Organização e Gestão de Museus - Estudo e Análise para Um Modelo Sustentavel - Tese

FACULDADE DE LETRAS
DA UNIVERSIDADE DO PORTO
Salomé Carvalhido Videira de Abreu
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS:

MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL
Dissertação de Mestrado em
Museologia
Trabalho efectuado sob a orientação do

Professor Doutor Rui Centeno
Junho de 2008
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL
À Clarinha e ao Araújo
iii
MODELO SUSTENTÁVEL
RESUMO
Os factores de mudança e progresso verificados ao nível nacional e internacional, e
concretamente no que ao papel dos museus diz respeito, colocaram na actualidade um
novo paradigma – modelos de gestão dos museus – e trouxeram a debate questões
relacionadas com a sua missão e sustentabilidade.
As novas necessidades culturais e económicas implicam hoje debates actualizados,
tendo presente, entre outros, os seus fins e resultados práticos validados. Portugal, que
sempre soube observar e aplicar ao longo do século XX algumas políticas
museológicas, sociais e culturais dos grandes museus internacionais, assiste neste
momento a uma certa resistência em inovar e aplicar um modelo de gestão que seja e
torne as instituições museológicas mais autónomas e por consequência, mais
sustentáveis, à imagem do que já acontece no caso das Fundações em Portugal e em
grande parte nos museus ingleses.
Com o modelo de gestão actualmente em vigência, os museus portugueses dispõem
apenas de autonomia administrativa, ou seja, os directores e/ou conservadores não têm
capacidade de decisão perante situações não previstas nas suas competências – como
por exemplo, alteração de rubricas para fazer face a outras despesas não previstas ou até
uma simples actividade inicialmente não contemplada no seu plano – o que inviabiliza,
atrasa e poderá até não permitir a prestação do melhor e mais desejável serviço público
cultural.
Tendo em conta o lato sentido da missão dos museus e, para cada um, a sua específica
orientação estratégica, no âmbito do serviço cultural que lhes está sempre subjacente,
um modelo de gestão sustentável para os museus, seria possível através da atribuição de
iv
MODELO SUSTENTÁVEL
autonomia administrativa e financeira e da inserção obrigatória nos seus quadros de uma
equipa técnica, devidamente avaliada, liderada por um director e um gestor cultural.
v
MODELO SUSTENTÁVEL
ABSTRACT
The change and progress factors verified on a national and international level, and
concretely in what to the paper of the museums respect, had placed in the present time a
new paradigm - models management of the museums - and had brought to discussion
questions connected with its mission and sustainability.
The new cultural and economic necessities imply modern debates today, having present,
among others, its validated ends and practical results. Portugal, that always it knew to
observe and to apply throughout century XX some museum politics, social and cultural
of the great international museums, attends at this moment a certain resistance in
innovating and applying a model of management that are and become to museum
institutions, more autonomous and for consequence, more sustainable, similar to what
already it happens to a large extent in the case of the Foundations in Portugal and in the
English museums.
With the model of management currently in validity, the Portuguese museums make use
only of administrative autonomy, that is, the directors and/or conservator do not have
capacity of decision before situations not foreseen in its abilities - as for example,
heading alteration to face up to other not foreseen expenses or a simple activity initially
not registered in its plan - what it makes impracticable, to retard and will be able not to
allow the installment of the best and more desirable cultural public service.
Having present the broad one of the mission of the museums and, for each one, its
specific strategical orientation, in the ambit of the cultural service that them is always
underlying, a model of sustainable management for the museums, would be possible
through the attribution of administrative and financial autonomy and of the obligator
vi
MODELO SUSTENTÁVEL
insertion in its organic structures of one technique staff, duly evaluated, led for a
director and a cultural manager.
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MODELO SUSTENTÁVEL
ÍNDICE GERAL
Resumo ..................................................................................................................................................... iii

Abstract ..................................................................................................................................................... v
Abreviaturas ............................................................................................................................................... x
INTRODUÇÃO........................................................................................................... 2
CAPITULO I - TEORIA E PRÁTICA: Missão e organização de museus................. 5
1. O que é um museu?.............................................................................................. 5
2. Missão e organização de museus......................................................................... 7
3. Um museu para quê e para quem?....................................................................... 12
4. Preservar o património......................................................................................... 17
5. Coleccionar.......................................................................................................... 20
6. Inventariar............................................................................................................ 24
7. Investigar.............................................................................................................. 25
8. Educação e serviço educativo.............................................................................. 26
9. Cultura e acção cultural....................................................................................... 27
10. Valorização social................................................................................................ 31
11. Políticas culturais................................................................................................. 33
12. Informação e comunicação.................................................................................. 36
13. Públicos................................................................................................................ 39
14. Marketing e divulgação........................................................................................ 41
CAPITULO II - MODELOS DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO: aplicados nos
museus da Rede Portuguesa de Museus........................................................................ 44
1. Museus – modelos de organização e gestão............................................................ 44
viii
MODELO SUSTENTÁVEL
2. Liderança e gestão de recursos humanos................................................................ 47
3. Orçamento e planificação........................................................................................ 50
4. Modelos de gestão................................................................................................... 53
5. Museus Nacionais tutelados pelo Ministério da Cultura (IMC, I.P.)...................... 57
5.1. Pontos Fortes dos Museus Nacionais............................................................... 61
5.2. Pontos Fracos dos Museus Nacionais............................................................... 63
6. Museus locais – tutelados pelas Autarquias Locais................................................ 64
6.1. Pontos Fortes dos Museus Locais…................................................................ 66
6.2. Pontos Fracos dos Museus Locais ….............................................................. 67
7. Museus privados – tutelados por Fundações e Associações................................... 68
7.1. Pontos Fortes das Fundações e Associações.................................................... 69
7.2. Pontos Fracos das Fundações e Associações................................................... 70
CAPITULO III – ESTUDO DE CASO..................................................................... 72
1. Estudo de caso e análise SWOT.............................................................................. 72
2. Questionários........................................................................................................... 75
3. ANÁLISE SWOT - para um modelo de organização e gestão sustentável ............ 77
4. ANÁLISE SWOT - Museus Nacionais ................................................................... 77
5. ANÁLISE SWOT - Museus Locais......................................................................... 91
6. ANÁLISE SWOT - Fundações .............................................................................. 103
7. ANÁLISE SWOT - Associações ............................................................................ 114
8. PRIMEIRAS CONCLUSÕES: análise e avaliação.............................................. 125
9. ARGUMENTO - MODELO SUSTENTAVEL para museus da R.P.M. .............. 132
ix
MODELO SUSTENTÁVEL
CONCLUSÃO............................................................................................................. 145
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………….……………… 151
APÊNDICE……………………………………………………….….……………… 161
x
MODELO SUSTENTÁVEL
ABREVIATURAS
APOM Associação Portuguesa dos Museus
DGEMN Direcção-Geral dos Edifícios e Monumentos Nacionais
DL Decreto-Lei
ICOM International Council of Museums
IMC. IP Instituto dos Museus e da Conservação, Instituto Público
IPCR Instituto Português de Conservação e Restauro
ML Museus Locais
MN Museus Nacionais
OAC Observatório das Actividades Culturais
OE Orçamento do Estado
PIDDAC Plano de Investimento e Desenvolvimento da Administração Central
POC Plano Operacional da Cultura
RPM Rede Portuguesa de Museus
xi
MODELO SUSTENTÁVEL
xii
MODELO SUSTENTÁVEL
INTRODUÇÃO
O objecto deste trabalho de investigação incide nos diversos modelos de gestão
aplicados nos museus portugueses e que integram a Rede Portuguesa de Museus (RPM).
São três os modelos de gestão aplicados nos museus em análise neste trabalho, sendo as
suas tutelas, Ministério da Cultura - Instituto de Museus e da Conservação, I.P. –
museus nacionais; Autarquias Locais – museus locais; Fundações e Associações –
museus privados.
Analisar os diferentes modelos de gestão, parece ser um bom desafio neste trabalho,
sendo o resultado desta pesquisa através da análise teórica, empírica e estatística obtida
pelos questionários, uma proposta de modelo de gestão sustentável para os museus
portugueses com base na análise SWOT (pontos forte e fracos).
Mesmo divergindo estes museus nos seus modelos de gestão, convergem pelo menos na
sua missão. Os museus foram criados com uma finalidade ou missão a cumprir:
segundo The International Council of Museums (ICOM), “o Museu é uma instituição
permanente, sem fins lucrativos, ao serviço da sociedade e do seu desenvolvimento,
aberto ao público, e que produz investigação sobre os testemunhos materiais do homem
e do seu ambiente que, uma vez adquiridos, são conservados, divulgados e expostos,
para fins de estudo, de educação e de deleite.” Ou; para a Associação Portuguesa dos
Museus (APOM): “O Museu é uma instituição ao serviço da sociedade, que incorpora,
inventaria, conserva, investiga, expõe e divulga bens representativos da natureza e do
homem, com o objectivo de aumentar o saber, de salvaguardar e desenvolver o
património e de educar, no verdadeiro sentido dinâmico de criatividade e cultura.”
2
MODELO SUSTENTÁVEL
Qualquer definição de museu prevê o papel patrimonial, social, cultural e educativo ao
serviço da sociedade. Sendo o museu uma instituição de serviço público e sem fins
lucrativos, encontrar fórmulas para a sua gestão que indiquem um modelo sustentável, é
no mínimo um desafio exigente que pode ajudar no futuro a continuidade do panorama
museológico português sem grandes sobressaltos.
Não se pretende neste trabalho apresentar um estudo exaustivo de gestão, mas tão só
uma análise da forma como os museus trabalham com os diferentes modelos de gestão,
suas vantagens e desvantagens, no sentido de apresentar um modelo de gestão
sustentável.
A maioria dos museus portugueses não apresenta no quadro da direcção, pessoas com
formação em gestão. Por norma, a gestão dos museus é desempenhada por elementos
que exercem outras actividades tão díspares, como a coordenação, investigação,
inventariação, estudo de exposições e organização do património cultural.
No cerne desta questão parece estar, a ausência de uma clara definição da missão dos
museus, da forma como os museus se estruturam e funcionam em termos de modelos de
gestão e dos programas delineados e suas concepções.
A reflexão feita neste trabalho, apresenta-se como uma ferramenta a utilizar numa
organização como é o museu, que trabalha quase sempre na base de estruturas pouco
pensadas, em termos de recursos humanos com qualificações e valências nem sempre
adequadas, e orçamentos reduzidos para fazerem face aos objectivos propostos
anualmente no seu plano de actividades.
3
MODELO SUSTENTÁVEL
Ciente da dificuldade deste trabalho, que só foi possível através da ajuda de muitas
pessoas que me rodearam e, como agradecer torna-se uma função delicada pelo receio
do possível esquecimento de alguém a quem deveria ter agradecido e não o fiz, ou, a
situação incómoda de tudo agradecer, excepto aquela ajuda ou gesto a que não dei
importância e merecia relevo e consideração, insisto em deixar registados alguns
agradecimentos que me parecem mais devidos:
- Ao Prof. Doutor Rui Centeno que foi conseguindo, ao longo de todo o
desenvolvimento do trabalho, arranjar sempre uma nesga de tempo (e paciência) para o
valioso aconselhamento e correcções necessárias a esta dissertação;
- À Faculdade de Letras da Universidade do Porto, por nos ter acolhido no Mestrado em
Museologia e disponibilizado todo o apoio logístico imprescindível à preparação deste
trabalho;
- Aos directores e conservadores dos museus que atenderam os pedidos de informação
sobre os serviços que, de uma forma ou de outra, responderam aos questionários que
possibilitaram a realização do estudo empírico;
- A todos os que, mesmo considerando ser esta uma tarefa de difícil trato, pelo facto de
se tratar de análise de dados relativos à contabilidade de serviços públicos e por isso
difícil de obter, me encorajaram a continuar;
- Não podia deixar de agradecer ao Araújo pelas dicas de gestão e à Clarinha pela
inspiração.
Muito obrigada a todos.
4
MODELO SUSTENTÁVEL
CAPITULO I - TEORIA E PRÁTICA: Missão e organização de museus
1. O que é um museu?
A pergunta parece ser demais evidente, mas, se atentarmos à sua missão e objectivos ao
longo dos últimos séculos, verificamos que se chamou museu ao complexo cultural
construído por Ptolomeu Filadelfo em Alexandria, ou em Roma à villa especial
reservada ao diálogo filosófico. Na Itália, museu está ainda associado a espaço
reservado à preservação de objectos históricos. A ideia de museu actualmente é tudo
isto, instituição de serviço público, espaço de cultura, de conhecimento, de diálogos, de
preservação, de lazer e de memórias. Sagués acrescenta e considera que: “El origen del
museo se encuentra ligado al coleccionismo.” (SAGUÉS, 1999:31)
O museu começa por ser a casa das musas, restrito a uma classe elitista que desenhava
nos seus objectivos, diálogos que os levava ao conhecimento e um estudo profundo
sobre as artes. Eram lugares de elaboração e sobrevivência de uma cultura muito
selectiva.
No século XVIII, as revoluções subjacentes a ideias racionalistas e experimentalistas
provocaram profundas mudanças sociais e culturais nos museus. A revolução francesa
(1789) promove a democracia cultural e artística e recupera as obras de arte guardadas
por grupos ou classes muito restritas, (clero e alta aristocracia) e, precisamente em Paris
abre o primeiro museu público, o Louvre, em 1793, como nos descreve Sagués; “(...) la
Revolución Francesa, marcó un hito fundamental en el desarrollo del museo. En 1791
la Convención aprueba la creación del Museu de la República, que reunirá las
colecciones de la corona, las de los nobles emigrados, las de los conventos suprimidos
5
MODELO SUSTENTÁVEL
y las obras procedentes del resto de Europa como botín de guerra. Se trata de um
museo público no sólo porque es abierto a todos los individuos, sino también porque
lleva consigo la nacionalización del patrimonio historico-artístico, la democratización
de los bienes culturales, jurídicamente de naturaleza pública, es decir, propiedad del
Estado, y la universalización de la educación.” (SAGUÉS, 1999:32)
Na primeira metade do século XIX e em plena era liberal, quando o Romantismo
revigorava o gosto pelas antiguidades e pela polimórfica curiosidade científica, a
arqueologia e a história natural, as ciências humanas e exactas, foram cultivadas através
de sociedades culturais, sucedendo-se então abertura de notáveis museus na Europa. O
museu, com um conceito funcional muito redutor, vê-se alterado na sua filosofia e,
desde então, nunca mais deixa de adoptar filosofias modernas, contemporâneas e pós-
contemporâneas, sinal que é uma instituição em constante actualização procurando
responder às exigências do seu tempo.
As duras críticas aos museus, referindo que estes se apresentavam como mausoléus,
depósitos de arte sem qualquer tratamento nem espaço a fruição, provocaram esta
evolução para espaços de cultura, educação e lazer.
O museu, ao serviço da sociedade, tinha que se ajustar às suas exigências, contudo,
houve museus que continuaram indiferentes à mudança, e, como considera Hugues de
Varine, envelheceram precocemente.
O iluminismo considerado um período áureo, marcante e decisivo, provocou uma
redefinição na maior parte dos museus. Foi então que se ordenaram muitas colecções,
6
MODELO SUSTENTÁVEL
com carácter didáctico, informativo e acessível a todo o tipo de público, o que
transformou os museus em centros de irradiação cultural e de educação popular.
Os grandes museus foram e são mais receptivos às mudanças, enquanto os mais
pequenos resistem e exibem a mesma colecção eternamente. Estes deixam de dar
resposta às novas exigências e passam a ter a designação pejorativa (o museu é um lugar
de coisas velhas, um espaço já visto há muito tempo), ou então, chamados de museus
reserva.
Nesta acepção pela modernidade, o museu designa-se como centro de cultura, espaço
vivo onde tudo se conjuga, onde o conhecimento e o lazer se dispõem ao serviço da
comunidade.
2. Missão e organização de museus
Para Peter Drucker, “As organizações sem fins-lucrativos começam pelo desempenho da
sua missão.” (DRUCKER, 1998:181)
Um museu, independentemente da tutela a que pertence deve, na sua origem, definir uma
missão e esta ser cumprida através de objectivos bem traçados. A missão e os objectivos
de cada museu dependem de todo um contexto histórico, social, cultural e político.
Razão pela qual, a missão e os objectivos diferem de museu para museu. Segundo Pedro
Borges Araújo, “Das descrições que se conhecem o Museu de Alexandria era sede de
produção e difusão do saber acumulado que se materializava num complexo que
integrava a Biblioteca, um observatório astronómico, um jardim botânico, uma colecção
zoológica, salas de trabalho, de estudo, e um anfiteatro. Centro interdisciplinar da
7
MODELO SUSTENTÁVEL
cultura e do património que nesta se constitui evoca também um quadro caracterizador
da sua matriz, seja pois um lugar de vivo e profícuo diálogo.” (ARAÚJO, 2005:252)
Assim, de modo muito genérico, podemos enumerar alguns exemplos de museus que
diferem na sua missão e objectivos, já que se tratam de museus com características muito
próprias. No caso de um museu universitário, o principal objectivo é promover o estudo
e a investigação. No entanto, e segundo Bragança Gil, “Os museus universitários não se
esgotam em instituições de carácter cientifico como os Museus de História Natural e os
Museus de Ciência, podendo afirmar-se que em qualquer domínio uma universidade
poderá constituir um museu desde que tenha motivação para isso e disponha dos meios
humanos e materiais para o criar. Podemos considerar em extensa variedade tipológica
que atravessa transversalmente todas as especialidades de museus. Contudo, as mais
obvias parecem-me ser as ligadas à própria instituição universitária sejam – para além
dos domínios afins das suas actividades de ensino e investigação – a sua história e
recordação das suas tradições, sejam a protecção, estudo e exibição do seu património
móvel ou arquitectónico.” (GIL, 2005:44) Armando Coelho e Alice Semedo acrescentam
ainda que, no caso do Museu de Física da Universidade de Coimbra: “Para além dos
espaços expositivos, o restauro, a criação de condições de preservação das colecções
em reserva e de acessibilidade à documentação bibliográfica, foram, igualmente,
consideradas prioritárias. A função educativa e o seu contributo para o melhoramento
da cultura cientifica da comunidade em que está inserido é, também, um dos princípios
orientadores deste museu, abrangendo não só os públicos universitários mas apostando,
fortemente, nos públicos escolares do ensino básico e secundário.” (SILVA e SEMEDO,
2005:26)
8
MODELO SUSTENTÁVEL
Um museu nacional tem como principal missão e objectivos, preservar, estudar,
valorizar e divulgar o património nacional. É neste espaço, que os objectos mais
importantes da nossa história são preservados.
São ainda museus que trabalham políticas nacionais e que por isso representam um
todo. Associado à sua missão, através da divulgação das obras de arte, este tipo de
museu é capaz de promover e desenvolver o turismo e a economia através de políticas
estrategicamente orientadas para a imagem cultural, social e patrimonial do país que
representa com mais impacto do que qualquer outro tipo de museu, dada a sua dimensão
e localização.
No caso de um museu local, um dos objectivos é preservar, estudar e divulgar o
património da região. Segundo Barry Lord, “The mission statement of a new on
enhanced institution states concisely the objective on raison d’être the museum, the
essential purpose for which it exists and which justifies the very considerable efforts
needed to establish or main taint it. (…) The mission of a local history museum might be
to preserve, display and interpret the heritage of that region, for instance, while the
mission of a museum of glass on ceramic art might be to stimulate an appreciation of
the specific qualities and potential of that artistic medium. (…) If a mission statement
has been adopted that is too grandiose or too vague, it is important to consider
adopting a new more accurate version before attempting subsequent steps in planning
process.” (LORD, 1997:45)
Missão é a razão de ser de uma organização e os objectivos são as metas a atingir. Se,
por um lado, os responsáveis dos museus estão cientes do cumprimento da sua missão e
9
MODELO SUSTENTÁVEL
objectivos, por outro, há também a necessidade de criar estratégias para uma
organização e gestão cada vez mais conveniente, já que as parcas receitas podem pôr em
causa o cumprimento da sua missão.
Segundo Peter Van Mensch, “(...) devido ao aumento das dificuldades financeiras, os
museus existentes tendem a racionalizar sua estrutura organizacional. Economia,
eficiência e efetividade são as palavras-chave da gerência dos museus modernos. O
clima financeiro dentro do qual cada museu normalmente tem de operar impõe
restrições à liberdade de escolha. Em outras palavras, os museus não podem ser tudo
para todos, sob todas as circunstâncias. Eles têm de definir seus objectivos de maneira
mais precisa.” (MENSCH, 1996:11)
Depreende-se deste excerto que, a competência é uma exigência para a gerência dos
museus modernos. A competência que se pretende é conciliar, cultura, turismo e
economia. Este é o modelo adoptado com as chamadas Instituições Criativas inglesas.
Conciliar a economia com instituições sem fins lucrativos, parece até um pouco
descabido, no entanto Peter Drucker considera que: “(…) as organizações sem fins-
lucrativos têm mais consciência do dinheiro do que as empresas, (…) não baseiam a
sua estratégia no dinheiro nem o colocam no centro dos seu planos (…).” (DRUCKER,
1998:181)
Um estudo e respectivo relatório de 2006 sobre o impacto económico, social e criativo
dos museus e galerias britânicas descreve o seguinte: “Cultural and creative
institutions, including museums and galleries, have found themselves under a number of
accountability pressures in recent years. Such pressures have a number of origins,
10
MODELO SUSTENTÁVEL
including: government demands for ‘delivery’, changing public attitudes to institutions
and fashion in the measurement of outcomes. This report considers a number of
Britain’s leading museums and galleries in terms of their capacity to attract visitors,
economic impacts, civic functions, and contributions to the country’s creativity and
educational performance. This approach is explicitly designed to address a number of
possible official interests in what these institutions deliver.” (TRAVERS, 2006:10) Ou
seja, embora estas instituições criativas, museus e galerias, não se baseiem em dinheiro
mas em serviços sociais, culturais e educativos, como nos descreve Drucker no
parágrafo anterior, o estudo e respectivo relatório dos museus e galerias britânicas
descreve que o Governo britânico exerce alguma pressão nos resultados, número de
visitantes e impacto económico.
Esta pressão está ainda mais patente no resultado do impacto económico que os museus
e galerias deste estudo apresentam; “Economic benefits of the sub-sector are estimated
to be of the order of £1.5 billion per annum, taking account of turnover and plausible
estimates of visitor expenditure. Wider economic impacts would be still greater:
- Over 9,000 people are directly employed by major museums and galleries considered
by this study;
- National and regional institutions are directly contributing to programmes that assist
economic development and the strengthening of social capital (…).”(TRAVERS,
2006:07)
Em Portugal, no ano de 1965 o Decreto-Lei n.º 46:758 de 18 de Dezembro descrevia
como missão dos museus, organismos vivos, tão aptos para suscitar o interesse do
estudioso e do conhecedor como do público em geral. Passados 40 anos, este objectivo
11
MODELO SUSTENTÁVEL
continua a estar na ordem do dia, este é o trabalho que a maior parte dos profissionais
dos museus continua a ter como preocupação, não um museu para elites, fechado, mas
um museu para todos, aberto, com discursos dissemelhantes que se adaptem a todo o
tipo de público. Assim, são objectivos “primários”: preservar, coleccionar, investigar,
divulgar, promover conhecimento, educação, cultura e lazer.
São objectivos “secundários”: gerir toda a organização para que a instituição – museu,
não perca a capacidade financeira de suportar o cumprimento da sua missão.
3. Um museu para quê e para quem?
O museu será um lugar para contemplação, discussão filosófica, ou ainda, um espaço
onde se guardam e conservam objectos históricos e naturais:
“El museo sufre una transformación en sus aspectos cultural y científico, primero, y en
su sentido social, después, (...) el interés científico de las colecciones del museo lo
convierte en un instrumento indispensable de investigación científica, lo que hace pesar
de mero contenedor y conservador de objetos a productor de estudios científicos y, por
lo tanto, en productor de cultura.” (SAGUÉS, 1999:35)
Considerado actualmente como uma instituição de serviço público, outrora, o museu era
a casa das musas, o local onde o passado era preservado nas suas formas materiais,
espaço de estudo de colecções de arte, onde apenas os eruditos se encontravam para
exercerem o diletantismo cultural. Quem o frequentava, era apenas um grupo muito
restrito, pessoas com interesse na colecção para estudo e deleite, juntando-se mais tarde,
a este interesse artístico, o interesse científico. O museu teve como papel preponderante
12
MODELO SUSTENTÁVEL
na sua existência, duas finalidades: ser um espaço fechado sobre si mesmo, que apenas
pequenos grupos frequentavam; ter um papel mais democrático, aberto a todos, com
uma filosofia sociável, com o primado da cultura para todos sem excepção. É esta
abertura a todos sem excepção, que um estudo de 2006 sobre Instituições Criativas que
abarcam galerias e museus britânicos revela como política do governo; “The British
government’s free museums policy was intended to encourage visitors, but also to widen
access to groups who had not traditionally visited such institutions. Given the
extraordinary scale of overall numbers attending museums and galleries (considered in
more detail elsewhere in this report), there can be little doubt that Britain is at the top
end of international access to the kinds of major institutions (…). That is, the weight of
numbers seeing the artefacts at the kinds of leading national museums and galleries
considered in this report is almost certainly higher in Britain than in most – if not all –
other countries.” (TRAVERS, 2006:80)
A nova função do museu, muito marcada pela democracia cultural e pela valorização do
conhecimento, assenta na missão de proporcionar ao homem, um instrumento
pedagógico, ao serviço do conhecimento, cultura, educação e lazer. Por isso, a evolução
histórica dos conceitos permite-nos verificar a forma como a missão dos museus foi
reflexo das mutações sociais e culturais, passando não só a evidenciar a natureza dos
factos já passados e consequentemente históricos mas também a ter uma função
orientadora da civilização.
O mundo só tem valor pelo simples facto do homem o habitar e nele participar de forma
edificante. Esta verdade deu origem ao aparecimento de museus, espaços intocáveis,
quase religiosos, para neles se perpetuarem e legarem todas as obras da natureza e sinais
13
MODELO SUSTENTÁVEL
da civilização do homem que ainda hoje fruímos.
O museu, enquanto instituição de serviço público concebe uma missão que, segundo
Georges-Henri Rivière deverá compreender o seguinte: “La conception d’un musée
suppose donc la mise en place d’un processus général (programme scientifique), qui
intègre les différents partis possibles de la mission d’éducation et de culture
(programmes de présentation); si on ajoute les fonctions de recherche, d’éducation et
de conservation (…).” (RIVIÈRE, 1989: 269)
A Declaração de Santiago do Chile 1972 – UNESCO / ICOM reforça o serviço público
que os museus prestam e refere que, o museu é uma instituição ao serviço da sociedade
da qual é parte integrante e que possui em si os elementos que lhe permitem participar
na formação da consciência das comunidades que serve. A Declaração de Caracas de
19922 reforça ainda que, o papel dos profissionais de museologia deve funcionar e dotá-
los da capacidade de se tornarem agentes de mudança. Devem transformar o museu num
organismo vital para a comunidade e um instrumento eficaz de desenvolvimento
integral. O museu British Museum num dos programas que desenvolveu no ano de 2005
conseguiu promover relações internacionais entre Inglaterra e África, com resultados
estratégicos e até muito benéficos para a política entre Inglaterra e o povo africano,
como nos descreve o estudo já referido de 2006; “The programme for Africa An
approach to international relations The British Museum, as lead partner in Africa 2005,
organised a very extensive programme of exhibitions, events, debates etc in London, the
tour of the Throne of Weapons throughout the UK and the programme of loans to Africa
including the first ever exhibition curated by an African using the Museum’s African
2
http://www.revistamuseu.com.br/legislacao/museologia/mesa_chile.htm
14
MODELO SUSTENTÁVEL
Collection. The Commission for Africa Report was launched at the British Museum with
the Prime Minister, Tony Blair. The Museum developed a partnership with the BBC on
behalf of all of the Africa 05 partners (approximately 60) across all channels and all
platforms including online. The British Museum also worked with the BBC to host the
last ever Ground Force programmes, building an African Garden at the Museum and
partnered again with the BBC for Africa Live. Sir Bob Geldof and Chancellor Gordon
Brown both attended the public-facing day of fantastic free events for all ages, which
included dance, music performance, workshops, and gallery talks. This partnership is
widely regarded as groundbreaking and a model for future collaboration. It also helped
people understand Africa.” (TRAVERS, 2006:51)
Os museus, enquanto instituições de serviço público e através dos seus profissionais,
podem de facto prestar um serviço capaz de desenvolver a cultura, a educação e o país
em todas as suas vicissitudes. Não chega abrir as portas do museu, é preciso criar
apetências para que todos se sintam integrados neste espaço.
Em Portugal a recente Lei n.º 47/2004 que veio aprovar a Lei-quadro dos Museus
Portugueses define no artigo 2.º que os princípios da política museológica nacional são
os seguintes:
a) Princípio do primado da pessoa, através da afirmação dos museus como instituições
indispensáveis para o seu desenvolvimento integral e a concretização dos seus direitos
fundamentais;
b) Princípio da promoção da cidadania responsável, através da valorização da pessoa,
para a qual os museus constituem instrumentos indispensáveis no domínio da fruição e
15
MODELO SUSTENTÁVEL
criação cultural, estimulando o empenhamento de todos os cidadãos na sua salvaguarda,
enriquecimento e divulgação;
c) Princípio de serviço público, através da afirmação dos museus como instituições
abertas à sociedade;
d) Princípio da coordenação, através de medidas concertadas no âmbito da criação e
qualificação de museus, de forma articulada com outras políticas culturais e com as
políticas da educação, da ciência, do ordenamento do território, do ambiente e do
turismo.
Entre outros princípios da política museológica parece haver uma clara política
educativa e cultural no que toca ao papel dos museus, que tem como principal actor a
pessoa.
A mesma Lei define também que o museu é uma instituição de carácter permanente,
com ou sem personalidade jurídica, sem fins lucrativos, dotado de uma estrutura
organizacional que lhe permite:
a) Garantir um destino unitário a um conjunto de bens culturais e valorizá-los através da
investigação, incorporação, inventário, documentação, conservação, interpretação,
exposição e divulgação, com objectivos científicos, educativos e lúdicos;
b) Facultar acesso regular ao público e fomentar a democratização da cultura, a
promoção da pessoa e o desenvolvimento da sociedade.
Estas duas alíneas congregam a definição de museu, instituição de serviço público.
16
MODELO SUSTENTÁVEL
A responsabilidade social dos museus, a inclusão e/ou exclusão que desenvolve com a
sociedade é determinante para aferir o seu papel, enquanto promotor de conhecimento e
desenvolvimento.
4. Preservar o património
O património constitui-se por bens culturais, sendo “ (...) aqueles que possuem, um
significado que pode ser artístico, histórico, cientifico, religioso ou social, e constitui
um legado insubstituível e de valor inestimável, que deve ser preservado para as
gerações futuras.” (LARSEN, 2002:33)
Património é na sua mais alta expressão a personalidade mesma do homem considerada
nas suas relações com os objectos exteriores, compreendendo não somente in actu os
bens já adquiridos, mas ainda in potentia os bens a adquirir.
Segundo Armando Malheiro da Silva, “A noção operatória de Património, estabelecida
após o romantismo no séc. XIX, funciona para «arrumar» e «trabalhar» esses objectos,
em nível de um uso contextual diverso e em nível de uma preservação / conservação,
politicamente justificada e orientada. Patrimonializar tem, por isso, cada vez mais a ver
com gerir, administrar, gizar estratégias, intervir e modelar políticas (...).” (SILVA,
2006:37)
O alargamento da noção de património e a ideia de participação da comunidade na
definição e gestão de práticas museológicas como factor de desenvolvimento são
exemplos de questões decorrentes das actividades museológicas desenvolvidas pelos
museus. A preservação de memórias colectivas está hoje mais presente e mais
17
MODELO SUSTENTÁVEL
consciente na sociedade em geral. O diálogo permanente de alguns museus com a
comunidade contribui para este estado de consciência e sensibilidade de preservar o
património.
Este interesse pela preservação do património e sua divulgação, terá a sua origem na
Revolução Francesa como considera Carlos Alberto Ferreira de Almeida: “Lembremos
a evolução do significado da palavra património, enriquecido, em nossos dias, com um
novo sentido-comum, hoje dominante, e que é o que motiva este trabalho. (...) Durante
mais de dois milénios, desde a antiguidade até aos nossos dias, a palavra património
significava um conjunto de bens materiais, pertença de uma pessoa jurídica, pessoa,
casa ou instituição. Tinha uma grande carga jurídica e institucional, o que ainda hoje
perdura. O actual sentido dominante começou a aparecer, furtivamente, aquando da
Revolução Francesa. Ao notarem o iconoclasmo revolucionário, as pilhagens e as
distribuições dos bens da Igreja e da Monarquia, alguns responsáveis políticos daquele
tempo, culturalmente lúcidos, começaram a falar, metaforicamente, no “património
artístico e monumental da nação” que era necessário salvaguardar, tentando, assim,
sensibilizar as pessoas para o seu respeito.” (ALMEIDA, 1998:12-13)
De acordo com a Lei n.º 107/2001 de 8 de Setembro onde se estabelecem as bases da
política e do regime de protecção e valorização do património cultural, os bens que
integram este património, reflectem valores de memória, antiguidade, originalidade,
raridade, singularidade de exemplaridade, sendo também considerados os bens
imateriais que constituem parcelas estruturantes da identidade e da memória colectiva
portuguesas. Segundo esta Lei, cabe ao Estado assegurar a transmissão de uma herança
nacional, cuja continuidade e enriquecimento unirá as gerações num percurso
18
MODELO SUSTENTÁVEL
civilizacional. O art.º 10.º da referida Lei, prevê estruturas associativas para a defesa do
património cultural que podem ser de âmbito nacional, regional ou local. Estas
estruturas gozam do direito de participação, informação e acção popular nos termos da
presente lei. Deste modo, cada comunidade tem também uma responsabilidade civil
pelo seu património, segundo a Carta de Cracóvia; “La formación y la educación en
cuestiones de patrimonio cultural exigen la participación social y la integración dentro
de sistemas de educación nacionales en todos los niveles. (…) La conservación del
patrimonio cultural debe ser una parte integral de los procesos de planificación y
gestión de una comunidad, y puede contribuir al desarrollo sostenible, cualitativo,
económico y social de esta comunidad.” (CARTA DE CRACÓVIA, 2000)3
No processo museológico, o papel dos museus assenta numa sensibilização,
ensinamento e relação muito positiva da comunidade com a memória identitária, o seu
património. A participação da cidadania com os museus visa sem dúvida a qualificação
cultural e patrimonial, já que património é qualidade e é memória rica e, idealmente,
viva. Carlos Alberto Ferreira de Almeida acrescenta que: “Toda a comunidade humana,
qualquer que ela seja, sempre teve e, antropologicamente, terá de ter as suas
referências de memória, isto é, os seus “monumentos”, mesmo que estes sejam orais
(...) Assim sendo, o Património não pode ser olhado apenas como uma reserva e, menos
ainda, como uma recordação ou nostalgia do passado mas, antes, como algo que tem
de fazer parte do nosso presente.” (ALMEIDA, 1998:16-17)
A valorização patrimonial é, por si só, já uma questão que justifica a existência de
museus. O património que se preserva, que se investiga e que contribui para a história
3
http://www.mcu.es/museos/docs/CartaDeCracovia.pdf
19
MODELO SUSTENTÁVEL
da humanidade, é um valor inestimável para que o homem se conheça a si e ao meio
habitado por todos nós.
5. Coleccionar
Desde eras longínquas que se coleccionaram objectos em túmulos dos soberanos
egípcios e mesopotâmicos, bem como nos antigos santuários gregos.
Segundo Susana Medina, “A museologia organiza-se em torno de um postulado
sagrado: o que define o direito do museu à existência são as colecções.” (MEDINA,
2005:127)4
Inicialmente coleccionou-se material de guerra, havendo diversos exemplos de generais
que tinham o gosto pelo coleccionismo, mas, mais tarde, as instituições religiosas e
monárquicas, a alta aristocracia e ainda, os pequenos grupos de burgueses adquirem
também o gosto pelo coleccionismo, especialmente de obras de arte.
Em termos gerais, podemos dizer que as colecções se desenvolveram com critérios
temáticos e científicos em diferentes períodos.
Sagués considera que: “Sin embargo, no encontramos el origen de las colecciones
abiertas, como patrimonio colectivo de la sociedad, hasta el mundo clássico. Las
colecciones de los faraones los tesoros funerarios egipcios y los de los templos
mesopotámicos no tenían esta dimensión pública, que ya se da en Grecia. En los
templos griegos y en ocasiones en edificios levantados con el fin de conservalas
4
In SILVA, Armando Coelho Ferreira da e SEMEDO Alice, (2005) – Colecções de Ciências Físicas e
Tecnológicas em Museus Universitários: Homenagem a Fernando Bragança Gil, Faculdade de Letras da
Universidade do Porto – Secção de Museologia do Departamento de Ciências e Técnicas do Património.
20
MODELO SUSTENTÁVEL
(calcotecas y pinacotecas) se reunian obras de arte, pero también armas y trofeos que
adquirían el carácter de reliquias y curiosidades de la naturaleza (animales exóticos
embalsamados, piedras raras (...). Pero en la Grecia clássica todavía estaban ausentes
varias características necesarias para la aparición del coleccionismo como lo
entendemos en la actualidade: la valoración de los objetos artísticos como testimonio
del pasado histórico, el aprecio de la obra por su creador y la existencia de un mercado
artístico fundamentado en dichos valores. Esteos aspectos aparecen en la época
helenística, aunque las colecciones no estén alojadas en el museo, nombre destinado en
este momento a las escuelas filosóficas. Las obras de arte griegas acumuladas por los
generales de la Republica romana como botín de guerra eran destinadas a la
propriedade privada del vencedor, una parte, y a ser depositada en los templos, la
mayoría. Junto a estos surgieron, además, edificio especiales para guardar las
colecciones de arte. (...) Durante la Edad Media desaparecen los grandes
coleccionistas y sólo se encuentran objetos artísticos o curioso en las iglesias y en
poder de los reyes y príncipes.” (SAGUÉS, 1999:29-30)
No século XVI na Itália renascentista, surgem algumas colecções de valor artístico, que
se transformam em câmara de maravilhas, deixando por isso de ter um carácter privado
e é já nesta época que as colecções começam a ser classificadas e ordenadas, possuindo
já um carácter estético e científico. As colecções são valorizadas começando a
preencher galerias, promovendo estas, por sua vez, a contemplação das raras obras de
arte.
O alastramento das colecções por toda a Europa não se fez esperar e já no século XVII
os pintores flamengos começam a expor os seus quadros em galerias e às vezes até nas
21
MODELO SUSTENTÁVEL
suas oficinas, uma vez que a sociedade seiscentista, apreciadora destas obras, procurava
nas exposições a fruição estética dada pela pintura flamenga.
A Revolução Francesa impulsionou decisivamente o triunfo do liberalismo e fundou a
democracia da burguesia. As ordens aristocratas enfraqueceram e surge um
assentamento da sociedade das classes, instituindo a igualdade a todos perante a lei, a
valorização pessoal e a formação intelectual.
Surge neste período um razoável desenvolvimento económico, associado ao progresso
da revolução industrial que promoveu aumento de produção e serviços. Em face deste
desenvolvimento, as pessoas ligadas à burguesia passam a viajar mais pelos grandes
centros e é também como resultado destas viagens que alguns burgueses, pela sua
capacidade económica, de conhecimento e gosto estético, começam a adquirir o gosto
pelo coleccionismo, funcionando ainda como recordações dessas mesmas viagens.
A moda pelo coleccionismo deixa de ter carácter privado e começa a invadir os
organismos públicos que originou a formação de notáveis museus europeus,
nomeadamente o Prado, o Louvre e o Museu Britânico, entre outros. Neste período deu-
se o renascer do mercado da arte.
Nos finais do século XIX e início do século XX, devido ao gosto pela modernidade, os
museus começaram a dar sinais de desenvolvimento, as colecções começam a ser
exibidas com critérios estéticos e científicos, organizadas e expostas por temáticas e
cronologias. Esta valorização pelas colecções, fez com que os coleccionadores
tomassem novos procedimentos, como descreve Pomian: “Quanto aos coleccionadores
mais modestos, mandam construir vitrines, preparam álbuns ou libertam, de uma
22
MODELO SUSTENTÁVEL
maneira ou de outra, locais onde seja possível dispor os objectos (…) ainda que não
tenham qualquer utilidade e nem sequer sirvam para decorar os interiores onde são
expostos, as peças de colecção ou de museu são todavia rodeadas de cuidados. Para
reduzir ao mínimo os efeitos corrosivos de factores físico-químicos, submetem-se a um
controlo atento variáveis tais como a luz, a humidade, a temperatura, a poluição do ar
etc., (…). Expõem-se os objectos de modo a que apenas seja possível vê-los e não tocá-
los.” (POMIAN, 1997:77)
Os museus são os espaços onde, por excelência, se valorizam as colecções, conforme
nos descreve Gonçalves: “A tipologia de museus admite critérios diferenciados,
consoante o género de colecções, de arte, de arqueologia, de história, de etnologia, de
ciência, de técnicas regionais; conforme a sua localização (…) cada museu é um caso,
revestindo, pela situação, pela instalação, pelas colecções e sua disposição uma feição
permanente que o caracteriza.” (GONÇALVES, 2001:884)
Coleccionar, já não é apenas um acto passivo de mera contemplação pelo seu valor
estético, mas também de preservação, tendo sempre subjacente um valor patrimonial,
seja ele material ou imaterial.
Os museus estudam e valorizam as colecções e expõem-nas com modelos apelativos e
educativos, deste modo, renovam as exposições e, por fim atraem cada vez mais
visitantes.
23
MODELO SUSTENTÁVEL
6. Inventariar
O termo “inventário” está já razoavelmente conceptualizado. Este conceito traduz o acto
de registo de propriedade que legitima a relação do indivíduo ou instituição com o
objecto, como nos descreve Esperança: “A introdução dos objectos na colecção, no
campo protegido, inicia-se com o inventário.” (ESPERANÇA, 1997:94)
Inventariar é registar, organizar, classificar e estudar uma colecção. Este é o trabalho
que deve preceder à abertura de um museu, não só pelo facto de ser necessário conhecer
a colecção, mas também, para registar um património que é de todos.
Inventariar uma colecção proporciona o seu conhecimento e a investigação de todo o
seu historial, para que todos os objectos sejam portadores de informação no que
concerne ao seu valor, período, autor, função, técnica, proveniência, dimensões e actual
estado de conservação.
A inventariação refere-se aos procedimentos relativos à identificação do objecto, que
deve ocorrer logo que este seja recepcionado nos serviços, promovendo-se o seu registo
com a respectiva codificação e valoração.
O inventário, a que os museus devem proceder aquando da incorporação de objectos
museológicos, deve considerar as fases de identificação, inventariação e avaliação dos
bens patrimoniais dado que é importante que as entidades disponham de informação
quanto aos factores formadores do valor desses bens e quanto ao sistema de informação
a ele subjacente.
24
MODELO SUSTENTÁVEL
A elaboração do inventário pode significar uma importante e profunda alteração no
modo de funcionamento do museu, ao constituir um dado qualitativo e quantitativo do
seu património. Logo, a identificação de todos os bens patrimoniais e a sua
inventariação irão permitir que o museu disponha de informação actualizada sobre o seu
espólio.
7. Investigar
Investigar é promover o conhecimento, é recolher informação e submetê-la a análise, é
conhecer o desconhecido e compreender o passado para melhor avaliar o presente.
Investigar é não se limitar à valorização do objecto enquanto antiguidade, mas entender
o objecto na sua materialidade, expressividade plástica e metafórica. Se o inventário
descreve um objecto em forma de registo, a investigação examina todos os campos
informativos para acrescentar novos dados a esse mesmo registo.
Quando se inventariam objectos, recolhe-se a máxima informação sobre os mesmos,
para que enriqueçam a história e, uma vez expostos, identifiquem um momento, um
tempo, um lugar, uma pessoa, ou qualquer outra situação histórica. Mas, parte desta
informação, não se consegue no momento do acto da inventariação: a informação total e
fidedigna obtém-se através de uma arqueologia do conhecimento, de análises formais
e/ou informais, de relações e/ou conexões, ao que nós chamamos investigação. Numa
ontologia do ser e do parecer, os objectos vão sendo descodificados, até que toda a
informação latente que os incorporava seja patente, isto é, desmistificada.
25
MODELO SUSTENTÁVEL
Quando os objectos investigados apresentam relações entre si e formam contextos,
descobre-se que estes “materializam” distintos tipos de relações que se podem dar na
sociedade, relações sociais, económicas e políticas.
A investigação materializa-se através do processo do conhecimento que pode seguir
dois caminhos: o indutivo ou o dedutivo. No primeiro, partimos do concreto para o
geral, enquanto que no segundo partimos do geral para o concreto. A análise final pode
pois ser conclusiva ou não. Investigar é fazer todas as perguntas e obter todas as
respostas, eliminando as incertezas.
8. Educação e serviço educativo
O objecto da educação é o ser humano, mas andamos sempre a tentar saber o que é a
educação e para que serve? As palavras têm sempre um significado antropogenético, já
que o ser humano é um ser a fazer-se constantemente. Educar é produzir, construir,
orientar, ordenar e descobrir o ser humano.
Para os primórdios da nossa civilização, educação e cultura era algo de sagrado, estes
defendiam a existência duma relação intrínseca, entre natureza, educação e cultura.
Sendo o homem o objecto principal da educação, e porque a educação pressupõe ensinar
o homem em todas as dimensões da vida, os museus apresentam-se como instituições
que formam pessoas - espaços de aprendizagem. Os museus, são escolas vivas onde o
saber teórico se associa à prática e todos os homens encontram neste espaço a sua marca
identitária, um passado legado incessantemente ao presente guardado nas memórias
mais recônditas.
26
MODELO SUSTENTÁVEL
Patrícia Costa citando José Amado Mendes refere que: “Os museus (…) têm uma mais-
valia pedagógica que nunca é demais salientar: a observação directa dos objectos (…).
Esta poderá servir de remédio a uma educação, na maior parte das vezes, livresca e
demasiada abstracta.” (COSTA, 2005:178)5
A educação nos museus alargou-se aos vários níveis de público, aquilo a que hoje se
chama serviço educativo, sendo um projecto museológico que tem por detrás o
objectivo de sensibilizar públicos menos formados e que, através de serviços
direccionados, responde a graus de exigência diferente. A educação é uma condição de
progresso, logo, o desenvolvimento local, sustentável, enquanto processo dinâmico de
transformação da sociedade e do meio, assenta em grande parte na participação activa e
criativa das comunidades locais.
9. Cultura e acção cultural
A cultura faz parte da essência do homem, é um modo de vida, de ser e de estar perante
a sociedade; uns produzem-na, outros consomem-na. Sem mais, esta categoria une
povos de todo o mundo e de tempos longínquos. Os gregos entendiam esta categoria
como sinónimo de erudição, mas também de civilização, constituindo um conjunto de
valores, sociais, intelectuais, éticos e estéticos. Assim, a cultura considera-se como um
bem necessário à vida humana e um dos principais factores de progresso. É
simultaneamente informação e comunicação, aquisição de conhecimento e modo de
vida. A participação na vida cultural traduz-se numa afirmação de identidade e
dignidade.
5
In, SILVA, Armando Coelho Ferreira da e SEMEDO Alice, (2005) – Colecções de Ciências Físicas e
27
MODELO SUSTENTÁVEL
Bloom considera que: “Cultura e arte são a expressão máxima da criatividade do
homem, a sua capacidade para quebrar e sair dos estreitos laços da natureza, e daí a
degradante interpretação do homem na moderna ciência da natureza e política. A
cultura fundamenta a dignidade do homem. A cultura como forma de comunidade é o
tecido de relações em que o eu encontra a sua expressão diversa e elaborada, é a casa
do eu, mas também o seu produto.” (BLOOM, 1986:183)
O mesmo autor, Allan Bloom, considera ainda que: “as culturas são desenvolvimentos,
o homem é um ser de cultura e a cultura funciona como a linguagem, exprime-se,
afirma-se e identifica um povo ou uma nação.” (BLOOM, 1986:184)
Os museus foram desde a sua origem, espaços de cultura, de fruição estética, de
conhecimento, destinados a todas as manifestações culturais, materiais e imateriais,
porque os museus podem fazer despertar no público um sentimento de que as belas artes
constituem um dos aspectos mais importantes da civilização humana, sendo esta a sua
missão. Espaço de excelência, reservado, entre outras, a actividades culturais, pela
recolha, organização e manifestação de cultura e culturas.
A relevância da cultura tem sido cada vez mais reforçada pelo Estado Português, sendo
assinalável a importância crescente que adquiriu na última década. O XVII Programa do
Governo Constitucional6 atribui elevada importância à cultura e refere que a política
cultural, para o período 2005 – 2009, deverá orientar-se por três finalidades essenciais:
1. Retirar o sector da cultura da asfixia financeira;
6
Diário da Assembleia da Republica – II Série A – n.º 2 – de 18 de Março de 2005
28
MODELO SUSTENTÁVEL
2. Retomar o impulso político para o desenvolvimento do tecido cultural
português;
3. Conseguir um equilíbrio dinâmico entre a defesa e a valorização do
património cultural, apoio à criação artística, estruturação do território
com equipamentos e redes culturais, apostando na educação artística e
na formação dos públicos e na promoção internacional da cultura
portuguesa.
O Governo apresenta um compromisso com a cultura em matéria de financiamento
público, disponibilizando 1% do Orçamento do Estado para despesas culturais.
Actualmente, o Governo salienta e fixa ainda mais quatro objectivos complementares:
Desenvolver programas de cooperação entre o Estado e as Autarquias
Locais de investimento na cultura;
Valorizar o investimento culturalmente estruturante na negociação do
próximo Quadro Comunitário de Apoio (2007 – 2013)
Rever e regulamentar a Lei do Mecenato, tornando-a mais amiga de
projectos culturais;
Alargar a outras áreas o princípio de estabilização de um
financiamento plurianual.
Ao defender-se o aumento gradual de financiamento público para a cultura, deve
também este sector corresponder a uma nova cultura de avaliação dos projectos
financiados, tanto públicos como privados. Por outro lado, deverá ainda desenvolver-se
29
MODELO SUSTENTÁVEL
um programa de racionalização de recursos e qualificação da gestão no conjunto dos
organismos com intervenção no domínio cultural, dependentes do Ministério da Cultura
ou de outros ministérios, por forma a conseguir estruturas da administração com mais
eficácia na relação com agentes públicos e culturais.
Como estrutura de administração, existem redes de equipamentos e actividades culturais
na tentativa de consolidar projectos, como são os casos de Rede de Leitura Pública, de
Rede de Teatros, de Rede de Arquivos e de Redes de Museus, mas com uma dimensão
ainda muito atrasada, no que toca a programação e qualificação de recursos humanos.
As redes só contribuirão para o desenvolvimento cultural, se houver programas que
estimulem a itinerância de bibliotecas, espectáculos e exposições. Deste modo, a
pertença a uma rede não é uma simples formalidade, uma vez que os programas seriam
estruturas sujeitas a regulamentação e avaliação cuidada.
Segundo a Constituição da República, elaborada e aprovada em 1976 (e revista,
posteriormente, em várias legislaturas), “A República Portuguesa é um Estado de
direito democrático, baseado na soberania popular, no pluralismo de expressão e
organização política democrática, no respeito e na garantia da efectivação dos direitos
e liberdades fundamentais e na separação e interdependência de poderes visando a
realização da democracia participativa”7.
7
Art. 2.º na redacção da Lei n.º 1/97, de 20 de Setembro
30
MODELO SUSTENTÁVEL
Esta Lei fundamental da República Portuguesa, defende também que “O Estado deve
promover a democratização da cultura, incentivando e assegurando o acesso de todos
os cidadãos à fruição e criação cultural”8.
10. Valorização social
A valorização social e cultural é um capital que promove e valoriza o homem e a sua
natureza. O museu é o espaço que por excelência promove vivências e memórias com
ligações cognitivas e afectivas dos diferentes segmentos sociais. O homem no museu
encontra-se com o seu património, vivência e revê uma herança que os antepassados
legaram, permitindo um conhecimento mais profundo da sua identidade. Este capital
social e afectivo oferecido pelo museu contribui para estádios psíquicos e sublimes no
homem, cumprindo assim o museu a missão de prestar um serviço público.
Os museus são espaços sem fins lucrativos, desprovidos de interesses economicistas,
mas providos de conhecimento, educação, cultura e património. Só faz sentido pensar
num património económico se o capital social for positivo, estando este na base de
qualquer estrutura.
A valorização social é igual a investimento, mas só há investimento quando a
valorização social é permitida a todos sem excepção. Por isso, o Estado que atribui os
financiamentos públicos, não assume o seu papel quando um museu que promove a
valorização social, não obtém o apoio necessário para desempenhar a sua missão, que se
traduz num serviço público. Na falta de apoio por parte do Estado, ou um apoio
reduzido, terão os agentes culturais necessidade de encontrarem modelos sustentáveis?
8
Art. 73.º n.º 3 da CRP
31
MODELO SUSTENTÁVEL
Para o economista J. M. Carvalho, o mercado cultural deve encontrar fórmulas
sustentáveis à sua missão. Defende este economicista que: “Os agentes culturais
portugueses não querem, acima de tudo, perceber ou, pior ainda, dar a entender que
percebem o cerne da questão “economicista” que parece atormentá-los no dia-a-dia do
seu eventual trabalho. Na qualidade generalizada de contribuinte fiscal líquido,
parecerá óbvia e líquida a exigência do investimento cultural, num duplo sentido: fazer
chegar os diferentes produtos culturais a segmentos potenciais do mercado que não têm
condições de aceder normalmente ao seu consumo e, ainda, aumentar a quota
respectiva de mercado de produtos novos ou diferenciados que sejam de difícil
penetração sem o apoio significativo institucional. Donde, portanto e em ambos os
casos, o preço final da venda do produto cultural ter de ser subsidiado. (...) o que se
espera do investimento cultural não é o puro retorno em termos de capital (...) espera-
se que o produto final oferecido seja de excelência, por forma a que, no resultado final,
provoque o aumento efectivo da dimensão do segmento de mercado tocado (...). O
Estado demite-se das suas responsabilidades como gestor dos meios financeiros que lhe
são disponibilizados pelos impostos quando, na área da cultura e por exemplo, entrega
de facto à clique dos seus potenciais utilizadores ou apaniguados a decisão económica
da selecção dos projectos a financiar e tudo isto por um complexo de medo inexplicável
e inadmissível perante a reacção da corporação da cultura. O produto cultural tem de
ter inexoravelmente uma avaliação económica, a medir pelo seu contributo efectivo e
não meramente dialéctico para o alargamento do mercado potencial dos respectivos
consumidores.” (CARVALHO, 2006:9)
32
MODELO SUSTENTÁVEL
A intervenção do Estado no domínio da cultura visa uma responsabilidade de
intervenção inalienável, considerando que só o Estado está em condições de assegurar
as grandes infra-estruturas indispensáveis à acção cultural. Aos agentes culturais cabe a
responsabilidade de prestar um serviço público de excelência, prestando contas a quem
assegura e contribui para o financiamento, isto é, ao Estado e ao público.
Nos Estados Unidos da América, o modelo de financiamento a instituições públicas
exige aos profissionais de cultura por parte do governo, indicadores de desempenho,
obrigando-os a prestarem contas e relatórios, segundo Abraham; “Governments have
mandated strategic planning and attempted to ensure that accountability is reflected in
the contents of annual reports; they have also sought to introduce performance
indicators.” (ABRAHAM, 1994:60)9
Compete ao Estado financiar e aos agentes culturais saber gerir estes financiamentos, já
que o financiamento, sendo do Estado, não deixa de ser o contributo fiscal de todos os
contribuintes. Por isso, é uma exigência, avaliar o financiamento e o serviço prestado.
11. Políticas culturais
“De certo modo, as políticas culturais representam para a sociologia, do ponto de vista
teórico, como que um objecto por excelência. Na verdade, combinam-se nelas,
nuclearmente e de forma explicita, duas dimensões fundamentais das relações sociais:
a cultura e o poder. Cultura e poder, na concepção das ciências sociais, são dois
pilares da organização das sociedades e dos processos que nelas ocorrem, dois
ingredientes básicos do relacionamento humano, duas dimensões de todas as relações
9
In MOORE, Kevin, (1994) (ed.) – Museum Management, Routledge, Londres.
33
MODELO SUSTENTÁVEL
sociais. Aquilo que, deste ponto de vista teórico, torna as políticas culturais
particularmente interessantes como objecto para análise sociológica, é que, nelas,
cultura e poder como que emergem do tecido social geral, associando-se de modo
específico num domínio institucional diferenciado.”10 (COSTA, 1997:10-14)11
Ao longo dos últimos anos, o III Quadro Comunitário apoiou e promoveu o
desenvolvimento de políticas culturais como factor de desenvolvimento e de emprego.
Este apoio visava a prioridade da valorização do património cultural e histórico, com a
recuperação de edifícios, tratamento de colecção museológica e a realização de
actividades culturais inovadoras. Estas políticas eram factores determinantes para o
desenvolvimento de uma região, sendo por isso, considerado um investimento cultural.
Entre outros contributos de desenvolvimento, visava ainda este quadro comunitário a
possibilidade de reduzir as assimetrias existentes entre as diferentes regiões do país. O
acesso de todos à cultura e à informação tinha como objectivo principal qualificar as
pessoas.
Sendo determinante para o desenvolvimento social ou regional, as políticas culturais
dependem em grande parte do papel social dos museus e, acima de tudo, da vontade
política. A vontade política faz os museus e os museus, muitas vezes, podem ser
utilizados como autênticas máquinas culturais ao serviço da política. Entende-se então
que política e cultura são indissociáveis, uma está ao serviço da outra, sendo que as
políticas legitimam as culturas e as culturas defendem as políticas.
10
Depoimento do autor numa comunicação apresentada na 1ª mesa redonda promovida pelo Observatório
das Actividades Culturais, sobre o projecto Políticas Culturais Nacionais, realizado no Centro Cultural de
Belém a 14 de Maio de 1997. Foi publicado na secção Debate (Equívocos e Complexidades na Definição
de Políticas Culturais), a versão impressa da revista OBS n.º 2, Outubro de 1997, pp. 10-14
11
OBS (Observatório das Actividades Culturais), (1997) – Democracia e desenvolvimento cultural
sustentado: o papel do Estado, n.º 1, Lisboa.
34
MODELO SUSTENTÁVEL
Esta relação de política e cultura foi notoriamente sentida e constatada no período do
Estado Novo. O modelo cultural defendido durante o Estado Novo era enformar a
identidade portuguesa, transformar a cultura do povo, operando uma identificação
profunda com a comunidade que representava, condicionando a determinação do
universo de valores integrantes da identidade nacional. Este modelo fez-se sentir
sobretudo nas casas do povo, ranchos folclóricos, artesanato e museus etnográficos.
Criaram-se muitos museus rurais nas casas do povo que serviam para consagrar uma
ideia estética popular e educar o gosto pela cultura popular do poder político de Salazar.
Deste modo, a cultura popular e a arte nacionalista, enquanto cultura e arte de um povo
através da sua acção estatal legitimou toda a política oficial vigente.
Como tal, a política é susceptível de ser considerada como arte, ciência ou ideologia, em
aspectos ou dimensões que não se contradistinguem com plena adequação mas se
entrelaçam ou dialecticamente se postulam. Dispondo os meios em relação aos fins e
pensando os fins em relação aos meios, a política revela-se como arte daquilo que aqui e
agora é possível realizar.
Considerando as políticas como arte mas também como vectores de desenvolvimento, é
possível promover relações de cidadania. As políticas culturais são sempre combinações
de objectivos e meios de prossecuções e podem, como refere João Teixeira Lopes,
“colocar no mapa territórios esquecidos ou marginais, conferindo-lhes um dinamismo
capaz de os inserir no “território-rede” de subsistemas urbanos em interacção.”
(LOPES, 2000:81)
35
MODELO SUSTENTÁVEL
O mesmo autor, num estudo de caso, refere que a cidade de “Mértola granjeou um
enorme capital de prestígio que ultrapassou mesmo as fronteiras nacionais, associando
de forma inovadora a descoberta e a preservação do património com a formação
cultural dos municípios, em particular dos jovens, e o estimulo aos meios artísticos
locais, num contexto de defesa de ecossistema e da qualidade ambiental.” (LOPES,
2000:83)
O museu é também um vector que associado a uma politica cultural activa, contribui
para a criação de emprego, de estruturas económicas que fazem desenvolver uma região
ou um país.
12. Informação e comunicação
O museu é um local de informação e de comunicação. Segundo Chiavenato, a
“informação: é um conjunto de dados com determinado significado, ou seja, que reduz a
incerteza a respeito de algo ou que permite o conhecimento a respeito de algo. O
conceito de informação, tanto do ponto de vista popular, como do ponto de vista
científico, envolve um processo de redução de incerteza.” Enquanto que a
“comunicação: é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo então
compartilhada também por esse alguém. Para que haja comunicação, é necessário que
o destinatário da informação a receba e a compreenda. A informação simplesmente
transmitida, mas não recebida, não foi comunicada. Comunicar significa tornar comum
a uma ou mais pessoas determinada informação.” (CHIAVENATO, 2002:96)
Sem informação não existe conhecimento, e sem comunicação não existe relações
humanas. Só assim se pode desenvolver a humanidade e através da comunicação e a
36
MODELO SUSTENTÁVEL
partir dela estabelecer relações sociais e culturais. Assim a Declaração de Caracas de
1992 considera, “Que el proceso de comunicación no es unidireccional, sino un proceso
interactivo, un diálogo permanente entre emisores Y receptores, que contribuye el
desarrolo y enriquecimiento mutuo, y evita la posibilidad de manipulación de valores y
sistemas de cualquier tipo.”12
Informar é actualizar o conhecimento, é divulgar atempadamente as vicissitudes do
homem e da natureza. Do homem, nas suas relações sociais e culturais; da natureza, nas
suas mudanças temporais. Já que, “O homem tem o direito e o dever de informar e de
ser informado, i.é, tem o direito e o dever da verdade. Da verdade descoberta e da
verdade a descobrir. Por outro lado, principalmente em razão da enorme extensão dos
conhecimentos, a I. condiciona, hoje, uma boa parte do processo científico, técnico,
cultural e moral da humanidade.” (ANTUNES, 2000:1049)
Só assim entendemos que a informação e o acto de informar, isto é, comunicar, são
fenómenos humanos e sociais, que derivam de um sujeito que conhece e que está
informado e que interage com outro sujeito à sua volta comunicando entre si.
Armando Malheiro da Silva considera ainda que a informação tem ainda uma dupla
funcionalidade semântica. Para este autor, a informação “Refere um fenómeno humano e
social que compreende tanto o dar a forma a ideias e a emoções (informar), como
troca, a efectiva interacção dessas ideias e emoções entre seres humanos (comunicar).”
(SILVA, 2006:150)
12
www.revistamuseu.com.br/legislacao/museologia/mesa_chile.htm
37
MODELO SUSTENTÁVEL
A informação e comunicação do museu, asseguram a história, quer do museu, quer da
colecção, e segundo Hushion, “La communication, avant même d’éducation, est
maintenant considérée comme l’objectif primordial des musées. Est-ce aussi notre avis
à nous, muséologues.” (HUSHION, 1992:17) Este objectivo primordial dos museus
exige o empenho dos profissionais a trabalhar convenientemente a informação para que
a mensagem seja transmissível e compreensível. Não é razoável que os objectos da
colecção estejam preservados e visíveis aos olhos do público. É preciso desenvolver
toda a informação acrescida pela investigação e devolvê-la ao público, comunicando-a
através de actividades educativas e lúdicas. Hernández considera que: “La
comunicación, la difusión, el carácter educativo y el sentido lúdico deben formar parte
de lo que tiene que ser la esencia y el sentido último de un museo. Sin éstas, el museo
deja de cumplir su función primordial que apunta al encuentro directo con el público.”
(HERNÁNDEZ, 1994:81)
A história à volta do museu e da colecção deve narrar factos verosímeis, e quem quer
que seja o espectador, deverá interpretar correctamente esses factos, caso contrário o
trabalho dos técnicos do museu falhou. Referindo mais uma vez Chiavenato, “Para que
haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e a
compreenda”. (CHIAVENATO, 2002:96)
Patrícia Costa considera que: “Se o museólogo tiver a habilidade de transpor as
colecções do museu para o mundo quotidiano do seu visitante, os resultados serão, com
certeza, mais satisfatórios”. (COSTA, 2005:179)13 Para Armando Malheiro da Silva,
13
In SILVA, Armando Coelho Ferreira da e SEMEDO Alice, (2005) – Colecções de Ciências Físicas e
38
MODELO SUSTENTÁVEL
comunicar é; “um processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagem, entre
uma fonte emissora e um destinatário receptor, no qual as informações, transmitidas
por intermédio de recursos físicos (fala, audição, visão, etc.), ou de aparelhos e
dispositivos técnicos, são codificadas na fonte e descodificadas no destino, com o uso
de sistemas convencionados de signos ou símbolos sonoros, escritos, iconográficos,
gestuais, etc. ” (SILVA, 2006:83)
Dispondo correctamente da informação e da comunicação, o museu pode ser um
espaço, de excelência, onde as relações humanas através de processos cognitivos,
afectivos, sociais e culturais atinjam o mais elevado grau dos saberes e do
conhecimento.
13. Públicos
Mais do que preservar, conservar, restaurar e estudar a colecção, hoje os museus
preocupam-se com o seu público e com os serviços que podem oferecer, expectantes de
um alargamento qualitativo e sobretudo quantitativo. O público parece ser actualmente a
razão de ser e existir dos museus.
Assim defendeu Sérgio Lira num Seminário da APOM no Porto: “o museu passou a ter
que dispor, já no exterior, de visibilidade atraente. O museu era, e muitas vezes ainda
é, aquele edifício austero, de semblante carregado e sério que afirma claramente “aqui
há coisas sérias; aqui há cultura; comigo não se brinca!”. Nas suas colunatas, nas
pesadas portas de madeira, na historicidade monumental e celebrada das suas
fachadas, o museu era toda uma afirmação de gravidade (...). Pela cidade, nos folhetos
dos municípios, nas folhas locais, na rádio ou na televisão, nos diários culturais da
39
MODELO SUSTENTÁVEL
localidade e nas paredes em cartazes, o museu publicita-se, dá-se a conhecer, mostra
que pretende que o visitem (...). Estes museus transformam-se em pólos de atracção de
pessoas, criam um público turístico, alimentam comércio de souvenirs, são importantes
como peças arquitectónicas. Mas das colecções que contém, poucos falam,
espectacularidade do edifício. Parece estar perante o superlativo da importância do
público em detrimento das colecções”.14
Este fenómeno do papel social dos museus, ultrapassou o incremento cultural e
democrático que se pretendia, de locais de preservação e estudo, passou para locais de
visita fugaz, como quem pretende apenas pôr o visto de entrada em determinados
museus. Seguramente que este fenómeno também será transitório, e uma vez visitado, o
museu deixará uma imagem positiva e consequentemente apetecível para uma nova
visita e, provavelmente, mais atenta aos conteúdos museológicos. Pior é certamente o
desconhecimento total do que é um museu e para que serve, do que uma visita
desprovida de conteúdos históricos e científicos.
Se nos tempos mais remotos entrar num museu era obrigatório o silêncio absoluto, hoje,
o público, pouco ou nada habituado a frequentar estes lugares, sente-se tão à vontade
que telefona e, por vezes, até come, enquanto percorre as salas do museu. São estas
atitudes comportamentais que mais preocupam os profissionais dos museus. Como
educar? Como sensibilizar? Como fazer despertar a curiosidade para perceberem a
história da colecção e do museu? Estas preocupações não existiam noutros tempos,
14
http://www2.ufp.pt/~slira/artigos/domuseudeeliteaomuseuparatodos.htm
40
MODELO SUSTENTÁVEL
sendo os museus espaços harmoniosos: tudo estava em perfeita sintonia, a colecção e o
seu restrito público formavam uma simbiose estética e cultural perfeita.
Nesta mudança paradigmática, preparar um museu ou serviço acessível a todos, não é
fácil. Podemos fazer passar uma mensagem interessante para uns e desinteressante para
outros. Pensar um museu para todos, obriga assim a um grande desafio, a uma profunda
reflexão, questionando todos os fenómenos sociais e culturais em voga, para que as
respostas sejam minimamente adequadas.
Os paradigmas mudam e por isso têm que mudar as filosofias. O museu de hoje tem que
ser diferente do museu do passado. Se no passado os museus existiam apenas para
alguns, hoje os museus existem para todos, por isso cada vez mais se procuram novos
discursos e novas linguagens, mais acessíveis e capazes de cativar todo o tipo de
público sem excepção. Estes novos discursos e novas linguagens podem ser encontrados
nas exposições temporárias que os museus organizam e apresentam, cuja mensagem é
direccionada para públicos alvo. Com este serviço, as colecções são apresentadas em
contextos mais informativos e criam discursos e circuitos mais esclarecedores. Segundo
René Teboul e Luc Champarnaud, as exposições temporárias promovem a captação de
novos públicos, “dinamizam a procura museológica, despertam o apetite dos visitantes
pelos museus”, enquanto que as exposições permanentes têm como objectivo principal a
preservação do património. (TEBOUL e CHAMPARNAUD, 1999:41-42)
14. Marketing e divulgação
O marketing nos museus está fortemente direccionado para a captação de públicos,
tendo por base a criação de novos produtos e serviços que posicionem o museu numa
41
MODELO SUSTENTÁVEL
situação favorável, face à panóplia dos serviços que presta e ao cumprimento da sua
missão. Segundo Rochet, o marketing começa com a questão do porquê e do para quem,
e acrescenta que, “Toda a organização deve ser visada pelo marketing. Cada voluntário
ou profissional em contacto com o público deve encorajá-lo a emitir as suas
observações e sugestões e a dar a sua opinião sobre a qualidade do serviço prestado.
Além desta simples preocupação diária, é preciso que cada qual se empenhe na
procura da evolução das tendências de fundo, dos gostos, práticas culturais, maneiras
de sentir e de ver o público”. (ROCHET, 1992:79)
Existem várias definições de marketing, sendo uma delas, o processo de gestão de
identificar, antecipar e satisfazer vantajosamente as exigências do público. Segundo
Philip Kotler e Kevin Lane Keller, o marketing é; “(…) um processo social pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e
da livre troca de produtos e serviços de valor com outros”. (KOTLER e KELLER,
2006:04) Os mesmos autores acrescentam ainda que as organizações sem fins lucrativos
como: “museus e grupos de teatro (…) usam o marketing para melhorar a sua imagem
pública e competir por público e recursos”. (KOTLER e KELLER, 2006:07)
O fenómeno das técnicas de marketing está muito associado a resultados meramente
comerciais, o que pode distorcer a avaliação qualitativa em termos de missão e
objectivos do museu. Segundo Peter Ames, “Is marketing in any sense a threat to
museum? (…) in this perceptive paper, considers the conditions in which marketing,
despite its invaluable contribution, may come to conflict with a museum’s mission. He
42
MODELO SUSTENTÁVEL
concludes by proffering a strategy to ensure that marketing enhances the mission,
rather than imposing its own agenda”. (AMES, 1994:15)15
A estratégia consiste num plano de acção para cumprir os objectivos de uma
organização, que podem não ser meramente comerciais, mas tão só, serviços sociais e
culturais. A divulgação é um trabalho de importância histórica, social e cultural, capaz
de devolver a todos a história dos seus objectos, a época, o modo como foram criados e
utilizados, bem como a importância que tiveram desde a sua existência. Peter Ames
considera que o marketing pode ter um papel importante na missão do museu, “Ensure
marketing support of mission beyond attracting a broader audience. Marketing may be
able to help with the evaluation, if not the content, of educational programmes. It
should go beyond testing popularity and experiential impact in exit interviews to
attempting to ascertain their cognitive effect. It might sample the entertainment /
education expectations of visitors every few years”. (AMES, 1994:20)
O marketing no museu pode de facto ser uma componente fundamental, capaz de
valorizar o museu e as colecções através de fórmulas educativas e informativas que
captam novos públicos.
Só deste modo podemos atribuir importância, ou não, ao museu e à colecção que
preservamos e queremos divulgar. Um museu pode ter uma boa arquitectura e um
programa museológico muito atraente com uma colecção devidamente inventariada e
conservada, mas se estes factores não forem bem trabalhados e divulgados associados a
um bom marketing, o êxito pode ser muito inferior ao desejável.
15
In MOORE, Kevin, (1994) (ed.) – Museum Management, Routledge, Londres.
43
MODELO SUSTENTÁVEL
CAPITULO II - MODELOS DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO: aplicados nos museus
da Rede Portuguesa de Museus
1. Museus – modelos de organização e gestão
“As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus
objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem um
meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de
tempo, de esforço e de conflito. Muitos desses objetivos pessoais jamais poderiam ser
alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem
exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de vários indivíduos que trabalham
em conjunto”. (CHIAVENATO, 2002:19)
Museu é instituição e Museologia é a ciência que estuda a sua missão e organização,
abrangendo não só a museografia, mas todo o conjunto de regras, princípios,
observações e conhecimentos indispensáveis à organização e ao funcionamento dos
museus.
Podemos pensar que a organização de um museu concorre com a organização
empresarial, procurando ambas cumprir os seus objectivos com uma estrutura
organizada. Para a primeira, os objectivos podem ser sociais, culturais e patrimoniais,
para a segunda, podem ser económico-financeiros, mas ambas as organizações
procuram definir estratégias e executá-las, para que os resultados sejam positivos.
Segundo Rochet, “(…) pensar a gestão em termos de projecto, é conseguir submeter o
conjunto das técnicas de organização à realização de um objectivo. É a arte de fazer o
necessário para que o resultado visado seja atingido”. (ROCHET, 1992:11)
44
MODELO SUSTENTÁVEL
É por isso que uma organização pressupõe um conjunto de pessoas hierarquicamente
organizadas, que cooperam de forma a atingir os objectivos da organização. Em
primeiro lugar, analisa-se a sua função e os seus objectivos para traçar um programa;
depois, avaliam-se os recursos humanos e financeiros; finalmente, definem-se as metas
que se pretende atingir. Estas podem ser sociais, patrimoniais ou economicistas,
dependendo por este facto, da estratégia organizacional a implementar para que os
objectivos sejam alcançados.
Yves Bertrand e Patrick Guillemet defendem que a organização é, “um sistema situado
num meio que compreende: um subsistema cultural (intenções, finalidades, valores,
convicções), um subsistema tecnocognitivo (conhecimento, técnicas, tecnologias e
experiências), um subsistema psicossocial (pessoas que tem relações entre elas) assim
como um subsistema de gestão (planificação, controlo e coordenação)”. (BERTRAND
e GUILLEMET, 1994:14)
O sistema de gestão numa organização museológica pressupõe apreender, em primeiro
lugar, a sua missão e objectivos, uma vez que esta organização se direcciona para a
formação de pessoas e preservação de um património riquíssimo, como se prevê nas
funções típicas do chamado Estado do Bem Estar Social que contempla: educação,
saúde, segurança e acções sociais, bem como habitação, serviços colectivos, serviços
culturais, recreativos e religiosos. Nesta perspectiva, o factor economicista perde peso,
para dar lugar ao factor de prestação de serviços, sendo social, cultural e científico. Os
museus existem para promover um capital, não financeiro mas humano. Mas também é
verdade que um só é possível pelo outro, através de uma relação dialéctica, não directa
mas indirecta. Ao promover a cultura e a educação, promove-se o capital humano, que é
45
MODELO SUSTENTÁVEL
por excelência um valor fundamental e que está antes e acima de qualquer outro capital,
e só este é capaz de fazer desenvolver o financeiro.
Numa organização como o museu temos sempre de pensar que, qualquer que seja a
missão e objectivos, o principal alvo é a pessoa, o que ela quer do museu e quais as suas
necessidades em termos museológicos. Estes são os objectivos que cada museu deve
cumprir, William acrescenta que: “Em primeiro lugar, como todas as organizações, os
museus estão orientados para uma série de objectivos. (...) Em segundo lugar os
museus cumprem os seus objectivos com uma estrutura organizada. Naturalmente, isto
significa que a sua actividade, encaminhada no sentido da consecução dos objectivos,
requer que outros colaborem com um espírito de cooperação para o atingir. O trabalho
distribui-se entre os diversos departamentos e o pessoal, e os diferentes modelos de
coordenação formam a estrutura”. (WILLIAM, 1998:18)
Enquanto organização, o museu tem de estabelecer procedimentos, descritos e firmados,
de forma inequívoca, em instruções de trabalho que agilizem esses procedimentos
usando os recursos disponíveis com maior eficácia e o menor custo possível. Como a
eficácia dos serviços está sempre associada aos custos, o Governo inglês propõe aos
museus e galerias negociações de arrendamento dos espaços, tendo em vista garantir a
sustentabilidade destas instituições, como nos descreve Travers; “The government has
also required cultural institutions to attempt to raise the proportion of their income
derived from trading services – cafés, restaurants, shops and the many other charged
activities associated with the core institutions. In many cities and towns, museum or
gallery coffee shops and restaurants are elegant and attractive features that, because of
their association with culture, are able to offer an alternative to more traditional
46
MODELO SUSTENTÁVEL
locations. However, it is important to state that museums and galleries also exist for
rather different purposes than running catering and other trading facilities. It is also
important to note that accounting practice for trading varies from institution to
institution in ways that will affect comparisons between them”. (TRAVERS, 2006:31)
Qualquer que seja a organização, pública ou privada, uma boa gestão permite alcançar
resultados mais eficientes. Os objectivos de gestão permitem disponibilizar informação
que dê a conhecer a situação económica e financeira de uma organização, a
determinação do custo e rendimento dos serviços prestados, isto é, informação para a
tomada de decisões. Gerir é ainda responsabilizar e comprometer todos os parceiros do
processo. Qualquer trabalho que seja feito isoladamente, não desenvolve estratégias,
quando o contrário contribui para o desenvolvimento através de processos mensuráveis
e comparáveis.
2. Liderança e gestão de recursos humanos
A liderança é a forma como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão e
definem os valores necessários para sustentar, a longo prazo, uma cultura de excelência
do serviço e os implementam na organização, através de acções e comportamentos
adequados, pessoalmente envolvidos em garantir que o sistema de gestão é
desenvolvido e implementado.
Antes de mais, liderar implica o exemplo de quem lidera. Liderar é também implicar,
delegar competências e exigir o cumprimento das funções delegadas.
47
MODELO SUSTENTÁVEL
Segundo Peter Drucker, “Tomar decisões correctas sobre pessoas é o meio supremo de
controlar bem uma organização. Essas decisões revelam a competência da gestão, os
seus valores e se leva a sério a sua tarefa”. (DRUCKER, 1998:70)
São regras básicas para uma gestão de recursos humanos:
Trabalhar com uma equipa para identificar as suas forças e fraquezas e
para encorajar a desenvolver todo o potencial;
Envolver a equipa nas primeiras fases dos projectos;
Promover a participação de todos no trabalho interessante e criativo;
Deixar que a equipa ajude o líder;
Disponibilizar informações frequentes e específicas: tanto negativas
como positivas.
Nunca esquecer que o primado da liderança é a pessoa. Conhecê-la, motivá-la e orientá-
la para acções consonantes, são questões de gestão e recursos humanos que devem ser
tratados com muita sensibilidade, já que se trata de pessoas e não de produtos.
Para Chiavenato (citado por Firmino, 2002:114) o líder deve possuir 21 traços de
personalidade, sendo:
Inteligência;
Optimismo;
Calor humano;
Comunicabilidade;
48
MODELO SUSTENTÁVEL
Mente aberta;
Espírito empreendedor;
Habilidades humanas;
Assunção de riscos;
Criatividade;
Tolerância;
Impulso para acção;
Entusiasmo;
Disposição para ouvir;
Visão do futuro;
Flexibilidade;
Responsabilidade;
Confiança;
Maturidade;
Curiosidade;
Perspicácia.
É trabalho de gestão de recursos humanos, a forma como o líder consegue que cada
trabalhador desenvolva todo o seu potencial intuitivo, racional e criativo, e use as
capacidades e conhecimentos na prossecução dos objectivos do serviço.
49
MODELO SUSTENTÁVEL
A competitividade e a produtividade estão associadas à política de recursos humanos e
deve ser entendida sempre de uma forma inovadora. A indefinição de objectivos
permite a rotina e consequente desmotivação ou desvalorização dos trabalhos, por isso,
definir objectivos específicos são questões apostas à liderança.
O líder tem que ter sempre em conta que: “A aprendizagem é contínua e ao longo da
vida, está virada não só para questões técnicas, mas também de gestão e da área
comportamental. Esta nova filosofia poderá proporcionar ao trabalhador uma maior
abrangência no seu interesse pelo trabalho e estimular no trabalhador mudanças de
atitude face ao trabalho, rompendo com hábitos de baixa produtividade”. (FIRMINO,
2002:103)
Entende-se por isso que a satisfação no trabalho resulta em qualidade e produtividade.
Descobrir o potencial de cada trabalhador e traçar objectivos adequados não só é
vantajoso para a pessoa como para a organização, permitindo que, quando estas duas
forças se reúnem, os resultados sejam sempre mais positivos.
3. Orçamento e planificação
O Orçamento do Estado é o principal financiamento e é com base nele que tudo se
regula, principalmente os orçamentos dos institutos, das autarquias locais, bem como
das associações do Estado e fundações. Quem elabora este Orçamento é o Governo,
sendo apresentado à Assembleia da República como uma proposta de lei que deverá
anunciar três vectores: desenvolvimentos orçamentais, relatórios e elementos
informativos. Os desenvolvimentos orçamentais compreendem as receitas e despesas
50
MODELO SUSTENTÁVEL
dos serviços integrados16; deste modo, sendo o Governo quem elabora o Orçamento do
Estado e uma vez que dele dependem os museus nacionais, estes devem apresentar os
relatórios e elementos informativos do plano de actividades do museu para validar o
Orçamento. Orçamento e Plano tem que estar em sintonia.
“As despesas públicas são obrigatoriamente classificadas tendo em conta as funções
desenvolvidas (funções sociais). Estas funções são “as típicas do chamado Estado do
Bem Estar Social (Welfare State), a saber: Educação, Saúde, Segurança e Acções
Sociais, Habitação e Serviços Colectivos e os Serviços Culturais, Recreativos e
Religiosos”. (SILVA, 2002:25)
Segundo o Prof. Sousa Franco: “Orçamento, em Finanças Públicas, é sempre uma
previsão, em regra anual, das despesas a realizar pelo Estado e dos processos de as
cobrir incorporando a autorização concedida à Administração Financeira para cobrar
receitas e realizar despesas e limitando os poderes financeiros da Administração em
cada ano”. (FRANCO, 1988:308)
Retira-se daqui a ideia de que é o OE uma previsão de Receitas e Despesas (para um
tempo futuro: um ano) que pressupõe: primeiro, uma autorização dada pelos órgãos
competentes para que se possam realizar receitas e despesas; segundo, a previsão
pressupõe ainda uma limitação de poderes.
Dentro de todo o Sector Público existem serviços com as mais variadas atribuições para
a realização de actividades económico-sociais, de âmbito regional ou nacional, tendo
16
Serviços Integrados são os Serviços do Estado que não possuem Autonomia Financeira (o caso dos
museus nacionais).
51
MODELO SUSTENTÁVEL
por isso personalidades jurídicas diferentes que lhes permitem igualmente configurar
diferentes níveis de autonomia e, consequentemente, responsabilidade, conferindo-lhes
também diferentes posições de dependência ou de relação dos seus orçamentos com o
Orçamento do Estado.
“O domínio da aplicação da gestão orçamental é o de todo o Orçamento do Estado. A
actual Lei de Enquadramento Orçamental (Lei 91/01) diz-nos que o seu âmbito se
estende a todos os Serviços do Estado que não disponham de autonomia administrativa
e financeira (designados como serviços integrados)17 (...) ficam de fora do âmbito
definido pela Lei de Enquadramento o sector das Autarquias Locais18 (...) bem assim
como o sector das empresas (públicas ou com outra forma societária), fundações ou
associações públicas do Estado19, embora, sem prejuízo do principio da independência
orçamental, serem aplicáveis aos orçamentos (...) as Autarquias Locais os princípios e
as regras estabelecidas”. (SILVA, 2002:8)
Assim sendo, e segundo a Lei, os museus nacionais caracterizados como Serviços do
Estado com expressão no Orçamento do Estado, são denominados Serviços Integrados
(simples ou apenas com autonomia administrativa).
Saber qual o orçamento para um determinado período de tempo é a questão fundamental
para que toda a planificação, neste caso de um museu, seja adequada.
Planificar é programar a execução de actividades para um determinado período de
tempo. Qualquer organização deve planificar os serviços e os recursos disponíveis para
17
O caso dos museus nacionais
18
O caso dos museus locais
19
O caso dos museus semi-privados / fundações e associações
52
MODELO SUSTENTÁVEL
que a sua missão seja cumprida. A planificação implica uma estratégia que assegure o
normal funcionamento de uma organização, sem perder de vista os interesses e
objectivos a atingir.
Assim, é o plano de actividades o documento que valida o orçamento, devendo este
traduzir a previsão e avaliação das actividades do museu, de modo a preparar e orientar
a sua actuação. Planificar as actividades para um período de tempo, um ano, pressupõe
pensar e avaliar as necessidades do museu. O quê e para quem, isto é, traçar objectivos
claros e firmados e o modo como eles vão ser conseguidos. É sempre em função da
vocação de cada museu que se planificam actividades, podendo estas ser de ordem
científica, histórica ou artística. Por isso planear é traçar um plano de acção que
contemple primeiro, despesas e receitas, segundo, tempo e recursos humanos.
4. Modelos de gestão
Partindo do pressuposto que a autonomia financeira determina a liberdade de actuação,
neste caso de um museu e que, por isso, o exonera das burocracias e dependências
tutelares, parece razoável que uma gestão com maior autonomia e flexibilidade nos seus
modelos, mas também, com mais responsabilidades, permitiria soluções mais
atempadas e adequadas e resultados mais satisfatórios.
São cerca de 93 os museus a analisar neste trabalho e todos eles pertencem à Rede
Portuguesa de Museus. Destes, 29 são museus nacionais, tutelados pelo Instituto de
Museus e da Conservação, I.P., instituto que depende do Ministério da Cultura, 50
museus locais, tutelados pelas Autarquias Locais – (tutela pública), 9 museus tutelados
por Fundações e 5 museus tutelados por Associações – (tutela semi-pública ou privada).
53
MODELO SUSTENTÁVEL
Para além das diferenças que cada museu assume no panorama museológico nacional,
estes espaços são sempre locais muito importantes pela função catalisadora que
estabelecem nos diálogos permanentes com a comunidade. Com características próprias
mas diversificadas, cada museu tem na sua génese uma função socializante.
Qualquer modelo de gestão tem que ser empreendedor, capaz de proporcionar
programas culturais vanguardistas, provocadores, inesgotáveis de ideias e políticas
arrojadas. Não obstante, um bom modelo de gestão caracteriza-se pelo elevado grau de
sustentabilidade, de racionalização de serviços e projectos, onde a missão e os
objectivos dessa organização estejam salvaguardados a longo prazo. Importa, pois, num
modelo de gestão desta natureza, criar uma equipa de trabalho que inclua gestores,
museólogos, arquitectos, designers, historiadores, sociólogos, pensadores e
comunicadores, de todas as idades e experiências, sem preconceitos ou defensores de
lobis, mas que contribuam para um modelo de gestão sustentável. O que dificulta em
grande parte alguns modelos são os interesses que se desviam da missão de uma
organização. A forma de saber conjugar a missão da organização com inovação ajudará
certamente a preservar o que deve ser preservado e dar-lhe vida, para que o modelo seja
inovador e por isso atraente. Por isso, um programa tem que definir “a priori” as linhas
de actuação para atingir os objectivos propostos da missão.
Gerir é também estudar e aplicar um modelo de gestão conforme a organização e os
seus objectivos. Trabalhar por objectivos, consiste num sistema de gestão desenvolvido
por Peter Drucker nos anos 50. As suas regras básicas consistem na definição clara dos
objectivos finais do trabalho por empregados e chefias, analisando as melhores
54
MODELO SUSTENTÁVEL
alternativas para alcançar os objectivos delineados, bem como o tempo e esforço
necessário à sua concretização.
O modelo de gestão aplicado nos museus tutelados pelo Instituto de Museus e da
Conservação, I.P., contempla apenas uma autonomia administrativa, isto é, não há
autonomia financeira, o que implica que o museu está sujeito, a qualquer momento, a
“esbarrar” com o cumprimento dos seus objectivos. A falta de liberdade para
desenvolver projectos esporádicos, a fim de viabilizar alguns procedimentos
museológicos pontuais, sem ser os contemplados pelo PIDDAC20, é pois, um modelo
limitado, redutor, sem margem para a criatividade e/ou iniciativa que o museu poderia a
qualquer momento desenvolver. O centralismo de recursos financeiros, sem uma
margem suficiente para fazer face a situações esporádicas, não é de todo um modelo que
estimule a criatividade e empenho ou que promova o desenvolvimento. O centralismo
financeiro concorre ainda com o factor negativo que é a distância geográfica, ou ainda,
as burocracias que terá que enfrentar entre o museu e a sua tutela. Possuir autonomia
administrativa sem autonomia financeira, numa área como a dos museus, não é uma
situação estimulante nem razoável para quem dirige um museu e lhe é atribuída,
mediante provas, capacidade e confiança para o fazer. Se não é possível confiar na
gestão também deverá ser equacionada a direcção, ou então, dotar a direcção de
elementos e ferramentas necessárias para o fazer.
Relativamente aos museus tutelados pelas Autarquias Locais, situando-se estes no
mesmo território geográfico da sua tutela, a questão da falta de autonomia financeira

20
Plano de Investimento e Desenvolvimento da Administração Central (PIDDAC) Financiamento,
apenas para ser aplicado em actividades “mais relevantes” dos museus sob apresentação e aprovação de
um plano anual (exposições, catálogos, conferencias, e acções de formação).
55
MODELO SUSTENTÁVEL
não se faz sentir do mesmo modo que nos museus tutelados pelo Instituto de Museus e
da Conservação, I.P., até porque, usufruindo as Autarquias Locais de Autonomia
Administrativa e Financeira, estas rapidamente disponibilizam verbas, até de outras
rubricas orçamentais, para fazerem face a situações necessárias e esporádicas dos seus
museus. No entanto, esta prática, não deixa de reflectir que o plano não está de acordo
com o orçamento, o que evidencia falhas na organização e gestão. São estas práticas,
que permitem a falta de planificação e por vezes, desorganização.
Importa aqui salientar que tudo pode depender da vontade política. Neste caso, as
prioridades do museu podem não estar ao “sabor” das políticas autárquicas e, por isso,
nem sempre os museus resolvem os seus problemas. No entanto, este modelo de gestão
aplicado nos museus das Autarquias Locais, por beneficiar da independência
orçamental, uma vez que não está directamente ligado ao Orçamento do Estado, facilita
alguns recursos, nomeadamente, a mobilidade de alguns funcionários, embora este
recurso também tenha as suas desvantagens, uma vez que se corre o risco de destacarem
funcionários sem qualquer formação na área.
Com os museus privados, o modelo de gestão pode naturalmente dar primazia ao valor
económico em detrimento do valor patrimonial e social. No entanto, verifica-se que é
um modelo que congrega esforços no sentido de optimizar todo o capital patrimonial,
cultural e social, retirando daí também proveitos económicos. Neste caso, verifica-se
que, quer as Fundações quer as Associações, estão sempre actualizadas no que diz
respeito às estratégias de mercado e respectivo marketing. Por necessitarem de um bom
mercado estão constantemente em projectos vanguardistas da acção museológica. Os
recursos humanos nestes museus são de capacidades e qualificações elevadas, uma vez
56
MODELO SUSTENTÁVEL
que os projectos assim o exigem. As metas propostas e os resultados são sempre neste
modelo de gestão mais competitivas.
5. Museus Nacionais tutelados pelo Ministério da Cultura (IMC, I.P.)
O modelo de gestão dos museus nacionais enquadra-se numa gestão centralizada. São
museus que dependem do Instituto de Museus e da Conservação, I.P., enquadram-se na
orgânica do Ministério da Cultura (MC) e são denominados serviços administrativos
simples, estando-lhes garantida pelo Orçamento Geral do Estado uma dotação
financeira e de quadro de pessoal. No entanto, a sua autonomia está à partida
condicionada precisamente pela sua condição orgânica meramente administrativa.
Tal como os restantes casos da administração central, os museus do Instituto de Museus
e da Conservação, I.P., executam actos administrativos, gerem serviços e orçamentos,
mas não detêm uma verdadeira liberdade de decisão e de execução. A gestão de cada
museu depende do IMC, I.P. que, por sua vez, também depende do Ministério da
Cultura que é quem detém a “fatia” do orçamento proveniente do Orçamento do Estado.
Assim sendo, cada museu apresenta um plano ao IMC, I.P., este remete-o ao Ministério
da Cultura para ser apresentado ao Governo, sendo-lhe então atribuído o valor
orçamental correspondente ao plano apresentado. Quem decide o valor orçamental para
cada museu é o Ministério da Cultura através do IMC, I.P. Este orçamento serve apenas
para a gestão corrente, ou seja: despesas de pessoal e despesas mínimas de
funcionamento: água, luz e telefone, entre outras.
57
MODELO SUSTENTÁVEL
Para além deste orçamento anual, existem ainda outras fontes de financiamento, o Plano
de Investimento e Despesas de Desenvolvimento da Administração Central (PIDDAC)
e os provenientes do Plano Operacional da Cultura (POC).
Relativamente ao financiamento através do PIDDAC, as verbas disponibilizadas só
podem ser aplicadas em actividades “mais relevantes” dos museus sob apresentação e
aprovação de um plano anual, onde se descrevem actividades culturais, educativas e
formativas, nomeadamente, exposições, catálogos e conferências, ou, acções de
formação. Os financiamentos obtidos através do POC destinam-se apenas para projectos
de requalificação dos museus.
Ao orçamento anual e a estes dois programas de financiamento acima referenciados,
acresce ainda um “orçamento” que o Instituto de Museus e da Conservação, I.P.,
distribui equitativamente e individualmente pelos restantes museus, proveniente do
orçamento de compensação resultante das receitas dos ingressos de todos os museus e
de algumas criações comerciais.
Perante este quadro orçamental descrito, os museus que apresentam uma boa
planificação e se candidatem ao PIDDAC e POC parecem ter um financiamento
assegurado para o seu normal funcionamento. Mas, a questão não é apenas o normal
funcionamento, mas tão só, exigir um serviço cada vez mais arrojado e categorizado e,
ajuizando o salto qualitativo que cada museu desenvolve, é no mínimo justo valorizar o
museu e a sua direcção confiando-lhe, para além da autonomia administrativa, também
a financeira.
58
MODELO SUSTENTÁVEL
Não estando prevista na lei esta atribuição, já que o museu nacional é caracterizado
como Serviço dependente do Instituto de Museus e da Conservação, I.P. e este Instituto
denominado de Serviço Integrado na administração directa do Estado, rege-se pelos
princípios e regras estabelecidos na Lei de Enquadramento Orçamental, ou seja,
princípio da não compensação21 e da não consignação22.
Compreende-se a forma legal que obriga a este modelo, sendo a atribuição de
autonomia financeira concedida apenas às organizações com uma receita de 70% face às
despesas mas, considera-se que, num futuro próximo, a lei poderia ser alterada.
Importa pois analisar neste trabalho, até que ponto os museus deviam ou não ter
autonomia financeira? Quais as vantagens e desvantagens? Esta questão parece agora
suscitar algumas reflexões, tal como aconteceu, no encontro do ICOM de 2007 que se
realizou no Museu Nacional Soares dos Reis – Porto, subordinado ao tema, Museus e
Gestão.
Em forma de resumo, da mesa dos palestrantes, um dos oradores23 apresentou um
estudo um pouco nesta mesma linha, referindo os problemas das burocracias e da falta
de autonomia financeira a que os museus estão sujeitos, bem como das receitas que os
museus produzem serem enviadas ao IMC para posterior distribuição equitativa pelos
restantes museus, alertando para o desincentivo de alguns profissionais dos museus, ao
verem o resultado de um trabalho mais ou menos empenhado não ficar para o próprio
museu.
21
As despesas e as receitas devem estar inscritas no Orçamento pela sua totalidade, isto é, devem ser
inscritas de uma forma bruta.
22
Não afectação do produto de quaisquer receitas à cobertura de determinadas despesas.
23
Alberto Guerreiro
59
MODELO SUSTENTÁVEL
Ainda sobre este aspecto, referiu uma técnica do museu anfitrião que, provavelmente
alguns museus desenvolveriam mais estratégias tendo em vista, arrecadar mais receitas
para fazerem face aos projectos que muitas vezes não avançam por falta de autonomia e
de verbas.
O Director do Instituto de Museus e da Conservação, I.P., Manuel Oleiro, referiu que a
autonomia financeira não é promissora, tendo demonstrado alguma firmeza nesta
posição, não avançou com esclarecimentos.
Sendo certo que só há enquadramento legal para a autonomia financeira apenas para as
organizações públicas que apresentam uma receita de 70% e que a redistribuição
equitativa das receitas provenientes de alguns museus tem que obedecer ao princípio da
não consignação, tal não significa que não devam ser pensadas e estudadas fórmulas
mais adequadas e que as mesmas possam fundamentar uma alteração da lei, evoluindo-
se para um modelo de gestão mais exigente. Deste modo, cada museu teria um desafio
mais exigente, evitando o comodismo de uns e o esforço de outros.
Parece-nos razoável que um director que apresente um projecto anual com serviços e
valores e que é aprovado pela tutela, obtenha autonomia para gerir o orçamento que lhe
é atribuído e desenvolva estratégias de captação de públicos ou outras de valor
considerável, capazes de garantirem a sustentabilidade do museu.
Seria mais importante e talvez estimulante que cada museu obtivesse uma verba do
Estado mediante as características do seu Plano de Actividades e pudesse desenvolver
actividades esporádicas, tendo em vista arrecadar verbas para fazer face a novos
projectos. Certamente que este novo modelo de gestão daria mais responsabilidade a
60
MODELO SUSTENTÁVEL
cada director e este passaria a ter, certamente, que desenvolver um espírito cada vez
mais competitivo e diligente.
Mesmo perante circunstâncias naturais a que alguns museus estão sujeitos, e até mesmo
pela sua vocação que por diversas razões não lhes permite arrecadar receitas para
fazerem face às suas despesas, cada projecto tem e deve corresponder ao
desenvolvimento da sua política museológica, quer na grandeza, quer na exigência
científica, importando pois que cada museu descubra o que é mais relevante e apresente
respostas às solicitações da comunidade onde está inserido e ao seu público em geral.
Por isso, cada director ou conservador de museu deve ser um conhecedor das políticas
museológicas e, fundamentalmente, das necessidades, culturais, patrimoniais e
territoriais que envolvem o museu.
Não se pretende defender apenas a autonomia financeira, mas sim a sua filosofia, a sua
fórmula. Isto é, o financiamento de cada museu deve ser uma competência do Estado, já
que se trata de um serviço público, devendo cada director ou conservador administrar os
serviços, prestando contas que validem o respectivo financiamento público.
Em suma, cada museu deveria administrar o seu orçamento, proveniente do Estado, e
parte das suas receitas deveriam permanecer no próprio museu. Sendo a outra parte
distribuída a museus com menos recursos, mediante projectos adequados.
5.1. Pontos Fortes dos Museus Nacionais
Os museus nacionais gozam, em geral, de um notório reconhecimento público: os seus
edifícios e as suas colecções possuem um valor patrimonial inalienável que os torna
61
MODELO SUSTENTÁVEL
mais valorizados e por isso mais divulgados. São museus com maior dimensão cultural,
gozando ainda, regra geral, de grande centralidade e, por isso, são mais divulgados nos
roteiros turísticos nacionais e internacionais que os tornam mais procurados e visitados.
Devido à sua dimensão são objecto de uma maior atenção da parte do Estado, uma vez
que detêm um património de importância nacional.
Por serem museus nacionais e se situarem em grandes centros urbanos, embora os
concursos para recrutamento de funcionários sejam publicitados a nível nacional, parece
haver uma maior procura por parte de pessoas qualificadas para os museus com estas
características. Daí que os museus nacionais apresentem nos seus quadros um maior
número de pessoas qualificadas.
No que concerne ao modelo de gestão, estes museus gozam de um modelo único, sendo
por isso mais simples para a tutela controlar a gestão nos museus. As regras são as
mesmas mas, no nosso entender, podem não ser as mais adequadas. Assim não defende
o estudo resultante do inquérito realizado em 1999 pelo Observatório das Actividades
Culturais (OAC), que concluiu que os museus tutelados pelo Ministério da Cultura eram
os que funcionavam melhor, comparando-os com museus tutelados pela Administração
Local e Privados.
Se para o Observatório das Actividades Culturais estes museus funcionam melhor do
que os museus locais, no entender de Alberto Guerreiro, os museus locais, apesar de
trabalharem com modelos um pouco diferentes de autarquia para autarquia, funcionam
melhor, uma vez que o poder local dá muito mais apoio aos museus e cada museu
apresenta um modelo conforme a sua natureza geográfica e política.
62
MODELO SUSTENTÁVEL
5.2. Pontos Fracos dos Museus Nacionais
Como dependem de uma administração central/nacional, apenas com um director e uma
equipa de técnicos executantes in locu, nem sempre estes museus conseguem resolver
problemas resultantes de situações esporádicas. O director, tendo apenas autonomia
administrativa e autonomia para gerir o orçamento das despesas mínimas - gestão
corrente, não tem autonomia para decidir em situações não previstas nas suas
competências. Situações que podem ser de vária ordem, como alteração de rubricas para
fazer face a outras despesas não previstas ou até uma simples actividade não prevista no
plano de actividades.
Se estes museus apresentam como pontos fortes as qualificações dos seus funcionários,
salienta-se como ponto fraco a falta deles e, pelo facto destes museus não disporem de
alternativas, às vezes trabalham com o recurso a voluntários, o que nem sempre traduz a
eficiência esperada destes museus. Ainda a nível de serviços de manutenção do próprio
edifício, ou até uma simples montagem de exposição, os recursos humanos disponíveis
nestes museus, nem sempre são compatíveis com as necessidades, nomeadamente:
electricistas, carpinteiros, pintores, etc. Esta situação é caracterizada como um dos
pontos fortes nos museus locais, uma vez que as autarquias locais dispõem de maior
diversidade e facilidade de mobilidade de funcionários e categorias, que são
pontualmente necessários. Se por um lado os museus nacionais concorrem com quadros
de funcionários reduzidos mas qualificados, os museus locais concorrem com quadros
de funcionários mais alargados, embora alguns com períodos sazonais, mas também
menos qualificados.
63
MODELO SUSTENTÁVEL
6. Museus Locais – tutelados pelas Autarquias Locais
Os museus locais dependem economicamente das Câmaras Municipais, possuindo
receitas próprias. Por isso, os museus locais são serviços com independência orçamental
e que desenvolvem toda a sua actividade orçamental à margem do OE. Possuem
processos próprios para a elaboração e aprovação dos respectivos orçamentos à
semelhança das Empresas Públicas e da Administração Regional e Local.
Os museus locais portugueses aqui analisados, apresentam modelos diferentes,
conforme a sua natureza de Autarquia ou de cada museu. Estes museus têm vindo a
acompanhar, e em grande medida, a estimular o movimento renovador do panorama
museológico português. Uma parte da heterogeneidade e até da disparidade de modelos
orgânicos representativos dos museus de autarquia advém do facto de um grande
número destes empreendimentos museológicos resultarem de iniciativas assentes em
compromissos com entidades do sector privado ou de parcerias com sectores
organizados da comunidade local. Nesta perspectiva, emergem aqui potencialidades de
intervenção do poder autárquico, tendo como suporte noções de base como “território”,
“património” e “identidade”, envolvendo a participação das comunidades e interesses
locais. Como refere Carlos Ferreira de Almeida, “A ligação do Património à
comunidade é uma radicalidade mas ele só o é, verdadeiramente, quando esta
realmente o assume e toma consciência dele (…) o património classificado ou a
classificar tem de ser encarado como um contributo para a qualidade de vida, social e
cultural, das comunidades. Estas o vão sentindo e já vão reclamando a sua protecção.
A experiência mostra-nos que o Património pode ser muito mais bem defendido pelas
associações locais de defesa do património e pelas forças locais que pelo poder central.
64
MODELO SUSTENTÁVEL
(...) Uma sociedade moderna e qualitativamente culta olhará com respeito o seu
Património que a incentivará a fazer melhor, sente quanto ele é prestimoso para as
povoações e para a prosápia das comunidades e respeita-o como uma das suas maiores
riquezas, aquela que, humanamente mais rentabilizada pode ser”. (ALMEIDA, 1998:
s/n) Um museu com esta característica é deste modo um pólo de desenvolvimento local
que trabalha numa lógica de educação, sensibilização e compromisso com toda área de
influência.
Sendo a desertificação uma ameaça constante dos tempos modernos, e é tanto mais
provável quanto maior for a escassez de bens de primeira necessidade, mesmo que estes
até ofereçam temporariamente alguma qualidade de vida, a relação de preservação do
património, de desenvolvimento local e de fixação da população estão intimamente
ligadas. Uma boa paisagem e um elevado número de bens patrimoniais não são
suficientes para fixarem populações, sugerindo a necessidade de se implementarem
políticas culturais e económicas que promovam o desenvolvimento da região atraindo
turistas ou, até, novos habitantes.
Segundo Alberto Guerreiro, “(…) as fórmulas de gestão consideradas como as mais
adequadas à administração local têm sido aquelas que promovem a integração dos
museus em divisões do património, com o fim de lhes atribuir um maior peso
institucional, dotando estes sectores de um quadro de competências e de
responsabilidades devidamente hierarquizadas em correspondência com a
especificidade e exigência do serviço que exercem no interior da estrutura autárquica.
Contudo, detectam-se regularmente dificuldades relativas à inadequação frequente da
formação dos responsáveis dos museus, influenciando a sua prestação. Ainda assim, os
65
MODELO SUSTENTÁVEL
museus municipais demonstram muitas vezes um melhor desempenho e um maior
reconhecimento técnico científico, tornando-se eles próprios “museus de referência”
no contexto nacional (...). Daqui resulta que algumas tutelas autárquicas têm podido,
de certa maneira, prosseguir no campo museológico uma orientação de maior
“continuidade” e “consistência” implicando a melhoria de práticas de gestão (e a sua
correcta integração nas orgânicas municipais”. (GUERREIRO, 2006: s/n)
Discordando em parte deste argumento, até pela experiência e observação atenta deste
fenómeno, considera-se que estes museus estão mais sujeitos a políticas por vezes
propagandistas do que museológicas. O trabalho de um museu local e a imagem que
emite é na maior parte das vezes o reflexo do aparato festivo que alimenta qualquer acto
eleitoralista. A falta de sensibilidade e até a descontinuidade dos responsáveis tutelares,
dificulta o verdadeiro sentido e responsabilidade museológica.
6.1. Pontos Fortes dos Museus Locais
A proximidade é um factor determinante para que todo o trabalho de campo seja
diagnosticado com a maior eficiência e serem apontadas estratégias de desenvolvimento
local. O desenvolvimento local garante o bem-estar da comunidade e é este factor
também determinante para a fixação da população.
Pelo facto dos responsáveis tutelares partilharam o mesmo espaço geográfico, o
conhecimento in locu pode contribuir para a execução de projectos em menos tempo.
Uma vez que o território está mais circunscrito e é a imagem dos governantes locais,
qualquer que seja o projecto, este é quase sempre uma imagem de marca dos seus
governantes.
66
MODELO SUSTENTÁVEL
Estes museus dependem de uma administração local com autonomia administrativa e
financeira e beneficiam de um modelo de gestão mais flexível. A autonomia financeira
permite uma actuação mais célere e a promoção de actividades ocasionais, não
previstas.
Este tipo de museu apresenta também como ponto forte a disponibilidade de
funcionários com formações diversas, que podem zelar pela simples manutenção do
edifício (electricistas, carpinteiros, pintores, etc.), uma vez que é possível a mobilidade
de funcionários que fazem parte da mesma tutela.
6.2. Pontos Fracos dos Museus Locais
Se os museus locais podem gozar de alguns benefícios tutelares, também é verdade que
estão muito mais sujeitos aos problemas políticos, e aos mandatos de quatro em quatro
anos, que não facilitam o planeamento do museu a longo prazo.
Embora estes museus dependam todos das Autarquias Locais, cada museu apresenta-se
com projectos museológicos muito díspares de autarquia para autarquia. São projectos
que resultam de contextos políticos diferentes, sendo por isso difícil estabelecer
parcerias até com os museus situados nas localidades mais próximas. Um projecto
museológico pode agradar a uma Autarquia e não agradar a outra até por questões
políticas, o que não acontece quando se trata de uma única tutela.
O facto dos funcionários pertencerem ao quadro da Autarquia que tutela também o
museu, a questão da mobilidade é positiva mas também tem as suas desvantagens, deste
modo nem sempre o critério de especialização museológica funciona. Acontece um
67
MODELO SUSTENTÁVEL
certo facilitismo e até a ideia de polivalência, o que para uma área tão específica como é
a dos museus, nem sempre resulta.
É ainda um ponto fraco dos museus locais, a falta de exigência de documentos de
planificação e relatórios de contas, permitindo deste modo negligência nos projectos,
bem como uma indefinição entre museus nos horários que praticam.
7. Museus privados – tutelados por Fundações e Associações
São cerca de 9 os museus tutelados por Fundações e 5 tutelados por Associações
inquiridos neste trabalho.
Estes museus possuem um modelo de gestão privado, e a sua autonomia assenta numa
parceria público-privado. No caso das Fundações, com modelos de gestão público-
privado, ou seja, verbas próprias e do estado, a situação parece ter um pouco mais de
vantagens comparativamente aos modelos já referidos.
A quase total autonomia e liberdade de execução de projectos parecem ser uma mais
valia para este modelo de gestão. As desvantagens apresentam-se quando o interesse
monetário se sobrepõe ao cumprimento da missão do museu.
No caso das Fundações e Associação, os modelos de gestão ainda diferem mais uns dos
outros.
Os museus designados por fundações são autónomos, acabam por ter uma gestão
público-privada, ou seja pública porque é na maioria financiada pelo Estado e privada
68
MODELO SUSTENTÁVEL
porque a gestão depende exclusivamente da fundação ou associação sem intervenção
directa do Estado. São museus que sobrevivem de apoios mecenáticos e subsídios.
Por razões ainda de ordem económica os museus com estas características trabalham em
simultâneo a missão e a gestão para garantirem o normal funcionamento. Regra geral,
desenvolvem uma parte comercial notável, para que a missão seja bem sucedida.
7.1. Pontos Fortes das – Fundações e Associações
A autonomia de que dispõem permite-lhes desenvolver projectos arrojados, inovadores,
mesmo que a vertente comercial se sobreponha à vertente museológica. São mais
espaços de cultura e lazer do que espaços de grandes colecções. Apostam em exposições
temporárias, com obras de arte reconhecidas a nível nacional e internacional, cujo
objectivo é atrair o público para que se torne um evento com sucesso artístico mas
também comercial.
Há uma constante preocupação com os serviços que prestam, e, procuram que estes
estejam sempre na vanguarda. O facto de estarem sujeitos a fontes de rendimento, não
dá lugar nestes museus para serviços condenados ao fracasso. Tudo está em jogo, sabe-
se que o trabalho que cada um desempenha é medido e este é a imagem da instituição.
Estes museus, não se revêem apenas numa figura institucional meramente pública, e,
por isso, o horário de abertura ao público é maioritariamente superior ao dos museus
públicos. Como a sua vocação, para além do serviço público, também é o lucro,
procuram horários mais alargados de modo a obter um maior número de visitantes,
nomeadamente na hora do almoço, à noite e feriados.
69
MODELO SUSTENTÁVEL
O serviço público é sempre aferido com o factor economicista. Um é a razão de ser do
outro. É nesta relação dualista que Fundações e Associações programam os serviços
museológicos, sendo também esta relação aferida no final de cada evento ou ano
económico. São, ainda, museus que trabalham com um marketing muito desenvolvido e
com este fenómeno conseguem promover uma imagem superior à de outros museus
com valiosas colecções.
7.2. Pontos Fracos das – Fundações e Associações
A vertente economicista pode sobrepor-se ou anular a vertente museológica. O factor
economicista nestes museus pesa muito, e por isso, é fácil optar pelo factor que mais
garante a sua sustentabilidade, podendo assim anular a missão e os objectivos que
presidiram à sua criação. Alguns museus com estas características tendem a confundir o
património com o comércio, fazendo, por exemplo, réplicas de algumas das suas obras,
não para preservar as colecções, mas para obter receitas. Nestes museus, podem existir
mais espaços para “comércio” do que os reservados à preservação e valorização das
colecções.
Muitas vezes, a estratégia de alguns museus de Fundações e Associações é não possuir
grandes colecções, porque obrigam a tarefas de manutenção e de tratamento mais
onerosas, ao seu estudo e catalogação que exigem dispendiosos recursos humanos
especializados, originando assim mais despesas do que receitas à Fundação e/ou
Associação. Pelo contrário, o recurso a exposições temporárias, na sua maioria
itinerantes, são mais atractivas e vantajosas em termos de custos.
70
MODELO SUSTENTÁVEL
Por norma estes museus trabalham com um marketing muito desenvolvido e com este
fenómeno conseguem promover uma imagem superior à de outros museus com valiosas
colecções.
71
MODELO SUSTENTÁVEL
CAPITULO III – ESTUDO DE CASO
1. Estudo de caso e análise SWOT
Se bem que este Capítulo tenha como título “Estudo de Caso”, o que nele é realmente
tratado é o estudo empírico desenvolvido para a identificação do nível estratégico, face
ao modelo de gestão, que evidencia maior ou menor sustentabilidade do serviço que
desenvolve.
Yin afirma que, “o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um
fenómeno contemporâneo dentro de um contexto real, quando a fronteira entre o
fenómeno e o contexto real não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de
evidência são utilizadas”. (YIN, 1989:23)
Neste trabalho, é verdade que a pesquisa efectuada não incidiu especificamente e apenas
num único modelo de gestão, de instituição, fundação ou associação, a que se possa
chamar genericamente de “um caso”. Contudo, foi, de certa forma, direccionada para
um conjunto-tipo de museus, sendo por esta interpretação, considerada como aceitável a
denominação de “estudo de caso”, ou seja, o caso de museus com modelos de gestão
diferentes: Museus Nacionais com um modelo de gestão dependente e centralizada,
Museus Locais com um modelo de gestão dependente e descentralizada, Fundações e
Associações com modelos de gestão independentes, pertencendo todos os museus aqui
tratados, à Rede Portuguesa de Museus.
72
MODELO SUSTENTÁVEL
Com o nosso estudo de caso pretendemos contribuir para a compreensão do panorama
museológico português, que, em constantes situações preocupantes, obriga a todos os
profissionais de museologia a uma profunda reflexão.
No que se refere à forma como o Estudo de Caso deve ser conduzido e sobre quais as
fontes de dados que podem constituir todo o processo de estudo, são indicadas quatro
fontes: Documentação; Observação directa; Observação participante: Questionários.
Neste trabalho, como foi já referido na Introdução, devido à natureza das funções
profissionais desenvolvidas pelo autor, a Documentação, a Observação directa e a
Observação participante foram fontes de dados que, apesar de o serem em número
reduzido (e por isso não tão relevantes como seria desejável), contribuíram para uma
melhor leitura das respostas dadas nos questionários.
Segundo Parasuraman, “o questionário, como instrumento de recolha de dados,
constituído por uma série ordenada de questões, é considerado muito importante na
pesquisa científica, especialmente em ciências sociais”. Refere ainda o mesmo autor
que “construir um questionário não é uma tarefa fácil e que aplicar tempo e esforço
adequados para a construção do questionário é uma necessidade, um factor de
diferenciação favorável”. (PARASURAMAN, 1991:42)
Parasuraman elenca algumas desvantagens e vantagens da realização de questionários.
Entre as primeiras refere:
a) O reduzido número de questionários devolvidos pelos inquiridos;
b) As questões que podem ser mal entendidas;
73
MODELO SUSTENTÁVEL
c) A devolução tardia dos questionários, facto que prejudica a avaliação;
Como vantagens apresenta:
a) A economia de tempo e de pessoal;
b) A possibilidade de chegar a um grande número de inquiridos,
simultaneamente;
c) A possibilidade de abranger uma ampla área geográfica;
d) A obtenção de respostas mais amplas e mais precisas;
e) A uniformidade na avaliação das respostas.
Atendendo ao número de entidades que constituem a amostra escolhida para este estudo
(93 entidades), à sua dispersão geográfica (todo o território nacional), ao tipo de
respostas que se pretendiam obter (directas e objectivas) e à não influência do
respondente para as respostas às questões colocadas, entendeu-se por bem optar pelo
uso de questionários que foram elaborados, corrigidos e alterados, diversas vezes, na
sua estrutura e na forma de colocação das questões, até se chegar a um formato simples
que foi enviado às entidades.
Os resultados dos questionários, juntamente com a informação dada pelos
directores/conservadores, constituem um instrumento de fundamental importância para
a análise dos modelos de gestão e para avaliação dos serviços prestados nos museus.
74
MODELO SUSTENTÁVEL
De um universo de 93 museus seleccionados (à data de envio dos questionários), a
amostra teórica deste questionário24 distribui-se por 29 Museus Nacionais, 50 Museus
Locais, 9 Fundações e 5 Associações.
2. Questionários
O envio dos questionários foi feito via correio electrónico à data de 19 e 20 de Setembro
de 2007 tendo a sua recepção decorrido entre 20 de Setembro de 2007 e 31 de Janeiro
de 2008. O número total de questionários recebidos foi de 26, todos considerados
válidos, que corresponde a 28%, sendo 9 dos Museus Nacionais, 9 Museus das
Autarquias Locais, 5 das Fundações e 3 das Associações.
A amostra obtida25 constituída pelos 26 questionários recebidos válidos, será a amostra
que servirá de referência para o estudo deste trabalho. Apresenta-se, de seguida, uma
síntese destes resultados:
- Universo do estudo.................................... 93 Museus (29 MN - 50 ML - 09 F - 05 A)
- Amostra teórica do estudo........................................................................... 93 Museus
- Envio dos questionários.................................................19 e 20 de Novembro de 2007
- Recepção dos questionários........... 20 de Novembro de 2007 e 31 de Janeiro de 2008
- Questionários recebidos............................................................................................ 26
- Questionários válidos................................................................................................. 26
Amostra obtida = Amostra do estudo......................................................................... 26
24
Amostra teórica – A totalidade das unidades do Universo que foram seleccionadas para o questionário.
25
Amostra obtida – A totalidade das unidades da amostra teórica, que responderam ao questionário.
75
MODELO SUSTENTÁVEL
Convém referir o caso de dois museus da mesma tutela (IMC) que, por via telefónica e
correio electrónico informaram que não iriam responder ao questionário indicando as
razões seguintes, justificativas desta decisão: num dos casos “não respondiam sem
terem o aval da tutela para o fornecimento de dados” e, no outro, diz-se que, “O
serviço não possui ainda, nem departamento contabilístico nem Divisão deste âmbito
que possa responder com facilidade e objectividade ao questionário”.
No quadro seguinte apresenta-se uma súmula dos resultados
QUESTIONÁRIOS
Enviados Recebidos
Universo
Amostra teórica Amostra estudo %
Museus Nacionais 29 29 9 28
Museus Locais 50 50 9 18
Fundações 9 9 5 44
Associações 5 5 3 40
TOTAL 93 93 26 28
Os questionários foram preparados de acordo com uma única intenção e perspectiva: a
de recolha de respostas que conduzissem à avaliação dos serviços do museu, face a um
modelo de organização e gestão.
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MODELO SUSTENTÁVEL
3. ANÁLISE SWOT - para um modelo de organização e gestão sustentável
A análise SWOT faz-se através dos pontos fortes, dos pontos fracos, das oportunidades e
das ameaças de uma organização.
Dos 26 questionários recebidos e válidos, foram analisados pontos fortes e fracos de 9
Museus Nacionais, tutelados pelo IMC, IP., de 9 Museus Locais tutelados por
Autarquias Locais, de 5 Fundações e de 3 Associações.
Iniciaremos esta análise, que mostrará os pontos fortes e fracos pelos Museus
Nacionais, seguindo-se os Museus Locais, Fundações e Associações.
Posteriormente, confrontaremos os resultados de diferentes questões idênticas nos
diferentes tipos de museus estudados. As questões a analisar foram seleccionadas,
considerando-se aquelas que melhor se identificam com os casos em estudo.
4. ANÁLISE SWOT – Museus Nacionais
Foram enviados 29 questionários e recebidos 9 que correspondem a 31%.
Questões:
1.1. Considera que o Museu deveria ter Autonomia Administrativa e Financeira?
Dos 9 questionários recebidos, apenas 2 concordam com a autonomia administrativa e
financeira, 1 não responde e os restantes 6 não concordam, justificando que será
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MODELO SUSTENTÁVEL
impossível aos museus obterem receitas que cobrissem 2/3 do valor total das despesas.
No entanto, consideram que deviam possuir mais autonomia.
1.2. Só Administrativa?
4 responderam que sim, mais 2 que implicitamente concordaram com a autonomia
administrativa e financeira. Ou seja 6 concordam, 2 que não e 1 não respondeu.
1.3. Porquê
Esta resposta permite afirmar ou infirmar a questão n.º 1.1. Respondem que não
concordam com a autonomia administrativa e financeira, mas, acabam por responder:
“não, mas...os museus deviam ter mais autonomia”;
“Jamais os museus seriam capazes de obter 2/3 de receitas face às despesas totais”;
“Há necessidade de articular serviços e recursos, como forma de rentabilizar os
existentes nos vários museus dependentes”.
Sim: “porque tornaria todos os procedimentos mais eficazes, eficientes e mais
económicos”.
Esta contradiz de certo modo a questão 1.1., uma vez que se considera que os museus
deviam ter mais autonomia e que não era possível segundo a fórmula dos 2/3 de receitas
face ao orçamento, os museus optarem pela autonomia administrativa e financeira.
Articulando ainda esta resposta com a questão n.º 2, três directores/conservadores
consideram que são as Fundações que têm melhor modelo de gestão, porque são as que
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MODELO SUSTENTÁVEL
possuem maior autonomia, contrariando mais uma vez a resposta dada na questão 1.1.,
outros três dividem-se pelas tutelas das Autarquias Locais, das Associações e do IMC,
IP, os três restantes não responderam.
1.4. Concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos diferentes
museus? (orçamento de compensação)
5 concordam, 3 não concordam e 1 não respondeu.
1.5. Considera que deviam ficar para o museu que produziu as receitas?
5 concordam, 3 não concordam e 1 não respondeu.
2. Das diferentes tutelas (IMC, IP; Aut. Locais; Fundações e Associações) qual lhe
parece mais funcional em termos de gestão?
1 considera o IMC, IP, 1 as Aut. Locais, 3 consideram as Fundações, 1 as Associações e
3 não responderam. No entanto 1 acrescentou que “todas sofrem de problemas
funcionais, ainda que diferenciados”.
3. Elabora plano de Actividades?
Todos elaboram plano de actividades
3.1. Elabora o plano com base no orçamento?
4 responderam que sim, 4 responderam que só têm conhecimento do seu orçamento
depois da aprovação do Orçamento do Estado e 1 não respondeu. Tratando-se de
museus da mesma tutela, não deixa de ser estranha esta disparidade.
79
MODELO SUSTENTÁVEL
3.2. Tem conhecimento do orçamento para o museu?
Dos 9 questionários válidos, 8 responderam que sim e 1 não respondeu. Verifica-se
ainda nesta questão, a contradição da resposta dada na questão anterior.
3.3. Elabora relatório de actividades?
Todos elaboram relatório de Actividades
3.4. O relatório traduz as receitas e as despesas?
Dos 9 questionários válidos, 6 responderam que sim, 2 responderam que “não de forma
expressa, sim, porque tudo o que foi feito resulta do orçamento disponível”. Ou seja
partem do princípio de que, sendo as despesas do conhecimento da tutela e por isso
autorizadas, não necessitam de as referir no relatório, 1 não respondeu.
3.5. Considera que é avaliado pela tutela?
Todos consideram que sim.
3.6. A avaliação influencia o orçamento para o próximo ano?
Dos 9 questionários válidos, 3 consideram que sim, “embora devesse haver uma
relação causa/efeito mais objectiva, porventura expressa em indicadores de gestão” e 5
responderam que não. 1 não respondeu.
4. Qual a prioridade de serviços no museu?
a) Investigação e inventariação
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MODELO SUSTENTÁVEL
b) Conservação preventiva
c) Gestão e organização
d) Aumentar o espólio
e) Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos
f) Exposições temporárias
g) Captação de público
h) Divulgação e comunicação das actividades museológicas
i) Serviço educativo
Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3
a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, a prioridade de serviços no museu
obteve a seguinte pontuação:
Investigação e inventariação – muito relevante (4)
Conservação preventiva – muito relevante (3.9)
Gestão e organização – muito relevante (3.6)
Aumentar o espólio – relevante (2.8)
Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – muito relevante (3.3)
Exposições temporárias – muito relevante (3.6)
Captação de público – muito relevante (3.1)
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MODELO SUSTENTÁVEL
Divulgação e comunicação das actividades museológicas – muito relevante (3.5)
Serviço educativo – muito relevante (3.3)
1 não respondeu.
Nesta questão são evidenciados os pontos fortes do museu, destacando-se os serviços
museológicos que são objectivos primordiais, bem como a missão dos museus enquanto
instituição de conhecimento, preservação do património e de serviço público.
4.1. Quais são as dificuldades do serviço
a) Orçamento reduzido
b) Muita burocracia
c) Falta de equipamento
d) Recursos humanos insuficientes
e) Recursos humanos pouco habilitados
a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, as dificuldades do serviço são
essencialmente as seguintes:
Orçamento reduzido – muito relevante (3.8)
Muita burocracia – muito relevante (3)
Falta de equipamento – relevante (2.9)
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MODELO SUSTENTÁVEL
Recursos humanos insuficientes – muito relevante (3.6)
Recursos humanos pouco habilitados – relevante (2.8)
É de salientar as três dificuldades maiores com que se debatem, orçamento reduzido,
muito burocracia e recursos humanos insuficientes. Estes são os pontos fracos do
modelo de gestão dos museus aqui tratados. Actualmente verifica-se, e cada vez mais,
que o primado dos recursos humanos está na qualidade mas não na quantidade.
4.2. Concorda com uma avaliação qualitativa dos museus, idêntica à dos hotéis?
Dos 9 questionários válidos, 6 responderam que sim, 2 que não e 1 não respondeu. A
avaliação dá sustentabilidade a um investimento no próprio museu.
Quais os benefícios?
a) Maior projecção nos media
b) Atribuição de subsídio
c) Outra
Dos 9 questionários válidos, 6 consideram a atribuição de subsídio, 2 maior projecção
nos media, 1 com reforço de pessoal e 1 não respondeu. Verifica-se que, em face dos
problemas já referidos na questão 4.1., a opção destes benefícios reforça os problemas
sentidos nos museus, em termos de gestão e organização, procurando deste modo, os
directores/conservadores que a avaliação e consequente resolução, possa ser uma mais
valia e até um estimulante, para que se resolvam parte dos problemas que afectam o
“seu” museu.
83
MODELO SUSTENTÁVEL
5. Quantos visitantes tiveram em média no museu nos últimos dez anos?
Dos 9 questionários válidos, 4 apresentam mais de 20.000 visitantes/ano, 2 mais de
10.000 visitantes e os restantes 2 apresentam um número de 9.500 a 10.00
visitantes/ano. Um respondeu que só abriu ao público em Junho de 2007.
5.1. Qual o horário de visitas praticado no museu?
Os horários praticados nas unidades museológicas são semelhantes: abertos de Terça-
feira a Domingo das 10h às 12h30 e das 14h às 18h, encerrando às Segundas-feiras e
feriados, o que perfaz uma carga horária de 140h mensais.
5.2. Considera o número de visitantes suficiente?
Só 3 é que responderam que sim, os restantes 6 consideram que o número é ainda
insuficiente.
5.3. Se não quais as razões
a) O preço
b) As colecções
c) O horário
d) O atendimento
e) Falta de informação
f) Falta de inovação
g) Localização
84
MODELO SUSTENTÁVEL
a 4 muito relevante. As razões apontadas para o reduzido número de visitantes são
O preço – pouco relevante (1.5)
As colecções – pouco relevante (1.3)
O horário – relevante (2.1)
O atendimento – pouco relevante (1.5)
Falta de informação – relevante (2.4)
Falta de inovação – pouco relevante (1.9)
Localização – pouco relevante (1.3)
A falta de informação é apontada como o ponto negativo de maior relevância, logo
secundado pelo horário praticado. Pouco relevante será o preço a pagar pelo visitante
para aceder ao museu, as características das colecções, a falta de inovação e a
localização.
6. Quais os objectivos a atingir?
a) Documentar a colecção
b) Promover a investigação
c) Preservar para legar aos vindouros
85
MODELO SUSTENTÁVEL
d) Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de
visitantes
e) Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços
f) Reduzir as despesas e aumentar as receitas
a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, os objectivos são os seguintes:
Documentar a colecção – muito relevante (3.9)
Promover a investigação – muito relevante (3.8)
Preservar para legar aos vindouros – muito relevante (3.8)
Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes – muito
relevante (3.1)
Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços – muito relevante (3.7)
Reduzir as despesas e aumentar as receitas – muito relevante (3)
Documentar e preservar a colecção aparecem como principais objectivos a atingir,
seguindo-se a promoção da investigação; considera-se como objectivo menos relevante
a redução das despesas e o aumento das receitas.
86
MODELO SUSTENTÁVEL
7. Qual a percentagem de despesas26 e receitas27 no ano findo – (valor
aproximado)?
Quatro respostas apresentam valores de receitas muito diferentes, na ordem dos 1%,
16%, 21% e 100%, que serão analisados individualmente mais à frente, uma vez que.
Para uma análise da organização e gestão do próprio museu, estes valores devam ser
relacionados com o número de funcionários e visitantes. As restantes 5 não apresentam
valores, verificando-se uma ausência de informação nesta área ou até mesmo
desconhecimento. Associando este facto à pouca importância que é conferida à
formação em gestão, a tese de desconhecimento parece ganhar sustentabilidade.
Com esta análise verifica-se que a fórmula da autonomia administrativa e financeira,
que obriga as instituições a gerarem receitas que representem cerca de 66% do seu
orçamento, teria que ser invertida e, mesmo assim, teria que ser reformulado o modelo
de organização e gestão dos museus para atingir tal objectivo. Contudo, os dados
obtidos, não sendo muito rigorosos, não nos parecem fiáveis. Por um lado, a questão
não foi muito clara, pois havia dúvidas entre os inquiridos sobre as despesas fixas e
variáveis, bem como sobre os investimentos, dificuldades ultrapassadas, em alguns
casos, através de contacto telefónico. No entanto, pelos valores que nos foram
26
Consideram-se despesas fixas e variáveis, aquelas que se reportam a bens não duradouros, ou seja, as
referentes ao consumo corrente. Outras despesas, como os investimentos que reportam a bens
duradouros, não encaixam neste conceito.
27
Nas receitas há que considerar: as próprias, verbas provenientes, por exemplo, das vendas, dos
ingressos e do aluguer temporário de espaços, as verbas que são transferidas do Orçamento do Estado
para despesas correntes, bem como as do PIDDAC para despesas previamente definidas.
87
MODELO SUSTENTÁVEL
apresentados, verifica-se que uns responderam relativamente a despesas fixas e
variáveis28, outros a despesas e investimentos.
8. Que formação valoriza
a) História de arte/arqueologia
c) Arquitectura
d) Designer
e) Património
f) Gestão
g) Marketing
h) Antropologia
i) Outra
a 4 muito relevante. As formações mais valorizadas são as da Conservação Preventiva
e de Gestão, apresentando os resultados seguintes:
História de arte/arqueologia – muito relevante (3.5)
28
Despesas fixas são as que permanecem constantes, face à variação do nível de actividade, salários,
seguros, vigilância, etc...aplicando-se aos serviços permanentes do museu. Despesas variáveis são as que
variam de uma forma proporcional com o nível de actividade, custos de matérias-primas, publicidade,
mão-de-obra, etc...
88
MODELO SUSTENTÁVEL
Arquitectura – pouco relevante (1.3)
Designer – relevante (2.4)
Património – relevante (2.8)
Gestão – muito relevante (3.9)
Marketing – relevante (2.6)
Antropologia – pouco relevante (1.4)
8.1. Qual a formação académica dos funcionários do museu?
Verifica-se que cerca de 27% possuem formação superior, 2% formação técnica, 30%
formação técnica profissional e os restantes 41% formação secundária e básica.
9. Dados pessoais – Grau académico
3 dos responsáveis pelo preenchimento do questionário possuem licenciatura, 2 pós-
graduação, 3 mestrado e 1 doutoramento. Ainda sobre dados pessoais, 4 são do sexo
masculino e 5 do sexo feminino, com idades entre os 40 e 50 anos.
9.1. Em que área?
As licenciaturas são sobretudo na área da História e as pós-graduações e mestrado em
Museologia. As Universidades onde obtiveram o grau são do Porto, Lisboa e Coimbra.
Como já se referiu este estudo tem por base 9 questionários recebidos e válidos, de um
total de 29 que foram enviados a museus nacionais, representando uma percentagem
89
MODELO SUSTENTÁVEL
apenas de 31%. Esta falta de participação, a incoerência de algumas respostas e as
respostas em branco em alguns campos, parece evidenciar dificuldades ou desinteresse
dos responsáveis na participação neste tipo de estudo.
Mesmo considerando a pouca participação, este questionário, pela sua actualidade,
permite fazer uma primeira análise e detectar alguns pontos fortes e fracos do modelo de
organização e gestão aplicado nos museus nacionais.
São pontos fortes:
1. Elaboração de planos e relatórios de actividades, o que demonstra
planificação dos serviços;
2. Interesse pela avaliação;
3. Valorização e planificação das actividades museológicas;
4. Ninguém está satisfeito com o número de visitantes do seu museu.
São pontos fracos:
1. Orçamentos reduzidos (23%);
2. Recursos humanos insuficientes (22%);
3. Muita burocracia (19%);
4. Falta de equipamentos (19%);
5. Recursos humanos pouco habilitados (17%).
90
MODELO SUSTENTÁVEL
Acrescentemos ainda nos pontos fracos, o desconhecimento dos orçamentos e do valor
de receitas e despesas.
5. ANÁLISE SWOT – Museus Locais
Foram enviados 50 questionários e recebidos 9 que corresponde apenas 18% do total.
Questões:
5 concordam com a autonomia administrativa e financeira, 3 não concordam e 1 não
respondeu.
2 não concordam, 1 concorda só com a autonomia administrativa. Os restantes não
responderam, considerando que a resposta foi dada na questão anterior.
1.3. Porquê
Esta resposta permite afirmar ou infirmar a questão n.º 1.1. Os 9 inquiridos responderam
que concordam porque:
“A responsabilização da equipa era muito maior. Assim a equipa do museu sabia com
que orçamento contava desde o início do ano e poderia fazer uma gestão mais eficaz e
91
MODELO SUSTENTÁVEL
eficiente. Não sei se seria autonomia ou apenas centro de custos onde desde o início do
ano a gestão daquele dinheiro seria feita pela gestão do museu”.
“Seria uma forma de motivar a organização de actividades que potenciassem os lucros,
o que criaria maior dinâmica à instituição museológica”.
Ou ainda:
“Permite uma gestão mais directa e efectiva dos recursos, dirigindo os eventuais
fundos obtidos para o seu verdadeiro fim”.
Em nenhuma resposta se concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos
diferentes museus.
7 concordam e 2 não responderam.
2 consideram as Autarquias Locais, 4 as Fundações, 1 as Associações e 2 não
responderam.
92
MODELO SUSTENTÁVEL
Todos elaboram plano de actividades.
6 responderam que sim, 2 responderam que não e 1 não respondeu.
6 responderam que sim, 2 que não respondeu e 1 não respondeu. Verifica-se nesta
questão uma concordância com a resposta dada na anterior.
Todos elaboram Relatório de Actividades
5 responderam que sim, 3 responderam que não e 1 não respondeu.
7 responderam que sim, 1 respondeu que não e 1 não respondeu.
2 consideram que sim, 7 consideram que não e 1 não respondeu.
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MODELO SUSTENTÁVEL
Investigação e inventariação – muito relevante (3.3)
Gestão e organização – relevante (2.9)
Aumentar o espólio – relevante (2.4)
Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – muito relevante (3.1)
Exposições temporárias – muito relevante (3)
Captação de público – muito relevante (3)
Divulgação e comunicação das actividades museológicas – muito relevante (3.1)
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MODELO SUSTENTÁVEL
Serviço educativo – muito relevante (3.4)
1 não respondeu.
b) Muita burocracia
Muita burocracia – relevante (2.1)
Falta de equipamento – relevante (2)
Recursos humanos insuficientes – muito relevante (3)
Recursos humanos pouco habilitados – relevante (2.6)
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MODELO SUSTENTÁVEL
Salientam-se apenas dois pontos fracos, orçamento reduzido e recursos humanos
insuficientes. Saliente-se que nos museus tutelados pelo IMC. IP apresentavam-se três
pontos fracos: orçamento reduzido, muita burocracia e recursos humanos insuficientes.
7 concordam, 1 não concorda e 1 não respondeu. Verifica-se que a maioria defende
avaliação. Não para mérito próprio, pelo menos directo, mas para investimento no
próprio museu.
c) Outra
6 consideram a atribuição de subsídio, 2 maior projecção nos media e 1 não respondeu.
Verifica-se que, em face dos problemas já referidos na questão 4.1., a opção destes
benefícios reforça os problemas sentidos nos museus, em termos de gestão e
organização, procurando deste modo, os directores/conservadores que a avaliação e
consequente resolução, possa ser uma mais valia e até um estimulo para que se resolva
parte dos problemas que afectam o “seu” museu.
5. Quantos visitantes tiveram em média o museu nos últimos dez anos?
6 apresentam até 10.000 visitantes/ano, 1 até 15.000 e 2 mais de 20.000 visitantes/ano.
96
MODELO SUSTENTÁVEL
O horário é, na maioria, de Terça-feira a Domingo das 10h às 12h30 e das 14h às 18h,
encerrando às Segundas-feiras e feriados, perfazendo um total de 140h mensais.
Só 1 é que respondeu que sim, pertencendo a um museu com 10.000 visitantes/ano,
enquanto os restantes 8 consideram que o número é ainda insuficiente.
a) O preço
b) As colecções
c) O horário
d) O atendimento
g) Localização
a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, as razões apontadas pelo reduzido
número de visitantes são essencialmente as seguintes:
O preço – pouco relevante (0.9)
97
MODELO SUSTENTÁVEL
As colecções – pouco relevante (1.7)
O horário – pouco relevante (1.7)
O atendimento – pouco relevante (1.4)
Falta de informação – muito relevante (3.6)
Falta de inovação – relevante (2.9)
Localização – relevante (2.6)
Tal como nos museus tutelados pelo IMC.IP., a falta de informação surge como factor
muito relevante e aparecendo logo a seguir a falta de inovação. Pouco relevante é o
preço, as colecções e o horário.
visitantes
98
MODELO SUSTENTÁVEL
relevante (3.2)
Reduzir as despesas e aumentar as receitas – relevante (2.8)
aproximado)?
3 respostas apresentam valores de despesas e receitas muito diferentes, na ordem dos
0%, 3% e 24%, que serão analisados mais à frente. As restantes 6 não apresentam
valores.
Como já se observou a propósito dos museus nacionais, verifica-se uma ausência de
informação nesta área, ou até mesmo desconhecimento e, por outro lado, que a fórmula
da autonomia administrativa e financeira em vigor, deverá ser alterada, apesar da
fiabilidade dos dados conseguido ser discutível.
29
Ver nota 16
30
Ver nota 17
99
MODELO SUSTENTÁVEL
É ainda notório o desconhecimento nestes museus dos diferentes valores orçamentados
para despesas, uma vez que, na maioria das situações, o orçamento do museu está
incluído no orçamento do Departamento Cultural da Câmara.
c) Arquitectura
d) Designer
e) Património
f) Gestão
g) Marketing
h) Antropologia
i) Outra
a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, a formação que mais valorizam é a
seguinte:
História de arte/arqueologia – relevante (2.6)
100
MODELO SUSTENTÁVEL
Designer – relevante (2.4)
Património – muito relevante (3.8)
Gestão – relevante (2.8)
Antropologia – relevante (2.8)
Salienta-se nesta questão a relevância dada à formação em Conservação Preventiva e
em Património.
Verifica-se que cerca de 32% dos funcionários possuem formação superior, 3%
possuem formação técnica, 26% com formação técnico-profissional e os restantes 39%
com formação secundária e básica.
5 dos responsáveis possuem uma pós-graduação e 4 um mestrado em museologia.
Ainda sobre dados pessoais, 4 são do sexo masculino e 5 do sexo feminino, com idades
entre os 30 e 40.
9.1. Em que área?
À semelhança do que ocorre com os responsáveis de museus nacionais, as licenciaturas
são sobretudo na área da História e as pós-graduações e mestrado são em museologia.
101
MODELO SUSTENTÁVEL
As Universidades de Lisboa e Coimbra aparecem como instituições preponderantes na
concessão dos graus académicos, dado que, os museus locais analisados estão
localizados mais a centro e sul do país.
Tal como fizemos no ponto anterior, a propósito dos museus nacionais, apresentamos a
seguir uma primeira análise e onde se detectam alguns pontos fortes e fracos no modelo
de organização e gestão aplicado nos museus locais, devendo-se notar que esta
observação tem por base apenas 9 questionários recebidos e válidos, representando 18%
do total de 50 enviados.
Neste tipo de museus são pontos fortes:
1. Elaboração de planos e relatórios de actividades, o que demonstra
planificação dos serviços;
São pontos fracos:
3. Recursos humanos pouco habilitados (21%);
102
MODELO SUSTENTÁVEL
São ainda pontos fracos, o desconhecimento dos orçamentos e do valor das receitas e
despesas.
Verifica-se que os pontos fortes e fracos dos museus locais são semelhantes aos dos
museus nacionais mas, no entanto, regista-se menos burocracia, com menos 5 pontos
percentuais; nos restantes itens, as dificuldades também são menores.
6. ANÁLISE SWOT – Fundações
9 questionários enviados foram recebidos 5 o que corresponde a 56% do total.
2 concordam com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e os restantes
2 não responderam.
2 concordam com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e os restantes
2 não responderam.
1.3. Porquê
O único que respondeu que não concorda justifica que:
“A Fundação foi criada para cumprir as disposições testamentárias (...)”
103
MODELO SUSTENTÁVEL
2 concordam e 3 não responderam. No entanto 1 acrescenta que:
“Mas não na totalidade, por forma a garantir aos museus com menores possibilidades
de realizar receitas ou captar mecenato como uma solução de compensação”.
1.5. Considera que as receitas deviam ficar para o museu que produziu as receitas?
3 concordam, sendo 2 os mesmos que responderam que sim na questão anterior.
Verifica-se aqui uma certa contradição, sendo certo que um explica que sim mas não na
totalidade. Os restantes 2 não responderam.
Dos 5 questionários válidos, 1 considera o IMC, IP., 2 consideram as Fundações e os
restantes não responderam.
3 elaboram e 2 não elaboram.
3 elaboram e 2 não. Verifica-se nesta questão uma concordância da resposta com a dada
na questão anterior.
104
MODELO SUSTENTÁVEL
Apenas 2 dizem ter conhecimento; os restantes 3 desconhecem, sendo que 1 responde
na questão anterior que elabora o plano com base no orçamento.
Todos elaboram relatório de actividades.
4 responderam que sim, 1 respondeu que não.
3 responderam que sim, 2 não responderam.
2 consideram que sim, 1 considera que não e 2 não responderam.
105
MODELO SUSTENTÁVEL
Aumentar o espólio – relevante (2)
Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – relevante (2.8)
Exposições temporárias – relevante (2.2)
Divulgação e comunicação das actividades museológicas – relevante (2.8)
Serviço educativo – muito relevante (3)
Salientam-se os serviços, considerados pontos fortes: investigação e inventariação,
conservação preventiva, gestão e organização e captação de público.
106
MODELO SUSTENTÁVEL
b) Muita burocracia
Muita burocracia – pouco relevante (2)
Falta de equipamento – pouco relevante (2.3)
Recursos humanos insuficientes – relevante (2.8)
Recursos humanos pouco habilitados – pouco relevante (2)
Destacam-se apenas dois pontos fracos: orçamento reduzido e recursos humanos
insuficientes, tal como nos museus tutelados pelas Autarquias Locais. Note-se que
apenas os museus tutelados pelo IMC. IP., apresentavam três pontos fracos: orçamento
reduzido, muita burocracia e recursos humanos insuficientes.
107
MODELO SUSTENTÁVEL
4 concordam, 1 não concorda. Verifica-se que a maioria defende avaliação.
c) Outra
3 consideram a atribuição de subsídio, 1 uma maior projecção nos media e 1 optou pelo
seguinte beneficio:
“Reconhecimento da importância patrimonial e participação em grandes projectos”.
2 apresentam até 10.000 visitantes/ano, os restantes 3 apresentam mais de 20.000
visitantes.
Horário idêntico ao dos outros tipos de museus já analisados: Terça-feira a Domingo
das 10h às 12h30 e das 14h às 18h, encerrando às Segundas-feiras e feriados,
perfazendo uma carga horária de 140h mensais.
108
MODELO SUSTENTÁVEL
Só 1 é que respondeu que sim, sendo este com apenas 10.000 visitantes, os restantes 4
consideram que o número é ainda insuficiente.
a) O preço
b) As colecções
c) O horário
d) O atendimento
g) Localização
O preço – muito relevante (3)
As colecções – muito relevante (3)
O horário – pouco relevante (2)
O atendimento – pouco relevante (2)
Falta de informação – muito relevante (3)
109
MODELO SUSTENTÁVEL
Falta de inovação – pouco relevante (2)
Localização – muito relevante (3)
A falta de informação e a localização é apontada como factor muito relevante. Tal como
nos museus tutelados pelo IMC. IP. e Autarquias Locais, a falta de informação surge
como factor muito relevante.
visitantes
Promover a investigação – muito relevante (3)
110
MODELO SUSTENTÁVEL
relevante (3.2)
Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços – muito relevante (3)
Reduzir as despesas e aumentar as receitas – relevante (2.2)
aproximado)?
Só 1 é que responde que o montante das despesas é igual ao das receitas. Os restantes
não responderam.
Verifica-se uma ausência de informação nesta área ou até mesmo desconhecimento.
c) Arquitectura
d) Designer
e) Património
f) Gestão
g) Marketing
31
Ver nota 16.
32
Ver nota 17.
111
MODELO SUSTENTÁVEL
h) Antropologia
i) Outra
seguinte:
História de arte/arqueologia – muito relevante (3.5)
Arquitectura – relevante (2)
Designer – muito relevante (3)
Património – relevante (2)
Gestão – muito relevante (3)
Marketing – muito relevante (3)
Salienta-se nesta questão a relevância dada à formação em História e Arqueologia,
Conservação Preventiva e Design.
Verifica-se que cerca de 14% possuem formação superior, 14% com formação técnica e
os restantes 73% com formação básica.
112
MODELO SUSTENTÁVEL
2 dos responsáveis pelo preenchimento do questionário possuem licenciatura, 2 pós-
graduação e 1 mestrado. Ainda sobre dados pessoais, 2 são do sexo masculino e 2 do
sexo feminino, com idades entre os 30 e 60.
9.1. Em que área?
As licenciaturas são sobretudo na área da História e as pós-graduações e mestrado em
Museologia. As Universidades formadoras são sobretudo do Porto, Coimbra e Évora.
Os 5 questionários recebidos e válidos, representando 56% dos 9 enviados, permite
fazer uma primeira análise e detectar alguns pontos fortes e fracos no modelo de
organização e gestão aplicado nas Fundações.
São pontos fortes:
1. Elaboração de relatórios de actividades, o que demonstra a prestação
dos serviços;
São pontos fracos:
113
MODELO SUSTENTÁVEL
3. Falta de equipamentos (19%);
5. Recursos humanos pouco habilitados (15%);
Ainda dentro dos pontos fracos estão; o desconhecimento dos orçamentos e o valor de
receitas e despesas.
Verifica-se que os pontos fortes e fracos diferem conforme as tutelas. Nestes a
burocracia não é das mais relevantes.
7. ANÁLISE SWOT – Associações
Foram enviados 5 questionários e recebidos 3 que correspondem a 60% do total.
1 concorda com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e 1 não
respondeu.
1 concorda com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e 1 não
respondeu.
1.3. Porquê
Nenhum respondeu a esta questão.
114
MODELO SUSTENTÁVEL
1 considera as Autarquias Locais e 2 as Fundações.
2 elaboram e 1 não respondeu.
2 têm conhecimento e 1 não respondeu.
115
MODELO SUSTENTÁVEL
2 responderam que sim e 1 não respondeu.
1respondeu que sim, 1 que não e 1 não respondeu.
1 respondeu que sim, 1 que não e 1 não respondeu.
116
MODELO SUSTENTÁVEL
Aumentar o espólio – relevante (2)
Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – muito relevante (3)
Exposições temporárias – relevante (2.5)
Divulgação e comunicação das actividades museológicas – muito relevante (3)
Serviço educativo – muito relevante (3)
Salientam-se os serviços considerados como pontos fortes: investigação e inventariação,
conservação preventiva, gestão e organização e captação de público.
b) Muita burocracia
117
MODELO SUSTENTÁVEL
Muita burocracia – pouco relevante (1)
Falta de equipamento – pouco relevante (1)
Recursos humanos insuficientes – relevante (2)
Recursos humanos pouco habilitados – pouco relevante (1.5)
Salientam-se apenas dois pontos fracos: orçamento reduzido e recursos humanos
insuficientes, tal como nos museus tutelados pelas Autarquias Locais e Fundações.
2 concordam, 1 não respondeu.
c) Outra
1 considera a atribuição de subsídio, os restantes não responderam.
118
MODELO SUSTENTÁVEL
2 apresentam até 10.000 visitantes/ano e 1 apresenta mais de 20.000 visitantes.
Horário idêntico ao dos outros tipos de museu já analisados: Terça-feira a Domingo das
10h às 12h30 e das 14h às 18h, encerrando às Segundas-feiras e feriados, perfazendo
uma carga horária de 140h mensais.
Nenhum inquirido entende ser suficiente o número de visitantes/ano atingido.
a) O preço
b) As colecções
c) O horário
d) O atendimento
g) Localização
119
MODELO SUSTENTÁVEL
O preço – pouco relevante (1)
As colecções – pouco relevante (1)
O horário – pouco relevante (1)
O atendimento – pouco relevante (1)
Falta de informação – relevante (2.7)
Falta de inovação – pouco relevante (1.7)
Localização – relevante (2)
A falta de informação e a localização são apontados como factores muito relevante. Tal
como nos museus tutelados pelo IMC. IP., Autarquias Locais e Fundações, a falta de
informação surge como factor muito relevante.
120
MODELO SUSTENTÁVEL
visitantes
relevante (3.3)
Reduzir as despesas e aumentar as receitas – muito relevante (3.7)
aproximado)?
Só 1 resposta, onde se referem despesas na ordem dos 60% e receitas de 40%. Os
restantes não responderam.
33
Ver nota 16.
34
Ver nota 17.
121
MODELO SUSTENTÁVEL
c) Arquitectura
d) Designer
e) Património
f) Gestão
g) Marketing
h) Antropologia
i) Outra
seguinte:
História de arte/arqueologia – pouco relevante (1.3)
Conservação preventiva – muito relevante (3)
Designer – pouco relevante (1.7)
Património – muito relevante (3)
122
MODELO SUSTENTÁVEL
Gestão – relevante (2.7)
Salienta-se nesta questão a relevância em Conservação Preventiva, Património, Gestão e
Marketing.
Verifica-se que cerca de 60% possuem formação superior, 30% com formação técnica e
os restantes 10% com formação básica.
1 possui pós-graduação, 1 mestrado e 1 doutoramento. Ainda sobre dados pessoais, 2
são do sexo masculino e 1 do sexo feminino, com idades entre os 43 e 57.
9.1. Em que área?
As licenciaturas são sobretudo na área da História e as pós-graduações, mestrado e
doutoramento em Património e Museologia. As universidades formadoras são do Porto
e Lisboa.
Os dados recolhidos, ainda que pouco significativos, permitiram identificar os pontos
fortes e fracos no modelo de organização e gestão deste tipo de museus.
São pontos fortes:
123
MODELO SUSTENTÁVEL
Elaboração de planos e relatórios de actividades, o que demonstra planificação dos
serviços;
São pontos fracos:
1. Orçamentos reduzidos 45%;
2. Recursos humanos insuficientes 22%;
3. Recursos humanos pouco habilitados 11%;
4. Falta de equipamentos 11%;
5. Muita burocracia 11%.
Ainda nos pontos fracos deve referir-se o desconhecimento dos orçamentos e o valor de
receitas e despesas.
124
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo
Estud e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL
SUSTENTÁ
8. PRIMEIRAS CONCLUSÕES: Análise e avaliação
Como primeira conclusão e após a análise dos resultados globais dos questionários, no
que refere à concordância ou não de uma gestão dos museus mais autónoma,
conducente a um modelo mais sustentável, parece ser de relevar o facto de um grande
número de Directores e/ou Conservadores a quem dirigi os questionários, (44%)

( não
concordarem com a autonomia administrativa e financeira,

financeira apesar de referirem que
gostariam de ter mais autonomia.
PREFERÊNCIA PELA AUTONOMIA ADMINISTRATIVA E

FINANCEIRA
S/resposta
28% Sim
28%
Preferência Auton. Adm

Financeira Não
44%
No entanto, os museus que apresentam dados mais rigorosos e positivos, ou seja, com
mais pontos fortes, são os que concordam com a autonomia administrativa e financeira.
Em tese, a não concordância prende-se

prend se quase exclusivamente com o facto de o museu
ter que apresentar receitas na ordem dos dois terços do valor total do seu orçamento. Em
nosso entender esta questão foi respondida negativamente não por considerar o modelo
actual eficaz, mas antes pela dificuldade

dificuldade em se cumprir as obrigações legais já referidas,
exigidas para a autonomia administrativa e financeira dos museus.
125
MODELO SUSTENTÁVEL
SUSTENTÁ
Esta interpretação parece ganhar ainda mais consistência quando, nas respostas
subsequentes, se refere que alguns dos problemas dos museus são: orçamento reduzido
e muita burocracia.
DIFICULDADES NO SERVIÇO
Museus Nacionais
RECURSOS HUMANOS
POUCO HABILITADOS
17%
ORÇAMENTO
REDUZIDO
23%
RECURSOS HUMANOS
INSUFICIENTES
22% MUITA BUROCRACIA
19%
FALTA DE
EQUIPAMENTOS
19%
Museus Locais
RECURSOS HUMANOS
POUCO HABILITADOS
ORÇAMENTO
21%
REDUZIDO
24%
MUITA BUROCRACIA
RECURSOS HUMANOS
16%
INSUFICIENTES FALTA DE
23% EQUIPAMENTOS
16%
126
MODELO SUSTENTÁVEL
SUSTENTÁ
Fundações
RECURSOS HUMANOS
POUCO HABILITADOS
14%
ORÇAMENTO
REDUZIDO
RECURSOS 27%
HUMANOS
INSUFICIENTES
23%
MUITA BUROCRACIA
17%
FALTA DE
EQUIPAMENTOS
19%
Associações
RECURSOS HUMANOS
POUCO HABILITADOS
11%
RECURSOS HUMANOS
INSUFICIENTES ORÇAMENTO
22% REDUZIDO
45%
FALTA DE
EQUIPAMENTOS
11%
MUITA BUROCRACIA
11%
A isto podemos adicionar que, a maior parte dos inquiridos responderam que o melhor
modelo de gestão é sempre o de outras tutelas e não o da sua, apenas 5% consideraram
127
MODELO SUSTENTÁVEL
SUSTENTÁ
melhor modelo o da sua tutela,

t registando-se
se uma preferência pelo modelo das
Fundações que atinge os 44%.
PREFERÊNCIA PELO MODELO DE GESTÃO
Museus Nacionais
8%
Museus Locais 16%
S/resposta; 24%
Associações
8%
Fundações
44%
A preferência pelos modelos de gestão dos museus com mais autonomia e poderes
descentralizados, como é o caso dos museus de Fundações e de Autarquias Locais,
justificada pelos
los inquiridos como sendo os modelos mais funcionais. No entanto,
verifica-se
se ainda uma grande percentagem, de 24% de ausência de respostas sobre o
tema, registando-se
se ainda opiniões em que se apontam deficiências a todos os modelos.
Propor um modelo de organização e gestão para museus, mesmo com tutelas diferentes,
parece ser hoje uma necessidade. Se existe uma Lei-quadro

Lei quadro para todos os museus
portugueses e se estes, para pertencerem à Rede Portuguesa de Museus, são avaliados à
luz dessa mesma lei, porque não, um modelo transversal às várias tutelas? Com um
modelo único, os procedimentos seriam mais fáceis e exequíveis. Um modelo não é
128
MODELO SUSTENTÁVEL
mais do que um conjunto de regras que devem nortear uma instituição, e o que se
verifica é que a maior parte dos inquiridos desconhecem as regras básicas de gestão.
Na sua maioria, constatou-se que as respostas relacionadas com gestão, isto é, referentes
a serviços e custos, receitas e despesas, serviços e recursos humanos, não tinham
consistência. Existe alguma ou até muita contradição: por exemplo, refere-se o
desconhecimento dos valores de receitas e despesas, para logo a seguir se dizer que um
dos problemas do museu é o orçamento reduzido; assinala-se que o plano de actividades
é feito sem conhecimento do orçamento e muito poucos referem os valores de despesa
no relatório de actividades ou de contas. Este serviço é considerado em inquéritos
enviados aos quatro tipos de museu, como sendo marginal às funções de um director
e/ou conservador, referindo-se ainda o seu não relacionamento com os serviços de
gestão da tutela.
Este assunto parece, no entanto, ser uma das suas preocupações dos inquiridos, uma vez
que, quando questionados sobre qual a formação que mais valorizam, uma percentagem
muito relevante respondeu, ser a formação em gestão.
129
MODELO SUSTENTÁVEL
Q UE FO RMAÇÃO VALO RIZA PARA O S MUSEUS
ANTROPOLOGIA HISTÓRIA DE
9% ARTE
MARKETING 14%
13% CONSERVAÇÃO
PREVENTIVA
18%
GESTÃO
ARQUITECTURA
14%
8%
PATRIMONIO
13% DESIGNER
11%
Como já foi referido, verifica-se nos museus aqui tratados um défice de noções de
gestão, o que será compreensível, dado que a maioria dos Directores e/ou
Conservadores têm formação em História ou áreas afins. Contudo, uma instituição para
fazer a sua programação dos serviços e actividades tem que partir forçosamente para a
elaboração de um orçamento. Em suma, estes serão os principais pontos fracos que
atingem todos os museus aqui tratados.
Como pontos fortes das instituições estudadas aparecem os serviços museológicos,
com destaque para a documentação da colecção, a investigação e a preservação do
património.
130
MODELO SUSTENTÁVEL
SUSTENTÁ
QUAIS OS OBJECTIVOS DO MUSEU?
REDUZIR AS DESPESAS E
AUMENTAR AS RECEITAS DOCUMENTAR E
14% VALORIZAR A COLECÇÃO
18%
QUALIFICAR OS
RECURSOS HUMANOS E
RESPECTIVOS SERVIÇOS
DO MUSEU
17%
PROMOVER A
INVESTIGAÇÃO
17%
PROMOVER A IMAGEM
PRESERVAR PARA LEGAR
DO MUSEU NOS MEDIA E
AOS VINDOUROS
AUMENTAR O NÚMERO
18%
DE VISITANTES
16%
Quanto aos recursos humanos disponíveis nos museus, constata-se

constata se que estas instituições
estão satisfatoriamente servidas no respeitante à qualidade

qualidade do pessoal, mas, o seu
número é claramente insuficiente.
Verifica-se
se ainda uma preponderância de pessoas do sexo feminino que ocupam o cargo
de Directores e/ou Conservadores, com cerca de 85%, contra 15% do sexo masculino. A
sua formação académica, quase

quase sempre em cursos de História e Museologia, distribui-se
distribui
da forma seguinte: 3% com doutoramento, 20% mestrado, 50% pós-graduação e os
restantes 27% apenas licenciatura.
Filipe Serra ao abordar os problemas sentidos na área de gestão dos museus e a
importância
ância atribuída à formação nesta área, defende uma mudança de paradigma do
actual modelo de gestão nos museus que passaria então pela integração de um gestor na
equipa do museu, dizendo que: “(…) mantendo

antendo o actual modelo, traduzido na
131
MODELO SUSTENTÁVEL
preferência dada ao conservador em sede de recrutamento para o lugar de director, e
mantendo-se igualmente a responsabilidade superior do ponto de vista funcional,
hierárquico e da representação externa do museu, defendemos, ainda assim, um modelo
intermédio que passaria pela introdução de um profissional com o perfil de gestor nos
quadros de pessoal dos museus; (...) neste contexto, o gestor, circunscrito assim no
plano formal, poderia ter autonomia e competências delegadas, reservando-se para ele
a margem de um poder decisório definido com clareza; nesta acepção, o gestor
profissional seria o braço direito do director-conservador, (...); o museu precisa de um
gestor profissional, que se ocupe em exclusividade desse conjunto de tarefas, desse lado
prático o qual, reconheçamos, acaba muitas vezes, de forma compreensível, por se
tornar eventualmente desajustado para os conservadores; no momento que venha a ser
considerado como o mais adequado poder-se-ia pensar na possibilidade de se criar um
regime experimental num museu-piloto, testando, dessa forma, as virtualidades e os
defeitos de tal modelo;” (SERRA, 2007:50-51)
9. ARGUMENTO - MODELO SUSTENTAVEL para museus da R.P.M.
Os museus tratados neste trabalho foram seleccionados desde a primeira hora, por se
tratarem dos museus mais importantes e representativos dos diversos modelos de
gestão, e por serem museus já credenciados pela Rede Portuguesa de Museus no que
respeita ao cumprimento da sua missão e objectivos previstos na Lei Quadro dos
Museus Portugueses, de 19 de Agosto de 2004.
A partir desta selecção, do tema proposto e da análise teórica, empírica e estatística
obtida pelos questionários, pretende-se agora afirmar, ou infirmar, se os museus tratados
132
MODELO SUSTENTÁVEL
neste trabalho apresentam algum índice de sustentabilidade enquanto modelo de
organização e gestão. Para avaliar os diferentes modelos de gestão, foram tidas como
relevantes as respostas dadas, as quais nos permitiram analisar como são geridos os
museus aqui tratados, com que autonomia; com que valores financeiros; com que
recursos humanos - em quantidade e formação; que serviço público prestam; quais os
seus objectivos; quais os seus problemas e quais os seus desejos, em suma, quais os
pontos fracos (recursos financeiros e humanos reduzidos e muita burocracia) e fortes
(cumprimento da missão e objectivos, desejo de avaliação e resolução dos problemas)
dos museus.
A partir desta análise foi possível traçar o perfil possível do panorama museológico
português, no que se refere às práticas museológicas e de organização e gestão.
Nenhuma instituição se pode dissociar destes dois factores, serviços e custos.
Exigir um modelo de organização e gestão sustentável, não significa desvalorizar o
serviço público, missão primordial dos museus, mas tão só valorizar este serviço através
de melhores recursos, financeiros e humanos.
Tal como defende Graça Nunes, “A gestão museológica é um tema que cada vez mais se
discute na óptica pluridisciplinar, mas também na vertente prática do quotidiano
profissional museológico, que se pretende que acompanhe o rumo da sociedade
moderna da Globalização e do Multiculturalismo. A competição global exerce uma
pressão sobre as metodologias de trabalho, levando à consequente mudança da
estruturação organizacional e dos modelos de gestão”. (NUNES, 2007:4)
133
MODELO SUSTENTÁVEL
Existe de facto uma necessidade de mudança de paradigma a nível dos modelos de
organização e gestão nos museus portugueses. Todos apresentam dificuldades na
gestão, trabalham com orçamentos e recursos humanos reduzidos.
É nosso entendimento que, uma gestão adequada, proveniente de projectos promissores,
pode num futuro próximo retirar os museus da asfixia financeira em que vivem.
A comprovar a tese de que o panorama museológico português vive dias de grande
preocupação financeira, no decorrer desta investigação, no telejornal das 20horas do
canal da SIC, do dia 10 de Março de 2007, é noticiado que, “o Museu Nacional de Arte
Antiga está aberto com metade das salas por questões de segurança, uma vez que não
havia pessoal suficiente que garantisse a segurança do espólio”. No dia seguinte, 11 de
Março de 2007, novamente no telejornal das 20horas do canal da SIC, é noticiado que
também “o Museu Nacional do Azulejo estava a fazer uma promoção de 50%, devido
ao facto do museu também só ter metade das suas salas abertas”, pela mesma razão do
anterior, falta de recursos humanos.
Conhecendo todos nós como se especulam as notícias, estas parecem merecer
credibilidade, sendo as mesmas razões apresentadas nas respostas obtidas dos
questionários que sustentam esta investigação e na bibliografia consultada.
A gestão acaba por ser uma preocupação constante de quem dirige o museu e a solução
para este problema continua a estar na ordem do dia. Tal como nos descreve Filipe
Serra: “(...) considerando os constrangimentos financeiros com que vive a maioria dos
museus portugueses, os seus responsáveis preferem muitas vezes que a gestão
financeira caiba à autoridade de tutela, sendo ela a assumir as dificuldades, as
134
MODELO SUSTENTÁVEL
responsabilidades e as soluções, posição legitima que não nos parece criticável. Os
responsáveis dos museus, cabendo-lhes embora a incumbência de incrementar as
“receitas próprias”, como veremos, deveriam ser poupados ao desgaste em tempo e
energias que resulta da gestão mais comezinha de orçamentos irrealistas ou, bastas
vezes, de verdadeira penúria”. (SERRA, 2007:132)
Que tipo de organização e gestão deve ser praticada nos museus? Quais os modelos e
quais os mais adequados? Sem a pretensão de dar respostas a estas e a outras questões
que surgem no contexto desta problemática, mas sim, com o intuito de contribuir para
uma reflexão e proposta de mudança de paradigma sobre os possíveis modelos de
gestão a adoptar nos museus, defende ainda Graça Nunes que: “Ao virar de século, os
museus portugueses encontram-se cada vez mais credenciados e firmados no contexto
nacional, regional e local, tendo que adoptar modelos de gestão, quer da organização a
que pertencem, quer da sociedade que integram, buscando a sustentabilidade
pretendida”. (NUNES, 2007:4)
É importante referir que os museus estão a cumprir a sua missão, por isso mesmo, essa
nota é positiva. A questão é agora garantir a continuidade e qualidade para um mundo
que se avizinha cada vez mais exigente. É necessário optimizar parcerias de recursos
financeiros e humanos como, por exemplo: através de redes, permitir que os museus
com colecções idênticas partilhem os mesmos recursos, uma vez que não há
necessidade nem possibilidade de cada museu possuir nos seus quadros de pessoal,
especialistas em todas as áreas para estudarem colecções diferentes no mesmo museu e
iguais noutros; criar estruturas e parcerias de apoio mútuo entre museus com as mesmas
características, sempre numa óptica de optimizar recursos. “Há muito que as tutelas e os
135
MODELO SUSTENTÁVEL
responsáveis pelos principais museus mundiais compreenderam a utilidade, a
conveniência e, acima de tudo, a necessidade de reconhecer a devida relevância destes
instrumentos, constituindo, por sua vez, complemento fundamental do trabalho dos
conservadores e demais técnicos à frente de uma gestão museológica integrada. As
referidas áreas acabam por ser, essencialmente, a gestão dos recursos humanos, a
gestão dos recursos financeiros e o marketing aplicado à realidade museológica”.
(SERRA, 2007:11)
Esta gestão integrada já é defendida há muito por outros museus que não sendo nova
para muitos museus a nível mundial, em Portugal é ainda muito incipiente. Como já foi
referido, os inquiridos consideraram que a formação em gestão é agora uma
necessidade, classificando a formação pela seguinte ordem:
Conservação Preventiva 18%, História de Arte e Gestão 14%, Património e Marketing
13%, Design 11%, Antropologia 9% e Arquitectura 8%.
Este conceito de gestão, numa primeira abordagem parece estar ligado ao sector
empresarial, e, não estando contemplado neste sector - museus, parece um pouco
desapropriado. No entanto, a política social, cultural e patrimonial, não se pode
dissociar destes mecanismos que garantam a sua sustentabilidade.
O conhecimento de gestão e sua aplicabilidade, pode ajudar os museus a tornarem-se
cada vez mais polos atractivos de cultura, lazer e de uma política patrimonial mais
sustentável. O mesmo defende Filipe Serra ao escrever: “Considerando, assim, que os
museus são instituições culturais, estas tornam-se susceptíveis, como quaisquer
organizações, de assentar em estruturas de funcionamento que exigem uma gestão
136
MODELO SUSTENTÁVEL
criteriosas dos recursos humanos complementada por uma vertente financeira cuja
gestão, tendencialmente e como se tem verificado nas últimas décadas, deverá ser cada
vez mais profissionalizada, competente e eficaz. O objectivo será o de dotar os museus
da necessária capacidade financeira, na perspectiva da auto-sustentabilidade, sendo
que aquela vertente não pode deixar de ser cuidada e tratada, devendo mesmo
recorrer-se, apesar das particularidades, às técnicas típicas da gestão, inclusivamente
empresarial”. (SERRA, 2007:13)
É também este o entendimento de Graça Nunes que refere: “Quanto à ideia dos museus,
destacamos a ideia de que seria útil uma teoria organizativa específica para museus.
Contudo, o caminho a percorrer tem um misto entre as técnicas empresariais e a gestão
de recursos humanos, relacionando os diferentes valores: valores compartilhados,
liderança, estratégia, pessoal, capacidade, estilo, estruturas, sistemas tecnológicos e
criatividade”, defendendo também que: “Algumas das ferramentas que melhor
contribuem para uma gestão optimizada e concertada em museus de tutela autárquica
são:
A concretização de uma programação adequada, através de uma
planificação a longo prazo, com metas bem definidas pela missão e
pelos objectivos a atingir;
A captação de uma dotação financeira adequada a essa mesma
programação;
137
MODELO SUSTENTÁVEL
A gestão equilibrada dos recursos humanos e da sua formação para a
qualificação através de uma direcção partilhada e responsável, que
defina os objectivos a atingir pela instituição museal;
A consolidação de uma equipa técnica devidamente liderada,
sustentada por uma base científica, pela motivação e pela envolvência
na programação;
O desenvolvimento da criatividade para a programação na óptica do
empreendedorismo;
O trabalho em equipa, em rede e o estabelecimento de parcerias
necessárias ao bom desempenho;
A harmonia organizacional com regras claras e definidas para a
hierarquização tutelar e técnica;
O contributo dos públicos para a programação museológica, numa
interacção para a construção da identidade e da autonomia do museu.
Graça Nunes acrescenta ainda que; “Os profissionais dos museus devem encarar a
gestão museológica com uma visão global e harmonizada, que defina e justifique a sua
existência, através de metas precisas a atingir, apetrechando os museus com os
recursos adequados para a execução dos seus objectivos, nunca se dissociando do seu
papel social definido pelos públicos, como garante da sua subsistência. As mudanças
organizacionais poderão constituir uma certa ameaça, pela introdução de alterações
nos hábitos enraizados, mas também constituirão certamente novas oportunidades para
138
MODELO SUSTENTÁVEL
as equipas, que se pretendem inovadoras e criativas no âmbito do exercício das boas
práticas museológicas”. (NUNES, 1997:07)
A inovação e criatividade pressupõem a mudança de paradigma, isto é, um modelo
único de organização e gestão sustentável para museus.
Maria de Lourdes Santos, acrescenta que: “No caso dos museus, permanecem por
resolver problemas essenciais (...) e à crónica situação de défice financeiro destas
instituições que chega, muitas vezes, a colocar em risco a salvaguarda das colecções e
a estrutura dos edifícios”. (SANTOS, 1998:247)
Assim sendo, parece-nos que os museus poderão de facto desenvolver um bom serviço
público, se o modelo de organização e gestão contribuir de uma forma sustentada sem
comprometer o seu normal funcionamento.
Ainda sobre o modelo de gestão, Dalila Rodrigues, ex-directora do Museu Nacional de
Arte Antiga em declarações ao Jornal Público de 3 de Fevereiro de 2007, afirmou que:
“O actual modelo de gestão que centraliza no IMC a gestão de toda a receita
angariada mas também os apoios mecenáticos, constitui um travão ao desenvolvimento.
O que eu contesto – e considero imperativo para o salto qualitativo que o museu tem de
dar – é a gestão centralizada”. E Graça Nunes defende que, “É inegável a necessidade
de uma gestão integrada. Este factor é determinante para um bom equilíbrio entre a
tutela e a direcção técnica do museu. Assegurar uma dotação financeira adequada,
regular e autónoma para a concretização da programação é fundamental”. (NUNES,
2007:06)
139
MODELO SUSTENTÁVEL
Exigir uma boa organização, gestão e programação museológica, com rigor e
responsabilidade, são certamente contributos de sustentabilidade.
Alberto Guerreiro defende que; “A capacidade de os museus gerarem receitas próprias
tem sido apontada como uma das vantagens a equacionar no futuro uma vez que
permitirá a sua sustentabilidade e viabilidade no plano de uma gestão autónoma. Um
dos meios dinamizadores desta opção poderia ser, como tem sido evidenciado repetidas
vezes, a venda de bens e a prestação de serviços. Apesar de esta via levantar ainda
questões pertinentes de índole jurídica e ética, difíceis de equilibrar tendo em vista os
limites aceitáveis da prática museológica, começa hoje a fazer sentido equacioná-la
numa perspectiva legal. Por seu turno, o facto de os museus serem organizações não
lucrativas – a menos que se estabeleça uma redefinição deste conceito – tem implicado
sérias limitações à sua capacidade financeira, impedindo-os de promover actividades
que possibilitem o seu auto financiamento”. (GUERREIRO, 2006: s/n)
Este é também o entendimento Filipe Serra ao notar que: “(...) o não retorno directo e
palpável das receitas geradas por um determinado museu ou monumento ao respectivo
organismo pode implicar uma legitima desmotivação para o director e corpo
profissional, que vêem assim o seu esforço diluído num todo cuja gestão e repartição
nem sempre beneficia esse mesmo museu ou monumento, ou cuja redistribuição não
poderá, sob alguns pontos de vista, ser considerada como a mais justa. (...) As margens
obtidas pela comercialização dos artigos não deverão ser consideradas como “lucro”,
na terminologia empresarial, mas antes uma receita que deve reverter a favor da
melhoria da qualidade dos serviços prestados pelos museus, de acordo com uma
criteriosa gestão”. (SERRA, 2007:134-143)
140
MODELO SUSTENTÁVEL
Actualmente, o museu deixou de ser apenas uma instituição sem fins lucrativos ao
serviço da sociedade, para ser também uma instituição organizada com fins lucrativos,
entenda-se lucro, as actividades de preservação, salvaguarda do património e
investigação: “o fim lucrativo, em si mesmo, se interpretado fora de um contexto
terminológico afim das ciências económicas e da gestão, só será admissível, no
universo dos museus, como podendo servir apenas para reinvestir a favor do próprio
museu, através, nomeadamente, de qualquer plano de restauro de peças, reforço das
colecções ou obras nos espaços físicos. Neste domínio, pensamos que não será
admissível outra interpretação do conceito de “lucrativo”“. (SERRA, 2007:17)
Com um certo optimismo, Graça Nunes defende que: “A partir do ano 2000 ocorreu
uma enorme evolução na afirmação e na autonomia dos museus portugueses. Estes
viram a sua existência, credenciação e implementação consolidadas através da Rede
Portuguesa de Museus (RPM) e posteriormente sustentada pela Lei-quadro dos Museus
Portugueses, de 19 de Agosto de 2004”. (NUNES, 2007:5)
No nosso entender, a sustentabilidade dos museus, não passará só certamente pelo
princípio da autonomia administrativa e financeira, que parece acima de tudo
racionalizar tempo e esforços dos serviços e desenvolver estratégias com alguma
liberdade, no sentido de desenvolver projectos que promovam uma política museológica
sustentável. Assim parece-nos que o regime jurídico da gestão das instituições públicas
museus, necessita de melhor gestão, sabendo que esta implica mais autonomia e mais
flexibilidade nos seus modelos, mas também, mais responsabilidade.
141
MODELO SUSTENTÁVEL
Propor um modelo que se ajuste a museus de tutelas diferentes é um desafio um pouco
difícil mas não impossível. Sendo certo que, para haver um modelo único, teria que
haver uma instituição que fosse promotora, orientadora, fiscalizadora e avaliadora das
regras desse mesmo modelo.
Assim, parece-nos razoável que uma instituição como a Rede Portuguesa de Museus -
IMC, IP que já avalia os museus e os certifica para integrarem a Rede Portuguesa de
Museus, fosse uma instituição capaz de implementar tal modelo.
Sendo um modelo, um conjunto de regras, estas deveriam contemplar no mínimo os
seguintes requisitos:
1. Autonomia administrativa e financeira;
2. Programa museológico, com missão e objectivos;
3. Orçamento para cada ano económico;
4. Quadro de pessoal, contemplando categorias e formação adequadas;
5. Planificação anual das actividades;
6. Relatório anual de actividades e contas.
Parte destes requisitos já são propostos mas ninguém os fiscaliza.
Para se beneficiar da autonomia é preciso muita responsabilidade e, entre outros
atributos, tem que fazer parte do perfil de um Director e/ou Conservador.
Estas regras estão já contempladas em vários modelos de gestão, nomeadamente nos
Museus Nacionais, em parte, e nas Fundações, por isso mesmo a resposta dada nos
142
MODELO SUSTENTÁVEL
questionários quanto à preferência pelo modelo de gestão registaram-se as seguintes
percentagens:
Fundações 44%, Museus Locais 16%, Museus Nacionais (IMC, IP) 8%, Associações
8% e 24% não responderam.
No nosso entender e pela análise dos resultados obtidos em todas as questões, os Museu
Nacionais apresentam um modelo mais organizado, excepto na parte de gestão, onde
se verifica um certo desconhecimento, uma vez que esta se concentra no IMC, IP,
acabam por nem sequer terem noção de simples procedimentos e conceitos básicos.
As Fundações constituem como traço comum entre si uma melhor aptidão para gerar
fundos e apresentam um maior número de soluções aplicadas à gestão corrente.
Em síntese, as Fundações são servidas por duas vias de sustentação com um “peso”
determinante dos Fundos do Estado:
Investimento público (directo, quando dotado em orçamento ou
indirecto, pela via de programas especiais de financiamento);
Investimento privado (empresas e indivíduos, patronos ou mecenas).
Apesar de muitas Fundações possuírem um espólio reduzido, o serviço público que
prestam acaba por superar o dos restantes museus com espólios muito mais valiosos.
Apesar das restrições orçamentais que todos os museus sentem, as Fundações,
conseguem deter um “peso” mais significativo nas realizações de natureza privada e
semi-privada. O aspecto pouco flexível e demasiado centralizado dos restantes museus
acaba por revelar, maiores dificuldades de potenciação dos factores de gestão,
143
MODELO SUSTENTÁVEL
contribuindo assim, para uma maior incidência real do investimento público junto das
entidades de carácter privado.
Tal como o recente estudo efectuado na Inglaterra sobre as Instituições Criativas revela
uma forte tendência para modernizar e rentabilizar museus e galerias, tornando-as
sustentáveis, com modelos onde cultura e economia façam parte do mesmo objectivo,
também nós, não devemos temer em adoptar com celeridade modelos já testados nos
países mais desenvolvidos, uma vez que costumamos seguir tais experiências
normalmente tarde demais. O facto da Fundação de Serralves ser uma instituição
cultural paradigmática em Portugal, com programas educativos e expositivos sempre na
vanguarda, muito semelhante ao modelo inglês, é já um sinal positivo para que outros
museus apostem na mudança.
144
MODELO SUSTENTÁVEL
CONCLUSÃO
Partiu-se, no início deste trabalho, com o pressuposto de que o estudo e análise do
Modelo de Organização e Gestão dos Museus que integram a Rede Portuguesa de
Museus através dos questionários enviados a todos os museus fosse mais participativo,
elucidativo e conclusivo. O reduzido número de respostas obtido, para um trabalho de
investigação científica – numa base de confirmação que partia do zero, obrigou a uma
análise mais atenta e a questionar telefonicamente a não resposta ao questionário. Foram
dadas algumas explicações como: “o assunto era polémico”, sobre este facto,
constatou-se que o momento era de remodelação de Directores e estava precisamente a
decorrer o processo de demissão da ex-directora do Museu Nacional de Arte Antiga,
Dalila Rodrigues. Outros responderam que, “não possuíam nem dados nem autorização
por parte da tutela para responder às questões”, sobre este facto, constatou-se que os
dados que não possuíam eram os relativos à organização e gestão, ou seja, dados
contabilísticos.
O resultado deste estudo, depois de feita a leitura e análise dos dados recolhidos,
permite retirar as seguintes conclusões:
01 – Apenas 28% dos inquiridos preferem a autonomia administrativa e financeira, 44%
não e 28% não responderam, mas logo a seguir, quando se pergunta qual a preferência
pelo modelo de gestão, 44% responde o das Fundações, 16% dos Museus Locais, 8%
dos Museus Nacionais e das Associações e 24% não responderam.
145
MODELO SUSTENTÁVEL
Como já foi referido, a questão de preferência pela autonomia administrativa e
financeira, foi dada em função, dos dois terços de receitas, exigidos por lei. Esta análise
confirmou-se na resposta seguinte.
02 – Sobre as dificuldades nos serviços, cerca de 65% referem que é, a burocracia e o
orçamento reduzido.
03 – Questionando se concordavam que os museus fossem avaliados pelo IMC. IP.,
com uma avaliação semelhante à dos Hotéis e vissem essa avaliação reconhecida
através da atribuição de um subsídio ou maior projecção nos media, cerca de 76%
concordaram com a avaliação e destes 50% preferiam como prémio a atribuição de um
subsídio e os restantes 26% maior projecção nos media. 24% não concordam com a
avaliação.
04 – Quanto aos valores de receitas e despesas, apenas 31% responderam a estes
valores, os restantes não responderam, argumentando que desconheciam os valores.
Estas questões permitiram concluir que, os museus estão confrontados com uma
questão essencial que é: ao não possuírem receitas na ordem dos dois terços, não
podem possuir autonomia administrativa e financeira, e perante esta situação, um
modelo de organização e gestão sustentável fica num impasse.
Outros problemas foram evidenciados, nos directores e/ou conservadores,
nomeadamente a falta de conhecimentos básicos em gestão e ainda a liberdade em
desenvolverem projectos mais consistentes a longo prazo. A falta de autonomia
associada à burocracia dificulta o salto qualitativo que os museus deveriam dar.
146
MODELO SUSTENTÁVEL
Positivo foi, a vontade de serem avaliados, o que demonstra alguma capacidade e até
vontade em competir com serviços de excelência.
Já no final desta investigação, no programa televisivo Câmara Clara do Canal 2 da
RTP, do dia 13 de Abril de 2008, pelas 22h30, eram convidados, o presidente da
Fundação de Serralves, António Gomes de Pinho, e o ex-ministro da Cultura, Manuel
Maria Carrilho, para se pronunciarem sobre esta problemática, uma vez que: “Há mais
de dez anos que não há governante ou político que não reconheça a importância
estratégica dos produtos e dos consumos culturais para o desenvolvimento económico
sustentado. Mas tem o Orçamento Geral do Estado investido em crescendo na cultura?
Tem o discurso dos nossos governantes correspondido à sua prática de investimento
público? O que podemos fazer para aumentar os recursos deste sector nevrálgico para
o nosso futuro?”35
O Presidente da Fundação de Serralves referiu o modelo das Instituições Criativas que
estão a surgir na Inglaterra, como modelo a analisar, pela importância dos eventos
interessantes e sustentáveis que apresentam, salientando a combinação da cultura e do
turismo como promotores do desenvolvimento social mas também económico. Referiu
ainda que é importante para estas instituições serem detentoras de autonomia,
constituindo um ponto forte, necessária para desenvolver projectos inovadores e
consistentes, sendo, por isso, o modelo de Serralves fazer cada vez melhor com o
35
http://www.dois.tv/programas/camaraclara/arquivo.htm
147
MODELO SUSTENTÁVEL
mesmo dinheiro. Acrescenta ainda que a Cultura e a Economia devem estar cada vez
mais próximas.
Manuel Maria Carrilho, ex-ministro da cultura, considerou também a autonomia um
ponto forte para os museus mas, receia que numa economia frágil esta pode ser
prejudicial em algumas situações. Estas fragilidades podem ser resolvidas com o apoio
do Estado, respondeu o Presidente de Serralves, e reforçou a sua tese de que o Estado
deve financiar as agências e instituições de gestão cultural privada e estas devem
possuir autonomia na sua gestão para que possam desenvolver projectos inovadores e
sustentáveis.
Esta entrevista, aclarou mais uma vez o passo decisivo, a curto prazo, que os museus
devem dar. Sendo certo que, é necessário definir um projecto sustentável para que,
apesar da economia portuguesa ser frágil, não piore a situação dos museus portugueses.
Qualquer projecto que vise a sustentabilidade, neste caso dos museus, não pode
continuar a ter uma direcção sem verdadeiros gestores culturais, autonomia e uma
avaliação social, cultural e económica rigorosa por parte da tutela.
Sendo certo que, o Estado não se pode demitir do seu apoio social e cultural, nem do
papel fiscalizador.
Mais próximo deste modelo sustentável apresentam-se, primeiro as Fundações e logo a
seguir os Museus Nacionais. São modelos minimamente estruturados e no caso das
Fundações, estas apresentam ainda um bom índice de sustentabilidade, enquanto que,
nenhum Museu Nacional apresenta o tão desejável índice. A diferença mais evidente
nestes dois modelos de gestão é a questão da autonomia.
148
MODELO SUSTENTÁVEL
Um modelo sustentável é hoje em dia uma prioridade, tomando como exemplo, à
semelhança de outros, o modelo que a cidade de Barcelona desenvolveu, visando
potenciar os seguintes recursos culturais, turísticos e económicos: “O chamado «Modelo
Barcelona» é considerado um marco nas transformações urbanas do século XX e uma
referência em boa parte do mundo ocidental, notadamente na América Latina. (…) O
plano aponta para dois grandes eixos de atuação, a saber, um maior incentivo ao setor
de serviços e o estímulo ao turismo. Para isso a cidade ‘precisava’ ter mais museus de
padrão internacional, salas de concertos e de ópera, equipamentos culturais modernos
e atrativos. (…) A estratégia de gestão adotada é a de parceria público-privado e
concretizada por meio de empresas ágeis e flexíveis, com capital misto, porém sem
deixar de lado os aspectos públicos das intervenções. (…) As atividades culturais
devem procurar ser auto-sustentáveis e vistas como atração turística para a cidade. Um
papel relevante neste processo é ocupado pelo Instituto de Cultura de Barcelona (ICB)
que passa a gerenciar e divulgar de forma centralizada os eventos de iniciativa pública
e privada. (…) Contrato, autonomia e avaliação são os três pilares onde se assentam
as bases desta nova forma de gestão. (…) O sucesso dos planos estratégicos pode ser
medido pela transformação da cidade num pólo de serviços e num importante destino
que atrai cerca de 20 milhões de turistas por ano, o que levou o valor de uso dos
espaços públicos ser superado por seu valor de troca. (…) O vetor das novas políticas
deve centrar-se na criação de infra-estruturas voltadas à produção cultural em grande
escala (que ele chama de “indústrias culturais”), dentro de um planejamento, com uma
gestão empresarial e administradas por consórcios ou parcerias público-privado. (…)
149
MODELO SUSTENTÁVEL
O chamado “Modelo Barcelona”, ao eleger a cultura como vitrine para atrair turistas,
faz uso das manifestações culturais com finalidades primordialmente econômicas”.36
Sem mais considerações, e como já foi analisado e ao longo deste trabalho, existem já
modelos de gestão cultural sustentável, mas, como já foi referido, a sustentabilidade dos
museus, enquanto espaço de cultura, não passará só certamente pelo princípio da
autonomia administrativa e financeira, que parece acima de tudo racionalizar tempo e
esforços dos serviços e desenvolver estratégias com alguma liberdade, mas também,
desenvolver projectos actualizados, modernos e consistentes. Assim, parece-nos que o
regime jurídico da gestão das instituições públicas / museus, necessita de se modernizar
e para isso é necessário melhor organização e gestão, de uma direcção responsável pelas
várias áreas afins e de uma avaliação rigorosa, mas essencialmente de autonomia
administrativa e financeira.
36
http://forumpermanente.incubadora.fapesp.br/portal/.painel/palestras/aulasp-jordi-
marti/?searchterm=tem%C3%83%C2%A1tico
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Decreto-Lei n.º 54/2003, de 28 de Março – Estabelece as normas de execução.
Decreto-Lei n.º 57/2004, de 19 de Março – Estabelece as normas de execução do
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Lei n.º 47/2004, de 19 de Agosto – Aprova a Lei-quadro dos Museus
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www.minom-icom.org/txtol/txt4.html
www.mcu.es/museos/docs/CartaDeCracovia.pdf
160
APÊNDICE
161

Organização e Gestão de Museus - Estudo e Análise para Um Modelo Sustentavel - Tese

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Organização e Gestão de Museus - Estudo e Análise para Um Modelo Sustentavel - Tese

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FACULDADE DE LETRAS

Salomé Carvalhido Videira de Abreu

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS:

Trabalho efectuado sob a orientação do

Os factores de mudança e progresso verificados ao nível nacional e internacional, e

concretamente no que ao papel dos museus diz respeito, colocaram na actualidade um

novo paradigma – modelos de gestão dos museus – e trouxeram a debate questões

relacionadas com a sua missão e sustentabilidade.

As novas necessidades culturais e económicas implicam hoje debates actualizados,

sempre soube observar e aplicar ao longo do século XX algumas políticas

museológicas, sociais e culturais dos grandes museus internacionais, assiste neste

torne as instituições museológicas mais autónomas e por consequência, mais

sustentáveis, à imagem do que já acontece no caso das Fundações em Portugal e em

grande parte nos museus ingleses.

Com o modelo de gestão actualmente em vigência, os museus portugueses dispõem

apenas de autonomia administrativa, ou seja, os directores e/ou conservadores não têm

um modelo de gestão sustentável para os museus, seria possível através da atribuição de

autonomia administrativa e financeira e da inserção obrigatória nos seus quadros de uma

equipa técnica, devidamente avaliada, liderada por um director e um gestor cultural.

questions connected with its mission and sustainability.

of the great international museums, attends at this moment a certain resistance in

underlying, a model of sustainable management for the museums, would be possible

director and a cultural manager.

Resumo ..................................................................................................................................................... iii

CAPITULO I - TEORIA E PRÁTICA: Missão e organização de museus................. 5

2. Missão e organização de museus......................................................................... 7

3. Um museu para quê e para quem?....................................................................... 12

8. Educação e serviço educativo.............................................................................. 26

9. Cultura e acção cultural....................................................................................... 27

10. Valorização social................................................................................................ 31

11. Políticas culturais................................................................................................. 33

12. Informação e comunicação.................................................................................. 36

14. Marketing e divulgação........................................................................................ 41

CAPITULO II - MODELOS DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO: aplicados nos

museus da Rede Portuguesa de Museus........................................................................ 44

1. Museus – modelos de organização e gestão............................................................ 44

2. Liderança e gestão de recursos humanos................................................................ 47

5. Museus Nacionais tutelados pelo Ministério da Cultura (IMC, I.P.)...................... 57

5.1. Pontos Fortes dos Museus Nacionais............................................................... 61

5.2. Pontos Fracos dos Museus Nacionais............................................................... 63

6. Museus locais – tutelados pelas Autarquias Locais................................................ 64

6.1. Pontos Fortes dos Museus Locais…................................................................ 66

6.2. Pontos Fracos dos Museus Locais ….............................................................. 67

7. Museus privados – tutelados por Fundações e Associações................................... 68

7.1. Pontos Fortes das Fundações e Associações.................................................... 69

7.2. Pontos Fracos das Fundações e Associações................................................... 70

CAPITULO III – ESTUDO DE CASO..................................................................... 72

1. Estudo de caso e análise SWOT.............................................................................. 72

3. ANÁLISE SWOT - para um modelo de organização e gestão sustentável ............ 77

4. ANÁLISE SWOT - Museus Nacionais ................................................................... 77

5. ANÁLISE SWOT - Museus Locais......................................................................... 91

6. ANÁLISE SWOT - Fundações .............................................................................. 103

7. ANÁLISE SWOT - Associações ............................................................................ 114

8. PRIMEIRAS CONCLUSÕES: análise e avaliação.............................................. 125

9. ARGUMENTO - MODELO SUSTENTAVEL para museus da R.P.M. .............. 132

APOM Associação Portuguesa dos Museus

DGEMN Direcção-Geral dos Edifícios e Monumentos Nacionais

ICOM International Council of Museums

IMC. IP Instituto dos Museus e da Conservação, Instituto Público

IPCR Instituto Português de Conservação e Restauro

OAC Observatório das Actividades Culturais

PIDDAC Plano de Investimento e Desenvolvimento da Administração Central

POC Plano Operacional da Cultura