os professores que nos ajudaram cada um à sua forma, tornando possível a concretização desta pesquisa. Por último, agradecemos em especial, ao auxilio de Marcos Gouveia e Luiz Jean por terem acreditado em nosso ideal e nos apoiado tão incansavelmente. A todos estes, registramos aqui, a nossa mais sincera sensação de gratidão: vocês ajudaram a tornar possível a concretização de um sonho.

Pode-se resistir à invasão de exércitos, mas não a uma idéia cujo tempo [certo] chegou. (Vitor Hugo)

RESUMO

Com a evidência trazida pelas questões relacionadas ao fenômeno critico de degradação ambiental e seus impactos nas atividades produtivas da humanidade, o assunto da sustentabilidade passa a ser de interesse e compromisso da sociedade empresarial. Como fruto desta relação, as corporações passam a buscar ferramentas que consolidem os aspectos sócioambientais com a abordagem econômico-financeira das gestões estratégicas, repensando seus posicionamentos perante tal cenário. Este trabalho realizou intensa análise bibliográfica no sentido de apontar algumas soluções já existentes, através de ferramentas padrão conhecidas no meio corporativo, com o objetivo de relacioná-las à proposta do desenvolvimento sustentável. Para os gestores que desejam agregar valor para o seu negócio e queiram conhecer o impacto das suas atividades no meio ambiente, este trabalho pode representar boa oportunidade de como introduzir esta proposta em suas organizações.

PALAVRAS-CHAVE: Sustentabilidade, Gestão Estratégica, Desenvolvimento Sustentável, Ferramentas de Gestão, Degradação Ambiental, Desafios à Sustentabilidade.

ABSTRACT

Due to the evidences brought to mankind by the critical occurrence of environmental degradation and its impact upon human activities, the issue of sustainability becomes of urgent interest and demands commitment from all kinds of industrial managers around the world. As a result of this relationship, corporations have started to search new ways to merge the social and environmental matters and economical/financial business strategy, reviewing their situation facing this new scenario. This paper has deeply studied several bibliographies from authors who discussed these problems in order to offer some pieces of solution already in use, with tools well-known by business community, relating them to this “sustainable development”. For the managers who wish to add value to their core business and want to know better the effects of their activities upon environment, this paper intends to serve as an opportunity to introduce that proposal to their corporations.

KEYWORDS: Sustainability, Strategic Management, Sustainable Development, Management Tools, Environment Degradation, Challenges of Sustainability.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2

MAPA DE PREVISÕES DE MUDANÇAS CLIMÁTICAS ...................... TRIPLE BOTTON LINE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL NA SUSTENTABILIDADE ...............................................................................

26

44 48

Figura 3 Figura 4 Figura 5

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA SUSTENTÁVEL ............................

AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE M. PORTER ......................... 51 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO – MEG: UMA VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL.....................................

52 53 53

Figura 6 Figura 7 Figura 8

MODELO DE PDCA PARA ESTRATÉGIA .............................................. MODELO DE PDCA PARA SUSTENTABILIDADE ............................... MODELO DE BALANCED SCORECARD PARA SUSTENTABILIDADE................................................................................

56 57 59

Figura 9 Figura 10

MAPAS ESTRATÉGICOS .......................................................................... INTERCONEXÃO DOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE....

LISTA DE TABELAS
RANKING DO GRAU DE INCORPORAÇÃO DOS DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............

Tabela 1

89

Tabela 2

GRAU DE IMPORTÂNCIA DO CONJUNTO DE DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE PARA O NEGÓCIO.............................................

90

Tabela 3

RANKING DOS IMPACTOS POSITIVOS DIRETOS E INDIRETOS DAS OPERAÇÕES DA EMPRESA SOBRE O CONJUNTO DE DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE.....................................................

91

Tabela 4

RANKING GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENFRENTAMENTO DO CONJUNTO DE DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE..................

92

Tabela 5

INCORPORAÇÃO DOS DESAFIOS À ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS X GRAU DE DIFICULDADE PARA ENFRENTAMENTO DOS DESAFIOS...........................................................................................

92

Tabela 6

INCORPORAÇÃO DOS DESAFIOS À ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS X IMPACTO DA OPERAÇÃO DAS EMPRESAS SOBRE OS DESAFIOS .............................................................................................

93

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

TRIPLE BOTTON LINE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL NA SUSTENTABILIDADE................................................................................

45

Quadro 2

RESUMO COMPARATIVO ENTRE COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE................................................................................

45

Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5

STAKEHOLDERS, INFLUÊNCIA EXERCIDA........................................... 46 ANÁLISE SWOT = CONSTRUÇÃO DA MATRIZ FOFA ....................... ANÁLISE SWOT = CONSTRUÇÃO DA MATRIZ FOFA PARA SUSTENTABILIDADE...............................................................................

54

55

Quadro 6

ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO DO GLOBAL REPORTING INITIATIVE FONTE: STROBEL, 2005........................................................

60

Quadro 7

ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO DO DOW JONES SUSTAINTABILITY INDEX........................................................................... 61

Quadro 8 Quadro 9 Quadro 10 Quadro 11

ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO DO INSTITUTO ETHOS................ 62 ESTRUTURA DO DEMONSTRATIVO DE VALOR ADICIONADO...... CERTIFICAÇÕES INTERNACIONALMENTE RECONHECIDAS......... DETALHAMENTO DAS CERTIFICAÇÕES INTERNACIONALMENTE RECONHECIDAS E CATEGORIAS...........

64 65

66 67 87

Quadro 12 Quadro 13

DETALHAMENTO DOS CUSTOS TRADICIONAIS............................... MAPA DE DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE..................................

LISTA DE ANEXOS

Anexo A Anexo B

A CARTA DA TERRA............................................................................... CARTA EMPRESARIAL PARA UM DESENVOLVIMENTO

104

SUSTENTÁVEL...........................................................................................

112 115

Anexo C

BALANÇO SOCIAL – MODELO IBASE 2008..........................................

LISTA DE ABREVITAURAS

adj. AE bi BS Cap. DS GC HR LA Mnº -

Adjetivo Administração Estratégica Bilhões Balanço Social Capítulo Desenvolvimento Sustentável Governança Corporativa Do inglês - Humman Resheart Do inglês - Labour Action Michael Número Planejamento Estratégico Produto Responsável Produtos Retorno do Investimento Relatório de Pesquisa Sustentabilidade Corporativa Século Serviços Sufixo Sistema de Gestão Ambiental Sociedade Vide Walker

PE PR Prod RI RP SC Séc Serv Sf SGA SO v. W. -

LISTA DE SIGLAS

ACV AIDS BM&FBovespaBSC CEO CERES -

Análise do Ciclo de Vida Síndrome da Imunodeficiência Adquirida Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros Do inglês - Balanced Scorecard Chief Executive Officer Do inglês - Coalition for Environmentally Responsible Economies

CVM DJSI EUA FNQ FOFA GRI HIV IBASE IBGC ICMS -

Comissão de Valores Mobiliários Do inglês - Dow Jones Sustaintability Index Estados Unidos da América Fundação Nacional da Qualidade Forças, Obstáculos, Fraquezas, Ameaças Do inglês - Global Reporting Initiative Vírus da Imunodeficiência Humana Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas Instituto Brasileiro de Governança Corporativa Imposto sobre Operações relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação

IPCC IPI ISO MEG OHSAS OICA ONG ONU PDCA PIB PNQ -

Intergovernmental Panel on Climate Change Imposto sobre Produtos Industrializados Do inglês - International Organization for Standartization Modelo de Excelência da Gestão Do inglês - Occupational Health and Safety Assessment Series Organização Mundial da Indústria Automobilística Organização Não Governamental Organização das Nações Unidas Do inglês - Plan, Do, Check, Action Produto Interno Bruto Prêmio Nacional da Qualidade

RASC SA SIG SWOT UNEP US WBCSD -

Responsabilidade Ambiental e Social Corporativa Do inglês – Social AccountAbility Sistema Integrado de Gestão Do inglês - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Programa Ambiental das Nações Unidas Do inglês - United States Do inglês - World Business Council for Sustainable Development

WWF -

Do inglês - World Wildlife Fund

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 1.1. TEMA: 1.2. DELIMITAÇÃO DO TEMA: 1.3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA: 1.4. JUSTIFICATIVA: 1.5. OBJETIVO GERAL 1.6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1.7. HIPÓTESE BÁSICA 1.8. HIPÓTESES SECUNDÁRIAS 1.9. METODOLOGIA 1.10. DESCRIÇÃO E VISÃO GERAL DO CONTEÚDO 2. UM BREVE RELATO ACERCA DA DEGRADAÇÃO AMBIENTAL DO PLANETA 2.1. CAUSAS E SUAS IMPLICAÇÕES 2.1.1. Crescimento Populacional: 2.1.2. Consumo e Desperdício 2.2. CONSEQÜÊNCIAS 3. CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE 3.1. PERSPECTIVA HISTÓRICA 3.2. DEFINIÇÃO DE SUSTENTABILIDADE 3.2.1. Macro-conceito de Sustentabilidade: obtendo uma visão sistêmica 3.2.2. Sustentabilidade Organizacional: voltando o conceito para dentro dos negócios 3.3. ÉTICA DA SUSTENTABILIDADE 4. IMPLANTAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO ESTRATÉGICA 4.1. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 4.2. TEORIAS DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL 4.2.1. Tripé da Sustentabilidade (Triple Botton Line): As dimensões da Sustentabilidade 4.2.2. Teoria das partes interessadas (Stakeholders) 4.3. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA VOLTADA À GESTÃO SUSTENTÁVEL 4.4. ANÁLISE DA SUSTENTABILIDADE ATRAVÉS DE FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS 4.4.1. Melhoria continua = PDCA 4.4.2. Análise SWOT = Matriz FOFA 4.4.3. Balanced Scorecard – BSC 4.4.4. Global Reporting Initiative (GRI): 4.4.5. Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI – Dow Jones Sustaintability Index) 4.4.6. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social 4.4.7. Balanço Social (Modelo IBASE) 4.4.8. Certificações 4.4.9. Gestão de Custos Ambientais 4.4.10. Governança Corporativa: ferramenta ética de prestação de contas 4.5. HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ESTABELECIMENTO EFICAZ DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL 4.5.1. Liderança para Sustentabilidade 4.5.2. Empreendedorismo: uma maneira consistente de perceber as oportunidades advindas da Sustentabilidade 4.6. MARKETING AMBIENTAL: AGREGANDO VALOR À ESTRATÉGIA E PROMOVENDO A SUSTENTABILIDADE 4.7. DEMONSTRAÇÃO DE EMPRESAS PRATICANTES E PIONEIRAS DAS PRÁTICAS DE GESTÃO
SUSTENTÁVEL

17 17 17 17 17 18 18 18 19 19 19 21 21 21 23 24 28 28 33 33 35 37 41 41 43 43 45 47 50 53 54 55 59 61 62 63 65 66 70 72 72 76 77 81 96 104

REFERÊNCIAS ANEXOS

INTRODUÇÃO

1.1. Tema: Sustentabilidade Corporativa: uma abordagem das principais ferramentas para aplicação de uma gestão estratégica em empresas competitivas 1.2. Delimitação do tema: Avaliação do desenvolvimento da sustentabilidade aliada às técnicas de gestão estratégica nas organizações privadas com fins lucrativos. 1.3. Formulação do problema: A sustentabilidade aplicada à gestão estratégica pode contribuir para a transformação do modo de produção e consumo social em vigor, tornando os negócios empresariais, além de mais competitivos, sustentáveis? 1.4. Justificativa:
“No decorrer dos últimos trinta anos, o tema do Desenvolvimento Sustentável (DS) se alastrou pelo globo, e apesar de haver diferentes pontos de vista quanto ao que é exatamente a sustentabilidade, há uma convergência quanto à necessidade de reduzir a poluição ambiental, eliminar os desperdícios e diminuir o índice de pobreza mundial.” (Strobel, 2005 apud Baroni, 1992).

Diante da idéia acima, entende-se que a história conta com mudanças na visão das pessoas. A cada Era o ser humano, com maior conhecimento e aprendizado, dispõe de mais informações para sua evolução. Contudo, não se pode esquecer de pensar nos recursos naturais como finitos. Este trabalho procura analisar o papel da organização privada dentro do atual contexto mundial, abordando o processo de transformação social e cultural necessário às mudanças nas rotinas de produção e consumo da sociedade em rumo à sustentabilidade. Através do documento intitulado Carta do Meio Empresarial pelo DS1 - Anexo B, as companhias devem, em nome do 3º art. deste documento:
“Aprimorar políticas, programas e desempenho ambiental da empresa, levando em conta progressos técnicos, avanço científico, necessidades do consumidor e expectativas da comunidade, tendo como ponto de partida regulamentação legal, e aplicar mesmos critérios ambientais no âmbito internacional.”

1

Documento desenvolvido pela Câmara de Comércio Internacional e publicada por ocasião da 2ª. Conferência Mundial da Indústria em 1991, Kinlaw (1997).

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Por este motivo, é proposto às organizações que revisem suas operações e modifiquem suas atividades a fim de promover a sustentabilidade no sistema econômico planetário. É, pois, responsabilidade das corporações incluírem os objetivos sustentáveis em seu planejamento estratégico, modo de produção e desenvolvimento de novas tecnologias. A prática do DS na iniciativa privada tem por objetivo a melhoria dos processos de administração e produção, a diminuição dos impactos ambientais, o combate ao desperdício de recursos e a contribuição para um modo de vida sustentável no Planeta Terra. Além disso, considerando a menção “não existem empresas bem sucedidas em uma sociedade falida”, Cardoso (2006) apud Stigson (então presidente do WBCSD), torna-se fundamental verificar as reais chances de aumento da competitividade e lucratividade dos negócios com a implantação da proposta sustentável. 1.5. Objetivo Geral Investigar a incorporação dos conceitos da sustentabilidade nas técnicas de gestão estratégica na iniciativa privada, interligando a isso as necessidades de nova percepção da relação com o planeta. Analisar, também, o papel da empresa competitiva na transformação requerida pelo contexto sustentável. 1.6. Objetivos Específicos Os objetivos específicos deste trabalho são: • Caracterizar o DS e sua relação com as corporações; • Analisar ferramentas de gestão empresarial a fim de incorporar a Sustentabilidade à estratégia dos negócios; • Demonstrar a influência das organizações no consumo social atual; • Conceituar o uso otimizado dos recursos naturais, econômicos e de produção, e • Estudar o planejamento estratégico como forma de encontrar novos meios de sobrevivência e qualidade de vida para as próximas gerações. 1.7. Hipótese Básica A sustentabilidade tende a se tornar um modelo administrativo cada vez mais evidente, e se utilizada de maneira adequada, representará um diferencial competitivo e uma base de gestão estratégica das empresas, colocando-as em posição de solidez no mercado aumentando, assim, as possibilidades de negócios em longo prazo surgirem de maneira mais

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consistente, contribuindo para a formação e o estabelecimento de uma cultura econômica sustentável universal. 1.8. Hipóteses Secundárias • Existe influência somente enquanto ferramenta de marketing e propaganda, pois se configura muito mais na forma de uma técnica de forte apelo emocional aos mercadosalvo ao invés de uma real ferramenta de gestão estratégica competitiva, sendo intensificado pelo “modismo” da gestão ambiental e não estruturado nos verdadeiros valores organizacionais; • Tendo em vista que o consumo é portador de certa característica, intrínseca da natureza humana, de ambição e desejo desenfreado, a sustentabilidade deve ser interesse somente da consciência social e do poder público excluindo, dessa forma, a responsabilidade da organização perante a crise ambiental, pois se considera que as empresas apenas atendem às necessidades do mercado consumidor. 1.9. Metodologia Este estudo baseia-se, essencialmente, em pesquisa bibliográfica sobre o tema em livros com abordagem voltada para o assunto, pesquisas acadêmicas já desenvolvidas nesta área, revistas especializadas e sites conceituados de instituições que promovem a causa como Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, o Instituto Ethos, Fundação Dom Cabral, ONU- Organização das Nações Unidas, Fundação Nacional da Qualidade, entre outros. Com o objetivo de contribuir com a pesquisa, faz-se uma análise dos instrumentos de gestão, atualmente em prática nas empresas, com foco em competitividade para o futuro e sua correlação com os valores do movimento de DS a fim de traçar pontos de convergência e métodos para implantação dos objetivos de Sustentabilidade na iniciativa privada. Por fim, apresenta-se uma avaliação de relatório de pesquisa divulgado pela Fundação Dom Cabral onde se relaciona os obstáculos à incorporação da sustentabilidade no planejamento estratégico das organizações, na tentativa de destacar os pontos mais críticos da temática, alertando, assim, o leitor para os principais desafios socioeconômicos e ambientais hoje postos diante da realidade empresarial. 1.10. Descrição e Visão Geral do Conteúdo
19

No capítulo 1, é fornecida uma perspectiva da situação geral do planeta, mencionando os principais contribuintes para degradação ambiental que o globo vivencia, relacionando estes com as atividades produtivas. No capítulo 2, conceitua-se a sustentabilidade tanto em seu sentido amplo como restrito, abordando sua perspectiva histórica, suas definições e seu panorama ético. No capítulo 3, são enumerados os conceitos de administração e planejamento estratégicos, interligando-os com a gestão estratégica e suas ferramentas com ênfase na competitividade traçando sempre um paralelo com os preceitos da sustentabilidade e sua aplicação as empresas. Por último, no capítulo 4, analisa-se o relatório de pesquisa RP0702 com intuito de elucidar os principais desafios apresentados à incorporação da sustentabilidade na gestão estratégica.

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2. UM BREVE RELATO ACERCA DA DEGRADAÇÃO AMBIENTAL DO PLANETA

“Há uma tremenda força de mudança no ar. Há um movimento poderoso tecendo a novidade através de milhares de gestos de encontro. Há fome de humanidade entre nós, por sorte ou por virtude de um povo que ainda é capaz de sentir e de mudar” (Betinho, 1993)

A civilização humana vem, paulatinamente, conscientizando-se de que os problemas ambientais fazem parte da vida contemporânea. Contudo, poucos são aqueles que conseguiram percebê-los de maneira clara, através de uma análise correta das influências nocivas, presentes ou futuras, sobre a continuidade da vida humana e suas atividades sobre a crosta terrestre:
“Degradação da qualidade ambiental significa a alteração adversa das características do meio ambiente, assim, entende-se como sendo o termo usado para qualificar os processos resultantes dos danos ao meio ambiente, pelos quais se perdem ou se reduzem algumas de suas propriedades, tais como a qualidade ou a capacidade produtiva dos recursos ambientais” BRASIL, Lei nº 6938/81.

É, portanto, oportuno apresentar os principais contribuintes para a situação de degradação ambiental, e, de certa forma, social e moral, em que a Terra se encontra. Com objetivo de estabelecer a real conexão entre os desafios do desenvolvimento econômico e o modelo de gestão estratégica que se configure forte e seguro, não só para transcender a crise ambiental que já se apresenta, mas para assumir o papel de agente solucionador diante das necessidades da sociedade. Sendo assim, enumera-se a seguir os itens considerados como principais a serem tratados, uma vez que se classificam como os mais relevantes da crise supracitada. 2.1. Causas e suas implicações 2.1.1. Crescimento Populacional: Apontado como um dos itens mais polêmicos do conteúdo por trazer à tona dogmas e crenças ideológicas e religiosas, o crescimento da população no mundo, dentro da visão de
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Penna (1999), está diretamente relacionado à escassez de investimentos em educação, pobreza e controle da natalidade. O autor explica que, apesar da queda na taxa de crescimento populacional nos últimos anos, o número de pessoas que se somam ao montante já existente continua ascendente, visto que esta taxa, mesmo diminuindo, incide sobre um total em crescimento contínuo. Para ilustrar a explicação acima é valido apresentar estimativa da ONU, segundo a qual se calcula que, em aproximadamente 30 anos, a população deverá atingir cerca de 8 a 10bi. de habitantes, ao se considerar o ritmo histórico do crescimento apresentado, conforme ratifica o censo dos EUA em gráfico abaixo:

Valor em Milhões
9.224 8.759 8.206 6.000 5.000 3.000 1.600 6.489 6.826 7.563

1900

1954

1984

1999

2006

2010

2020

2030

2040

2050

Gráfico 1 – Estimativa do crescimento populacional Fonte: US, 2009.

A este vertiginoso aumento populacional é que Penna (1999) atribui às seguintes conseqüências: • Escassez de alimentos, água potável, moradia, educação, saúde pública e saneamento básico; • Crise no sistema de oferta de empregos, o que desencadeia a informalidade, marginalização e criminalidade; • Diminuição constante da qualidade de vida, não só das classes sociais menos favorecidas, mas também das classes média e alta que, por sua vez, serão cada vez mais afetadas por fatores como competição, violência urbana, trânsito caótico etc; • Aumento da miséria para grande maioria da população, gerando crescimento de favelas e aparecimentos de pandemias e epidemias em larga escala, entre outras.

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Dessa forma, nota-se a formação do que se conhece como “efeito dominó”, onde uma variável altera o estado das outras, potencializando os fatores relacionados. Ainda segundo Penna (l999), relata-se na seqüência outros fatores diretamente relacionados ao crescimento populacional mencionado e, logo, também relacionados à degradação ambiental. 2.1.2. Consumo e Desperdício
“(...) grande parte das questões ambientais e sociais baseia-se no equilíbrio abastecimento versus demanda. Embora não se saiba com precisão os seus limites, o abastecimento (de qualquer coisa) é seguramente limitado, enquanto a demanda pode ser ilimitada. Não há limites intrínsecos à demanda dos seres humanos.” (l999).

Esse princípio bem explica a crise que o consumo desmedido desencadeia dentro do ambiente dos recursos naturais, uma vez que, em se demandando uma quantidade crescente de bens e serviços, o modelo produtivo retira da natureza matéria-prima e insumos necessários à produção, na sua grande maioria, sem perspectiva de retorno. A explosão do consumo, segundo o mesmo autor, data dos anos pós-guerra, onde o modelo produtivo encontra uma sociedade flagelada por seus efeitos nocivos e, por conseguinte, ávida por produtos de todas as ordens:
“Entre o final da 2ª. guerra mundial e os últimos anos da década de 1980, enquanto a população mundial apresentava um crescimento extraordinário de 120%, a produção global de bens conhecia um momento, ainda mais vertiginoso de cerca de 400%” (1999).

Os motivos desta explosão de consumo e seu contínuo crescimento até os dias atuais ficam claros na menção abaixo:
“(...) um dos principais fatores que nos levaram aos problemas econômicos e sociais que enfrentamos hoje em dia é que, como nação, estamos em meio a uma enorme orgia de consumo. Estamos vivendo além dos nosso meios, vendendo nossos ativos e tomando emprestado de forma intensa, tanto internamente quanto no exterior, para financiar a expansão sem precedentes dos nossos gastos domésticos (...).” (Penna, 1999 apud McNamara, 1991)

Como forma de ilustração deste fator, destaca-se: • Se o mundo mantiver o modelo atual de consumo e degradação ambiental, os recursos naturais entrarão em colapso a partir de 2030, quando a demanda por eles será o dobro do que a Terra poderá oferecer – aponta relatório Planeta Vivo 2008 (WWF); • Aumento exponencial de veículos automotores rodando no mundo: entre os anos de 1970 e 1990, de 250 para 580 milhões, o que gera, conforme Penna (1999), obrigatoriamente o aumento no consumo de combustíveis, peças de reposição, lubrificantes etc. Cálculos da OICA (Organização Mundial da Indústria Automobilística), divulgam que em 2007 o mundo somou a venda de cerca de 73 milhões de unidades de veículos, superando pela

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primeira vez a marca de 1 bi de carros circulando. Desses, 30 milhões ocorreram nos países emergentes (FROTA, 2008). Atrelado ao fator consumo exagerado, aponta-se o desperdício irracional de todas as ordens. Penna (1999) enumera a competição industrial e seus catalisadores (obsolescência programada e a propaganda criadora de necessidades artificiais) a principal geradora deste ponto de desequilíbrio, além de citar o advento da Era do descartável como grande contribuinte para este fenômeno:
“(...) Saudado como um símbolo de modernidade, indicador de inequívoco progresso, o descartável é uma das principais causas do consumo crescente de matérias-primas e, conseqüentemente, do aumento da quantidade de lixo gerada (...)”.

Dentro desse quadro, torna-se clara a influência que esses fatores do cotidiano da vida moderna, relacionados e concomitantes, geram em termos de volume significativo de diversas ordens (a citar: mercadoria produzida, recurso utilizado, lixo gerado, demanda, oferta, crescimento etc.), o que possibilita uma análise dos impactos que o modelo econômico exerce no problema, conforme segue. 2.2. Conseqüências Tido como o efeito mais drástico e imediato da crise ambiental instalada atualmente, o assunto do aquecimento global, por conta das mudanças climáticas, está em extrema evidência. Ninguém escapa dele, esteja em São Paulo, em Nova York, na Amazônia, na Europa, no Oriente ou na Antártida. O aquecimento global, acompanhado de causas como o aumento do efeito estufa2 e a devastação das florestas, e de seus efeitos, como mudanças climáticas, destruição da biodiversidade e derretimento das geleiras, saiu, a mais ou menos duas décadas, dos fechados círculos acadêmicos para ganhar atenção de ativistas, da imprensa e da sociedade civil em geral. Todos se preocupam: a mídia explora o assunto em todos os seus aspectos, a comunidade científica se arma em estudos, a política internacional delibera e aguarda estrategicamente, a população mundial vira os olhos para o assunto, vislumbrando o apocalipse divulgado pela propaganda, aumentando o estado de terror em que se vive nos dias atuais.

2

Notas das autoras: Efeito estufa = é um componente natural do clima da terra, através do qual, certos gases atmosféricos (conhecidos como gases estufa) absorvem algumas das radiações de calor que a terra emite depois de receber energia solar. Este fenômeno é essencial à vida na terra, como se conhece, já que sem ele a Terra seria aproximadamente 30º C mais fria.

24

De acordo com Revista Época (2009), a principal teoria explicativa das origens desse fenômeno, aceita atualmente entre os cientistas ligados ao tema, trata-se da antropológica. Prega que a atividade humana é a variável básica responsável pela produção dos gases que causam aumento do efeito estufa (economia mundial imperativa, o modelo de produção utilizado nessa economia, mas principalmente a utilização de combustíveis fósseis em larga escala). Contudo, essa hipótese ainda não é um consenso. Em contrapartida, encontra-se outra corrente de pensamento concentrada no argumento de que bem antes do homem aparecer no cenário, esses gases já eram produzidos pela decomposição de seres mortos, vulcões, queimadas espontâneas e outros fenômenos. Para esse grupo de cientistas, conhecidos genericamente por céticos, a poluição humana mexeu em menos de meio por cento da composição atmosférica nesses 150 anos, e defendem que as alterações climáticas são comuns na história do planeta, e causas naturais, como variantes na atividade solar, atividades vulcânicas e correntes marítimas, que foram responsáveis por mudanças no passado, continuariam sendo as maiores responsáveis hoje. Ainda de acordo com a Revista Época, percebe-se a não existência de um consenso nessa problemática, todavia, um ponto se ressalta acima da procura do responsável pelo fenômeno: é fato indiscutível que o aquecimento global está em curso, independentemente do seu agente causador, mudanças drásticas no comportamento do clima já são percebidas em todo o Mundo, pelo menos com relação a isso, os céticos e a maioria dos cientistas concordam. E considerando este ponto em comum, diz a sabedoria popular que ‘Na dúvida, é melhor prevenir’. Segundo Cavallari (2008) apud King(2004), "a mudança do clima é o mais sério problema que enfrentamos hoje, mais até que a ameaça do terrorismo". Dentro do exposto, o IPCC (2007) aponta que o aquecimento do sistema climático não é um equivoco, sendo agora evidente, de acordo com as observações de aumento global das temperaturas do ar e dos mares, derretimento de gelo e neve em larga escala, e aumento global do nível dos oceanos. Complementa também que várias mudanças no longo prazo têm sido observadas em continentes, regiões e oceanos. Isto inclui mudanças na temperatura e no gelo do Ártico, na quantidade de precipitação, na salinidade dos oceanos, nos padrões de vento e nos aspectos de clima extremo como secas. Corroborando com as previsões, Época (2009) expõe que o aquecimento global pode mudar os padrões de produção de alimento. A produção agrícola mundial diminuiria e haveria carência de grãos. As mudanças afetariam grandes produtores de alimentos, como Austrália, Argentina, Brasil e regiões temperadas da Europa. Mas seriam mais graves na região tropical, pois é onde vive grande parte das pessoas que se dedicam à agricultura de subsistência. A desertificação de largas porções da África
25

pode aumentar a pressão migratória, principalmente em direção à Europa. A ilustração deste cenário para o futuro enxerga-se em mapa abaixo:

Figura 1 – Mapa de previsões de mudanças climáticas Fonte: Época, 2009.

O mapa resume as principais pesquisas realizadas e descarta as previsões mais extremas e catastróficas. O estudo que divulgou estas previsões traça vários cenários futuros, e, nessa versão, explica que se a economia global continuar desmatando e produzindo energia, segundo os padrões atuais, não se pode definir ao certo como ficará o planeta com 4 graus a mais, porém alerta que o impacto pode ser avassalador, por exemplo:
“(...) Nas contas do IPCC, 4 graus a mais fariam com que o nível do mar subisse até 59 centímetros. Seria o suficiente para desabrigar 313 milhões de pessoas, cerca de 5% da população mundial. Hoje, essa previsão é considerada conservadora demais. Os cientistas já dão como certa uma elevação do nível do mar em 1 metro até 2100. Cerca de 600 milhões de pessoas ficariam desabrigadas (...)” (Época, 2009)

Além disso, o problema da mudança climática já vem gerando ônus às nações e governos no que diz respeito à calamidade pública causada pelos desastres naturais que a sociedade tem presenciado, agravando problemas sociais como a fome, falta de água potável e moradia, superlotação de hospitais públicos por conta das doenças causadas pelo clima extremo em diversas regiões, e tornando o orçamento governamental ineficaz para prever gastos com reconstrução de obras (abaladas por enchentes, furacões ou outros eventos
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climáticos), fornecimento de abrigo e alimento etc. Enfim, a situação das alterações no clima só têm se agravado nos últimos anos e, segundo especialistas do IPCC (2007), o quadro só tende a agravar-se daqui para frente. Diante disso, o questionamento que vale destacar no meio empresarial é: Onde se encaixa a atividade produtiva neste cenário? Como as organizações devem se postar diante desse desafio de proporção planetária? Como os líderes visionários devem perceber o futuro de suas equipes num mundo de instabilidade natural e sucesso extremamente incerto? Para tanto, o estudo de Penna ressalta a importância de lembrar que o modelo capitalista em vigor, atrelado ao sistema de produção baseado na extrema competitividade, tornou o crescimento econômico “um fim em si mesmo” (1999) e que as organizações, pertencentes a este grupo, financiam a expansão permanente do progresso, tornando o estilo de vida humano atual o grande moldador dos cenários assistidos nos dias de hoje. Essa sociedade, que celebra o crescimento das atividades humanas a todo custo em detrimento da qualidade de vida e desenvolvimento dos potenciais humanos, chegam ao ponto de desconsiderar verdades científicas em prol do alcance de suas metas de crescimento, sem nenhum sistema de compartilhamento social. Penna destaca que a principal característica dos modelos adotados até o presente é “(...) a internalização do lucro e externalização dos custos (...)” (1999). Sendo assim, o que se pode concluir, é que o sistema econômico e produtivo existente hoje, representado nesse estudo pela iniciativa privada, além de ser a variável agravante da crise ambiental, é autodestrutivo, na medida em que só extrai do ambiente externo, e de maneira intensa e desordenada, sem prestar contas dos lucros com a Humanidade em que está inserida. Então, voltando aos questionamentos levantados acerca da posição ocupada pela empresa moderna frente à problemática exposta, é que se enxerga a proposta inclusa na pauta de discussões mundiais:
“ (...) O Desenvolvimento Sustentável exige da sociedade que suas necessidades sejam satisfeitas pelo aumento da produtividade e pela criação de oportunidades políticas, econômicas e sociais iguais para todos. Ele não deve pôr em risco a atmosfera, a água, o solo, e os ecossistemas, fundamentais à vida na Terra... Apesar de reconhecer que as atividades econômicas devem caber à iniciativa privada, a busca do Desenvolvimento Sustentável exigirá, sempre que necessário, a intervenção dos governos nos campos social, ambiental, econômico, de justiça e de ordem pública, de modo a garantir democraticamente um mínimo de qualidade de vida para todos. (...)” (Penna,1999).

Por esse horizonte, propõe-se, detalhar essa proposta, objetivando conhecer como as empresas podem incorporar seus valores em prol de uma civilização mais eficiente e de um futuro mais seguro para todos.

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3. CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE 3.1. Perspectiva Histórica
“A História da vida sobre a Terra tem sido uma história de interação entre as coisas vivas e o seu meio ambiente. Em grande parte, a forma física e os hábitos da vegetação da Terra, bem como a sua vida animal, foram moldados pelo seu meio ambiente. Tomando-se em consideração a duração toda do tempo terrenal, o efeito oposto, em que a vida modifica, de fato o seu meio ambiente, tem sido relativamente breve. Apenas dentro do momento de tempo representado pelo século presente é que uma espécie – o Homem – adquiriu a capacidade significativa para alterar a natureza do seu mundo” Rachel Carson, em Primavera Silenciosa - 1969

Foi em meados do século XVIII que aconteceu o crescimento da quantidade de indústrias no seio da Europa, mais precisamente na Inglaterra, e se deu o início desse movimento, intitulado “A Revolução Industrial”, caracterizado pelo grande salto tecnológico nos transportes e máquinas, e pela apropriação de recursos naturais, inicialmente na forma de exploração de fontes energéticas fósseis (carvão mineral, petróleo e posteriormente, energia nuclear), no fomento à atividade produtiva. Para Ross (2003), a idéia de progresso torna-se imperante, todos os recursos naturais passam a ser vistos como matéria-prima geradora de novos produtos. Paralelamente, uma perigosa e falsa idéia foi difundida, a de que a capacidade da natureza de fornecê-los é inesgotável, contrariando uns dos princípios básicos da economia “a necessidade é infinita e os recursos limitados”.
“O acréscimo do conhecimento técnico-científico dos séculos XVIII, XIX e XX possibilitado pelo capitalismo colocou definitivamente os interesses das sociedades humanas de um lado e a preservação da natureza de outro”. (ROSS, 2003).

Assim, com essa perspectiva, enxerga-se a influência que a Revolução Industrial representou no movimento de Sustentabilidade, iniciado no século seguinte, podendo ter sua predestinação traçada no momento em que se acendeu a primeira fábrica movida a carvão mineral, e, portanto, a relação homem-natureza definiu-se em termos contrários, tornando-os competidores por essência. As primeiras manifestações organizadas em defesa do meio ambiente remontam a meados do século XX, no pós-guerra, quando o Homem tomou consciência de que poderia acabar definitivamente com o planeta e com todas as espécies, inclusive a sua. Os traumas humanos e ambientais desse período levaram o mundo a pensar coletivamente em medidas

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para evitar tragédias dessa natureza. Como conseqüência de tal preocupação, foi criada a Organização das Nações Unidas (ONU), em 1945, e sua primeira grande manifestação, chamada Declaração Universal dos Direitos Humanos, em 1948 (direitos políticos, econômicos e sociais), posteriormente foi tomada como base para formulação de Constituições Federais em praticamente todo o Mundo. Em meados de 1960, célebres representantes de diversos setores da sociedade internacional iniciaram debates a fim de encontrar soluções em prol do futuro, visto que, conclusões acerca das condições do planeta já indicavam degradações ambientais. A esse grupo denominou-se Clube de Roma, que lançou uma serie de propostas consideradas radicais, como a estagnação do PIB das nações. O Clube de Roma foi o estopim para uma série de deliberações e eventos, em torno do tema degradação ambiental e direitos humanos, onde organizações sem fins lucrativos e ativistas da causa promoveram documentos com o objetivo de equilibrar o modelo de produção vigente com os ideais em prol do DS. O primeiro documento de impacto internacional, produzido sob este horizonte, foi considerado o Our Common Future (Nosso Futuro Comum), mais conhecido como Relatório de Brundland, onde se formalizou a concepção de DS considerada nos dias atuais, traçando objetivos concretos em busca de superar os principais problemas mundiais, tais como, a extrema pobreza, o crescimento exacerbado da produção sem controle legal e impactos advindos dessa cultura. A colaboração seguinte fica por conta da “Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento”, mais conhecida como Rio 92, e documentos resultantes: • A Carta da Terra: um código de normas éticas e morais, com orientações e metas práticas para que a humanidade avance no processo de criar um mundo baseado no DS. Compõem-se de quatro grandes temas (Respeitar e Cuidar da Comunidade da Vida; Integridade Ecológica; Justiça Social e Econômica; e Democracia, Não-Violência e Paz — subdividido em 16 princípios e 60 ações afirmativas) – Anexo A; • Agenda 21: um documento de 40 capítulos que apresenta um programa de ação, baseado num processo de planejamento participativo de análise da situação atual de um país, estado, município e/ou região, e planejamento do futuro de forma sustentável. É considerada a mais ousada e abrangente tentativa de promover um novo padrão de desenvolvimento no planeta, conciliando métodos de proteção ambiental, justiça social e eficiência econômica. De todo esse processo resultou, além da Agenda 21, quatro acordos:

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o Declaração do Rio — contém 27 princípios voltados para a proteção ambiental e para o DS; o Declaração de Princípios sobre o Uso das Florestas; o Convênio sobre a Diversidade Biológica; o Convenção sobre Mudanças Climáticas. Conforme divulgado pelo Instituto Ethos (2007), a “Rio 92” marcou o início de um grande compromisso público mundial com o futuro do planeta e evidenciou o esgotamento de um modelo de desenvolvimento que se mostrou ecologicamente predatório e socialmente perverso. Ambos os documentos endossam um modelo sustentável a ser perseguido por todos os países, com objetivo de preparar o mundo para as aspirações do século. Além disso, é visto como um programa de ações que busca compatibilizar o desenvolvimento econômico com justiça social e sustentabilidade ambiental. Em paralelo, o surgimento de mega-companhias, em diversos setores da produção, alertou ativistas em diferentes partes do mundo sobre a falta de estrutura governamental planetária para controlar as atividades de exploração do modelo capitalista em que essas estavam inseridas, a exemplo cita-se a Monsanto, companhia multinacional norte-americana, e a ONG. Greenpeace, que atuam em contraponto, a fim de equilibrar os interesses envolvidos. Ainda como parte dos marcos da mesma época, é importante mencionar o acontecimento de tragédias e acidentes com fortes impactos ambientais e sociais que deixaram danos por muitos anos após seu encerramento (ROSS, 2003). Os casos mais famigerados são: • No mundo: Acidente na Usina Nuclear de Chernobyl (abril de 1986), na antiga União Soviética, quando um dos reatores explodiu liberando enorme quantidade de elementos radioativos que chegou até a Europa, lançando um volume de radiação cerca de 30 vezes maior do que a bomba de Hiroshima. Calcula-se que cerca de cem mil pessoas irão sofrer danos genéticos ou terão câncer devido ao acidente nos 100 anos seguintes. Chernobyl entraria para a história como a maior tragédia ambiental da Humanidade; • No Brasil: “Caso Rhodia-Cubatão” pode ser citado como o episódio mais grave do mundo envolvendo poluição por lixo químico. Marcou uma época de tragédias intensas na região da Baixada Santista-SP, mais especificamente em Cubatão. É um divisor de águas na recuperação da região deste pólo industrial, posto que após o ocorrido, o governo local, em parceria com a ONU, agiu no intuito de criar leis e procedimentos para recuperar e proteger o meio-ambiente e a população. Além disso, estimulou a prática de medidas que regulamentassem e controlassem os impactos gerados pela força do capital e pelo impulso do modelo produtivo em prática nesta Era.
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Na tentativa de minimizar os impactos ambientais, o IPCC (2007), concluiu que os primeiros sinais de mudanças climáticas já eram evidentes:
“a análise das evidências sugere um impacto significativo de origem humana sobre o clima global. Um evidente desafio para os poderosos grupos de pressão em favor dos combustíveis fósseis, que constantemente legitimavam grupos de cientistas céticos quanto a essa questão, para sustentar que não havia motivos reais de preocupação”.

Segundo a Revista Época (2009), em seguida, sob influência da pressão de estudos como esse, é lançado o Protocolo de Quioto, acordo internacional aprovado em 1997 na cidade de Kyoto, no Japão, onde ficou estabelecido que os países desenvolvidos deveriam reduzir a emissão de gases causadores do aumento do efeito estufa em pelo menos 5,2% em relação aos níveis apresentados em 1990. Essa meta global, a ser atingida no período de 2008 a 2012, implicando, entre outras coisas, que os países deveriam buscar formas alternativas de energia, uma vez que combustíveis fósseis eram considerados – e ainda são – os principais causadores de aumento do efeito estufa. Os países em desenvolvimento, como o Brasil, não têm compromissos de redução na emissão de gases, mas, mesmo assim, o governo brasileiro ratificou o protocolo em julho de 2002. Já os EUA, país que sozinho responde por quase 25% das emissões de gases-estufa, abandonaram o protocolo no ano passado por decisão do presidente George W. Bush. Dessa forma, até hoje o protocolo não entrou em vigor, pois, para isso, é preciso ser aprovado como lei por um número de países que representem 55% das emissões de gases do mundo desenvolvido. Até o momento, a adesão de países industrializados representa apenas 38,5% da emissão de gases. Segundo a Revista Época (2009), conclui-se que o Protocolo de Quioto não cumpriu sua missão de formalizar a redução da emissão de gases causadores do aumento do efeito estufa para minimizar o aquecimento global e suas conseqüências, por não alcançar uma política de equilíbrio entre a urgência ecológica e os meios de produção econômicos. A virada do ano 2000 deu origem à outra iniciativa importante: as Metas do Milênio. Estabelecidas durante a cúpula de mesmo nome, em Nova Iorque, são um conjunto de 18 objetivos vinculados a oito metas, os quais devem ser alcançados pelos países signatários da declaração (incluindo o Brasil), até o ano de 2015, para que se estabeleça um patamar mínimo de condições necessárias para o DS global (ETHOS, 2007). São elas: 1: Erradicar a extrema pobreza e a fome; 2: Atingir o ensino básico universal; 3: Promover a igualdade entre os sexos e a autonomia das mulheres; 4: Reduzir a mortalidade infantil;

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5: Melhorar a saúde materna; 6: Combater o HIV/AIDS, a malária e outras doenças; 7: Garantir a sustentabilidade ambiental; 8: Estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento. Conforme ressalta o Ethos (2007), os primeiros relatórios internacionais, como o Relatório de Desenvolvimento Humano, dão conta da dificuldade de os países atingirem as metas acordadas. O grande desafio atual é fazer com que todas as iniciativas locais e globais possam convergir, de forma clara e aplicável ao meio empresarial, seja na forma de princípios ou de padrões. E muitas são as tentativas neste sentido, contudo, ainda há muito a ser feito. Alguns passos importantes já foram dados: mobilizar o planeta em torno do tema, colher sugestões e iniciar uma convergência entre as diversas visões e instrumentos.

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3.2. Definição de Sustentabilidade

" Algo tão pequeno como o vôo de uma borboleta, pode causar um tufão do outro lado do mundo”. Teoria do Caos - Edward Lorenz

3.2.1. Macro-conceito de Sustentabilidade: obtendo uma visão sistêmica Em sentido literal, a palavra Sustentabilidade tem o seu significado esclarecido como: Sustentabilidade (Michaellis, 2007): sf (sustentável+i+dade) Qualidade de sustentável. Sustentabilidade (Houssais, 2001): algo que se pode sustentar; (onde o termo sustentar se refere a segurar por baixo; servir de escora a; impedir que caia; que consiga equilibrar-se). De acordo com essa abordagem, convém dizer que a qualidade de sustentável caracteriza algo por ser, em essência, justo e estável. Assim, quando se propõe um sistema com estas características, procura-se, na verdade, seu funcionamento dentro de princípios de equilíbrio e segurança, sendo caracterizado como um sistema harmonioso, “senhor de si” 3. Para tanto, Paula (2007) sugere obedecer a quatro critérios básicos: • Ecologicamente correto; • Economicamente viável; • Socialmente justo; • Culturalmente aceito. Desse modo, atinge-se o ideal básico de sustentabilidade que se funde com o de DS, porquanto se preocupa com o modo como as sociedades se organizam e prosperam dentro das Eras vindouras. Esse conceito foi formalizado segundo Relatório de Brundtland, onde:
“(...) Desenvolvimento sustentável é desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de as futuras gerações satisfazerem suas próprias necessidades. Ele contém dois conceitos-chave:

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Houssais (2001), Equilibrado adj (particípio de equilibrar) 1 Que se equilibrou. 2 Posto em equilíbrio. 3 Mantido em equilíbrio. 4 Compensado, contrabalançado. 5 Estável. 6 Harmonizado. 7 Equânime, sereno, senhor de si.

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• O conceito de ‘necessidades’, sobretudo as necessidades essenciais dos pobres do mundo, que devem receber a máxima prioridade; • A noção das limitações que o estágio da tecnologia e da organização social impõe ao meio ambiente, impedindo-o de atender às necessidades presentes e futuras. Portanto, ao se definirem os objetivos do desenvolvimento econômico e social, é preciso levar em conta sua sustentabilidade em todos os países – desenvolvidos ou em desenvolvimento, com economia de mercado ou de planejamento central. Haverá muitas interpretações, mas todas elas terão características comuns e devem derivar de um consenso quanto ao conceito básico de desenvolvimento sustentável e quanto a uma série de estratégias necessárias para sua consecução. O desenvolvimento supõe uma transformação progressiva da economia e da sociedade. (...)” (COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1991)

Essa declaração busca encontrar o equilíbrio entre proteção ambiental e crescimento econômico, especialmente nos países em desenvolvimento. Segundo ANDRADE, a sustentabilidade está ligada ao conceito de ecologia e economia, representando a necessidade de mudança de paradigma:
“(...) ser acompanhado por uma mudança de valores, passando da expansão para a conservação, da quantidade para a qualidade, da dominação para a parceria. (...) O gerenciamento ecológico envolve a passagem do pensamento mecanicista para o pensamento sistêmico. Um aspecto essencial dessa mudança é que a percepção do mundo como máquina cede lugar à percepção do mundo como sistema vivo. (...) As empresas são sistemas vivos cuja compreensão não é possível apenas pelo prisma econômico (...).” (2002)

A mudança de paradigma pode ser exemplificada por Daly (2005), quando defende que as nações e suas companhias precisam levar em conta ao calcular os seus PIBs e Lucro Líquido, respectivamente, o custo de devolver ao planeta os recursos emprestados (por exemplo, custos de reflorestamento, tempo de recomposição dos solos, ciclo de vida dos minerais, tempo de decomposição dos lixos gerados etc.) e que, portanto, não se tem um real valor de quanto o crescimento, buscado pelos governos e pelo poder empresarial, custa para manutenção do funcionamento do sistema, gerando uma falsa informação e conseqüente ilusão de desenvolvimento. O autor defende que a economia sustentável deve, em algum ponto, parar de crescer, embora isso não signifique, necessariamente, parar de se desenvolver. Outro ponto desse tema fica por conta da sua essência holística, trazendo uma substancial colaboração para a abordagem sistêmica necessária à produção científica a que esse estudo se propõe. Cita-se, para tanto, Oliveira e Borges, que definem o lugar do Homem perante o desafio proposto pelo modo sustentável de visão do mundo:
“Uma das noções mais eficazes para essa reavaliação do sítio ocupado pelo homem no universo é a noção de Sustentabilidade, que inclui os conceitos de diversidade, interdependência e flexibilidade dos organismos vivos (bactérias, protistas, plantas, fungos e animais). Na noção de sustentabilidade, espaço e tempo, convergem para situar a aventura humana como parte da trajetória criativa que caracteriza a própria vida.”(2008).

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A forma abrangente do conceito explorado por Oliveira e Borges, completa a idéia exposta anteriormente por Andrade (2002), na medida em que a necessidade de uma visão holística do mundo ratifica a mudança de paradigma requerida, posto que, o objetivo da sustentabilidade está em atingir, através da busca coletiva, o DS, porém este parece certamente um objetivo utópico. Contudo, as pressões de uma cadeia de pensamento atrelada às percepções de imensos impactos causados por este modelo “insustentável”, permitem buscar modelos alternativos para compatibilizar o desenvolvimento econômico, o social e o meio ambiente. À estruturação do problema, se faz necessário lembrar o quão a Humanidade tem aprendido com as crises e seus conseqüentes conflitos. Conforme Oliveira e Borges (2008) apud Jonas (2006), recorre-se ao princípio da responsabilidade baseada na heurística do medo, onde se propõe uma regra crucial para lidar com a incerteza: ‘in dubio pro mal’, isto é, na dúvida é melhor se preparar para o pior resultado. Assim Jonas ajuda a perceber que perante a crise ambiental e a possibilidade da Humanidade vir a desaparecer, senão fisicamente ao menos enquanto civilização, deve provocar uma mudança de rumo nas forças controladas pelo modelo vigente. O desafio deste olhar sistêmico é, portanto, equilibrar questões políticas e culturais às questões produtivas, onde a importância se confirma na premissa de que tudo está interligado. Inúmeros são os olhares voltados neste momento para enfrentá-lo, buscando soluções inovadoras e explorando, para tanto, o conhecimento tecnológico alcançado pela Humanidade até os dias atuais. Portanto, é imprescindível lembrar que o momento precisa ser encarado com seriedade e entusiasmo, levando em conta os aspectos de interligação e viabilidade às quais as instituições deverão fundamentar suas posições perante um futuro tão claramente visível. 3.2.2. Sustentabilidade Organizacional: voltando o conceito para dentro dos negócios “Penso, logo existo”. Parafraseando Descartes, Woody (2006) se permitiu formular a idéia de consumo que ilustra a profundidade desta perspectiva: “Consumo, logo existo”. O autor lembra que o sociólogo e economista alemão Karl Marx, à sua época, afirmava que o capitalismo substituíra o valor intrínseco dos bens e serviços pelo valor de mercado. Hoje, o conceito de consumismo é associado à compulsão pela posse e à identificação pessoal com certos bens e serviços: “(...) Consumimos bem e consumimos mal. Desperdiçamos (muito) e reciclamos (pouco). Separados por linhas étnicas e religiosas, unimo-nos pelo consumo. Oramos todos pela mesma cartilha: consumimos, portanto existimos. (...)” (WOODY, 2006).
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E é exatamente esta filosofia que a Sustentabilidade tenta tornar equilibrada, através dos três pilares – desenvolvimento econômico, social e proteção ambiental. Esta visão possibilita o surgimento de ferramentas que podem ajudar a entender melhor as variáveis envolvidas nesse contexto, como, por exemplo, a questão do impacto causado pelo crescimento populacional (v. cap. 2). Dessa forma, conclui-se que o conceito da Sustentabilidade tem uma conotação profética para as estratégias organizacionais, pois, de acordo com Kinlaw (1997), o sustentável se torna a pauta empresarial da década atual, inserindo a idéia de “Desempenho Sustentável”, conforme denomina abaixo:
“(...) O termo ‘desempenho sustentável’ descreve como as organizações devem conduzir seus negócios para continuar conduzindo esses mesmos negócios no futuro adentro. Se o objetivo primeiro das organizações é permanecer vivas, então o desempenho sustentável descreve o que é necessário para permanecerem vivas na nova era ambiental. Se desempenho de qualidade tornou-se o lema desta década, desempenho sustentável (ou algo similar) irá se tornar o lema da próxima década. (...)”.

A idéia de Kinlaw é divulgar a empresa como agente, não paciente, nas mudanças propostas pela Sustentabilidade, utilizando, para isso, das estratégias difundidas pela ciência administrativa e comprovando a importância de se chegar a esta visão sistêmica proposta pela abordagem sustentável. Este aspecto do conceito será tratado de maneira mais detalhada no desenvolvimento deste estudo (v. cap.4), por ora, antecipa-se o alerta do autor:
“(...) Desempenho sustentável é tanto o objetivo pelo qual as organizações devem trabalhar quanto o meio pelo qual elas devem planejar, executar e avaliar cada aspecto do seu negócio. (...) Desempenho sustentável é a evolução das empresas para sistema de produção de riqueza que sejam completamente compatíveis com os ecossistemas naturais que geram e preservam a vida.(...)”. (1997)

É assim que se entende o conceito de sustentabilidade e seu atributo sistêmico, holístico, num contexto mundial cada vez mais voltado para as inter-relações, correlações e interdependências de fatores, este vem formalizar as tendências e curar o modismo do marketing. Sendo assim, detalha-se a seguir os princípios que norteiam a Sustentabilidade através do estudo e demonstração dos valores éticos envolvidos.

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3.3. Ética da Sustentabilidade

“Não existe nada mais difícil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, ou de êxito mais incerto do que tomar a iniciativa de introduzir uma nova ordem de coisas.”. O Príncipe, Maquiavel

Entende-se que ética significa o que é bom para o indivíduo e para a sociedade, e seu estudo contribui para estabelecer a natureza de deveres no relacionamento indivíduo – sociedade. Portanto, ética e moral, à luz da etimologia, diz respeito a uma realidade humana que é construída, histórica e socialmente, a partir das relações coletivas nas sociedades onde nascem e vivem. Assim sendo, vale citar a consideração de ROSA que:
(...) Ética é princípio, moral é conduta; Ética é permanente, moral é temporal; Ética é universal, moral é cultural; Ética é regra, moral é conduta da regra; Ética é teoria, moral é prática. (...) (2002)

É dentro desta visão que o pensamento se difunde, quando se fala na ética da sustentabilidade, com o próprio contexto da ética humana e seus princípios morais. Na construção desta idéia a contribuição de Lovelock4(2006) só vem a enriquecer, propondo um novo olhar para o planeta, através da Teoria de Gaia, ao afirmar que “o planeta Terra é um sistema vivo auto-regulador, e não como uma matéria morta sobre a qual caminhamos” (OLIVEIRA E BORGES, 2008). Ao embasamento ético das práticas humanas torna-se fundamental à proposta do sustentável. Por isso, o teor transformador da essência da ética da Sustentabilidade, levando o pensamento social à mudança do “viver o hoje” para o “viver para
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Criador da Teoria de Gaia. Após estudar química na University of Manchester obteve um cargo no Medical Research Council do Institute for Medical Research em Londres. Ph.D. em medicina no London School of Hygiene and Tropical Medicine. Tem conduzido pesquisas em Yale, Baylor University College of Medicine, e Harvard University. Hoje é um pesquisador independente e ambientalista que vive na Cornualha (oeste da Inglaterra). 37

o amanhã”, acarretando o reconhecimento da responsabilidade pela perenização da vida. Essa ética sustentável tem sua perspectiva voltada para o futuro, isto é, agir com a responsabilidade adequada, de forma que os atos do agora não resultem em conseqüências negativas para as gerações do amanhã. Segundo Costin (2007), na construção dessa nova abordagem, é preciso pensar coletivamente e amadurecer enquanto comunidade, porém, paradoxalmente, exige a firmação de um compromisso pessoal com atitudes responsáveis perante o todo:
“A ética é resultado de uma construção coletiva inconsciente, que estabelece o que é considerado aceitável nas relações entre o ser humano e seus contemporâneos, na preservação de sua história e na interação com as futuras gerações. Define regras gerais de comportamento para garantir paz nas interações que estabelecemos com os habitantes da comunidade em que vivemos, seja ela um lugarejo ou todo o Planeta. Envolve, também, uma preocupação com o futuro, garantindo-se que não estragaremos as condições de vida dos que virão depois de nós. Mas, apesar de produto de uma evolução coletiva, a ética é e deve ser, sobretudo, algo internalizado. É um compromisso pessoal com o que se acredita correto. Envolve a noção de que somos responsáveis pelo nosso crescimento pessoal (auto-desenvolvimento) e, simultaneamente, a incorporação da percepção do outro na conduta cotidiana. Traz consigo a presença de um juiz interior muito mais poderoso e competente que fiscais ou investigadores, que surge de um projeto de autonomia e liberdade do ser humano.”

Mesma autora completa ainda que “não existe possibilidade de ética se as pessoas se percebem como não-autônomas e, portanto, não responsáveis por seus atos e omissões”. A base de uma interação social saudável é a existência de redes de pessoas livres – não só para construir suas vidas com dignidade, como para responder por suas escolhas. Só pode ser responsável e, portanto, ético, sendo livre. A partir dessa liberdade com responsabilidade, a conclusão é que o fenômeno da vida aparece entrelaçado com princípios tais como: respeito mútuo, dignidade, verdade, cooperação e solidariedade. O caráter transformador desse panorama se evidencia na carência de tais valores no seio da Humanidade como alicerces das ações e modos de vida. Assim, encontra-se o ponto crítico dessa proposta, sua faceta utópica se mostra como barreira à real solidificação de seus conceitos. Pois, enquanto o planeta ‘apela’ por socorro e urgência em medidas de correção contra os danos já causados pelo progresso desordenado, o obstáculo se sobrepõe em forma de uma gigantesca população vivendo sob perspectiva de consumo inconsciente: • Uma parcela desta população, em geral a menor parte, é a dominante, caracterizada pelo impulso do possuir, ou, conforme enumerado por Penna:
“Possuir algo é a base do sentido de identidade para muitas pessoas. Elas identificam-se e confundem-se com os seus objetos de posse e, portanto, passam a ser o que possuem. Esse desejo de ter leva, freqüentemente, ao desejo de ter mais, de ter o máximo. A avidez é o resultado lógico do padrão comportamental de ter, ou possuir, em contraposição a ser.” (1999)

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A outra parcela, grande maioria, é a dominada; e se caracteriza por ser analfabeta de seus direitos e escrava da ditadura do poder e do dinheiro, muitas vezes sem opções reais de exercer sua cidadania, sem acesso ao conhecimento libertador, que vive em estado automático, consumindo o que a publicidade manda, produzindo e descartando irracionalmente, apenas para sobreviver; No confronto do modelo de população terrena com a proposta renovadora da Ética

Sustentável encontra-se o grande desafio da ciência e do pensamento evolutivo, evidenciando a impossibilidade de aplicação de seus preceitos. Porém, o consenso atual dos estudiosos prega que não há mais tempo para ser pessimista, concordando com Santos (2000) que advertiu: “não disparem sobre o utopista!”, em cima do qual se pode concluir que o DS – e sua proposta ética – é uma utopia possível e, sua construção, plausível: “porque a crise atual dos paradigmas que movem o progresso industrialista autoriza a ousadia de se pensar outro modo de desenvolvimento humano”. Diante do exposto acima, encontra-se o papel solucionador de conflitos das organizações produtivas. A definição das estratégias competitivas adotadas pelas empresas desta geração tem sido embasada somente na política de crescimento dos ativos, contando, para isto, com o dito consumo de bens e serviços distribuídos às comunidades em franca ascendência, e, para conquistar o seu almejado mercado-alvo, essa classe da sociedade faz uso de ferramentas que, muitas vezes, não passam pelos crivos dos valores pertencentes a esta ética. Sendo assim, o desafio só aumenta com a tentativa de interligação desses conceitos com a organização. Para Tonin (2006), existe uma opinião generalizada de que os termos como “ética” e “empresa” são difíceis de enlaçar. São vários os argumentos que tentam impedir tal “casamento”, mas há que se entender qual a razão desse conflito. A autora explica:
“... a empresa se rege pela racionalidade estratégica, enquanto que a ética se atém à comunicativa, (...). Só se superarmos tais obstáculos expondo as razões pelas quais a ética empresarial é possível e necessária, poderemos continuar com nossa tarefa”. (Tonin, 2006 apud Cortina, 2005).

Para solucionar o dito impasse se torna imprescindível perceber o real papel social da instituição-empresa. Para tanto, enumerar o raciocínio do professor e doutor Eduardo Gunther se torna elucidativo:
“Inegável, ainda, que a par de as empresa serem destinatárias dos princípios constitucionais da livre-iniciativa e livre concorrência, o que também demonstra a preocupação do constituinte com a defesa da propriedade privada, ao mesmo tempo e demonstrando que o equilíbrio necessário, limitou essa atividade à estrita observância a um princípio maior, qual seja, que esse direito à livre-iniciativa se encontra limitado ao cumprimento de sua função social. Neste sentido é a lição de Modesto Carvalhosa: A empresa tem óbvia função social, nela sendo interessados os empregados, os

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fornecedores, a comunidade em que atua e o próprio Estado, que dela retira contribuições fiscais e parafiscais. Considerando-se principalmente três as modernas funções sociais da empresa. A primeira refere-se às condições de trabalho e às relações com o seus empregados [...]. A segunda volta-se ao interesse dos consumidores [...]. A terceira voltase ao interesse dos concorrentes [...].E ainda mais atual é a preocupação com os interesses de preservação ecológica, urbana e ambiental da comunidade em que a empresa atua.” (Gunther, 2008 apud Carvalhosa, 1977)

Analisado isso, tem-se a importância de perceber a responsabilidade da empresa para com a construção do ambiente com o qual se relaciona, modificando-o positiva ou negativamente, dependendo dos valores éticos que norteiam suas políticas e práticas empresariais. Contudo, não é só com o meio ambiente a preocupação atual dos estudiosos, mas com o futuro e a sobrevivência das próprias organizações pautadas somente pela busca do lucro a qualquer custo. Kinlaw (1997) alerta que empresas reativas e operando com base no planejamento de curto prazo, acabam por investir demasiado tempo e recursos financeiros em operações de redução ou limitação das exigências legais relativas à preservação ambiental, afastando sua matriz competitiva, diminuindo suas chances estratégicas de sucesso e rumando a passos largos para um futuro de falência. Expõe também que as organizações reconhecedoras de sua posição competitiva estão diretamente relacionadas ao seu nível de resposta a esse desafio, e que tomam a iniciativa de compatibilizar todas as operações industriais e administrativas com as necessidades dos ecossistemas, respondem tanto aos seus próprios interesses quanto aos interesses do planeta, colocando as organizações como um recurso fundamental para cuidar do meio ambiente e reverter o quadro de degradação construído pela Era Industrial. É assim que Tonin justifica que:
“Para que a ética possa ocorrer no âmbito empresarial, na hora de atuar é preciso mediar a racionalidade comunicativa com a estratégica, vale dizer, que é preciso considerar quem intervêm na atividade empresarial (diretores, trabalhadores, consumidores, provedores) como interlocutores válidos com os quais é preciso relacionar-se comunicativamente, de sorte que se respeitem seus direitos e interesses, porém é necessário recorrer a estratégias para tratar de alcançar o fim da empresa, que é a satisfação de necessidades sociais através da obtenção do benefício.” (2006)

Assim sendo, o olhar sustentável sob a ética empresarial toma forma de um fator, entre outros, de confiança no mundo dos negócios, pois, conforme os princípios expostos, a empresa que leva a sustentabilidade em conta em seus posicionamentos estratégicos se funda em bases sólidas por buscar a relação perfeita com a sociedade em que está inserida.

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4. IMPLANTAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO ESTRATÉGICA

“Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. (Sun Tzuo – A arte da Guerra).

4.1. Visão Geral da Administração Estratégica Um olhar mais apurado da Sustentabilidade, pela ótica empresarial, requer um embasamento teórico sobre os tópicos principais estabelecidos na ciência da Administração para uma gestão eficaz. Para tanto, expõe-se a seguir breve resumo sobre os pontos críticos a que se deve monitorar na intenção de traçar os melhores caminhos para implantação de uma gestão que se preocupa com a contribuição e com os impactos de sua atividade no ambiente que está inserida, mas, além disso, busca meio de se tornar cada vez mais competitiva através destes valores intrínsecos da Sustentabilidade. Desde os primórdios da humanidade, o homem vem associando-se a outros para conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. Porém, a história da administração é relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da grande empresa, provocado pela Revolução Industrial (v. cap. 2). Acrescido a isso, no início do século XX, outro marco histórico da humanidade precisa ser citado como fator moldador da administração na forma que se conhece hoje: as duas grandes guerras mundiais:
“(...) É impossível calcular o volume de perdas econômicas causadas pela guerra. Quanto à perda de vidas, há uma estimativa, embora longe de ser exata. Morreram cerca de 50 milhões de pessoas, fardadas ou não. Uma média de 8,3 milhões por ano de luta. Tomada em seu conjunto, a Segunda Guerra Mundial é um fato sem paralelo na história. Nunca tantos países haviam se envolvido num conflito armado. Nunca se produziu tanto armamento. Raramente se aplicou tanta pesquisa e dinheiro no desenvolvimento de equipamentos militares. A guerra começou numa época em que os exércitos ainda usavam cavalos. Quando terminou, os caças-a-jato já voavam. No final da década de 30, as armas mais destrutivas ainda eram os canhões de grande calibre. Meia dúzia de anos mais tarde o planeta tomava contato com as armas nucleares e com os mísseis balísticos (...)”.Blecher (2005)

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Percebe-se que o mundo não poderia ser o mesmo após o término da II Guerra Mundial. O evento – com toda a sua enorme carga de tragédia humana – marcou o início de nova era na ciência, tecnologia, política, economia e negócios. Enorme fatia da sociedade pósguerra ansiava por consumir, e suas necessidades tinham origem em quase todos os setores da economia (têxtil, alimentício, educação, transporte, comunicação, construção civil, cultura, eletrônicos etc). Foi na tentativa de suprir a tantas necessidades urgentes que um sem número de empresas conheceu crescimento avassalador nos anos pós-guerra (BLECHER, 2005). No entanto, era necessário estruturar a gestão para torná-la eficiente neste contexto de crescimento, daí tem-se o início do que hoje se conhece como Administração Estratégica (AE), a qual surgiu com a finalidade de formular meios para alcançar os objetivos da gestão e estruturá-la de maneira tal a ganhar força de competitividade num mercado que até hoje não pára de crescer. O crescimento do porte das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações maior capacidade de formular e programar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e de longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças pode estar associada a vários fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, integração de mercados, deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, redefinição do papel das organizações, além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores (Camargos e Dias, 2003 apud Meirelles, 1995). O estrategista chinês Sun Tzuo (2002), há cerca 3.000 anos atrás, foi um dos primeiros a registrar o uso do conceito de estratégia, no célebre livro “A arte da guerra” onde registra noções válidas, sobre o tema, até hoje no cenário competitivo. Porém, o termo remonta à Grécia Antiga e, seu significado, teve várias conotações no decorrer das Eras do conhecimento humano:
“(...) A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a Administração Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico como no empresarial.” Camargos e Dias (2003).

Contudo, dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de WRIGHT, et al. (2000), que a definem como “planos da alta administração para alcançar

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resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização” 5. Entende-se que a estratégia em si, apenas toma foco dentro do campo empresarial sob a denominação de AE, reservando seu conceito essencial de gerir as múltiplas formas para se atingir objetivos traçados. Hoje a AE seria um corpo teórico mais amplo, responsável pela comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais, fazendo assim com que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral. Para se alcançar resultados positivos, busca-se selecionar as melhores estratégias disponíveis e em sintonia com os objetivos traçados pelas organizações, que nada mais é que o Planejamento Estratégico (PE) aplicado dentro da gestão organizacional. Dessa forma, se conclui que o PE é o processo de elaborar a estratégia, definido a partir da relação entre a organização e o ambiente e compreendendo a tomada de decisões acerca de qual padrão de comportamento a organização pretende seguir, produtos e serviços que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2006). A breve análise destes principais tópicos da estratégia estudados pela administração científica possibilita a inserção da Sustentabilidade no contexto organizacional, conforme este trabalho tem tratado. Contudo, uma série de apontamentos é essencial a fim de maximizar as probabilidades de sucesso de novas táticas numa gestão que se preocupa, fundamentalmente, com a manutenção e abrangência de seu negócio, e também com a relação deste com o mundo que se desenrola defronte de si. É por essa razão, trata-se a seguir de conceitos e de ferramentas utilizadas no controle estratégico dos empreendimentos organizacionais sob a perspectiva do DS. 4.2. Teorias da Sustentabilidade organizacional As bases para se estabelecer uma gestão voltada para sustentabilidade podem ser verificadas principalmente em duas teorias conceituais: 4.2.1. Tripé da Sustentabilidade (Triple Botton Line): As dimensões da

Sustentabilidade De acordo com exposição de Melo Neto e Fróes (2001), “A consciência social dos empresários começou a despertar quando eles próprios perceberam que os problemas sociais

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Nota das autoras: É por este conceito que o trabalho baseia-se, reservando-se o direito de não realizar comparações entre os conceitos encontrados na vasta bibliografia existente sobre o assunto, visto que não é o foco do estudo a que se pretende, tomando, assim, o conceito mais objetivo e claro existente como parâmetro para nortear a construção do pensamento proposto.

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atrapalhavam o desenvolvimento dos negócios (baixo poder aquisitivo da população, sistema educacional deficiente, violência etc.)”. Isso, aliado ao movimento ambientalista, tem exigido das organizações uma nova estrutura de crescimento, em cujos alicerces se estabeleça um modelo de desenvolvimento econômico mais eficiente. Dessa busca resulta o modelo proposto por John Elkington, intitulado Triple Bottom Line – people, planet and profit – ou, traduzido para o português, Tripé da sustentabilidade – pessoas, planeta e lucro.

Figura 2 – Triple Botton Line e contexto organizacional na sustentabilidade Fonte: Araújo, Mendonça, 2007.

O termo reconhece a complexidade e o inter-relacionamento de questões críticas como pobreza, desperdício, degradação ambiental, crescimento populacional, saúde e desrespeito aos direitos humanos. Para Safatle (2006) “o setor privado é a única instituição forte, flexível e internacional que sobrou no mundo”. São as organizações privadas as grandes operadoras desse modelo econômico. Para o setor empresarial, o conceito de sustentabilidade representa uma nova abordagem de se fazer negócios que promove inclusão social, reduz e/ou otimiza o uso de recursos naturais e o impacto sobre o meio ambiente, sem desprezar a rentabilidade econômico-financeira da empresa. Tal abordagem, ao lado das melhores práticas de Governança Corporativa (GC), cria valor ao acionista e proporciona maior probabilidade de continuidade do negócio (perenidade), além de contribuir para toda a sociedade (BOVESPA, 2009; ATKINSON, 2000; HOFFMAN, 2000). Para se alcançar a sustentabilidade corporativa, sem perda de competitividade, é fundamental que a empresa possua estratégias claras quanto às suas atuações no que diz respeito aos aspectos ambientais e sociais. Desta forma, torna-se possível que a empresa aumente sua lucratividade, assim como preconizado por Porter (1989). De acordo com Oliveira et al. (2004), as principais preocupações das três dimensões abordadas no Tripé da Sustentabilidade podem ser compreendidas como:

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Triple-Botton Line Contexto Organizacional Proteção e preservação do Meio Respeitar as limitações naturais; ambiente; cuidados com os Ambiente racionalizar recursos não-renováveis; recursos renováveis; gestão de potencializar do uso de recursos e resíduos e gestão dos riscos e manter a biodiversidade. impactos Resultados econômicos; direitos Economia Desenvolvimento Dimensão dos acionistas; competitividade econômico/financeiro; segurança Econômica relação entre clientes e alimentar; modernização contínua e fornecedores. maximiza da utilização dos recursos. Direitos humano-trabalhadores; Sociedade Inclusão social; saúde ocupacional Dimensão envolvimento com a (segurança); aspectos políticos; Social comunidade; transparência e aspectos culturais e qualidade de vida. postura ética. (OLIVEIRA FILHO, 2004) (SEVERO, DELEGADO, PEDROZO, 2006) Quadro 1 - Triple Botton Line e contexto organizacional na sustentabilidade Fonte: Adaptação das autoras com base em Araújo e Mendonça, 2007 (sic). Dimensão Ambiental

Nota-se que o Triple Botton Line se configura em uma ferramenta conceitual, modelando todas as estratégias que venham a ser construídas com intuito de implantar os conceitos da sustentabilidade nas empresas, haja vista que a sua essência se confunde com a própria identidade do DS, de equilibrar os interesses e aspectos envolvidos nas atividades desenvolvidas pela sociedade contemporânea. 4.2.2. Teoria das partes interessadas (Stakeholders) A gestão da empresa voltada para a competitividade no seu sentido tradicional, foca suas forças na dimensão econômica, concentrando ferramentas para maximização da lucratividade, conforme interesse dos acionistas. Todavia, como destacado por Coral (2002), a empresa que foca na sustentabilidade, almeja a criação de valor para seus grupos de interesse. As principais diferenças entre esse modelo tradicional de competitividade e o proposto pela sustentabilidade, segundo a autora, se demonstra em:
Competitividade Baseada em fatores econômicos e operacionais Sustentabilidade Baseada em fatores econômicos, sociais e ecológicos. Visão de mundo restrita – empresa contra as forças Visão de mundo mais ampla – parcerias para competitivas obter vantagens competitivas Legislação ambiental = aumento dos custos de Legislação ambiental = promoção da inovação produção Uso de tecnologias de produção tradicionais Uso de tecnologias limpas de produção Questões do meio ambiente natural geralmente são Questões do meio ambiente natural geralmente vistas como ameaças são vistas como novas oportunidades Foco na redução de custos e eficiência operacional Foco na inovação Individualista Cooperação Quadro 2 – Resumo comparativo entre competitividade e sustentabilidade Fonte: Coral, 2002.

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O termo “Stakeholder” foi utilizado pela primeira vez por Robert Edward Freeman, no livro: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, para referir-se àqueles que possam afetar ou são afetados pelas atividades de uma empresa. Esses grupos, ou indivíduos, são o público interessado, stakeholder, que segundo Freeman deve ser considerado como um elemento essencial na planificação estratégica de negócio. Tal teoria prega que o sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e atendidas pelos gestores, para que a organização estabeleça uma existência estável e duradoura. Para fazer isso, precisa gerar valor, isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior do que seu custo total. O papel dos stakeholders é de contribuir, influenciar e cobrar das empresas um engajamento total em prol da construção de uma sociedade mais justa, um meio-ambiente mais saudável e uma economia menos excludente (SOUSA, 2006). Diante do exposto torna-se necessário destacar de que forma as principais partes interessadas, influenciam e são influenciadas pelo setor empresarial, conforme enumerado por Sousa (2006):
STAKEHOLDERS Consumidor INFLUÊNCIA EXERCIDA Através do seu poder de compra, estimula a empresa a trilhar o caminho sustentável, denominado movimento de Consumo Consciente ou Responsável6, ou a permanecer na inércia empresarial; Sócios e Investidores Busca por resultados financeiros de curto prazo, retorno rápido e a qualquer custo, na maioria dos casos, porém deve-se atentar que têm o papel de direcionar mudanças nas práticas ambientais, sociais e econômicas das empresas nas quais investem, esperando que possuam uma estratégia de longo prazo que envolva a abordagem de questões éticas, evitando publicidade negativa e ações que desrespeitem o meio ambiente; Força de Trabalho O envolvimento e comprometimento destes, garantem o sucesso das estratégias ‘verdes’. Os funcionários ao participarem do processo estratégico tendem a se sentir mais valorizados e orgulhosos por estarem construindo ‘algo maior’; Governo Tem o papel de promover o bem-estar social, porém quando não consegue exercê-lo de maneira satisfatória, abrir espaço às organizações privadas

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É aquele que consegue compreender o impacto do seu consumo sobre a sociedade e o meio ambiente. Tem consciência de que a compra é um ato político por meio do qual escolhe as características do mundo em que vai viver, sejam elas boas ou más (SOUSA, 2006).

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para desempenharem seu papel social. Além disto, deve atuar como parceiro das empresas, exercer o poder de fiscalização do cumprimento da lei e incentivar inovações tecnológicas voltadas para o DS; Clientes e Fornecedores Expansão do modelo de gestão sustentável, estimulando o crescimento da (Internos e Externos) cadeira produtiva com base nos valores do DS, uma vez que quando um adere a essa cadeia consciente, possivelmente, procurará desenvolver os seus respectivos clientes e fornecedores para que estes também façam parte da construção de um modelo econômico sustentável mais eficiente. Quadro 3 – Stakeholders, influência exercida Fonte: Adaptação das autoras com base em Sousa, 2006.

Ainda para Sousa (2006) apud Herzog (2002), “a parceria talvez seja o modelo mais eficaz de atuação social porque promove a sinergia entre as competências essenciais de cada organização envolvida”. Conclui-se, portanto, que se torna imprescindível à análise das partes envolvidas no negócio da organização para formulação de sua estratégia, configurando-se esta teoria como um dos pilares sobre o qual a Sustentabilidade está apoiada, por seu caráter integrador de interesses. 4.3. Formulação da Estratégia voltada à Gestão Sustentável Cambuí (2008) lembra: “a maioria das empresas considera a Sustentabilidade não como uma oportunidade multidimensional, mas antes como um incômodo unidimensional” por isso não se visualiza as mudanças ambientais e o status quo social como promotores de vantagens competitivas sustentáveis mediante o processo de inovação. Assim, mostra-se necessário integrar o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação em logo prazo. Para isto, apresenta-se o estudo sistêmico entre as estratégias genéricas empresariais descritas por Porter (1989), e as estratégias voltadas ao DS propostas no trabalho conforme ilustrada na Figura 3:

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Análise ambiental Aná
Ambiente Social: •Sociológicos •Político-legais •Econômicos •Tecnológicos

Formulação da estratégia Formulaç estraté

Ambiente Interno: •Recursos financeiros •Recursos físicos •Recursos humanos •Recursos tecnológicos •Cultura organizacional

as éric gen ia s té atég Estr orter eP d Diferenciação Diferenciaç

Custos Enfoque

s gi a raté Est tais as en i t ur Pos ioamb c so

Indiferente

Estratégia Estraté Holística Holí
Sociais Ambientais
as ost rop sp a éric s gen gia tais raté ien Est mb ioa soc

Reativa Proativa Excelência Liderança Lideranç

Ambiente- tarefa: Ambiente•Ameaça de novos concorrentes •Competição das empresas existentes •Ameaça de produtos substitutos •Poder de compres dos compradores •Poder de negociação dos fornecedores •Stakeholders ou parte interessada

Eco-eficiência Eco-

Figura 3 – Formulação da estratégia sustentável Fonte: Maximiano, 2006. (sic).

Dessa maneira se pode observar que o processo de formulação da estratégia, na maioria dos modelos, aborda os seguintes estágios (Maximiano, 2006): • Formulação de objetivos organizacionais: definição dos objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de importância e prioridade, e a hierarquia dos objetivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas estratégicas relevantes, qual seja a melhor direção a ser tomada; • Análise externa do meio ambiente: avaliar as condições do ambiente externo da organização, a partir do mapeamento deste, visando estabelecer um conjunto de previsões; • Análise interna das forças e limitações da empresa: trata-se da análise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como forças propulsoras, enquanto os pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o alcance dos objetivos;

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• Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia: constitui os cursos de ação futura que podem ser adotados para a organização visando atingir os objetivos globais; • Operacionalização da estratégia: onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada, envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e diferentes perspectivas de tempo. Além dos pontos, para a adequada formulação da estratégia, com o foco desse estudo, é essencial que se considere a constituição de três princípios básicos para atuação eficaz de qualquer instituição: • Visão: etapa na qual a gestão se preocupa em estabelecer o horizonte em que deseja atuar, conforme Berton e Fernandes (2005), instituindo a concepção que tem de si mesma, construindo sua imagem para agir no cenário adiante. Além disso, para o objetivo da sustentabilidade, neste ponto é fundamental se basear nas três dimensões do DS, uma vez que a Visão da organização é responsável por orientar os demais itens da estratégia. A seguir pode-se conhecer, a título de ilustração, a Visão da Natura (2009) considerações sobre tal etapa:
"A natura será um dos líderes em seu mercado, diferenciando-se pela qualidade das relações que estabelece, por suas crenças e valores expressos de forma radical através de produtos, serviços e comportamento empresarial que promovam a melhor relação da pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam. (...) uma visão tem como matéria-prima fundamental o sonho. Ela é a projeção futura de um ideal que, mesmo distante, já se torna verdade concreta em nossos corações (...)”.
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e suas

• Missão: nesta etapa são definidos os sentidos para existência da organização, para Berton e Fernandes (2005), a missão é a expressão da razão de ser de uma organização, enfim é o seu propósito. Esses autores alertam para a importância que a sua definição leve em conta as partes interessadas e, para o caso da gestão voltada para sustentabilidade, que também preserve o tripé deste tema. Para vislumbrar melhor esse conceito, a seleção da Missão da Natura (2009) coopera também neste sentido:
“Nossa razão de ser é promover o bem estar bem. Bem-estar é a relação harmoniosa, agradável do indivíduo consigo próprio, com seu corpo. Estar bem é a relação empática, bem sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com seu mundo. Bem estar bem é a dinâmica decorrente da interação destas relações.”

• Valores: Berton e Fernandes (2005) definem esta fase como balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. Devem responder à seguinte pergunta: “a que fatores você atribui o sucesso de sua empresa?”. A enumeração desses fatores torna-se crucial para que a empresa conheça a si mesma e seus
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Empresa declaradamente focada em princípios sustentáveis, uma das líderes no mercado em que atua. 49

reais potenciais, conduzindo esforços no sentido de fortificá-los e promovê-los continuada e intensamente por toda a organização, pois desta maneira estará enraizando estes princípios consistentemente, o que leva a uma força interna que pode resultar em vantagem competitiva. Completando a visualização na prática, toma-se a Natura como exemplo mais uma vez: o “Valores Natura: Humanismo (Cultivo das relações): valoriza ao máximo as relações e o potencial humano. Respeita e estimula a individualidade que enriquece a diversidade. Busca contribuir para o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade das relações em cada uma de suas ações; Criatividade (Ousar inovar): busca soluções inovadoras com alegria, ousadia, determinação e paixão. Objetiva o aperfeiçoamento contínuo com intuição, sensibilidade e conhecimento; Equilíbrio (Harmonia interdependência): Inspira-se no equilíbrio e dinâmica da natureza. Percebe o homem como parte da natureza, com a qual deve se harmonizar, e valoriza a interação com ela. Busca aliar consciência e competência. Discurso e prática. Saber e fazer. Ética e estética.” Haja vista o exposto, infere-se que é inegável a necessidade de alinhar a estratégia para aplicação do princípio da Sustentabilidade com intuito de ampliar a vantagem competitiva das organizações. 4.4. Análise da Sustentabilidade através de ferramentas estratégicas Considerando que a razão existencial das empresas seja a busca pelo melhor retorno possível sobre o capital investido em sua estruturação e atividades, a competitividade torna-se a principal estratégia de sucesso nas organizações. Para sua melhor compreensão, cabe a colaboração Porter (1989), segundo a qual uma empresa deve conhecer as forças atuantes sobre sua competitividade, conforme figura 4:

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Figura 4 – As cinco forças competitivas de M. Porter Fonte: Tuleski, 2009.

• • • • •

Rivalidade entre os concorrentes; Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes); Ameaça de produtos e serviços substitutos; Poder dos fornecedores; Poder dos compradores (clientes). A análise destes fatores possibilita o desenvolvimento de estratégias que geram

vantagem competitiva. De acordo com Coral (2002), a chave para obtenção de uma posição de vantagem competitiva é a diferenciação em relação à concorrência, a utilização de estratégias que não possam ser facilmente imitadas e da capacidade da empresa de inovar constantemente. Entretanto, a autora alerta que, não é suficiente alcançar posição de vantagem, é necessário sustentá-la ao longo do tempo. Desta forma, monitorar e controlar as variáveis que afetam sua competitividade se mostra essencial no estabelecimento de uma gestão sólida. Para tanto, as organizações que pretendem aumentar suas chances de sobrevivência ao longo do futuro, não poderão considerar apenas a dimensão econômica das estratégias de competição. Com as mudanças no ambiente global, conforme demonstrado anteriormente (v. cap. 2), além de fatores econômicos e estruturais, outras variáveis começam a fazer parte do escopo estratégico das empresas. As dimensões ambientais e sociais da gestão corporativa

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surgem como parte da responsabilidade e do papel desempenhado por elas, sendo colocadas como condições básicas de desenvolvimento de mercado e crescimento continuado. A estratégia representa a atenção total às necessidades dos clientes existentes ou potenciais, a análise das possibilidades reais da empresa em atendê-las, o repensar sobre o que são e o que fazem os produtos, bem como as formas da organização se estruturar para a criação, fabricação e venda desses produtos. É necessário conhecer de perto as necessidades do cliente e pensar sobre o produto que criará valor para ele. No caso da estratégia competitiva com foco na Sustentabilidade, acrescenta-se a preocupação com os impactos do negócio e com as relações construídas a partir disto, portanto as estratégicas para implantação da Sustentabilidade na gestão têm como objetivo estabelecer os melhores métodos de análise de ferramentas gerenciais, tomada de decisão, controle e mensuração de resultados e indicadores, adaptando os modelos até agora estabelecidos e aperfeiçoando as práticas empresariais visando uma atuação eficaz da empresa na sociedade. (PNQ,2009) Na busca da excelência organizacional, realizou-se uma co-relação entre as principais ferramentas administrativas, com o intuito de auxiliar os gestores a implantar a abordagem sustentável aos negócios, estabelecidas pelo modelo de excelência do (PNQ, 2009):

Figura 5 – Modelo de Excelência da Gestão – MEG: uma visão sistêmica da gestão organizacional Fonte: Caderno de Critérios de Excelência – PNQ, 2009.

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4.4.1.

Melhoria continua = PDCA

É um ciclo de análise e melhoria8, essa ferramenta é de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe. O ETHOS (2007) sugere a utilização do PDCA na implementação das certificações. É composto das seguintes etapas: • Planejar (PLAN): Definir as metas a serem alcançadas; Definir o método para alcançar as metas propostas; • Executar (DO): Executar as tarefas exatamente como foi previsto no item anterior – nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho – e coletar dados que serão utilizados no próximo passo; • Verificar, checar (CHECK): Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido; Identificar os desvios na meta ou no método; • Agir corretivamente (ACTION): Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas. Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, apontando quais são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.

Referencial

para

Gestão Sustentável

Figura 6 – Modelo de PDCA para estratégia Fonte: Google, 2009.

Figura 7 – Modelo de PDCA para sustentabilidade Fonte: Lima, Enegep, 2007.

Além disso, Strobel (2005) também indica a utilização do PDCA aliada à Sustentabilidade como forma de dar continuidade ao ideal de alcançar a excelência em gestão

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Criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming.

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organizacional, interligando a este o ideal de crescimento sustentável e de atuação responsável dos negócios desenvolvidos pelas empresas. 4.4.2. Análise SWOT = Matriz FOFA A análise SWOT (do inglês strengths, weaknesses, opportunities and threats) é uma ferramenta de planejamento estratégico9. Essa ferramenta tem por objetivo a avaliação das Forças, Oportunidades, Fraquezas, e Ameaças (daí o termo em português, Matriz FOFA) de uma organização em seu ambiente competitivo. De acordo com Kotler (2000), a SWOT subdivide-se em análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças). A análise do ambiente externo é composta pelo monitoramento de forças macro-ambientais (exemplos são o cenário econômico-demográfico, o contexto sociocultural e as modificações tecnológicas) e de agentes econômicos importantes para a organização (como os clientes, competidores, fornecedores e distribuidores). A análise do ambiente interno refere-se ao desempenho em relação a fatores controláveis pela organização, relativamente aos seus competidores diretos, como produtividade da mão-de-obra, inovação tecnológica, capacidade de autofinanciamento das operações, imagem, amplitude da distribuição, localização, entre outros.
FORÇAS
AMBIENTE

FRAQUEZAS Tecnologia Poder de Mercado Equipe de Vendas AMEAÇAS Fragmentação do mercado Sensibilidade do consumidor a preços Saturação do Mercado

Imagem
INTERNO

Qualidade Pós-venda OPORTUNIDADES Crescimento de mercado

AMBIENTE

EXTERNO

Pouca concorrência Distribuidores com reduzido poder de negociação

Quadro 4 – Análise SWOT = construção da matriz FOFA Fonte: KOTLER, 2000.

O objetivo da SWOT é definir estratégias para maximizar os pontos fortes, reduzir pontos fracos, aproveitar oportunidades e se defender das ameaças diagnosticadas. A adoção de um sistema de Gestão de Riscos, por exemplo, é importante para que a empresa possa
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Desenvolvida por Albert Humphrey, em um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 60 e 70.

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gerenciar os impactos de suas atividades no meio em que está inserida e tomar medidas para minimizá-los. Fazendo uma análise da sua posição estratégica no mercado, identificando o cenário interno e externo em que se encontra, ponderando suas pontecialidades, o gestor estará construindo a matriz FOFA e conhecendo profundamente as características de sua organização (KOTLER, 2000). No quadro 5 demonstram-se os principais pontos onde se requer a atenção da gestão para implantação da Sustentabilidade:
FORÇAS Programas Sociais; AMBIENTE Sistemas de ACV do produto; Certificações; Tecnologia ‘Verde’; Valores éticos balizadores; Capacidade de inovação etc. OPORTUNIDADES AMBIENTE EXTERNO Reciclagem; Investimentos em Energia ‘Verde’; Tecnologia de ‘Ecodesign’; Crescente grau de conscientização do Consumidor etc. infantil; Consumo inconsciente de água; Consumo de Energia Fóssil; Dificuldade de reciclagem de refugos; Falta de gestão da cadeia produtiva; Desequilíbrio nas relações de trabalho etc. AMEAÇAS Falta de incentivo governamental; Sensibilidade do consumidor à política de preços de produtos sustentáveis; Tempo de RI (Retorno do Investimento); Concorrência Desleal etc. FRAQUEZAS Utilização de mão-de-obra escrava ou

Quadro 5 – Análise SWOT = construção da matriz FOFA para sustentabilidade Fonte: Elaborado pelas autoras, com base nos modelos existentes e nos aspectos requeridos.

INTERNO

4.4.3. Balanced Scorecard – BSC O modelo balanced scorecard (BSC)10 objetiva resolver problemas de mensuração. O termo balanced, é utilizado para enfatizar o equilíbrio existente, por exemplo, entre objetivos de curto e longo prazo, enquanto que o termo scorecard foi utilizado para ressaltar a forma como os resultados dos períodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar (KAPLAN E NORTON, 1997). O modelo funciona como um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em medidas e iniciativas de fácil entendimento. É uma ferramenta que permite

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capturar e transformar os ativos intangíveis em valor para os stakeholders. Além disso, possibilita traduzir a missão e a visão em medidas de desempenho, que desafiam e estimulam a equipe de funcionários da empresa. O modelo de mensuração proposto pelos autores segue a ótica de quatro perspectivas distintas, conforme Figura 8:

Figura 8 – Modelo de BSC para Sustentabilidade Fonte: Kaplan e Norton, 1997.

As vantagens expostas por Kaplan e Norton (1997) para a utilização do BSC na gestão organizacional tradicional, se amplia no viés sustentável, uma vez que a ferramenta se baseia em valores de transparência, perspectiva de longo prazo e indicadores de todos os aspectos. Abaixo se enumera as principais vantagens para o uso da ferramenta na implantação da Sustentabilidade: • Mensuração do desempenho considerando suas causas – permite melhor reflexão do posicionamento da empresa e favorece a tomada de decisão acertada; • Criação de medidas para avaliar o desempenho do ciclo de inovação, operação, pós-venda e sociedade que atravessam todo o ambiente no qual a organização está inserida; • Utilização em indicadores financeiros e não-financeiros;

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Nasceu em 1990, através do estudo desenvolvido por Robert Kaplan David Norton.

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Identificação dos procedimentos que conduzem ao sucesso organizacional em longo prazo, entre outras. Todavia, para Kaplan e Norton (1997), “... a capacidade de executar a estratégia é

mais importante do que a qualidade da estratégia...”. Com base nesta afirmação, Herrero (2005) descreve alguns princípios necessários à implantação do BSC: • Tradução da estratégia em termos operacionais; • Alinhamento da organização à estratégia estipulada; • Transformação da estratégia em tarefa de toda organização; • Conversão da estratégia em processo contínuo, e; • Mobilização à mudança através da liderança executiva. A fim de contribuir com a concretização destes princípios, utiliza-se dos mapas estratégicos, que nada mais são do que a representação gráfica do BSC, conforme ilustrado na Figura 9:

Figura 9 – Mapas Estratégicos Fonte: Kaplan e Norton, 1997.

O BSC, pode ser um instrumento de gestão, formulação e avaliação de objetivos que orientem as empresas a cooperar e perceber o impacto e a relação de causa e efeito da Sustentabilidade não só na perspectiva financeira, mas também nas demais perspectivas

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ilustradas por Kaplan e Norton (2000). Seguindo esse pensamento, os autores completam (apud Neves, 2004): “o que não pode ser medido não pode ser gerido”, assim entra em cena o BSC como uma ferramenta híbrida capaz de relatar informações financeiras e não financeiras das organizações, mostrando que lucratividade não exclui cidadania do meio empresarial, sendo um instrumento preciso na estruturação e avaliação dos intangíveis da empresa, além de poder ser criada uma quinta perspectiva, a da Sustentabilidade. Essa perspectiva à luz de Kaplan e Norton (1997) pretende mostrar a Sustentabilidade no papel de perceber a empresa como parte integrante da comunidade, alinhando sua missão e os seus valores com a prática de ações positivas que promovam a integração da organização com o público interno e externo. Nesse sentido, o mapa estratégico pretende não apenas ser um fiel medidor, mas possui fins que vão além da medição e do controle empresarial, sendo um instrumento motivador para as empresas adotarem ações socialmente responsáveis, pois se entende que sabendo com exatidão a abrangência de seus resultados, as empresas podem ser motivadas a adotar ou mesmo ampliar as suas estratégias de Sustentabilidade. Para aplicação do BSC cabe mencionar a ligação direta com a criação de indicadores que, conforme esclarecido por Strobel (2005), trata-se de uma ferramenta que permite a obtenção de informações sobre uma dada realidade, tendo como característica principal poder sintetizar diversas informações, retendo apenas o significado essencial dos aspectos analisados. A autora alerta também que os indicadores usados para medir a eficácia de uma gestão precisam ser essencialmente transparentes, precisos e auditáveis, lembrando ainda que, especialmente para o contexto proposto, é primordial que o indicador escolhido possa ser comparável, ou seja, passível de verificação cruzada, posto que os indicadores sustentáveis são diferentes dos indicadores tradicionais de progresso ambiental, social e econômico, pois estes medem as mudanças de um aspecto como se fosse inteiramente independente dos demais. Para esta autora existem dois desafios em tal contexto: • Capturar a dinâmica da sustentabilidade (como é no caso da perspectiva das futuras gerações); • Transmitir um amplo conceito de desenvolvimento que vá além do aspecto econômico, medido meramente através da riqueza material. A figura 10 ilustra esta visão:

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Figura 10 – Interconexão dos indicadores de sustentabilidade Fonte: Strobel, 2005.

A base de recursos naturais provê os materiais para produção dos quais dependem os empregos e o lucro dos acionistas. Os empregos afetam a taxa de pobreza, que está relacionada à taxa de criminalidade. A qualidade da água, do ar e os materiais usados na produção afetam a saúde. Enfim, percebe-se que os fatores se relacionam de maneira clara e influenciam diretamente no comportamento um do outro. Nesse sentindo, enumeram-se abaixo os indicadores desenvolvidos com a finalidade de atender a sustentabilidade no contexto mencionado e que são mais utilizados atualmente: 4.4.4. Global Reporting Initiative (GRI) 11: Esse modelo tem como objetivo aumentar a qualidade, o rigor, e a utilidade de relatórios para a sustentabilidade corporativa. Por ter sido construído por diversos atores (empresários, grupos de advocacia sem fins lucrativos, contadores, investidores, sindicatos etc), representa um consenso formando uma série de diretrizes com o intuito de alcançar aceitação mundial (GRI, 2006). Para o GRI (2006), o relatório deve ser usado de maneira voluntária pelas organizações que desejam relatar as três dimensões da Sustentabilidade em suas atividades,
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Desenvolvido em conjunto pela ONG americana Coalition for Environmentally Responsible Economies – CERES e pelo Programa Ambiental das Nações Unidas – UNEP.

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objetivando assessorar organizações e stakeholders na articulação e entendimento das contribuições das empresas ao DS. Pode ser utilizado tanto como uma referência informal, quanto para ser comparado a outras empresas. O resumo realizado por Strobel (2005) é bastante didático no sentido de entender a estrutura do questionário do GRI, que tem um total de 142 questões organizadas conforme Quadro 6 a seguir:
Global Reporting Intitiative 1 – Visão Estratégica 2 – Perfil da Empresa 3 – Estruturas de Governança e Sistemas de Gestão 5 – Indicadores Econômicos Perfil Organizacional Escopo do Relatório Perfil do Relatório Estrutura e Goverança Envolvimento dos Stakeholders Politicas e Sistemas de Gestão Clientes Fornecedores Empregados Investidores Setor Público Impactos Econômicos Indiretos Materiais Energia Água Biodiversidade Emissões, Efluentes e Lixo LA – Práticas Laborais e Trabalho Decente

5 – Indicadores Ambientais

Fornecedores Produtos e Serviços Adequação às normas Transporte Geral 5 – Indicadores Sociais Emprego Relações Trabalho/Gerência Saúde e Segurança Treinamento e Educação Diversidade e Oportunidade HR – Direitos Humanos Estratégia e Gestão Não-discriminação Liberdade de associação Trabalho Infantil Trabalho Forçado Práticas de Disciplina Práticas de Segurança Direitos Indígenas SO – Sociedade Comunidade Corrupção e Propina Contribuições Políticas Competição e Preços PR – Produto Responsável Saúde e Segurança do Consumidor Produtos e Serviços Propaganda Respeito à Privacidade Quadro 6 – Estrutura do questionário do Global Reporting Initiative Fonte: Strobel, 2005 (sic)

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Dessa forma, o GRI é o modelo de relatório de sustentabilidade mais aplicado em todo mundo e também o mais completo voltado para alinhar a gestão estratégica aos objetivos do DS, uma vez que procura atender às necessidades de todos os stakeholders, sem distinguir nem mesmo os próprios acionistas STROBEL (2005). 4.4.5. Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI – Dow Jones Sustaintability Index) Desenvolvido com a finalidade de criar valor para os acionistas, o DJSI fornece às empresas uma avaliação financeira de sua estratégia de sustentabilidade, bem como o gerenciamento de oportunidades, riscos e custos atrelados a ela. Segundo Strobel (2005) apud Dow Jones (2009), a sustentabilidade corporativa se configura como uma oportunidade de negócio que cria valor para o acionista à longo prazo, por adaptar as estratégias ao mercado, explorando produtos e serviços sustentáveis, ao mesmo tempo em que os custos e riscos envolvidos na atividade podem decrescer paulatinamente, maximizando o lucro esperado. Por este motivo, cada vez mais investidores estão diversificando seu portfólio ao investir em empresas que possuem melhores práticas no que diz respeito à sustentabilidade. No quadro seguinte, pode-se observar como se organiza a estrutura do questionário para este índice:
Dow Jones Sustainability Index Governança Corporativa Dimensão Econômica Relações com o Investidor Planejamento Estratégico Sistemas de Mensuração/Scorecards Gerenciamento de Riscos e Crises Códigos de Conduta Gestão de Relacionamento com os Clientes Política e Gestão Ambiental Dimensão Ambiental Performance Ambiental Sistema de Gestão Ambiental Avançado Liderança nos Produtos (ACV, etc) Estratégia Climática Indicadores de Práticas Trabalhistas Dimensão Social Desenvolvimento do Capital Humano Atração e Retenção de Talentos Gestão do Conhecimento/Aprendizagem Organizacional Padrões para fornecedores Envolvimento dos Stakeholders Cidadania Corporativa/Filantropia Quadro 7 - Estrutura do questionário do Dow Jones Sustaintability Index Fonte: Strobel, 2005.

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Visto como o mais exigente dos índices, o Dow Jones considera fatores que podem impactar, de uma forma ou de outra, no sucesso do negócio da organização, portanto são de extrema importância para a avaliação de seus acionistas e investidores. 4.4.6. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Desenvolvido a fim de funcionar como uma ferramenta de aprendizado e avaliação da gestão das empresas no que se refere à incorporação de práticas de responsabilidade ambiental e social corporativa (RASC), à formulação de estratégias e ao monitoramento do desempenho geral da organização que pretende atuar dentro deste contexto. Os Indicadores Ethos representam um instrumento de auto-avaliação e aprendizagem de uso interno da empresa (SOUSA, 2006). Para Strobel (2005), o foco do relatório é a dimensão social da empresa, e presta-se basicamente à formação do Balanço Social Empresarial, através da aplicação de 130 questões conforme demonstra quadro seguinte:
Valores e Transparência Público Interno Indicadores Ethos Auto-regulação da conduta Compromissos Éticos Enraizamento na cultura organizacional Diálogo e Participação Relações com Sindicatos Gestão Participativa Respeito ao indivíduo Compromisso com o futuro das Crianças Valorização da Diversidade Trabalho Decente Política de Remuneração, Benefícios e Carreira; Cuidados com Saúde, Segurança e Condições de Trabalho; Compromisso com o Desenvolvimento Profissional e a Empregabilidade; Comportamento Frente a Demissões; Preparação para Aposentadoria. Responsabilidade Frente às Comprometimento da Empresa com a Causa Gerações Futuras Ambiental; Educação Ambiental. Gerenciamento do Impacto Gerenciamento do Impacto no Meio Ambiente Ambiental e do Ciclo de Vida de Prod/Serv; Minimização de entradas e Saídas de Materiais. Seleção, Avaliação e Parceria Critérios de Seleção e Avaliação de com Fornecedores Fornecedores; Trabalho Infantil na Cadeia Produtiva; Relações com Trabalhadores Terceirizados; Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores. Dimensão Social do Consumo Política de Comunicação Comercial; Excelência do Atendimento; Conhecimento dos Danos Potenciais dos Produtos e Serviços. Relações com a Comunidade Gerenciamento do impacto da Empresa na Local Comunidade de Entorno. Relações com Organizações Legais. Ação Social Financiamento da Ação Social

Meio Ambiente

Fornecedores

Consumidores e Clientes Comunidade

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Governo e Sociedade

Envolvimento da Empresa com a Ação Social Contribuições para Campanhas Políticas Práticas Anticorrupção e Propina Liderança Social Liderança e influência Social Participação em projetos Sociais Governamentais Quadro 8 – Estrutura do questionário do Instituto Ethos Fonte: Strobel, 2005. Transparência Política

Pela abordagem essencialmente de cunho social, o relatório oriundo dos Indicadores Ethos não devem ser considerados para avaliação da SC como um todo, mas possuem características interessantes que servem de ferramentas para análise comparativa das abordagens. 4.4.7. Balanço Social (Modelo IBASE) Esta ferramenta tem o propósito de contabilizar as atividades feitas por uma empresa, por causa humana e social, direcionadas aos funcionários e a comunidade, mostrando o que faz pelos seus e pela população, se configurando num instrumento de gestão de informação. Conforme SOUSA apud Ribeiro e Lisboa (1999), o Balanço Social (BS):
“É um instrumento de informação da empresa para a sociedade, por meio do qual a justificativa para a sua existência deve provar que o custo-benefício é positivo, porque agrega valor à economia e à sociedade e porque respeita os direitos humanos de seus colaboradores e, ainda, porque desenvolve todo o seu processo operacional sem agredir o meio ambiente.” (2006)

A proposta do BS se originou na década de 60 do séc. XX nos EUA, e só chegou ao Brasil em meados da década de 70, ganhando visibilidade nacional apenas vinte anos mais tarde quando o sociólogo Herbert de Souza (Betinho) lançou, em 1997, uma campanha pela divulgação voluntária do BS. Com o apoio e a participação de lideranças empresariais, a campanha decolou e vem suscitando uma série de debates através da mídia, seminários e fóruns. Hoje é possível contabilizar o sucesso desta iniciativa e afirmar que o processo de construção de uma nova mentalidade e de novas práticas no meio empresarial está em pleno curso. A estrutura do BS IBASE é dividida em sete itens: • Base de cálculo; • Indicadores sociais internos; • Indicadores sociais externos; • Indicadores do corpo funcional; • Informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial; • Outras informações.
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Os dados apresentados ao final do balanço são referentes aos resultados obtidos nos últimos anos de operação da empresa, desta forma é possível verificar se houve melhora ou piora de algum indicador ao longo dos anos. O modelo considerado para este trabalho encontra-se no Anexo C, e aderir à publicação desta ferramenta, segundo Medeiros (2006), diminui riscos e se converge num valioso instrumento de gestão voltado a medir e divulgar o que a organização está fazendo para a natureza e a comunidade ao seu redor. O autor destaca ainda que uma melhoria feita na ferramenta foi a inclusão da DVA (Demonstração de Valor Adicionado) definida como sendo o indicador que mensura a geração de riqueza pela empresa e a forma como a mesma é aplicada para aqueles que contribuíram para sua formação, identificando a contribuição da empresa para a sociedade. Abaixo se pode visualizar o modelo de DVA:
Demonstração do Valor Adicionado “Cia Produtiva” Em R$ mil DESCRIÇÃO 1 – RECEITAS 1.1) Vendas de mercadoria, produtos e serviços 1.2) Provisão para devedores duvidosos – Reversão (Constituição) 1.3) Não operacionais 2 – INSUMOS ADQUIRIDOS DE TERCEIROS (inclui ICMS e IPI) 2.1) Matérias-Primas consumidas 2.2) Custos das mercadorias e serviços vendidos 2.3) Materiais, energia, serviços de terceiros e outros 2.4) Perda, Recuperação de valores ativos 3 – VALOR ADICIONADO BRUTO (1-2) 4- RETENÇÕES 4.1) Depreciação, amortização e exaustão. 5 – VALOR ADICIONADO LÍQUIDO PRODUZIDO PELA ENTIDADE (3-4) 6 – VALOR ADICIONADO RECEBIDO EM TRANSFERÊNCIA 6.1) Resultado da equivalência patrimonial 6.2) Receitas financeiras 7 – VALOR ADICIONADO TOTAL A DISTRIBUIR (5-6) 8 – DISTRIBUIÇÃO DO VALOR ADICIONADO 8.1) Pessoal e encargos 8.2) Impostos, taxas e contribuições 8.3) Juros e Aluguéis 8.4) Juros sem capital próprio e dividendos 8.5) Lucros retidos/ prejuízo do exercício * O total do item 8 deve ser exatamente igual ao item 7. Quadro 9 - Estrutura do demonstrativo de valor adicionado Fonte: Medeiros, 2006.

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4.4.8. Certificações De acordo com Araújo e Mendonça (2007), muitas são as empresas que estão se adequando às normas voluntárias internacionais de sistemas de gestão da qualidade ambiental, de saúde e segurança ocupacional e de responsabilidade social, como meio de administrar suas atividades em relação a estas demandas, servindo de base para as organizações atingirem desempenhos mais sustentáveis de seus negócios. Segundo os autores, as principais normas internacionalmente reconhecidas que relacionam-se com o Sistema Integrado de Gestão (SIG) são:
Demanda ISO 14001 (GESTÃO DO MEIO Ambiental AMBIENTE) ISO 9001 Econômica (GESTÃO DA QUALIDADE) OHSAS18001 (SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL) Social SA8000 (RESPONSABILIDADE SOCIAL) Sistema Integrado de Gestão – SIG Controlar a poluição; atender os requisitos legais; conservar os recursos naturais e o uso racional. Atender as exigências dos clientes e regulamentares; gerenciar os processos e oferecer produtos/serviços sem defeitos. Controlar riscos de acidentes e manter bom relacionamento com os sindicatos. Assegurar os direitos humanos e seguir as normas trabalhistas.

Quadro 10 - Certificações internacionalmente reconhecidas Fonte: Araújo e Mendonça, 2007.

Considerar as certificações uma ferramenta de gestão pode maximizar os resultados do SIG e conseqüentemente adicionar valor à marca da organização, e estes classificam os seguintes benefícios (ARAÚJO E MENDONÇA, 2007): • Melhoria da eficiência e eficácia dos processos; • Redução da burocracia sistêmica; • Eliminação de duplicidade e redundância de procedimentos e instruções; • Redução de custos (gestão preventiva). Atrelado ao SIG, as certificações promovem ações relacionadas à gestão da qualidade, meio-ambiente, segurança e saúde, e responsabilidade social, pois inclui procedimentos, responsabilidades, processos e recursos necessários. No Quadro 10, os autores detalham os principais tópicos verificados pelas certificações:

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Sub-categorias Garantia da qualidade; Ferramentas da qualidade; ISO 9001 Atendimento das exigências dos clientes; Qualidade (Q) Gestão da Atendimento dos requisitos regulamentares; Qualidade Gerenciamento dos processos; Melhoria continua. Prevenção e controle da poluição; Racionalidade dos recursos naturais; ISO 14001 Meio Ambiente Atendimento aos requisitos legislativos ambientais; Gestão do Meio (A) Promoção da sustentabilidade (comprometimento); Ambiente Gerenciamento ambiental; Melhoria continua. Controle de acidentes de trabalho; OHSAS18001 Ambiente de trabalho; Saúde e Gestão Saúde e Ações de saúde ocupacional; Segurança (S) Segurança Ações de segurança do trabalho; Ocupacional Melhoria continua. Comprometimento com o desenvolvimento; SA8000 Responsabilidade Comunicação às partes interessadas; Responsabilidade Interna (R) Atendimento a legislação trabalhista; Social Melhoria continua. Quadro 11 - Detalhamento das certificações internacionalmente reconhecidas e categorias Fonte: Araújo e Mendonça, 2007.

Código Técnico

Categoria

4.4.9. Gestão de Custos Ambientais Este tópico tem como objetivo apresentar que é possível criar condições de desenvolvimento e preservar o meio ambiente sem que haja acréscimo de valor, visão comum aos empresários, ao se constatar que com a utilização de um sistema de gestão de custos aplicado ao meio ambiente podem-se obter resultados significativos para as partes envolvidas, não só no tocante a preservação do meio, mas também como diferencial competitivo para a empresa através das vantagens obtidas com a boa utilização do meio ambiente em que a mesma está inserida. Tal como preconiza Callado (2008), uma gestão de recursos que garanta a vida sustentável e o bem-estar das futuras gerações, leva a acordos e compromissos que incorporem a legislação ambiental e os custos ambientais e econômicos, por este motivo, o quanto mais cedo as organizações incorporarem esta tendência aos seus controles financeiros, mais os resultados obtidos serão de grande valia para seu posicionamento estratégico no mercado, podendo desta forma entender estes, como fatores de investimento, ao invés de no futuro serem obrigados a tratá-los como protocolo legal e custos adicionais. Além disso, o novo contexto econômico caracteriza-se por uma rígida postura dos clientes, voltada à expectativa de interagir com organizações que sejam éticas, que gozem de boa imagem institucional no mercado, e que atuem de forma ecologicamente responsável. As
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estratégias da empresa devem levar em conta, portanto, a preocupação com gastos relevantes por natureza e volume, principalmente em função da relação custo/benefício. Para Callado (2008), a contabilidade desde o começo de sua descoberta tem ajudado em muito o processo de tomada de decisão das empresas, na tentativa de responder as diversas questões colocadas pela gestão financeira na expectativa de um retorno garantido, evidenciando, a partir das necessidades humanas, que a contabilidade surgiu para quantificar riquezas. É percebido que, na busca das qualidades exigidas pela sustentabilidade, se precisa provisionar um montante considerável de recursos financeiros. Wernke (1998) corrobora ao dizer que esses recursos são despendidos, por exemplo, em treinamentos internos sobre conhecimento e interpretação das normas ISO, assim como na remuneração da consultoria externa encarregada de implantar o processo de certificação. Isso acontece porque a delimitação dos custos tradicionais está associada com a criação, classificação e controle da qualidade, bem como a avaliação e retroalimentação de sua conformidade diante de requisitos de garantia e segurança para toda cadeia envolvida na utilização do produto. Porém, os investimentos em qualidade e programas de melhoria, alerta Coral (2002), devem trazer retorno financeiro para a empresa, do contrário não são justificados. Por esse motivo, a utilização de medidas eficazes para a qualidade torna-se necessário para garantir o sucesso destes programas. Nota-se a importância de nortear os conceitos envolvidos na administração de custos ambientais, o que torna elucidativo traçar um paralelo entre a organização dos custos tradicionais e ambientais. Shank & Govindarajan (1995) classificam os custos tradicionais, relacionados a processo de produção do negócio. Em paralelo tem-se que Moura (2006) classifica os custos de qualidade ambiental pelos tradicionais conceitos dos custos da qualidade. Essa comparação segue relacionada abaixo:
Custos Prevenção Tradicional Medidas tomadas para planejar o processo de modo a garantir que não ocorrerão defeitos. Ex.: Projeto de produto estável e sem defeito; Inspeção para garantir que as exigências dos clientes sejam atendidas. Ex.: Inspeção durante o processo; Incide para corrigir a produção defeituosa antes que ela chegue ao cliente. Ex.: Retrabalho e Re-projeto Ambiental Visa evitar problemas ambientais nem todas as fases de um projeto. Ex.: Tratamento dos refugos; Manutenção dos níveis de qualidade ambiental da empresa por meio de avaliações formais. Ex.: Auditoria e Testes de qualidade; Incide sobre a correção de problemas ambientais por conta da falta de controle interna da empresa. Ex.: Recuperação de áreas internas degradadas, desperdícios de material etc.;
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Avaliação

Falha Interna

Falha Externa

Resultado de uma gestão ambiental inadequada fora dos limites da empresa. Ex.: Recuperação de áreas externas degradadas ou contaminadas pela atividade da empresa etc.; Alto grau de dificuldade para serem quantificados, Intangíveis embora se perceba a sua existência. Normalmente, não podem ser diretamente associados a um produto ou processo. São aqueles custos de perda de benefícios, aumento do risco de prejuízos emocionais futuros etc. Ex. Clientes desacreditados da marca. Quadro 12 - Detalhamento dos custos tradicionais Fonte: Elaborada pelas autoras com base em Araújo e Mendonça, 2007 e Moura, 2006.

etc.; Entrega de produtos com defeito ao cliente. Ex.: Ajustes de garantia, processos judiciais etc.; -

Faz-se necessário uma pausa para definição de Gestão Ambiental. Dentre as muitas apresentadas na literatura, destaca-se, por sua concisão, aquela adotada por NILSSON (1998):
"Gestão ambiental envolve planejamento, organização, e orienta a empresa a alcançar metas (ambientais) especificas, em uma analogia, por exemplo, com o que ocorre com a gestão de qualidade. Um aspecto relevante da gestão ambiental é que sua introdução requer decisões nos níveis mais elevados da administração e, portanto, envia uma clara mensagem à organização de que se trata de um compromisso corporativo. A gestão ambiental pode se tornar também um importante instrumento para as organizações em suas relações com consumidores, o público em geral, companhias de seguro, agências governamentais, etc.".

Tendo em mente o aspecto macro da gestão ambiental considerado para esta pesquisa, se pode enumerar uma de suas partes para o interesse deste tópico: o controle dos custos ambientais. Conforme Ribeiro e Gonçalves (2002) o mesmo tornou-se muito relevante dado o significativo volume que representa e, portanto, seus efeitos influem diretamente na continuação da empresa. Esse controle refletirá o nível de falhas existentes bem como o volume de gastos necessários para eliminar ou reduzi-las. A gestão dos custos ambientais é um instrumento estratégico para maximizar os investimentos, conduzindo a um processo de mudanças em desenvolvimento contínuo. É por seu intermédio que se fortalecem os sistemas de gestão ambiental existentes, ou facilita o estabelecimento de sistemas padronizados, que geram informações básicas, formam consciências e criam estruturas que serão utilizadas nos passos iniciais do processo ISO 14001. A capacidade de alcançar e manter a excelência empresarial requer a melhoria contínua e deliberada de todas as atividades dentro de uma empresa. Nesse sentido apontamse como elementos-chave: eficácia em custos, integração de atividades, coerência interna em

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todas as unidades da empresa, satisfação do cliente e alocação correta de custos. (RIBEIRO E GONÇALVES, 2002). O autor conclui que, os recursos da área de gestão ambiental devem ser rigorosamente mensurados e avaliados econômicos, financeira e fisicamente de forma a garantir um adequado balanceamento dos recursos da empresa, para assegurar a eficácia e a eficiência da aplicação destes e para satisfazer as exigências do público externo, ou mais precisamente, para o cumprimento da responsabilidade social em beneficio das empresas. Abaixo, exemplos: • Benefícios Privados o Proteção de nascentes de córregos e rios; o Prevenção do processo erosivo do solo; o Exploração de produtos por manejo sustentável; o Utilização de espécies (biodiversidade) no desenvolvimento de produtos químicos e farmacêuticos; o Exploração econômica do ecoturismo. • Benefícios Sociais o Manutenção da biodiversidade; o Beleza natural de áreas com potencial para turismo e contemplação; o Manutenção da qualidade do ar; o Regulação do micro-clima local; o Captação do carbono atmosférico. “A gestão de custos ambientais, enfim, tornou-se um importante instrumento gerencial para a capacitação e criação de condições para as organizações, qualquer que seja o seu segmento econômico”, cita Callado (2008), alertando ainda que existe a dificuldade de quantificar quaisquer custos ambientais, pois os mesmos requerem uma contabilização mais detalhada. Na maioria dos casos, esses custos existem, mas estão embutidos nos custos gerenciais da empresa. (MOURA, 2006). Por isso Callado (2008) recomenda, antes de qualquer decisão, que seja elaborado um trabalho de identificação dos custos ambientais, definindo uma metodologia que possibilite sua identificação e mensuração, separando os gastos por categorias, o que evidenciará onde se deve atuar para obter mais eficiência, bem como fornecer subsídio ao planejamento estratégico da empresa. O conceito de ciclo de vida do produto presta-se a contabilização dos impactos sobre o meio, decorrentes de todas as etapas que lhe são peculiares, desde sua concepção mercadológica, planejamento, produção, transporte e até o que dele vai para o lixo.
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Callado (2008) estipula que existe a necessidade de que as previsões de custos quando conhecidas com um bom nível de detalhes podem gerar ações programadas e um acompanhamento contábil dos custos efetivos, de modo a identificar os benefícios, compensações e reduções de custos em médio prazo ou, por outro lado, eventuais dispêndios sem o retorno esperado pela empresa, em seus estudos de planejamento. Assim é importante que a empresa conheça bem seus custos ambientais, para que possa, caso contrário, redirecionar suas estratégias de negócios e investimentos. A existência desse sistema de custo possibilita a empresa demonstrar as despesas envolvidas e as vantagens financeiras resultantes, criando seu acompanhamento sistemático dentro de um sistema de gestão. A tal metodologia, o autor denomina de Sistema de Gestão Ambiental (SGA), e sinaliza que a mesma levará a uma identificação cada vez mais definida dos custos ambientais, apontando os possíveis benefícios à empresa que o utilizar: • Otimização de recursos; • Identificação de oportunidades de melhoria para a redução dos custos diretos e indiretos; • Identificação ao longo do tempo dos custos e benefícios intangíveis; • Possibilidade de comparação entre custos ambientais decorrentes da implementação do SGA e os custos com os quais a empresa teria que arcar sem a implementação desse sistema; • Otimização da elaboração do plano de ação nas rodadas subseqüentes do SGA, pelo maior conhecimento dos custos envolvidos. 4.4.10. Governança Corporativa: ferramenta ética de prestação de contas Após apontar diretrizes para gerir os custos e investimentos atrelados à gestão para Sustentabilidade, vê-se necessário relacionar esta prática a um modelo de prestação de contas, tanto dentro da organização, envolvendo suas partes interessadas internas, como aquelas situadas ao redor do ambiente do negócio. É assim que entra em pauta o sistema de Governança Corporativa (GC), amplamente discutido dentro da contabilidade moderna e de extrema importância para gestão de recursos financeiros e estratégias voltadas a maximização da lucratividade organizacional, tendo em vista seu papel como importante instrumento de divulgação das atividades empresariais aos stakeholders, especialmente no que tange a seu desempenho do tripé da sustentabilidade, ademais, busca contribuir para a imagem da empresa, especificando e abordando seu controle interno, tendo ainda como objetivo, entre

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outros, a valorização das ações no mercado de capitais e, por conseguinte seu valor patrimonial. Segundo publicação do IBGC (2007), a definição de GC é:
“(...) o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.”

Oliveira et al. (2004) aponta como causas do despertar para GC, o processo de globalização da economia e o ingresso definitivo na era da informação que ,na visão do autor, têm feito com que as empresas se vejam obrigadas a seguir tendências mundiais no campo da divulgação dos seus atos e da evolução do seu patrimônio, de forma transparente e compreensível. Por esta causa, acredita-se que quanto maior for o compromisso, a responsabilidade social e a transparência da empresa perante a sociedade, maior será o respeito e a fidelidade de seus clientes e mais facilmente irá conseguir novos investimentos. O autor alerta também que o mau funcionamento do mercado acionário pode ter sido causado, pela falta de transparência das empresas e a conduta nem sempre correta com acionistas minoritários e com a sociedade, o que pode gerar graves conseqüências para a eficiência da economia como um todo, como a Humanidade presenciou no último ano12. Algumas empresas relutam em divulgar informações mais amplas com receio de que sejam utilizadas contra elas por seus concorrentes, sindicatos e governo, além de proporcionarem algum custo para empresa. Porém, o autor constata que todos esses motivos tornam-se irrelevantes para as organizações em relação aos benefícios a serem adquiridos, pois através de uma gestão ética, transparência das informações, respeito e igualdade perante os acionistas, priorizando não apenas o lucro, mas também o bem-estar da sociedade, a empresa certamente se destacará das demais para os investidores, credores, funcionários e clientes, melhorando sua reputação e valorizando sua marca, significando acesso a mais uma ferramenta estratégica de competitividade para a gestão voltada a Sustentabilidade. O exercício das práticas de GC baseia-se em alguns princípios, que se resumem em quatro palavras inglesas, sobre as quais Oliveira et al (2004) apud Lodi (2000) enumera:

• Eqüidade (Fairness) = tratamento justo e igualitário seja perante os acionistas,
colaboradores, clientes, fornecedores ou credores, não se admitindo atitudes ou políticas discriminatórias;

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Nota das autoras: Crise Financeira Mundial, que explodiu no mundo inteiro no segundo semestre de 2008, e teve como uma de suas principais causas a crise de credibilidade no setor financeiro e de crédito, principalmente nos Estados Unidos da América, que gerou falência em cadeia de diversas instituições financeiras e também da indústria.

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• Transparência (Disclosure) = a boa comunicação interna e externa resulta em um clima de
confiança e não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas contemplar demais fatores que norteiam a ação empresarial e que conduzem à criação de valor;

• Prestação de Contas (AccountAbility) = os agentes de governança corporativa devem prestar
contas de sua atuação a quem os elegeu, respondendo integralmente por todos os atos praticados em seu mandato;

• Observância (Compliance) = obediência às leis do país e cumprimento delas. O autor chama atenção para o fato de que atualmente diversas instituições internacionais priorizam a GC, relacionando-a a um ambiente institucional equilibrado, à política macroeconômica de boa qualidade e, assim, estimulam sua adoção internacionalmente, destacando as principais iniciativas de estímulo e aperfeiçoamento ao modelo de governança das empresas no Brasil: a reforma na Lei das S.A., a criação da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuro – BMF&Bovespa, a Cartilha de Governança Corporativa da Comissão de Valores Mobiliários – CVM e o Código das Melhores Práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC. Nota-se também nessa ferramenta, a incorporação das duas teorias básicas da sustentabilidade moldando o conceito: Triple Botton Line e Stakeholders, podendo assim enfatizar sua real natureza voltada aos princípios do DS. Além disto, percebe-se, em contrapartida, que não se trata de práticas “samaritanas”, mas sim de uma ação voltada para estratégia de competição mais apurada. 4.5. Habilidades necessárias ao estabelecimento eficaz da Sustentabilidade

Organizacional A exposição de ferramentas voltadas à implantação da Sustentabilidade numa gestão estratégica exige habilidades em todas as fases de sua formulação. Esta pesquisa selecionou as habilidades mais amplas e requisitadas em qualquer tentativa de sucesso dentro do contexto de competitividade do mercado da atualidade, não importando o segmento em que o negócio se encaixe. Logo, trata-se a seguir das habilidades de Liderança e Empreendedorismo dentro de uma perspectiva de DS, considerando, o caráter holístico a que estas características induzem. 4.5.1. Liderança para Sustentabilidade Para Schnneider (2002) as organizações não podem operar independentemente dos sistemas sociais e naturais. Este fato demonstra a importância da integração dos sistemas a fim
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de gerar a sustentabilidade dos negócios e valor econômico aos acionistas. Para que haja integração, são necessárias colaboração e formação de parcerias entre a empresa e seus stakeholders, de forma a engajar ambas as partes em um entendimento comum dos objetivos de Sustentabilidade Organizacional. Muitas vezes, isto implica em romper com estruturas tradicionais, que concentram o poder, centralizam as decisões e privilegiam a manutenção do status quo. Considerando a liderança como um dos pontos chave para o sucesso organizacional, este contexto tem demandado um novo papel do líder. Benedetti et al. (2004) expõe que as teorias de liderança em organizações, em geral, assumem que os líderes exercem poder sobre aqueles que lideram, especificamente, o poder institucionalizado ou autoridade, no entanto, o modelo baseado nesta influência vertical (hierarquia) pode comprometer o sucesso da organização que baseia sua gestão na interação com seus stakeholders. Para este autor as mudanças no contexto empresarial, que levaram as empresas a repensar a condução de seus negócios e os impactos de suas atividades, questionam a eficácia de um líder de características estáticas, conduzindo para um destituído de autoridade formal e institucional sobre uma equipe, tais como em alianças estratégicas, em projetos ad hoc, serviços terceirizados. Nesse tipo de organização no processo de trabalho, o domínio dos membros da organização, deixa de ser um público somente interno, sob autoridade formal, passando para um contexto de diferentes grupos de pessoas que possuem algum tipo de interesse na organização, e por isso, buscam resultados que atendam suas expectativas e necessidades. O autor denomina esse gênero de liderança organizacional baseado no modelo de stakeholder, e afirma que líderes desempenham papéis de “transposição de fronteiras” ao lidar com stakeholders internos e externos e, ainda, sem hipótese do poder hierárquico. Nesse caso, para o autor, autoridade significa o poder de guiar cooperação para a realização de tarefas em vez de direcionar as ações de um grupo predefinido de pessoas internas à organização. Essa é uma mudança de “poder sobre”, ou autoridade de comando, em direção do “poder para”, ou a habilidade para implementar. Percebe-se que essa visão de liderança condiz com a perspectiva do DS, em que a integração das três dimensões da sustentabilidade implica numa liderança baseada no atendimento de interesses e expectativas de todas as partes. Para completar essa visão, a FNQ promove que:
“A ação da Direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a assegurar o comprometimento e o consentimento geral para concretizar a visão da organização. Assim, esta ação deve considerar as necessidades de todas as partes interessadas, de modo a poder encontrar a melhor forma de atendê-las. Para tanto, é fundamental que essas

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necessidades sejam adequadamente identificadas e entendidas, para que possam, efetivamente, ser consideradas pela organização.” (2007)

Outro ponto a ressaltar é a influência da Cultura Organizacional na formação da liderança. Da mesma forma, a cultura da organização se desenvolve, em larga escala, a partir dos valores e pressupostos que os líderes transmitem a um grupo. A FNQ (2007) apregoa que para se promover a cultura da excelência na organização é necessário que haja convergência nas ações relativas a todos os setores, unidades e processos, levando-se em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. É fundamental que a direção estabeleça um conjunto de valores e princípios que definam o rumo a ser seguido e balizem suas decisões e as ações. De acordo com Benedetti (2004), essa visão de raciocínio aponta a importância do líder para que o princípio de DS seja compartilhado pelos membros da corporação, e possa ser introduzido por meio de práticas organizacionais integradas com o comprometimento dos múltiplos stakeholders. Caso contrário, o conceito de DS poderá ser mais um dos discursos gerenciais adotados sem a mínima sustentação nos valores e crenças daqueles que serão os praticantes da sustentabilidade. Para Benedetti apud Schneider (2002):
“(...) o líder dentro deste novo modelo de liderança não terá seguidores, mas sim pessoas com as quais ele caminhará juntamente. Líderes desempenham um papel fundamental na criação da cultura organizacional voltada ao DS, implementação de mudanças nos sistemas, estratégias e estrutura organizacional compatível com esta abordagem e a criação de monitoração dos resultados provenientes das ações focadas no DS (...)”(2004)

Essas atribuições designadas ao líder condizem com uma sociedade que vem se tornando mais pluralista, dividida em uma infinidade de instituições (Benedetti, 2004), requerendo dos líderes não apenas competência para dirigir suas próprias instituições, mas um aprendizado para criar a própria comunidade. Isso significa um líder capaz de trabalhar com novas parcerias, obtendo sucesso mediante uma rede de relacionamentos, assumindo não só o desempenho por suas instituições, mas também, sendo responsável pela comunidade como um todo. Essa atuação do líder implica em comprometimento, convicção e dedicação ao bem comum. Conforme instrui a FNQ (2007), para que uma organização possa buscar a excelência com sucesso (inclui-se na excelência todas as características requeridas no modelo de gestão sustentável, conforme exposto), é essencial que as partes envolvidas enraízem esse ideal. A participação pessoal, ativa e continuada desse sistema de liderança é que proporciona clareza e unidade a tal propósito na organização. Além disso, o exercício da liderança pressupõe que o líder sirva de exemplo para todos, a partir de seu comportamento ético e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicação e análise, desenvolvendo seu papel educador e facilitando a manutenção da cultura de desenvolvimento de líderes. A FNQ lembra que:
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“(...) a organização voltada para a excelência busca o engajamento de todos os líderes, para que eles possam sensibilizar todos os demais colaboradores da organização. O levantamento e o mapeamento de riscos buscam minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos dos projetos da organização, ampliando-se assim as chances de sucesso. Desenvolver a competência do líder nesta área é requisito fundamental para a governança da organização. (...)” (2007)

Dessa maneira, entende-se que a liderança deve ser tratada como um conjunto de práticas e ações em todos os níveis da organização, e não a manifestação exclusiva e pessoal de um único executivo de escalão superior. Ademais, Benedetti (2004) sugere que a característica fundamental desse líder é a sua capacidade empreendedora. “Ele é um empreendedor por excelência”. O autor pontua que se deve saber confiar nas pessoas, para tanto, exige coragem, capacidade analítica muito forte e compreensão do universo em que está envolvido. Ressalta que, além de ser o líder, é educador, uma vez percebendo que faz parte do seu dever formar novas gerações de líderes. Por fim, alerta que as organizações têm preferido investir mais no profissional que tenha o valor, e não o resultado num patamar desejado, do que aquele que tem um resultado superior, mas destrói o valor, onde se conclui que há uma escolha e esta exige que todo tempo seja revista para que haja um amadurecimento da empresa como um todo. Cabrera (2009) resume objetivamente a visão do líder sustentável, destacando através de seus objetivos, as expectativas organizacionais: • Ter foco no resultado economicamente viável, justo e que promova a perenidade do negócio; • Promover ações socialmente responsáveis com foco no crescimento das pessoas; • Promover ações culturalmente aceitas, praticando e zelando pelos valores da empresa; • Atuar em todo o ambiente de forma ecologicamente adequada. O autor alerta ainda que o líder possui o papel de integrador das ações voltadas às metas e resultados estipulados pela organização, como já amplamente discutido no meio acadêmico, porém, no caso do tema sustentabilidade, valores como convicção e dedicação ao bem comum, requisitado da figura de liderança, leva à crença na sua função transformadora de culturas e posicionamentos, afim de atingir o ideal proposto. Além disso, Cabrera afirma:
“(...) Não se iluda. O líder sustentável não é bonzinho. Ele é correto. Ele é justo! Ele tem profundo interesse pelo gênero humano e por isso está focado no crescimento das pessoas. Sua inteligência e competência permitem que ele entenda culturas diversas e possa navegar por elas sem violentá-las ou ofendê-las. Sua visão globalizada é fruto do desenvolvimento de um modelo mental de respeito à diferenciação e ao pluralismo. Seu foco no resultado é constante, mas ele não prejudica os que estão à sua volta. Por isso é justo. Você vai perceber claramente quem ele é mais por suas ações do que por suas palavras. Os líderes sustentáveis vão transformar organizações, cidades e países. A

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história vai se repetir: primeiro a crise implacável, depois, a evolução natural e o desejo do homem de se aperfeiçoar criarão um ciclo virtuoso, e nele os líderes sustentáveis desempenharão um papel preponderante. Olhe bem à sua volta, escolha aquele líder que será o seu modelo e se apresse. A transformação já começou (...).” (2009)

Demonstra-se que líder voltado ao sustentável tem elevado valor ético e moral. É também dotado de profunda visão de futuro, ou seja, tem a clara visão de como será o mundo daqui a algum tempo e qual será o papel dele nisso. É um profissional que está disposto a sacrificar parte do que é chamado do seu lucro liquido em beneficio do lucro social, porque entende que isso garante a estabilidade do negócio e seu desenvolvimento futuro. Mostram abertura ao diálogo, a crítica, como molas propulsoras ao aprendizado em grupo. Profissionais que, mais do que tudo, percebem o “senso de urgência” do tema e sua importância para o futuro da gestão e dos negócios. O líder, normalmente o CEO, desempenha papel central, ao colocar as questões de DS na agenda estratégica dos negócios. Ele sinaliza de forma clara aos grupos de interesse sua compreensão e compromisso para com o tripé da sustentabilidade. Também transmite os novos valores e a cultura organizacional desejada. 4.5.2. Empreendedorismo: uma maneira consistente de perceber as oportunidades advindas da Sustentabilidade Em um ambiente de incertezas, onde fatores como a economia, dinâmica de mercado, competitividade e estratégia são tópicos em constante pauta de debate e reformulação, as empresas visionárias precisam se manter na vanguarda das deliberações se quiserem ampliar seus mercados de atuação. Por conta disso, atuar nesse mercado, sendo competitivo e eficiente, é uma questão de “estratégia sustentável” (Sharf, 2004). O empreendedorismo está relacionado com a inovação de valor, que para o autor, se torna necessário: criar espaços de mercados inexplorados; tornar a concorrência irrelevante; criar e capturar a demanda, romper os trade-offs (valor-custo) e alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciação e baixo custo, aumentando o valor para os compradores, ampliando e criando atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. A habilidade empreendedora, há tempos, tornou-se uma modalidade dinamizadora para competir fora dos mercados saturados. O autor diz ainda que esta habilidade de inovação de valor recorre simultaneamente a de liderança, no que diz respeito à gestão estratégica de custos e diferenciação, oferecendo assim um salto de valor para a sociedade em geral. Para Maximiano (2006), as empresas precisam mudar para atingir metas e objetivos, tais como aumentar eficiência, enxugar custos, competir com dinheiro e recursos, promover avanços tecnológicos, cumprir regulamentações

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governamentais e incrementar os serviços prestados para os clientes. No sentido completar esta abordagem, no entender de Drucker et al.(2005), as empresas precisam ser administradas de tal forma que seus produtos, serviços, processos e tecnologias sejam o diferencial do amanhã, demonstrando assim, que a empresa inteira é “ávida por coisas novas”. Um novo posicionamento em termos de estratégias empresariais precisa ser visualizado, a fim de dinamizar um suporte mais seguro na manutenção das empresas. Na análise de Sharf (2005), “as empresas precisam ir além da competição: criar um novo espaço de mercado inexplorado através da criação da demanda latente que está acima das fronteiras setoriais conhecidas”. O importante é converter essa demanda potencial em real. A habilidade empreendedora tonar-se essencial, por remeter à capacidade de enxergar além das fronteiras estruturadas, colocando os objetivos da estratégia voltada à sustentabilidade dentro do pioneirismo e inovação amplamente requisitados na perspectiva de desenvolvimento de negócios sustentáveis. Por isso, é acertado concluir que o atual desafio das empresas é conseguir gerar resultados eficazes através de um empreender sustentável, isto é, agir deliberadamente sob um modo de vida organizado, profundamente relacionado com o bem comum. 4.6. Marketing Ambiental: agregando valor à estratégia e promovendo a Sustentabilidade Dentro de um sistema de gestão estratégica, a aplicação do estudo do mercado em que se pretende atuar torna-se ferramenta essencial para aliar eficiência e sucesso. Por conta disto é que considerar os tópicos tratados pelo marketing é de fundamental importância na construção de uma visão estratégica das organizações, posto que se tenha no seu conceito:
“(...) uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado” (Kotler e Keller, 2006)

Dentre outras, a definição de Kotler acima ganha peso por lembrar o quão a empresa se preocupa com a criação de valores que correspondem a satisfação das necessidades da demanda, e indo além, do quanto essa relação de satisfação empresa-cliente gera impacto na estrutura da sociedade como um todo e na formação de negócios futuros, estabelecendo modelos padronizados de consumo. Nesse ponto depara-se com o dilema atualmente enfrentado pelos gestores preocupados em estabelecer uma AE baseada no DS: conceber o marketing diferente! Essa dificuldade é explicada pelas limitações da ainda sociedade ‘cartesiana’, onde se exige cada
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vez mais que o estrategista verifique as grandes transformações sociais com um olhar à frente de seu tempo, procurando antecipar-se às tendências do futuro. Para isso, o estudo de Hammel e Prahalad (1995) expõe que:
“Cada negócio será afetado de maneira diferente, mas todos estarão sujeitos ao impacto de um subconjunto dessas forças e as empresas precisam ter uma intenção estratégica uma aspiração amplamente compartilhada, uma meta que seja clara e a obsessão de vencer, ‘é esse o combustível que impulsiona o motor’. Para se obter uma liderança no setor, a empresa precisa ser capaz de reinventá-lo; para reconstruí-la, a empresa precisa ter a capacidade ser realmente diferente após ter conseguido “pensar” desta forma”.

Atingir essa perspectiva, dentro de uma abordagem sustentável, significa utilizar-se do marketing como ferramenta para estabelecer uma gestão à época da SC ao invés de somente se fazer utilizar da pauta ‘verde’ para enriquecer o argumento de publicidade, como tem sido feito nos últimos tempos. Smith e Ribas (2006) constatam que “o marketing ambiental só funciona realmente se houver credibilidade da empresa em relação à sua gestão ambiental”. Para tanto, surge como uma veia do marketing, no intuito de solidificar esta forte tendência, o Marketing Ambiental ou Sustentável, onde o foco é a criação de valor para marca e a solidificação da imagem da empresa, uma vez que sua responsabilidade é gerar sua aproximação com as questões que envolvem a sociedade onde seu público alvo está inserido. Para isso, Silva e Tobias (2007) enumeram como pontos principais da temática: • Fidelização de clientes: através do marketing sustentável se possibilita maior transmissão do benefício emocional da marca, criando um vínculo de sensações relacionadas, por exemplo, à causa ‘verde’ e estabelecendo uma relação de confiança mútua. Além disso, a empresa precisa suscitar no consumidor a sensação de relacionar determinada emoção positiva àquele produto ou marca, ficando plantada a sensação de que não conseguirá vivenciar determinada emoção fora do contexto proporcionado pela empresa; • Construção da marca: conduzir a construção da marca através da geração de um valor duradouro na mente do consumidor, por agregar os valores éticos que passam a ser trabalhados pelo marketing na estratégia e que devem focar a conquista e não a pura e simples vendagem de princípios inconsistentes. Entretanto, não basta incorporar a responsabilidade sócio-ambiental e promover a sustentabilidade para conquistar uma vantagem competitiva, a empresa precisa divulgar de maneira constante suas ações neste campo, para que assim os consumidores associem a marca imediatamente à pró-atividade sócio-ambiental;

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• Criação de produtos: para Silva e Tobias (2007), esse tópico passa a ter vida própria dentro do marketing sustentável ao se considerar que, no contato com a sustentabilidade, a empresa se depara com um mundo inexplorado de oportunidades de negócio – produtos autênticos e ‘ecológicos’ tendem a acumular cada vez mais a preferência da demanda. Trata-se da organização se antecipar e adaptar mais do que nunca às necessidades do mercado em que atua. Os autores lembram também que a máxima do pioneirismo ainda vale para esse caso, ou seja, a empresa que primeiro conquistar o consumidor através da sua estratégia sustentável ampliará largamente sua vantagem competitiva; • Canais de publicidade: os autores alertam que as mídias convencionais (televisão, rádio e impresso) já não atendem mais as necessidades do marketing para essa realidade de interação, visto que o público tem se interessado, crescentemente, em contatos mais pessoais, naturais, originais e, principalmente, autênticos. Para eles, as pessoas estão à procura de autenticidade pela espiritualidade e amadurecimento social, não importando, muitas vezes, se é moda ou se é caro, apenas se é único e original. Em vista disso, canais de mídias alternativas e criativas tomam espaço, exigindo atenção em nome desta preocupação de gerar interação entre o produto e seu consumidor. Outro aspecto deste ponto é o que reforça a ética de maximização de recursos e minimização de impactos negativos ao meio-ambiente, haja vista a escolha de canais ricos em contato pessoal com o público-alvo e, ao mesmo tempo, que respeite os princípios da sustentabilidade; • Estratégia de marketing: também voltada à melhor percepção e satisfação das necessidades e preferências de seu público-alvo, a estratégia de marketing sustentável se ocupa também de entender a melhor maneira de executar essa função absorvendo um valor duradouro na gestão, que saliente a transformação social trazida pela sustentabilidade. Os autores apontam como interessante a abordagem da ‘Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow’13 para explicar como as carências dos consumidores foram evoluindo ao longo dos anos e, em conseqüência disso, a evolução da estratégia de marketing. Nesse mesmo sentido, vale destacar como evoluiu a construção da marca, onde no princípio tinha-se uma posição racional com o marketing focado na praticidade do produto, em seguida, percebe-se a vertente emocional e sua preocupação com o humor e benefícios emocionais do item. Atualmente se vive a terceira onda, onde surgem as questões ideológicas, o meio ambiente e as sociais. As três fases do
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Divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização. 79

tema de construção da marca têm forte relação com a Hierarquia das Necessidades, já que se o consumidor sobe na pirâmide de suas necessidades e passa a buscar satisfazer outras, desencadeando, em paralelo, a evolução do pensamento de construção de marcas. Assim, conclui-se que o momento que se vive atualmente na estratégia de marketing é de transformação, de mudança de fases, de descobertas de novas necessidades a serem supridas, colocando em cheque a capacidade empreendedora das organizações. (SILVA E TOBIAS, 2007 apud PRINGLE e THOMPSON, 2000). Em suma, deve-se ter cuidado ao elaborar a estratégia para o marketing sustentável: é tênue a linha que difere filantropia e responsabilidade sócio-ambiental, logo não basta fazer doações ou plantar árvores, uma vez que isso pode até render alguma atenção imediata do consumidor, porém, por não apresentar solidez, ele rapidamente perceberá as falsas intenções, passando a procurar outro fornecedor que compartilhe de seus ideais, colocando a primeira organização em desvantagem competitiva. Portanto, os valores éticos da empresa, no intuito de ganhar a lealdade de seus clientes, devem ser conquistados e incorporados, ao invés de vendidos (SILVA E TOBIAS, 2007). Entretanto, estes autores acrescentam que é fundamental ter em mente que os lucros do marketing ambiental são de longo prazo, uma vez que se trata da criação de uma nova e duradoura perspectiva de atuação da organização. De toda forma, as organizações que incluírem investimentos tecnológicos no desenvolvimento de produtos para uma sociedade sustentável, conseguirão atingir bons resultados em longo prazo. Fica clara a extrema importância em aliar os conceitos modernos da ciência do marketing ao desafio estratégico da gestão focada na sustentabilidade, não só pela necessária adaptação ao seu conceito de tri polaridade, mas pela versatilidade de harmonizar as necessidades da demanda cada vez mais consciente e madura, antecipando a atuação proativa da organização frente a um mercado exigente e independente. Estar na dianteira deste mercado, pode não só garantir posição de vantagem, mas também de garantir a sobrevivência organizacional. (HAMMEL e PRAHALAD, 1995).

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4.7. Demonstração de empresas praticantes e pioneiras das práticas de gestão sustentável Com o objetivo de conhecer as ações de Sustentabilidade dentro da gestão estratégica nos dias atuais, listou-se abaixo um breve resumo de grandes organizações e suas práticas sustentáveis dentro da AE. Essa visualização possibilita identificar algumas das ferramentas e idéias apresentadas no decorrer deste trabalho em sua forma prática, facilitando o entendimento e aplicação dos conceitos traçados. A seleção destas empresas foi feita através das informações divulgadas na Revista Guia Exame de Sustentabilidade 2008 e Revista Guia Exame Melhores e Maiores 2009: • AES TIETÊ o Segmento: Energia; o Atividade: Geração de Energia Elétrica; o Ferramentas de Gestão: Relatório de Sustentabilidade sob o modelo do GRI; PDCA nos processos de qualidade atrelado ao modelo RCM (Reliability Centered Maintenance) ou Manutenção Centrada em Confiabilidade; Sistema de mensuração basedado em KPI (Key Performance Indicator, ou Indicadores Chave de Sucesso); Governança Corporativa. o Social: Educação Ambiental = em 2007 a empresa treinou mais de 10.000 habitantes, de regiões próximas às suas operações, para o consumo consciente de água e energia; Adoção dos preceitos de Responsabilidade Social; Programas de relacionamento com Fornecedores, Investidores e Acionistas, Qualidade e Segurança do Trabalho. o Ambiental-Econômico: É uma das poucas empresas no mundo que envolve obtenção de crédito pela reposição de mata nativa; Pretende reflorestar 5.700 quilômetros nas margens dos rios que opera. Diz o presidente, "Como geradora de energia, a empresa garante sua longevidade com a preservação do meio ambiente”;
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Instituiu um programa de mitigação dos gases de aumento do efeito estufa por suas atividades, o MDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo) para aperfeiçoar sua relação com o meio-ambiente. o Principais stakeholders considerados: Investidores-Acionistas, Fornecedores, Clientes, Comunidade, Poder Público, Empregados e Meio-ambiente. o Desafios: Estima-se que a Grande São Paulo produz e lança na atmosfera 3 milhões de toneladas de carbono em um ano. A empresa pretende compensar esse volume, num período de cinco anos, com o reflorestamento de 126 espécies diferentes de mata nativa em reservas no entorno de suas dez hidrelétricas. • Amanco: o Segmento: Construção Civil; o Atividade: Produção e comercialização de tubos, conexões, caixas d’água, acessórios sanitários e soluções inovadoras para este segmento. o Gestão: Relatório de sustentabilidade – modelo próprio; Certificações: • • • Gestão da Qualidade = ISO 9001; Gestão Ambiental = ISO 14001; Gestão de Saúde Ocupacional e Saúde dos Funcionários = OHSAS 18001. A preocupação com o meio ambiente está cada vez mais presente no desenvolvimento de sua gestão. o Social: Treinamento e educação dos empregados para atuarem como multiplicadores do conceito de sustentabilidade em todas as esferas de sua vida; Projetos de Responsabilidade Social que fomentam a reciclagem e profissionalização do segmento; o Ambiental:

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Implementação do conceito de Ecoeficiência: Redução de consumo de água e energia; Reciclagem de lixo; Combate a acidentes de trabalho e ao desperdício de matéria-prima; Rápida adaptação às exigências legais do ramo de Construção Civil voltadas às necessidades de maximização de recursos; Co-Fundadora do certificado “Green Building Council” voltado às construções civis ecologicamente corretas; Co-mantenedora do Programa Trata Brasil voltado ao saneamento básico do Brasil. o Principais stakeholders considerados: Acionistas, Fornecedores, Clientes, Comunidade, Poder Público, Empregados e Meio-ambiente. o Desafio: Discutir estratégias em comum com outros grandes grupos privados para melhorar sua atuação no mercado. • Basf: o Segmento: Químico. o Atividade: Plásticos, Poliuretanos, Químicos industriais, Produtos de performance e tintas para agricultura e química fina até óleo cru e gás natural. o Gestão: Governança Corporativa; Certificações: • • • • Gestão da Qualidade = ISO 9001; Gestão Ambiental = ISO 14001; Gestão de Produtos da Cadeia Automotiva = TS 16949; Programa de Atuação Responsável (criado no Canadá, em 1984, como sistema de gestão para colocar em prática valores e princípios da organização, sua implementação segue diretrizes pré-estabelecidas, mas respeita as características próprias de cada região). Responsabilidade Social. o Social: Desenvolvimento Comunitário Sustentável; Educação sócio-ambiental à comunidade e aos empregados.

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o Ambiental-Econômico: Fundação do Espaço Eco = iniciativa de fomentar a criação e descoberta de tecnologias responsáveis; Gestão de resíduos; Reciclagem de PET para produção de tintas; Maximização do uso da energia (investimento de R$9 milhões em automação de caldeiras); Pesquisa para geração de energia elétrica a partir do bagaço da cana e restos de madeiras. o Principais stakeholders considerados: Investidores/Acionistas, Fornecedores, Clientes, Comunidade, Poder Público, Empregados e Meio-ambiente. o Desafio: Relatório anual de Sustentabilidade sobre a operação brasileira com descrição de metas, evolução das ações e de indicadores e políticas específicas. • Natura: o Segmento: Cosméticos; o Atividade: Produção e venda de cosméticos; o Gestão: Índice Dow Jones de Sustentabilidade; Relatório de Sustentabilidade; Governança Corporativa; Análise do Ciclo de Vida do Produto; Ecoeficiência; Certificações: • • • Índice de Sustentabilidade Empresarial; Gestão da Qualidade = ISO 9001; Gestão Ambiental = ISO 14001.

o Sócio-Ambiental-Econômico: Adoção de Refis e utilização do marketing para estimular esta iniciativa e disseminá-la; “Vegetalização” dos produtos (substituição de fontes animais por vegetais, eliminando, portanto, sacrifício de animais); Aplicação da logística reversa, que possibilita redução de carbono, além de conscientizar e envolver as consultoras em programas de reciclagem;
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o Desafios: Enxergam os desafios ambientais e sociais como alavancas para a inovação e melhoria constante em produtos e tecnologias. Entre essas, é interessante se destacar a gestão da empresa brasileira de cosméticos, a Natura, por seu pioneirismo neste tema. A Natura foi eleita Empresa Sustentável do Ano de 2008 pela Revista EXAME (2008) e Empresa do Ano de 2009 também pela EXAME (2009), sendo considerada empresa de destaque em rentabilidade e atuação no setor de Bem de Consumo. Esse destaque se deve a sua performance no indicador ‘faturamento’ no período da última crise mundial vivida, no aspecto financeiro, onde a Natura apresentou mais de 2bi de dólares, alcançando os US$194 milhões de lucro, significando uma rentabilidade de 36,9%. A Natura já foi objeto de inúmeros estudos no meio acadêmico no que diz respeito à sua atuação na gestão sustentável, por sua característica de desbravadora neste sentido (uma vez que a empresa comprova ações voltadas ao DS desde sua fundação em 1969), o desenvolvimento do assunto só tem ganhado espaço na agenda estratégica da organização e, segundo EXAME (2008), isso tem tornado a Marca cada vez mais forte e bem vista entre o seu crescente mercado alvo e o Negócio uma interessante opção de investimento no Mercado Financeiro. O desempenho da Natura nesta temática pode ser entendido como modelo para gestão estratégica de qualquer setor produtivo, no tocante ao alcance da integração das ações sustentáveis (nas suas três dimensões) ao escopo estratégico da empresa, resultando em uma atuação eficaz no ambiente em que esta inserida, aperfeiçoamento continuado de processos produtivos, criação de tecnologias responsáveis e rendimento financeiro consciente. Por conta disso, consegue-se perceber o que prega EXAME (2009) em consenso com os estudiosos do tema: “uma empresa só é capaz de ajudar a melhorar, de forma efetiva, o caos ambiental e social do planeta se levar os preceitos do desenvolvimento sustentável para o cerne de seu negócio.”

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DESAFIOS PARA INCORPORAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS BRASILEIRAS

“Dêem-me uma alavanca e um ponto de apoio e moverei a Terra!” (Arquimedes – Grifo nosso)

Diante de tudo que foi mencionado, percebe-se que muitas são as variáveis envolvidas na tentativa de formulação de uma estratégia com ponto de convergência no DS para garantir uma gestão eficaz. Nesse sentido, este trabalho notou a importância de enumerar os principais desafios, já catalogados, para incorporação desse tema na pauta das organizações. Utiliza-se como referência, exclusivamente, o estudo de Bechat e Paro (2007) em forma de relatório de pesquisa denominado RP070214, onde se tem como universo um grupo de 30 empresas brasileiras que declararam práticas de responsabilidade ou SC e finalizaram o questionário aplicado para a pesquisa (foram convidadas 134 empresas, onde 81 confirmaram participação, contudo somente 30 finalizaram a pesquisa). Foram identificados 31 desafios, os quais foram compilados em lista de 05 questões, sendo a primeira e principal como variável dependente, relacionadas pelos critérios de relevância e influência de outras quatro varáveis independentes, e a correlação de cada uma delas com as demais. A lista – variáveis dependente (1) e independente (2 -5) – aponta: • (1) Incorporação do desafio da sustentabilidade ao planejamento estratégico; • (2) Importância do desafio da sustentabilidade para o negócio; • (3) Impacto do negócio no desafio da sustentabilidade;
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Nota das autoras: Divulgado pela Fundação Dom Cabral.

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• (4) Nível de dificuldade para enfrentar o desafio da sustentabilidade; • (5) Principal obstáculo para enfrentar o desafio da sustentabilidade por meio de sua incorporação à estratégia de negócios. Diante do que vem sendo abordado, é possível observar a importância de a sustentabilidade corporativa ser traduzida não como a disseminação de iniciativas vazias, que poderia significar, nesse caso, um obstáculo ao crescimento empresarial, mas sim como uma nova maneira de se fazer negócios, quando manifestar as reais forças de seus princípios na estratégia praticada pela gestão. A lista desses pontos pode ser vista abaixo:
Mapa de Desafios da Sustentabilidade Impacto da expansão populacional e industrial no equilíbrio dos 01 Condição de equilíbrio dos ecossistemas e na perda irreversível da biodiversidade e de ecossistemas e provisão de outros serviços ambientais. serviços ambientais Pressão gerada pelos padrões de produção e consumo de 02 Energia produtos e serviços nas fontes de energia para as gerações presentes e futuras. Efeitos das emissões de gases do efeito estufa na estabilidade 03 Mudança Climática climática. Impactos da expansão populacional e industrial nas fontes de 04 Água recursos hídricos. Acesso restrito da população a medicamentos e serviços 05 Saúde Pública médicos (prevenção, tratamento e orientação em geral). Velocidade com que novos vírus se espalham mundialmente, 06 Pandemias podendo causar a perda de milhares de vidas humanas. Impactos ambientais e socioeconômicos negativos resultantes 07 Produção de alimentos da maneira como os alimentos são predominantemente produzidos. Precariedade e escassez de moradia para a população de baixa 08 Oferta e Condições de renda. Moradia Desigualdade acentuada nos níveis de renda entre indivíduos e 09 Distribuição de renda entre regiões; 10 Discriminação e desigualdade Discriminação étnica e desigualdade socioeconômica entre as populações branca, negra, parda e indígena. racial Desigualdades socioeconômicas entre homens e mulheres. 11 Desigualdade de gênero 12 Envelhecimento da população Impactos socioeconômicos resultantes do aumento da longevidade e, conseqüentemente, do aumento do percentual de idosos na população. 13 Precariedade dos sistemas de Escassez de investimentos na manutenção e expansão da infraestrutura (energia, transporte, comunicação) no país. infra-estrutura Baixa capacidade das comunidades no sentido de solucionarem 14 Capital Social seus problemas e construírem seu próprio futuro. Acesso restrito da população a uma educação básica de 15 Qualidade da Educação qualidade. Básica Incapacidade dos modelos educacionais para ampliar a 16 Educação para a percepção das pessoas quanto às conseqüências diretas e sustentabilidade. indiretas de suas ações individuais e coletivas, nas dimensões social, econômica e ambiental do desenvolvimento da sociedade. Banalização da corrupção e de práticas antiéticas em todos os 17 Corrupção e falta de ética níveis da sociedade.

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18 Violência e Tráfico 19 Oportunidades de trabalho e renda 20 Empregabilidade 21 22 23

Comércio ilegal de pessoas, armas, drogas e mercadorias pirateadas, e suas conseqüências para a sociedade. Escassez de oportunidades de trabalho e renda.

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28 29 30 31

Despreparo das pessoas para a contínua renovação de competências exigida pelo mercado de trabalho. Baixo grau de conscientização do consumidor em relação aos Consumo impactos ambientais, sociais e econômicos de padrões de produção e consumo. Influência do marketing na comunicação e disseminação de Marketing valores incompatíveis com o desenvolvimento sustentável. Falta de uniformidade, ao longo das cadeias produtivas, no que Cadeia produtiva diz respeito à manutenção de padrões éticos elevados e de práticas econômicas, ambientais e sociais compatíveis com o desenvolvimento sustentável.. Utilização de práticas ilegais para aumentar a competitividade Concorrência desleal das empresas. Utilização do apoio político e de políticas públicas para o Apoio político e políticas favorecimento de interesses particulares em detrimento das públicas condições sociais, ambientais ou econômicas relevantes ao desenvolvimento sustentável.. Falta de foco em atividades cujos impactos econômicos gerem Impactos econômicos locais benefícios às comunidades locais mais necessitadas. Os sistemas de governança corporativa atuais caracterizam-se Governança Corporativa por um modelo que tende a resultar no privilégio do desempenho econômico-financeiro em detrimento do desempenho social e ambiental. Ocupação informal e deterioração das condições de trabalho ao Precarização do trabalho longo da cadeia produtiva. Desequilíbrio entre a dedicação ao trabalho e à vida pessoal. Stress Incoerência entre as atitudes individuais e os valores e Comprometimento com princípios éticos declarados pelas pessoas (seja atuando como valores e princípios individuo, seja atuando por meio de instituições). Baixo engajamento das pessoas na garantia do cumprimento de Cidadania seus direitos e deveres como cidadãos. Quadro 13 - Mapa de desafios da sustentabilidade Fonte: Boechat e Paro, 2007.

Um dos grandes desafios a enfrentar acerca desse tema é, sem dúvida, a falta de padronização, pois seus jargões têm sido objeto de diferentes interpretações, entre outros fatores, do contexto socioeconômico em que as empresas operam e dos stakeholders tradicionalmente considerados. Essa imprecisão de definições levará em algum momento a questionamentos sobre os reais resultados desse engajamento. (BOECHAT e PARO, 2007) A sustentabilidade e a estratégia raramente convergem nas organizações, o que pode gerar perda de oportunidade por adotarem abordagens que conservam valor, ao invés de criarem valor, em parte devido às dificuldades em lidar com valores intangíveis. Portanto, a incorporação dos desafios da sustentabilidade ao pensamento estratégico permitiria à

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organização entender como estes podem contribuir para a criação de valor. (BOECHAT e PARO, 2007 apud WWF, 2003) Antes de aprofundar a análise dos resultados da pesquisa, cabe ressaltar que as empresas participantes são formalmente engajadas, ou até mesmo comprometidas com a sustentabilidade, conferindo-lhes certa familiaridade com o assunto. Em vista dos tópicos já listados, o RP0702 indica através de um ranking o nível de incorporação desses desafios ao planejamento dos negócios no Brasil. A seguir, é possível conhecer esta listagem: (1) Incorporação do desafio:
Tabela 1- Ranking do grau de incorporação dos desafios da sustentabilidade ao planejamento estratégico 1 2 3 4 5 6 MAIS INCORPORADOS 7 8 910 11 12 13 1415 16 Comprometimento com Valores e Princípios Governança Corporativa Estresse Energia Cadeia Produtiva Qualidade da Educação Básica Corrupção e Falta de Ética Impacto Econômico Local Água Empregabilidade Capital Social Educação para a Sustentabilidade Equilíbrio dos Ecossistemas e Serviços Ambientais Concorrência Desleal Precarização do Trabalho Cidadania (86,7%) (80%) (76,7%) (73,3%) (73,3%) (70%) (66,7%) (66,7%) (66,3%) (66,3%) (66,3%) (60%) (60%) (60%) (60%) 17 18 1920 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Mudança Climática Oportunidade de Trabalho e Renda Apoio Político e Políticas Públicas Marketing Desigualdade de Gênero Consumo Consciente Discriminação e Desigualdade Racial Precariedade dos sistemas de InfraEstrutura Distribuição de Renda Envelhecimento da População Saúde Pública Violência e Tráfico Oferta e Condições de Moradia Pandemias de (56,7%) (56,7%) (53,3%) (53,3%) (50%) (46,7%) (46,7%) MENOS INCORPORADOS (43,3%) (40%) (33,3%) (26,7%) (23,3%) (20%) (13,3%) (10%)

Produção Alimentos Fonte: Boechat e Paro, 2007.

Considerando que a incorporação é a variável dependente, a pesquisa correlacionou o seu resultado com as quatro outras variáveis independentes, tornando possível enxergar o seu comportamento diante de cada uma das situações, conforme segue:

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(2) Importância do desafio:
Tabela 2 – Grau de importância do conjunto de desafios da sustentabilidade para o negócio Freqüência Percentual

Baixo

182

19,6% 26,5%

Moderado

246
Elevado

502
Fonte: Boechat e Paro, 2007.

54%

O que realmente leva uma empresa a incorporar um tema a sua estratégia é o fato de suas operações não serem indiferentes ao desafio, deve ter importância para a organização, por exemplo: a produção de alimentos, saúde pública, pandemias, ofertas e condições de moradia, violência e tráfico, envelhecimento da população ocupam as posições mais baixas tanto na lista de incorporação quanto à sua importância. Já os mais incorporados percebe-se que foram considerados de maior importância, uma vez que os dez mais incorporados também estão na lista dos dez mais importantes, a citar: energia, comprometimento com valores e princípios, governança corporativa etc.

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(3) Impactos do negócio no desafio:
Tabela 3 - Ranking dos impactos positivos diretos e indiretos das operações da empresa sobre o conjunto de desafios da sustentabilidade Comprometimento com Valores 1 18 Apoio Político e Políticas e Princípios Públicas M M Oportunidade de Trabalho e 2-3 19 Estresse A E Renda I N Capital Social O O Empregabilidade 4 20 Discriminação e Desigualdade R R Social Governança Corporativa 5 21 Desigualdade de Gênero I I Cadeia Produtiva 6 22 Água M M Distribuição de Renda 7 23 Marketing P P Impacto Econômico Local 8-9 24 Equilíbrio dos Ecossistemas e A A Educação para a Serviços Ambientais C C Sustentabilidade T T 10-11 Precarização do Trabalho 25 Envelhecimento da População O O Corrupção e Falta de Ética Energia 12 26- Oferta e Condições de 27 Moradia 13-14 15 16-17 Cidadania 28 Mudança Climática Qualidade da Educação Básica Precariedade dos sistemas de 29 Violência e Tráfico Infra-Estrutura Concorrência Desleal 30 Produção de Alimentos Consumo Consciente 31 Pandemias Fonte: Boechat e Paro, 2007.

A pesquisa avaliou como os empresários consideram o impacto dos seus negócios nos desafios: 70,4% percebem como positivo (tanto o direto quanto o indireto), e apenas 3,8% o avaliam como negativo, sendo que 25,8% o enxergam como nulo. Isto poderia segundo o próprio relatório “indicar uma percepção inadequada do papel – no sentido da responsabilidade – das empresas no cenário atual”. Nesse caso, surge o seguinte questionamento: As organizações têm conhecimento do papel que se espera delas no tocante ao DS, uma vez que não percebem seus impactos como negativos? Mais adiante, o relatório divulga sua conclusão sobre o impasse. (4) Nível de Dificuldade para enfrentar o desafio Outra importante relação revelada pelo RP0702 pode ser definida no grau de dificuldade que as companhias enfrentam diante dos fatores listados na pesquisa. Essa relação pode significar como as empresas enxergam a problemática e como se posicionam diante dela. Na tabela 4 pode-se observar essa relação:

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Tabela 4 - Ranking Grau de Dificuldade para o Enfrentamento do Conjunto de Desafios da Sustentabilidade Equilíbrio dos Ecossistemas e Empregabilidade 1 17 Serviços Ambientais Mudança Climática Apoio Político e Políticas 2 18 Públicas Qualidade da Educação Básica 3-5 Água 19 Violência e Tráfico Saúde Pública Energia Envelhecimento da População 6 20 Precarização do Trabalho 7-8 Capital Social 21 Pandemias Distribuição de Renda 9 22-23 Cidadania Estresse Ofertas e Condições de Moradia Educação para a 10 24 Sustentabilidade Corrupção e Falta de Ética Impacto Econômico Local 11 25 Precariedade dos sistemas de Discriminação e Desigualdade 12 26 Infra-Estrutura Social Produção de Alimentos Consumo Consciente 13 27 Oportunidade de Trabalho e Desigualdade de Gênero 14 28 Renda Cadeia Produtiva Comprometimento com Valores 15 29 e Princípios Concorrência Desleal Marketing 16 30 Governança Corporativa 31 iFonte: Boechat e Paro, 2007.

MENOS DIFÍCIL

MAIS DIFICIL

O grau de dificuldade para enfrentar os desafios é considerado elevado para 50,4% dos entrevistados, contudo não foi identificado como fator de influência significativa na incorporação dos desafios aos objetivos estratégicos, uma vez que mesmo sendo alto o grau de dificuldade foi incorporado à estratégia em 52,9% das empresas em questão e os com dificuldade baixa em 58,9%, conforme segue na tabela 5.
Tabela 5 - Incorporação dos Desafios à Estratégia das Empresas x Grau de Dificuldade para Enfrentamento dos Desafios Grau de Dificuldade para o Enfrentamento dos Desafios
Ainda não incorporado Incorporado apenas aos cenários Incorporado aos objetivos ou às ações estratégicas Total Baixo 51 34,90% 9 6,20% 86 58,90% 146 100,00% Moderado 105 33,30% 46 14,60% 164 52,10% 315 100,00% Elevado 159 33,90% 62 13,20% 248 52,90% 469 100,00% Total 315 33,90% 117 12,60% 498 53,50% 930 100,00%

Incorporação dos Desafios à Estratégia das Empresas

Fonte: Boechat e Paro, 2007.

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(5) Principal obstáculo para enfrentar o desafio:
Tabela 6 - Incorporação dos Desafios à Estratégia das Empresas x Impacto da Operação das Empresas sobre os Desafios
Impacto da Operação das Empresas sobre os Desafios Negativo Nulo Positivo Total 12 Ainda não incorporado Incorporação dos Desafios à Incorporado apenas aos Estratégia das Empresas cenários Incorporado aos objetivos ou às ações estratégicas Total 34,30% 4 11,40% 19 54,30% 35 100,00% 176 73,40% 26 10,80% 38 15,80% 240 100,00% 127 19,40% 87 13,30% 441 67,30% 655 100,00% 315 33,90% 117 12,60% 498 53,50% 615,339 100,00%

Fonte: Boechat e Paro, 2007.

O obstáculo apontado como crucial para enfrentar cada desafio sustentável por meio de sua incorporação à estratégia é a falta de articulação institucional, entre empresas, setor público e sociedade civil:
“Revela-se aqui a complexidade de fatores a serem equacionados para a busca da sustentabilidade e a certeza de que, sem a referida articulação, as iniciativas empresariais tenderão a manter um caráter predominantemente periférico.” (RP0702, 2007).

Na seqüência, para compor a lista das barreiras a serem ultrapassadas, aponta-se, por exemplo: • Baixa relevância do tema para a estratégia de negócios = compreensão inadequada do gestor perante o ambiente (macro e micro) em que estabeleceu seu negócio; • Dificuldade para traduzir o desafio em termos financeiros = falta de prática e foco nos sistemas de mensuração; • Dificuldade técnica para traduzir o desafio em objetivos estratégicos = ignorância das ferramentas gerenciais existentes em conversão de valores e planejamento estratégico; • Dificuldade para sensibilizar pessoas na organização = falta de preparo no tocante à condução da Missão, Visão e Valores da organização, e soma-se a isto, falta de investimento em pessoal capacitado e adequado para atuar na organização que pensa para o futuro; • Enfrentamento dos desafios seria conflitante com outros interesses da empresa = dificuldade de separar a realidade cotidiana (interesses imediatos) da proposta de engajamento em ações para o futuro (interesses de longo prazo), dentre outras.
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A pesquisa concluiu que no tocante aos 31 desafios da sustentabilidade, as questões de caráter ambiental estão convergidas em poucos, mas notáveis itens. Outra conclusão importante é que em torno de 50% das entrevistadas, os desafios da sustentabilidade são incorporados aos objetivos ou ações estratégicas das empresas estudadas e que, para isso o fator mais influente é a percepção do impacto da empresa sobre o desafio da sustentabilidade. Sendo assim, caso a empresa não perceba suas operações como tendo uma forte ligação com o tema em questão, não mobilizará esforços para incorporá-lo à estratégia. Foi possível notar que a grande maioria das organizações avalia seus impactos (diretos ou não) nestes desafios como positivos, e quase nunca como negativos, o que pode indicar, segundo Boechat e Paro (2007), uma percepção errônea do papel das corporações diante da situação exposta:
“(...) Sobretudo quando se tem em mente a noção de que a expansão da atividade empresarial, em muitos casos, faz-se em detrimento dos recursos ambientais, sociais e econômicos – o que não chega a ser um fato novo. Reconhecer essa realidade poderia constituir um passo decisivo para que planos mais consistentes fossem traçados de forma a contornar os impactos negativos e atingir uma interação mais equilibrada e harmoniosa no modelo de exploração dos recursos ambientais, sociais e econômicos. (...)”.

Contudo, lembram os autores, para que a relação da empresa com movimentos de referência em DS resulte na incorporação do tema à estratégia de negócios, será necessário às áreas responsáveis por ambos – por SC e pela formulação da estratégia – canal eficaz de comunicação e influência. Em vista disso, vale verificar “até que ponto isso ocorre hoje nas empresas?”. (BOECHAT e PARO, 2007). Outro resultado crucial do estudo é o que aponta a falta de articulação inter-institucional (empresas, governos e sociedade em geral) como uma das principais barreiras à implementação dos desafios aos objetivos estratégicos da gestão moderna, refletindo, por isso, grande complexidade dos tópicos tratados para a meta da sustentabilidade. Os autores concluem que sem a referida articulação, as iniciativas empresariais tenderão a resultar em tentativas vazias e ações isoladas, sem produzir o efeito de mudança almejado. Conclui-se que as análises sobre os desafios as quais se mostram perante a incorporação dos princípios da sustentabilidade podem significar entraves na formulação da gestão estratégica, contudo a sua profunda percepção torna a empresa mais apta a enfrentá-los. Além de abrir a pauta das discussões sobre o que pode ser mais interessante para estas organizações no futuro, construindo uma visão consistente e permitindo que os gestores se tornem mais preparados para lidar com dificuldades e oportunidades advindas de toda problemática.

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CONCLUSÃO Diante desse novo cenário de despertar das organizações para o compromisso com as gerações vindouras, torna-se fundamental a busca pelo equilíbrio entre os três pilares da sustentabilidade – econômico, social e ambiental – assim como a consideração de suas partes interessadas. Minimizando, com issos seus impactos, de forma ética e sem perda da eficiência. Está, portanto, nas estratégias organizacionais a força motriz em torno do qual se reunem os esforços acerca dos objetivos, metas, planos de ação, indicadores, dentre outros. Caso essa força esteja na direção oposta ao considerado “sustentável”, de nada adiantará ações compensatórias periféricas. Para tanto, é necessário um novo posicionamento da direção organizacional, um realinhamento dos objetivos estratégicos, através das ferramentas propostas nesse estudo, o que tornaria a contribuição da empresa mais efetiva, sem representar um desvio de suas atividades básicas. O marketing pode e deve ser utilizado como mais uma dessas ferramentas, através da promoção e divulgação desta nova forma de visão, não fazendo o uso meramente comercial, mas algo mais ético e responsável, uma vez que está nas organizações a grande força que poderá mudar o estado do planeta, no tocante de influenciar o consumismo vigente e modo de produção. Como as mudanças são inevitáveis e urgentes, cabe às organizações esse papel transformador. As que se anteciparem nessa empreitada, adquirirão uma posição privilegiada, aproveitando a crise como uma oportunidade de crescimento, uma vez que bem geridas essas estratégias sustentáveis aqui expostas, as empresas além de respeitar a vida e o meio, ampliariam seu horizonte lucrativo, provando que é possível ser responsável, sustentável e rentável. Portanto, a conclusão que se chega é que o desafio estratégico de aliar sustentabilidade à gestão, não pode ser entendida como uma questão de solidariedade ou filantropia. Ao invés disso, é primordial que se trate desse assunto como fundamental, quando o momento for o de formular a estratégia de atuação do negócio, pois, na verdade, a sustentabilidade organizacional se traduz como perspectiva preponderante na atuação das corporações em todo mundo, significando não só sua vantagem competitiva, como sua própria sobrevivência no mundo de amanhã.

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ANEXOS

ANEXO A: A CARTA DA TERRA PREÂMBULO Estamos diante de um momento crítico na história da Terra, numa época em que a humanidade deve escolher o seu futuro. À medida que o mundo torna-se cada vez mais interdependente e frágil, o futuro enfrenta, ao mesmo tempo, grandes perigos e grandes promessas. Para seguir adiante, devemos reconhecer que, no meio da uma magnífica diversidade de culturas e formas de vida, somos uma família humana e uma comunidade terrestre com um destino comum. Devemos somar forças para gerar uma sociedade sustentável global baseada no respeito pela natureza, nos direitos humanos universais, na justiça econômica e numa cultura da paz. Para chegar a este propósito, é imperativo que nós, os povos da Terra, declaremos nossa responsabilidade uns para com os outros, com a grande comunidade da vida, e com as futuras gerações. Terra, Nosso Lar A humanidade é parte de um vasto universo em evolução. A Terra, nosso lar, está viva com uma comunidade de vida única. As forças da natureza fazem da existência uma aventura exigente e incerta, mas a Terra providenciou as condições essenciais para a evolução da vida. A capacidade de recuperação da comunidade da vida e o bem-estar da humanidade dependem da preservação de uma biosfera saudável com todos seus sistemas ecológicos, uma rica variedade de plantas e animais, solos férteis, águas puras e ar limpo. O meio ambiente global com seus recursos finitos é uma preocupação comum de todas as pessoas. A proteção da vitalidade, diversidade e beleza da Terra é um dever sagrado. A Situação Global Os padrões dominantes de produção e consumo estão causando devastação ambiental, redução dos recursos e uma massiva extinção de espécies. Comunidades estão sendo arruinadas. Os benefícios do desenvolvimento não estão sendo divididos eqüitativamente e o fosso entre ricos e pobres está aumentando. A injustiça, a pobreza, a ignorância e os conflitos violentos têm aumentado e são causa de grande sofrimento. O crescimento sem precedentes da população humana tem sobrecarregado os sistemas ecológico e social. As bases da segurança global estão ameaçadas. Essas tendências são perigosas, mas não inevitáveis. Desafios Para o Futuro

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A escolha é nossa: formar uma aliança global para cuidar da Terra e uns dos outros, ou arriscar a nossa destruição e a da diversidade da vida. São necessárias mudanças fundamentais dos nossos valores, instituições e modos de vida. Devemos entender que, quando as necessidades básicas forem atingidas, o desenvolvimento humano será primariamente voltado a ser mais, não a ter mais. Temos o conhecimento e a tecnologia necessários para abastecer a todos e reduzir nossos impactos ao meio ambiente. O surgimento de uma sociedade civil global está criando novas oportunidades para construir um mundo democrático e humano. Nossos desafios ambientais, econômicos, políticos, sociais e espirituais estão interligados, e juntos podemos forjar soluções includentes. Responsabilidade Universal Para realizar estas aspirações, devemos decidir viver com um sentido de responsabilidade universal, identificando-nos com toda a comunidade terrestre bem como com nossa comunidade local. Somos, ao mesmo tempo, cidadãos de nações diferentes e de um mundo no qual a dimensão local e global estão ligadas. Cada um compartilha da responsabilidade pelo presente e pelo futuro, pelo bem-estar da família humana e de todo o mundo dos seres vivos. O espírito de solidariedade humana e de parentesco com toda a vida é fortalecido quando vivemos com reverência o mistério da existência, com gratidão pelo dom da vida, e com humildade considerando em relação ao lugar que ocupa o ser humano na natureza. Necessitamos com urgência de uma visão compartilhada de valores básicos para proporcionar um fundamento ético à comunidade mundial emergente. Portanto, juntos na esperança, afirmamos os seguintes princípios, todos interdependentes, visando um modo de vida sustentável como critério comum, através dos quais a conduta de todos os indivíduos, organizações, empresas, governos, e instituições transnacionais serão guiados e avaliados. PRINCÍPIOS I. RESPEITAR E CUIDAR DA COMUNIDADE DA VIDA 1. Respeitar a Terra e a vida em toda sua diversidade. A. Reconhecer que todos os seres são interligados e cada forma de vida tem valor, independentemente de sua utilidade para os seres humanos. B. Afirmar a fé na dignidade inerente de todos os seres humanos e no potencial intelectual, artístico, ético e espiritual da humanidade. 2. Cuidar da comunidade da vida com compreensão, compaixão e amor.

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A. Aceitar que, com o direito de possuir, administrar e usar os recursos naturais vem o dever de impedir o dano causado ao meio ambiente e de proteger os direitos das pessoas. B. Assumir que o aumento da liberdade, dos conhecimentos e do poder implica responsabilidade na promoção do bem comum. 3. Construir sociedades democráticas que sejam justas, participativas, sustentáveis e pacíficas. A. Assegurar que as comunidades em todos níveis garantam os direitos humanos e as liberdades fundamentais e proporcionem a cada um a oportunidade de realizar seu pleno potencial. B. Promover a justiça econômica e social, propiciando a todos a consecução de uma subsistência significativa e segura, que seja ecologicamente responsável. 4. Garantir as dádivas e a beleza da Terra para as atuais e as futuras gerações. A. Reconhecer que a liberdade de ação de cada geração é condicionada pelas necessidades das gerações futuras. B. Transmitir às futuras gerações valores, tradições e instituições que apóiem, em longo prazo, a prosperidade das comunidades humanas e ecológicas da Terra. Para poder cumprir estes quatro amplos compromissos, é necessário: II. INTEGRIDADE ECOLÓGICA 5. Proteger e restaurar a integridade dos sistemas ecológicos da Terra, com especial preocupação pela diversidade biológica e pelos processos naturais que sustentam a vida. A. Adotar planos e regulamentações de desenvolvimento sustentável em todos os níveis que façam com que a conservação ambiental e a reabilitação sejam parte integral de todas as iniciativas de desenvolvimento. B. Estabelecer e proteger as reservas com uma natureza viável e da biosfera, incluindo terras selvagens e áreas marinhas, para proteger os sistemas de sustento à vida da Terra, manter a biodiversidade e preservar nossa herança natural. C. Promover a recuperação de espécies e ecossistemas ameaçados. D. Controlar e erradicar organismos não-nativos ou modificados geneticamente que causem dano às espécies nativas, ao meio ambiente, e prevenir a introdução desses organismos daninhos.

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E. Manejar o uso de recursos renováveis como água, solo, produtos florestais e vida marinha de forma que não excedam as taxas de regeneração e que protejam a sanidade dos ecossistemas. F. Manejar a extração e o uso de recursos não-renováveis, como minerais e combustíveis fósseis de forma que diminuam a exaustão e não causem dano ambiental grave. 6. Prevenir o dano ao ambiente como o melhor método de proteção ambiental e, quando o conhecimento for limitado, assumir uma postura de precaução. A. Orientar ações para evitar a possibilidade de sérios ou irreversíveis danos ambientais mesmo quando a informação científica for incompleta ou não conclusiva. B. Impor o ônus da prova àqueles que afirmarem que a atividade proposta não causará dano significativo e fazer com que os grupos sejam responsabilizados pelo dano ambiental. C. Garantir que a decisão a ser tomada se oriente pelas conseqüências humanas globais, cumulativas, de longo prazo, indiretas e de longo alcance. D. Impedir a poluição de qualquer parte do meio ambiente e não permitir o aumento de substâncias radioativas, tóxicas ou outras substâncias perigosas. E. Evitar que atividades militares causem dano ao meio ambiente. 7. Adotar padrões de produção, consumo e reprodução que protejam as capacidades regenerativas da Terra, os direitos humanos e o bem-estar comunitário. A. Reduzir, reutilizar e reciclar materiais usados nos sistemas de produção e consumo e garantir que os resíduos possam ser assimilados pelos sistemas ecológicos. B. Atuar com restrição e eficiência no uso de energia e recorrer cada vez mais aos recursos energéticos renováveis, como a energia solar e do vento. C. Promover o desenvolvimento, a adoção e a transferência eqüitativa de tecnologias ambientais saudáveis. D. Incluir totalmente os custos ambientais e sociais de bens e serviços no preço de venda e habilitar os consumidores a identificar produtos que satisfaçam as mais altas normas sociais e ambientais. E. Garantir acesso universal à assistência de saúde que fomente a saúde reprodutiva e a reprodução responsável. F. Adotar estilos de vida que acentuem a qualidade de vida e subsistência material num mundo finito. 8. Avançar o estudo da sustentabilidade ecológica e promover a troca aberta e a ampla aplicação do conhecimento adquirido.

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A. Apoiar a cooperação científica e técnica internacional relacionada a sustentabilidade, com especial atenção às necessidades das nações em desenvolvimento. B. Reconhecer e preservar os conhecimentos tradicionais e a sabedoria espiritual em todas as culturas que contribuam para a proteção ambiental e o bem-estar humano. C. Garantir que informações de vital importância para a saúde humana e para a proteção ambiental, incluindo informação genética, estejam disponíveis ao domínio público. III. JUSTIÇA SOCIAL E ECONÔMICA 9. Erradicar a pobreza como um imperativo ético, social e ambiental. A. Garantir o direito à água potável, ao ar puro, à segurança alimentar, aos solos nãocontaminados, ao abrigo e saneamento seguro, distribuindo os recursos nacionais e internacionais requeridos. B. Prover cada ser humano de educação e recursos para assegurar uma subsistência sustentável, e proporcionar seguro social e segurança coletiva a todos aqueles que não são capazes de manter-se por conta própria. C. Reconhecer os ignorados, proteger os vulneráveis, servir àqueles que sofrem, e permitirlhes desenvolver suas capacidades e alcançar suas aspirações. 10. Garantir que as atividades e instituições econômicas em todos os níveis promovam o desenvolvimento humano de forma eqüitativa e sustentável. A. Promover a distribuição eqüitativa da riqueza dentro das e entre as nações. B. Incrementar os recursos intelectuais, financeiros, técnicos e sociais das nações em desenvolvimento e isentá-las de dívidas internacionais onerosas. C. Garantir que todas as transações comerciais apóiem o uso de recursos sustentáveis, a proteção ambiental e normas trabalhistas progressistas. D. Exigir que corporações multinacionais e organizações financeiras internacionais atuem com transparência em benefício do bem comum e responsabilizá-las pelas conseqüências de suas atividades. 11. Afirmar a igualdade e a eqüidade de gênero como pré-requisitos para o desenvolvimento sustentável e assegurar o acesso universal à educação, assistência de saúde e às oportunidades econômicas. A. Assegurar os direitos humanos das mulheres e das meninas e acabar com toda violência contra elas.

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B. Promover a participação ativa das mulheres em todos os aspectos da vida econômica, política, civil, social e cultural como parceiras plenas e paritárias, tomadoras de decisão, líderes e beneficiárias. C. Fortalecer as famílias e garantir a segurança e a educação amorosa de todos os membros da família. 12. Defender, sem discriminação, os direitos de todas as pessoas a um ambiente natural e social, capaz de assegurar a dignidade humana, a saúde corporal e o bem-estar espiritual, concedendo especial atenção aos direitos dos povos indígenas e minorias. A. Eliminar a discriminação em todas suas formas, como as baseadas em raça, cor, gênero, orientação sexual, religião, idioma e origem nacional, étnica ou social. B. Afirmar o direito dos povos indígenas à sua espiritualidade, conhecimentos, terras e recursos, assim como às suas práticas relacionadas a formas sustentáveis de vida. C. Honrar e apoiar os jovens das nossas comunidades, habilitando-os a cumprir seu papel essencial na criação de sociedades sustentáveis. D. Proteger e restaurar lugares notáveis pelo significado cultural e espiritual. IV. DEMOCRACIA, NÃO VIOLÊNCIA E PAZ 13. Fortalecer as instituições democráticas em todos os níveis e proporcionar-lhes transparência e prestação de contas no exercício do governo, participação inclusiva na tomada de decisões, e acesso à justiça. A. Defender o direito de todas as pessoas no sentido de receber informação clara e oportuna sobre assuntos ambientais e todos os planos de desenvolvimento e atividades que poderiam afetá-las ou nos quais tenham interesse. B. Apoiar sociedades civis locais, regionais e globais e promover a participação significativa de todos os indivíduos e organizações na tomada de decisões. C. Proteger os direitos à liberdade de opinião, de expressão, de assembléia pacífica, de associação e de oposição. D. Instituir o acesso efetivo e eficiente a procedimentos administrativos e judiciais independentes, incluindo retificação e compensação por danos ambientais e pela ameaça de tais danos. E. Eliminar a corrupção em todas as instituições públicas e privadas. F. Fortalecer as comunidades locais, habilitando-as a cuidar dos seus próprios ambientes, e atribuir responsabilidades ambientais aos níveis governamentais onde possam ser cumpridas mais efetivamente.
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14. Integrar, na educação formal e na aprendizagem ao longo da vida, os conhecimentos, valores e habilidades necessárias para um modo de vida sustentável. A. Oferecer a todos, especialmente a crianças e jovens, oportunidades educativas que lhes permitam contribuir ativamente para o desenvolvimento sustentável. B. Promover a contribuição das artes e humanidades, assim como das ciências, na educação para sustentabilidade. C. Intensificar o papel dos meios de comunicação de massa no sentido de aumentar a sensibilização para os desafios ecológicos e sociais. D. Reconhecer a importância da educação moral e espiritual para uma subsistência sustentável. 15. Tratar todos os seres vivos com respeito e consideração. A. Impedir crueldades aos animais mantidos em sociedades humanas e protegê-los de sofrimentos. B. Proteger animais selvagens de métodos de caça, armadilhas e pesca que causem sofrimento extremo, prolongado ou evitável. C. Evitar ou eliminar ao máximo possível a captura ou destruição de espécies não visadas. 16. Promover uma cultura de tolerância, não violência e paz. A. Estimular e apoiar o entendimento mútuo, a solidariedade e a cooperação entre todas as pessoas, dentro das e entre as nações. B. Implementar estratégias amplas para prevenir conflitos violentos e usar a colaboração na resolução de problemas para manejar e resolver conflitos ambientais e outras disputas. C. Desmilitarizar os sistemas de segurança nacional até chegar ao nível de uma postura nãoprovocativa da defesa e converter os recursos militares em propósitos pacíficos, incluindo restauração ecológica. D. Eliminar armas nucleares, biológicas e tóxicas e outras armas de destruição em massa. E. Assegurar que o uso do espaço orbital e cósmico mantenha a proteção ambiental e a paz. F. Reconhecer que a paz é a plenitude criada por relações corretas consigo mesmo, com outras pessoas, outras culturas, outras vidas, com a Terra e com a totalidade maior da qual somos parte. O CAMINHO ADIANTE Como nunca antes na história, o destino comum nos conclama a buscar um novo começo. Tal renovação é a promessa dos princípios da Carta da Terra. Para cumprir esta promessa, temos que nos comprometer a adotar e promover os valores e objetivos da Carta.
110

Isto requer uma mudança na mente e no coração. Requer um novo sentido de interdependência global e de responsabilidade universal. Devemos desenvolver e aplicar com imaginação a visão de um modo de vida sustentável aos níveis local, nacional, regional e global. Nossa diversidade cultural é uma herança preciosa, e diferentes culturas encontrarão suas próprias e distintas formas de realizar esta visão. Devemos aprofundar expandir o diálogo global gerado pela Carta da Terra, porque temos muito que aprender a partir da busca iminente e conjunta por verdade e sabedoria. A vida muitas vezes envolve tensões entre valores importantes. Isto pode significar escolhas difíceis. Porém, necessitamos encontrar caminhos para harmonizar a diversidade com a unidade, o exercício da liberdade com o bem comum, objetivos de curto prazo com metas de longo prazo. Todo indivíduo, família, organização e comunidade têm um papel vital a desempenhar. As artes, as ciências, as religiões, as instituições educativas, os meios de comunicação, as empresas, as organizações não-governamentais e os governos são todos chamados a oferecer uma liderança criativa. A parceria entre governo, sociedade civil e empresas é essencial para uma governabilidade efetiva. Para construir uma comunidade global sustentável, as nações do mundo devem renovar seu compromisso com as Nações Unidas, cumprir com suas obrigações respeitando os acordos internacionais existentes e apoiar a implementação dos princípios da Carta da Terra com um instrumento internacional legalmente unificador quanto ao ambiente e ao desenvolvimento. Que o nosso tempo seja lembrado pelo despertar de uma nova reverência face à vida, pelo compromisso firme de alcançar a sustentabilidade, a intensificação da luta pela justiça e pela paz, e a alegre celebração da vida.
(Grifo Nosso).

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ANEXO

B:

CARTA

EMPRESARIAL

PARA

UM

DESENVOLVIMENTO

SUSTENTÁVEL INTRODUÇÃO O desenvolvimento sustentável envolve atender as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras gerações de atender suas próprias necessidades. O crescimento econômico fornece as condições que mais favorecem a proteção do meio ambiente, proteção esta que, em equilíbrio com outras metas humanas, é necessária à obtenção de crescimento que seja sustentável. As empresas versáteis, dinâmicas, responsáveis e lucrativas, por sua vez, são necessárias como força propulsora do desenvolvimento econômico sustentável e como provedoras dos recursos gerenciais, técnicos e financeiros para contribuir para a resolução dos desafios ambientais. As economias de mercado, caracterizadas pelas iniciativas empreendedoras, são essenciais à consecução dessa meta. As empresas, portanto, partilham da visão de que deveria haver uma meta comum e não um conflito, entre o desenvolvimento econômico e a proteção ambiental, tanto no presente quanto nas futuras gerações. Fazer com que as forças de mercado assim trabalhem para proteger e melhorar a qualidade do meio ambiente – com o auxílio de padrões baseados em desempenho e uso judicioso de instrumentos econômicos em uma harmoniosa estrutura reguladora – é um dos maiores desafios com que o mundo se defrontará na próxima década. O relatório de 1987 da World Comission on Environmental and Development, intitulado “Our common future”, expressa o mesmo desafio e solicita a cooperação do meio empresarial para a solução dessa desafio. Com esse propósito, os líderes empresariais promoveram a introdução de iniciativas em suas próprias empresas e em associações setoriais e transetoriais. Para que mais empresas se juntem a esses esforços e para que seu desempenho ambiental continue a ser melhorado, a International Chamber of Commerce, por este instrumento, convida empresas e associações empresariais a fazer uso dos seguintes princípios, que servirão como base dessa melhoria, e a declarar publicamente seu apoio a tais princípios.

112

PRINCÍPIOS 1º Prioridade empresarial: Reconhecer o gerenciamento ambiental como uma das primeiras prioridades da empresa é fator determinante para o desenvolvimento sustentável. As empresas devem estabelecer políticas, programas e práticas para conduzir operações de maneira ambientalmente sadia. 2º Gerenciamento integrado: Integrar essas políticas, programas e práticas em cada rumo de atividade, como elemento essencial do gerenciamento em todas as suas funções. 3º Processo de melhoria: Aprimorar políticas, programas e desempenho ambiental da empresa, levando em conta progressos técnicos, avanço científico, necessidades do consumidor e expectativas da comunidade, tendo como ponto de partida regulamentação legal, e aplicar mesmos critérios ambientais no âmbito internacional. 4º Informação ao funcionário: Educar, treinar e motivar empregados para conduzir atividade de maneira ambientalmente responsável. 5º Avaliação prévia: Avaliar impacto sobre meio ambiente antes de dar início a uma nova atividade ou projeto, e antes de descontinuar a operação de uma unidade ou retirar-se de um local. 6º Produtos e serviços: Criar e oferecer bens e serviços sem impacto ambiental indevido, seguros no uso a que se destinam, eficientes no consumo de energia e recursos materiais, recicláveis, reutilizados ou removidos com segurança. 7º Orientação ao cliente: Aconselhar, educar clientes, distribuidores e público em geral sobre segurança no uso, transporte, armazenagem e remoção de produtos, aplicando mesmas considerações à prestação de serviços. 8º Instalações e operações: Criar, projetar e operar instalações e conduzir atividades levando em conta uso eficiente da energia e matérias-primas, uso sustentável de recursos reutilizáveis, a minimização de impactos ambientais adversos e da geração de lixo, e a remoção segura e responsável de resíduos. 9º Pesquisa: Realizar e apoiar pesquisas sobre impactos ambientais de novas matériasprimas, produtos, processos, emissões e lixos associados com empreendimento, bem como sobre meios de minimizar quaisquer impactos adversos. 10º Medidas de Precaução: Modificar processos de produção, comercialização ou uso de bens/serviços, ou condução de atividades, de acordo com conhecimento técnico e científico, para evitar degradação ambiental.

113

11º Empreiteiras e Fornecedores: Promover adoção de princípios pelos empreiteiros contratados pela empresa, encorajando e, quando for apropriado, exigir aprimoramento de práticas para torná-las coerentes com as da empresa; encorajar a adoção destes princípios pelos fornecedores. 12º Preparo para emergências: Desenvolver e manter, quando existir perigo, planos de alerta para emergência em conjunto com serviços emergenciais, autoridades e comunidade local, reconhecendo potenciais impactos fora da empresa. 13º Transferência de tecnologia: Contribuir com a transferência de tecnologia e métodos gerenciais ambientalmente corretos para os setores industriais e públicos. 14º Contribuição ao esforço comum: Contribuir para desenvolvimento de políticas públicas e para programas e iniciativas educacionais empresariais, governamental e intergovernamental que venham a ampliar consciência ambiental e proteção do meio ambiente. 15º Abertura à discussão de problemas: Promover abertura e diálogo com empregados e público, antevendo e respondendo preocupações sobre perigos e impactos potenciais das operações, bens e resíduos da empresa, incluindo pessoas de fora da empresa ou em âmbito global. 16º Observância da lei e emissão de relatórios: Medir desempenho ambiental; realizar auditoria e avaliação ambiental periódica sobre cumprimento de exigências da empresa, normas legais e destes princípios; e oferecer periodicamente informações adequadas ao Conselho Diretor, aos acionistas, empregados, autoridades e público.

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ANEXO C: BALANÇO SOCIAL – MODELO IBASE 2008

Balanço Social Anual / 2008
Empresa:
1 - Base de Cálculo Receita líquida (RL) Resultado operacional (RO) Folha de pagamento bruta (FPB) 2 - Indicadores Sociais Internos Alimentação Encargos sociais compulsórios Previdência privada Saúde Segurança e saúde no trabalho Educação Cultura Capacitação e desenvolvimento profissional Creches ou auxílio-creche Participação nos lucros ou resultados Outros Total - Indicadores sociais internos 3 - Indicadores Sociais Externos Educação Cultura Saúde e saneamento Esporte Combate à fome e segurança alimentar Outros Total das contribuições para a sociedade Tributos (excluídos encargos sociais) Total - Indicadores sociais externos 4 - Indicadores Ambientais Investimentos relacionados com a produção/ operação da empresa Investimentos em programas e/ou projetos externos Total dos investimentos em meio ambiente Quanto ao estabelecimento de “metas anuais” para minimizar resíduos, o consumo em geral na produção/ operação e aumentar a eficácia na utilização de recursos naturais, a empresa 5 - Indicadores do Corpo Funcional Nº de empregados (as) ao final do período Nº de admissões durante o período Nº de empregados (as) terceirizados(as) Nº de estagiários (as) Nº de empregados (as) acima de 45 anos Nº de mulheres que trabalham na empresa % de cargos de chefia ocupados por mulheres Nº de negros (as) que trabalham na empresa % de cargos de chefia ocupados por negros (as) Nº de pessoas com deficiência ou necessidades especiais 6 - Informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial Relação entre a maior e a menor remuneração na empresa Número total de acidentes de trabalho 2008 Valor (Mil reais) 2007 Valor (Mil reais)

Valor
(mil)

% sobre FPB

% sobre RL

Valor
(mil)

% sobre FPB

% sobre RL

Valor
(mil)

% sobre RO

% sobre RL

Valor
(mil)

% sobre RO

% sobre RL

Valor
(mil)

% sobre RO

% sobre RL

Valor
(mil)

% sobre RO

% sobre RL

( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75% ( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%

( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75% ( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%

2008

2007

2008

Metas 2009

115

( ) direção

Os projetos sociais e ambientais desenvolvidos pela empresa foram definidos por: Os padrões de segurança e salubridade no ambiente de trabalho foram definidos por: Quanto à liberdade sindical, ao direito de negociação coletiva e à representação interna dos (as) trabalhadores(as), a empresa:
( ) direção e gerências ( ) não se envolve

( ) direção e gerências

( ) todos(as) empregado s(as) ( ) segue as normas da OIT ( ) direção e gerências

( ) todos(as) empregad os(as) ( ) todos(as) + Cipa ( ) incentiva e segue a OIT ( ) todos(as) empregad os(as) ( ) todos(as) empregad os(as) ( ) são exigidos

( ) direção

(x ) direção e gerências ( ) todos(as) empregado s(as) ( ) seguirá as normas da OIT ( ) direção e gerências ( ) direção e gerências ( x) serão sugeridos

( ) direção e gerências ( ) não se envolverá

( ) todos(as) empregado s(as) (x ) todos(as) + Cipa (x ) incentivará e seguirá a OIT (x ) todos(as) empregado s(as) ( x) todos(as) empregado s(as) ( ) serão exigidos

( ) direção

( ) direção

A previdência privada contempla:
( ) direção

A participação dos lucros ou resultados contempla: Na seleção dos fornecedores, os mesmos padrões éticos e de responsabilidade social e ambiental adotados pela empresa: Quanto à participação de empregados (as) em programas de trabalho voluntário, a empresa: Número total de reclamações e críticas de consumidores (as): % de reclamações e críticas atendidas ou solucionadas: Valor adicionado total a distribuir (em mil R$):
( ) não são considerad os ( ) não se envolve

( ) direção e gerências

( ) direção

( ) são sugeridos

( ) apóia

( ) organiza e incentiva na Justiça _______ na Justiça _______%

( ) não serão considerad os ( ) não se envolverá

( ) apoiará

na empresa _______ na empresa _______%

no Procon _______ no Procon _______%

na empresa _______ na empresa _______%

no Procon _______ no Procon _______%

(x ) organizará e incentivará na Justiça _______ na Justiça _______%

Em 2008:
___% governo ___% colaboradores (as) ___% acionistas ___ % terceiros ___% retido

Em 2007:
___% governo ___% colaboradores (as) ___% acionistas ___ % terceiros ___% retido

Distribuição do Valor Adicionado (DVA): 7 - Outras Informações responsabilidade social, ética e transparência.

Este espaço está disponível para que a empresa agregue outras informações importantes quanto ao exercício da

Orientações sobre o preenchimento e divulgação do Balanço Social 2008 • O Balanço Social deverá ser preenchido integralmente, sem omissão de itens, linhas ou colunas (exceto na parte 3, conforme as “Instruções para o Preenchimento” disponíveis no modelo em .pdf e na planilha eletrônica para preenchimento). É negado o uso de "nd" (não disponível) ou "na" (não se aplica). • O Balanço Social 2008 deverá ser publicado em jornal e/ou revista de grande circulação regional e/ou nacional, conforme atuação e abrangência da empresa, bem como ser disponibilizado em sua página na internet. • Todos os funcionários e funcionárias deverão receber a tabela no modelo Ibase de forma individualizada e nominal em material impresso, publicação ou evento destinado exclusivamente ao tema da Responsabilidade Social ou Balanço Social. Algumas sugestões: fotocópia anexada ao contracheque, correspondência impressa contendo somente material sobre Balanço Social, um exemplar do Balanço Social entregue em mãos etc. • No Balanço Social entregue aos funcionários e às funcionárias deverá constar, adicionalmente, uma mensagem ou carta do (a) presidente/diretor (a) apresentando o documento e destacando sua relevância para a empresa e a sociedade. Na parte 7 (Outras Informações) do Balanço Social que será publicado e distribuído aos funcionários e às funcionárias deverão constar as seguintes informações:

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o CNPJ, setor econômico e UF da sede da empresa; o “Para esclarecimentos sobre as informações declaradas: ...(nome completo)...,... (tel)...,... (e-mail)...”; o “Esta empresa não utiliza mão-de-obra infantil ou trabalho escravo, não tem envolvimento com prostituição ou exploração sexual de criança ou adolescente e não está envolvida com corrupção”; o “Nossa empresa valoriza e respeita a diversidade interna e externamente”. • O Balanço Social deverá ser enviado para as entidades sindicais e/ou representativas das categorias profissionais que integram o corpo funcional. Notas: 1. Solicitamos o envio do balanço social para cmansur@ibase.br, bem como exemplares dos documentos de divulgação, via correio, para: Ibase Av. Rio Branco, 124 – 8º andar – Centro 20040-001 Rio de Janeiro, RJ A/C: Cláudia Mansur 2. O Ibase suspendeu em 2008 a entrega do Selo Balanço Social Ibase/Betinho, que está em fase de avaliação e reformulação. 3. Mais informações com Cláudia Mansur – cmansur@ibase.br - tel: (21) 2178-9408.

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