Gestión Administrativa

4
Una publicación del:
PROGRAMA DE APOYO AL SECTOR EDUCATIVO
-PROASE-UNION EUROPEA-MINEDUC-
Lic. Joaquim Cordeiro Co Director Europeo

Licda. Lourdes Xitumul de García Co Directora Nacional
Lic. Carlos Alberto Luna Co-Jefe Nacional

Lic. Alvaro Buenafé Co-Jefe Nacional
Gestión Educativa
y Apoyo Técnico
Dra. Silvya Arce de Wantland Autora

Dra. Beatriz García Lira Autora
Dra. Silvya Arce de Wantland Cuidado de edición
Dra. Beatriz García Lira Cuidado de edición
D.G. Yolanda Moino Diseño y diagramación
Lic. Carlos Alberto Luna Revisión General
Área Módulo
Diplomado en Gestión Administrativa

Cobán, Alta Verapaz, Noviembre del 2001
Guatemala, América Central
Estimados (as) lectores (as):
Con el objetivo de contribuir al desarrollo del Sistema Educativo de

Guatemala, el Programa de Apoyo al Sector Educativo -PROASE-
fruto de la cooperación entre la Unión Europea y el Gobierno de
Guatemala por intermedio del Ministerio de Educación -MINEDUC-,
realiza esfuerzos con el fin de contribuir al mejoramiento de la calidad
educativa, que se reflejará en la calidad de vida de la población
guatemalteca, a través de fortalecer el Sistema Educativo en general.
Co-Dirección
PROASE
INDICE
¿Administrar? ¿Para que? .................................................................................................. 2
La Toma de Decisiones / Planificación .............................................................................. 25
Organización y Control de Procesos ................................................................................. 37
Gestión y Control del Tiempo ............................................................................................ 43
Recursos Humanos ........................................................................................................... 53
Referencia Bibliográfica ....................................................................................................66
PROASE/INAPRODE - Diplomado en Gestión Administrativa

Modulo VI- septiembre 2001
PRESENTACION
A lo largo del Diplomado se han discutido temas realmente importantes para el trabajo
diario del personal de las Direcciones Departamentales de Educación y, de hecho, para
el de muchos funcionarios de instituciones públicas y privadas ya que, en ambos casos,
de la gestión de los recursos y de su administración dependen, en gran parte, los resultados
que se logren.
Pedro Mateo Juan es un líder de su comunidad. Además de desempeñarse como

COEDUCA en la comunidad en donde vive, ha emprendido varias campañas para introducir
algunos cambios en su sociedad. Sin embargo, Pedro nos recuerda que es más fácil
iniciar una campaña que lograr cambios duraderos. En las primeras etapas, cunde el
entusiasmo. Sin embargo, conforme se avanza, se desarrolla la oposición lo cual, si bien
puede ser beneficioso, a veces es perjudicial. Los opositores creen que están librando
una batalla contra “la forma tradicional de ser”. Las victorias iniciales pueden consolidar
la fe en los nuevos progresos. Por último, la iniciativa es tratada con respeto: el “enemigo
externo” comienza a responder a las mismas metas, objetivos e ideales que instigan el
cambio. En este momento, es fácil creer que la tarea ha terminado cuando en realidad
apenas comienza.
(Adaptado de Senge y otros)
Esperamos que, al terminar este Diplomado, todas las fuerzas de las instituciones para
quienes fue diseñado, se unan en busca de una meta común: la eficiencia y la eficacia de
su trabajo y, por lo tanto, la mejora en la calidad educativa que reciben miles de niños y
niñas guatemaltecos .
1
¿Seguimos caminando?
A propósito: la historia del Módulo 3 tuvo un excelente desenlace ya que, a través del
esfuerzo de las personas involucradas, de su deseo de cambiar, de mejorar, de utilizar
técnicas que les ayudaron a ser mejores administradores lograron mejorar la calidad
educativa del Departamento a su cargo. No fue un esfuerzo de un día... fue el esfuerzo
diario, de todos los involucrados el que permitió cosechar los mejores frutos.
El cambio no se logra de la noche a la mañana.

Es el resultado de la perseverancia.
Pero, la perseverancia no se logra por sí sola.
Es el resultado de anhelar algo.

Modulo IV- septiembre 2001
1
¿ADMINISTRAR? ¿PARA QUE?
En uno u otro momento, la

mayoría de nosotros ha
formado parte de un “gran
equipo”. Tal vez fue en el
deporte, en un grupo de trabajo,
en la escuela o en el trabajo.
2 Quizá recordemos la confian-
za, las relaciones, la sinergia1
y los resultados logrados.
Pero, a menudo, olvidamos
que los grandes equipos no
siempre son grandes al
principio.
Habitualmente, los equipos comienzan como un grupo de individuos. Se requiere tiempo

para desarrollar el trabajo en conjunto. Pero, con el aporte de cada uno, se aumenta la
capacidad de crear lo que se desea crear.
Observando el desarrollo de un equipo, se pueden observar grandes cambios. Hay un

ciclo de aprendizaje profundo. Los miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes que
alteran sus actos y su entendimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes, también desarrollan
una nueva sensibilidad, una nueva percepción.
Con el tiempo, a medida que la gente aprende a ver y a experimentar el mundo de otra
manera, las nuevas creencias y premisas comienzan a cobrar forma, lo cual permite el
desarrollo de otras nuevas aptitudes.
Este ciclo de aprendizaje profundo constituye la esencia de la organización inteligente:

no sólo el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de nuevas perspectivas mentales, tanto
individuales como colectivas.
(Senge y otros)
1. Por sinergia se entiende la serie de movimientos que tienen lugar en los músculos para lograr un objetivo.

Modulo IV - septiembre 2001
Una organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de algún objetivo
específico. La escuela superior o universidad a la que usted asistió es una organización.
También lo son las dependencias del gobierno, las iglesias, la tienda de su barrio; la UDI
es una organización que trabaja para otra organización más amplia: la Dirección
Departamental de Educación.
Todos esos grupos son organizaciones porque comparten tres características comunes:
• cada organización tiene un propósito distintivo. Ese propósito se expresa de

ordinario en términos de una meta o conjunto de metas que la organización espera
alcanzar.
• cada organización está formada por personas y se requieren varias personas para
realizar el trabajo necesario, a fin de que la organización alcance sus metas.
• todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada,
para que sus miembros tengan la oportunidad de llevar a cabo su trabajo. Esta
estructura puede ser abierta y flexible, sin una delineación clara y precisa de los
deberes de cada empleado ni una adhesión estricta a distribuciones explícitas del
trabajo (en otras palabras, una red simple de relaciones de trabajo informales).
También puede ser que la organización sea más tradicional, con reglas, reglamentos y
descripciones de puestos clara y cuidadosamente definidos, identificando a algunos
miembros como “jefes o supervisores”, los cuales tienen autoridad sobre los demás
miembros.
En resumen, el término organización se refiere a una entidad que tiene un propósito

distintivo, cuenta con personas o miembros y tiene una estructura deliberada de algún
3
tipo.
Propósito Estructura
distintivo deliberada
Personas

Tarea No. 1 - Individual -
¿ ?
Para entregar en próxima sesión presencial. Situándose en el subsistema
que usted ocupa en su trabajo diario, elabore el mismo diagrama respondiendo
¿Cuál es el propósito de su subsistema? ¿Qué estructura tiene? ¿Con qué per-
sonas cuenta?
Las organizaciones no son estáticas; son dinámicas. Esto quiere decir

que pueden sufrir cambios constantes para adaptarse a sus
propias necesidades y a las de la población
que sirven. En la actualidad, se
habla de nuevos tipos de
organizaciones.
GRAFICA 1
¿Cómo está cambiando el concepto de organización?
La tabla 1 presenta la lista de algunas diferencias entre la visión tradicional y la visión

contemporánea de lo que es una organización. Las organizaciones de hoy tienden a ser
más abiertas, flexibles y sensibles a los cambios (puesto que las organizaciones están
formadas por personas, es de suponer que las propias personas también son más abiertas,
flexibles y sensibles a los cambios).
Tabla 1
La organización cambiante
Organización tradicional Organización nueva
• Estable • Dinámica
• Inflexible • Flexible
• Enfocada en empleados • Enfocada en habilidades
• El trabajo está definido por puestos • El trabajo está definido en
de trabajo término de las tareas por
• Orientada hacia el individuo realizar
• Empleos permanentes • Orientada hacia el equipo
• Orientada al mando • Empleos temporales
• Los gerentes siempre toman • Orientada hacia la participación
decisiones • Los empleados participan el
• Orientada hacia reglas toma de decisiones
• Fuerzas de trabajo relativamente • Orientada hacia el cliente
homogéneas • Fuerza de trabajo diversa
• Días laborales definidos de 9 a 5 • Días de trabajo sin límite de
• Relaciones jerárquicas tiempo
• Trabajo de las instalaciones de la • Relaciones laterales y de red
organización en horarios • Trabajo en cualquier lugar, a
específicos. cualquier hora.
Tarea No. 2 - Individual -

5
Para entregar en la próxima sesión presencial
En el Módulo tres usted tuvo la oportunidad de
contrastar realidades con ideales.
Real Ideal Contraste

(lo que es) (lo que quisiéramos ser) (lo que necesito ser
para que lo real
se parezca a lo ideal)
En relación a las características de la organización (ver tabla 1) para la cual usted trabaja, ¿qué es lo real,
qué es lo ideal y qué cambios se necesitan hacer para lograr que lo real se asemeje a lo ideal?
Puede responder utilizando un cuadro similar al anterior.

Estudio de casos
La perspectiva de los cinco porqués
Momentos antes de la hora de salida,

Amilcar Prado se dirigió al Departamento de Reproducción.
- ¿Ya están listas las fotocopias que pedí en la mañana?
- No sé, respondió el auxiliar. Pregúntele a Doña Juana.
- Juana ¿ya están listas las fotocopias que pedí en la mañana? – insistió Amílcar.
- ¿Cuáles? dijo Juana.
- Las que mandé a pedir con Roberto.
- ¿Roberto? Don Roberto no me trajo nada –
respondió Juana.
- ¡No puede ser! – dijo Amílcar horrorizado.
Le dije que son para la reunión de mañana.
- Pues pregúntele- dijo Juana.
Al rato Amílcar regresó acompañado de Roberto.
6 Este último, visiblemente molesto.
- Juana, ¿y las fotocopias que le pedí?-dijo
Roberto
- Yo no recibí nada- dijo Juana.
- Pero si yo mismo se las traje personalmente
en la mañana y le dije que eran urgentes.
- Si, don Roberto – respondió Juana – pero le pedí que me llenara la solicitud y no
la trajo. Aquí tengo los originales pero no está la solicitud. Así no estoy autorizada
a sacar fotocopias. Usted lo sabe.
Disimulado su rabia, Amílcar dijo:
- ¿Las puede sacar ahorita?
- Ahorita no me da tiempo- dijo Juana. Ya son las cinco. Me tengo que ir.
- ¿Puede dejar la fotocopiadora encendida?- preguntó Roberto.
- No puedo, respondió Juana. Tengo que dejar todo apagado y cerrado.
Amílcar abandonó la oficina de reproducción visiblemente molesto y se dirigió a una
librería cercana para que le reprodujeran el material. Además del tiempo que le quitaría,
se vería obligado a pagar por el servicio.
¿Por qué Amílcar tuvo que ir al Departamento de

Reproducción a recoger personalmente las fotocopias?
¿Por qué Juana dijo que Roberto no le dio a reproducir
¿POR QUÉ LA
ningún material?
INEFICIENCIA DE
¿Por qué Amílcar tuvo que ir a buscar a Roberto?
UN SOLO ESLABON
¿Por qué Roberto no llenó la solicitud de reproducción?
LOGRA QUE SE
¿Por qué Amílcar tuvo que ir a la librería a sacar las
REVIENTE LA
fotocopias pagando de su bolsillo por el servicio?
CADENA?
¿Cuál fue la cadena de errores que perjudicó los
resultados a obtener?
Otra forma de analizar los tipos de organizaciones:
Organización Autoritaria Tradicional Organización Inteligente

El dogma es administrar, organizar y El nuevo dogma consiste en visión, valores
controlar. y modelos mentales para enfrentar toda
situación.
En una organización inteligente se sigue el siguiente ciclo:
Lo que es más importante es que las organizaciones inteligentes aprenden a desarrollar

nuevas aptitudes
Aspiración Orientarse hacia sus auténticos intereses y de
cambiar porque lo desean, no sólo porque lo
necesitan
¿Desea usted cambiar?
7
Reflexión y conversación Reflexionar sobre premisas profundas y pautas

de conducta, tanto en forma individual como
colectiva.
¿Se ha propiciado la reflexión en su unidad
de trabajo?
Conceptualización Ver los sistemas y fuerzas que están en

juego y elaborar maneras públicas y
verificables de expresar esas
opiniones.
¿Ha tenido la oportunidad de
analizar esas situaciones?

Si sus respuestas a los tres planteamientos anteriores fueron
positivas, vamos por buen camino.
Al desarrollarse esas aptitudes (aspiración, reflexión/conversación y

conceptualización), el mundo organizacional sufre un cambio literal. Las
estructuras que impulsan la conducta pueden ser “vistas”.
En situaciones en donde antes se hubiera culpado a los demás, se reconocen

las fuerzas que nos hicieron a nosotros actuar de cierta forma.
Cuando un grupo avanza en la práctica del diálogo “se escucha de una nueva manera”.
La gente comienza a “escuchar el todo” y no solo de una parte.
Estudio de casos
8 ESCUCHANDO PARTES
Pilar estaba presentando un resumen de los proyectos que tenía previsto presentar para
ser ejecutados el próximo año. Sin embargo, sus ojos no se podían desviar de Santiago.
Estaba recostado sobre la mesa de sesiones con ojos de sueño. Pilar estaba haciendo
su mejor esfuerzo. Siempre pensó que Santiago la veía como a una persona ineficiente,
una amenaza para él. Al terminar su presentación, Pilar preguntó si algunos de los
presentes requerían alguna explicación adicional. Santiago dijo “No, lo leeremos en el
resumen”. Todos los demás guardaron su copia. (En el lenguaje de la DDE eso significaba
que preferían pasar a otro asunto)..
Santiago nunca le había parecido simpático. Era muy cortante y prepotente. Tal vez él
no había querido ahondar en su presentación para poder revisar los proyectos y plagiar
sus ideas. Tal vez lo más conveniente era ir con él y preguntarle por qué la despreciaba.
Claro que, en el caso en que se atreviera a hacerle esa pregunta tan directa, quedaba la
posibilidad de que él le respondiera que no era cierto. Que la valoraba como persona y
como profesional. Pero también en ella cabía la posibilidad de dudar de su respuesta.
¿Y si no fuera así? ¿Si Santiago tan sólo tuviera esa actitud con todas las personas?
Reflexione sobre
¿Qué razones nos obligan a formarnos una idea lo siguiente:
correcta o equivocada con respecto a una persona? “Aunque todas las
¿Cómo podemos aprender a “escuchar del todo” y no organizaciones son un
sólo “de las partes”? sistema, no necesariamente
¿Cómo podemos evitar formarnos una idea poco todos los sistemas son
fundamentada de las personas? organizaciones”
¿Por qué?

¿Y
QUE SON LOS
SISTEMAS?
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de
modo que producen un todo unificado. Según esta definición, las sociedades son sistemas,
lo mismo que los automóviles, los animales, las organizaciones y el cuerpo humano.
Un proyecto es un sistema; una unidad de trabajo es un sistema.

Ambos requieren de personas, materiales y, principalmente,
DE REALIZAR PROCESOS
Los dos tipos básicos de sistemas son: los cerrados y los abiertos. Los sistemas cerrados
no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él. En cambio, el concepto de
un sistema abierto reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente. Las
DDE, al estar al servicio de la comunidad, son necesariamente SISTEMAS ABIERTOS.
En la actualidad, cuando se habla de sistemas de organizaciones se habla de sistemas
abiertos; es decir, se acepta que los sistemas interactúan constantemente con su ambiente.

Para una institución de servicio, como la Dirección Departamental de
Educación,
• los insumos son recursos humanos, recursos financieros, tecnología
e información.
• el proceso de transformación convierte esos insumos en servicios
terminados, por medio de las actividades de trabajo de los
empleados, las actividades de la dirección, la tecnología y los
métodos de operación de la organización.
• el resultado final de la transformación son tanto productos como
servicios, resultados, información y resultados humanos como
niveles de satisfacción en el trabajo y la productividad de los
empleados.
Además, el éxito final del sistema depende de sus interacciones eficaces con su ambiente:
10 los grupos o instituciones con los cuales se relaciona.
ALUMNOS, ALUMNAS, PROFESORES, PROFESORAS, DIRECTORES,

DIRECTORAS, SUPERVISORES, SUPERVISORAS, PADRES Y MADRES DE FA-
MILIA, MEDIOS DE COMUNICACIÓN, INSTITUCIONES DE SERVICIO,
OTROS MINISTERIOS, ETC.
El éxito lo constituye la calidad de la educación que se sirve, la satisfacción de las

instituciones que financian proyectos, las agencias del gobierno y otros.
Dado que la educación tiene, dentro de

sus fines, la mejora de la calidad de
vida de la población, los productos que
consiga una Dirección Departamental
de Educación tenderían a una mejora
en la calidad de vida de la población,
a través de la educación.
¿POR
¿POR QUÉ
QUÉ ES
ES NECESARIO
NECESARIO ADMINISTRAR
ADMINISTRAR LOS
LOS SISTEMAS?
SISTEMAS?
El término administración se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de

trabajo para que éstas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y
por medio de ellas. El proceso representa las funciones continuas de las actividades
primarias en las cuales participan los administradores. Dichas funciones se denominan
de ordinario: planificación, organización, dirección y control.
El hecho de coordinar e integrar el trabajo de otras personas es lo que distingue un

puesto administrativo de otro que no lo es. Por medio de la administración (es decir, a
través de la coordinación e integración del trabajo de otras personas), las actividades de
trabajo de la organización se llevan a cabo con eficiencia y eficacia, o, por lo menos, ése es
el resultado que se espera.
La eficiencia es una parte vital de la administración. Se refiere a la relación entre insumos

y productos. Si usted puede obtener más producto con una cantidad dada de insumos,
habrá incrementado la eficiencia. Asimismo, si logra obtener el mismo producto con menos
insumo, habrá incrementado también la eficiencia. En virtud de que los administradores
trabajan con pocos recursos en materia de insumos (sobre todo personas, dinero y equipo),
es necesario aprender a utilizar en forma eficiente dichos recursos. Por lo tanto, la gerencia
se ocupa de minimizar los costos de los recursos.
Desde esta perspectiva, la eficiencia se describe a menudo como

“hacer bien las cosas”, es decir, no desperdiciar recursos.
Sin embargo, no basta con ser eficientes. La administración también se ocupa de completar
las actividades, con el propósito de que las metas se puedan alcanzar; esto supone
administrar con eficacia. Cuando los administradores alcanzan las metas de la
organización, se dice que son eficaces.
La eficacia se describe a menudo como “hacer lo que es apropiado”, es decir, las

actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas. Así como la
eficiencia se enfoca en los medios para lograr que se hagan las cosas, la eficacia se
enfoca en los fines, es decir, en el logro de las metas de la organización.
La eficiencia y la eficacia están relacionadas entre sí. Es más fácil ser eficaz si se pasa
por alto la eficiencia. Así pues, la administración no sólo se ocupa de lograr que las 11
actividades se lleven a cabo y que se alcancen las metas de la organización (la eficacia),
sino también de hacerlo con la mayor eficiencia posible.

Estudio de casos
¿ES POSIBLE QUE LA ADMINISTRACIÓN

SEA EFICIENTE Y NO SEA EFICAZ?
Esmeralda llamó a tres personas para posponer, para dos días después, la sesión
que tenían con su jefe. Se esmeró en llamarlas hasta que les logró hablar
personalmente (esto le garantizaba que el mensaje había llegado). ¡Esmeralda fue
eficiente!
Cuando su jefe le preguntó si había cancelado la sesión, Esmeralda le respondió que sí
pero que el Licenciado Díaz le había informado que él no podría llegar en esa nueva
fecha.
- ¿El Licenciado Díaz? – le preguntó su jefe.
- Si, le respondió Esmeralda. No puede venir el jueves.
- Pero ¿por qué el Licenciado Díaz? ¿Qué sesión pospuso?
- La de las personas del Proyecto Escuelas Familiares.
12 - No – respondió el jefe – yo le pedí que cancelara la sesión con las personas del
Proyecto de Profesionalización del Magisterio.
¿Por qué podemos decir que Esmeralda fue eficiente

pero no eficaz?
¿Por qué podemos decir que se puede ser eficiente
pero no eficaz cuando se hacen bien las cosas que
no se debieron hacer?
LA LA
PERSPECTIV
PERSPECTIVAA ADE
PERSPECTIV
PERSPECTIVA DEDOS
DOS DE
DE LAS TEORÍASDE
LAS TEORÍAS DELA
LA
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRA CIÓN GENERAL
ADMINISTRACIÓN GENERAL
Algunas de las ideas y prácticas actuales de la administración pueden rastrearse

directamente hasta las aportaciones de los teóricos de la administración general.
Por ejemplo, el punto de vista funcional del trabajo del gerente se puede atribuir a Henri
Fayol. Este autor propuso, a principios del Siglo XX, catorce principios de administración
que son un marco de referencia a partir del cual han evolucionado muchos conceptos y
teorías actuales de la administración.

L
LOS PRINCIPIOS DE
OS PRINCIPIOS DE ADMINISTRA
ADMINISTRA CIÓN
ADMINISTRACIÓN DE F
CIÓN DE
ADMINISTRACIÓN A
FA
FA
F AY
YOL
OL
1. División del trabajo. Este principio afirma que la especialización incrementa la

producción al permitir que los empleados sean más eficientes.
2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les
confiere este derecho. Sin embargo, la autoridad va acompañada de la
responsabilidad. Siempre que se ejerce la autoridad, surge una responsabilidad.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la
organización. La buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, un claro
entendimiento entre la gerencia y los trabajadores en relación con las reglas de la
organización, y la aplicación prudente de sanciones a quienes infrinjan las reglas.
4. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes solamente de un superior.
5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacionales que tengan el
mismo objetivo debe estar bajo la dirección de un gerente que aplique un plan.
6. Subordinación de los intereses del individuo al interés general. Los intereses de
cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener preferencias sobre los
intereses de la organización en conjunto.
7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios.
8 Centralización. Este término se refiere al grado en que los subordinados están
involucrados en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de decisiones
esté centralizada (en la gerencia) o descentralizada (en los subordinados) es
cuestión de elegir las proporciones adecuadas. La tarea consiste en encontrar el
grado óptimo de centralización pera cada situación.
9. Cadena escalonada. La línea de autoridad que va desde la alta gerencia hasta los
rangos más bajos es la cadena escalonada. Las comunicaciones deberán ajustarse 13
a esta cadena. Sin embargo, si al seguir la cadena se crean retrasos, las
comunicaciones cruzadas pueden permitirse siempre que todas las partes estén
de acuerdo y los superiores se mantengan bien informados.
10. Orden. Las personas y los materiales deberán estar en el lugar adecuado en el
momento oportuno.
11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12.Estabilidad del personal en sus puestos. La alta rotación de empleados es
ineficiente. La gerencia debe proveer la planificación ordenada de personal
y asegurarse de que haya sustitutos disponibles para llenar las vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados a quienes se permite crear y ejecutar planes,
desarrollarán niveles de esfuerzo más altos.
14. Solidaridad. El fomento del espíritu de equipo propicia la armonía
y la unidad dentro de la organización.

Estudio de casos
¿PUEDE RACIONALIZARSE EL TIEMPO?
-¿Se enviaron todas las circulares? – preguntó Graciela.
-No, Señora, respondió –Cristina.
-¿Cómo es posible? – reiteró Graciela. Le dije que eran urgentes.
-Si, Señora, pero son casi mil hojas que hay que doblar, engrapar y pegarle la
etiqueta con el destinatario. No puedo hacer tanto.
-No le creo – respondió Graciela. Usted debe haber estado platicando toda la tarde.
Esperaba que el trabajo de doblar, engrapar y pegar la etiqueta de cada circular le
tomara un minuto. Si son mil hojas, debió haberse tardado mil minutos o diecisiete horas.
Y está trabajando en eso desde ayer.
¡ESE ES UNO DE
14 LOS PRINCIPIOS
IMPOSIBLES EN LA
¿Es posible calcular el tiempo para ADMINISTRACIÓN DE FAYOL!
realizar una tarea? SIN EMBARGO, CASI UN SIGLO
¿Se toma en cuenta el cansancio de DESPUÉS, LAS ORGANIZACIONES
hacer lo mismo? ESTATICAS, QUE LE TIENEN
TEMOR AL CAMBIO, SIGUEN
TRABAJANDO BAJO
ESTOS PRINCIPIOS.
Por el otro lado, la teoría de la burocracia de Weber (también planteada a principios del
siglo XX) fue un intento de formular un prototipo ideal para el diseño de organizaciones.
Con su modelo, Weber pretendía suprimir la ambigüedad, la ineficiencia y el paternalismo
que caracterizaba a muchas organizaciones.
Aunque muchas características de la burocracia de Weber todavía son evidentes en las

grandes organizaciones, ese modelo ya no es tan popular como lo fue hace una década.
Muchos gerentes actuales consideran que el énfasis de la burocracia en la estricta división
del trabajo, en la adhesión a reglas y reglamentos formales, y en la aplicación impersonal
de reglas y controles, sofocan la creatividad y privan al empleado individual de la flexibilidad
requerida para responder a los cambios dinámicos y complejos que tienen lugar en el
mundo.

LALABUROCRACIA
BUR
BUROCRA
UROCRACIA IDEAL
OCRACIA DE WEBER
IDEAL DE WEBER
1. División del trabajo. Los trabajos se subdividen en tareas simples, habituales y

bien definidas.
2. Jerarquía de la autoridad. Los cargos o empleos están organizados en una jerarquía
en la que todos los puestos inferiores están bajo el control y supervisión de un
puesto superior.
3. Selección formal. Todos los miembros de la organización deberán ser seleccionados
en función de las calificaciones técnicas que hayan demostrado a través de la
capacitación, la educación o un examen formal.
4. Reglas y reglamentos formales. Con el fin de garantizar la uniformidad y regular
los actos de los empleados, los gerentes tienen que depender intensamente de
reglas formales de organización.
5. Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican uniformemente, evitando
involucrarse con las personalidades y las preferencias personales de los
empleados.
6· Orientación de carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no los dueños
de las unidades a las cuales dirigen. Trabajan por salarios fijos y su carrera se
desarrolla dentro de la organización.
Estudio de casos
AMANECIO COLGADO
A PARTIR DEL DIA DE HOY, EN ESTA OFICINA,

ESTA PROHIBIDO EL USO DE TELEFONOS CELULARES 15
EN HORAS DE OFICINA.
TRES DIAS DESPUES:

- ¿Me consiguió la cita En la actualidad, las
organizaciones eficientes
con UCONIME, Marcela?
e inteligentes ya no aplican los
- No, Señor. Ayer no hubo teléfonos.
principios de las teoría de Fayol y
- Me hubiera hecho el favor de hacerla Webber. En su lugar, aplican los
desde su teléfono celular. principios de la Administración por
Valores: visualizar la misión de cada
unidad de trabajo y de toda la
Marcela sólo señaló el rótulo.
organización, en función de los
¿Realmente pueden aplicarse siempre las
valores que se consideran
mismas reglas?
importantes.
¿Cuál es la importancia de flexibilizar las reglas?

¿OUÉ HACEN
¿OUÉ HACEN ENTONCES
ENTONCES LOS
LOS ADMINISTRADORES?
ADMINISTRADORES?
¡Describir lo que hacen los administradores no es una tarea sencilla! ya

que, al no existir dos organizadores iguales, tampoco deberían haber dos
administradores iguales.
En la primera parte del siglo XX Fayol planteó la idea de que todos los administradores
/ jefes realizan cinco funciones administrativas:
Planifican Organizan Mandan Coordinan Controlan
A mediados de la década de 1950, dos profesores de la Universidad de California, en

Los Ángeles, basados en el trabajo de Fayol realizaron una investigación que les permitió
proponer las siguientes funciones:
16 Planifican Organizan Forman Dirigen Controlan

al personal
En la actualidad, la mayoría de libros de texto sobre administración han reducido sólo a

cuatro las funciones del administrador:
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
Planificación Organización Dirección Control 12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
Conduce a 12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
Definir metas, Determinar qué Dirigir y motivar a Vigilar las 12345678901234567890123456
Cumplir el
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
establecer es necesario todas las partes actividades para 12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
estrategias y hacer, cómo se involucradas y asegurarse de
propósito
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
desarrollar llevará a cabo y resolver que se realicen declarado
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
subplanes para quién lo realizará conflictos tal como fue de la
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
coordinar las planeado organización
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
actividades 12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
12345678901234567890123456
La realidad de la administración no es tan simplista como las descripciones de las funciones

administrativas pudieran inducirnos a creer. De hecho, tal vez sea más realista describir las
funciones que realizan los administradores desde la perspectiva de un proceso.
El proceso administrativo es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los

administradores realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar.
Esto significa que, cuando los administradores hacen su trabajo, suelen llevar a cabo sus
actividades sobre la marcha y de manera contínua, es decir, lo hacen dentro de un proceso.
No existe un modelo único para definir cuándo los administradores terminan o finalizan sus
procesos de planificación, organización, dirección y control. Es frecuente que un mismo
administrador se dedique, en un tiempo corto, en actividades que implican algo de
planificación, algo de organización, algo de dirección y algo de control (es casi seguro que
no las realizan tampoco en ese orden).
Estudio de casos
DE TODO UN POCO
A las ocho menos cuarto de la mañana, Pedro Jiménez entró a su oficina. Ni bien se
había sentado, sonó su teléfono (no el celular). Su secretaria aún no había llegado.
Pedro contestó. Mientras lo hacía, vio que sobre su escritorio tenía un memorando del
Director en el que le solicitaba – urgentemente- proponer cinco de los funcionarios a su
cargo que pudieran aplicar a una beca para viajar a Japón a un curso sobre Gestión
Administrativa. Pensando en todo lo que tenía que hacer, Pedro apenas escuchó – en el
teléfono – que Julia Martínez le estaba pidiendo que inaugurara un curso para docentes.
Mientras pensaba en los nombres de los cinco funcionarios y escuchaba la petición de
Julia, consultaba su agenda para ver si estaba libre el día en que debía inaugurar el
curso. Alguien apareció en la puerta: era Karen que le pidió hablarle para revisar el
presupuesto de reproducción de unos trifoliares.
Con las tres cosas en mente, escuchó llegar a su secretaria quejándose porque el piloto
aún no había llegado y tenían que enviar los materiales para la capacitación de directores
y ya era tarde. Pedro vio el reloj: eran las ocho en punto.
¿Cuántos procesos desempeñó Pedro en tan solo
quince minutos?
17
¿QUÉ ROLES DESEMPEñA
¿QUÉ ROLES UN ADMINISTRADOR?
DESEMPEñA UN ADMINISTRADOR?
A fines de la década de 1960 Mitzberg realizó un estudio detallado de las actividades de
cinco gerentes del nivel más alto. Lo que él descubrió puso en duda varios conceptos
aceptados desde mucho tiempo atrás acerca del trabajo del administrador. Por ejemplo,
en contraste con las opiniones predominantes en esa época, según las cuales los gerentes
eran pensadores reflexivos que procesaban información cuidadosa y sistemáticamente
antes de tomar decisiones, Mintzberg descubrió que los gerentes se dedicaban a un
gran número de actividades muy variadas, que no mostraban pautas definidas y eran de
corta duración.
Los gerentes disponían de poco tiempo para ejercitar el pensamiento reflexivo porque
estaban sometidos a constantes interrupciones. La mitad de las actividades de esos
gerentes duraban menos de nueve minutos cada una. Además de esos conocimientos
sobre la actividad de los gerentes, Mintzberg propuso un esquema de categorización para
definir el quehacer de los gerentes, basándose en gerentes reales
en plena acción.
Mintzberg concluyó que los gerentes desempeñan 10 roles diferentes, pero

que están muy relacionados entre sí. La expresión roles de la administración se
refiere a ciertas categorías específicas del comportamiento de los administradores.
(Piense en los distintos roles que usted desempeña, los diferentes comportamientos
que otros esperan de usted y los distintos trabajos que debe usted realizar en esos
roles: como estudiante, hermano, empleado, voluntario y así sucesivamente.)
LLOS
OS ROLES
OLES DEL
ROLES
R
ROLES DEL ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR
INTERPERSONALES
Todos los gerentes deben realizar tareas que incluyen a per-
sonas (subordinados e individuos fuera de la organización) y
18 también otros deberes que son de carácter ceremonial y
simbólico. Estos son los roles interpersonales.
DE INFORMACIÓN
Los gerentes desempeñan roles de información al recibir,
recabar y divulgar información. Los gerentes actúan también
como conductos de información (divulgador) para los miembros
de la organización. Este es el rol divulgador. Cuando actúan
en representación de la organización frente a personas ajenas
a la misma, los gerentes desempeñan el rol de portavoz.
DE DECISIÓN
Como empresarios inician y supervisan nuevos proyectos para
mejorar el desempeño de su organización.
Como controladores de perturbaciones, emprenden acciones

correctivas en respuesta a los problemas imprevistos.
Como asignadores de recursos, son responsables de asignar
los recursos humanos, físicos y monetarios.
Como negociadores discuten y negocian con otros grupos, a
fin de obtener ventajas para sus propias unidades.
¿Q
¿QUÉ
UÉ HABILID
¿QUÉ
¿QUÉ HABILIDADES
ADES NECESIT
HABILIDADES
HABILIDADES NECESITAN
AN ENT
NECESITAN
NECESITAN ONCES
ONCES L
ENTONCES
ENT
ENTONCES OS
LOS
L OS
LOS
ADMINISTRADORES?
ADMINISTRADORES?
En investigaciones realizadas a principios de la década de 1970, Robert L Katz descubrió

que los administradores necesitan tres tipos esenciales de habilidades o capacidades:
técnicas, humanas y conceptuales. También encontró que la importancia relativa de esas
habilidades varía según el nivel que ocupe el administrador en la organización. La tabla
siguiente muestra la importancia relativa de las diferentes habilidades en los tres niveles
administrativos: alto, medio y bajo.
HABILIDADES NECESARIAS EN DIFERENTES

NIVELES ADMINISTRATIVOS
Alta gerencia Habilidades
de
conceptua-
Gerencia de lización
nivel medio Habilidades
humanas
Gerencia de
Habilidades
nivel bajo
técnicas
HABILIDADES TÉCNICAS
Entre las habilidades técnicas figuran el
conocimiento y el dominio de una determinada
especialidad
HABILIDADES HUMANAS
La capacidad de trabajar bien con otras perso-
nas, tanto en forma individual como en grupo,
es una habilidad humana. Los administradores
que tienen buenas habilidades humanas logran
extraer lo mejor de sus colaboradores. Saben
comunicar, dirigir e inspirar entusiasmo y 19
confianza.
HABILIDADES CONCEPTUALES
Los administradores también requieren de
habilidad para pensar y conceptualizar sobre
situaciones abstractas. Es necesario que sean
capaces de contemplar la organización como un
todo y las relaciones entre sus diversas
subunidades, y también de visualizar cómo
encaja la organización en su ambiente más
general. ¿Por qué? Porque estas
habilidades son esenciales para la
toma de decisiones eficaz y porque
todos los administradores están
involucrados en la toma de
decisiones.

LAS ADES
ADES INDISPENSABLES
HABILIDADES
LAS HABILID
HABILID
HABILIDADES INDISPENSABLES EN
EN
LOS ADMINISTRADORES
LOS ADMINISTRADORES
Establecer metas
Administración de Resolución
conflictos de problemas
HABILIDADES DE LOS
Trabjo en ADMINISTRADORES
equipo EFICACES
20
Habilidades Administración
interpersonales del tiempo
Comunicación
verbal
FIJESE BIEN - EXPLOTE SU POTENCIAL
Una investigación realizada

con empleadores, encontró
que éstos le otorgan la
siguiente puntuación a las
distintas habilidades de las
personas.

¿Cuáles de esas cualidades reúne usted? ¿Es
atractivo o atractiva para los empleadores?
Aprovéche las habilidades en las que puntea
alto o trabaje sobre aquéllas en donde puntea
bajo. El cambio está en usted.
¿T ODOS
ODOS IGU
¿TODOS
¿T
¿TODOS ALES?
ALES? --
IGUALES?
IGU
IGUALES?
ADMINISTRA CIÓN
CIÓN DE
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRA
ADMINISTRACIÓN DE
CONTINGENCIAS
CONTINGENCIAS
La perspectiva de contingencias (llamada también enfoque situacional) de la administración

pone de relieve el hecho de que las organizaciones son diferentes, enfrentan distintas
contingencias o situaciones y, consecuentemente, requieren distintas formas de
administración, es decir, decisiones y acciones administrativas diferentes. La
administración de contingencias hace hincapié en que no existe una “manera ideal o
perfecta” que se aplique a todas las situaciones.
Dicho de otra manera, no es una receta de cocina.
Por lo tanto, cuando se describe desde esta perspectiva lo que hacen los administradores,
se reconoce que éstos deben interpretar y tratar de entender las contingencias de la
situación que enfrentan, antes de decidir cuál es la mejor forma de coordinar e integrar
las actividades de trabajo.
Estudio de casos
SUCEDIÓ EN SUCHITEPEQUEZ 21
Cuando la Gerencia de Modernización del Ministerio de Educación decidió arrancar con
el proyecto de organización, capacitación e implementación de Juntas Escolares, elaboró
los términos de referencia necesarios para que las instituciones privadas interesadas
pudieran presentar oferta técnica y económica para realizar ese trabajo. La Gerencia de
Modernización también informó a los Directores Departamentales de Educación sobre el
proceso que llevaba la organización de juntas escolares.
Todas las Direcciones Departamentales de Educación esperaron a que la institución

adjudicataria les llegara a visitar. Todas, a excepción de la de Suchitepéquez en
donde a los CTAs se les pidió organizar las Juntas Escolares de las escuelas a
su cargo.
El proceso de licitación para la adjudicación del proyecto se llevó a cabo.

Sin embargo, antes de firmar el contrato respectivo con la institución

adjudicataria, el comité de selección y adjudicación se enteró que
ya los CTAs de Suchitepéquez habían organizado al 60% de las Jun-
tas Escolares.
¿La contingencia? Hubo que re-elaborar los términos de referencia, pedirle a

las instituciones que habían sido seleccionadas que presentaran nueva oferta
técnica y económica y volver a adjudicar el proyecto.
Los CTAs y la Oficina de Servicio a la Comunidad se hubieran podido ahorrar un gran

trabajo pero cumplieron. (Claro que para la institución adjudicataria fue más difícil armar
los expedientes, pero se logró)
¿Por qué este ejemplo ilustra un enfoque de contingencias?
Un enfoque de contingencias para describir lo que hacen los administradores es

22 intuitivamente lógico en virtud de que las organizaciones, e incluso las distintas unidades
de la misma organización, son diferentes (en sus dimensiones, objetivos, trabajo que
realizan, recursos humanos, etc.). Por lo tanto, seria muy raro encontrar principios o
reglas de aplicación universal (reglas) que resultaran aplicables en todas las situaciones.
Estudio de casos
TAMPOCO ES TODO
- ¿Por qué no enviaron los datos en disquete como se les pidió?
- Porque preferimos hacerlo a mano.
- Pero fueron la única DDE que no cumplió con este requisito
- La persona que maneja la computadora se enfermó y no conseguimos quién hiciera
ese trabajo.
La efectividad de una administración depende de muchas cosas.

Sin embargo, es necesario tener claro de qué depende.
¿de los recursos? ¿de las personas? ¿de mi mismo?
La teoría de la contingencia presenta los siguientes aspectos básicos:
• La organización es de naturaleza sistémica: es un sistema abierto

• Las variables organizaciones presentan un complejo interrelacionado con el
ambiente. Esto explica la íntima relación entre las variables externas e internas.
Por ejemplo, a pesar de que realizan el mismo trabajo, las variables que maneja el CTA
a cargo de un área geográfica específica (las características de los directores o de los
docentes de las escuelas a su cargo), son diferentes a las que maneja el CTA a cargo de
otra área. Además, sus propias características de personalidad les hacen lidiar con vari-
ables diferentes.
• La estructura interna de la organización representa un conjunto combinado de

tres puntos de confrontación:
La confrontación organización-ambiente
La confrontación grupo-a-grupo
La confrontación individuo-y-organización
La teoría de la contingencia trata de explicar que no hay nada absoluto en los principios
de la organización. Los aspectos universales y normativos deben ser sustituidos por el
criterio de ajuste, organización y ambiente, en el primer caso, y ajuste entre trabajo,
organización y personal, en el segundo caso.
Las organizaciones requieren ser sistemáticamente ajustadas a las metas colectivas y a
los objetivos humanos individuales.
¿Administración educativa o administración escolar?

La administración educativa es la parte de la administración general encargada del
quehacer educacional, pertenezca ésta a la educación sistemática o a la parasistemática,
a la formal o a la extraformal. Muchos de los que están tomando el Diplomado tienen
funciones de administradores educativos porque coordinan a diferentes personas, para
diferentes asuntos..
La administración escolar, en cambio, se refiere al control del hecho educativo que se

practica por medio de las instituciones encargadas específicamente de ello, denominadas
23
escuelas. Este papel recae, principalmente, en los directores y directoras de instituciones
educativas.
¿Y administrar en la Administración Pública?

Existe una tendencia a creer que, en la Administración Pública, la administración es
diferente. Revisemos las siguientes falacias y verdades acerca del tema.
Falacia Verdad
En las decisiones de las organizaciones Las decisiones de todas las

públicas se presta mayor atención a las organizaciones se ven influidas por
prioridades políticas, en tanto que las las consideraciones políticas.
decisiones en las organizaciones comer-
ciales son racionales y apolíticas.

Falacia Verdad
Quienes toman las deci- Casi todos los administradores, de
siones en entidades públicas, a instituciones privadas o instituciones
diferencia de sus homólogos públicas, se percatan de que su discreción
comerciales, están restringidos por administrativa está limitada por
procedimientos administrativos que considerables restricciones.
limitan su autoridad administrativa y su
autonomía.
Es difícil obtener un alto rendimiento de los La evidencia indica que no existe una
empleados del gobierno porque, en diferencia significativa en las necesidades
comparación con sus homólogos de la de motivación de los empleados de las
comunidad de los negocios, son perezosos, organizaciones públicas y las comerciales.
les preocupa más su seguridad y están
menos motivados. A raíz del Diplomado, en esto estamos
24 de acuerdo, ¿verdad?
¿Entonces?
TAREA NO.1 – GRUPAL DURANTE LA SESION PRESENCIAL
Discutan y planteen cinco falacias

adicionales vinculadas a la administración
pública.

2
LA TOMA DE
DECISIONES/PLANIFICACIÓN
En los módulos 2 y 3 se trabajaron, respec-

tivamente los temas de planificación de
proyectos y de planificación institucional
hasta sus primeras fases. Ambos implican,
en primer lugar, además de la voluntad para
iniciar el cambio, la TOMA DE
DECISIONES.
La toma de decisiones puede verse desde diferentes puntos de vista, dependiendo el

propósito que se tiene:
A
L HOMEOSTATICA METAMORFICA
T Actividad: Actividad:
A Reestructuración Transformación
Propósito: Propósito:
Mantenimiento Cambio completo
I
N
Base:
Normas técnicas y control de
Base:
Teoría de cambio
25
F
calidad
O
R
M INCREMENTALISTA NEOMOVILISTA
A Actividad: Actividad:
C Desarrollo Innovación
I Propósito: Propósito:
O Mejoramiento contínuo Invención, testificación difusión
N Base: de soluciones a problemas
Opinión de expertos e Base:
B investigación estructurada Conceptualización,
A investigación heurística e
J investigación estructurada
A
PEQUEÑO GRADO DE CAMBIO GRANDE

Homeostática:
Denota una actividad reconstructiva, encaminada a mantener el
equilibrio normal del sistema educativo: está orientada por estándares
técnicos y por la rutina. Hace uso de un sistema cíclico de recolección de
datos. Las situaciones de este tipo son las más comunes de las cuatro. La
principal función de los administradores y supervisores es mantener el “estatuos
cuo” del programa, controlar la actividad y hacer ajustes para adherirse a las
especificaciones.
Metamórfica
Denota una actividad utópica de transformación profunda encaminada a producir cambios
complejos en el sistema educativo, su orientación básica es una gran teoría necesaria y
eficiente para guiar cada detalle del cambio propuesto y se supone que es completamente
conocida en todas sus ramificaciones por los administradores que pueden realizarla.
Incrementalista
26 Denota actividades de desarrollo, con el propósito de continuar el mejoramiento del
programa. Tal actividad generalmente es apoyada en la opinión de los expertos y es
estructurada en el conocimiento del grado de eficiencia del programa actual y sus cambios
recomendables. Tanto la homeostática como la incrementalista buscan el balance de la
situación, pero los primeros lo buscan manteniendo el presente y los últimos viendo
hacia el futuro.
Neomovilista
Denota actividades de innovación, inventando, ensayando y difundiendo nuevas
soluciones a problemas significativos. Tales cambios son apoyados en poca teoría y
poco conocimiento, no obstante el cambio es profundo y extenso generalmente debido a
un buen aprovechamiento de los progresos tecnológicos fuera del sistema.
¿Qué tipo de decisiones deben ustedes tomar?
EL
EL PROCESO
OCESO DE
PROCESO
PR
PROCESO DE T
TOMA
OMA DE
DE DECISIONES:
DECISIONES: LA
LA BASE
ASE DE
BASE
B
BASE DE LA
LA PLANIFICA
PLANIFICACION
PLANIFICACION
CION
PLANIFICACION

Eso es, en esencia, la planificación: pensar en todas las posibles estrategias y
recursos que nos permitirán movernos, avanzar, llegar. ¿Se recuerda del queso?
INVESTIGANDO LA SITU
INVESTIGANDO LA A
SITUA
SITU
SITUAACIÓN
CIÓN
De acuerdo con Scott, existen muchas formas de adquirir información:
• Confiar en la autoridad, la tradición, la intuición o la experiencia personal

• Usar el razonamiento deductivo o inductivo o
• Aplicar el método científico.
A propósito de la intuición
Yo puedo intuir que un determinado profesor aplica técnicas obsoletas para el proceso
de enseñanza-aprendizaje porque muchos de sus alumnos y alumnas reprueban el grado
o abandonan la escuela. Los índices de repitencia y deserción de los alumnos y alumnas
de este profesor son muy altos.
Walton afirma que muchos administradores se ufanan de sus corazonadas y de su

intuición. Cuando tienen éxito, se atribuyen el mérito. Cuando fracasan, encuentran
a quien culpar. ¿Sucede esto en la institución para la cual usted trabaja?
Del razonamiento deductivo o inductivo

Yo puedo utilizar el siguiente proceso de deducción:
Los Ministerios de Educación de Latinoamérica tienen un Departamento de Investigación.

Guatemala tiene un Ministerio de Educación.
27
Guatemala tiene un Departamento de Investigación en el Ministerio de Educación.
En el proceso de deducción se parte de lo general para llegar a lo particular pero

se pueden llegar a conclusiones erróneas.
También puedo utilizar razonamientos inductivos como el siguiente:
Cada Ministerio de Educación que he observado tiene un Departamento de

Investigación. Entonces todos los Ministerios de Educación del mundo tienen un
Departamento de Investigación.
En el proceso de inducción se parte de lo particular para llegar a lo

general pero también puede llevar a conclusiones no verdaderas.
Adaptado de Scott

A propósito del método científico
Luego de haber utilizado un estadígrafo (procedimiento estadístico) yo

puedo asegurar que la correlación que existe entre el índice de desnutrición
y el índice de deserción o entre el índice de desnutrición y el índice de repitencia
es alta, mediana o baja.
El método científico tiene menos probabilidades

de llevarnos a conclusiones erróneas.
Generalmente, la mayoría de proyectos o de cambios administrativos se conciben a partir

de la utilización de las primeras dos formas. El método científico se utiliza pocas veces
y, generalmente, es utilizado cuando se deben proponer proyectos o cambios más
complejos.
28 Investigar la situación necesariamente nos conduce a un DIAGNOSTICO SITUACIONAL

que debería de ser objetivo/científico.
Estudio de casos
LA DESNUTRICIÓN Y EL RENDIMIENTO ESCOLAR
Carlos observó que muchos de los alumnos y alumnas de la Escuela de una aldea de
Jocotán, han disminuido sus calificaciones. Además, los nota desganados y muy delgados.
Carlos sabe que, debido a la sequía se arruinó la cosecha de maíz y de frijol (principal
dieta de la población de ese lugar) por lo que los habitantes están afrontando muy serios
problemas para alimentarse. Carlos intuye que la desnutrición está afectando a los niños
y a las niñas y por eso su rendimiento ha disminuido.
El Ministerio de Educación, con el apoyo de varios organismos nacionales e internacionales

reconoce que, en nuestro país, el índice de desnutrición en los niños y en las niñas es
muy alto y que, a ello puede deberse el bajo rendimiento de los alumnos y alumnas. El
Ministerio de Educación conduce el Segundo Censo Nacional de Talla para comprobar si
la “intuición” que se tiene puede ser demostrada científicamente (mediante datos y análisis
estadísticos).
LAS DECISIONES
DE CAMBIO PUEDEN
¿Por qué es importante utilizar ORIGINAR PLANES,
la investigación científica? PROGRAMAS Y PROYECTOS.
PERO ¿CUÁL ES LA
DIFERENCIA?

PLAN PROGRAMA PROYECTO
DEFINICIÓN Documento Conjunto Unidad más
sistemático y coordinado y operativa dentro del
analítico que ordenado de proceso de
atiende a objetivos proyectos que planificación y
nacional de tiende a la atención constituye el
desarrollo y resume de problemas eslabón final de
el conjunto de específicos para el dicho proceso. Está
decisiones en torno logro de algunos orientado a la
a los propósitos que aspectos de los producción de
se desea lograr y objetivos de determinados
los medios para desarrollo. bienes o a prestar
obtenerlos. servicios
específicos.
Antecedentes Diagnóstico
ELEMENTOS PARA Diagnóstico
Estrategia Justificación Descripción sumaria
SU
Políticas Prioridades de del proyecto
PRESENTACIÓN
Objetivos intervención Justificación
Previsiones Marco estratégico Objetivos y metas
Identificación de (imagen, objetivo, Tamaño y
Acciones estrategia, objetivos localización
Marco Institucional y metas) Estructura
Marco de acción Presupuesto
(identificación y Calendario
ordenamiento de Evaluación
proyectos)
29
Marco institucional
Inventario de
recursos
DURACIÓN
1-30 años 1-5 años Meses-2 años
(PROMEDIO)
RESPONSABLES Organo Central Instituciones públicas Unidades ejecutoras

DE SU (Ministerio de o privadas de de los organismos
FORMULACION Educación). acuerdo con la públicos y privados
asignación de Involucrados en la
responsabilidades problemática que se
del Gobierno Cen- pretende atender.
tral.

¿Cuál fue el probable2 camino lógico que utilizó el Ministerio de
Educación para decidir realizar el Segundo Censo Nacional de Talla?
30
El proyecto no sólo se
planificó sino se
implementó.
2. Decimos probable porque, para llegar a plantear soluciones se pudieron haber recorrido distintos caminos.

La planificación tiene dos momentos:
• El diseño y
• La implementación
Diseñar es elaborar un patrón, hacer un Implementar es ejecutar, llevar a cabo la

esquema, planificar y delinear un programa realización del plan.
de acción.
Este par de componentes deben caminar de la mano: no se puede planificar lo que no se
va a llevar a cabo ni llevar a cabo lo que no se planificó.
RECORD ANDO LAS

RECORDANDO
ANDO
RECORDANDO
RECORD LAS F
FASES DE
FASES
ASES
FASES DE
LA PLANIFICACIÓN
LA PLANIFICACIÓN
DIAGNOSTICO (del griego diágnosis):

Conocimiento de los signos de una enfermedad, que
sirve para reconocer una situación por los signos
que le son propios; conjunto de signos característicos
de una situación.
PLANIFICACIÓN
1. PRONOSTICO (del latín protnosticu y del
griego prognostikon)
Juicio que se forma acerca del curso, duración y término de un acontecimiento
o situación por el estudio de los síntomas. Mediante el pronóstico se busca
establecer la situación del provenir partiendo del supuesto de que las condiciones
permanecerán operando en forma natural. Sirve para determinar las metas y 31
objetivos del nuevo plan.
2. PROGRAMACIÓN.
La programación constituye la parte esencial y medular del plan, al extremo de
que muchos intentos de planificación se quedan en programas cuando han
logrado superar la etapa del diagnóstico. Incluye la previsión de recursos
humanos y financieros, así como el tiempo y los criterios de evaluación.
GESTION, IMPLEMENTACION, EJECUCIÓN, ADMINISTRACION

(En los libros de planificación de proyectos e institucional se utilizan indistintamente
los tres primeros términos, el término implementación no está aprobado por la
Real Academia de la Lengua Española).

Esta etapa supone:
• la gestión de los recursos necesarios para el proyecto
• la organización inicial y
• la ejecución de las actividades
•
el control de la utilización eficaz y eficiente de los recursos
financieros
La ejecución es un paso importante ya que, sin él, todo trabajo anterior se quedaría en
puras intenciones, pérdida de tiempo, recursos y frustraciones.
EVALUACIÓN
Proceso de delinear, obtener y proporcionar información para obtener alternativas de
decisión.
Revisémoslo en función del Segundo Censo Nacional de Talla
32 Resumen Indicadores Fuentes o medios Hipótesis o

Narrativo objetivamente de verificación supuestos
verificables
Objetivo general ¿Cómo se puede medir ¿Por medio de qué se ¿Qué factores externos
¿Por qué se debe el logro de los objetivos puede medir el logro de afectan el proyecto y
implementar el y los resultados? los objetivos y los están fuera del control
proyecto? Contrastando el resultados? del mismo?
Para plantear número de boletas Objetivos: Ausentismo escolar (no
estrategias de recibidas con el implementación de se evalúa a toda la
alimentación a la número de boletas programa de población estimada),
población infantil esperadas almuerzos escolares Datos incorrectos en
en Departamentos con las fichas
mayores necesidades
Resultados:
Porcentaje de la
población objetivo
evaluada
Objetivos específicos
¿Cuál es el objetivo del
proyecto?
Determinar el índice de
desnutrición infantil
Resultados
¿Cómo se puede alcanzar
el objetivo del proyecto?
Evaluando al 100% de
la población del grado
respectivo
Actividades Insumos y costos Condiciones previas
¿Qué hacer para obtener ¿Qué se requiere para ejecutar las actividades y ¿Qué se requiere para
los resultados? cuánto cuesta? iniciar el proyecto?
Estadísticas de la
matrícula escolar 2001

ACTIVIDADES PARA EL SEGUNDO RESPONSABLES
CENSO NACIONAL DE TALLA
Elaborar perfil del proyecto MINEDUC

Obtener financiamiento MINEDUC/UCONIME
Elaborar los manuales y hojas de estadísticas COMISION
Validar los manuales y hojas de estadísticas COMISION
Diseñar material de evaluación COMISION
Reproducir manuales COMISION
Reproducir materiales IMPRENTA (A CONTRATAR)
Informar a las DDE MINEDUC
Adquisición de otros materiales COMISION
Información a medios de comunicación MINEDUC
Distribución de materiales COMISION
Capacitación de las DDE COMISION
Envío de materiales COMISION
Capacitación de maestras y maestros DDE
Distribución de materiales DDE
Evaluación MAESTROS Y MAESTRAS
Recepción de resultados DDE
Integración de resultados DDE
Elaboración de estadísticas DDE
Recepción de estadísticas MINEDUC
Análisis MINEDUC 33
Elaboración de informe MINEDUC
ACTIVIDADES RESPONSABLES
Estas mismas actividades que, en la tabla anterior, aparecen listadas, pueden visualizarse
de mejor forma al utilizar un flujograma lo cual nos lleva a otro proceso: la organización de las
actividades o flujogramas, el camino a la implementación y ejecución.
Ahora bien, la medición de los resultados y de los objetivos alcanzados nos lleva a otro
problema: ¿Es suficiente esperar recibir, de vuelta, el 80 o el 90% de las boletas?
¿Podemos confiar en que las boletas fueron llenadas objetivamente y que no hubo
docentes que cometieron errores o que falsearon la información?
Para realmente estar seguros que las boletas fueron llenadas en forma
exacta, deberían de verificarse los resultados. Esto implicaría la
necesidad de enviar supervisores para que, vuelvan a aplicar la

medición de talla a una muestra poblacional seleccionada al azar. Esto
nos lleva a plantear la necesidad de conocer procedimientos de evaluación
de logro de objetivos y de resultados – Evaluación – tema que se discutirá
en el Módulo 5.
Regresemos entonces al proceso de Administración de Proyectos. Para ello, vamos

a iniciar reflexionando sobre lo que se espera de la administración, como ejecutora de
los procesos, a partir de los Catorce Puntos del Método Deming3 , las Siete Enfermedades
Mortales y los Obstáculos que, aunque están aplicados a empresas de producción, pueden
adaptarse a las instituciones de servicio.
1. Crear constancia de propósito para la mejora de los productos y servicios.

2. Mantener una nueva filosofía (los errores y el negativismo son inaceptables)
3. Dejar de confiar en la inspección masiva (según Deming, se les paga a los
trabajadores para que hagan mal su trabajo y luego se les paga para que lo
34 corrijan).
4. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio
únicamente.
5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.
6. Instituir la capacitación
7. Instituir el liderazgo
8. Eliminar el temor
9. Derribar las barreras que hay entre los distintos departamentos o unidades
de trabajo.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones las metas de producción para la fuerza
laboral (es mejor que los trabajadores formulen sus propios lemas).
11. Eliminar las cuotas numéricas porque no evalúan la calidad.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y re-capacitación.
14. tomar medidas para llevar a cabo la transformación.
¿Y las siete enfermedades mortales?

1. Falta de constancia en el propósito.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación según el desempeño, calificación de méritos o revisión anual del
desempeño.
4. Movilidad en la administración.
3. En 1986 Deming proporcionó una orientación para transformar el estático estilo administrativo. En su obra explicó, con detalle, los Catorce Puntos, las Siete Enfermedades
Mortales y los Obstáculos que componen sus ideas en la materia, lo mismo que los fundamentos del control estadístico de calidad.

5. Dirección de la empresa en base a cifras visibles.
6. Costos excesivos de la atención médica de los empleados, lo cual aumenta los
costos finales de bienes y servicios.
7. Costos excesivos de garantía, agravados por abogados que trabajan sobre la base
de honorarios de contingencia.
¿Y los obstáculos?
1. Esperar resultados instantáneos
2. Suponer que la solución de problemas, la automatización, los aparatos y las
máquinas nuevas van a transformar la industria.
3. La búsqueda de ejemplos
4. El pensar que “nuestros problemas son diferentes”
5. ”Nosotros ya instalamos el control de calidad”
¿Cómo están actuando sobre esos puntos?
Estudio de casos
DE AQUÍ PARA ALLA Y DE VUELTA AL PUNTO DE ORIGEN
El Doctor Estrada programó su viaje a San Marcos. Fue comisionado por la Embajada de
Cuba recién acreditada en nuestro país para ampliar la cobertura del Proyecto de Escuelas
Saludables que es ejecutado por médicos y paramédicos cubanos. La intención de la
Embajada de Cuba es la de identificar algunas escuelas de Comitancillo, que puedan ser
atendidas dentro del programa Escuelas Saludables /SIAS. El Dr. Estrada viajó el día
domingo. El lunes – a las nueve en punto – se presentó en la Dirección Departamental.
(Cuando llamó el día jueves de la semana anterior, le dijeron que podía hablar con el Lic. 35
López quien estaba asignado a Comitancillo pero que todos los lunes llegaba a la sede de
la DDE).
El Dr. Estrada fue atendido por una señorita muy amable quien le indicó que el Lic. López
aún no había llegado y lo invitó a esperar. El Dr. Estrada vio que muchas personas llegaban
a la DDE y se preguntaba si alguno de ellos era el Lic. López. Sin embargo, cuando veía a
la recepcionista, ella no daba señales de saber que el Lic. López había llegado. Cuarenta
y cinco minutos más tarde, el Dr. Estrada le preguntó por el Lic. López. La Señorita le
indicó que aún no había llegado.
Cansado de esperar, el Dr. Estrada se fue a tomar un café y, cuando al regresar

volvió a preguntar por el Lic. López, la señorita le informó que no había llegado
todavía. Cuando el Dr. Estrada le preguntó si habría alguna forma de
comunicarse con él, Edna consultó un cuaderno y marcó un número: Malas
noticias; no responde su teléfono celular.

Media hora más tarde (cerca de las once), el Dr. Estrada volvió a
preguntar. En ese momento, Edna se levantó de su escritorio y
desapareció tras una puerta. Al poco tiempo regresó con otra mala noticia:
el Lic. López había llamado a otro CTA para informarle que no iba a poder
llegar. Sin embargo, Edna le sugirió al Dr. Estrada que hablara entonces con el
Lic. Barrientos.
Quince minutos después, el Lic. Barrientos llegó a la puerta y salió al vestíbulo. (El Dr.
Estrada se sorprendió de la descortesía de no invitarlo a pasar a su oficina). De pie,
explicó al Lic. Barrientos sobre el propósito de su visita. El Lic. Barrientos lo escuchó pero,
al final, le dijo que él no era quien le podía dar la información solicitada. Sin embargo, le
sugirió hablar con la Licenciada J. De Leon. Entonces el Lic. Barrientos le pidió al Dr.
Estrada que lo acompañara y, finalmente, cruzaron la puerta.
La Licda. De León apenas se veía ya que su escritorio estaba lleno de papeles (como si se
hubieran estado acumulando en el mismo lugar a lo largo de muchos meses). Además,
36 sobre el escritorio había una taza de café humeante y la mitad de una tostada con salsa.
La Licda. De Leon se sintió abochornada porque, cuando ambos hombres se aparecieron
por la puerta, todavía estaba masticando la mitad de la tostada.
Inmediatamente se paró y trató de permanecer impávida. El Lic. Barrientos le presentó al

Dr. Estrada y salió de la oficina. El Dr. Estrada volvió a explicarle, esta vez a la Licda. De
Leon el propósito de su visita (mientra lo hacía, sus ojos recorrían un tanto asustados el
desorden visible del escritorio). La Lic. De Leon lo escuchó pero, nuevamente, al finalizar,
ella le dijo que no era la persona indicada. Le pidió que esperara un momento. Fue a
recepción e inquirió por el Lic. López. Edna le dijo que no iba a llegar.
La Lic. De Leon regresó a su oficina. Malas noticias: el Lic. López no iba a llegar a la
DDE.
Al Dr. Estrada ya se le estaba agotando la paciencia así que habló en forma fuerte. ¿Qué
podía hacer? La Lic. De Leon le sugirió viajar a Comitancillo para buscar al Lic. López.
El martes, por la mañana, el Dr. Estrada emprendió el viaje a Comitancillo. Cuando llegó, la
oficina del Lic. López estaba cerrada. En una tienda cercana preguntó por el Licenciado y le
dijeron que los martes no llegaba.
No está de más indicar que, ese mismo día, el Dr. Estrada regresó a Guatemala y la
ayuda fue ofrecida al Municipio de Rabinal, Baja Verapaz, en donde – desde el principio
– recibió la ayuda que necesitaba.
¿Cuáles fueron los procesos que impidieron que el proyecto de Escuelas
Saludables se instalara en Comitancillo, San Marcos?
¿Qué se hubiera podido hacer para corresponder al Dr. Estrada la ayuda
que deseaba darle a ese municipio?
3
ORGANIZACIÓN Y
CONTROL DE PROCESOS
Estudio de casos
LA IMPORTANCIA DE VISUALIZAR EL QUEHACER DIARIO
(Dos funcionarios de la Oficina de Servicio a la Comunidad conversan):

- Hoy nos informaron de la Gerencia de Modernización que, en octubre, se van a
comenzar a organizar las Juntas Escolares de todo el Departamento. Imaginate:
son 430 escuelas. En tu DDE ya comenzaron ¿verdad? – preguntó Martín.
- Ya; desde hace aproximadamente un mes – respondió Anaité.
- Yo estaba revisando los lineamientos para la organización de Juntas Escolares pero
hay cosas que no entiendo cómo se deben hacer. ¿Me podés orientar?
- Pues la verdad es que no me he involucrado mucho porque la organización está a
cargo de una empresa privada, dijo Anaité.
- También con nosotros pero ¿qué tiene que hacer la empresa para supervisarla u
orientar a las personas que me pidan ayuda?
- No te sabría decir, continuó Anaité. Sé que hay tienen que ir a las escuelas, organizar
a las juntas directivas, orientar en
la conformación de las juntas
directivas, motivar a los padres y 37
madres de familia y a los
directores y después traen varios
expedientes para que aquí se les
extienda la Resolución y el
Número de Identificación Tribu-
taria. No sé qué más. Mejor
preguntá a la Gerencia.
Varias de las actividades que indicó

Anaité están en un orden incorrecto.
¿Por qué es importante visualizar
las actividades a realizar?

3.1
3.1 FL
FL UJOGRAMAS: UN
FLUJOGRAMAS:
UJOGRAMAS:
FLUJOGRAMAS: UNA
UN
UNAA HERRAMIENT
A HERRAMIENTA
HERRAMIENTA
A
HERRAMIENTA
DE MUCHA AYUD
YUDA
DE MUCHA AYUD
YUDAA
A
Un flujograma es una forma gráfica de representar un proceso. (Un proceso
es un conjunto de secuencias o pasos que intervienen, en forma lógica y ordenada,
en la realización de una función). El estudio de procesos, en forma gráfica, es el
instrumento más valioso con que se cuenta para recopilar información sobre la
acertada o desacertada utilización de cada uno de los elementos que intervienen en el
cumplimiento de una función.
Los flujogramas permiten
• Conocer la secuencia completa que sigue una función, subfunción o tarea para
cumplir con su objetivo
38 • Detallar el desarrollo de la acción más pequeña
• Completar y verificar la información obtenida y analizada a través de los cuadros

de distribución
• Constatar si cada acción se realiza en el lugar y con los recursos humanos y materiales
adecuados
• Conocer el momento en que se realiza cada acción
• Estudiar el método de cada acción
• Verificar si la función durante su proceso de realización, cumple o no su objetivo.
• Constatar el cumplimiento de los objetivos
• Conocer la interacción de cada recurso
Con estos datos se empiezan a establecer los

procesos mediante diagramas de flujo. Usted
puede elaborar diagramas que precisen la
acción registrada, los cuales le permitirán
cuantificar por tipo de actividades e ilustrar,
con mayor, detalle el proceso.

TAREA NO. 3 – INDIVIDUAL-
PARA ENTREGAR EN LA PROXIMA SESION PRESENCIAL
Describa paso por paso lo que usted cree que sucede, una vez que nos entrega los
trabajos del Diplomado (recuerde que nosotros llevamos – en la computadora - un registro
de las calificaciones obtenidas por cada participante y que las distintas calificaciones se
ingresan al programa. Además, se extienden certificados – que se engrapan a los trabajos
– o cartas indicándoles los trabajos que les faltan).
Puede hacerlo mediante un relato o a través de gráficas, pero debe numerar cada acción.
Se le sugiere realizar su trabajo utilizando fichas de cartulina o recuadros como estos:
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 8.
2. Analice cada acción descrita en el ejercicio anterior, desde el punto de las disyuntivas
con que nos encontramos dependiendo de los resultados (por ejemplo: cumplió con
todos los trabajos – se entrega certificado; faltan trabajos – se llena carta)
3. Además de las personas que se involucran en ese proceso ¿cuáles otros elementos 39
son importantes?
A través del ejercicio anterior usted realizó un análisis de proceso, donde llevó a cabo un
ordenamiento de las acciones que deben conducir a un único objetivo: certificar la
aprobación o no aprobación de su módulo. Es por medio de este ordenamiento que se
puede describir el funcionamiento de un sistema y detectar los efectos de los elementos del
entorno.
Las actividades que se anotan en forma desordenada se pueden organizar mejor utilizando
flujogramas tipo macro (muy generales) o micro (específicas)

UN FLUJOGRAMA MACRO
UN FLUJOGRAMA MACRO
GRAFICA 2
40

UN
UN FLUJOGRAMA
FLUJOGRAMA MICRO
MICRO
Los flujogramas micro generalmente incluyen símbolos que facilitan la visualización del tipo
de actividades que es necesario realizar.
¿QUÉ PROCESOS SE SIGUEN PARA QUE LAS INSTITUCIONES DE SERVICIO
EDUCATIVO (ISES) AL SERVICIO DE PRONADE ENTREGUEN EL CUADRO
CONSOLIDADO – POR MUNICIPIO – DE LAS ESTADÍSTICAS INICIALES DE LA
POBLACIÓN ESCOLAR QUE ATIENDEN LAS ESCUELAS DE AUTOGESTION
COMUNITARIA?
41
Este diagrama es un ejemplo de la aplicación que puede dársele al flujograma

con definición de actividades. Con esta primera información se decide
en qué acciones será necesario profundizar aún más, o si este primer
registro es suficiente.

42
TAREA NO. 1 – GRUPAL -
PARA ENTREGAR EN LA PROXIMA SESION PRESENCIAL
SELECCIONE UNO DE LOS PROYECTOS O

PROCESOS QUE, EN LA ACTUALIDAD,
ESTEN DESARROLLANDO (FIRMA DE
TITULOS Y DIPLOMAS, ESTADÍSTICAS FINA-
LES DEL MINEDUC, ETC.). ELABOREN UN
FLUJOGRAMA QUE ILUSTRE EL
ORDENAMIENTO DE LAS DIFERENTES
ACTIVIDADES QUE HAY QUE REALIZAR.

4 GESTIÓN Y CONTROL
DEL TIEMPO:
LECCIONES DECISIVAS
PARA EL ADMINISTRADOR
En cada una de la actividades u operaciones programadas, al ejecutarlas, se consume un

tiempo. Es decir, todas las actividades tienen una duración. Asimismo, un proyecto – en su
conjunto – tiene una duración total, desde su inicio hasta su término o conclusión.
Esta duración se expresa en cualquiera de las unidades de tiempo conocidas, dependiendo

de la asignación de esa unidad de tiempo a la magnitud del proyecto (corto, mediano o
largo plazo).
Las unidades de tiempo más comunes son el día, la semana, el mes, el trimestre, el
semestre, el año, el quinquenio, la década, etc.
PRIMERA LECCION
ADMINISTRANDO SU PROPIO TIEMPO
Si se pudiera construir una tabla que incluyera todos los elementos que compiten por nuestro
tiempo y atención, se parecería a esto:
Urgente No urgente 43
Importante 1 2
No importante 3 4
cuadrante 1 cuadrante 2
incluye los elementos recoge los elementos
importantes y urgentes. importantes pero no
urgentes.
cuadrante 3 cuadrante 4
incluye los elementos no incluye los elementos que no
importantes pero urgentes son ni importantes ni
urgentes.

En el mundo laboral de hoy en día nos encontramos con demasiada
frecuencia inmersos en tareas urgentes pero que, vistas
retrospectivamente, no son importantes. Si pudiese gestionar su tiempo de
forma ideal, se centraría en la medida de lo posible en aquellas tareas que son
importantes y urgentes. Asumiendo que la urgencia se anuncia por sí misma, como
la fecha en que se deben tener listos los cheques para el pago de servicios, la pregunta
que hay que hacerse es
¿qué es lo importante?
En sus conferencias, el autor Stephen Covey afirma que si se valoran las cosas más
importantes de la vida según la clasificación de cada cual, se empieza a encontrar el modo
de que todo encaje.
REFLEXION
44
¿Qué hace usted para llenar una jarra de cristal con piedras, guijarros
y con arena?
Si empieza a llenar la jarra con los guijarros y con la arena, correrá el riesgo
de no poder meter todas las piedras. Ahora suponga que empieza por meter
las piedras, seguidas de los guijarros más pequeños, y luego de la arena.
¡Ya está! Todo encaja en la jarra.
En esta analogía, las piedras representan las tareas importantes que

constituyen su prioridad. Los guijarros representan las tareas secundarias
que quizá sean urgentes, pero no importantes, y los granos de arena
representan las tareas que ni son importantes ni urgentes.
Cuando uno se ocupa en primer lugar de las piedras ocurre algo mágico,
sigue habiendo sitio para los elementos secundarios y terciarios. Encajan
en los espacios disponibles. Si intenta hacerlo al revés, con demasiada
frecuencia acabará por desentenderse lo que es verdaderamente importante
y se disipará la energía al ocuparse de lo menos importante.
Lo urgente entonces es aquéllo que reclama nuestra atención independientemente de

su importancia, anunciándose de forma característica (como tener listas las fotocopias
para la reunión de mañana).
CONSEJO
Deje de hacer lo que no es importante ni urgente. Allí donde se
cruzan las cosas importantes y urgentes (cuadrante 1) es donde
necesita emplear la mayor parte de la energía.
SEGUNDA LECCION
LA REGLA 80/20 O EL PRINCIPIO DE PARETO
Curiosamente, la relación entre urgencia e importancia salió a la luz hace más de 100 años,
gracias al economista italiano Pareto quien, en 1897 descubrió una relación que se conoce
como la regla 80/20 o el principio de Pareto.
Pareto descubrió que el 80 por ciento de lo que una persona logra surge del 20 por ciento
del tiempo que emplea en ello. La clave de la eficacia, por tanto, consiste en identificar en
todo momento el 20 por ciento de las actividades que resultan más importantes (es decir,
que producen los mayores resultados).
Piénselo de esta forma:
En un día cualquiera, únicamente alrededor de 1/5 parte de lo que hace explica las
4/5 partes de lo que se consigue.
En una agencia de seguros, por ejemplo, el 20 por ciento de los agentes producían,
en general, el 80 por ciento de las ventas.
En una ferretería, el 20 por ciento del espacio del suelo representaba el 80 por ciento
de los beneficios.
En un despacho de contabilidad, el 20 por ciento de los clientes generaba el 80 por

ciento de los ingresos.
45
La misión se convierte entonces en una continua búsqueda de las actividades
importantes: aquéllas que proporcionan los resultados más deseados.
El principio de Pareto también permite afirmar que el 80 por ciento de los problemas surgen
del 20% de las causas.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡ 20%
Incluso, entre personas de éxito, la mayoría no se implica lo suficiente en las actividades

que les pueden proporcionar el éxito, incluso cuando saben cuáles son esas
actividades. Bien por costumbre, bien por decreto, bien “porque así se ha hecho
siempre” mantienen un programa que concede casi el mismo tiempo y
esfuerzo al mismo tipo de tareas, a pesar de que no contribuyen todas de
la misma manera a los fines deseados.

Piense cuántas veces tuvo éxito en su trabajo en el último
mes o cuatrimestre. ¿Qué elementos estaban presentes?
¿Podría esquematizarlo? ¿Qué 20 por ciento de esos elementos
fueron cruciales para su éxito?
Estudio de casos
UNOS CUANTOS FACTORES CLAVE:
LA PERSPECTIVA DE JEFF DAVIDSON
“De los cientos y cientos de factores que podrían influir en el impacto de mi presentación
cuando doy un discurso importante a un grupo, sólo unos pocos son de suprema importancia.
Por ejemplo: la iluminación debe ser excelente, el sonido debe funcionar bien, y la temperatura
de la sala debe ser agradable. Si presto atención a los pocos factores que sé que tienen la
mayor importancia para mi presentación, sé que las probabilidades de que todo vaya bien
46 son elevadas.
Reconozco que pueden surgir un montón de pequeñas cosas, pero podría pasar una
cantidad de tiempo intentando ocuparme de todo. En cambio, me centro en los pocos
factores clave que han demostrado ser prominentes. Igualmente, en nuestra propia
profesión, en las metas importantes a largo plazo, al igual que en las diarias, necesita
identificar los pocos elementos necesarios para aumentar considerablemente su
probabilidad de éxito”.
¿Qué importancia tiene la perspectiva de Jeff

Davidson para lograr que concentremos nuestra
atención en los asuntos que son urgentes e
importantes?
LA CLAVE: SISTEMATIZAR, SISTEMATIZAR, SISTEMATIZAR
Para amortizar al máximo su tiempo, intente crear sistemas sencillos pero eficaces, que
consigan lo que quiere conseguir sin agotar sus recursos. El sistema de gestión ideal es el
que funciona automáticamente con poca o ninguna aportación por su parte.
MÁS ALLÁ DEL PRINCIPIO DE PARETO
De todas las posibilidades disponibles, ¿cuáles son los pocos proyectos clave, las tareas
de fuerza y los equipos especiales necesarios para propulsar su carrera? Si logra
identificarlos y se esfuerza para formar parte de ellos, se beneficiará de la regla 80/20.

Atrévase y escríbalas
¿Está dispuesto a emplear su tiempo para concentrarse en aquellos elementos de su

profesión que aumenten su valor? Para hacerlo, necesita descubrir cómo es la relación
80/20 en la institución en la cual trabaja.
Si ya es muy bueno en algo, y ese algo tiene mucha demanda, trabaje más duro
para mejorar incluso más.
¿Se ha centrado en un área en la que tenga más conocimientos que cualquiera? En

ese caso, profundice aún más en ese campo y conviértase en el líder.
TERCERA LECCION
LO FUNDAMENTAL PERMANECE IGUAL
Cualquier meta que intente alcanzar necesita ser anotada y cuantificada, de modo que
contenga determinados plazos de tiempo. Sin una fecha límite ligada a una tarea o proyecto,
es probable que nunca se lleve a cabo.
Ya sea utilizando herramientas tradicionales como gráficos o tablas hechas a mano, ya sea 47
usando software más sofisticado para la programación y gestión de proyectos, necesita
planificar.
Planificar cuidadosamente los pasos que conducen al resultado deseado...
• aumenta en gran medida la probabilidad de lograr el objetivo
• contribuye a una mayor producción
• constituye un concepto fundamental en la gestión eficaz del tiempo
Las tres formas básicas de gestión de proyectos y/o programación incluyen

gráficos de objetivos, organigramas y calendarios.

La duración de una actividad es el período de tiempo, al momento
de ejecutarla, comprendido desde su INICIO y su TERMINO o
conclusión. Se representa por el Símbolo D y se expresa en U.T. (Unidades
de Tiempo)
Para conocer la duración de una actividad es necesario saber la naturaleza de

ésta y su descripción y se calcula en función los recursos humanos (cantidad) que
intervienen al ejecutarla, dependiendo principalmente de este factor.
Una misma actividad puede tener en su ejecución duraciones diferentes según sea factible
emplear menos o más recursos humanos disponibles. En la mayoría de los casos, las
actividades ya se han ejecutado alguna vez en algún lugar.
EL MÉTODO DEL GRÁFICO DE OBJETIVOS
48 Ya que el trabajo del Módulo Dos le

permitió involucrarse en gestión de
proyectos, seguramente usted
reconoce la importancia del
cumplimiento del tiempo.
Los gráficos de objetivos, ofrecen una visión de conjunto de sus progresos en una serie de
tareas y proyectos con relación al tiempo.
Así es como funcionan estos gráficos:
Suponga que una de sus prioridades es la de que los maestros y las maestras utilicen, en
el aula, técnicas para el desarrollo del pensamiento crítico. Para alcanzar esta meta ha
identificado cinco proyectos VIABLES EN EL CORTO PLAZO que le permitirán alcanzar
ese objetivo.
PROGRAMA: DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CRITICO EN EL AULA
Proyecto 1:
Capacitación de maestros y maestras en el tema mediación del aprendizaje.
Proyecto 2:
Publicación de un boletín que reciban todos los maestros y las maestras.
Proyecto 3:
Organización de círculos de calidad con el apoyo del Consejo Nacional de Lectura.
Proyecto 4:
Organización de concursos de redacción entre los alumnos y alumnas.
Proyecto 5:
Dotación de nuevos libros en la Biblioteca de las escuelas.
Añadir los logros de estos cinco proyectos al registro de actividades a lo largo de, por
ejemplo, seis meses, además de sus actividades habituales, será retador pero le estimulará.
¿Cómo puede invertir su tiempo y recursos para completar cada uno de estos proyectos de
manera eficaz, para así alcanzar la meta deseada? Una manera es plasmar cada una de
las actividades en un gráfico de objetivos semanal para tener una clara indicación de la
fecha límite y del seguimiento de cada una de estas actividades y, así apoyar la consecución
en conjunto de su meta.
Para empezar, se anota la

información básica para
cada proyecto. Seguida-
mente, se va un poco más
allá, incluyendo subtareas
debajo de cada tarea. Por
ejemplo, en cuanto a
publicar un artículo, puede
que sea necesario primero
entrevistar a algunas perso-
nas o llevar a cabo alguna investigación. Entonces puede que tenga que organizar sus notas,
perfilar el trabajo y escribir un primer borrador.
A continuación, tendrá que escribir un segundo borrador, hacerlo revisar, intentar sacar un
borrador final y, luego, someter el artículo a las publicaciones más importantes de la indus-
tria. Por último, tiene que seguir de cerca los progresos para asegurarse de que los editores
están prestando atención a lo que ha escrito.
Puede haber de 6 a 10 subtareas tras la tarea de publicar un artículo. La cantidad la elige

cada persona. Lo importante es que lo que se registre ayude a progresar hacia las metas 49
elegidas. De igual manera, con las otras tareas, puede planificar subtareas en número de
dos, tres, quince o más.
Ponga en una lista los niveles de tareas que le sean útiles, y no más. Si complica el gráfico
sin necesidad será contraproducente para sus propósitos.
Puede mejorarse el gráfico añadiendo símbolos, como una línea discontinua que marque el
principio del proyecto, números que hagan referencia a notas al pie de página, flechas
hacia la izquierda y la derecha que indiquen períodos de actividad, etc. Si el gráfico
está colgado de la pared, en una sola hoja de papel, en una carpeta o es un programa
de computadora, se pueden utilizar colores que sirvan como guía. El color verde
podría marcar el principio de una tarea. El color amarillo podría indicar alguna
función crítica. El color azul podría representar la consecución de una tarea.

Otra idea es escribir junto a subtareas determinadas las
iniciales de las personas que se necesita que colaboren
en ellas o de las personas en quien se va a delegar
la subtarea por completo
Dependiendo del nivel de detalle en que se encuentre cómodo, debería intentar

separar cada tarea en un gráfico de objetivos diferente y anotar cuidadosamente cada
subtarea, asignar tiempos de inicio y de finalización, emplear símbolos para añadir más
detalles, y utilizar colores para marcar los progresos.
Si trabaja con personas diferentes según la tarea, un gráfico de objetivos por separado les
resultará más sencillo.
TAREA 4 – INDIVIDUAL – PARA ENTREGAR EN PROXIMA SESION
50 Seguramente, por la época del año en que nos encontramos, usted tendrá que concluir
varias tareas en forma casi simultánea. Organice esas tareas – y las subtareas que se
derivan de ellas- en un gráfico de objetivos.
EL
EL MÉTODO
ODO DEL
MÉTODO
MÉT
MÉTODO DEL ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMA
OR GANIGRAMA
ORGANIGRAMA
La mayoría de las personas han tenido experiencia con organigramas en algún momento.
Quizá su maestro de escuela utilizaba círculos y cuadrados conectados por líneas para
señalar la relación entre números, explicar la migración de los nómadas o resaltar la
interacción de compuestos químicos.
Aunque los organigramas se emplean ampliamente para transmitir la esencia de un

proceso, también se pueden emplear para lo siguiente:
• El seguimiento de los progresos de un proyecto.

• Ayudar a mantenerse fiel a un objetivo.
• Ayudar a alcanzar las metas.
Los organigramas son especialmente útiles a la hora de representar actividades

relacionadas con una tarea o área de un proyecto en el que están implicadas muchas
personas o recursos, y donde entran en juego diversas contingencias.
Los organigramas también permiten la retroalimentación. Si la respuesta a una pregunta es

sí, el organigrama continúa por un camino. Si la respuesta es no, continúa por otro camino.
Por ejemplo, si se está elaborando un boletín y se necesitan hacerle cambios, la
retroalimentación podría determinar qué camino seguir (por ejemplo, de vuelta a la oficina

gráfico
para escribir de nuevo el artículo antes de volver a someterlo a revisión y de continuar por la
línea que ya se había cruzado, pero con las mejoras realizadas esta vez).
51
Los organigramas se pueden extender hacia abajo o hacia la derecha. En el trabajo suelen
extenderse hacia la derecha para poder añadir una fecha límite a la parte superior o inferior
del gráfico.
Al igual que ocurre con los gráficos de objetivos, se pueden emplear colores y símbolos
para resaltar cualquier tipo de información a primera vista.
Una línea recta representa una conexión directa, una línea discontinua representa una
conexión parcial o en una dirección, y una línea zigzagueante indica una conexión
interrumpida o intermitente. Se pueden dibujar líneas de colores específicos para
representar otro nivel de información a simple vista.
La diferencia entre un flujograma y un organigrama radica en que

este último no utiliza símbolos que distingan el tipo de proceso.

LAS GRAFICAS
LAS DE GANTT
GRAFICAS DE GANTT
Definición:
Técnica de planeación y control que muestra mediante una gráfica de barras, los
requisitos de tiempo para las diversas tareas o “acontecimientos” de una producción o
de algún otro programa.
Aunque basada en un concepto simple, esta gráfica (que muestra las relaciones temporales
entre los “eventos” de un programa de producción) ha sido considerada como revolucionaria
en la administración. Lo que Gantt advirtió fue la totalidad de las metas en un programa
debe ser vista como una serie de planes de apoyo (o eventos) interrelacionados que los
individuos puedan comprender y seguir. Los avances más importantes en el campo del
control se desprenden de ese sencillo principio, así como los principios básicos de control,
52 como la selección (para su atenta vigilancia) de los elementos decisivos de un plan.
Aunque existen técnicas más complicadas y científicas para llevar el control del
tiempo y cumplimiento de actividades o proyectos

(como el CPM-PERT o programas de computadora)4,
en este módulo le presentamos algunas de las
técnicas más sencillas – pero efectivas – para que la
administración del tiempo de los proyectos sea
efectiva...
4. El CPM es una técnica que permite determinar con qué holgura de tiempo se cuenta para realizar una tarea, sin poner en peligro la ejecución de un proyecto.

5 RECURSOS HUMANOS:
GARANTIZAN EL ÉXITO
DEL PROYECTO
¿A QUIEN NECESITO? - DESCRIPCIONES DE PUESTO
La descripción de puestos es un documento que señala las tareas, los deberes y las
responsabilidades de un empleado. Estas descripciones deben ser relevantes pero
precisas. Las descripciones de puesto deben contener declaraciones concisas de lo que
se espera que hagan los empleados en el puesto e indicar exactamente lo que éstos hacen,
cómo lo hacen y las condiciones en que desempeñan sus deberes.
¿Para qué sirve esto en las Direcciones Departamentales?

¿Recuerda la historia de los ratones y los liliputenses?
Muévase con el queso...
¡Esté preparado para cambiar!
Entre los elementos que se incluyen con mayor frecuencia en una descripción de puestos
están:
• Principales actividades a realizar.

• Porcentaje del tiempo dedicado a cada actividad.
53
• Normas del desempeño que se deben lograr.
• Condiciones y posibles riesgos de trabajo.
• Número de empleados que desempeñan el puesto y a quién reportan.
• Máquinas y equipo utilizado en el puesto.

Revise el siguiente formato
54

TAREA 5 – INDIVIDUAL – PARA ENTREGAR EN PROXIMA SESION PRESENCIAL
Utilizando este formato, elabore – en base a su trabajo diario – la descripción de su propio

puesto. Puede añadir más hojas si es necesario.
Y
YA
A SE
SE Q UE
UE V
QUE
Q
QUE VA
A A
A HA CER,
CER, Q
HACER,
HA
HACER, UIEN
UIEN L
QUIEN
Q
QUIEN LO
L
LOO
O VVA
A A
A SUPER
SUPER VISAR.
SUPERVISAR.
VISAR.
SUPERVISAR.
AHORA... ¿EN DONDE LO UBICO? – ORGANIGRAMAS
AHORA... ¿EN DONDE LO UBICO? – ORGANIGRAMAS
Los organigramas (presentados en la Unidad anterior) para control de procesos, también

son útiles para visualizar los recursos humanos con los que cuenta una escuela, una unidad
de trabajo, una Dirección
Departamental o un proyecto.
El organigrama es una forma

gráfica de describir la relación
formal de trabajo; ilustra también
sobre las responsabilidades y
nivel de autoridad de cada área
de trabajo.
El organigrama es el
instrumento descriptivo más
importante para visualizar los recursos
humanos con los que cuenta la organización y sus principales funciones, como instrumento
de apoyo para trabajos analíticos, son las siguientes:
• Informa, en forma global y rápida, acerca de la estructura de la organización: funciones, 55

trabajos y actividades.
• Sirve de elemento de análisis, cuando se compara el diseño formal de la organización

con el funcionamiento real.
• Facilita el estudio y presentación de propuestas de cambio estructural:

- omisiones o duplicaciones de funciones o responsabilidades;
- ámbitos de control muy reducidos o exagerados;
- número de niveles jerárquicos (excesivos o reducidos);
- incumplimiento de la mayor parte de los principios
de organización administrativa.

Pero tiene sus desventajas:
• La organización es un sistema dinámico, por tanto, el

organigrama debe reactualizarse en forma permanente.
• No refleja las relaciones informales. Los empleados tienden a

asociarse en pequeños grupos informales, orientados por
intereses comunes. Estos grupos se organizan y realizan
actividades en equipo, de tipo interactivo, político, lucrativo,
etc. y cuentan con líderes que no se reconocen dentro de la
organización formal. Estas relaciones y liderazgos influyen en el
trabajo, y es tema de discusión y estudio en materias como
desarrollo organizacional y administración de recursos humanos.
56 • En organizaciones complejas, es imposible representar, en un

solo organigrama todas las relaciones formales.
Tipos de organigrama: Según la estructura, los organigramas pueden ser:

• Lineales
• Funcionales
• De estructura mixta o compleja
• De líneas de asesoría (staff)
• Matriciales
ORGANIGRAMA LINEAL
Este organigrama es el más difundido. Refleja una organización, cuya cadena
jerárquica y áreas de autoridad y responsabilidad se encuentran perfectamente
establecidas, si se sigue la línea vertical hacia abajo.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
El empleado o funcionario no depende, en la práctica, de un jefe, sino responde, en cada
fase del trabajo, ante el responsable de un área, departamento o sección.
57
ORGANIGRAMA DE ESATRUCTURA MIXTA O COMPLEJA
Estructura combinada de organización de línea con organización funcional.

ORGANIGRAMA DE LINEA CON ASESORIA (STAFF)
En esta organización se mantiene la autoridad de línea y los jefes cuentan
con apoyo o asistencia de expertos para la toma de decisiones. La relación
de staff no implica autoridad; estos especialistas únicamente dan información y
recomendaciones.
58
ORGANIGRAMA MATRICIAL
En esta organización se establece un
compromiso equilibrado entre
responsabilidad funcional y por
producto o servicio
Otras clasificaciones de organigramas:
Además de la división anterior, los organigramas también se clasifican atendiendo a su

finalidad así:
• Por cobertura o extensión. Si la estructura de la organización es muy compleja o
extensa se diseñan organigramas:
- generales
- parciales
- detallados
• Por contenido. El contenido del organigrama varía según la división de trabajo
establecida y el interés por determinada información así:
- por personal
- por funciones
- por productos
- por servicios
- por fases de proceso
- por territorio, etc.
TAREA NO. 2 –GRUPAL - PARA ENTREGAR EN LA PROXIMA SESION PRESENCIAL
En grupos de trabajo afines, seleccionen un tipo de organigrama y esquematicen la

estructura de su departamento, área o sección.
¿Q
¿QUÉ
UÉ IMP
¿QUÉ
¿QUÉ IMPA
ACT
IMPA
IMPACTO
CT O
O HA
CTO HA TENIDO
TENIDO ESTA
A PERSON
ESTA
EST
ESTA A
PERSONA
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PARA LA
OR
OR GANIZA
ORGANIZA
GANIZA
ORGANIZA CIÓN?-EV
GANIZACIÓN?-EV AL
CIÓN?-EVAL
CIÓN?-EV
GANIZACIÓN?-EV U
ALU
AL
CIÓN?-EVAL ACIONES DE DESEMPEÑO
UACIONES DE DESEMPEÑO
ALU
La evaluación del desempeño se define como el proceso por medio del cual se formulan
juicios sobre la actuación pasada o presente de los individuos, teniendo en cuenta el
contexto de su trabajo y sobre su futuro potencial para una organización. El proceso de
evaluación constituye una actividad administrativa, diseñada para asistir al personal a
conseguir tanto las metas individuales como organizacionales.
La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación periódica del 59

desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo. Es vital que los directores
departamentales comprendan que la evaluación del desempeño debe ser amplia y que se
trata de un proceso continuo, más que un evento que se realiza solo una vez al año.
La evaluación del desempeño proporciona a los empleados las oportunidades de sacar

provecho de sus puntos fuertes y vencer las debilidades identificadas, lo que les permite
convertirse en empleados más satisfechos y productivos.
Además, la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección

imprescindible en la actividad administrativa ya que, a través de ella, se pueden
encontrar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la
organización o al cargo que ocupa actualmente, del no aprovechamiento de
empleados que tienen un potencial más alto, etc.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un
instrumento, un medio o una herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos de una organización.
Usos de la
evaluación del desempeño
Un sistema que se ha diseñado y comunicado correctamente puede ayudar a alcanzar
los objetivos institucionales y mejorar el desempeño de los empleados. De hecho los
datos de la evaluación del desempeño pueden ser valiosos en numerosas áreas de recursos
humanos o en toma de ciertas decisiones, siendo alguna de éstas:
- Planificación de recursos humanos

- Reclutamiento y selección
- Desarrollo de recursos humanos

60
- Planeación y desarrollo de carrera
- Programas de compensación
- Relaciones internas con los empleados
- Evaluación del potencial de un empleado
- Vinculación del individuo al cargo
- Diagnóstico de necesidades de capacitación
- Retroalimentación al empleado
Sin embargo los resultados obtenidos de la evaluación del desempeño deben de ser
tabulados inmediatamente, para que se pueda tomar una decisión a tiempo respecto al
empleado (ascensos, traslados, capacitaciones, etc.). Esto también permite contar con
información de base para el siguiente período de evaluación. Al mismo tiempo, los
evaluadores deben tomar en cuenta factores del sistema que están fuera del control de los
empleados pero que pueden afectar su desempeño.
La evaluación del desempeño

también es un proceso.

Fases del pr oceso
proceso
de evaluación del desempeño
ev
Sesión del planeamiento previo a la evaluación
Esta fase abarca una serie de actividades entre las que destacan la familiarización del
evaluador y el evaluado con el proceso. Esta conferencia constituye una vía importante para
comunicarse y ayuda al empleado a conocer qué es lo que se espera exactamente de su
gestión (para ello debe conocer la descripción de su puesto)
Evaluación del desempeño
Luego de haber establecido metas individuales de desempeño, se procede a la evaluación.
DEL EVALUADOR AL EVALUADO
El evaluador determina el desempeño de su subordinado desde dos puntos de vista:
1) ¿se están logrando las metas del puesto?
2) ¿hasta qué punto se están alcanzando las metas a corto plazo o las metas de
desempeño (habilidades, hábitos y actitudes?
AUTOEVALUACION
La autoevaluación tiene tres propósitos:
• Ayudar al evaluado a analizar su desempeño actual
• Proporcionar información para una conferencia de evaluación del progreso
realizado
• Ayudar a la persona que ocupa el cargo a identificar sus cualidades, sus debilidades
y su potencial, así como asistirlo en la elaboración de planes para el mejoramiento
de su desempeño.
Sesión de revisión del progreso alcanzado
Una vez aplicada la evaluación, los resultados deben discutirse para poder identificar,
examinar y aclarar opiniones diferentes sobre las metas del cargo.
Programa de desarrollo individual
Luego de la sesión de revisión del progreso alcanzado, se debe elaborar – en forma conjunta
– un plan de desarrollo individual en el que se proponen las habildidades, conocimientos, 61
destrezas o actitudes que deberán ser mejoradas, a la vez que se fijan los criterios de
evaluación para el próximo período.
Sesión de revisión del programa
Esta sesión tiene, por objetivo, revisar la forma como el evaluado ha mejorado las habilidades,
destrezas, conocimientos y actitudes que fueron identificadas y la forma como este
mejoramiento le está permitiendo alcanzar las metas esperadas.
En la concepción actual de la Administración por Valores, la evaluación del desempeño

es un aspecto integral de la administración en donde se hace énfasis al alcance de
metas individuales y organi-
zacionales. Por lo tanto, nue-
vamente se hace necesario
establecer.

Estudio de casos
LA ASERTIVIDAD DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
Como supervisor de proyectos Miguel Monroy era bien aceptado por la mayoría
de sus subordinados. Miguel era un individuo amable que trataba de ayudar a sus
empleados en cualquier forma posible. Si uno de ellos necesitaba un pequeño
préstamo hasta el día de pago, lo hacía de su bolsillo sin formular preguntas. Si algún
trabajador necesitaba permiso por un poco de tiempo para atender un problema per-
sonal, Miguel no se lo descontaba de su pago; más bien se hacía cargo del trabajo hasta
que regresaba el empleado.
Todo había estado funcionando bien, por lo menos hasta el último período de evaluación de
desempeño. Uno de los trabajadores de Miguel, Byron Ovando, había pasado por un gran
número de problemas personales durante el último año... la esposa de Byron había estado
enferma gran parte de ese tiempo, y los gastos médicos eran elevados. El hijo de Byron
tenía un impedimento en el habla y los doctores habían recomendado una clínica especial.
62
Byron, quien ya había obtenido préstamos hasta su límite bancario se encontraba preocupado
y desanimado por sus circunstancias generales.
Cuando llegó el momento de la evaluación del desempeño anual de Byron, Miguel decidió
que haría todo lo posible por ayudarlo. Aunque no se podía considerar que Byron fuera más
que un trabajador promedio, Miguel lo calificó sobresaliente en cada categoría.
Miguel le explicó a Byron la razón por la que le daba tan altas calificaciones, y Byron reconoció
que su desempeño realmente no había sido más allá del promedio. Byron estuvo muy
agradecido y se lo manifestó a Miguel. Cuando Byron salió de la oficina, estaba emocionado
al pensar lo que les contaría a sus amigos acerca del gran jefe que tenía. Viendo sonreír a
Byron al salir de la oficina, Miguel se sintió muy complacido.
1. Desde el punto de vista de la institución ¿qué

problemas podrían acarrear las prácticas de
evaluación del desempeño de Miguel Moroy?
2. ¿Qué puede hacer ahora Miguel para reducir el

impacto negativo de la evaluación del desempeño
de Miguel.?
TAREA NO.6 – INDIVIDUAL PARA ENTREGAR EN LA PROXIMA SESION
UTILICE LA FOTOCOPIA EXTRA QUE SE LE ENTREGO, PARA LLENAR EL SIGUIENTE

FORMATO DE LA FORMA COMO USTED CONSIDERA QUE LO HARIA SU SUPERVISOR.
FORMATO PARA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Nombre del empleado: Instrucciones para la evaluación:
1. Considere sólo uno de los factores cada vez. No

Título del puesto: permita que la calificación otorgada para un factor
afecte las decisiones para los demás.
2. Considere el desempeño durante todo el período
Departamento: de evaluación. Evite concentrarse en
acontecimientos recientes o incidentes aislados.
Supervisor: 3. Recuerde que el empleado promedio desarrolla sus
deberes de una manera satisfactoria. Una
calificación por arriba del promedio o excepcional
Periodo de evaluación
indica que el empleado se ha distinguido
Desde Hasta claramente del empleado promedio.
FACTORES DE EVALUACIÓN
satisface los requisitos.
constantemente excede
satisface los requisitos.
No llena los requisitos.
excede los requisitos.

Abajo del promedio.
Necesita mejorar.
En ocasiones no
Constantemente
Con frecuencia
Insatisfactorio.
los requisitos.
Excepcional.
Promedio.
Bueno.
CANTIDAD DE TRABAJO:
Considere el volumen de trabajo logrado
¿Esta su productividad en un nivel aceptable?
CALIDAD DEL TRABAJO:
Considere su exactitud, precisión, limpieza o formas de acabar el trabajo en
el manejo de las tareas que se le asignan.
CONFIABILIDAD:
Considere el grado hasta el que se puede confiar en que este empleado
cumpla con sus compromisos de trabajo.
INICIATIVA:
Considere su confianza en sí mismo, ingenio y su disposición para aceptar
responsabilidades.
ADAPTABILIDAD:
Considere su capacidad para responder a requisitos y condiciones
cambiantes.
63
COOPERACION:
Considere su capacidad para trabajar con y para otras personas.
¿Acepta de buena voluntad las tareas, inclusive el tiempo extra?
POTENCIAL DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO A FUTURO:
Ahora se encuentra en su punto máximo de desempeño, o cerca del mismo, en su puesto actual.
Ahora se encuentra en su punto máximo de desempeño, o cerca del mismo, pero tiene potencial para
mejorar en otro puesto como:
Puede progresar después de una mayor capacitación y experiencia.
Aparentemente no tiene limitaciones.
DECLARACION DEL EMPLEADO: Estoy de acuerdo No estoy de acuerdo con esta evaluación.
Comentarios:
_____________________________________ ___________________________________
Empleado Fecha
_____________________________________ ___________________________________
Supervisor Fecha
_____________________________________ ___________________________________
Gerente Revisor Fecha

¿POR
¿POR Q UÉ
UÉ NO
QUÉ
Q
QUÉ NO T
TOD AS
AS LAS
ODAS
OD
ODAS LAS PERSON
PERSONAS
PERSON
PERSONASAS
AS SE
SE
INV
INVOL
INVOL UCRAN
OLUCRAN
OL
INVOL EN
UCRAN EN UN
OLUCRAN UN
UNAA VISION?
A VISION?
UNA
PRINCIPIOS DE LA
PRINCIPIOS DE LA MO MO TIV
MOTIV
TIVA
TIV
MOTIV A
ACION
TIVA CION
La teoría más conocida de la motivación es quizá la teoría de la jerarquía de
las necesidades de Abraham Maslow. Maslow, fue un psicólogo humanista y propuso
la idea de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:
• Necesidades fisiológicas: alimento, bebida, vivienda, satisfacción sexual y otras
exigencias físicas.
• Necesidades de seguridad: seguridad y protección contra daños físicos y emocionales
así como la seguridad de que será posible seguir satisfaciendo las necesidades
físicas.
• Necesidades sociales: afecto, sensación de pertenencia, aceptación y amistad.
• Necesidades de estima: Factores internos de estima, como respeto por sí mismo,
64 autonomía y logros, y también factores externos de estima, como prestigio,
reconocimiento y atención.
• Necesidades de autorrealización: Crecimiento personal, logro del propio potencial
de autorrealización; el impulso de llegar a ser todo lo que la propia capacidad le
permita.
En términos de motivación, Maslow afirmó que cada uno de los niveles de la jerarquía debe
satisfacerse en forma sustancial antes de que pueda activarse el siguiente, y que una vez
que una necesidad está sustancialmente satisfecha deja de ser un factor motivador del
comportamiento.
En otras palabras, a medida que cada necesidad se satisface en forma apreciable, la

siguiente necesidad se vuelve dominante. De acuerdo con la siguiente gráfica, el individuo
asciende por la jerarquía de las necesidades. Según Maslow, cuando se desea motivar a
alguien, se necesita conocer en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y enfocar
sus esfuerzos en satisfacer las necesidades en ese nivel o en otros superiores.
GRAFICA 3

Además, Maslow dividió cada una de las cinco necesidades en un nivel superior y uno
inferior. las necesidades fisiológicas y de seguridad fueron descritas como necesidades de
orden inferior las sociales, de estima y autorrealización fueron descritas como necesidades
de orden superior.
La diferenciación entre los dos niveles se realizó sobre la premisa de que las necesida-
des de orden superior se satisfacen internamente y que las necesidades de orden inferior
tienen una satisfacción predominantemente externa. De hecho, la conclusión natural de la
clasificación de Maslow es que, en tiempos de prosperidad económica, casi todos los
trabajadores con empleo permanente tienen sustancialmente satisfechas sus necesidades
de orden inferior.
¿Cuál es entonces la respuesta?
Las personas que no se involucran en el trabajo posiblemente no tienen satisfechas las

necesidades de la escala anterior por lo que, además de ayudarles a satisfacer sus
necesidades, se les debe motivar constantemente.
¿CÓMO
¿CÓMO SABEMOS
SABEMOS SI
SI V
VAMOS
AMOS POR
POR BUEN
UEN CAMINO?
BUEN
B
BUEN CAMINO?
En este módulo se han presentado algunas de las estrategias más

efectivas para la administración de procesos, de tiempo y de recursos
humanos. En la actualidad, muchos de esas estrategias pueden
aplicarse utilizando programas de computadora.
Sin embargo, debemos estar conscientes de que el trabajo no se realiza

por sí solo y que la computadora no procesa los datos ni lleva los 65
controles ni ejecuta los procesos. El éxito en la gestión administrativa
depende, en gran parte, de la entrega de las personas involucradas.
Uno de las fases de proyectos que todavía no se ha desarrollado es la

de la evaluación que, no por estar de último, es la menos importante. De
ella nos ocuparemos en el próximo módulo.
En ese módulo también se revisarán los requisitos necesarios para

elaborar diferentes tipos de publicaciones: trifolilares, informes, etc.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Davidson, Jeff (2000). La Gestión del Tiempo. Madrid, España. Pearson

Educación S.A.
Galván Escobedo, José (1982). La Teoría de los Sistemas Aplicada a la

Administración. Curso de Administración Educativa. Guatemala. Universidad del
Valle de Guatemala.
Harris, O. Jeff (1992). Administración de Recursos Humanos. Concepto de conducta inter-

personal y casos. México. Editorial Limusa.
Hateley, Barbara y Warren Schmidt (2000). Reducido al Cuento de los Pingüinos. Un cuento
sobre cómo ver más allá de los estereotipos. Colombia. Editorial Norma.
Lemus, Luis Arturo (1982). Administración y Planeamiento de la Educación. Guatemala,

66 Mimeo.
O´connor, Joseph & Mc Dermott, Iann (1998). Introducción al Pensamiento Sistémico.

Barcelona, España: Editorial Urano.
Pichardo, Arlette (1983). Planificación y Programación Social. Bases para el Diagnóstico

y la Formulación de Programas y Proyectos Sociales. Costa Rica. Editorial de la
Universidad de Costa Rica.
Practical Concepts Inc. (s.f.) Guía para la Enseñanza de Conceptos de Marco Lógico.
Estados Unidos, PCI.
Quigley, Joseph (1996). Visión. Cómo la Desarrollan los Líderes, la Comparten y la

Sustentan. Colombia. Editorial McGraw Hill.
Schein, Edgar (1990). Organizational Psychology. Estados Unidos. Prentice Hall.
Scott, Patrick (1988). Introducción a la Investigación y Evaluación Educativa. Instituto

de Investigaciones y Mejoramiento Educativo. Manuales Universitarios, Serie
Investigación. Guatemala. Universidad de San Carlos de Guatemala.
Senge, Peter (1993). La Quinta Disciplina. Barcelona, España: Ediciones Juan Granica,
S.A
Senge, Peter (1996). La Quinta Disciplina en la Práctica. España. Industria Gráfica

BIGSA.
Walton, Mary (1990). El Método Deming en la Práctica. Colombia, Grupo Editorial Norma.


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