Organizacién efectiva y cultura organizacional Capitulo Objetivos de aprendizaje Después de estudiar el capitulo debera ser capaz, de: 1. Exitar errores al organizar por planeactén, 2, Demostrar eémo el organizar puede mejorarse al mantener la flexibilidad y all haceral personal de stalf mas efectivo. 3. Evitar conflictos al aclarar la estructura de la organizacién y asegurar un entenditmiento de eémo organizar. 4. Promovery desarrollar una cultura de organizaci6n apropiada.A ongpizar no hay una meee foxma dca denanda dala stuscén especticn El esableimiento ¢ Yuna planeacin o Son recess para une buena 266 Parte 3. organiacin Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de roles para un desem- pefto efectivo. Requiete una red de centros de decisién y comunicacién para coordinar esfuerzos hacia las metas del grupo y de la empresa. Para que funcione, la estructura de onganizacién se debe comprender y los principios puestos en practica, Como se resalté antes, al organizat, como en cualquier parte de la administracién, no hay una mejor forma tinica. Lo que funciona siempre dependerd de la situacién especifica = Evitar errores al organizar por planeacién Como con las otras fiinciones de administrar, el establecimiento de objetivos y una pla- neacién ordenada son necesarios pata una buena organizacién. Como Lyndall Urwick dijo en su libro clasico The Elements of Administration: “La falta de disefio [en la organi- zaci6n] es il6gica, cruel, un desperdicio ¢ ineficiente.”! Planificacién de la organizacin ideal La biisqueda cle una organizacién ideal que refloje las metas de la empresa bajo circuns- tancias dadas es la base de la planeacién, La biisqueda implica trazar las principales lineas de organizacién, considerar la filosofia organizacional de los gerentes de la em- presa (o sea, si la autoridad deberia estar centralizada tanto como sea posible, o si las operaciones de la empresa deben estar separadas en divisiones de productos semiinde- pendientes o territoriales) y trazar las relaciones de autoriciad consecuentes. La forma definitiva establecida, como los demés planes, pocas veces permanece sin cambios y la remodelacién continua del plan apropiado es normalmente necesaria, No obstante, un plan de organizacién apropiado constituye un esténdar;al compaarlo con la estructura acttial, los lideres de la empresa saben qué cambios hacer cuando sea posible, El que organiza debe cuidar de no cegarse por las ideas populares sobre la organiza- cin, pues lo que funciona en una empresa puede no hacerlo en otra. Los principios de organizar tienen aplicacién general, pero los antecedentes y necesidades de operacién de cada empresa deben considerarse al aplicar estos principios. La estructura de la of- _ganizacion se tiene que hacer a la medida. Perspectiva La reestructuracién organizacional: causa més frecuente de desempleo DDe acuerdo con una investigactn del Observatorio Europeo de Reestruturacones (OER), 55% de los despides se deben 2 fa reestructuracién intema de las empresas en Europa El OER recopila las noficas sobre reestrcuracién orgarizacional Las regiones europeas con mayor recoite son el Reino Unido, Polonia, alia los Pale Bajos y Alemania, Por ot lado, 97% de los nuevos errpleos son producto de la expansion de los negocios, UUrwick, Lyndall, The Blemenis of Administration, Nueva Yorke Harper & Row, 1944, p38‘organiza eleva y autre onanieacur Capitulo 10 267 Modificacién para el factor humano Siel personal disponible no seajusta a la estructura ideal y nose le puede ono se le debe hacer a unlado, la tinica elecciGn es modificar la estructura para ajustarla a capacidadles, actitudes o limitaciones individuales. Aunque esta modificacién puciera parecer orga- nizada alrededor de las personas, en este caso estamos organizando primero alrededor dle las metas a cumplir y las actividades a emprender y slo entonces se haran modifi- caciones para el factor humano. Asi, la planeacién reduciré comprometer el principal necesario cuando los cambios ocurran en el personal Ventajas de planificar la organizacién Planificar la estructura de la organizacién ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de capacitacién requeridos. A menos que sepa qué tipo de Phnficar ba estuctua de Iborganizacen ayuda 2 personal gerencial es necesario y qué experiencia exigir, una empresa no puede reclutar et re eae personal con éxito y capacitarlo. zr ata Ms atin, planificar la otganizacién puede revelar debilidades. Duplicacién de es PS" fuerzos, lineas de autoridad poco claras, lineas de comunicacién excesivamente largas, papeleo buroctatico muy extenso y précticas obsoletas se observan mejor cuando las estructuras deseables y las reales se comparan. Perspectiva internacional La reestructuracién de Parmalat deja sin empleo a cerca de 6000 brasilefios Apattr del escindalofinanciero de los directvos italiano de Parmalat, a finales de 2003, las casas no ke pintaron bien Parmalat Basi, en donde posee nueve fsbricas con un total de 6 000 trabajadores y es el segundo coniprador de leche Yes que su estabiidad econémica se vio minada luego de que se dascubriera el raude por cerca de 1 100 millones de ‘euros que el dieciva italiano Calksto Tanzi el ex director fnanciero Fausto Tonna, entre otis, realizaran en la matiz italiana, pues los bancos brasilenos le han retrado los crite, lo que deja a Parmalat indefensa antes los compromisos adquitidos oon sus proveedores, Ante este panorama adverso la empresa cers provsionalmente una fabrca de galletas «en Jundia, lo que de en “vacaciones forzosas” a 423 empleados; también par su planta de produccion de leche UTH fen Santa Helena, donde despidié a 120 personas. En junio de 2004, ls multinaciona italiana presents su plan de reestructuracion de la empresa, en la que conten pla deshacerse de su operacin brasileia, pues, de acuerdo con el presidente de la subsiciaria brasieia, ‘nunca fue rentable” Parmalat Brasil epresentan solo 10% de los ingresos totals del grupo. Adems, su deuda en el pais carioca se caleula en 1330 milones de dolares Se cree que antes de la reestructuracién, ls empresa entregue sus actives a las aceedores brasileios o trate de venders a algunos interesados Fuente oninforacin de Mela Roman “ists ene et en rie Pamala rae” Adri Ezonémion 16 de ene de 2004, Amr amen aston Zomrumetost/248/ieotajes/mh Zahn, cnsutado el 73 de seetenbve de 7007, yd IT, La mubnacinalPamaltprtande al {el mercede branes UTA Secetnta Reon Lainoomereana Montevideo, 25 de wmode 2008, en wala ta ere/sompanas/prmal ‘she cali, coautado e123 de scembe de 2007 praremas de apactactin268 Parte 3. organ = Evitar la inflexibilidad organizacional Una ventaja basica de planificar la organizacién es evitar la inflexibilidad organizacio- nal. Muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos afios, se vuelven demasiado rigidas para pasar la primera prueba de una estructura de organizacién cefectiva: la capacidad cle adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede ocasionar una pérdida considerable de eficiencia en las organizaciones. ‘Algunas compaiiias antiguas proporcionan amplia evidencia de inflexibilidad: una guia de organizacién que ya no esié adecuada a los tiempos, una organizacién de disiti- to o regional que podria ser eliminada 0 agrandada debido a una mejor comunicacién, © una estructura demasiado centralizacla para una empresa més grande que requiere descentralizacién, Evitar la inflexibilidad a través de la reorganizacion Aun cuando la reorganizacién tiene el propésito de responder a los cambios que to- dean la empresa, puede haber otros motivos fuertes para la reorganizacién, como los relacionados con el ambiente cle la empresa que considera los cambios en la operacion cocasionados por la adquisicién o venta de propiedades importantes, cambios en la linea de productos 0 métodos de marketing, ciclos de empresas, influencias competitivas, nuevas téenticas de produccién, politicas sindicales, politicas teglamentarias y fiscales del gobierno y el estado actual del conocimiento acerca de la organizacién. Nuevas técnicas y principios se pueden volver aplicables, como desarrollar gerentes al permi- tirles aciministrar unidades descentralizadas semiindependientes de una compaiia, se pueden aplicar nuevos métodes, como obtener un control financiero adecuado con un alto grado de descentralizacién. Mis atin, es probable quie un nuevo director ejecutivo y nuevos vicepresidentes y jfes de departamento tengan algunas ideas organizacionales propias. Los cambios se puecien deber simplemente al deseo de los nuevos gerentes de hacer modificaciones con base en ideas formuladasa través de su experiencia anterior, al hecho de que sus métedos de adiministrar y su personalidad requieren tna nueva estructura de organizacién Mis atin, se puede dar la reorganizacién por deficiencias demostradas en una es- tructura existente. Algunas surgen ce debilicades organizacionales: extensiones de ad- ministracién excesivas, un neimero de comités exagerado, falta de politica uniforme, toma de decisiones lenta, dejar de cumplir cbjetivos, incapacidad de cumplir progra- mas, costos excesivos 0 un quebrantamiento del control financiero, Otras deficiencias se pueden dar por incapacidades de los getentes. Bl fracaso debido a una falta de conoci- mientos o habilidades de un gerente que por algtin motivo no puede ser reemplazado se evita al organizarse de tal manera que asigne gran parte de la auttoridad de toma de decisiones a otra posicién, Ta eign paola avira gant anh plan linia dian te la reorganizacién. Los conflictos entre personal staff y de linea pueden llegar a tal grado que sélo se resuelven por reorganizacién.‘organiza eleva yadtureogaizacor Capitulo 10 268 Perspectiva internacional Hilasal: reestructuraci6n 0 muerte Desde que: China entié al mercado estadounidense de los tet, la vida se comico para Hilsal, el mayor fabricante de toalas en Mico. No era silo que no pola competr con ls bajes costos de esos productos, tambign se vio afectada por las impottaciones ilegales de textiles que entran a México, y que representan cerca de 55% del mercado total. El panorama en 2002 era desalentador: sus ventas cayeron 8.6% y Ls exportaciones 24 3%, Enionces, Jorge Garcia Femander, drectorejecutivo, reunis a su grupo direcivo con el fn de estudiar el negocio y ‘ransformarlo, Descubrieron que las grandes ernpresas come WakMart en Misco, o JC Penney en Estados Uris, pre- fieren optimizarsu cadena de abastecriento que ahorrar en precio. As, reofientaron su negocio al senico a atencion alciente. Medinte un agresio programa de reestructuracidn que consistié en buscar centes que quiseran productos cde mayor valor agregado, redefinieron sus nichos de mercado, buscaron optimizar sus procesos de distbucion, recor taron kos gastos y susttuyeron sus bodegas por un programa justo a tiempo. Estas medidas han logrado que Hilasal se restablezca: en el primer timeste de 2006 sus ventas crecevon 18.0%, Una gran ventaja qué es do la eestucturacon ‘es que les permité sacarle gran provecho a la integracion vertical, lo cual noes fil en el mercado mexicano, en el que la empresa tiene 50% de la cuota de mercado, de acuerdo con Miguel Angel Daz, drector de operaciones de Sewing Group: “La vertcafeacion no es una tendencia en México, porque requiere de una mayor invetsin inal y de personas ‘especilizadas en cada etapa dela cadena de val.” No obstante,Hilasal es una de as pocas empresas que abarca todo «el proceso de manutactura, ademds ha desarollado tecnologia propia para el proceso de impresiin. ‘Aunque todavia no puede cantar vitor, su éxito dependers de la capaciad que tenga para adaptarse a los cambios dol mercado, Fue: Can irforacin de Anda Tunaosa Sin nat ata’ Amati Eeanan, antag, Chie nim, 331,20 de ocube ae nave de 2005, 8 = La necesidad de reajuste y cambio Ademés de motivos apremiantes pata la teorganizaciGn, existe cierta necesidad de re- ajustes moderados y contintios con el fin de evitar que la estructura se estangue. La “construccisn de imperios” (la construccién de una organizacién grande para que ol gerente parezca més importante) noes tan atractiva cuando los involucracos saben que sus posiciones estan sujetas a cambios. Como el presidente de una compaitia dijo a sus subordinados: “No se molesten en construir imperios porque puedo asegurarles que no estardn en la misma posicién dentro de tres aftos.” Al comprender quie una estructura dle organizacién debe ser una cuestién viviente, algunos gerentes hacen cambios estruc~ turales sélo para acostumbrar a los stibordinados al cambio. Perspectiva internacional d La mejor estrategia es la flexibilidad DDe acuerdo con Jay R, Galbraith, el profesor e investigador del Centre for Effective Organizations de la Universidad de Southem Calforria, la administracion se habia enfocado en adoptar una teoiaefectvay, con base en ell, genetaba su estategiay estructura organizatvas. Una organizacisn extosa debia alinearse con su estrategia, No cbstante, algunas investigaciones indican que ly alineackin puede ser un gran cbsticul, pues hace que se concentren en una ventaja que deja de ser tal con rapidez. Las orgarizaciones actuales deben lidiar con un entcxno aitamente cambiante, en el que las féxmulas efecivas son cada vez mis efimeras eimitads con rapides. De modo que270 Parte 3. organiacin supenivenda depende de la rapidez con que logren reconfigurar su estructura y orgenizacién cuando no hay ventajas competinas sostenibles. Enel ambiente de negocios de! siglo 3 las ergaizaciones que aleazan el éxito son aquellss ‘que puedan dar soluciones flexbles a los problemas temporales; a esto se fe ma una “organizaciin teconfiguable”. Las caracersticas de una crganizacién reconfigurable son: 1. Forma equipo que pueden superar ls limites que impone una estructura lineal o departamental, para ello deben Jograr la interconesiénintema 2. Emplea los recursos del mercado ls precios intemes para coordinar sus equipes mutipes. 33. Busca asociaciones estratégicas para sohventar sus carencias Fens: Con infamacén del Cabath “La ogarznn oriabe’ en to creado fur Eiones Crane Buena ites, 1298, = Hacer efectivo el trabajo del personal de apoyo El problema linea-staff no s6lo es uno de los més dificiles que las organizaciones en- frentan, sino la fuente de una ineficiencia muy grande. Resolver este problema requiere gran habilidad gerencial, cuidadosa atencién a los principios y paciente ensenanza del personal. = Comprender las relaciones de autoridad Los getentes deben comprender la naturaleza de Las telaciones de autotidad si quieren resolver los problemas entre personal de linea y de apoyo. Siempre que los gerentes considerena linea y staff como grupos de personas o grupos de actividades, habré con- fusiones, Linea y staff son relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. La relacién de linea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas. La rela- cidn de staff, por otta parte, implica el detecho de asistir y aconsejar. En suma, la linea puede “decir”, pero al staff debe “vender” (sus recomendaciones). Hacer que la linea escuche al staff Los gerentes de linea deben ser alentados u obligados a consultar al personal de apoyo. Las empresas harian bien en adoptar la préctica de asistencia staff obligatoria endonde la linea debe escuchar al personal de apoyo. En General Motors, por ejemplo, los ge- rentes de divisién del producto consultarian con las dlivisiones de staff de las oficinas generales antes de proponer un programa o politica importante al director ejecutivo o el comité de finanzas. Tal vez no estén obligados a ello, pero es probable que esta préc- tica resulte en vientos navegables para sus propuestas; y si pueden presenttar un frente unido con la divisién administrativa involucrada habré una mejor oportunidad para la adopcin de sus propuestas.Corgaizadenefetvayadture onanizacen Capitulo 10 271 Mantener informado al personal de apoyo Las ctiticas comunes al personal administrative son que los especialistas operan en un vacfo, dejan de apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de linea e ignoran hechos importantes al hacer recomendaciones. Hasta cierto grado, estas criticas estan justificadas, porque no se puede esperar que los especialistas conozcan los puntos coneretos lel trabajo de un gerente. Los especialistas deben cuidar que sus recomen- daciones sélo se octupen de asuntos de su competencia y los gerentes operatives no dlepender por completo de una recomendacisn si s6lo se ocupa de parte de un pro- blema. Muchas criticas surgen porque al personal administrativo no se le informa de asun- tos relacionados con su campo, Aun el mejor administrative no puede asesorar de ma- nera apropiada en esassitiaciones. Silos gerentesde linea dejan de informara stt perso- nal asesor de decisiones que afectan su trabajo 0 si no pavimentan el camino —a través de anuncios ¥ solicitudes de cooperacién— para que los administratives obtengan la informacién de requisito sobre problemas especiticos, los asesores no pueden funcionar como deben. Al aliviar a sus superiores de la necesidad de recopilar y analizar esa infor- macién, el personal de apoyo justifica sti existencia en mayor grado, Requerir el trabajo asesor completo Bl personal de apoyo a menuido ignora el hecho de que, con el fin de ser més ttiles, sus recomendaciones serén lo bastante completas para permitir a un gerente de linea dar tuna simple respuesta positiva o negativa. El personal de apoyo es quien soluciona pro- blemas, no quiien los crea. Dan problemas a los gerentes cuando sit asesoria es indecisa © vaga, sus conclusiones son errSneas, no han tomado en cuenta todos los hechos © no han consultado a todas las personas afectadas por tina solucién propuesta, o no sefialan a sus superiores los riesgos y las ventajas de un proyecto de accién recomendado. Un trabajo asesor completo implica la presentacién de una recomendacién clara con base en la consideracién plena de un problema, aprobacién de las personas que se verdn afectadas, sugerencias para evitar las dificultades involucradas y, a menudo, la preparacién del papeleo —cartas, directivas, descripciones de puestos y especificacio- nes— para que el gerente pueda aceptar o rechazar la propuesta sin estudio adicional, largas conferencias, o trabajo innecesatio. Si se acepta tina recomendacién, el trabajo asesor completo proporciona a los gerentes de linea la maquinaria para ponerla en vi- gor. Las personas en posiciones aciministrativas que han aciquirido estas capacidades pueden ser muy valoradas y apreciadas. Hacer del trabajo de staff una forma de vida organizacional Comprender la autoridad asesora sienta las bases para una forma de viela organizacio- nal, Dondequiera que el personal asesor est involutctado, stt responsabilidad es desa- rrollar y mantener unclima de relaciones personales favorables. En esencia, la tarea del asesor es contribuir a fortalecer la imagen de gerentes de linea responsables y ayudarlos 1 hacer un mejor trabajo, Una persona de apoyo no debe intentar asumir el crédito de tuna iclea, Esto no sélo es una forma segura de molestar a los miembros del equipo de linea, a quienes no les gusta ser puestos en evidencia por tn asesor, sino que ademasUn organigrama india emo estan iad los depatamerts a lyn das prvcpaes Iressa aurridad. 272 Parte 3. organzacin supone ignorar el hecho de que los gerentes operatives aceptan ideas y asumen la res- ponsabilidad de la implementacién de las propuestas. Las companias también contratan la asistencia de empresas profesionales, como consultoras para proporcionar asesoria a los gerentes de linea. Las relaciones entre el personal de linea y el asesor externo son similares a las sefialadas antes. Sin embargo, la asistencia externa a menudo es sélo por un tiempo limitado y es atin mas dificil hacer responsable al personal extern, en especial cuando no estan involucrados con la imple- mentacién de sus recomendaciones. = Evitar conflictos mediante la clarificaci6n Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden sus asignaciones y las de sus compatieros de trabajo. Sin importar lo bien concebida que pueda estar una estructura de organizacién, las personas deben com- prenderla para que funcione, La comprensién se ayuda materialmente del uso apro- piado de cuadros de organizacién, descripciones de puesto precisas, de especificar las relaciones de autoridad y de informacién y la introduccién de metas especificas para puestos concretos. Organigramas ‘Toda estructura organizacional, por simple que sea, se puede diagramar, ya que el es- quema sélo indica cémo estén ligados los departamentos a lo largo de las principales lineas de autoridad. Por tanto, no deja de sorprender que en ccasiones altos gerentes se enorguillezcan del hecho de no tener un organigrama, o, silo tienen, consideran que debe set confidential. Ventajas de los organigramas Un destacado fabricante dijo en cierta ocasién que aun cuando ctefa en la relativa tti- lidad del organigrama de su fétrica, se negaba a que se trazaran los cargos por encima del nivel de superintendente de fabrica. Su argumento era que los organigtamas tien- den a hacer a las personas demasiado conscientes de ser superiores 0 inferiores, que destrnyen el espiritu de equipo y que dan a las personas que ocupan un recuadro en el organigrama un excesivo sentido de “propiedad”. Otro alto ejecutivo dijo en otra ocasidn que la organizacién se puede cambiar con mayor facilidad si no se esquematiza en un otganigrama y que la ausencia de éste también alienta el impulso competitivo a ‘ocupar posiciones ejecutivas mas elevadas de parte del grupo de gerencia media que no aparece en el organigrama. Estos motivos para no trazar el organigrama carecen de fundamento. Las relaciones subordinado-superiores existen aunque no estén en wun cuadro, sino por relaciones de reporte esenciales. En cuanto a relacién con que un organigrama produzca una sensa- cién de demasiado confort, que ocasiona una falta de impulso para aquellos que han “llegado, se trata de cuestiones de alto liderazgo, de reorganizar cuando lo exija el ambiente de la empresa, de desartollar una tradicién de cambio y de hacer que los‘outa eleva y autre onanieacura Capitulo 10 273 gerentes subordinados sigan cumplienco esténdares dle desempefio adecuados y bien entendidos. Los gerentes que creen que el espiritt de equipo puede producirse sin pre- cisar las relaciones se engaitan y marcan el paso a politiquerias, intrigas, frustraciones, evitar responsabilidades, falta de coordinacién, esfuerzos duplicados, politicas vagas, toma de decisiones inciertas y otra evidencia de ineficiencia organizacional Ya que un organigrama traza lineas de autoridad de toma de decisiones, en ocasio- nes su elaboracién puede mostrar inconsistencias y complejidades, que se deben corre- git. Bl organigrama también revela a los getentes y el personal nuevo como se ligan a la estructura como un todo. Limitaciones de los organigramas Los organigramas estén sujetos a severas limitaciones, B] diagrama slo muestra tela- ciones de autoridad formales y omite las muchas relaciones informales informaciona- les significativas, La figura 10-1 ilustra muchas, pero no todas, relaciones informales ¢ informacionales que se encuentran en una empresa organizada tipica. También presen- ta las relaciones de linea principales o formales. No muestra cuinta autoridad existe en cualquier punto de la estructura, Si bien seria necesario trazar lineas de diferente grosor pata sefialar la atstoridad formal de varios grados, la autoridad no esté sujeta a tal me- lida. Y si se trazaran las multiples lineas de relaciones informales y de comunicacién, complicarian tanto el diagrama que no podria entenderse. Relaciones formales Relaciones informales o de informacién FIGURA 10.1. La organizacion formal ola exgarizaciéa informal o de informacion Un organigrama rruesta is reones de aud ely ote bs infernactnaies seneatiesUna buena descripcién de puesto infor todos as respenstidace 274 Parte 3. organzacin Muchos organigramas muestran las estructuras como se desea que sean © como solfan set, y no las reales. Los gerentes dudan u olvidan cambiar los organigramas, ol- vidan que ias estructuras de organizacién son dinamicas, por lo que se deben actualizar constantemente. Otra dificultad con los organigramas es que los individuos pueden confundir las re- laciones de autoricad con el estatus. El funcionario asesor que se reporta al presidente de la corporacién puede aparocer en la cima del cuadro de organizacicn, en tanto que un funcionario de linea regional puede aparecer tno o dos niveles més abajo. Aun cuando se hacen buenos intentas para que los niveles del organigrama se conformen de acuerdo con los niiveles de importancia en la empresa, no siempre se puede lograt: Este problema se maneja mejor al establecer con claridad las relaciones de autoridad yal utilizar el indicador adecuado de estatus, salario y niveles de bonos. Por ejemplo, no es probable que alguien esctiche quie el gerente de Chevrolet en General Motors tenga tn sentido de inferiotidad porque su pasicién en el organigrama esté abajo del secretario de la compaitia, Descripciones del puesto Cada posicidn gerencial debe estar definicda. Una buena descripcién del puesto informa a todos las responsabilidades del ocupante. La descripcién del puesto modema no es tuna lista detallada de todas las actividades que se espera que el individuo realice y cierta- mente tampoco especifica cSmo hacerlas. Mas bien, establece la funcién basica de la posi- cin, las éreas de resultados finales més importantes de las que el gerente es responsable y las relaciones de reporte involucradas. La descripci6n también aclara la autoridad de la posicién y establece la serie de objetives verificables para las éreas de resultados finales. La descripcién del puesto tiene muichos beneficios. Conforme se analizan los pues- tos, se definen sus deberes y responsabilidacles y las areas de cleberes traslapados o ignorados salen a la luz. Obligar a las personas a considerar qué se debe hacer y quién debe hacerlo bien vale el esfuerzo. Algunos beneficios adicionales de las descripcio- nes de puesto son: la orientacién que proporcionan para capacitar a nuevos gerentes, establecer el perfil del candlidato y los niveles de sueldos. Por tiltimo, como medio de control sobre la organizacién, la descripcién de la posicién aporta un esténdar contra el cual juzgar si una posicisn es necesaria y, de ser asf, cual es su nivel organizacional y ubicacién exacta en la que cleberia estar en la estructura. = Garantizar la comprensién de la organizacién ‘Todos los miembros de una empresa deben comprender Ia estructura de su organiza- cidn para que funcione. Esto requiere ensefianza. Debido a que la organizacién formal se complementa con la organizacién informal, los miembros de una empresa deben comprender los trabajos de la organizacién informal y formal, Ensefiar la naturaleza de la organizacién ‘Muchos planes de organizacién bien concebidos fracasan porque los miembros de la or- ganizacién no los comprenden. Un manual de organizaci6n bien escrite—que contenga‘organiza eleva y autre ongaieacura Capitulo 10. 275 un informe de la filosofia organizacional, programas, organigramas y un perfil de des- cripciones de puestos— ayuda mucho a comprender la organizacién. Si la estructura organizacional se pone por escrito con palabras y graficas, tiene una mejor oportunidad dle ser clara que si no se escribe. Sin embargo, hasta las mejores palabras escritas y los rganigramas no siempre transmiten con claridad el mismo significado a cada lector, asf que los gerentes efectivos no pueden detenerse con la aclaracién escrita. Deben enseftar a aquellos en su operacién el significado de la estructura de organizacisn, su posicién en ella y las relaciones involuctadas. Los gerentes pueden hacerlo a través de asesoria individual, reuniones de personal o especiales, o simplemente al observar cémo funcio- na la estructura, Identificar la importancia de la organizacién informal y la red de relaciones interna Otra forma de hacer que la organizacién formal funcione con efectividad es identificar y aprovechar a plenitud la organizaciGn informal. La naturaleza de la organizacién in- formal y su distincién de la formal fue analizada en el capitulo 7. Muchas organizacio- nes informales surgen de la organizacién formal en la que operan, como, por ejemplo, las interrelaciones que por lo comtin no estén registradas en el organigrama, como las reglas no escritas de la condlucta organizacional, la forma de aprender las “reglas inter- nas”, las personas de una empresa que tienen poder que no est implicito ni proviene de tna posicién organizacional y los rumores. Uno de los ejemplos mas destacado de la organizacidn informal, la que parece existir en cada departamento y organizacién es ol conocido como “la vid" 0 red natural de relaciones. La red natural de relaciones La organizaci6n informal existe cuando los miembros de una organizacién formal (qui- 7A el departamento de una compania) se conocen lo suficiente para pasarse informacién —en ocasiones sélo chismes—que esté relacionada de alguna forma con la empresa. En la empresa tipica —cuyos miembros pasan muchas horas al dia derivando seguridad material y estatus, asi como satisfaccién social de la ted ce rumores— el deseo de infor- macién relativaa la organizacién y su gente es lo bastante fuerte para que esa informa cin se transmita con rapicez entre personas que se conocen y se tienen confianza, La vid, por supuesto, prospera con informacién no disponible para todo el grupo, ya sea porque es considerada confidencial, o porque las lineas de comunicacién formal ‘son inadecuadas para difundirla, 0 porque es de un tipo, como gran parte de los rumo- res, que nunca se revelaria con formalidad. Hasta los gerentes que conscientemente in- formana los empleados a travésde boletines o periédicos de la compaiia nunca revelan toda la informacién de interés de manera tan completa o répida como para que la vid pierda su propésito. Ya que todas las formas de organizacién informal atienden necesidades de comunica- ales, la vides inevitable y valiosa. En verdad, unalto gerente inteligente informacién correcta ya que es efectiva para una comunicacin répida. Hay mucho qué decir de un gerente que se coloque —ya sea personalmente 0 través de un asistente o sectetaria de confianza—en la red natural de relaciones de la compaitia,