Outsourcing

eSCM - CL, eSCM - SP

EDUAN LENINE
GIULIANO CAMPOS
JOSÉ TELES
STEPHEN RIBEIRO
 Outsourcing

Outsourcing diz respeito à atribuição de parte do

processo de produção ou fonte de tecnologia para
outra organização.
Quais as vantagens e desvantagens
encontradas no Outsourcing?

Dentre várias podemos citar o acesso a recursos humano s e

tecnológicos de outra organização normalmente especializada
na área, uma maior transparência ao se estabelecer
prioridades, clareza nos custos e cumprimento de
cronogramas.
Porém, pode haver algumas desvantagens, como o menor
envolvimento emocional ou conhecimento do negócio por parte
dos outsourcers.
Outsourcing e Tecnologia da
Informação:
TI se relaciona perfeitamente com outsourcing pelas
necessidades existentes no ramo de TI, como por exemplo, a
necessidade de mão-de-obra especializada e tecnologias
específicas, sendo assim é muito comum é muito comum a
existência de Organizações responsáveis por redes de
computadores, Fábricas de Software prestando serviço a
terceiros.
 eSCM

“eSCM (eSourcing Capability Model) é um modelo de

referência a ser adotado por empresas que pretendem se
inserir no mercado de prestação de serviços suportados
por Tecnologia da Informação”
eSCM On-line

Ambos os modelos completos são disponiblizados

gratuitamente pelo site da Carneggie Mellon em
formato .pdf.
 eSCM-SP
MODELO DE
“CAPABILITY” PARA OS
PROVEDORES DE
SERVIÇOS APOIADOS
EM TI
A dimensão do ciclo de vida:

O ciclo de vida é composto de início, entrega e

conclusão cada parte representando uma fase do
ciclo de vida, além do Ongoing que está presente em
todo o Ciclo de vida.
 Ongoing

Representa funções de gerenciamento que precisam

ser feitas durante todo o ciclo de vida não é
aconselhável a prática do ongoing somente durante a
fase de entrega.
 Fases do Ongoing

 Gerenciamento e motivação de pessoal para entrega efetiva do serviço;

 Gerenciamento dos relacionamentos entre os clientes, fornecedores e

parceiros comerciais;

 Mensuração e revisão da performance e tomada de ações que melhorem esta

performance;

 Gerenciamento de informação e conhecimentos para que o pessoal possa ter

acesso efetivo ao conhecimento necessário a execução de seu trabalho;

 Identificar e controlar ameaças que possam afetar a capacidade da

organização se relacionar com seus clientes;

 Gerenciamento da tecnologia e infra-estrutura que possibilita a entrega dos

serviços.
 Início

 As práticas do início do ciclo de vida focam-se no

preparo das capacidades para a posterior entrega
do serviço, essas práticas estão presentes na
negociação, contratação, especificação e
transferência de recursos necessários na
organização.
 Início

 Preparação para a negociação preparando tópicos a serem apresentados ao

cliente como, por exemplo, preço;

 Entendimento sobe as necessidades e visões partilhadas pelos clientes;

 Trabalhar junto ao cliente para confirmar as necessidades assumidas e o

impacto gerado para cada solução destas necessidades;

 Estabelecimento de um contrato claro com o cliente deixando claro as

responsabilidades envolvidas no serviço;

 Gerenciar a transferência de recursos e de infra-estrutura, incluindo pessoal

e tecnologia entre as partes da organização.
 Entrega:

Abrange as capacidades de entrega do serviço e

gerenciamento das finanças associadas ao bom uso
dos recursos disponíveis para esta fase.
 Entrega:

Planejamento de entrega do serviço;

Treinamento para os clientes e usuários finais para

quem estes sejam capazes de usar os serviços e
soluções desenvolvidas;

Identificar os problemas e os impactos desta fase.

 Conclusão:

Gerenciamento para que haja uma transposição

adequada dos resultados para o novo provedor de
serviços;

Certificar-se de que o serviço continue sendo

executado durante este processo;
Áreas de capacidades
 Gerenciamento de Conhecimento

Possuí oito práticas focadas em gerenciamento de

conhecimento dentro da organização.Dentre as quais
podemos destacar:

Demonstração de compromisso em compartilhar

conhecimentos através de políticas de formalidades.
 Gerenciamento de Pessoal:

Possuí onze práticas focadas na motivação e

gerenciamento de pessoal.Promove e encoraja
comportamentos adequados.Entre as práticas
podemos destacar:

Definição clara de papéis e responsabilidades dentro

da organização.

Identificar as debilidades referentes a competências

profissionais promover treinamento adequado, ou
contratar pessoal qualificado.
 Gerenciamento de Performance:

Dentre suas práticas podemos destacar:

Definir a visão compartilhada da organização e

medir sua performance baseando-se e relembrando
sempre esta visão.
Identificar e implementar melhorias em relação a
performance.
 Gerenciamento de Relações:

Possuí oito práticas focadas nas relações com

stakeholders, clientes, fornecedores e parceiros,
dentre as quais podemos destacar:
 Transferência de serviço:

Seis práticas focadas na transferência dos serviços

entre provedores de serviços e clientes.Na fase
“Início” o serviço é transferido para a organização,
que se torna responsável pela entrega, essa
transferência pode incluir pessoal, processos,
tecnologia, conhecimento necessário.Na fase
“Conclusão” a organização transfere recursos para os
provedores de serviços.
Níveis de Capacidades:
 Nível 01 - Fornecendo Serviços

Neste nível pode ser que nenhuma das 84 práticas

seja implementada.Estes provedores de serviços
correm grande risco por oferecer o que não
conseguem cumprir.pode ocorrer também que a
organização esteja implementando algumas das
práticas até mesmo do nível 03 ou 4, mas sem total
implementação das práticas preliminares do nível
02.
 Nível 02 – Entendendo os requisitos de
forma consistente:

 Neste Nível existe uma formalização adequada da melhor

maneira de colher os requisitos dos clientes e a entrega de
serviços atende aos compromissos estabelecidos em acordo.A
qualidade do serviço não é afetada por muitas variações e a
infra-estrutura consegue suportar as necessidades para a
entrega do serviço.
 Nível 03 – Gerenciando a
Performance Organizacional:

 Neste nível os provedores são capazes de entregar o serviço tal como

prometido mesmo que este serviço difira muito da experiência do
provedor.Neste nível a organização é capaz de melhorar sua performance,
entender variações de requisitos (por exemplo: aqueles que derivam da
mudança de cultura do cliente), identificar riscos e criar design
corretamente baseado nos requisitos.
 Com um sistema estável a organização pode, neste nível, gerenciar bem suas
relações com seus clientes e continuamente melhorar o serviço entregue. No
nível 3 a organização deve ter implementado efetivamente todas as práticas
dos níveis 2 e 3.
 Nível 04 - Reforço Pró-ativo de valor:

 Neste nível a organização é capaz de constantemente inovar

adicionando estatisticamente e na prática valor agregado a
seus serviços. As organizações também são capazes de
personalizar seus serviços, entender as percepções dos
clientes e prever a sua performance baseada em experiências
passadas, existe neste nível, constante incorporação de
avanços tecnológicos.
 Para chegar a este nível a organização precisa ter
efetivamente implementado as práticas dos níves 2, 3 e 4.
 Nível 05 – Excelência Sustentável:

Neste nível a organização é capaz de mensurar

corretamente a sí própria e sustentar uma
performance consistente com excelência e melhoria
das práticas implementadas nos níveis anteriores
consecutivamente por duas vezes ou mais durante as
Avaliações para Certificação.Não existem práticas
adicionais neste nível, apenas a sustentabilidade
confirmada dos níveis anteriores.
 eSCM-CL
MODELO DE
“CAPABILITY” PARA
OS CLIENTES DE
SERVIÇOS APOIADOS
EM TI
Problemas Existentes

• Os relacionamentos de provimento de Serviços de TI deveriam se

caracterizar pela prestação de serviços estabilizados, com
qualidade, custo e segurança estabelecidos em SLA´s

• O principal fator motivador para a terceirização de Serviços de TI é

a perspectiva de redução de custo
Problemas Existentes

• No entanto, as empresas têm sofrido com este processo devido a:

 questões de nível da qualidade de serviço 
  perda de controle sobre a função foco da terceirização 
  descontroles e perdas: “pain is being felt” 

• Existe uma forte demanda, no mundo todo, por padrões e melhores

práticas de relacionamento, gestão e operação dos serviços de TI
que são objeto de terceirização
Porquê do eSCM.

•As ações das organizações tanto do cliente e prestador de serviços,

são críticas para o sucesso. Com isso em mente, ITSqc desenvolveu o
Modelo de Capacitação das Organizações eSourcing (eSCM-CL), um
modelo das melhores práticas que permite que os clientes organizações
de avaliar e melhorar a sua capacidade de fomentar o desenvolvimento
de relações mais eficazes e de melhor gerir essas relações. Este novo
modelo permite as organizações cliente continuamente evoluir, melhorar
e inovar as suas capacidades, para desenvolver uma relação mais forte,
mais longo prazo, mais confiante com os seus prestadores de serviços.
Desafios abordados pelas práticas do
eSCM-CL

• Estabelecimento de uma estratégia de Aquisição e Gestão de

Serviços Gestão contínua de risco durante todo o processo de
sourcing desde a negociação até a finalização do serviço Identificar,
Selecionar e Negociar com os diferentes provedores de serviço
Governança e Gestão da performance do provedor de serviço
Gerir relacionamentos e interações com os provedores de serviços
As vantagens
Do ponto de vista externo: o que fazer quando trocar de
fornecedor?

• O eSCM prescreve práticas específicas para a finalização de

serviços, que obrigam um fornecedor a transferir para o cliente
todos os recursos e informações necessários para que o serviço
continue em funcionamento, sem interrupção nem perdas de
qualidade;
• Ter um fornecedor certificado em eSCM eliminaria o problema da
troca de fornecedor
 As práticas:

Iniciação;

Análise;

Execução;

Encerramento.
 Iniciação:

A preparação para a seleção do serviço por meio da

explanação dos requisitos e critérios para seleção;

A solicitação e avaliação de potenciais provedores de

serviço;

A preparação para negociação por meio da definição

da organização sobre custo, qualidade e outros
tópicos que necessitem ser negociados;
 Análise:

A compreensão do estado atual da estrutura e dos

processos da organização-cliente;

A identificação de critérios relevantes para a seleção

de oportunidades de terceirização;
 Execução :

O planejamento e acompanhamento das atividades

de execução do serviço;

Assegurar que os serviços são executados de acordo

com os compromissos estabelecidos;
 Encerramento

A garantia da continuidade do serviço durante a

transferência das responsabilidades;

A identificação e transferência do conhecimento

crítico para a execução do serviço.
Áreas de Capacidades:
Níveis de Capacidade
 Níveis de Capacidade

A terceira dimensão do modelo eSCM-CL são os Níveis de

Capacidade. Os cinco níveis de capacidade descrevem um
caminho progressivo de melhoria que deve ser seguido pelas
organizações-clientes. O caminho inicia-se do desejo de
gerenciamento dos serviços terceirizados habilitados por TI e
continua até o nível mais elevado, demonstrando a
habilidade em sustentar a excelência nas atividades de
terceirização.
Os níveis de capacidade são: Execução da Terceirização,
Gerenciando Consistentemente a Terceirização, Gerenciando
o Desempenho da Terceirização
Organizacional; Aumentando Valor Proativamente e
Sustentando a Excelência.
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