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FACULDADE DE LETRAS

DA UNIVERSIDADE DO PORTO

Salomé Carvalhido Videira de Abreu

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS:


MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Dissertação de Mestrado em
Museologia

Trabalho efectuado sob a orientação do


Professor Doutor Rui Centeno

Junho de 2008
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

À Clarinha e ao Araújo

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

RESUMO

Os factores de mudança e progresso verificados ao nível nacional e internacional, e

concretamente no que ao papel dos museus diz respeito, colocaram na actualidade um

novo paradigma – modelos de gestão dos museus – e trouxeram a debate questões

relacionadas com a sua missão e sustentabilidade.

As novas necessidades culturais e económicas implicam hoje debates actualizados,

tendo presente, entre outros, os seus fins e resultados práticos validados. Portugal, que

sempre soube observar e aplicar ao longo do século XX algumas políticas

museológicas, sociais e culturais dos grandes museus internacionais, assiste neste

momento a uma certa resistência em inovar e aplicar um modelo de gestão que seja e

torne as instituições museológicas mais autónomas e por consequência, mais

sustentáveis, à imagem do que já acontece no caso das Fundações em Portugal e em

grande parte nos museus ingleses.

Com o modelo de gestão actualmente em vigência, os museus portugueses dispõem

apenas de autonomia administrativa, ou seja, os directores e/ou conservadores não têm

capacidade de decisão perante situações não previstas nas suas competências – como

por exemplo, alteração de rubricas para fazer face a outras despesas não previstas ou até

uma simples actividade inicialmente não contemplada no seu plano – o que inviabiliza,

atrasa e poderá até não permitir a prestação do melhor e mais desejável serviço público

cultural.

Tendo em conta o lato sentido da missão dos museus e, para cada um, a sua específica

orientação estratégica, no âmbito do serviço cultural que lhes está sempre subjacente,

um modelo de gestão sustentável para os museus, seria possível através da atribuição de

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autonomia administrativa e financeira e da inserção obrigatória nos seus quadros de uma

equipa técnica, devidamente avaliada, liderada por um director e um gestor cultural.

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ABSTRACT

The change and progress factors verified on a national and international level, and

concretely in what to the paper of the museums respect, had placed in the present time a

new paradigm - models management of the museums - and had brought to discussion

questions connected with its mission and sustainability.

The new cultural and economic necessities imply modern debates today, having present,

among others, its validated ends and practical results. Portugal, that always it knew to

observe and to apply throughout century XX some museum politics, social and cultural

of the great international museums, attends at this moment a certain resistance in

innovating and applying a model of management that are and become to museum

institutions, more autonomous and for consequence, more sustainable, similar to what

already it happens to a large extent in the case of the Foundations in Portugal and in the

English museums.

With the model of management currently in validity, the Portuguese museums make use

only of administrative autonomy, that is, the directors and/or conservator do not have

capacity of decision before situations not foreseen in its abilities - as for example,

heading alteration to face up to other not foreseen expenses or a simple activity initially

not registered in its plan - what it makes impracticable, to retard and will be able not to

allow the installment of the best and more desirable cultural public service.

Having present the broad one of the mission of the museums and, for each one, its

specific strategical orientation, in the ambit of the cultural service that them is always

underlying, a model of sustainable management for the museums, would be possible

through the attribution of administrative and financial autonomy and of the obligator

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insertion in its organic structures of one technique staff, duly evaluated, led for a

director and a cultural manager.

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ÍNDICE GERAL

Resumo ..................................................................................................................................................... iii


Abstract ..................................................................................................................................................... v
Abreviaturas ............................................................................................................................................... x

INTRODUÇÃO........................................................................................................... 2

CAPITULO I - TEORIA E PRÁTICA: Missão e organização de museus................. 5

1. O que é um museu?.............................................................................................. 5

2. Missão e organização de museus......................................................................... 7

3. Um museu para quê e para quem?....................................................................... 12

4. Preservar o património......................................................................................... 17

5. Coleccionar.......................................................................................................... 20

6. Inventariar............................................................................................................ 24

7. Investigar.............................................................................................................. 25

8. Educação e serviço educativo.............................................................................. 26

9. Cultura e acção cultural....................................................................................... 27

10. Valorização social................................................................................................ 31

11. Políticas culturais................................................................................................. 33

12. Informação e comunicação.................................................................................. 36

13. Públicos................................................................................................................ 39

14. Marketing e divulgação........................................................................................ 41

CAPITULO II - MODELOS DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO: aplicados nos

museus da Rede Portuguesa de Museus........................................................................ 44

1. Museus – modelos de organização e gestão............................................................ 44

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2. Liderança e gestão de recursos humanos................................................................ 47

3. Orçamento e planificação........................................................................................ 50

4. Modelos de gestão................................................................................................... 53

5. Museus Nacionais tutelados pelo Ministério da Cultura (IMC, I.P.)...................... 57

5.1. Pontos Fortes dos Museus Nacionais............................................................... 61

5.2. Pontos Fracos dos Museus Nacionais............................................................... 63

6. Museus locais – tutelados pelas Autarquias Locais................................................ 64

6.1. Pontos Fortes dos Museus Locais…................................................................ 66

6.2. Pontos Fracos dos Museus Locais ….............................................................. 67

7. Museus privados – tutelados por Fundações e Associações................................... 68

7.1. Pontos Fortes das Fundações e Associações.................................................... 69

7.2. Pontos Fracos das Fundações e Associações................................................... 70

CAPITULO III – ESTUDO DE CASO..................................................................... 72

1. Estudo de caso e análise SWOT.............................................................................. 72

2. Questionários........................................................................................................... 75

3. ANÁLISE SWOT - para um modelo de organização e gestão sustentável ............ 77

4. ANÁLISE SWOT - Museus Nacionais ................................................................... 77

5. ANÁLISE SWOT - Museus Locais......................................................................... 91

6. ANÁLISE SWOT - Fundações .............................................................................. 103

7. ANÁLISE SWOT - Associações ............................................................................ 114

8. PRIMEIRAS CONCLUSÕES: análise e avaliação.............................................. 125

9. ARGUMENTO - MODELO SUSTENTAVEL para museus da R.P.M. .............. 132

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MODELO SUSTENTÁVEL

CONCLUSÃO............................................................................................................. 145

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………….……………… 151

APÊNDICE……………………………………………………….….……………… 161

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ABREVIATURAS

APOM Associação Portuguesa dos Museus

DGEMN Direcção-Geral dos Edifícios e Monumentos Nacionais

DL Decreto-Lei

ICOM International Council of Museums

IMC. IP Instituto dos Museus e da Conservação, Instituto Público

IPCR Instituto Português de Conservação e Restauro

ML Museus Locais

MN Museus Nacionais

OAC Observatório das Actividades Culturais

OE Orçamento do Estado

PIDDAC Plano de Investimento e Desenvolvimento da Administração Central

POC Plano Operacional da Cultura

RPM Rede Portuguesa de Museus

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INTRODUÇÃO

O objecto deste trabalho de investigação incide nos diversos modelos de gestão

aplicados nos museus portugueses e que integram a Rede Portuguesa de Museus (RPM).

São três os modelos de gestão aplicados nos museus em análise neste trabalho, sendo as

suas tutelas, Ministério da Cultura - Instituto de Museus e da Conservação, I.P. –

museus nacionais; Autarquias Locais – museus locais; Fundações e Associações –

museus privados.

Analisar os diferentes modelos de gestão, parece ser um bom desafio neste trabalho,

sendo o resultado desta pesquisa através da análise teórica, empírica e estatística obtida

pelos questionários, uma proposta de modelo de gestão sustentável para os museus

portugueses com base na análise SWOT (pontos forte e fracos).

Mesmo divergindo estes museus nos seus modelos de gestão, convergem pelo menos na

sua missão. Os museus foram criados com uma finalidade ou missão a cumprir:

segundo The International Council of Museums (ICOM), “o Museu é uma instituição

permanente, sem fins lucrativos, ao serviço da sociedade e do seu desenvolvimento,

aberto ao público, e que produz investigação sobre os testemunhos materiais do homem

e do seu ambiente que, uma vez adquiridos, são conservados, divulgados e expostos,

para fins de estudo, de educação e de deleite.” Ou; para a Associação Portuguesa dos

Museus (APOM): “O Museu é uma instituição ao serviço da sociedade, que incorpora,

inventaria, conserva, investiga, expõe e divulga bens representativos da natureza e do

homem, com o objectivo de aumentar o saber, de salvaguardar e desenvolver o

património e de educar, no verdadeiro sentido dinâmico de criatividade e cultura.”

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Qualquer definição de museu prevê o papel patrimonial, social, cultural e educativo ao

serviço da sociedade. Sendo o museu uma instituição de serviço público e sem fins

lucrativos, encontrar fórmulas para a sua gestão que indiquem um modelo sustentável, é

no mínimo um desafio exigente que pode ajudar no futuro a continuidade do panorama

museológico português sem grandes sobressaltos.

Não se pretende neste trabalho apresentar um estudo exaustivo de gestão, mas tão só

uma análise da forma como os museus trabalham com os diferentes modelos de gestão,

suas vantagens e desvantagens, no sentido de apresentar um modelo de gestão

sustentável.

A maioria dos museus portugueses não apresenta no quadro da direcção, pessoas com

formação em gestão. Por norma, a gestão dos museus é desempenhada por elementos

que exercem outras actividades tão díspares, como a coordenação, investigação,

inventariação, estudo de exposições e organização do património cultural.

No cerne desta questão parece estar, a ausência de uma clara definição da missão dos

museus, da forma como os museus se estruturam e funcionam em termos de modelos de

gestão e dos programas delineados e suas concepções.

A reflexão feita neste trabalho, apresenta-se como uma ferramenta a utilizar numa

organização como é o museu, que trabalha quase sempre na base de estruturas pouco

pensadas, em termos de recursos humanos com qualificações e valências nem sempre

adequadas, e orçamentos reduzidos para fazerem face aos objectivos propostos

anualmente no seu plano de actividades.

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Ciente da dificuldade deste trabalho, que só foi possível através da ajuda de muitas

pessoas que me rodearam e, como agradecer torna-se uma função delicada pelo receio

do possível esquecimento de alguém a quem deveria ter agradecido e não o fiz, ou, a

situação incómoda de tudo agradecer, excepto aquela ajuda ou gesto a que não dei

importância e merecia relevo e consideração, insisto em deixar registados alguns

agradecimentos que me parecem mais devidos:

- Ao Prof. Doutor Rui Centeno que foi conseguindo, ao longo de todo o

desenvolvimento do trabalho, arranjar sempre uma nesga de tempo (e paciência) para o

valioso aconselhamento e correcções necessárias a esta dissertação;

- À Faculdade de Letras da Universidade do Porto, por nos ter acolhido no Mestrado em

Museologia e disponibilizado todo o apoio logístico imprescindível à preparação deste

trabalho;

- Aos directores e conservadores dos museus que atenderam os pedidos de informação

sobre os serviços que, de uma forma ou de outra, responderam aos questionários que

possibilitaram a realização do estudo empírico;

- A todos os que, mesmo considerando ser esta uma tarefa de difícil trato, pelo facto de

se tratar de análise de dados relativos à contabilidade de serviços públicos e por isso

difícil de obter, me encorajaram a continuar;

- Não podia deixar de agradecer ao Araújo pelas dicas de gestão e à Clarinha pela

inspiração.

Muito obrigada a todos.

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CAPITULO I - TEORIA E PRÁTICA: Missão e organização de museus

1. O que é um museu?

A pergunta parece ser demais evidente, mas, se atentarmos à sua missão e objectivos ao

longo dos últimos séculos, verificamos que se chamou museu ao complexo cultural

construído por Ptolomeu Filadelfo em Alexandria, ou em Roma à villa especial

reservada ao diálogo filosófico. Na Itália, museu está ainda associado a espaço

reservado à preservação de objectos históricos. A ideia de museu actualmente é tudo

isto, instituição de serviço público, espaço de cultura, de conhecimento, de diálogos, de

preservação, de lazer e de memórias. Sagués acrescenta e considera que: “El origen del

museo se encuentra ligado al coleccionismo.” (SAGUÉS, 1999:31)

O museu começa por ser a casa das musas, restrito a uma classe elitista que desenhava

nos seus objectivos, diálogos que os levava ao conhecimento e um estudo profundo

sobre as artes. Eram lugares de elaboração e sobrevivência de uma cultura muito

selectiva.

No século XVIII, as revoluções subjacentes a ideias racionalistas e experimentalistas

provocaram profundas mudanças sociais e culturais nos museus. A revolução francesa

(1789) promove a democracia cultural e artística e recupera as obras de arte guardadas

por grupos ou classes muito restritas, (clero e alta aristocracia) e, precisamente em Paris

abre o primeiro museu público, o Louvre, em 1793, como nos descreve Sagués; “(...) la

Revolución Francesa, marcó un hito fundamental en el desarrollo del museo. En 1791

la Convención aprueba la creación del Museu de la República, que reunirá las

colecciones de la corona, las de los nobles emigrados, las de los conventos suprimidos

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y las obras procedentes del resto de Europa como botín de guerra. Se trata de um

museo público no sólo porque es abierto a todos los individuos, sino también porque

lleva consigo la nacionalización del patrimonio historico-artístico, la democratización

de los bienes culturales, jurídicamente de naturaleza pública, es decir, propiedad del

Estado, y la universalización de la educación.” (SAGUÉS, 1999:32)

Na primeira metade do século XIX e em plena era liberal, quando o Romantismo

revigorava o gosto pelas antiguidades e pela polimórfica curiosidade científica, a

arqueologia e a história natural, as ciências humanas e exactas, foram cultivadas através

de sociedades culturais, sucedendo-se então abertura de notáveis museus na Europa. O

museu, com um conceito funcional muito redutor, vê-se alterado na sua filosofia e,

desde então, nunca mais deixa de adoptar filosofias modernas, contemporâneas e pós-

contemporâneas, sinal que é uma instituição em constante actualização procurando

responder às exigências do seu tempo.

As duras críticas aos museus, referindo que estes se apresentavam como mausoléus,

depósitos de arte sem qualquer tratamento nem espaço a fruição, provocaram esta

evolução para espaços de cultura, educação e lazer.

O museu, ao serviço da sociedade, tinha que se ajustar às suas exigências, contudo,

houve museus que continuaram indiferentes à mudança, e, como considera Hugues de

Varine, envelheceram precocemente.

O iluminismo considerado um período áureo, marcante e decisivo, provocou uma

redefinição na maior parte dos museus. Foi então que se ordenaram muitas colecções,

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com carácter didáctico, informativo e acessível a todo o tipo de público, o que

transformou os museus em centros de irradiação cultural e de educação popular.

Os grandes museus foram e são mais receptivos às mudanças, enquanto os mais

pequenos resistem e exibem a mesma colecção eternamente. Estes deixam de dar

resposta às novas exigências e passam a ter a designação pejorativa (o museu é um lugar

de coisas velhas, um espaço já visto há muito tempo), ou então, chamados de museus

reserva.

Nesta acepção pela modernidade, o museu designa-se como centro de cultura, espaço

vivo onde tudo se conjuga, onde o conhecimento e o lazer se dispõem ao serviço da

comunidade.

2. Missão e organização de museus

Para Peter Drucker, “As organizações sem fins-lucrativos começam pelo desempenho da

sua missão.” (DRUCKER, 1998:181)

Um museu, independentemente da tutela a que pertence deve, na sua origem, definir uma

missão e esta ser cumprida através de objectivos bem traçados. A missão e os objectivos

de cada museu dependem de todo um contexto histórico, social, cultural e político.

Razão pela qual, a missão e os objectivos diferem de museu para museu. Segundo Pedro

Borges Araújo, “Das descrições que se conhecem o Museu de Alexandria era sede de

produção e difusão do saber acumulado que se materializava num complexo que

integrava a Biblioteca, um observatório astronómico, um jardim botânico, uma colecção

zoológica, salas de trabalho, de estudo, e um anfiteatro. Centro interdisciplinar da

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cultura e do património que nesta se constitui evoca também um quadro caracterizador

da sua matriz, seja pois um lugar de vivo e profícuo diálogo.” (ARAÚJO, 2005:252)

Assim, de modo muito genérico, podemos enumerar alguns exemplos de museus que

diferem na sua missão e objectivos, já que se tratam de museus com características muito

próprias. No caso de um museu universitário, o principal objectivo é promover o estudo

e a investigação. No entanto, e segundo Bragança Gil, “Os museus universitários não se

esgotam em instituições de carácter cientifico como os Museus de História Natural e os

Museus de Ciência, podendo afirmar-se que em qualquer domínio uma universidade

poderá constituir um museu desde que tenha motivação para isso e disponha dos meios

humanos e materiais para o criar. Podemos considerar em extensa variedade tipológica

que atravessa transversalmente todas as especialidades de museus. Contudo, as mais

obvias parecem-me ser as ligadas à própria instituição universitária sejam – para além

dos domínios afins das suas actividades de ensino e investigação – a sua história e

recordação das suas tradições, sejam a protecção, estudo e exibição do seu património

móvel ou arquitectónico.” (GIL, 2005:44) Armando Coelho e Alice Semedo acrescentam

ainda que, no caso do Museu de Física da Universidade de Coimbra: “Para além dos

espaços expositivos, o restauro, a criação de condições de preservação das colecções

em reserva e de acessibilidade à documentação bibliográfica, foram, igualmente,

consideradas prioritárias. A função educativa e o seu contributo para o melhoramento

da cultura cientifica da comunidade em que está inserido é, também, um dos princípios

orientadores deste museu, abrangendo não só os públicos universitários mas apostando,

fortemente, nos públicos escolares do ensino básico e secundário.” (SILVA e SEMEDO,

2005:26)

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Um museu nacional tem como principal missão e objectivos, preservar, estudar,

valorizar e divulgar o património nacional. É neste espaço, que os objectos mais

importantes da nossa história são preservados.

São ainda museus que trabalham políticas nacionais e que por isso representam um

todo. Associado à sua missão, através da divulgação das obras de arte, este tipo de

museu é capaz de promover e desenvolver o turismo e a economia através de políticas

estrategicamente orientadas para a imagem cultural, social e patrimonial do país que

representa com mais impacto do que qualquer outro tipo de museu, dada a sua dimensão

e localização.

No caso de um museu local, um dos objectivos é preservar, estudar e divulgar o

património da região. Segundo Barry Lord, “The mission statement of a new on

enhanced institution states concisely the objective on raison d’être the museum, the

essential purpose for which it exists and which justifies the very considerable efforts

needed to establish or main taint it. (…) The mission of a local history museum might be

to preserve, display and interpret the heritage of that region, for instance, while the

mission of a museum of glass on ceramic art might be to stimulate an appreciation of

the specific qualities and potential of that artistic medium. (…) If a mission statement

has been adopted that is too grandiose or too vague, it is important to consider

adopting a new more accurate version before attempting subsequent steps in planning

process.” (LORD, 1997:45)

Missão é a razão de ser de uma organização e os objectivos são as metas a atingir. Se,

por um lado, os responsáveis dos museus estão cientes do cumprimento da sua missão e

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objectivos, por outro, há também a necessidade de criar estratégias para uma

organização e gestão cada vez mais conveniente, já que as parcas receitas podem pôr em

causa o cumprimento da sua missão.

Segundo Peter Van Mensch, “(...) devido ao aumento das dificuldades financeiras, os

museus existentes tendem a racionalizar sua estrutura organizacional. Economia,

eficiência e efetividade são as palavras-chave da gerência dos museus modernos. O

clima financeiro dentro do qual cada museu normalmente tem de operar impõe

restrições à liberdade de escolha. Em outras palavras, os museus não podem ser tudo

para todos, sob todas as circunstâncias. Eles têm de definir seus objectivos de maneira

mais precisa.” (MENSCH, 1996:11)

Depreende-se deste excerto que, a competência é uma exigência para a gerência dos

museus modernos. A competência que se pretende é conciliar, cultura, turismo e

economia. Este é o modelo adoptado com as chamadas Instituições Criativas inglesas.

Conciliar a economia com instituições sem fins lucrativos, parece até um pouco

descabido, no entanto Peter Drucker considera que: “(…) as organizações sem fins-

lucrativos têm mais consciência do dinheiro do que as empresas, (…) não baseiam a

sua estratégia no dinheiro nem o colocam no centro dos seu planos (…).” (DRUCKER,

1998:181)

Um estudo e respectivo relatório de 2006 sobre o impacto económico, social e criativo

dos museus e galerias britânicas descreve o seguinte: “Cultural and creative

institutions, including museums and galleries, have found themselves under a number of

accountability pressures in recent years. Such pressures have a number of origins,

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including: government demands for ‘delivery’, changing public attitudes to institutions

and fashion in the measurement of outcomes. This report considers a number of

Britain’s leading museums and galleries in terms of their capacity to attract visitors,

economic impacts, civic functions, and contributions to the country’s creativity and

educational performance. This approach is explicitly designed to address a number of

possible official interests in what these institutions deliver.” (TRAVERS, 2006:10) Ou

seja, embora estas instituições criativas, museus e galerias, não se baseiem em dinheiro

mas em serviços sociais, culturais e educativos, como nos descreve Drucker no

parágrafo anterior, o estudo e respectivo relatório dos museus e galerias britânicas

descreve que o Governo britânico exerce alguma pressão nos resultados, número de

visitantes e impacto económico.

Esta pressão está ainda mais patente no resultado do impacto económico que os museus

e galerias deste estudo apresentam; “Economic benefits of the sub-sector are estimated

to be of the order of £1.5 billion per annum, taking account of turnover and plausible

estimates of visitor expenditure. Wider economic impacts would be still greater:

- Over 9,000 people are directly employed by major museums and galleries considered

by this study;

- National and regional institutions are directly contributing to programmes that assist

economic development and the strengthening of social capital (…).”(TRAVERS,

2006:07)

Em Portugal, no ano de 1965 o Decreto-Lei n.º 46:758 de 18 de Dezembro descrevia

como missão dos museus, organismos vivos, tão aptos para suscitar o interesse do

estudioso e do conhecedor como do público em geral. Passados 40 anos, este objectivo

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continua a estar na ordem do dia, este é o trabalho que a maior parte dos profissionais

dos museus continua a ter como preocupação, não um museu para elites, fechado, mas

um museu para todos, aberto, com discursos dissemelhantes que se adaptem a todo o

tipo de público. Assim, são objectivos “primários”: preservar, coleccionar, investigar,

divulgar, promover conhecimento, educação, cultura e lazer.

São objectivos “secundários”: gerir toda a organização para que a instituição – museu,

não perca a capacidade financeira de suportar o cumprimento da sua missão.

3. Um museu para quê e para quem?

O museu será um lugar para contemplação, discussão filosófica, ou ainda, um espaço

onde se guardam e conservam objectos históricos e naturais:

“El museo sufre una transformación en sus aspectos cultural y científico, primero, y en

su sentido social, después, (...) el interés científico de las colecciones del museo lo

convierte en un instrumento indispensable de investigación científica, lo que hace pesar

de mero contenedor y conservador de objetos a productor de estudios científicos y, por

lo tanto, en productor de cultura.” (SAGUÉS, 1999:35)

Considerado actualmente como uma instituição de serviço público, outrora, o museu era

a casa das musas, o local onde o passado era preservado nas suas formas materiais,

espaço de estudo de colecções de arte, onde apenas os eruditos se encontravam para

exercerem o diletantismo cultural. Quem o frequentava, era apenas um grupo muito

restrito, pessoas com interesse na colecção para estudo e deleite, juntando-se mais tarde,

a este interesse artístico, o interesse científico. O museu teve como papel preponderante

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na sua existência, duas finalidades: ser um espaço fechado sobre si mesmo, que apenas

pequenos grupos frequentavam; ter um papel mais democrático, aberto a todos, com

uma filosofia sociável, com o primado da cultura para todos sem excepção. É esta

abertura a todos sem excepção, que um estudo de 2006 sobre Instituições Criativas que

abarcam galerias e museus britânicos revela como política do governo; “The British

government’s free museums policy was intended to encourage visitors, but also to widen

access to groups who had not traditionally visited such institutions. Given the

extraordinary scale of overall numbers attending museums and galleries (considered in

more detail elsewhere in this report), there can be little doubt that Britain is at the top

end of international access to the kinds of major institutions (…). That is, the weight of

numbers seeing the artefacts at the kinds of leading national museums and galleries

considered in this report is almost certainly higher in Britain than in most – if not all –

other countries.” (TRAVERS, 2006:80)

A nova função do museu, muito marcada pela democracia cultural e pela valorização do

conhecimento, assenta na missão de proporcionar ao homem, um instrumento

pedagógico, ao serviço do conhecimento, cultura, educação e lazer. Por isso, a evolução

histórica dos conceitos permite-nos verificar a forma como a missão dos museus foi

reflexo das mutações sociais e culturais, passando não só a evidenciar a natureza dos

factos já passados e consequentemente históricos mas também a ter uma função

orientadora da civilização.

O mundo só tem valor pelo simples facto do homem o habitar e nele participar de forma

edificante. Esta verdade deu origem ao aparecimento de museus, espaços intocáveis,

quase religiosos, para neles se perpetuarem e legarem todas as obras da natureza e sinais

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da civilização do homem que ainda hoje fruímos.

O museu, enquanto instituição de serviço público concebe uma missão que, segundo

Georges-Henri Rivière deverá compreender o seguinte: “La conception d’un musée

suppose donc la mise en place d’un processus général (programme scientifique), qui

intègre les différents partis possibles de la mission d’éducation et de culture

(programmes de présentation); si on ajoute les fonctions de recherche, d’éducation et

de conservation (…).” (RIVIÈRE, 1989: 269)

A Declaração de Santiago do Chile 1972 – UNESCO / ICOM reforça o serviço público

que os museus prestam e refere que, o museu é uma instituição ao serviço da sociedade

da qual é parte integrante e que possui em si os elementos que lhe permitem participar

na formação da consciência das comunidades que serve. A Declaração de Caracas de

19922 reforça ainda que, o papel dos profissionais de museologia deve funcionar e dotá-

los da capacidade de se tornarem agentes de mudança. Devem transformar o museu num

organismo vital para a comunidade e um instrumento eficaz de desenvolvimento

integral. O museu British Museum num dos programas que desenvolveu no ano de 2005

conseguiu promover relações internacionais entre Inglaterra e África, com resultados

estratégicos e até muito benéficos para a política entre Inglaterra e o povo africano,

como nos descreve o estudo já referido de 2006; “The programme for Africa An

approach to international relations The British Museum, as lead partner in Africa 2005,

organised a very extensive programme of exhibitions, events, debates etc in London, the

tour of the Throne of Weapons throughout the UK and the programme of loans to Africa

including the first ever exhibition curated by an African using the Museum’s African

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http://www.revistamuseu.com.br/legislacao/museologia/mesa_chile.htm

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Collection. The Commission for Africa Report was launched at the British Museum with

the Prime Minister, Tony Blair. The Museum developed a partnership with the BBC on

behalf of all of the Africa 05 partners (approximately 60) across all channels and all

platforms including online. The British Museum also worked with the BBC to host the

last ever Ground Force programmes, building an African Garden at the Museum and

partnered again with the BBC for Africa Live. Sir Bob Geldof and Chancellor Gordon

Brown both attended the public-facing day of fantastic free events for all ages, which

included dance, music performance, workshops, and gallery talks. This partnership is

widely regarded as groundbreaking and a model for future collaboration. It also helped

people understand Africa.” (TRAVERS, 2006:51)

Os museus, enquanto instituições de serviço público e através dos seus profissionais,

podem de facto prestar um serviço capaz de desenvolver a cultura, a educação e o país

em todas as suas vicissitudes. Não chega abrir as portas do museu, é preciso criar

apetências para que todos se sintam integrados neste espaço.

Em Portugal a recente Lei n.º 47/2004 que veio aprovar a Lei-quadro dos Museus

Portugueses define no artigo 2.º que os princípios da política museológica nacional são

os seguintes:

a) Princípio do primado da pessoa, através da afirmação dos museus como instituições

indispensáveis para o seu desenvolvimento integral e a concretização dos seus direitos

fundamentais;

b) Princípio da promoção da cidadania responsável, através da valorização da pessoa,

para a qual os museus constituem instrumentos indispensáveis no domínio da fruição e

15
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

criação cultural, estimulando o empenhamento de todos os cidadãos na sua salvaguarda,

enriquecimento e divulgação;

c) Princípio de serviço público, através da afirmação dos museus como instituições

abertas à sociedade;

d) Princípio da coordenação, através de medidas concertadas no âmbito da criação e

qualificação de museus, de forma articulada com outras políticas culturais e com as

políticas da educação, da ciência, do ordenamento do território, do ambiente e do

turismo.

Entre outros princípios da política museológica parece haver uma clara política

educativa e cultural no que toca ao papel dos museus, que tem como principal actor a

pessoa.

A mesma Lei define também que o museu é uma instituição de carácter permanente,

com ou sem personalidade jurídica, sem fins lucrativos, dotado de uma estrutura

organizacional que lhe permite:

a) Garantir um destino unitário a um conjunto de bens culturais e valorizá-los através da

investigação, incorporação, inventário, documentação, conservação, interpretação,

exposição e divulgação, com objectivos científicos, educativos e lúdicos;

b) Facultar acesso regular ao público e fomentar a democratização da cultura, a

promoção da pessoa e o desenvolvimento da sociedade.

Estas duas alíneas congregam a definição de museu, instituição de serviço público.

16
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

A responsabilidade social dos museus, a inclusão e/ou exclusão que desenvolve com a

sociedade é determinante para aferir o seu papel, enquanto promotor de conhecimento e

desenvolvimento.

4. Preservar o património

O património constitui-se por bens culturais, sendo “ (...) aqueles que possuem, um

significado que pode ser artístico, histórico, cientifico, religioso ou social, e constitui

um legado insubstituível e de valor inestimável, que deve ser preservado para as

gerações futuras.” (LARSEN, 2002:33)

Património é na sua mais alta expressão a personalidade mesma do homem considerada

nas suas relações com os objectos exteriores, compreendendo não somente in actu os

bens já adquiridos, mas ainda in potentia os bens a adquirir.

Segundo Armando Malheiro da Silva, “A noção operatória de Património, estabelecida

após o romantismo no séc. XIX, funciona para «arrumar» e «trabalhar» esses objectos,

em nível de um uso contextual diverso e em nível de uma preservação / conservação,

politicamente justificada e orientada. Patrimonializar tem, por isso, cada vez mais a ver

com gerir, administrar, gizar estratégias, intervir e modelar políticas (...).” (SILVA,

2006:37)

O alargamento da noção de património e a ideia de participação da comunidade na

definição e gestão de práticas museológicas como factor de desenvolvimento são

exemplos de questões decorrentes das actividades museológicas desenvolvidas pelos

museus. A preservação de memórias colectivas está hoje mais presente e mais

17
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

consciente na sociedade em geral. O diálogo permanente de alguns museus com a

comunidade contribui para este estado de consciência e sensibilidade de preservar o

património.

Este interesse pela preservação do património e sua divulgação, terá a sua origem na

Revolução Francesa como considera Carlos Alberto Ferreira de Almeida: “Lembremos

a evolução do significado da palavra património, enriquecido, em nossos dias, com um

novo sentido-comum, hoje dominante, e que é o que motiva este trabalho. (...) Durante

mais de dois milénios, desde a antiguidade até aos nossos dias, a palavra património

significava um conjunto de bens materiais, pertença de uma pessoa jurídica, pessoa,

casa ou instituição. Tinha uma grande carga jurídica e institucional, o que ainda hoje

perdura. O actual sentido dominante começou a aparecer, furtivamente, aquando da

Revolução Francesa. Ao notarem o iconoclasmo revolucionário, as pilhagens e as

distribuições dos bens da Igreja e da Monarquia, alguns responsáveis políticos daquele

tempo, culturalmente lúcidos, começaram a falar, metaforicamente, no “património

artístico e monumental da nação” que era necessário salvaguardar, tentando, assim,

sensibilizar as pessoas para o seu respeito.” (ALMEIDA, 1998:12-13)

De acordo com a Lei n.º 107/2001 de 8 de Setembro onde se estabelecem as bases da

política e do regime de protecção e valorização do património cultural, os bens que

integram este património, reflectem valores de memória, antiguidade, originalidade,

raridade, singularidade de exemplaridade, sendo também considerados os bens

imateriais que constituem parcelas estruturantes da identidade e da memória colectiva

portuguesas. Segundo esta Lei, cabe ao Estado assegurar a transmissão de uma herança

nacional, cuja continuidade e enriquecimento unirá as gerações num percurso

18
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

civilizacional. O art.º 10.º da referida Lei, prevê estruturas associativas para a defesa do

património cultural que podem ser de âmbito nacional, regional ou local. Estas

estruturas gozam do direito de participação, informação e acção popular nos termos da

presente lei. Deste modo, cada comunidade tem também uma responsabilidade civil

pelo seu património, segundo a Carta de Cracóvia; “La formación y la educación en

cuestiones de patrimonio cultural exigen la participación social y la integración dentro

de sistemas de educación nacionales en todos los niveles. (…) La conservación del

patrimonio cultural debe ser una parte integral de los procesos de planificación y

gestión de una comunidad, y puede contribuir al desarrollo sostenible, cualitativo,

económico y social de esta comunidad.” (CARTA DE CRACÓVIA, 2000)3

No processo museológico, o papel dos museus assenta numa sensibilização,

ensinamento e relação muito positiva da comunidade com a memória identitária, o seu

património. A participação da cidadania com os museus visa sem dúvida a qualificação

cultural e patrimonial, já que património é qualidade e é memória rica e, idealmente,

viva. Carlos Alberto Ferreira de Almeida acrescenta que: “Toda a comunidade humana,

qualquer que ela seja, sempre teve e, antropologicamente, terá de ter as suas

referências de memória, isto é, os seus “monumentos”, mesmo que estes sejam orais

(...) Assim sendo, o Património não pode ser olhado apenas como uma reserva e, menos

ainda, como uma recordação ou nostalgia do passado mas, antes, como algo que tem

de fazer parte do nosso presente.” (ALMEIDA, 1998:16-17)

A valorização patrimonial é, por si só, já uma questão que justifica a existência de

museus. O património que se preserva, que se investiga e que contribui para a história

3
http://www.mcu.es/museos/docs/CartaDeCracovia.pdf

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

da humanidade, é um valor inestimável para que o homem se conheça a si e ao meio

habitado por todos nós.

5. Coleccionar

Desde eras longínquas que se coleccionaram objectos em túmulos dos soberanos

egípcios e mesopotâmicos, bem como nos antigos santuários gregos.

Segundo Susana Medina, “A museologia organiza-se em torno de um postulado

sagrado: o que define o direito do museu à existência são as colecções.” (MEDINA,

2005:127)4

Inicialmente coleccionou-se material de guerra, havendo diversos exemplos de generais

que tinham o gosto pelo coleccionismo, mas, mais tarde, as instituições religiosas e

monárquicas, a alta aristocracia e ainda, os pequenos grupos de burgueses adquirem

também o gosto pelo coleccionismo, especialmente de obras de arte.

Em termos gerais, podemos dizer que as colecções se desenvolveram com critérios

temáticos e científicos em diferentes períodos.

Sagués considera que: “Sin embargo, no encontramos el origen de las colecciones

abiertas, como patrimonio colectivo de la sociedad, hasta el mundo clássico. Las

colecciones de los faraones los tesoros funerarios egipcios y los de los templos

mesopotámicos no tenían esta dimensión pública, que ya se da en Grecia. En los

templos griegos y en ocasiones en edificios levantados con el fin de conservalas

4
In SILVA, Armando Coelho Ferreira da e SEMEDO Alice, (2005) – Colecções de Ciências Físicas e
Tecnológicas em Museus Universitários: Homenagem a Fernando Bragança Gil, Faculdade de Letras da
Universidade do Porto – Secção de Museologia do Departamento de Ciências e Técnicas do Património.

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

(calcotecas y pinacotecas) se reunian obras de arte, pero también armas y trofeos que

adquirían el carácter de reliquias y curiosidades de la naturaleza (animales exóticos

embalsamados, piedras raras (...). Pero en la Grecia clássica todavía estaban ausentes

varias características necesarias para la aparición del coleccionismo como lo

entendemos en la actualidade: la valoración de los objetos artísticos como testimonio

del pasado histórico, el aprecio de la obra por su creador y la existencia de un mercado

artístico fundamentado en dichos valores. Esteos aspectos aparecen en la época

helenística, aunque las colecciones no estén alojadas en el museo, nombre destinado en

este momento a las escuelas filosóficas. Las obras de arte griegas acumuladas por los

generales de la Republica romana como botín de guerra eran destinadas a la

propriedade privada del vencedor, una parte, y a ser depositada en los templos, la

mayoría. Junto a estos surgieron, además, edificio especiales para guardar las

colecciones de arte. (...) Durante la Edad Media desaparecen los grandes

coleccionistas y sólo se encuentran objetos artísticos o curioso en las iglesias y en

poder de los reyes y príncipes.” (SAGUÉS, 1999:29-30)

No século XVI na Itália renascentista, surgem algumas colecções de valor artístico, que

se transformam em câmara de maravilhas, deixando por isso de ter um carácter privado

e é já nesta época que as colecções começam a ser classificadas e ordenadas, possuindo

já um carácter estético e científico. As colecções são valorizadas começando a

preencher galerias, promovendo estas, por sua vez, a contemplação das raras obras de

arte.

O alastramento das colecções por toda a Europa não se fez esperar e já no século XVII

os pintores flamengos começam a expor os seus quadros em galerias e às vezes até nas

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

suas oficinas, uma vez que a sociedade seiscentista, apreciadora destas obras, procurava

nas exposições a fruição estética dada pela pintura flamenga.

A Revolução Francesa impulsionou decisivamente o triunfo do liberalismo e fundou a

democracia da burguesia. As ordens aristocratas enfraqueceram e surge um

assentamento da sociedade das classes, instituindo a igualdade a todos perante a lei, a

valorização pessoal e a formação intelectual.

Surge neste período um razoável desenvolvimento económico, associado ao progresso

da revolução industrial que promoveu aumento de produção e serviços. Em face deste

desenvolvimento, as pessoas ligadas à burguesia passam a viajar mais pelos grandes

centros e é também como resultado destas viagens que alguns burgueses, pela sua

capacidade económica, de conhecimento e gosto estético, começam a adquirir o gosto

pelo coleccionismo, funcionando ainda como recordações dessas mesmas viagens.

A moda pelo coleccionismo deixa de ter carácter privado e começa a invadir os

organismos públicos que originou a formação de notáveis museus europeus,

nomeadamente o Prado, o Louvre e o Museu Britânico, entre outros. Neste período deu-

se o renascer do mercado da arte.

Nos finais do século XIX e início do século XX, devido ao gosto pela modernidade, os

museus começaram a dar sinais de desenvolvimento, as colecções começam a ser

exibidas com critérios estéticos e científicos, organizadas e expostas por temáticas e

cronologias. Esta valorização pelas colecções, fez com que os coleccionadores

tomassem novos procedimentos, como descreve Pomian: “Quanto aos coleccionadores

mais modestos, mandam construir vitrines, preparam álbuns ou libertam, de uma

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

maneira ou de outra, locais onde seja possível dispor os objectos (…) ainda que não

tenham qualquer utilidade e nem sequer sirvam para decorar os interiores onde são

expostos, as peças de colecção ou de museu são todavia rodeadas de cuidados. Para

reduzir ao mínimo os efeitos corrosivos de factores físico-químicos, submetem-se a um

controlo atento variáveis tais como a luz, a humidade, a temperatura, a poluição do ar

etc., (…). Expõem-se os objectos de modo a que apenas seja possível vê-los e não tocá-

los.” (POMIAN, 1997:77)

Os museus são os espaços onde, por excelência, se valorizam as colecções, conforme

nos descreve Gonçalves: “A tipologia de museus admite critérios diferenciados,

consoante o género de colecções, de arte, de arqueologia, de história, de etnologia, de

ciência, de técnicas regionais; conforme a sua localização (…) cada museu é um caso,

revestindo, pela situação, pela instalação, pelas colecções e sua disposição uma feição

permanente que o caracteriza.” (GONÇALVES, 2001:884)

Coleccionar, já não é apenas um acto passivo de mera contemplação pelo seu valor

estético, mas também de preservação, tendo sempre subjacente um valor patrimonial,

seja ele material ou imaterial.

Os museus estudam e valorizam as colecções e expõem-nas com modelos apelativos e

educativos, deste modo, renovam as exposições e, por fim atraem cada vez mais

visitantes.

23
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

6. Inventariar

O termo “inventário” está já razoavelmente conceptualizado. Este conceito traduz o acto

de registo de propriedade que legitima a relação do indivíduo ou instituição com o

objecto, como nos descreve Esperança: “A introdução dos objectos na colecção, no

campo protegido, inicia-se com o inventário.” (ESPERANÇA, 1997:94)

Inventariar é registar, organizar, classificar e estudar uma colecção. Este é o trabalho

que deve preceder à abertura de um museu, não só pelo facto de ser necessário conhecer

a colecção, mas também, para registar um património que é de todos.

Inventariar uma colecção proporciona o seu conhecimento e a investigação de todo o

seu historial, para que todos os objectos sejam portadores de informação no que

concerne ao seu valor, período, autor, função, técnica, proveniência, dimensões e actual

estado de conservação.

A inventariação refere-se aos procedimentos relativos à identificação do objecto, que

deve ocorrer logo que este seja recepcionado nos serviços, promovendo-se o seu registo

com a respectiva codificação e valoração.

O inventário, a que os museus devem proceder aquando da incorporação de objectos

museológicos, deve considerar as fases de identificação, inventariação e avaliação dos

bens patrimoniais dado que é importante que as entidades disponham de informação

quanto aos factores formadores do valor desses bens e quanto ao sistema de informação

a ele subjacente.

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

A elaboração do inventário pode significar uma importante e profunda alteração no

modo de funcionamento do museu, ao constituir um dado qualitativo e quantitativo do

seu património. Logo, a identificação de todos os bens patrimoniais e a sua

inventariação irão permitir que o museu disponha de informação actualizada sobre o seu

espólio.

7. Investigar

Investigar é promover o conhecimento, é recolher informação e submetê-la a análise, é

conhecer o desconhecido e compreender o passado para melhor avaliar o presente.

Investigar é não se limitar à valorização do objecto enquanto antiguidade, mas entender

o objecto na sua materialidade, expressividade plástica e metafórica. Se o inventário

descreve um objecto em forma de registo, a investigação examina todos os campos

informativos para acrescentar novos dados a esse mesmo registo.

Quando se inventariam objectos, recolhe-se a máxima informação sobre os mesmos,

para que enriqueçam a história e, uma vez expostos, identifiquem um momento, um

tempo, um lugar, uma pessoa, ou qualquer outra situação histórica. Mas, parte desta

informação, não se consegue no momento do acto da inventariação: a informação total e

fidedigna obtém-se através de uma arqueologia do conhecimento, de análises formais

e/ou informais, de relações e/ou conexões, ao que nós chamamos investigação. Numa

ontologia do ser e do parecer, os objectos vão sendo descodificados, até que toda a

informação latente que os incorporava seja patente, isto é, desmistificada.

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Quando os objectos investigados apresentam relações entre si e formam contextos,

descobre-se que estes “materializam” distintos tipos de relações que se podem dar na

sociedade, relações sociais, económicas e políticas.

A investigação materializa-se através do processo do conhecimento que pode seguir

dois caminhos: o indutivo ou o dedutivo. No primeiro, partimos do concreto para o

geral, enquanto que no segundo partimos do geral para o concreto. A análise final pode

pois ser conclusiva ou não. Investigar é fazer todas as perguntas e obter todas as

respostas, eliminando as incertezas.

8. Educação e serviço educativo

O objecto da educação é o ser humano, mas andamos sempre a tentar saber o que é a

educação e para que serve? As palavras têm sempre um significado antropogenético, já

que o ser humano é um ser a fazer-se constantemente. Educar é produzir, construir,

orientar, ordenar e descobrir o ser humano.

Para os primórdios da nossa civilização, educação e cultura era algo de sagrado, estes

defendiam a existência duma relação intrínseca, entre natureza, educação e cultura.

Sendo o homem o objecto principal da educação, e porque a educação pressupõe ensinar

o homem em todas as dimensões da vida, os museus apresentam-se como instituições

que formam pessoas - espaços de aprendizagem. Os museus, são escolas vivas onde o

saber teórico se associa à prática e todos os homens encontram neste espaço a sua marca

identitária, um passado legado incessantemente ao presente guardado nas memórias

mais recônditas.

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Patrícia Costa citando José Amado Mendes refere que: “Os museus (…) têm uma mais-

valia pedagógica que nunca é demais salientar: a observação directa dos objectos (…).

Esta poderá servir de remédio a uma educação, na maior parte das vezes, livresca e

demasiada abstracta.” (COSTA, 2005:178)5

A educação nos museus alargou-se aos vários níveis de público, aquilo a que hoje se

chama serviço educativo, sendo um projecto museológico que tem por detrás o

objectivo de sensibilizar públicos menos formados e que, através de serviços

direccionados, responde a graus de exigência diferente. A educação é uma condição de

progresso, logo, o desenvolvimento local, sustentável, enquanto processo dinâmico de

transformação da sociedade e do meio, assenta em grande parte na participação activa e

criativa das comunidades locais.

9. Cultura e acção cultural

A cultura faz parte da essência do homem, é um modo de vida, de ser e de estar perante

a sociedade; uns produzem-na, outros consomem-na. Sem mais, esta categoria une

povos de todo o mundo e de tempos longínquos. Os gregos entendiam esta categoria

como sinónimo de erudição, mas também de civilização, constituindo um conjunto de

valores, sociais, intelectuais, éticos e estéticos. Assim, a cultura considera-se como um

bem necessário à vida humana e um dos principais factores de progresso. É

simultaneamente informação e comunicação, aquisição de conhecimento e modo de

vida. A participação na vida cultural traduz-se numa afirmação de identidade e

dignidade.
5
In, SILVA, Armando Coelho Ferreira da e SEMEDO Alice, (2005) – Colecções de Ciências Físicas e
Tecnológicas em Museus Universitários: Homenagem a Fernando Bragança Gil, Faculdade de Letras da
Universidade do Porto – Secção de Museologia do Departamento de Ciências e Técnicas do Património.

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Bloom considera que: “Cultura e arte são a expressão máxima da criatividade do

homem, a sua capacidade para quebrar e sair dos estreitos laços da natureza, e daí a

degradante interpretação do homem na moderna ciência da natureza e política. A

cultura fundamenta a dignidade do homem. A cultura como forma de comunidade é o

tecido de relações em que o eu encontra a sua expressão diversa e elaborada, é a casa

do eu, mas também o seu produto.” (BLOOM, 1986:183)

O mesmo autor, Allan Bloom, considera ainda que: “as culturas são desenvolvimentos,

o homem é um ser de cultura e a cultura funciona como a linguagem, exprime-se,

afirma-se e identifica um povo ou uma nação.” (BLOOM, 1986:184)

Os museus foram desde a sua origem, espaços de cultura, de fruição estética, de

conhecimento, destinados a todas as manifestações culturais, materiais e imateriais,

porque os museus podem fazer despertar no público um sentimento de que as belas artes

constituem um dos aspectos mais importantes da civilização humana, sendo esta a sua

missão. Espaço de excelência, reservado, entre outras, a actividades culturais, pela

recolha, organização e manifestação de cultura e culturas.

A relevância da cultura tem sido cada vez mais reforçada pelo Estado Português, sendo

assinalável a importância crescente que adquiriu na última década. O XVII Programa do

Governo Constitucional6 atribui elevada importância à cultura e refere que a política

cultural, para o período 2005 – 2009, deverá orientar-se por três finalidades essenciais:

1. Retirar o sector da cultura da asfixia financeira;

6
Diário da Assembleia da Republica – II Série A – n.º 2 – de 18 de Março de 2005

28
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

2. Retomar o impulso político para o desenvolvimento do tecido cultural

português;

3. Conseguir um equilíbrio dinâmico entre a defesa e a valorização do

património cultural, apoio à criação artística, estruturação do território

com equipamentos e redes culturais, apostando na educação artística e

na formação dos públicos e na promoção internacional da cultura

portuguesa.

O Governo apresenta um compromisso com a cultura em matéria de financiamento

público, disponibilizando 1% do Orçamento do Estado para despesas culturais.

Actualmente, o Governo salienta e fixa ainda mais quatro objectivos complementares:

 Desenvolver programas de cooperação entre o Estado e as Autarquias

Locais de investimento na cultura;

 Valorizar o investimento culturalmente estruturante na negociação do

próximo Quadro Comunitário de Apoio (2007 – 2013)

 Rever e regulamentar a Lei do Mecenato, tornando-a mais amiga de

projectos culturais;

 Alargar a outras áreas o princípio de estabilização de um

financiamento plurianual.

Ao defender-se o aumento gradual de financiamento público para a cultura, deve

também este sector corresponder a uma nova cultura de avaliação dos projectos

financiados, tanto públicos como privados. Por outro lado, deverá ainda desenvolver-se

29
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

um programa de racionalização de recursos e qualificação da gestão no conjunto dos

organismos com intervenção no domínio cultural, dependentes do Ministério da Cultura

ou de outros ministérios, por forma a conseguir estruturas da administração com mais

eficácia na relação com agentes públicos e culturais.

Como estrutura de administração, existem redes de equipamentos e actividades culturais

na tentativa de consolidar projectos, como são os casos de Rede de Leitura Pública, de

Rede de Teatros, de Rede de Arquivos e de Redes de Museus, mas com uma dimensão

ainda muito atrasada, no que toca a programação e qualificação de recursos humanos.

As redes só contribuirão para o desenvolvimento cultural, se houver programas que

estimulem a itinerância de bibliotecas, espectáculos e exposições. Deste modo, a

pertença a uma rede não é uma simples formalidade, uma vez que os programas seriam

estruturas sujeitas a regulamentação e avaliação cuidada.

Segundo a Constituição da República, elaborada e aprovada em 1976 (e revista,

posteriormente, em várias legislaturas), “A República Portuguesa é um Estado de

direito democrático, baseado na soberania popular, no pluralismo de expressão e

organização política democrática, no respeito e na garantia da efectivação dos direitos

e liberdades fundamentais e na separação e interdependência de poderes visando a

realização da democracia participativa”7.

7
Art. 2.º na redacção da Lei n.º 1/97, de 20 de Setembro

30
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Esta Lei fundamental da República Portuguesa, defende também que “O Estado deve

promover a democratização da cultura, incentivando e assegurando o acesso de todos

os cidadãos à fruição e criação cultural”8.

10. Valorização social

A valorização social e cultural é um capital que promove e valoriza o homem e a sua

natureza. O museu é o espaço que por excelência promove vivências e memórias com

ligações cognitivas e afectivas dos diferentes segmentos sociais. O homem no museu

encontra-se com o seu património, vivência e revê uma herança que os antepassados

legaram, permitindo um conhecimento mais profundo da sua identidade. Este capital

social e afectivo oferecido pelo museu contribui para estádios psíquicos e sublimes no

homem, cumprindo assim o museu a missão de prestar um serviço público.

Os museus são espaços sem fins lucrativos, desprovidos de interesses economicistas,

mas providos de conhecimento, educação, cultura e património. Só faz sentido pensar

num património económico se o capital social for positivo, estando este na base de

qualquer estrutura.

A valorização social é igual a investimento, mas só há investimento quando a

valorização social é permitida a todos sem excepção. Por isso, o Estado que atribui os

financiamentos públicos, não assume o seu papel quando um museu que promove a

valorização social, não obtém o apoio necessário para desempenhar a sua missão, que se

traduz num serviço público. Na falta de apoio por parte do Estado, ou um apoio

reduzido, terão os agentes culturais necessidade de encontrarem modelos sustentáveis?

8
Art. 73.º n.º 3 da CRP

31
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Para o economista J. M. Carvalho, o mercado cultural deve encontrar fórmulas

sustentáveis à sua missão. Defende este economicista que: “Os agentes culturais

portugueses não querem, acima de tudo, perceber ou, pior ainda, dar a entender que

percebem o cerne da questão “economicista” que parece atormentá-los no dia-a-dia do

seu eventual trabalho. Na qualidade generalizada de contribuinte fiscal líquido,

parecerá óbvia e líquida a exigência do investimento cultural, num duplo sentido: fazer

chegar os diferentes produtos culturais a segmentos potenciais do mercado que não têm

condições de aceder normalmente ao seu consumo e, ainda, aumentar a quota

respectiva de mercado de produtos novos ou diferenciados que sejam de difícil

penetração sem o apoio significativo institucional. Donde, portanto e em ambos os

casos, o preço final da venda do produto cultural ter de ser subsidiado. (...) o que se

espera do investimento cultural não é o puro retorno em termos de capital (...) espera-

se que o produto final oferecido seja de excelência, por forma a que, no resultado final,

provoque o aumento efectivo da dimensão do segmento de mercado tocado (...). O

Estado demite-se das suas responsabilidades como gestor dos meios financeiros que lhe

são disponibilizados pelos impostos quando, na área da cultura e por exemplo, entrega

de facto à clique dos seus potenciais utilizadores ou apaniguados a decisão económica

da selecção dos projectos a financiar e tudo isto por um complexo de medo inexplicável

e inadmissível perante a reacção da corporação da cultura. O produto cultural tem de

ter inexoravelmente uma avaliação económica, a medir pelo seu contributo efectivo e

não meramente dialéctico para o alargamento do mercado potencial dos respectivos

consumidores.” (CARVALHO, 2006:9)

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

A intervenção do Estado no domínio da cultura visa uma responsabilidade de

intervenção inalienável, considerando que só o Estado está em condições de assegurar

as grandes infra-estruturas indispensáveis à acção cultural. Aos agentes culturais cabe a

responsabilidade de prestar um serviço público de excelência, prestando contas a quem

assegura e contribui para o financiamento, isto é, ao Estado e ao público.

Nos Estados Unidos da América, o modelo de financiamento a instituições públicas

exige aos profissionais de cultura por parte do governo, indicadores de desempenho,

obrigando-os a prestarem contas e relatórios, segundo Abraham; “Governments have

mandated strategic planning and attempted to ensure that accountability is reflected in

the contents of annual reports; they have also sought to introduce performance

indicators.” (ABRAHAM, 1994:60)9

Compete ao Estado financiar e aos agentes culturais saber gerir estes financiamentos, já

que o financiamento, sendo do Estado, não deixa de ser o contributo fiscal de todos os

contribuintes. Por isso, é uma exigência, avaliar o financiamento e o serviço prestado.

11. Políticas culturais

“De certo modo, as políticas culturais representam para a sociologia, do ponto de vista

teórico, como que um objecto por excelência. Na verdade, combinam-se nelas,

nuclearmente e de forma explicita, duas dimensões fundamentais das relações sociais:

a cultura e o poder. Cultura e poder, na concepção das ciências sociais, são dois

pilares da organização das sociedades e dos processos que nelas ocorrem, dois

ingredientes básicos do relacionamento humano, duas dimensões de todas as relações

9
In MOORE, Kevin, (1994) (ed.) – Museum Management, Routledge, Londres.

33
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

sociais. Aquilo que, deste ponto de vista teórico, torna as políticas culturais

particularmente interessantes como objecto para análise sociológica, é que, nelas,

cultura e poder como que emergem do tecido social geral, associando-se de modo

específico num domínio institucional diferenciado.”10 (COSTA, 1997:10-14)11

Ao longo dos últimos anos, o III Quadro Comunitário apoiou e promoveu o

desenvolvimento de políticas culturais como factor de desenvolvimento e de emprego.

Este apoio visava a prioridade da valorização do património cultural e histórico, com a

recuperação de edifícios, tratamento de colecção museológica e a realização de

actividades culturais inovadoras. Estas políticas eram factores determinantes para o

desenvolvimento de uma região, sendo por isso, considerado um investimento cultural.

Entre outros contributos de desenvolvimento, visava ainda este quadro comunitário a

possibilidade de reduzir as assimetrias existentes entre as diferentes regiões do país. O

acesso de todos à cultura e à informação tinha como objectivo principal qualificar as

pessoas.

Sendo determinante para o desenvolvimento social ou regional, as políticas culturais

dependem em grande parte do papel social dos museus e, acima de tudo, da vontade

política. A vontade política faz os museus e os museus, muitas vezes, podem ser

utilizados como autênticas máquinas culturais ao serviço da política. Entende-se então

que política e cultura são indissociáveis, uma está ao serviço da outra, sendo que as

políticas legitimam as culturas e as culturas defendem as políticas.

10
Depoimento do autor numa comunicação apresentada na 1ª mesa redonda promovida pelo Observatório
das Actividades Culturais, sobre o projecto Políticas Culturais Nacionais, realizado no Centro Cultural de
Belém a 14 de Maio de 1997. Foi publicado na secção Debate (Equívocos e Complexidades na Definição
de Políticas Culturais), a versão impressa da revista OBS n.º 2, Outubro de 1997, pp. 10-14
11
OBS (Observatório das Actividades Culturais), (1997) – Democracia e desenvolvimento cultural
sustentado: o papel do Estado, n.º 1, Lisboa.

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
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Esta relação de política e cultura foi notoriamente sentida e constatada no período do

Estado Novo. O modelo cultural defendido durante o Estado Novo era enformar a

identidade portuguesa, transformar a cultura do povo, operando uma identificação

profunda com a comunidade que representava, condicionando a determinação do

universo de valores integrantes da identidade nacional. Este modelo fez-se sentir

sobretudo nas casas do povo, ranchos folclóricos, artesanato e museus etnográficos.

Criaram-se muitos museus rurais nas casas do povo que serviam para consagrar uma

ideia estética popular e educar o gosto pela cultura popular do poder político de Salazar.

Deste modo, a cultura popular e a arte nacionalista, enquanto cultura e arte de um povo

através da sua acção estatal legitimou toda a política oficial vigente.

Como tal, a política é susceptível de ser considerada como arte, ciência ou ideologia, em

aspectos ou dimensões que não se contradistinguem com plena adequação mas se

entrelaçam ou dialecticamente se postulam. Dispondo os meios em relação aos fins e

pensando os fins em relação aos meios, a política revela-se como arte daquilo que aqui e

agora é possível realizar.

Considerando as políticas como arte mas também como vectores de desenvolvimento, é

possível promover relações de cidadania. As políticas culturais são sempre combinações

de objectivos e meios de prossecuções e podem, como refere João Teixeira Lopes,

“colocar no mapa territórios esquecidos ou marginais, conferindo-lhes um dinamismo

capaz de os inserir no “território-rede” de subsistemas urbanos em interacção.”

(LOPES, 2000:81)

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O mesmo autor, num estudo de caso, refere que a cidade de “Mértola granjeou um

enorme capital de prestígio que ultrapassou mesmo as fronteiras nacionais, associando

de forma inovadora a descoberta e a preservação do património com a formação

cultural dos municípios, em particular dos jovens, e o estimulo aos meios artísticos

locais, num contexto de defesa de ecossistema e da qualidade ambiental.” (LOPES,

2000:83)

O museu é também um vector que associado a uma politica cultural activa, contribui

para a criação de emprego, de estruturas económicas que fazem desenvolver uma região

ou um país.

12. Informação e comunicação

O museu é um local de informação e de comunicação. Segundo Chiavenato, a

“informação: é um conjunto de dados com determinado significado, ou seja, que reduz a

incerteza a respeito de algo ou que permite o conhecimento a respeito de algo. O

conceito de informação, tanto do ponto de vista popular, como do ponto de vista

científico, envolve um processo de redução de incerteza.” Enquanto que a

“comunicação: é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo então

compartilhada também por esse alguém. Para que haja comunicação, é necessário que

o destinatário da informação a receba e a compreenda. A informação simplesmente

transmitida, mas não recebida, não foi comunicada. Comunicar significa tornar comum

a uma ou mais pessoas determinada informação.” (CHIAVENATO, 2002:96)

Sem informação não existe conhecimento, e sem comunicação não existe relações

humanas. Só assim se pode desenvolver a humanidade e através da comunicação e a

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
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partir dela estabelecer relações sociais e culturais. Assim a Declaração de Caracas de

1992 considera, “Que el proceso de comunicación no es unidireccional, sino un proceso

interactivo, un diálogo permanente entre emisores Y receptores, que contribuye el

desarrolo y enriquecimiento mutuo, y evita la posibilidad de manipulación de valores y

sistemas de cualquier tipo.”12

Informar é actualizar o conhecimento, é divulgar atempadamente as vicissitudes do

homem e da natureza. Do homem, nas suas relações sociais e culturais; da natureza, nas

suas mudanças temporais. Já que, “O homem tem o direito e o dever de informar e de

ser informado, i.é, tem o direito e o dever da verdade. Da verdade descoberta e da

verdade a descobrir. Por outro lado, principalmente em razão da enorme extensão dos

conhecimentos, a I. condiciona, hoje, uma boa parte do processo científico, técnico,

cultural e moral da humanidade.” (ANTUNES, 2000:1049)

Só assim entendemos que a informação e o acto de informar, isto é, comunicar, são

fenómenos humanos e sociais, que derivam de um sujeito que conhece e que está

informado e que interage com outro sujeito à sua volta comunicando entre si.

Armando Malheiro da Silva considera ainda que a informação tem ainda uma dupla

funcionalidade semântica. Para este autor, a informação “Refere um fenómeno humano e

social que compreende tanto o dar a forma a ideias e a emoções (informar), como

troca, a efectiva interacção dessas ideias e emoções entre seres humanos (comunicar).”

(SILVA, 2006:150)

12
www.revistamuseu.com.br/legislacao/museologia/mesa_chile.htm

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A informação e comunicação do museu, asseguram a história, quer do museu, quer da

colecção, e segundo Hushion, “La communication, avant même d’éducation, est

maintenant considérée comme l’objectif primordial des musées. Est-ce aussi notre avis

à nous, muséologues.” (HUSHION, 1992:17) Este objectivo primordial dos museus

exige o empenho dos profissionais a trabalhar convenientemente a informação para que

a mensagem seja transmissível e compreensível. Não é razoável que os objectos da

colecção estejam preservados e visíveis aos olhos do público. É preciso desenvolver

toda a informação acrescida pela investigação e devolvê-la ao público, comunicando-a

através de actividades educativas e lúdicas. Hernández considera que: “La

comunicación, la difusión, el carácter educativo y el sentido lúdico deben formar parte

de lo que tiene que ser la esencia y el sentido último de un museo. Sin éstas, el museo

deja de cumplir su función primordial que apunta al encuentro directo con el público.”

(HERNÁNDEZ, 1994:81)

A história à volta do museu e da colecção deve narrar factos verosímeis, e quem quer

que seja o espectador, deverá interpretar correctamente esses factos, caso contrário o

trabalho dos técnicos do museu falhou. Referindo mais uma vez Chiavenato, “Para que

haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e a

compreenda”. (CHIAVENATO, 2002:96)

Patrícia Costa considera que: “Se o museólogo tiver a habilidade de transpor as

colecções do museu para o mundo quotidiano do seu visitante, os resultados serão, com

certeza, mais satisfatórios”. (COSTA, 2005:179)13 Para Armando Malheiro da Silva,

13
In SILVA, Armando Coelho Ferreira da e SEMEDO Alice, (2005) – Colecções de Ciências Físicas e
Tecnológicas em Museus Universitários: Homenagem a Fernando Bragança Gil, Faculdade de Letras da
Universidade do Porto – Secção de Museologia do Departamento de Ciências e Técnicas do Património.

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
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comunicar é; “um processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagem, entre

uma fonte emissora e um destinatário receptor, no qual as informações, transmitidas

por intermédio de recursos físicos (fala, audição, visão, etc.), ou de aparelhos e

dispositivos técnicos, são codificadas na fonte e descodificadas no destino, com o uso

de sistemas convencionados de signos ou símbolos sonoros, escritos, iconográficos,

gestuais, etc. ” (SILVA, 2006:83)

Dispondo correctamente da informação e da comunicação, o museu pode ser um

espaço, de excelência, onde as relações humanas através de processos cognitivos,

afectivos, sociais e culturais atinjam o mais elevado grau dos saberes e do

conhecimento.

13. Públicos

Mais do que preservar, conservar, restaurar e estudar a colecção, hoje os museus

preocupam-se com o seu público e com os serviços que podem oferecer, expectantes de

um alargamento qualitativo e sobretudo quantitativo. O público parece ser actualmente a

razão de ser e existir dos museus.

Assim defendeu Sérgio Lira num Seminário da APOM no Porto: “o museu passou a ter

que dispor, já no exterior, de visibilidade atraente. O museu era, e muitas vezes ainda

é, aquele edifício austero, de semblante carregado e sério que afirma claramente “aqui

há coisas sérias; aqui há cultura; comigo não se brinca!”. Nas suas colunatas, nas

pesadas portas de madeira, na historicidade monumental e celebrada das suas

fachadas, o museu era toda uma afirmação de gravidade (...). Pela cidade, nos folhetos

dos municípios, nas folhas locais, na rádio ou na televisão, nos diários culturais da

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
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localidade e nas paredes em cartazes, o museu publicita-se, dá-se a conhecer, mostra

que pretende que o visitem (...). Estes museus transformam-se em pólos de atracção de

pessoas, criam um público turístico, alimentam comércio de souvenirs, são importantes

como peças arquitectónicas. Mas das colecções que contém, poucos falam,

espectacularidade do edifício. Parece estar perante o superlativo da importância do

público em detrimento das colecções”.14

Este fenómeno do papel social dos museus, ultrapassou o incremento cultural e

democrático que se pretendia, de locais de preservação e estudo, passou para locais de

visita fugaz, como quem pretende apenas pôr o visto de entrada em determinados

museus. Seguramente que este fenómeno também será transitório, e uma vez visitado, o

museu deixará uma imagem positiva e consequentemente apetecível para uma nova

visita e, provavelmente, mais atenta aos conteúdos museológicos. Pior é certamente o

desconhecimento total do que é um museu e para que serve, do que uma visita

desprovida de conteúdos históricos e científicos.

Se nos tempos mais remotos entrar num museu era obrigatório o silêncio absoluto, hoje,

o público, pouco ou nada habituado a frequentar estes lugares, sente-se tão à vontade

que telefona e, por vezes, até come, enquanto percorre as salas do museu. São estas

atitudes comportamentais que mais preocupam os profissionais dos museus. Como

educar? Como sensibilizar? Como fazer despertar a curiosidade para perceberem a

história da colecção e do museu? Estas preocupações não existiam noutros tempos,

14
http://www2.ufp.pt/~slira/artigos/domuseudeeliteaomuseuparatodos.htm

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sendo os museus espaços harmoniosos: tudo estava em perfeita sintonia, a colecção e o

seu restrito público formavam uma simbiose estética e cultural perfeita.

Nesta mudança paradigmática, preparar um museu ou serviço acessível a todos, não é

fácil. Podemos fazer passar uma mensagem interessante para uns e desinteressante para

outros. Pensar um museu para todos, obriga assim a um grande desafio, a uma profunda

reflexão, questionando todos os fenómenos sociais e culturais em voga, para que as

respostas sejam minimamente adequadas.

Os paradigmas mudam e por isso têm que mudar as filosofias. O museu de hoje tem que

ser diferente do museu do passado. Se no passado os museus existiam apenas para

alguns, hoje os museus existem para todos, por isso cada vez mais se procuram novos

discursos e novas linguagens, mais acessíveis e capazes de cativar todo o tipo de

público sem excepção. Estes novos discursos e novas linguagens podem ser encontrados

nas exposições temporárias que os museus organizam e apresentam, cuja mensagem é

direccionada para públicos alvo. Com este serviço, as colecções são apresentadas em

contextos mais informativos e criam discursos e circuitos mais esclarecedores. Segundo

René Teboul e Luc Champarnaud, as exposições temporárias promovem a captação de

novos públicos, “dinamizam a procura museológica, despertam o apetite dos visitantes

pelos museus”, enquanto que as exposições permanentes têm como objectivo principal a

preservação do património. (TEBOUL e CHAMPARNAUD, 1999:41-42)

14. Marketing e divulgação

O marketing nos museus está fortemente direccionado para a captação de públicos,

tendo por base a criação de novos produtos e serviços que posicionem o museu numa

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
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situação favorável, face à panóplia dos serviços que presta e ao cumprimento da sua

missão. Segundo Rochet, o marketing começa com a questão do porquê e do para quem,

e acrescenta que, “Toda a organização deve ser visada pelo marketing. Cada voluntário

ou profissional em contacto com o público deve encorajá-lo a emitir as suas

observações e sugestões e a dar a sua opinião sobre a qualidade do serviço prestado.

Além desta simples preocupação diária, é preciso que cada qual se empenhe na

procura da evolução das tendências de fundo, dos gostos, práticas culturais, maneiras

de sentir e de ver o público”. (ROCHET, 1992:79)

Existem várias definições de marketing, sendo uma delas, o processo de gestão de

identificar, antecipar e satisfazer vantajosamente as exigências do público. Segundo

Philip Kotler e Kevin Lane Keller, o marketing é; “(…) um processo social pelo qual

indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e

da livre troca de produtos e serviços de valor com outros”. (KOTLER e KELLER,

2006:04) Os mesmos autores acrescentam ainda que as organizações sem fins lucrativos

como: “museus e grupos de teatro (…) usam o marketing para melhorar a sua imagem

pública e competir por público e recursos”. (KOTLER e KELLER, 2006:07)

O fenómeno das técnicas de marketing está muito associado a resultados meramente

comerciais, o que pode distorcer a avaliação qualitativa em termos de missão e

objectivos do museu. Segundo Peter Ames, “Is marketing in any sense a threat to

museum? (…) in this perceptive paper, considers the conditions in which marketing,

despite its invaluable contribution, may come to conflict with a museum’s mission. He

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

concludes by proffering a strategy to ensure that marketing enhances the mission,

rather than imposing its own agenda”. (AMES, 1994:15)15

A estratégia consiste num plano de acção para cumprir os objectivos de uma

organização, que podem não ser meramente comerciais, mas tão só, serviços sociais e

culturais. A divulgação é um trabalho de importância histórica, social e cultural, capaz

de devolver a todos a história dos seus objectos, a época, o modo como foram criados e

utilizados, bem como a importância que tiveram desde a sua existência. Peter Ames

considera que o marketing pode ter um papel importante na missão do museu, “Ensure

marketing support of mission beyond attracting a broader audience. Marketing may be

able to help with the evaluation, if not the content, of educational programmes. It

should go beyond testing popularity and experiential impact in exit interviews to

attempting to ascertain their cognitive effect. It might sample the entertainment /

education expectations of visitors every few years”. (AMES, 1994:20)

O marketing no museu pode de facto ser uma componente fundamental, capaz de

valorizar o museu e as colecções através de fórmulas educativas e informativas que

captam novos públicos.

Só deste modo podemos atribuir importância, ou não, ao museu e à colecção que

preservamos e queremos divulgar. Um museu pode ter uma boa arquitectura e um

programa museológico muito atraente com uma colecção devidamente inventariada e

conservada, mas se estes factores não forem bem trabalhados e divulgados associados a

um bom marketing, o êxito pode ser muito inferior ao desejável.

15
In MOORE, Kevin, (1994) (ed.) – Museum Management, Routledge, Londres.

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
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CAPITULO II - MODELOS DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO: aplicados nos museus

da Rede Portuguesa de Museus

1. Museus – modelos de organização e gestão

“As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus

objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem um

meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de

tempo, de esforço e de conflito. Muitos desses objetivos pessoais jamais poderiam ser

alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem

exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de vários indivíduos que trabalham

em conjunto”. (CHIAVENATO, 2002:19)

Museu é instituição e Museologia é a ciência que estuda a sua missão e organização,

abrangendo não só a museografia, mas todo o conjunto de regras, princípios,

observações e conhecimentos indispensáveis à organização e ao funcionamento dos

museus.

Podemos pensar que a organização de um museu concorre com a organização

empresarial, procurando ambas cumprir os seus objectivos com uma estrutura

organizada. Para a primeira, os objectivos podem ser sociais, culturais e patrimoniais,

para a segunda, podem ser económico-financeiros, mas ambas as organizações

procuram definir estratégias e executá-las, para que os resultados sejam positivos.

Segundo Rochet, “(…) pensar a gestão em termos de projecto, é conseguir submeter o

conjunto das técnicas de organização à realização de um objectivo. É a arte de fazer o

necessário para que o resultado visado seja atingido”. (ROCHET, 1992:11)

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

É por isso que uma organização pressupõe um conjunto de pessoas hierarquicamente

organizadas, que cooperam de forma a atingir os objectivos da organização. Em

primeiro lugar, analisa-se a sua função e os seus objectivos para traçar um programa;

depois, avaliam-se os recursos humanos e financeiros; finalmente, definem-se as metas

que se pretende atingir. Estas podem ser sociais, patrimoniais ou economicistas,

dependendo por este facto, da estratégia organizacional a implementar para que os

objectivos sejam alcançados.

Yves Bertrand e Patrick Guillemet defendem que a organização é, “um sistema situado

num meio que compreende: um subsistema cultural (intenções, finalidades, valores,

convicções), um subsistema tecnocognitivo (conhecimento, técnicas, tecnologias e

experiências), um subsistema psicossocial (pessoas que tem relações entre elas) assim

como um subsistema de gestão (planificação, controlo e coordenação)”. (BERTRAND

e GUILLEMET, 1994:14)

O sistema de gestão numa organização museológica pressupõe apreender, em primeiro

lugar, a sua missão e objectivos, uma vez que esta organização se direcciona para a

formação de pessoas e preservação de um património riquíssimo, como se prevê nas

funções típicas do chamado Estado do Bem Estar Social que contempla: educação,

saúde, segurança e acções sociais, bem como habitação, serviços colectivos, serviços

culturais, recreativos e religiosos. Nesta perspectiva, o factor economicista perde peso,

para dar lugar ao factor de prestação de serviços, sendo social, cultural e científico. Os

museus existem para promover um capital, não financeiro mas humano. Mas também é

verdade que um só é possível pelo outro, através de uma relação dialéctica, não directa

mas indirecta. Ao promover a cultura e a educação, promove-se o capital humano, que é

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
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por excelência um valor fundamental e que está antes e acima de qualquer outro capital,

e só este é capaz de fazer desenvolver o financeiro.

Numa organização como o museu temos sempre de pensar que, qualquer que seja a

missão e objectivos, o principal alvo é a pessoa, o que ela quer do museu e quais as suas

necessidades em termos museológicos. Estes são os objectivos que cada museu deve

cumprir, William acrescenta que: “Em primeiro lugar, como todas as organizações, os

museus estão orientados para uma série de objectivos. (...) Em segundo lugar os

museus cumprem os seus objectivos com uma estrutura organizada. Naturalmente, isto

significa que a sua actividade, encaminhada no sentido da consecução dos objectivos,

requer que outros colaborem com um espírito de cooperação para o atingir. O trabalho

distribui-se entre os diversos departamentos e o pessoal, e os diferentes modelos de

coordenação formam a estrutura”. (WILLIAM, 1998:18)

Enquanto organização, o museu tem de estabelecer procedimentos, descritos e firmados,

de forma inequívoca, em instruções de trabalho que agilizem esses procedimentos

usando os recursos disponíveis com maior eficácia e o menor custo possível. Como a

eficácia dos serviços está sempre associada aos custos, o Governo inglês propõe aos

museus e galerias negociações de arrendamento dos espaços, tendo em vista garantir a

sustentabilidade destas instituições, como nos descreve Travers; “The government has

also required cultural institutions to attempt to raise the proportion of their income

derived from trading services – cafés, restaurants, shops and the many other charged

activities associated with the core institutions. In many cities and towns, museum or

gallery coffee shops and restaurants are elegant and attractive features that, because of

their association with culture, are able to offer an alternative to more traditional

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

locations. However, it is important to state that museums and galleries also exist for

rather different purposes than running catering and other trading facilities. It is also

important to note that accounting practice for trading varies from institution to

institution in ways that will affect comparisons between them”. (TRAVERS, 2006:31)

Qualquer que seja a organização, pública ou privada, uma boa gestão permite alcançar

resultados mais eficientes. Os objectivos de gestão permitem disponibilizar informação

que dê a conhecer a situação económica e financeira de uma organização, a

determinação do custo e rendimento dos serviços prestados, isto é, informação para a

tomada de decisões. Gerir é ainda responsabilizar e comprometer todos os parceiros do

processo. Qualquer trabalho que seja feito isoladamente, não desenvolve estratégias,

quando o contrário contribui para o desenvolvimento através de processos mensuráveis

e comparáveis.

2. Liderança e gestão de recursos humanos

A liderança é a forma como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão e

definem os valores necessários para sustentar, a longo prazo, uma cultura de excelência

do serviço e os implementam na organização, através de acções e comportamentos

adequados, pessoalmente envolvidos em garantir que o sistema de gestão é

desenvolvido e implementado.

Antes de mais, liderar implica o exemplo de quem lidera. Liderar é também implicar,

delegar competências e exigir o cumprimento das funções delegadas.

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
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Segundo Peter Drucker, “Tomar decisões correctas sobre pessoas é o meio supremo de

controlar bem uma organização. Essas decisões revelam a competência da gestão, os

seus valores e se leva a sério a sua tarefa”. (DRUCKER, 1998:70)

São regras básicas para uma gestão de recursos humanos:

 Trabalhar com uma equipa para identificar as suas forças e fraquezas e

para encorajar a desenvolver todo o potencial;

 Envolver a equipa nas primeiras fases dos projectos;

 Promover a participação de todos no trabalho interessante e criativo;

 Deixar que a equipa ajude o líder;

 Disponibilizar informações frequentes e específicas: tanto negativas

como positivas.

Nunca esquecer que o primado da liderança é a pessoa. Conhecê-la, motivá-la e orientá-

la para acções consonantes, são questões de gestão e recursos humanos que devem ser

tratados com muita sensibilidade, já que se trata de pessoas e não de produtos.

Para Chiavenato (citado por Firmino, 2002:114) o líder deve possuir 21 traços de

personalidade, sendo:

 Inteligência;

 Optimismo;

 Calor humano;

 Comunicabilidade;

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

 Mente aberta;

 Espírito empreendedor;

 Habilidades humanas;

 Assunção de riscos;

 Criatividade;

 Tolerância;

 Impulso para acção;

 Entusiasmo;

 Disposição para ouvir;

 Visão do futuro;

 Flexibilidade;

 Responsabilidade;

 Confiança;

 Maturidade;

 Curiosidade;

 Perspicácia.

É trabalho de gestão de recursos humanos, a forma como o líder consegue que cada

trabalhador desenvolva todo o seu potencial intuitivo, racional e criativo, e use as

capacidades e conhecimentos na prossecução dos objectivos do serviço.

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

A competitividade e a produtividade estão associadas à política de recursos humanos e

deve ser entendida sempre de uma forma inovadora. A indefinição de objectivos

permite a rotina e consequente desmotivação ou desvalorização dos trabalhos, por isso,

definir objectivos específicos são questões apostas à liderança.

O líder tem que ter sempre em conta que: “A aprendizagem é contínua e ao longo da

vida, está virada não só para questões técnicas, mas também de gestão e da área

comportamental. Esta nova filosofia poderá proporcionar ao trabalhador uma maior

abrangência no seu interesse pelo trabalho e estimular no trabalhador mudanças de

atitude face ao trabalho, rompendo com hábitos de baixa produtividade”. (FIRMINO,

2002:103)

Entende-se por isso que a satisfação no trabalho resulta em qualidade e produtividade.

Descobrir o potencial de cada trabalhador e traçar objectivos adequados não só é

vantajoso para a pessoa como para a organização, permitindo que, quando estas duas

forças se reúnem, os resultados sejam sempre mais positivos.

3. Orçamento e planificação

O Orçamento do Estado é o principal financiamento e é com base nele que tudo se

regula, principalmente os orçamentos dos institutos, das autarquias locais, bem como

das associações do Estado e fundações. Quem elabora este Orçamento é o Governo,

sendo apresentado à Assembleia da República como uma proposta de lei que deverá

anunciar três vectores: desenvolvimentos orçamentais, relatórios e elementos

informativos. Os desenvolvimentos orçamentais compreendem as receitas e despesas

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

dos serviços integrados16; deste modo, sendo o Governo quem elabora o Orçamento do

Estado e uma vez que dele dependem os museus nacionais, estes devem apresentar os

relatórios e elementos informativos do plano de actividades do museu para validar o

Orçamento. Orçamento e Plano tem que estar em sintonia.

“As despesas públicas são obrigatoriamente classificadas tendo em conta as funções

desenvolvidas (funções sociais). Estas funções são “as típicas do chamado Estado do

Bem Estar Social (Welfare State), a saber: Educação, Saúde, Segurança e Acções

Sociais, Habitação e Serviços Colectivos e os Serviços Culturais, Recreativos e

Religiosos”. (SILVA, 2002:25)

Segundo o Prof. Sousa Franco: “Orçamento, em Finanças Públicas, é sempre uma

previsão, em regra anual, das despesas a realizar pelo Estado e dos processos de as

cobrir incorporando a autorização concedida à Administração Financeira para cobrar

receitas e realizar despesas e limitando os poderes financeiros da Administração em

cada ano”. (FRANCO, 1988:308)

Retira-se daqui a ideia de que é o OE uma previsão de Receitas e Despesas (para um

tempo futuro: um ano) que pressupõe: primeiro, uma autorização dada pelos órgãos

competentes para que se possam realizar receitas e despesas; segundo, a previsão

pressupõe ainda uma limitação de poderes.

Dentro de todo o Sector Público existem serviços com as mais variadas atribuições para

a realização de actividades económico-sociais, de âmbito regional ou nacional, tendo

16
Serviços Integrados são os Serviços do Estado que não possuem Autonomia Financeira (o caso dos
museus nacionais).

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

por isso personalidades jurídicas diferentes que lhes permitem igualmente configurar

diferentes níveis de autonomia e, consequentemente, responsabilidade, conferindo-lhes

também diferentes posições de dependência ou de relação dos seus orçamentos com o

Orçamento do Estado.

“O domínio da aplicação da gestão orçamental é o de todo o Orçamento do Estado. A

actual Lei de Enquadramento Orçamental (Lei 91/01) diz-nos que o seu âmbito se

estende a todos os Serviços do Estado que não disponham de autonomia administrativa

e financeira (designados como serviços integrados)17 (...) ficam de fora do âmbito

definido pela Lei de Enquadramento o sector das Autarquias Locais18 (...) bem assim

como o sector das empresas (públicas ou com outra forma societária), fundações ou

associações públicas do Estado19, embora, sem prejuízo do principio da independência

orçamental, serem aplicáveis aos orçamentos (...) as Autarquias Locais os princípios e

as regras estabelecidas”. (SILVA, 2002:8)

Assim sendo, e segundo a Lei, os museus nacionais caracterizados como Serviços do

Estado com expressão no Orçamento do Estado, são denominados Serviços Integrados

(simples ou apenas com autonomia administrativa).

Saber qual o orçamento para um determinado período de tempo é a questão fundamental

para que toda a planificação, neste caso de um museu, seja adequada.

Planificar é programar a execução de actividades para um determinado período de

tempo. Qualquer organização deve planificar os serviços e os recursos disponíveis para

17
O caso dos museus nacionais
18
O caso dos museus locais
19
O caso dos museus semi-privados / fundações e associações

52
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

que a sua missão seja cumprida. A planificação implica uma estratégia que assegure o

normal funcionamento de uma organização, sem perder de vista os interesses e

objectivos a atingir.

Assim, é o plano de actividades o documento que valida o orçamento, devendo este

traduzir a previsão e avaliação das actividades do museu, de modo a preparar e orientar

a sua actuação. Planificar as actividades para um período de tempo, um ano, pressupõe

pensar e avaliar as necessidades do museu. O quê e para quem, isto é, traçar objectivos

claros e firmados e o modo como eles vão ser conseguidos. É sempre em função da

vocação de cada museu que se planificam actividades, podendo estas ser de ordem

científica, histórica ou artística. Por isso planear é traçar um plano de acção que

contemple primeiro, despesas e receitas, segundo, tempo e recursos humanos.

4. Modelos de gestão

Partindo do pressuposto que a autonomia financeira determina a liberdade de actuação,

neste caso de um museu e que, por isso, o exonera das burocracias e dependências

tutelares, parece razoável que uma gestão com maior autonomia e flexibilidade nos seus

modelos, mas também, com mais responsabilidades, permitiria soluções mais

atempadas e adequadas e resultados mais satisfatórios.

São cerca de 93 os museus a analisar neste trabalho e todos eles pertencem à Rede

Portuguesa de Museus. Destes, 29 são museus nacionais, tutelados pelo Instituto de

Museus e da Conservação, I.P., instituto que depende do Ministério da Cultura, 50

museus locais, tutelados pelas Autarquias Locais – (tutela pública), 9 museus tutelados

por Fundações e 5 museus tutelados por Associações – (tutela semi-pública ou privada).

53
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Para além das diferenças que cada museu assume no panorama museológico nacional,

estes espaços são sempre locais muito importantes pela função catalisadora que

estabelecem nos diálogos permanentes com a comunidade. Com características próprias

mas diversificadas, cada museu tem na sua génese uma função socializante.

Qualquer modelo de gestão tem que ser empreendedor, capaz de proporcionar

programas culturais vanguardistas, provocadores, inesgotáveis de ideias e políticas

arrojadas. Não obstante, um bom modelo de gestão caracteriza-se pelo elevado grau de

sustentabilidade, de racionalização de serviços e projectos, onde a missão e os

objectivos dessa organização estejam salvaguardados a longo prazo. Importa, pois, num

modelo de gestão desta natureza, criar uma equipa de trabalho que inclua gestores,

museólogos, arquitectos, designers, historiadores, sociólogos, pensadores e

comunicadores, de todas as idades e experiências, sem preconceitos ou defensores de

lobis, mas que contribuam para um modelo de gestão sustentável. O que dificulta em

grande parte alguns modelos são os interesses que se desviam da missão de uma

organização. A forma de saber conjugar a missão da organização com inovação ajudará

certamente a preservar o que deve ser preservado e dar-lhe vida, para que o modelo seja

inovador e por isso atraente. Por isso, um programa tem que definir “a priori” as linhas

de actuação para atingir os objectivos propostos da missão.

Gerir é também estudar e aplicar um modelo de gestão conforme a organização e os

seus objectivos. Trabalhar por objectivos, consiste num sistema de gestão desenvolvido

por Peter Drucker nos anos 50. As suas regras básicas consistem na definição clara dos

objectivos finais do trabalho por empregados e chefias, analisando as melhores

54
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

alternativas para alcançar os objectivos delineados, bem como o tempo e esforço

necessário à sua concretização.

O modelo de gestão aplicado nos museus tutelados pelo Instituto de Museus e da

Conservação, I.P., contempla apenas uma autonomia administrativa, isto é, não há

autonomia financeira, o que implica que o museu está sujeito, a qualquer momento, a

“esbarrar” com o cumprimento dos seus objectivos. A falta de liberdade para

desenvolver projectos esporádicos, a fim de viabilizar alguns procedimentos

museológicos pontuais, sem ser os contemplados pelo PIDDAC20, é pois, um modelo

limitado, redutor, sem margem para a criatividade e/ou iniciativa que o museu poderia a

qualquer momento desenvolver. O centralismo de recursos financeiros, sem uma

margem suficiente para fazer face a situações esporádicas, não é de todo um modelo que

estimule a criatividade e empenho ou que promova o desenvolvimento. O centralismo

financeiro concorre ainda com o factor negativo que é a distância geográfica, ou ainda,

as burocracias que terá que enfrentar entre o museu e a sua tutela. Possuir autonomia

administrativa sem autonomia financeira, numa área como a dos museus, não é uma

situação estimulante nem razoável para quem dirige um museu e lhe é atribuída,

mediante provas, capacidade e confiança para o fazer. Se não é possível confiar na

gestão também deverá ser equacionada a direcção, ou então, dotar a direcção de

elementos e ferramentas necessárias para o fazer.

Relativamente aos museus tutelados pelas Autarquias Locais, situando-se estes no

mesmo território geográfico da sua tutela, a questão da falta de autonomia financeira


20
Plano de Investimento e Desenvolvimento da Administração Central (PIDDAC) Financiamento,
apenas para ser aplicado em actividades “mais relevantes” dos museus sob apresentação e aprovação de
um plano anual (exposições, catálogos, conferencias, e acções de formação).

55
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

não se faz sentir do mesmo modo que nos museus tutelados pelo Instituto de Museus e

da Conservação, I.P., até porque, usufruindo as Autarquias Locais de Autonomia

Administrativa e Financeira, estas rapidamente disponibilizam verbas, até de outras

rubricas orçamentais, para fazerem face a situações necessárias e esporádicas dos seus

museus. No entanto, esta prática, não deixa de reflectir que o plano não está de acordo

com o orçamento, o que evidencia falhas na organização e gestão. São estas práticas,

que permitem a falta de planificação e por vezes, desorganização.

Importa aqui salientar que tudo pode depender da vontade política. Neste caso, as

prioridades do museu podem não estar ao “sabor” das políticas autárquicas e, por isso,

nem sempre os museus resolvem os seus problemas. No entanto, este modelo de gestão

aplicado nos museus das Autarquias Locais, por beneficiar da independência

orçamental, uma vez que não está directamente ligado ao Orçamento do Estado, facilita

alguns recursos, nomeadamente, a mobilidade de alguns funcionários, embora este

recurso também tenha as suas desvantagens, uma vez que se corre o risco de destacarem

funcionários sem qualquer formação na área.

Com os museus privados, o modelo de gestão pode naturalmente dar primazia ao valor

económico em detrimento do valor patrimonial e social. No entanto, verifica-se que é

um modelo que congrega esforços no sentido de optimizar todo o capital patrimonial,

cultural e social, retirando daí também proveitos económicos. Neste caso, verifica-se

que, quer as Fundações quer as Associações, estão sempre actualizadas no que diz

respeito às estratégias de mercado e respectivo marketing. Por necessitarem de um bom

mercado estão constantemente em projectos vanguardistas da acção museológica. Os

recursos humanos nestes museus são de capacidades e qualificações elevadas, uma vez

56
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

que os projectos assim o exigem. As metas propostas e os resultados são sempre neste

modelo de gestão mais competitivas.

5. Museus Nacionais tutelados pelo Ministério da Cultura (IMC, I.P.)

O modelo de gestão dos museus nacionais enquadra-se numa gestão centralizada. São

museus que dependem do Instituto de Museus e da Conservação, I.P., enquadram-se na

orgânica do Ministério da Cultura (MC) e são denominados serviços administrativos

simples, estando-lhes garantida pelo Orçamento Geral do Estado uma dotação

financeira e de quadro de pessoal. No entanto, a sua autonomia está à partida

condicionada precisamente pela sua condição orgânica meramente administrativa.

Tal como os restantes casos da administração central, os museus do Instituto de Museus

e da Conservação, I.P., executam actos administrativos, gerem serviços e orçamentos,

mas não detêm uma verdadeira liberdade de decisão e de execução. A gestão de cada

museu depende do IMC, I.P. que, por sua vez, também depende do Ministério da

Cultura que é quem detém a “fatia” do orçamento proveniente do Orçamento do Estado.

Assim sendo, cada museu apresenta um plano ao IMC, I.P., este remete-o ao Ministério

da Cultura para ser apresentado ao Governo, sendo-lhe então atribuído o valor

orçamental correspondente ao plano apresentado. Quem decide o valor orçamental para

cada museu é o Ministério da Cultura através do IMC, I.P. Este orçamento serve apenas

para a gestão corrente, ou seja: despesas de pessoal e despesas mínimas de

funcionamento: água, luz e telefone, entre outras.

57
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Para além deste orçamento anual, existem ainda outras fontes de financiamento, o Plano

de Investimento e Despesas de Desenvolvimento da Administração Central (PIDDAC)

e os provenientes do Plano Operacional da Cultura (POC).

Relativamente ao financiamento através do PIDDAC, as verbas disponibilizadas só

podem ser aplicadas em actividades “mais relevantes” dos museus sob apresentação e

aprovação de um plano anual, onde se descrevem actividades culturais, educativas e

formativas, nomeadamente, exposições, catálogos e conferências, ou, acções de

formação. Os financiamentos obtidos através do POC destinam-se apenas para projectos

de requalificação dos museus.

Ao orçamento anual e a estes dois programas de financiamento acima referenciados,

acresce ainda um “orçamento” que o Instituto de Museus e da Conservação, I.P.,

distribui equitativamente e individualmente pelos restantes museus, proveniente do

orçamento de compensação resultante das receitas dos ingressos de todos os museus e

de algumas criações comerciais.

Perante este quadro orçamental descrito, os museus que apresentam uma boa

planificação e se candidatem ao PIDDAC e POC parecem ter um financiamento

assegurado para o seu normal funcionamento. Mas, a questão não é apenas o normal

funcionamento, mas tão só, exigir um serviço cada vez mais arrojado e categorizado e,

ajuizando o salto qualitativo que cada museu desenvolve, é no mínimo justo valorizar o

museu e a sua direcção confiando-lhe, para além da autonomia administrativa, também

a financeira.

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Não estando prevista na lei esta atribuição, já que o museu nacional é caracterizado

como Serviço dependente do Instituto de Museus e da Conservação, I.P. e este Instituto

denominado de Serviço Integrado na administração directa do Estado, rege-se pelos

princípios e regras estabelecidos na Lei de Enquadramento Orçamental, ou seja,

princípio da não compensação21 e da não consignação22.

Compreende-se a forma legal que obriga a este modelo, sendo a atribuição de

autonomia financeira concedida apenas às organizações com uma receita de 70% face às

despesas mas, considera-se que, num futuro próximo, a lei poderia ser alterada.

Importa pois analisar neste trabalho, até que ponto os museus deviam ou não ter

autonomia financeira? Quais as vantagens e desvantagens? Esta questão parece agora

suscitar algumas reflexões, tal como aconteceu, no encontro do ICOM de 2007 que se

realizou no Museu Nacional Soares dos Reis – Porto, subordinado ao tema, Museus e

Gestão.

Em forma de resumo, da mesa dos palestrantes, um dos oradores23 apresentou um

estudo um pouco nesta mesma linha, referindo os problemas das burocracias e da falta

de autonomia financeira a que os museus estão sujeitos, bem como das receitas que os

museus produzem serem enviadas ao IMC para posterior distribuição equitativa pelos

restantes museus, alertando para o desincentivo de alguns profissionais dos museus, ao

verem o resultado de um trabalho mais ou menos empenhado não ficar para o próprio

museu.

21
As despesas e as receitas devem estar inscritas no Orçamento pela sua totalidade, isto é, devem ser
inscritas de uma forma bruta.
22
Não afectação do produto de quaisquer receitas à cobertura de determinadas despesas.
23
Alberto Guerreiro

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Ainda sobre este aspecto, referiu uma técnica do museu anfitrião que, provavelmente

alguns museus desenvolveriam mais estratégias tendo em vista, arrecadar mais receitas

para fazerem face aos projectos que muitas vezes não avançam por falta de autonomia e

de verbas.

O Director do Instituto de Museus e da Conservação, I.P., Manuel Oleiro, referiu que a

autonomia financeira não é promissora, tendo demonstrado alguma firmeza nesta

posição, não avançou com esclarecimentos.

Sendo certo que só há enquadramento legal para a autonomia financeira apenas para as

organizações públicas que apresentam uma receita de 70% e que a redistribuição

equitativa das receitas provenientes de alguns museus tem que obedecer ao princípio da

não consignação, tal não significa que não devam ser pensadas e estudadas fórmulas

mais adequadas e que as mesmas possam fundamentar uma alteração da lei, evoluindo-

se para um modelo de gestão mais exigente. Deste modo, cada museu teria um desafio

mais exigente, evitando o comodismo de uns e o esforço de outros.

Parece-nos razoável que um director que apresente um projecto anual com serviços e

valores e que é aprovado pela tutela, obtenha autonomia para gerir o orçamento que lhe

é atribuído e desenvolva estratégias de captação de públicos ou outras de valor

considerável, capazes de garantirem a sustentabilidade do museu.

Seria mais importante e talvez estimulante que cada museu obtivesse uma verba do

Estado mediante as características do seu Plano de Actividades e pudesse desenvolver

actividades esporádicas, tendo em vista arrecadar verbas para fazer face a novos

projectos. Certamente que este novo modelo de gestão daria mais responsabilidade a

60
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

cada director e este passaria a ter, certamente, que desenvolver um espírito cada vez

mais competitivo e diligente.

Mesmo perante circunstâncias naturais a que alguns museus estão sujeitos, e até mesmo

pela sua vocação que por diversas razões não lhes permite arrecadar receitas para

fazerem face às suas despesas, cada projecto tem e deve corresponder ao

desenvolvimento da sua política museológica, quer na grandeza, quer na exigência

científica, importando pois que cada museu descubra o que é mais relevante e apresente

respostas às solicitações da comunidade onde está inserido e ao seu público em geral.

Por isso, cada director ou conservador de museu deve ser um conhecedor das políticas

museológicas e, fundamentalmente, das necessidades, culturais, patrimoniais e

territoriais que envolvem o museu.

Não se pretende defender apenas a autonomia financeira, mas sim a sua filosofia, a sua

fórmula. Isto é, o financiamento de cada museu deve ser uma competência do Estado, já

que se trata de um serviço público, devendo cada director ou conservador administrar os

serviços, prestando contas que validem o respectivo financiamento público.

Em suma, cada museu deveria administrar o seu orçamento, proveniente do Estado, e

parte das suas receitas deveriam permanecer no próprio museu. Sendo a outra parte

distribuída a museus com menos recursos, mediante projectos adequados.

5.1. Pontos Fortes dos Museus Nacionais

Os museus nacionais gozam, em geral, de um notório reconhecimento público: os seus

edifícios e as suas colecções possuem um valor patrimonial inalienável que os torna

61
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

mais valorizados e por isso mais divulgados. São museus com maior dimensão cultural,

gozando ainda, regra geral, de grande centralidade e, por isso, são mais divulgados nos

roteiros turísticos nacionais e internacionais que os tornam mais procurados e visitados.

Devido à sua dimensão são objecto de uma maior atenção da parte do Estado, uma vez

que detêm um património de importância nacional.

Por serem museus nacionais e se situarem em grandes centros urbanos, embora os

concursos para recrutamento de funcionários sejam publicitados a nível nacional, parece

haver uma maior procura por parte de pessoas qualificadas para os museus com estas

características. Daí que os museus nacionais apresentem nos seus quadros um maior

número de pessoas qualificadas.

No que concerne ao modelo de gestão, estes museus gozam de um modelo único, sendo

por isso mais simples para a tutela controlar a gestão nos museus. As regras são as

mesmas mas, no nosso entender, podem não ser as mais adequadas. Assim não defende

o estudo resultante do inquérito realizado em 1999 pelo Observatório das Actividades

Culturais (OAC), que concluiu que os museus tutelados pelo Ministério da Cultura eram

os que funcionavam melhor, comparando-os com museus tutelados pela Administração

Local e Privados.

Se para o Observatório das Actividades Culturais estes museus funcionam melhor do

que os museus locais, no entender de Alberto Guerreiro, os museus locais, apesar de

trabalharem com modelos um pouco diferentes de autarquia para autarquia, funcionam

melhor, uma vez que o poder local dá muito mais apoio aos museus e cada museu

apresenta um modelo conforme a sua natureza geográfica e política.

62
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

5.2. Pontos Fracos dos Museus Nacionais

Como dependem de uma administração central/nacional, apenas com um director e uma

equipa de técnicos executantes in locu, nem sempre estes museus conseguem resolver

problemas resultantes de situações esporádicas. O director, tendo apenas autonomia

administrativa e autonomia para gerir o orçamento das despesas mínimas - gestão

corrente, não tem autonomia para decidir em situações não previstas nas suas

competências. Situações que podem ser de vária ordem, como alteração de rubricas para

fazer face a outras despesas não previstas ou até uma simples actividade não prevista no

plano de actividades.

Se estes museus apresentam como pontos fortes as qualificações dos seus funcionários,

salienta-se como ponto fraco a falta deles e, pelo facto destes museus não disporem de

alternativas, às vezes trabalham com o recurso a voluntários, o que nem sempre traduz a

eficiência esperada destes museus. Ainda a nível de serviços de manutenção do próprio

edifício, ou até uma simples montagem de exposição, os recursos humanos disponíveis

nestes museus, nem sempre são compatíveis com as necessidades, nomeadamente:

electricistas, carpinteiros, pintores, etc. Esta situação é caracterizada como um dos

pontos fortes nos museus locais, uma vez que as autarquias locais dispõem de maior

diversidade e facilidade de mobilidade de funcionários e categorias, que são

pontualmente necessários. Se por um lado os museus nacionais concorrem com quadros

de funcionários reduzidos mas qualificados, os museus locais concorrem com quadros

de funcionários mais alargados, embora alguns com períodos sazonais, mas também

menos qualificados.

63
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

6. Museus Locais – tutelados pelas Autarquias Locais

Os museus locais dependem economicamente das Câmaras Municipais, possuindo

receitas próprias. Por isso, os museus locais são serviços com independência orçamental

e que desenvolvem toda a sua actividade orçamental à margem do OE. Possuem

processos próprios para a elaboração e aprovação dos respectivos orçamentos à

semelhança das Empresas Públicas e da Administração Regional e Local.

Os museus locais portugueses aqui analisados, apresentam modelos diferentes,

conforme a sua natureza de Autarquia ou de cada museu. Estes museus têm vindo a

acompanhar, e em grande medida, a estimular o movimento renovador do panorama

museológico português. Uma parte da heterogeneidade e até da disparidade de modelos

orgânicos representativos dos museus de autarquia advém do facto de um grande

número destes empreendimentos museológicos resultarem de iniciativas assentes em

compromissos com entidades do sector privado ou de parcerias com sectores

organizados da comunidade local. Nesta perspectiva, emergem aqui potencialidades de

intervenção do poder autárquico, tendo como suporte noções de base como “território”,

“património” e “identidade”, envolvendo a participação das comunidades e interesses

locais. Como refere Carlos Ferreira de Almeida, “A ligação do Património à

comunidade é uma radicalidade mas ele só o é, verdadeiramente, quando esta

realmente o assume e toma consciência dele (…) o património classificado ou a

classificar tem de ser encarado como um contributo para a qualidade de vida, social e

cultural, das comunidades. Estas o vão sentindo e já vão reclamando a sua protecção.

A experiência mostra-nos que o Património pode ser muito mais bem defendido pelas

associações locais de defesa do património e pelas forças locais que pelo poder central.

64
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

(...) Uma sociedade moderna e qualitativamente culta olhará com respeito o seu

Património que a incentivará a fazer melhor, sente quanto ele é prestimoso para as

povoações e para a prosápia das comunidades e respeita-o como uma das suas maiores

riquezas, aquela que, humanamente mais rentabilizada pode ser”. (ALMEIDA, 1998:

s/n) Um museu com esta característica é deste modo um pólo de desenvolvimento local

que trabalha numa lógica de educação, sensibilização e compromisso com toda área de

influência.

Sendo a desertificação uma ameaça constante dos tempos modernos, e é tanto mais

provável quanto maior for a escassez de bens de primeira necessidade, mesmo que estes

até ofereçam temporariamente alguma qualidade de vida, a relação de preservação do

património, de desenvolvimento local e de fixação da população estão intimamente

ligadas. Uma boa paisagem e um elevado número de bens patrimoniais não são

suficientes para fixarem populações, sugerindo a necessidade de se implementarem

políticas culturais e económicas que promovam o desenvolvimento da região atraindo

turistas ou, até, novos habitantes.

Segundo Alberto Guerreiro, “(…) as fórmulas de gestão consideradas como as mais

adequadas à administração local têm sido aquelas que promovem a integração dos

museus em divisões do património, com o fim de lhes atribuir um maior peso

institucional, dotando estes sectores de um quadro de competências e de

responsabilidades devidamente hierarquizadas em correspondência com a

especificidade e exigência do serviço que exercem no interior da estrutura autárquica.

Contudo, detectam-se regularmente dificuldades relativas à inadequação frequente da

formação dos responsáveis dos museus, influenciando a sua prestação. Ainda assim, os

65
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

museus municipais demonstram muitas vezes um melhor desempenho e um maior

reconhecimento técnico científico, tornando-se eles próprios “museus de referência”

no contexto nacional (...). Daqui resulta que algumas tutelas autárquicas têm podido,

de certa maneira, prosseguir no campo museológico uma orientação de maior

“continuidade” e “consistência” implicando a melhoria de práticas de gestão (e a sua

correcta integração nas orgânicas municipais”. (GUERREIRO, 2006: s/n)

Discordando em parte deste argumento, até pela experiência e observação atenta deste

fenómeno, considera-se que estes museus estão mais sujeitos a políticas por vezes

propagandistas do que museológicas. O trabalho de um museu local e a imagem que

emite é na maior parte das vezes o reflexo do aparato festivo que alimenta qualquer acto

eleitoralista. A falta de sensibilidade e até a descontinuidade dos responsáveis tutelares,

dificulta o verdadeiro sentido e responsabilidade museológica.

6.1. Pontos Fortes dos Museus Locais

A proximidade é um factor determinante para que todo o trabalho de campo seja

diagnosticado com a maior eficiência e serem apontadas estratégias de desenvolvimento

local. O desenvolvimento local garante o bem-estar da comunidade e é este factor

também determinante para a fixação da população.

Pelo facto dos responsáveis tutelares partilharam o mesmo espaço geográfico, o

conhecimento in locu pode contribuir para a execução de projectos em menos tempo.

Uma vez que o território está mais circunscrito e é a imagem dos governantes locais,

qualquer que seja o projecto, este é quase sempre uma imagem de marca dos seus

governantes.

66
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Estes museus dependem de uma administração local com autonomia administrativa e

financeira e beneficiam de um modelo de gestão mais flexível. A autonomia financeira

permite uma actuação mais célere e a promoção de actividades ocasionais, não

previstas.

Este tipo de museu apresenta também como ponto forte a disponibilidade de

funcionários com formações diversas, que podem zelar pela simples manutenção do

edifício (electricistas, carpinteiros, pintores, etc.), uma vez que é possível a mobilidade

de funcionários que fazem parte da mesma tutela.

6.2. Pontos Fracos dos Museus Locais

Se os museus locais podem gozar de alguns benefícios tutelares, também é verdade que

estão muito mais sujeitos aos problemas políticos, e aos mandatos de quatro em quatro

anos, que não facilitam o planeamento do museu a longo prazo.

Embora estes museus dependam todos das Autarquias Locais, cada museu apresenta-se

com projectos museológicos muito díspares de autarquia para autarquia. São projectos

que resultam de contextos políticos diferentes, sendo por isso difícil estabelecer

parcerias até com os museus situados nas localidades mais próximas. Um projecto

museológico pode agradar a uma Autarquia e não agradar a outra até por questões

políticas, o que não acontece quando se trata de uma única tutela.

O facto dos funcionários pertencerem ao quadro da Autarquia que tutela também o

museu, a questão da mobilidade é positiva mas também tem as suas desvantagens, deste

modo nem sempre o critério de especialização museológica funciona. Acontece um

67
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

certo facilitismo e até a ideia de polivalência, o que para uma área tão específica como é

a dos museus, nem sempre resulta.

É ainda um ponto fraco dos museus locais, a falta de exigência de documentos de

planificação e relatórios de contas, permitindo deste modo negligência nos projectos,

bem como uma indefinição entre museus nos horários que praticam.

7. Museus privados – tutelados por Fundações e Associações

São cerca de 9 os museus tutelados por Fundações e 5 tutelados por Associações

inquiridos neste trabalho.

Estes museus possuem um modelo de gestão privado, e a sua autonomia assenta numa

parceria público-privado. No caso das Fundações, com modelos de gestão público-

privado, ou seja, verbas próprias e do estado, a situação parece ter um pouco mais de

vantagens comparativamente aos modelos já referidos.

A quase total autonomia e liberdade de execução de projectos parecem ser uma mais

valia para este modelo de gestão. As desvantagens apresentam-se quando o interesse

monetário se sobrepõe ao cumprimento da missão do museu.

No caso das Fundações e Associação, os modelos de gestão ainda diferem mais uns dos

outros.

Os museus designados por fundações são autónomos, acabam por ter uma gestão

público-privada, ou seja pública porque é na maioria financiada pelo Estado e privada

68
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

porque a gestão depende exclusivamente da fundação ou associação sem intervenção

directa do Estado. São museus que sobrevivem de apoios mecenáticos e subsídios.

Por razões ainda de ordem económica os museus com estas características trabalham em

simultâneo a missão e a gestão para garantirem o normal funcionamento. Regra geral,

desenvolvem uma parte comercial notável, para que a missão seja bem sucedida.

7.1. Pontos Fortes das – Fundações e Associações

A autonomia de que dispõem permite-lhes desenvolver projectos arrojados, inovadores,

mesmo que a vertente comercial se sobreponha à vertente museológica. São mais

espaços de cultura e lazer do que espaços de grandes colecções. Apostam em exposições

temporárias, com obras de arte reconhecidas a nível nacional e internacional, cujo

objectivo é atrair o público para que se torne um evento com sucesso artístico mas

também comercial.

Há uma constante preocupação com os serviços que prestam, e, procuram que estes

estejam sempre na vanguarda. O facto de estarem sujeitos a fontes de rendimento, não

dá lugar nestes museus para serviços condenados ao fracasso. Tudo está em jogo, sabe-

se que o trabalho que cada um desempenha é medido e este é a imagem da instituição.

Estes museus, não se revêem apenas numa figura institucional meramente pública, e,

por isso, o horário de abertura ao público é maioritariamente superior ao dos museus

públicos. Como a sua vocação, para além do serviço público, também é o lucro,

procuram horários mais alargados de modo a obter um maior número de visitantes,

nomeadamente na hora do almoço, à noite e feriados.

69
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

O serviço público é sempre aferido com o factor economicista. Um é a razão de ser do

outro. É nesta relação dualista que Fundações e Associações programam os serviços

museológicos, sendo também esta relação aferida no final de cada evento ou ano

económico. São, ainda, museus que trabalham com um marketing muito desenvolvido e

com este fenómeno conseguem promover uma imagem superior à de outros museus

com valiosas colecções.

7.2. Pontos Fracos das – Fundações e Associações

A vertente economicista pode sobrepor-se ou anular a vertente museológica. O factor

economicista nestes museus pesa muito, e por isso, é fácil optar pelo factor que mais

garante a sua sustentabilidade, podendo assim anular a missão e os objectivos que

presidiram à sua criação. Alguns museus com estas características tendem a confundir o

património com o comércio, fazendo, por exemplo, réplicas de algumas das suas obras,

não para preservar as colecções, mas para obter receitas. Nestes museus, podem existir

mais espaços para “comércio” do que os reservados à preservação e valorização das

colecções.

Muitas vezes, a estratégia de alguns museus de Fundações e Associações é não possuir

grandes colecções, porque obrigam a tarefas de manutenção e de tratamento mais

onerosas, ao seu estudo e catalogação que exigem dispendiosos recursos humanos

especializados, originando assim mais despesas do que receitas à Fundação e/ou

Associação. Pelo contrário, o recurso a exposições temporárias, na sua maioria

itinerantes, são mais atractivas e vantajosas em termos de custos.

70
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Por norma estes museus trabalham com um marketing muito desenvolvido e com este

fenómeno conseguem promover uma imagem superior à de outros museus com valiosas

colecções.

71
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

CAPITULO III – ESTUDO DE CASO

1. Estudo de caso e análise SWOT

Se bem que este Capítulo tenha como título “Estudo de Caso”, o que nele é realmente

tratado é o estudo empírico desenvolvido para a identificação do nível estratégico, face

ao modelo de gestão, que evidencia maior ou menor sustentabilidade do serviço que

desenvolve.

Yin afirma que, “o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um

fenómeno contemporâneo dentro de um contexto real, quando a fronteira entre o

fenómeno e o contexto real não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de

evidência são utilizadas”. (YIN, 1989:23)

Neste trabalho, é verdade que a pesquisa efectuada não incidiu especificamente e apenas

num único modelo de gestão, de instituição, fundação ou associação, a que se possa

chamar genericamente de “um caso”. Contudo, foi, de certa forma, direccionada para

um conjunto-tipo de museus, sendo por esta interpretação, considerada como aceitável a

denominação de “estudo de caso”, ou seja, o caso de museus com modelos de gestão

diferentes: Museus Nacionais com um modelo de gestão dependente e centralizada,

Museus Locais com um modelo de gestão dependente e descentralizada, Fundações e

Associações com modelos de gestão independentes, pertencendo todos os museus aqui

tratados, à Rede Portuguesa de Museus.

72
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Com o nosso estudo de caso pretendemos contribuir para a compreensão do panorama

museológico português, que, em constantes situações preocupantes, obriga a todos os

profissionais de museologia a uma profunda reflexão.

No que se refere à forma como o Estudo de Caso deve ser conduzido e sobre quais as

fontes de dados que podem constituir todo o processo de estudo, são indicadas quatro

fontes: Documentação; Observação directa; Observação participante: Questionários.

Neste trabalho, como foi já referido na Introdução, devido à natureza das funções

profissionais desenvolvidas pelo autor, a Documentação, a Observação directa e a

Observação participante foram fontes de dados que, apesar de o serem em número

reduzido (e por isso não tão relevantes como seria desejável), contribuíram para uma

melhor leitura das respostas dadas nos questionários.

Segundo Parasuraman, “o questionário, como instrumento de recolha de dados,

constituído por uma série ordenada de questões, é considerado muito importante na

pesquisa científica, especialmente em ciências sociais”. Refere ainda o mesmo autor

que “construir um questionário não é uma tarefa fácil e que aplicar tempo e esforço

adequados para a construção do questionário é uma necessidade, um factor de

diferenciação favorável”. (PARASURAMAN, 1991:42)

Parasuraman elenca algumas desvantagens e vantagens da realização de questionários.

Entre as primeiras refere:

a) O reduzido número de questionários devolvidos pelos inquiridos;

b) As questões que podem ser mal entendidas;

73
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

c) A devolução tardia dos questionários, facto que prejudica a avaliação;

Como vantagens apresenta:

a) A economia de tempo e de pessoal;

b) A possibilidade de chegar a um grande número de inquiridos,

simultaneamente;

c) A possibilidade de abranger uma ampla área geográfica;

d) A obtenção de respostas mais amplas e mais precisas;

e) A uniformidade na avaliação das respostas.

Atendendo ao número de entidades que constituem a amostra escolhida para este estudo

(93 entidades), à sua dispersão geográfica (todo o território nacional), ao tipo de

respostas que se pretendiam obter (directas e objectivas) e à não influência do

respondente para as respostas às questões colocadas, entendeu-se por bem optar pelo

uso de questionários que foram elaborados, corrigidos e alterados, diversas vezes, na

sua estrutura e na forma de colocação das questões, até se chegar a um formato simples

que foi enviado às entidades.

Os resultados dos questionários, juntamente com a informação dada pelos

directores/conservadores, constituem um instrumento de fundamental importância para

a análise dos modelos de gestão e para avaliação dos serviços prestados nos museus.

74
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

De um universo de 93 museus seleccionados (à data de envio dos questionários), a

amostra teórica deste questionário24 distribui-se por 29 Museus Nacionais, 50 Museus

Locais, 9 Fundações e 5 Associações.

2. Questionários

O envio dos questionários foi feito via correio electrónico à data de 19 e 20 de Setembro

de 2007 tendo a sua recepção decorrido entre 20 de Setembro de 2007 e 31 de Janeiro

de 2008. O número total de questionários recebidos foi de 26, todos considerados

válidos, que corresponde a 28%, sendo 9 dos Museus Nacionais, 9 Museus das

Autarquias Locais, 5 das Fundações e 3 das Associações.

A amostra obtida25 constituída pelos 26 questionários recebidos válidos, será a amostra

que servirá de referência para o estudo deste trabalho. Apresenta-se, de seguida, uma

síntese destes resultados:

- Universo do estudo.................................... 93 Museus (29 MN - 50 ML - 09 F - 05 A)

- Amostra teórica do estudo........................................................................... 93 Museus

- Envio dos questionários.................................................19 e 20 de Novembro de 2007

- Recepção dos questionários........... 20 de Novembro de 2007 e 31 de Janeiro de 2008

- Questionários recebidos............................................................................................ 26

- Questionários válidos................................................................................................. 26

Amostra obtida = Amostra do estudo......................................................................... 26

24
Amostra teórica – A totalidade das unidades do Universo que foram seleccionadas para o questionário.
25
Amostra obtida – A totalidade das unidades da amostra teórica, que responderam ao questionário.

75
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Convém referir o caso de dois museus da mesma tutela (IMC) que, por via telefónica e

correio electrónico informaram que não iriam responder ao questionário indicando as

razões seguintes, justificativas desta decisão: num dos casos “não respondiam sem

terem o aval da tutela para o fornecimento de dados” e, no outro, diz-se que, “O

serviço não possui ainda, nem departamento contabilístico nem Divisão deste âmbito

que possa responder com facilidade e objectividade ao questionário”.

No quadro seguinte apresenta-se uma súmula dos resultados

QUESTIONÁRIOS
Enviados Recebidos
Universo
Amostra teórica Amostra estudo %
Museus Nacionais 29 29 9 28
Museus Locais 50 50 9 18
Fundações 9 9 5 44
Associações 5 5 3 40
TOTAL 93 93 26 28

Os questionários foram preparados de acordo com uma única intenção e perspectiva: a

de recolha de respostas que conduzissem à avaliação dos serviços do museu, face a um

modelo de organização e gestão.

76
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

3. ANÁLISE SWOT - para um modelo de organização e gestão sustentável

A análise SWOT faz-se através dos pontos fortes, dos pontos fracos, das oportunidades e

das ameaças de uma organização.

Dos 26 questionários recebidos e válidos, foram analisados pontos fortes e fracos de 9

Museus Nacionais, tutelados pelo IMC, IP., de 9 Museus Locais tutelados por

Autarquias Locais, de 5 Fundações e de 3 Associações.

Iniciaremos esta análise, que mostrará os pontos fortes e fracos pelos Museus

Nacionais, seguindo-se os Museus Locais, Fundações e Associações.

Posteriormente, confrontaremos os resultados de diferentes questões idênticas nos

diferentes tipos de museus estudados. As questões a analisar foram seleccionadas,

considerando-se aquelas que melhor se identificam com os casos em estudo.

4. ANÁLISE SWOT – Museus Nacionais

Foram enviados 29 questionários e recebidos 9 que correspondem a 31%.

Questões:

1.1. Considera que o Museu deveria ter Autonomia Administrativa e Financeira?

Dos 9 questionários recebidos, apenas 2 concordam com a autonomia administrativa e

financeira, 1 não responde e os restantes 6 não concordam, justificando que será

77
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

impossível aos museus obterem receitas que cobrissem 2/3 do valor total das despesas.

No entanto, consideram que deviam possuir mais autonomia.

1.2. Só Administrativa?

4 responderam que sim, mais 2 que implicitamente concordaram com a autonomia

administrativa e financeira. Ou seja 6 concordam, 2 que não e 1 não respondeu.

1.3. Porquê

Esta resposta permite afirmar ou infirmar a questão n.º 1.1. Respondem que não

concordam com a autonomia administrativa e financeira, mas, acabam por responder:

“não, mas...os museus deviam ter mais autonomia”;

“Jamais os museus seriam capazes de obter 2/3 de receitas face às despesas totais”;

“Há necessidade de articular serviços e recursos, como forma de rentabilizar os

existentes nos vários museus dependentes”.

Sim: “porque tornaria todos os procedimentos mais eficazes, eficientes e mais

económicos”.

Esta contradiz de certo modo a questão 1.1., uma vez que se considera que os museus

deviam ter mais autonomia e que não era possível segundo a fórmula dos 2/3 de receitas

face ao orçamento, os museus optarem pela autonomia administrativa e financeira.

Articulando ainda esta resposta com a questão n.º 2, três directores/conservadores

consideram que são as Fundações que têm melhor modelo de gestão, porque são as que

78
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

possuem maior autonomia, contrariando mais uma vez a resposta dada na questão 1.1.,

outros três dividem-se pelas tutelas das Autarquias Locais, das Associações e do IMC,

IP, os três restantes não responderam.

1.4. Concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos diferentes

museus? (orçamento de compensação)

5 concordam, 3 não concordam e 1 não respondeu.

1.5. Considera que deviam ficar para o museu que produziu as receitas?

5 concordam, 3 não concordam e 1 não respondeu.

2. Das diferentes tutelas (IMC, IP; Aut. Locais; Fundações e Associações) qual lhe

parece mais funcional em termos de gestão?

1 considera o IMC, IP, 1 as Aut. Locais, 3 consideram as Fundações, 1 as Associações e

3 não responderam. No entanto 1 acrescentou que “todas sofrem de problemas

funcionais, ainda que diferenciados”.

3. Elabora plano de Actividades?

Todos elaboram plano de actividades

3.1. Elabora o plano com base no orçamento?

4 responderam que sim, 4 responderam que só têm conhecimento do seu orçamento

depois da aprovação do Orçamento do Estado e 1 não respondeu. Tratando-se de

museus da mesma tutela, não deixa de ser estranha esta disparidade.

79
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

3.2. Tem conhecimento do orçamento para o museu?

Dos 9 questionários válidos, 8 responderam que sim e 1 não respondeu. Verifica-se

ainda nesta questão, a contradição da resposta dada na questão anterior.

3.3. Elabora relatório de actividades?

Todos elaboram relatório de Actividades

3.4. O relatório traduz as receitas e as despesas?

Dos 9 questionários válidos, 6 responderam que sim, 2 responderam que “não de forma

expressa, sim, porque tudo o que foi feito resulta do orçamento disponível”. Ou seja

partem do princípio de que, sendo as despesas do conhecimento da tutela e por isso

autorizadas, não necessitam de as referir no relatório, 1 não respondeu.

3.5. Considera que é avaliado pela tutela?

Todos consideram que sim.

3.6. A avaliação influencia o orçamento para o próximo ano?

Dos 9 questionários válidos, 3 consideram que sim, “embora devesse haver uma

relação causa/efeito mais objectiva, porventura expressa em indicadores de gestão” e 5

responderam que não. 1 não respondeu.

4. Qual a prioridade de serviços no museu?

a) Investigação e inventariação

80
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

b) Conservação preventiva

c) Gestão e organização

d) Aumentar o espólio

e) Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos

f) Exposições temporárias

g) Captação de público

h) Divulgação e comunicação das actividades museológicas

i) Serviço educativo

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, a prioridade de serviços no museu

obteve a seguinte pontuação:

Investigação e inventariação – muito relevante (4)

Conservação preventiva – muito relevante (3.9)

Gestão e organização – muito relevante (3.6)

Aumentar o espólio – relevante (2.8)

Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – muito relevante (3.3)

Exposições temporárias – muito relevante (3.6)

Captação de público – muito relevante (3.1)

81
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Divulgação e comunicação das actividades museológicas – muito relevante (3.5)

Serviço educativo – muito relevante (3.3)

1 não respondeu.

Nesta questão são evidenciados os pontos fortes do museu, destacando-se os serviços

museológicos que são objectivos primordiais, bem como a missão dos museus enquanto

instituição de conhecimento, preservação do património e de serviço público.

4.1. Quais são as dificuldades do serviço

a) Orçamento reduzido

b) Muita burocracia

c) Falta de equipamento

d) Recursos humanos insuficientes

e) Recursos humanos pouco habilitados

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, as dificuldades do serviço são

essencialmente as seguintes:

Orçamento reduzido – muito relevante (3.8)

Muita burocracia – muito relevante (3)

Falta de equipamento – relevante (2.9)

82
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Recursos humanos insuficientes – muito relevante (3.6)

Recursos humanos pouco habilitados – relevante (2.8)

É de salientar as três dificuldades maiores com que se debatem, orçamento reduzido,

muito burocracia e recursos humanos insuficientes. Estes são os pontos fracos do

modelo de gestão dos museus aqui tratados. Actualmente verifica-se, e cada vez mais,

que o primado dos recursos humanos está na qualidade mas não na quantidade.

4.2. Concorda com uma avaliação qualitativa dos museus, idêntica à dos hotéis?

Dos 9 questionários válidos, 6 responderam que sim, 2 que não e 1 não respondeu. A

avaliação dá sustentabilidade a um investimento no próprio museu.

Quais os benefícios?

a) Maior projecção nos media

b) Atribuição de subsídio

c) Outra

Dos 9 questionários válidos, 6 consideram a atribuição de subsídio, 2 maior projecção

nos media, 1 com reforço de pessoal e 1 não respondeu. Verifica-se que, em face dos

problemas já referidos na questão 4.1., a opção destes benefícios reforça os problemas

sentidos nos museus, em termos de gestão e organização, procurando deste modo, os

directores/conservadores que a avaliação e consequente resolução, possa ser uma mais

valia e até um estimulante, para que se resolvam parte dos problemas que afectam o

“seu” museu.

83
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

5. Quantos visitantes tiveram em média no museu nos últimos dez anos?

Dos 9 questionários válidos, 4 apresentam mais de 20.000 visitantes/ano, 2 mais de

10.000 visitantes e os restantes 2 apresentam um número de 9.500 a 10.00

visitantes/ano. Um respondeu que só abriu ao público em Junho de 2007.

5.1. Qual o horário de visitas praticado no museu?

Os horários praticados nas unidades museológicas são semelhantes: abertos de Terça-

feira a Domingo das 10h às 12h30 e das 14h às 18h, encerrando às Segundas-feiras e

feriados, o que perfaz uma carga horária de 140h mensais.

5.2. Considera o número de visitantes suficiente?

Só 3 é que responderam que sim, os restantes 6 consideram que o número é ainda

insuficiente.

5.3. Se não quais as razões

a) O preço

b) As colecções

c) O horário

d) O atendimento

e) Falta de informação

f) Falta de inovação

g) Localização

84
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. As razões apontadas para o reduzido número de visitantes são

essencialmente as seguintes:

O preço – pouco relevante (1.5)

As colecções – pouco relevante (1.3)

O horário – relevante (2.1)

O atendimento – pouco relevante (1.5)

Falta de informação – relevante (2.4)

Falta de inovação – pouco relevante (1.9)

Localização – pouco relevante (1.3)

A falta de informação é apontada como o ponto negativo de maior relevância, logo

secundado pelo horário praticado. Pouco relevante será o preço a pagar pelo visitante

para aceder ao museu, as características das colecções, a falta de inovação e a

localização.

6. Quais os objectivos a atingir?

a) Documentar a colecção

b) Promover a investigação

c) Preservar para legar aos vindouros

85
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

d) Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de

visitantes

e) Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços

f) Reduzir as despesas e aumentar as receitas

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, os objectivos são os seguintes:

Documentar a colecção – muito relevante (3.9)

Promover a investigação – muito relevante (3.8)

Preservar para legar aos vindouros – muito relevante (3.8)

Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes – muito

relevante (3.1)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços – muito relevante (3.7)

Reduzir as despesas e aumentar as receitas – muito relevante (3)

Documentar e preservar a colecção aparecem como principais objectivos a atingir,

seguindo-se a promoção da investigação; considera-se como objectivo menos relevante

a redução das despesas e o aumento das receitas.

86
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

7. Qual a percentagem de despesas26 e receitas27 no ano findo – (valor

aproximado)?

Quatro respostas apresentam valores de receitas muito diferentes, na ordem dos 1%,

16%, 21% e 100%, que serão analisados individualmente mais à frente, uma vez que.

Para uma análise da organização e gestão do próprio museu, estes valores devam ser

relacionados com o número de funcionários e visitantes. As restantes 5 não apresentam

valores, verificando-se uma ausência de informação nesta área ou até mesmo

desconhecimento. Associando este facto à pouca importância que é conferida à

formação em gestão, a tese de desconhecimento parece ganhar sustentabilidade.

Com esta análise verifica-se que a fórmula da autonomia administrativa e financeira,

que obriga as instituições a gerarem receitas que representem cerca de 66% do seu

orçamento, teria que ser invertida e, mesmo assim, teria que ser reformulado o modelo

de organização e gestão dos museus para atingir tal objectivo. Contudo, os dados

obtidos, não sendo muito rigorosos, não nos parecem fiáveis. Por um lado, a questão

não foi muito clara, pois havia dúvidas entre os inquiridos sobre as despesas fixas e

variáveis, bem como sobre os investimentos, dificuldades ultrapassadas, em alguns

casos, através de contacto telefónico. No entanto, pelos valores que nos foram

26
Consideram-se despesas fixas e variáveis, aquelas que se reportam a bens não duradouros, ou seja, as
referentes ao consumo corrente. Outras despesas, como os investimentos que reportam a bens
duradouros, não encaixam neste conceito.
27
Nas receitas há que considerar: as próprias, verbas provenientes, por exemplo, das vendas, dos
ingressos e do aluguer temporário de espaços, as verbas que são transferidas do Orçamento do Estado
para despesas correntes, bem como as do PIDDAC para despesas previamente definidas.

87
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

apresentados, verifica-se que uns responderam relativamente a despesas fixas e

variáveis28, outros a despesas e investimentos.

8. Que formação valoriza

a) História de arte/arqueologia

b) Conservação preventiva

c) Arquitectura

d) Designer

e) Património

f) Gestão

g) Marketing

h) Antropologia

i) Outra

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. As formações mais valorizadas são as da Conservação Preventiva

e de Gestão, apresentando os resultados seguintes:

História de arte/arqueologia – muito relevante (3.5)

Conservação preventiva – muito relevante (3.9)

28
Despesas fixas são as que permanecem constantes, face à variação do nível de actividade, salários,
seguros, vigilância, etc...aplicando-se aos serviços permanentes do museu. Despesas variáveis são as que
variam de uma forma proporcional com o nível de actividade, custos de matérias-primas, publicidade,
mão-de-obra, etc...

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Arquitectura – pouco relevante (1.3)

Designer – relevante (2.4)

Património – relevante (2.8)

Gestão – muito relevante (3.9)

Marketing – relevante (2.6)

Antropologia – pouco relevante (1.4)

8.1. Qual a formação académica dos funcionários do museu?

Verifica-se que cerca de 27% possuem formação superior, 2% formação técnica, 30%

formação técnica profissional e os restantes 41% formação secundária e básica.

9. Dados pessoais – Grau académico

3 dos responsáveis pelo preenchimento do questionário possuem licenciatura, 2 pós-

graduação, 3 mestrado e 1 doutoramento. Ainda sobre dados pessoais, 4 são do sexo

masculino e 5 do sexo feminino, com idades entre os 40 e 50 anos.

9.1. Em que área?

As licenciaturas são sobretudo na área da História e as pós-graduações e mestrado em

Museologia. As Universidades onde obtiveram o grau são do Porto, Lisboa e Coimbra.

Como já se referiu este estudo tem por base 9 questionários recebidos e válidos, de um

total de 29 que foram enviados a museus nacionais, representando uma percentagem

89
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

apenas de 31%. Esta falta de participação, a incoerência de algumas respostas e as

respostas em branco em alguns campos, parece evidenciar dificuldades ou desinteresse

dos responsáveis na participação neste tipo de estudo.

Mesmo considerando a pouca participação, este questionário, pela sua actualidade,

permite fazer uma primeira análise e detectar alguns pontos fortes e fracos do modelo de

organização e gestão aplicado nos museus nacionais.

São pontos fortes:

1. Elaboração de planos e relatórios de actividades, o que demonstra

planificação dos serviços;

2. Interesse pela avaliação;

3. Valorização e planificação das actividades museológicas;

4. Ninguém está satisfeito com o número de visitantes do seu museu.

São pontos fracos:

1. Orçamentos reduzidos (23%);

2. Recursos humanos insuficientes (22%);

3. Muita burocracia (19%);

4. Falta de equipamentos (19%);

5. Recursos humanos pouco habilitados (17%).

90
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Acrescentemos ainda nos pontos fracos, o desconhecimento dos orçamentos e do valor

de receitas e despesas.

5. ANÁLISE SWOT – Museus Locais

Foram enviados 50 questionários e recebidos 9 que corresponde apenas 18% do total.

Questões:

1.1. Considera que o Museu deveria ter Autonomia Administrativa e Financeira?

5 concordam com a autonomia administrativa e financeira, 3 não concordam e 1 não

respondeu.

1.2. Só Administrativa?

2 não concordam, 1 concorda só com a autonomia administrativa. Os restantes não

responderam, considerando que a resposta foi dada na questão anterior.

1.3. Porquê

Esta resposta permite afirmar ou infirmar a questão n.º 1.1. Os 9 inquiridos responderam

que concordam porque:

“A responsabilização da equipa era muito maior. Assim a equipa do museu sabia com

que orçamento contava desde o início do ano e poderia fazer uma gestão mais eficaz e

91
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

eficiente. Não sei se seria autonomia ou apenas centro de custos onde desde o início do

ano a gestão daquele dinheiro seria feita pela gestão do museu”.

“Seria uma forma de motivar a organização de actividades que potenciassem os lucros,

o que criaria maior dinâmica à instituição museológica”.

Ou ainda:

“Permite uma gestão mais directa e efectiva dos recursos, dirigindo os eventuais

fundos obtidos para o seu verdadeiro fim”.

1.4. Concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos diferentes

museus? (orçamento de compensação)

Em nenhuma resposta se concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos

diferentes museus.

1.5. Considera que deviam ficar para o museu que produziu as receitas?

7 concordam e 2 não responderam.

2. Das diferentes tutelas (IMC, IP; Aut. Locais; Fundações e Associações) qual lhe

parece mais funcional em termos de gestão?

2 consideram as Autarquias Locais, 4 as Fundações, 1 as Associações e 2 não

responderam.

3. Elabora plano de Actividades?

92
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Todos elaboram plano de actividades.

3.1. Elabora o plano com base no orçamento?

6 responderam que sim, 2 responderam que não e 1 não respondeu.

3.2. Tem conhecimento do orçamento para o museu?

6 responderam que sim, 2 que não respondeu e 1 não respondeu. Verifica-se nesta

questão uma concordância com a resposta dada na anterior.

3.3. Elabora relatório de actividades?

Todos elaboram Relatório de Actividades

3.4. O relatório traduz as receitas e as despesas?

5 responderam que sim, 3 responderam que não e 1 não respondeu.

3.5. Considera que é avaliado pela tutela?

7 responderam que sim, 1 respondeu que não e 1 não respondeu.

3.6. A avaliação influencia o orçamento para o próximo ano?

2 consideram que sim, 7 consideram que não e 1 não respondeu.

4. Qual a prioridade de serviços no museu?

a) Investigação e inventariação

b) Conservação preventiva

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ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

c) Gestão e organização

d) Aumentar o espólio

e) Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos

f) Exposições temporárias

g) Captação de público

h) Divulgação e comunicação das actividades museológicas

i) Serviço educativo

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, a prioridade de serviços no museu

obteve a seguinte pontuação:

Investigação e inventariação – muito relevante (3.3)

Conservação preventiva – muito relevante (3.3)

Gestão e organização – relevante (2.9)

Aumentar o espólio – relevante (2.4)

Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – muito relevante (3.1)

Exposições temporárias – muito relevante (3)

Captação de público – muito relevante (3)

Divulgação e comunicação das actividades museológicas – muito relevante (3.1)

94
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Serviço educativo – muito relevante (3.4)

1 não respondeu.

4.1. Quais são as dificuldades do serviço

a) Orçamento reduzido

b) Muita burocracia

c) Falta de equipamento

d) Recursos humanos insuficientes

e) Recursos humanos pouco habilitados

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, as dificuldades do serviço são

essencialmente as seguintes:

Orçamento reduzido – muito relevante (2.9)

Muita burocracia – relevante (2.1)

Falta de equipamento – relevante (2)

Recursos humanos insuficientes – muito relevante (3)

Recursos humanos pouco habilitados – relevante (2.6)

95
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Salientam-se apenas dois pontos fracos, orçamento reduzido e recursos humanos

insuficientes. Saliente-se que nos museus tutelados pelo IMC. IP apresentavam-se três

pontos fracos: orçamento reduzido, muita burocracia e recursos humanos insuficientes.

4.2. Concorda com uma avaliação qualitativa dos museus, idêntica à dos hotéis?

7 concordam, 1 não concorda e 1 não respondeu. Verifica-se que a maioria defende

avaliação. Não para mérito próprio, pelo menos directo, mas para investimento no

próprio museu.

Quais os benefícios?

a) Maior projecção nos media

b) Atribuição de subsídio

c) Outra

6 consideram a atribuição de subsídio, 2 maior projecção nos media e 1 não respondeu.

Verifica-se que, em face dos problemas já referidos na questão 4.1., a opção destes

benefícios reforça os problemas sentidos nos museus, em termos de gestão e

organização, procurando deste modo, os directores/conservadores que a avaliação e

consequente resolução, possa ser uma mais valia e até um estimulo para que se resolva

parte dos problemas que afectam o “seu” museu.

5. Quantos visitantes tiveram em média o museu nos últimos dez anos?

6 apresentam até 10.000 visitantes/ano, 1 até 15.000 e 2 mais de 20.000 visitantes/ano.

96
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

5.1. Qual o horário de visitas praticado no museu?

O horário é, na maioria, de Terça-feira a Domingo das 10h às 12h30 e das 14h às 18h,

encerrando às Segundas-feiras e feriados, perfazendo um total de 140h mensais.

5.2. Considera o número de visitantes suficiente?

Só 1 é que respondeu que sim, pertencendo a um museu com 10.000 visitantes/ano,

enquanto os restantes 8 consideram que o número é ainda insuficiente.

5.3. Se não quais as razões

a) O preço

b) As colecções

c) O horário

d) O atendimento

e) Falta de informação

f) Falta de inovação

g) Localização

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, as razões apontadas pelo reduzido

número de visitantes são essencialmente as seguintes:

O preço – pouco relevante (0.9)

97
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

As colecções – pouco relevante (1.7)

O horário – pouco relevante (1.7)

O atendimento – pouco relevante (1.4)

Falta de informação – muito relevante (3.6)

Falta de inovação – relevante (2.9)

Localização – relevante (2.6)

Tal como nos museus tutelados pelo IMC.IP., a falta de informação surge como factor

muito relevante e aparecendo logo a seguir a falta de inovação. Pouco relevante é o

preço, as colecções e o horário.

6. Quais os objectivos a atingir?

a) Documentar a colecção

b) Promover a investigação

c) Preservar para legar aos vindouros

d) Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de

visitantes

e) Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços

f) Reduzir as despesas e aumentar as receitas

98
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, os objectivos são os seguintes:

Documentar a colecção – muito relevante (3.1)

Promover a investigação – muito relevante (3.1)

Preservar para legar aos vindouros – muito relevante (3.3)

Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes – muito

relevante (3.2)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços – muito relevante (3.1)

Reduzir as despesas e aumentar as receitas – relevante (2.8)

7. Qual a percentagem de despesas29 e receitas30 no ano findo – (valor

aproximado)?

3 respostas apresentam valores de despesas e receitas muito diferentes, na ordem dos

0%, 3% e 24%, que serão analisados mais à frente. As restantes 6 não apresentam

valores.

Como já se observou a propósito dos museus nacionais, verifica-se uma ausência de

informação nesta área, ou até mesmo desconhecimento e, por outro lado, que a fórmula

da autonomia administrativa e financeira em vigor, deverá ser alterada, apesar da

fiabilidade dos dados conseguido ser discutível.

29
Ver nota 16
30
Ver nota 17

99
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

É ainda notório o desconhecimento nestes museus dos diferentes valores orçamentados

para despesas, uma vez que, na maioria das situações, o orçamento do museu está

incluído no orçamento do Departamento Cultural da Câmara.

8. Que formação valoriza

a) História de arte/arqueologia

b) Conservação preventiva

c) Arquitectura

d) Designer

e) Património

f) Gestão

g) Marketing

h) Antropologia

i) Outra

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, a formação que mais valorizam é a

seguinte:

História de arte/arqueologia – relevante (2.6)

Conservação preventiva – muito relevante (3.7)

Arquitectura – pouco relevante (1.8)

100
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Designer – relevante (2.4)

Património – muito relevante (3.8)

Gestão – relevante (2.8)

Marketing – relevante (2.7)

Antropologia – relevante (2.8)

Salienta-se nesta questão a relevância dada à formação em Conservação Preventiva e

em Património.

8.1. Qual a formação académica dos funcionários do museu?

Verifica-se que cerca de 32% dos funcionários possuem formação superior, 3%

possuem formação técnica, 26% com formação técnico-profissional e os restantes 39%

com formação secundária e básica.

9. Dados pessoais – Grau académico

5 dos responsáveis possuem uma pós-graduação e 4 um mestrado em museologia.

Ainda sobre dados pessoais, 4 são do sexo masculino e 5 do sexo feminino, com idades

entre os 30 e 40.

9.1. Em que área?

À semelhança do que ocorre com os responsáveis de museus nacionais, as licenciaturas

são sobretudo na área da História e as pós-graduações e mestrado são em museologia.

101
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

As Universidades de Lisboa e Coimbra aparecem como instituições preponderantes na

concessão dos graus académicos, dado que, os museus locais analisados estão

localizados mais a centro e sul do país.

Tal como fizemos no ponto anterior, a propósito dos museus nacionais, apresentamos a

seguir uma primeira análise e onde se detectam alguns pontos fortes e fracos no modelo

de organização e gestão aplicado nos museus locais, devendo-se notar que esta

observação tem por base apenas 9 questionários recebidos e válidos, representando 18%

do total de 50 enviados.

Neste tipo de museus são pontos fortes:

1. Elaboração de planos e relatórios de actividades, o que demonstra

planificação dos serviços;

2. Interesse pela avaliação;

3. Valorização e planificação das actividades museológicas;

4. Ninguém está satisfeito com o número de visitantes do seu museu.

São pontos fracos:

1. Orçamentos reduzidos (24%);

2. Recursos humanos insuficientes (23%);

3. Recursos humanos pouco habilitados (21%);

4. Muita burocracia (16%);

102
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

São ainda pontos fracos, o desconhecimento dos orçamentos e do valor das receitas e

despesas.

Verifica-se que os pontos fortes e fracos dos museus locais são semelhantes aos dos

museus nacionais mas, no entanto, regista-se menos burocracia, com menos 5 pontos

percentuais; nos restantes itens, as dificuldades também são menores.

6. ANÁLISE SWOT – Fundações

9 questionários enviados foram recebidos 5 o que corresponde a 56% do total.

1.1. Considera que o Museu deveria ter Autonomia Administrativa e Financeira?

2 concordam com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e os restantes

2 não responderam.

1.2. Só Administrativa?

2 concordam com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e os restantes

2 não responderam.

1.3. Porquê

O único que respondeu que não concorda justifica que:

“A Fundação foi criada para cumprir as disposições testamentárias (...)”

1.4. Concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos diferentes

museus? (orçamento de compensação)

103
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

2 concordam e 3 não responderam. No entanto 1 acrescenta que:

“Mas não na totalidade, por forma a garantir aos museus com menores possibilidades

de realizar receitas ou captar mecenato como uma solução de compensação”.

1.5. Considera que as receitas deviam ficar para o museu que produziu as receitas?

3 concordam, sendo 2 os mesmos que responderam que sim na questão anterior.

Verifica-se aqui uma certa contradição, sendo certo que um explica que sim mas não na

totalidade. Os restantes 2 não responderam.

2. Das diferentes tutelas (IMC, IP; Aut. Locais; Fundações e Associações) qual lhe

parece mais funcional em termos de gestão?

Dos 5 questionários válidos, 1 considera o IMC, IP., 2 consideram as Fundações e os

restantes não responderam.

3. Elabora plano de Actividades?

3 elaboram e 2 não elaboram.

3.1. Elabora o plano com base no orçamento?

3 elaboram e 2 não. Verifica-se nesta questão uma concordância da resposta com a dada

na questão anterior.

3.2. Tem conhecimento do orçamento para o museu?

104
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Apenas 2 dizem ter conhecimento; os restantes 3 desconhecem, sendo que 1 responde

na questão anterior que elabora o plano com base no orçamento.

3.3. Elabora relatório de actividades?

Todos elaboram relatório de actividades.

3.4. O relatório traduz as receitas e as despesas?

4 responderam que sim, 1 respondeu que não.

3.5. Considera que é avaliado pela tutela?

3 responderam que sim, 2 não responderam.

3.6. A avaliação influencia o orçamento para o próximo ano?

2 consideram que sim, 1 considera que não e 2 não responderam.

4. Qual a prioridade de serviços no museu?

a) Investigação e inventariação

b) Conservação preventiva

c) Gestão e organização

d) Aumentar o espólio

e) Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos

f) Exposições temporárias

105
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

g) Captação de público

h) Divulgação e comunicação das actividades museológicas

i) Serviço educativo

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 4 questionários válidos, a prioridade de serviços no museu

obteve a seguinte pontuação:

Investigação e inventariação – muito relevante (3.8)

Conservação preventiva – muito relevante (3.6)

Gestão e organização – muito relevante (3.4)

Aumentar o espólio – relevante (2)

Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – relevante (2.8)

Exposições temporárias – relevante (2.2)

Captação de público – muito relevante (3.2)

Divulgação e comunicação das actividades museológicas – relevante (2.8)

Serviço educativo – muito relevante (3)

Salientam-se os serviços, considerados pontos fortes: investigação e inventariação,

conservação preventiva, gestão e organização e captação de público.

106
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

4.1. Quais são as dificuldades do serviço

a) Orçamento reduzido

b) Muita burocracia

c) Falta de equipamento

d) Recursos humanos insuficientes

e) Recursos humanos pouco habilitados

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 4 questionários válidos, as dificuldades do serviço são

essencialmente as seguintes:

Orçamento reduzido – muito relevante (3.3)

Muita burocracia – pouco relevante (2)

Falta de equipamento – pouco relevante (2.3)

Recursos humanos insuficientes – relevante (2.8)

Recursos humanos pouco habilitados – pouco relevante (2)

Destacam-se apenas dois pontos fracos: orçamento reduzido e recursos humanos

insuficientes, tal como nos museus tutelados pelas Autarquias Locais. Note-se que

apenas os museus tutelados pelo IMC. IP., apresentavam três pontos fracos: orçamento

reduzido, muita burocracia e recursos humanos insuficientes.

107
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

4.2. Concorda com uma avaliação qualitativa dos museus, idêntica à dos hotéis?

4 concordam, 1 não concorda. Verifica-se que a maioria defende avaliação.

Quais os benefícios?

a) Maior projecção nos media

b) Atribuição de subsídio

c) Outra

3 consideram a atribuição de subsídio, 1 uma maior projecção nos media e 1 optou pelo

seguinte beneficio:

“Reconhecimento da importância patrimonial e participação em grandes projectos”.

5. Quantos visitantes tiveram em média o museu nos últimos dez anos?

2 apresentam até 10.000 visitantes/ano, os restantes 3 apresentam mais de 20.000

visitantes.

5.1. Qual o horário de visitas praticado no museu?

Horário idêntico ao dos outros tipos de museus já analisados: Terça-feira a Domingo

das 10h às 12h30 e das 14h às 18h, encerrando às Segundas-feiras e feriados,

perfazendo uma carga horária de 140h mensais.

5.2. Considera o número de visitantes suficiente?

108
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Só 1 é que respondeu que sim, sendo este com apenas 10.000 visitantes, os restantes 4

consideram que o número é ainda insuficiente.

5.3. Se não quais as razões

a) O preço

b) As colecções

c) O horário

d) O atendimento

e) Falta de informação

f) Falta de inovação

g) Localização

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 5 questionários válidos, as razões apontadas pelo reduzido

número de visitantes são essencialmente as seguintes:

O preço – muito relevante (3)

As colecções – muito relevante (3)

O horário – pouco relevante (2)

O atendimento – pouco relevante (2)

Falta de informação – muito relevante (3)

109
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Falta de inovação – pouco relevante (2)

Localização – muito relevante (3)

A falta de informação e a localização é apontada como factor muito relevante. Tal como

nos museus tutelados pelo IMC. IP. e Autarquias Locais, a falta de informação surge

como factor muito relevante.

6. Quais os objectivos a atingir?

a) Documentar a colecção

b) Promover a investigação

c) Preservar para legar aos vindouros

d) Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de

visitantes

e) Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços

f) Reduzir as despesas e aumentar as receitas

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 5 questionários válidos, os objectivos são os seguintes:

Documentar a colecção – muito relevante (3.4)

Promover a investigação – muito relevante (3)

Preservar para legar aos vindouros – muito relevante (3.6)

110
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes – muito

relevante (3.2)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços – muito relevante (3)

Reduzir as despesas e aumentar as receitas – relevante (2.2)

7. Qual a percentagem de despesas31 e receitas32 no ano findo – (valor

aproximado)?

Só 1 é que responde que o montante das despesas é igual ao das receitas. Os restantes

não responderam.

Verifica-se uma ausência de informação nesta área ou até mesmo desconhecimento.

8. Que formação valoriza

a) História de arte/arqueologia

b) Conservação preventiva

c) Arquitectura

d) Designer

e) Património

f) Gestão

g) Marketing

31
Ver nota 16.
32
Ver nota 17.

111
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

h) Antropologia

i) Outra

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 4 questionários válidos, a formação que mais valorizam é a

seguinte:

História de arte/arqueologia – muito relevante (3.5)

Conservação preventiva – muito relevante (3.5)

Arquitectura – relevante (2)

Designer – muito relevante (3)

Património – relevante (2)

Gestão – muito relevante (3)

Marketing – muito relevante (3)

Antropologia – pouco relevante (0.3)

Salienta-se nesta questão a relevância dada à formação em História e Arqueologia,

Conservação Preventiva e Design.

8.1. Qual a formação académica dos funcionários do museu?

Verifica-se que cerca de 14% possuem formação superior, 14% com formação técnica e

os restantes 73% com formação básica.

112
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

9. Dados pessoais – Grau académico

2 dos responsáveis pelo preenchimento do questionário possuem licenciatura, 2 pós-

graduação e 1 mestrado. Ainda sobre dados pessoais, 2 são do sexo masculino e 2 do

sexo feminino, com idades entre os 30 e 60.

9.1. Em que área?

As licenciaturas são sobretudo na área da História e as pós-graduações e mestrado em

Museologia. As Universidades formadoras são sobretudo do Porto, Coimbra e Évora.

Os 5 questionários recebidos e válidos, representando 56% dos 9 enviados, permite

fazer uma primeira análise e detectar alguns pontos fortes e fracos no modelo de

organização e gestão aplicado nas Fundações.

São pontos fortes:

1. Elaboração de relatórios de actividades, o que demonstra a prestação

dos serviços;

2. Interesse pela avaliação;

3. Valorização e planificação das actividades museológicas;

4. Ninguém está satisfeito com o número de visitantes do seu museu.

São pontos fracos:

1. Orçamentos reduzidos (26%);

2. Recursos humanos insuficientes (23%);

113
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

3. Falta de equipamentos (19%);

4. Muita burocracia (17%);

5. Recursos humanos pouco habilitados (15%);

Ainda dentro dos pontos fracos estão; o desconhecimento dos orçamentos e o valor de

receitas e despesas.

Verifica-se que os pontos fortes e fracos diferem conforme as tutelas. Nestes a

burocracia não é das mais relevantes.

7. ANÁLISE SWOT – Associações

Foram enviados 5 questionários e recebidos 3 que correspondem a 60% do total.

1.1. Considera que o Museu deveria ter Autonomia Administrativa e Financeira?

1 concorda com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e 1 não

respondeu.

1.2. Só Administrativa?

1 concorda com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e 1 não

respondeu.

1.3. Porquê

Nenhum respondeu a esta questão.

114
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

1.4. Concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos diferentes

museus? (orçamento de compensação)

Nenhum respondeu a esta questão.

1.5. Considera que deviam ficar para o museu que produziu as receitas?

Nenhum respondeu a esta questão.

2. Das diferentes tutelas (IMC, IP; Aut. Locais; Fundações e Associações) qual lhe

parece mais funcional em termos de gestão?

1 considera as Autarquias Locais e 2 as Fundações.

3. Elabora plano de Actividades?

2 elaboram e 1 não respondeu.

3.1. Elabora o plano com base no orçamento?

2 elaboram e 1 não respondeu.

3.2. Tem conhecimento do orçamento para o museu?

2 têm conhecimento e 1 não respondeu.

3.3. Elabora relatório de actividades?

2 elaboram e 1 não respondeu.

3.4. O relatório traduz as receitas e as despesas?

115
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

2 responderam que sim e 1 não respondeu.

3.5. Considera que é avaliado pela tutela?

1respondeu que sim, 1 que não e 1 não respondeu.

3.6. A avaliação influencia o orçamento para o próximo ano?

1 respondeu que sim, 1 que não e 1 não respondeu.

4. Qual a prioridade de serviços no museu?

a) Investigação e inventariação

b) Conservação preventiva

c) Gestão e organização

d) Aumentar o espólio

e) Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos

f) Exposições temporárias

g) Captação de público

h) Divulgação e comunicação das actividades museológicas

i) Serviço educativo

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 3 questionários válidos, a prioridade de serviços no museu

obteve a seguinte pontuação:

116
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Investigação e inventariação – muito relevante (3.5)

Conservação preventiva – muito relevante (3.5)

Gestão e organização – muito relevante (3.5)

Aumentar o espólio – relevante (2)

Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – muito relevante (3)

Exposições temporárias – relevante (2.5)

Captação de público – muito relevante (3.5)

Divulgação e comunicação das actividades museológicas – muito relevante (3)

Serviço educativo – muito relevante (3)

Salientam-se os serviços considerados como pontos fortes: investigação e inventariação,

conservação preventiva, gestão e organização e captação de público.

4.1. Quais são as dificuldades do serviço

a) Orçamento reduzido

b) Muita burocracia

c) Falta de equipamento

d) Recursos humanos insuficientes

e) Recursos humanos pouco habilitados

117
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 3 questionários válidos, as dificuldades do serviço são

essencialmente as seguintes:

Orçamento reduzido – muito relevante (3.5)

Muita burocracia – pouco relevante (1)

Falta de equipamento – pouco relevante (1)

Recursos humanos insuficientes – relevante (2)

Recursos humanos pouco habilitados – pouco relevante (1.5)

Salientam-se apenas dois pontos fracos: orçamento reduzido e recursos humanos

insuficientes, tal como nos museus tutelados pelas Autarquias Locais e Fundações.

4.2. Concorda com uma avaliação qualitativa dos museus, idêntica à dos hotéis?

2 concordam, 1 não respondeu.

Quais os benefícios?

a) Maior projecção nos media

b) Atribuição de subsídio

c) Outra

1 considera a atribuição de subsídio, os restantes não responderam.

118
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

5. Quantos visitantes tiveram em média o museu nos últimos dez anos?

2 apresentam até 10.000 visitantes/ano e 1 apresenta mais de 20.000 visitantes.

5.1. Qual o horário de visitas praticado no museu?

Horário idêntico ao dos outros tipos de museu já analisados: Terça-feira a Domingo das

10h às 12h30 e das 14h às 18h, encerrando às Segundas-feiras e feriados, perfazendo

uma carga horária de 140h mensais.

5.2. Considera o número de visitantes suficiente?

Nenhum inquirido entende ser suficiente o número de visitantes/ano atingido.

5.3. Se não quais as razões

a) O preço

b) As colecções

c) O horário

d) O atendimento

e) Falta de informação

f) Falta de inovação

g) Localização

119
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 3 questionários válidos, as razões apontadas pelo reduzido

número de visitantes são essencialmente as seguintes:

O preço – pouco relevante (1)

As colecções – pouco relevante (1)

O horário – pouco relevante (1)

O atendimento – pouco relevante (1)

Falta de informação – relevante (2.7)

Falta de inovação – pouco relevante (1.7)

Localização – relevante (2)

A falta de informação e a localização são apontados como factores muito relevante. Tal

como nos museus tutelados pelo IMC. IP., Autarquias Locais e Fundações, a falta de

informação surge como factor muito relevante.

6. Quais os objectivos a atingir?

a) Documentar a colecção

b) Promover a investigação

c) Preservar para legar aos vindouros

120
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

d) Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de

visitantes

e) Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços

f) Reduzir as despesas e aumentar as receitas

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 3 questionários válidos, os objectivos são os seguintes:

Documentar a colecção – muito relevante (3.3)

Promover a investigação – muito relevante (3.3)

Preservar para legar aos vindouros – muito relevante (3.7)

Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes – muito

relevante (3.3)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços – muito relevante (3.3)

Reduzir as despesas e aumentar as receitas – muito relevante (3.7)

7. Qual a percentagem de despesas33 e receitas34 no ano findo – (valor

aproximado)?

Só 1 resposta, onde se referem despesas na ordem dos 60% e receitas de 40%. Os

restantes não responderam.

33
Ver nota 16.
34
Ver nota 17.

121
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

8. Que formação valoriza

a) História de arte/arqueologia

b) Conservação preventiva

c) Arquitectura

d) Designer

e) Património

f) Gestão

g) Marketing

h) Antropologia

i) Outra

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3

a 4 muito relevante. Dos 3 questionários válidos, a formação que mais valorizam é a

seguinte:

História de arte/arqueologia – pouco relevante (1.3)

Conservação preventiva – muito relevante (3)

Arquitectura – pouco relevante (1.7)

Designer – pouco relevante (1.7)

Património – muito relevante (3)

122
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Gestão – relevante (2.7)

Marketing – relevante (2.7)

Antropologia – pouco relevante (1.7)

Salienta-se nesta questão a relevância em Conservação Preventiva, Património, Gestão e

Marketing.

8.1. Qual a formação académica dos funcionários do museu?

Verifica-se que cerca de 60% possuem formação superior, 30% com formação técnica e

os restantes 10% com formação básica.

9. Dados pessoais – Grau académico

1 possui pós-graduação, 1 mestrado e 1 doutoramento. Ainda sobre dados pessoais, 2

são do sexo masculino e 1 do sexo feminino, com idades entre os 43 e 57.

9.1. Em que área?

As licenciaturas são sobretudo na área da História e as pós-graduações, mestrado e

doutoramento em Património e Museologia. As universidades formadoras são do Porto

e Lisboa.

Os dados recolhidos, ainda que pouco significativos, permitiram identificar os pontos

fortes e fracos no modelo de organização e gestão deste tipo de museus.

São pontos fortes:

123
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Elaboração de planos e relatórios de actividades, o que demonstra planificação dos

serviços;

1. Interesse pela avaliação;

2. Valorização e planificação das actividades museológicas;

3. Ninguém está satisfeito com o número de visitantes do seu museu.

São pontos fracos:

1. Orçamentos reduzidos 45%;

2. Recursos humanos insuficientes 22%;

3. Recursos humanos pouco habilitados 11%;

4. Falta de equipamentos 11%;

5. Muita burocracia 11%.

Ainda nos pontos fracos deve referir-se o desconhecimento dos orçamentos e o valor de

receitas e despesas.

124
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo
Estud e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL
SUSTENTÁ

8. PRIMEIRAS CONCLUSÕES: Análise e avaliação

Como primeira conclusão e após a análise dos resultados globais dos questionários, no

que refere à concordância ou não de uma gestão dos museus mais autónoma,

conducente a um modelo mais sustentável, parece ser de relevar o facto de um grande

número de Directores e/ou Conservadores a quem dirigi os questionários, (44%)


( não

concordarem com a autonomia administrativa e financeira,


financeira apesar de referirem que

gostariam de ter mais autonomia.

PREFERÊNCIA PELA AUTONOMIA ADMINISTRATIVA E


FINANCEIRA

S/resposta
28% Sim
28%

Preferência Auton. Adm


Financeira Não
44%

No entanto, os museus que apresentam dados mais rigorosos e positivos, ou seja, com

mais pontos fortes, são os que concordam com a autonomia administrativa e financeira.

Em tese, a não concordância prende-se


prend se quase exclusivamente com o facto de o museu

ter que apresentar receitas na ordem dos dois terços do valor total do seu orçamento. Em

nosso entender esta questão foi respondida negativamente não por considerar o modelo

actual eficaz, mas antes pela dificuldade


dificuldade em se cumprir as obrigações legais já referidas,

exigidas para a autonomia administrativa e financeira dos museus.

125
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo
Estud e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL
SUSTENTÁ

Esta interpretação parece ganhar ainda mais consistência quando, nas respostas

subsequentes, se refere que alguns dos problemas dos museus são: orçamento reduzido

e muita burocracia.

DIFICULDADES NO SERVIÇO
Museus Nacionais

RECURSOS HUMANOS
POUCO HABILITADOS
17%
ORÇAMENTO
REDUZIDO
23%

RECURSOS HUMANOS
INSUFICIENTES
22% MUITA BUROCRACIA
19%

FALTA DE
EQUIPAMENTOS
19%

DIFICULDADES NO SERVIÇO
Museus Locais

RECURSOS HUMANOS
POUCO HABILITADOS
ORÇAMENTO
21%
REDUZIDO
24%

MUITA BUROCRACIA
RECURSOS HUMANOS
16%
INSUFICIENTES FALTA DE
23% EQUIPAMENTOS
16%

126
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo
Estud e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL
SUSTENTÁ

DIFICULDADES NO SERVIÇO
Fundações

RECURSOS HUMANOS
POUCO HABILITADOS
14%

ORÇAMENTO
REDUZIDO
RECURSOS 27%
HUMANOS
INSUFICIENTES
23%

MUITA BUROCRACIA
17%
FALTA DE
EQUIPAMENTOS
19%

DIFICULDADES NO SERVIÇO
Associações

RECURSOS HUMANOS
POUCO HABILITADOS
11%

RECURSOS HUMANOS
INSUFICIENTES ORÇAMENTO
22% REDUZIDO
45%

FALTA DE
EQUIPAMENTOS
11%

MUITA BUROCRACIA
11%

A isto podemos adicionar que, a maior parte dos inquiridos responderam que o melhor

modelo de gestão é sempre o de outras tutelas e não o da sua, apenas 5% consideraram

127
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo
Estud e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL
SUSTENTÁ

melhor modelo o da sua tutela,


t registando-se
se uma preferência pelo modelo das

Fundações que atinge os 44%.

PREFERÊNCIA PELO MODELO DE GESTÃO

Museus Nacionais
8%

Museus Locais 16%

S/resposta; 24%

Associações
8%

Fundações
44%

A preferência pelos modelos de gestão dos museus com mais autonomia e poderes

descentralizados, como é o caso dos museus de Fundações e de Autarquias Locais,

justificada pelos
los inquiridos como sendo os modelos mais funcionais. No entanto,

verifica-se
se ainda uma grande percentagem, de 24% de ausência de respostas sobre o

tema, registando-se
se ainda opiniões em que se apontam deficiências a todos os modelos.

Propor um modelo de organização e gestão para museus, mesmo com tutelas diferentes,

parece ser hoje uma necessidade. Se existe uma Lei-quadro


Lei quadro para todos os museus

portugueses e se estes, para pertencerem à Rede Portuguesa de Museus, são avaliados à

luz dessa mesma lei, porque não, um modelo transversal às várias tutelas? Com um

modelo único, os procedimentos seriam mais fáceis e exequíveis. Um modelo não é

128
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

mais do que um conjunto de regras que devem nortear uma instituição, e o que se

verifica é que a maior parte dos inquiridos desconhecem as regras básicas de gestão.

Na sua maioria, constatou-se que as respostas relacionadas com gestão, isto é, referentes

a serviços e custos, receitas e despesas, serviços e recursos humanos, não tinham

consistência. Existe alguma ou até muita contradição: por exemplo, refere-se o

desconhecimento dos valores de receitas e despesas, para logo a seguir se dizer que um

dos problemas do museu é o orçamento reduzido; assinala-se que o plano de actividades

é feito sem conhecimento do orçamento e muito poucos referem os valores de despesa

no relatório de actividades ou de contas. Este serviço é considerado em inquéritos

enviados aos quatro tipos de museu, como sendo marginal às funções de um director

e/ou conservador, referindo-se ainda o seu não relacionamento com os serviços de

gestão da tutela.

Este assunto parece, no entanto, ser uma das suas preocupações dos inquiridos, uma vez

que, quando questionados sobre qual a formação que mais valorizam, uma percentagem

muito relevante respondeu, ser a formação em gestão.

129
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Q UE FO RMAÇÃO VALO RIZA PARA O S MUSEUS

ANTROPOLOGIA HISTÓRIA DE
9% ARTE
MARKETING 14%
13% CONSERVAÇÃO
PREVENTIVA
18%

GESTÃO
ARQUITECTURA
14%
8%
PATRIMONIO
13% DESIGNER
11%

Como já foi referido, verifica-se nos museus aqui tratados um défice de noções de

gestão, o que será compreensível, dado que a maioria dos Directores e/ou

Conservadores têm formação em História ou áreas afins. Contudo, uma instituição para

fazer a sua programação dos serviços e actividades tem que partir forçosamente para a

elaboração de um orçamento. Em suma, estes serão os principais pontos fracos que

atingem todos os museus aqui tratados.

Como pontos fortes das instituições estudadas aparecem os serviços museológicos,

com destaque para a documentação da colecção, a investigação e a preservação do

património.

130
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo
Estud e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL
SUSTENTÁ

QUAIS OS OBJECTIVOS DO MUSEU?

REDUZIR AS DESPESAS E
AUMENTAR AS RECEITAS DOCUMENTAR E
14% VALORIZAR A COLECÇÃO
18%

QUALIFICAR OS
RECURSOS HUMANOS E
RESPECTIVOS SERVIÇOS
DO MUSEU
17%
PROMOVER A
INVESTIGAÇÃO
17%

PROMOVER A IMAGEM
PRESERVAR PARA LEGAR
DO MUSEU NOS MEDIA E
AOS VINDOUROS
AUMENTAR O NÚMERO
18%
DE VISITANTES
16%

Quanto aos recursos humanos disponíveis nos museus, constata-se


constata se que estas instituições

estão satisfatoriamente servidas no respeitante à qualidade


qualidade do pessoal, mas, o seu

número é claramente insuficiente.

Verifica-se
se ainda uma preponderância de pessoas do sexo feminino que ocupam o cargo

de Directores e/ou Conservadores, com cerca de 85%, contra 15% do sexo masculino. A

sua formação académica, quase


quase sempre em cursos de História e Museologia, distribui-se
distribui

da forma seguinte: 3% com doutoramento, 20% mestrado, 50% pós-graduação e os

restantes 27% apenas licenciatura.

Filipe Serra ao abordar os problemas sentidos na área de gestão dos museus e a

importância
ância atribuída à formação nesta área, defende uma mudança de paradigma do

actual modelo de gestão nos museus que passaria então pela integração de um gestor na

equipa do museu, dizendo que: “(…) mantendo


antendo o actual modelo, traduzido na

131
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

preferência dada ao conservador em sede de recrutamento para o lugar de director, e

mantendo-se igualmente a responsabilidade superior do ponto de vista funcional,

hierárquico e da representação externa do museu, defendemos, ainda assim, um modelo

intermédio que passaria pela introdução de um profissional com o perfil de gestor nos

quadros de pessoal dos museus; (...) neste contexto, o gestor, circunscrito assim no

plano formal, poderia ter autonomia e competências delegadas, reservando-se para ele

a margem de um poder decisório definido com clareza; nesta acepção, o gestor

profissional seria o braço direito do director-conservador, (...); o museu precisa de um

gestor profissional, que se ocupe em exclusividade desse conjunto de tarefas, desse lado

prático o qual, reconheçamos, acaba muitas vezes, de forma compreensível, por se

tornar eventualmente desajustado para os conservadores; no momento que venha a ser

considerado como o mais adequado poder-se-ia pensar na possibilidade de se criar um

regime experimental num museu-piloto, testando, dessa forma, as virtualidades e os

defeitos de tal modelo;” (SERRA, 2007:50-51)

9. ARGUMENTO - MODELO SUSTENTAVEL para museus da R.P.M.

Os museus tratados neste trabalho foram seleccionados desde a primeira hora, por se

tratarem dos museus mais importantes e representativos dos diversos modelos de

gestão, e por serem museus já credenciados pela Rede Portuguesa de Museus no que

respeita ao cumprimento da sua missão e objectivos previstos na Lei Quadro dos

Museus Portugueses, de 19 de Agosto de 2004.

A partir desta selecção, do tema proposto e da análise teórica, empírica e estatística

obtida pelos questionários, pretende-se agora afirmar, ou infirmar, se os museus tratados

132
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

neste trabalho apresentam algum índice de sustentabilidade enquanto modelo de

organização e gestão. Para avaliar os diferentes modelos de gestão, foram tidas como

relevantes as respostas dadas, as quais nos permitiram analisar como são geridos os

museus aqui tratados, com que autonomia; com que valores financeiros; com que

recursos humanos - em quantidade e formação; que serviço público prestam; quais os

seus objectivos; quais os seus problemas e quais os seus desejos, em suma, quais os

pontos fracos (recursos financeiros e humanos reduzidos e muita burocracia) e fortes

(cumprimento da missão e objectivos, desejo de avaliação e resolução dos problemas)

dos museus.

A partir desta análise foi possível traçar o perfil possível do panorama museológico

português, no que se refere às práticas museológicas e de organização e gestão.

Nenhuma instituição se pode dissociar destes dois factores, serviços e custos.

Exigir um modelo de organização e gestão sustentável, não significa desvalorizar o

serviço público, missão primordial dos museus, mas tão só valorizar este serviço através

de melhores recursos, financeiros e humanos.

Tal como defende Graça Nunes, “A gestão museológica é um tema que cada vez mais se

discute na óptica pluridisciplinar, mas também na vertente prática do quotidiano

profissional museológico, que se pretende que acompanhe o rumo da sociedade

moderna da Globalização e do Multiculturalismo. A competição global exerce uma

pressão sobre as metodologias de trabalho, levando à consequente mudança da

estruturação organizacional e dos modelos de gestão”. (NUNES, 2007:4)

133
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Existe de facto uma necessidade de mudança de paradigma a nível dos modelos de

organização e gestão nos museus portugueses. Todos apresentam dificuldades na

gestão, trabalham com orçamentos e recursos humanos reduzidos.

É nosso entendimento que, uma gestão adequada, proveniente de projectos promissores,

pode num futuro próximo retirar os museus da asfixia financeira em que vivem.

A comprovar a tese de que o panorama museológico português vive dias de grande

preocupação financeira, no decorrer desta investigação, no telejornal das 20horas do

canal da SIC, do dia 10 de Março de 2007, é noticiado que, “o Museu Nacional de Arte

Antiga está aberto com metade das salas por questões de segurança, uma vez que não

havia pessoal suficiente que garantisse a segurança do espólio”. No dia seguinte, 11 de

Março de 2007, novamente no telejornal das 20horas do canal da SIC, é noticiado que

também “o Museu Nacional do Azulejo estava a fazer uma promoção de 50%, devido

ao facto do museu também só ter metade das suas salas abertas”, pela mesma razão do

anterior, falta de recursos humanos.

Conhecendo todos nós como se especulam as notícias, estas parecem merecer

credibilidade, sendo as mesmas razões apresentadas nas respostas obtidas dos

questionários que sustentam esta investigação e na bibliografia consultada.

A gestão acaba por ser uma preocupação constante de quem dirige o museu e a solução

para este problema continua a estar na ordem do dia. Tal como nos descreve Filipe

Serra: “(...) considerando os constrangimentos financeiros com que vive a maioria dos

museus portugueses, os seus responsáveis preferem muitas vezes que a gestão

financeira caiba à autoridade de tutela, sendo ela a assumir as dificuldades, as

134
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

responsabilidades e as soluções, posição legitima que não nos parece criticável. Os

responsáveis dos museus, cabendo-lhes embora a incumbência de incrementar as

“receitas próprias”, como veremos, deveriam ser poupados ao desgaste em tempo e

energias que resulta da gestão mais comezinha de orçamentos irrealistas ou, bastas

vezes, de verdadeira penúria”. (SERRA, 2007:132)

Que tipo de organização e gestão deve ser praticada nos museus? Quais os modelos e

quais os mais adequados? Sem a pretensão de dar respostas a estas e a outras questões

que surgem no contexto desta problemática, mas sim, com o intuito de contribuir para

uma reflexão e proposta de mudança de paradigma sobre os possíveis modelos de

gestão a adoptar nos museus, defende ainda Graça Nunes que: “Ao virar de século, os

museus portugueses encontram-se cada vez mais credenciados e firmados no contexto

nacional, regional e local, tendo que adoptar modelos de gestão, quer da organização a

que pertencem, quer da sociedade que integram, buscando a sustentabilidade

pretendida”. (NUNES, 2007:4)

É importante referir que os museus estão a cumprir a sua missão, por isso mesmo, essa

nota é positiva. A questão é agora garantir a continuidade e qualidade para um mundo

que se avizinha cada vez mais exigente. É necessário optimizar parcerias de recursos

financeiros e humanos como, por exemplo: através de redes, permitir que os museus

com colecções idênticas partilhem os mesmos recursos, uma vez que não há

necessidade nem possibilidade de cada museu possuir nos seus quadros de pessoal,

especialistas em todas as áreas para estudarem colecções diferentes no mesmo museu e

iguais noutros; criar estruturas e parcerias de apoio mútuo entre museus com as mesmas

características, sempre numa óptica de optimizar recursos. “Há muito que as tutelas e os

135
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

responsáveis pelos principais museus mundiais compreenderam a utilidade, a

conveniência e, acima de tudo, a necessidade de reconhecer a devida relevância destes

instrumentos, constituindo, por sua vez, complemento fundamental do trabalho dos

conservadores e demais técnicos à frente de uma gestão museológica integrada. As

referidas áreas acabam por ser, essencialmente, a gestão dos recursos humanos, a

gestão dos recursos financeiros e o marketing aplicado à realidade museológica”.

(SERRA, 2007:11)

Esta gestão integrada já é defendida há muito por outros museus que não sendo nova

para muitos museus a nível mundial, em Portugal é ainda muito incipiente. Como já foi

referido, os inquiridos consideraram que a formação em gestão é agora uma

necessidade, classificando a formação pela seguinte ordem:

Conservação Preventiva 18%, História de Arte e Gestão 14%, Património e Marketing

13%, Design 11%, Antropologia 9% e Arquitectura 8%.

Este conceito de gestão, numa primeira abordagem parece estar ligado ao sector

empresarial, e, não estando contemplado neste sector - museus, parece um pouco

desapropriado. No entanto, a política social, cultural e patrimonial, não se pode

dissociar destes mecanismos que garantam a sua sustentabilidade.

O conhecimento de gestão e sua aplicabilidade, pode ajudar os museus a tornarem-se

cada vez mais polos atractivos de cultura, lazer e de uma política patrimonial mais

sustentável. O mesmo defende Filipe Serra ao escrever: “Considerando, assim, que os

museus são instituições culturais, estas tornam-se susceptíveis, como quaisquer

organizações, de assentar em estruturas de funcionamento que exigem uma gestão

136
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

criteriosas dos recursos humanos complementada por uma vertente financeira cuja

gestão, tendencialmente e como se tem verificado nas últimas décadas, deverá ser cada

vez mais profissionalizada, competente e eficaz. O objectivo será o de dotar os museus

da necessária capacidade financeira, na perspectiva da auto-sustentabilidade, sendo

que aquela vertente não pode deixar de ser cuidada e tratada, devendo mesmo

recorrer-se, apesar das particularidades, às técnicas típicas da gestão, inclusivamente

empresarial”. (SERRA, 2007:13)

É também este o entendimento de Graça Nunes que refere: “Quanto à ideia dos museus,

destacamos a ideia de que seria útil uma teoria organizativa específica para museus.

Contudo, o caminho a percorrer tem um misto entre as técnicas empresariais e a gestão

de recursos humanos, relacionando os diferentes valores: valores compartilhados,

liderança, estratégia, pessoal, capacidade, estilo, estruturas, sistemas tecnológicos e

criatividade”, defendendo também que: “Algumas das ferramentas que melhor

contribuem para uma gestão optimizada e concertada em museus de tutela autárquica

são:

 A concretização de uma programação adequada, através de uma

planificação a longo prazo, com metas bem definidas pela missão e

pelos objectivos a atingir;

 A captação de uma dotação financeira adequada a essa mesma

programação;

137
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

 A gestão equilibrada dos recursos humanos e da sua formação para a

qualificação através de uma direcção partilhada e responsável, que

defina os objectivos a atingir pela instituição museal;

 A consolidação de uma equipa técnica devidamente liderada,

sustentada por uma base científica, pela motivação e pela envolvência

na programação;

 O desenvolvimento da criatividade para a programação na óptica do

empreendedorismo;

 O trabalho em equipa, em rede e o estabelecimento de parcerias

necessárias ao bom desempenho;

 A harmonia organizacional com regras claras e definidas para a

hierarquização tutelar e técnica;

 O contributo dos públicos para a programação museológica, numa

interacção para a construção da identidade e da autonomia do museu.

Graça Nunes acrescenta ainda que; “Os profissionais dos museus devem encarar a

gestão museológica com uma visão global e harmonizada, que defina e justifique a sua

existência, através de metas precisas a atingir, apetrechando os museus com os

recursos adequados para a execução dos seus objectivos, nunca se dissociando do seu

papel social definido pelos públicos, como garante da sua subsistência. As mudanças

organizacionais poderão constituir uma certa ameaça, pela introdução de alterações

nos hábitos enraizados, mas também constituirão certamente novas oportunidades para

138
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

as equipas, que se pretendem inovadoras e criativas no âmbito do exercício das boas

práticas museológicas”. (NUNES, 1997:07)

A inovação e criatividade pressupõem a mudança de paradigma, isto é, um modelo

único de organização e gestão sustentável para museus.

Maria de Lourdes Santos, acrescenta que: “No caso dos museus, permanecem por

resolver problemas essenciais (...) e à crónica situação de défice financeiro destas

instituições que chega, muitas vezes, a colocar em risco a salvaguarda das colecções e

a estrutura dos edifícios”. (SANTOS, 1998:247)

Assim sendo, parece-nos que os museus poderão de facto desenvolver um bom serviço

público, se o modelo de organização e gestão contribuir de uma forma sustentada sem

comprometer o seu normal funcionamento.

Ainda sobre o modelo de gestão, Dalila Rodrigues, ex-directora do Museu Nacional de

Arte Antiga em declarações ao Jornal Público de 3 de Fevereiro de 2007, afirmou que:

“O actual modelo de gestão que centraliza no IMC a gestão de toda a receita

angariada mas também os apoios mecenáticos, constitui um travão ao desenvolvimento.

O que eu contesto – e considero imperativo para o salto qualitativo que o museu tem de

dar – é a gestão centralizada”. E Graça Nunes defende que, “É inegável a necessidade

de uma gestão integrada. Este factor é determinante para um bom equilíbrio entre a

tutela e a direcção técnica do museu. Assegurar uma dotação financeira adequada,

regular e autónoma para a concretização da programação é fundamental”. (NUNES,

2007:06)

139
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Exigir uma boa organização, gestão e programação museológica, com rigor e

responsabilidade, são certamente contributos de sustentabilidade.

Alberto Guerreiro defende que; “A capacidade de os museus gerarem receitas próprias

tem sido apontada como uma das vantagens a equacionar no futuro uma vez que

permitirá a sua sustentabilidade e viabilidade no plano de uma gestão autónoma. Um

dos meios dinamizadores desta opção poderia ser, como tem sido evidenciado repetidas

vezes, a venda de bens e a prestação de serviços. Apesar de esta via levantar ainda

questões pertinentes de índole jurídica e ética, difíceis de equilibrar tendo em vista os

limites aceitáveis da prática museológica, começa hoje a fazer sentido equacioná-la

numa perspectiva legal. Por seu turno, o facto de os museus serem organizações não

lucrativas – a menos que se estabeleça uma redefinição deste conceito – tem implicado

sérias limitações à sua capacidade financeira, impedindo-os de promover actividades

que possibilitem o seu auto financiamento”. (GUERREIRO, 2006: s/n)

Este é também o entendimento Filipe Serra ao notar que: “(...) o não retorno directo e

palpável das receitas geradas por um determinado museu ou monumento ao respectivo

organismo pode implicar uma legitima desmotivação para o director e corpo

profissional, que vêem assim o seu esforço diluído num todo cuja gestão e repartição

nem sempre beneficia esse mesmo museu ou monumento, ou cuja redistribuição não

poderá, sob alguns pontos de vista, ser considerada como a mais justa. (...) As margens

obtidas pela comercialização dos artigos não deverão ser consideradas como “lucro”,

na terminologia empresarial, mas antes uma receita que deve reverter a favor da

melhoria da qualidade dos serviços prestados pelos museus, de acordo com uma

criteriosa gestão”. (SERRA, 2007:134-143)

140
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Actualmente, o museu deixou de ser apenas uma instituição sem fins lucrativos ao

serviço da sociedade, para ser também uma instituição organizada com fins lucrativos,

entenda-se lucro, as actividades de preservação, salvaguarda do património e

investigação: “o fim lucrativo, em si mesmo, se interpretado fora de um contexto

terminológico afim das ciências económicas e da gestão, só será admissível, no

universo dos museus, como podendo servir apenas para reinvestir a favor do próprio

museu, através, nomeadamente, de qualquer plano de restauro de peças, reforço das

colecções ou obras nos espaços físicos. Neste domínio, pensamos que não será

admissível outra interpretação do conceito de “lucrativo”“. (SERRA, 2007:17)

Com um certo optimismo, Graça Nunes defende que: “A partir do ano 2000 ocorreu

uma enorme evolução na afirmação e na autonomia dos museus portugueses. Estes

viram a sua existência, credenciação e implementação consolidadas através da Rede

Portuguesa de Museus (RPM) e posteriormente sustentada pela Lei-quadro dos Museus

Portugueses, de 19 de Agosto de 2004”. (NUNES, 2007:5)

No nosso entender, a sustentabilidade dos museus, não passará só certamente pelo

princípio da autonomia administrativa e financeira, que parece acima de tudo

racionalizar tempo e esforços dos serviços e desenvolver estratégias com alguma

liberdade, no sentido de desenvolver projectos que promovam uma política museológica

sustentável. Assim parece-nos que o regime jurídico da gestão das instituições públicas

museus, necessita de melhor gestão, sabendo que esta implica mais autonomia e mais

flexibilidade nos seus modelos, mas também, mais responsabilidade.

141
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Propor um modelo que se ajuste a museus de tutelas diferentes é um desafio um pouco

difícil mas não impossível. Sendo certo que, para haver um modelo único, teria que

haver uma instituição que fosse promotora, orientadora, fiscalizadora e avaliadora das

regras desse mesmo modelo.

Assim, parece-nos razoável que uma instituição como a Rede Portuguesa de Museus -

IMC, IP que já avalia os museus e os certifica para integrarem a Rede Portuguesa de

Museus, fosse uma instituição capaz de implementar tal modelo.

Sendo um modelo, um conjunto de regras, estas deveriam contemplar no mínimo os

seguintes requisitos:

1. Autonomia administrativa e financeira;

2. Programa museológico, com missão e objectivos;

3. Orçamento para cada ano económico;

4. Quadro de pessoal, contemplando categorias e formação adequadas;

5. Planificação anual das actividades;

6. Relatório anual de actividades e contas.

Parte destes requisitos já são propostos mas ninguém os fiscaliza.

Para se beneficiar da autonomia é preciso muita responsabilidade e, entre outros

atributos, tem que fazer parte do perfil de um Director e/ou Conservador.

Estas regras estão já contempladas em vários modelos de gestão, nomeadamente nos

Museus Nacionais, em parte, e nas Fundações, por isso mesmo a resposta dada nos

142
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

questionários quanto à preferência pelo modelo de gestão registaram-se as seguintes

percentagens:

Fundações 44%, Museus Locais 16%, Museus Nacionais (IMC, IP) 8%, Associações

8% e 24% não responderam.

No nosso entender e pela análise dos resultados obtidos em todas as questões, os Museu

Nacionais apresentam um modelo mais organizado, excepto na parte de gestão, onde

se verifica um certo desconhecimento, uma vez que esta se concentra no IMC, IP,

acabam por nem sequer terem noção de simples procedimentos e conceitos básicos.

As Fundações constituem como traço comum entre si uma melhor aptidão para gerar

fundos e apresentam um maior número de soluções aplicadas à gestão corrente.

Em síntese, as Fundações são servidas por duas vias de sustentação com um “peso”

determinante dos Fundos do Estado:

 Investimento público (directo, quando dotado em orçamento ou

indirecto, pela via de programas especiais de financiamento);

 Investimento privado (empresas e indivíduos, patronos ou mecenas).

Apesar de muitas Fundações possuírem um espólio reduzido, o serviço público que

prestam acaba por superar o dos restantes museus com espólios muito mais valiosos.

Apesar das restrições orçamentais que todos os museus sentem, as Fundações,

conseguem deter um “peso” mais significativo nas realizações de natureza privada e

semi-privada. O aspecto pouco flexível e demasiado centralizado dos restantes museus

acaba por revelar, maiores dificuldades de potenciação dos factores de gestão,

143
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

contribuindo assim, para uma maior incidência real do investimento público junto das

entidades de carácter privado.

Tal como o recente estudo efectuado na Inglaterra sobre as Instituições Criativas revela

uma forte tendência para modernizar e rentabilizar museus e galerias, tornando-as

sustentáveis, com modelos onde cultura e economia façam parte do mesmo objectivo,

também nós, não devemos temer em adoptar com celeridade modelos já testados nos

países mais desenvolvidos, uma vez que costumamos seguir tais experiências

normalmente tarde demais. O facto da Fundação de Serralves ser uma instituição

cultural paradigmática em Portugal, com programas educativos e expositivos sempre na

vanguarda, muito semelhante ao modelo inglês, é já um sinal positivo para que outros

museus apostem na mudança.

144
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

CONCLUSÃO

Partiu-se, no início deste trabalho, com o pressuposto de que o estudo e análise do

Modelo de Organização e Gestão dos Museus que integram a Rede Portuguesa de

Museus através dos questionários enviados a todos os museus fosse mais participativo,

elucidativo e conclusivo. O reduzido número de respostas obtido, para um trabalho de

investigação científica – numa base de confirmação que partia do zero, obrigou a uma

análise mais atenta e a questionar telefonicamente a não resposta ao questionário. Foram

dadas algumas explicações como: “o assunto era polémico”, sobre este facto,

constatou-se que o momento era de remodelação de Directores e estava precisamente a

decorrer o processo de demissão da ex-directora do Museu Nacional de Arte Antiga,

Dalila Rodrigues. Outros responderam que, “não possuíam nem dados nem autorização

por parte da tutela para responder às questões”, sobre este facto, constatou-se que os

dados que não possuíam eram os relativos à organização e gestão, ou seja, dados

contabilísticos.

O resultado deste estudo, depois de feita a leitura e análise dos dados recolhidos,

permite retirar as seguintes conclusões:

01 – Apenas 28% dos inquiridos preferem a autonomia administrativa e financeira, 44%

não e 28% não responderam, mas logo a seguir, quando se pergunta qual a preferência

pelo modelo de gestão, 44% responde o das Fundações, 16% dos Museus Locais, 8%

dos Museus Nacionais e das Associações e 24% não responderam.

145
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Como já foi referido, a questão de preferência pela autonomia administrativa e

financeira, foi dada em função, dos dois terços de receitas, exigidos por lei. Esta análise

confirmou-se na resposta seguinte.

02 – Sobre as dificuldades nos serviços, cerca de 65% referem que é, a burocracia e o

orçamento reduzido.

03 – Questionando se concordavam que os museus fossem avaliados pelo IMC. IP.,

com uma avaliação semelhante à dos Hotéis e vissem essa avaliação reconhecida

através da atribuição de um subsídio ou maior projecção nos media, cerca de 76%

concordaram com a avaliação e destes 50% preferiam como prémio a atribuição de um

subsídio e os restantes 26% maior projecção nos media. 24% não concordam com a

avaliação.

04 – Quanto aos valores de receitas e despesas, apenas 31% responderam a estes

valores, os restantes não responderam, argumentando que desconheciam os valores.

Estas questões permitiram concluir que, os museus estão confrontados com uma

questão essencial que é: ao não possuírem receitas na ordem dos dois terços, não

podem possuir autonomia administrativa e financeira, e perante esta situação, um

modelo de organização e gestão sustentável fica num impasse.

Outros problemas foram evidenciados, nos directores e/ou conservadores,

nomeadamente a falta de conhecimentos básicos em gestão e ainda a liberdade em

desenvolverem projectos mais consistentes a longo prazo. A falta de autonomia

associada à burocracia dificulta o salto qualitativo que os museus deveriam dar.

146
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Positivo foi, a vontade de serem avaliados, o que demonstra alguma capacidade e até

vontade em competir com serviços de excelência.

Já no final desta investigação, no programa televisivo Câmara Clara do Canal 2 da

RTP, do dia 13 de Abril de 2008, pelas 22h30, eram convidados, o presidente da

Fundação de Serralves, António Gomes de Pinho, e o ex-ministro da Cultura, Manuel

Maria Carrilho, para se pronunciarem sobre esta problemática, uma vez que: “Há mais

de dez anos que não há governante ou político que não reconheça a importância

estratégica dos produtos e dos consumos culturais para o desenvolvimento económico

sustentado. Mas tem o Orçamento Geral do Estado investido em crescendo na cultura?

Tem o discurso dos nossos governantes correspondido à sua prática de investimento

público? O que podemos fazer para aumentar os recursos deste sector nevrálgico para

o nosso futuro?”35

O Presidente da Fundação de Serralves referiu o modelo das Instituições Criativas que

estão a surgir na Inglaterra, como modelo a analisar, pela importância dos eventos

interessantes e sustentáveis que apresentam, salientando a combinação da cultura e do

turismo como promotores do desenvolvimento social mas também económico. Referiu

ainda que é importante para estas instituições serem detentoras de autonomia,

constituindo um ponto forte, necessária para desenvolver projectos inovadores e

consistentes, sendo, por isso, o modelo de Serralves fazer cada vez melhor com o

35
http://www.dois.tv/programas/camaraclara/arquivo.htm

147
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

mesmo dinheiro. Acrescenta ainda que a Cultura e a Economia devem estar cada vez

mais próximas.

Manuel Maria Carrilho, ex-ministro da cultura, considerou também a autonomia um

ponto forte para os museus mas, receia que numa economia frágil esta pode ser

prejudicial em algumas situações. Estas fragilidades podem ser resolvidas com o apoio

do Estado, respondeu o Presidente de Serralves, e reforçou a sua tese de que o Estado

deve financiar as agências e instituições de gestão cultural privada e estas devem

possuir autonomia na sua gestão para que possam desenvolver projectos inovadores e

sustentáveis.

Esta entrevista, aclarou mais uma vez o passo decisivo, a curto prazo, que os museus

devem dar. Sendo certo que, é necessário definir um projecto sustentável para que,

apesar da economia portuguesa ser frágil, não piore a situação dos museus portugueses.

Qualquer projecto que vise a sustentabilidade, neste caso dos museus, não pode

continuar a ter uma direcção sem verdadeiros gestores culturais, autonomia e uma

avaliação social, cultural e económica rigorosa por parte da tutela.

Sendo certo que, o Estado não se pode demitir do seu apoio social e cultural, nem do

papel fiscalizador.

Mais próximo deste modelo sustentável apresentam-se, primeiro as Fundações e logo a

seguir os Museus Nacionais. São modelos minimamente estruturados e no caso das

Fundações, estas apresentam ainda um bom índice de sustentabilidade, enquanto que,

nenhum Museu Nacional apresenta o tão desejável índice. A diferença mais evidente

nestes dois modelos de gestão é a questão da autonomia.

148
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

Um modelo sustentável é hoje em dia uma prioridade, tomando como exemplo, à

semelhança de outros, o modelo que a cidade de Barcelona desenvolveu, visando

potenciar os seguintes recursos culturais, turísticos e económicos: “O chamado «Modelo

Barcelona» é considerado um marco nas transformações urbanas do século XX e uma

referência em boa parte do mundo ocidental, notadamente na América Latina. (…) O

plano aponta para dois grandes eixos de atuação, a saber, um maior incentivo ao setor

de serviços e o estímulo ao turismo. Para isso a cidade ‘precisava’ ter mais museus de

padrão internacional, salas de concertos e de ópera, equipamentos culturais modernos

e atrativos. (…) A estratégia de gestão adotada é a de parceria público-privado e

concretizada por meio de empresas ágeis e flexíveis, com capital misto, porém sem

deixar de lado os aspectos públicos das intervenções. (…) As atividades culturais

devem procurar ser auto-sustentáveis e vistas como atração turística para a cidade. Um

papel relevante neste processo é ocupado pelo Instituto de Cultura de Barcelona (ICB)

que passa a gerenciar e divulgar de forma centralizada os eventos de iniciativa pública

e privada. (…) Contrato, autonomia e avaliação são os três pilares onde se assentam

as bases desta nova forma de gestão. (…) O sucesso dos planos estratégicos pode ser

medido pela transformação da cidade num pólo de serviços e num importante destino

que atrai cerca de 20 milhões de turistas por ano, o que levou o valor de uso dos

espaços públicos ser superado por seu valor de troca. (…) O vetor das novas políticas

deve centrar-se na criação de infra-estruturas voltadas à produção cultural em grande

escala (que ele chama de “indústrias culturais”), dentro de um planejamento, com uma

gestão empresarial e administradas por consórcios ou parcerias público-privado. (…)

149
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um
MODELO SUSTENTÁVEL

O chamado “Modelo Barcelona”, ao eleger a cultura como vitrine para atrair turistas,

faz uso das manifestações culturais com finalidades primordialmente econômicas”.36

Sem mais considerações, e como já foi analisado e ao longo deste trabalho, existem já

modelos de gestão cultural sustentável, mas, como já foi referido, a sustentabilidade dos

museus, enquanto espaço de cultura, não passará só certamente pelo princípio da

autonomia administrativa e financeira, que parece acima de tudo racionalizar tempo e

esforços dos serviços e desenvolver estratégias com alguma liberdade, mas também,

desenvolver projectos actualizados, modernos e consistentes. Assim, parece-nos que o

regime jurídico da gestão das instituições públicas / museus, necessita de se modernizar

e para isso é necessário melhor organização e gestão, de uma direcção responsável pelas

várias áreas afins e de uma avaliação rigorosa, mas essencialmente de autonomia

administrativa e financeira.

36
http://forumpermanente.incubadora.fapesp.br/portal/.painel/palestras/aulasp-jordi-
marti/?searchterm=tem%C3%83%C2%A1tico

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APÊNDICE

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