Leo - Organização de Empresas

LIVRO DE ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS
Marcas Registradas e Bibliografias:

Várias marcas registradas e bibliografias aparecem ao longo deste livro. Mais do que
simplesmente listá-las e informar aqueles que possuem seus direitos de exploração
ou então utilizar os símbolos “TM” ou “®” após seus nomes, o autor e a Microcamp
declaram estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais, em benefício
exclusivo do dono da marca registrada e autor da publicação, sem intenção de
infringir as regras e leis de sua utilização.
Agradecimentos:
Leopoldo de Mattos pelo trabalho de pesquisa e elaboração deste material;
Edmilson J. T. Manganote pelo fornecimento do material utilizado na parte de
estruturas organizacionais;
Lucilene Soares da Costa pelo empenho na revisão ortográfia.
Antonio Carlos Ayuso, José Francisco Martinez e Maurício Cassar pelo apoio,
orientação, direção e instrução que capacitaram a realização deste material.
Porém a Deus seja toda a glória, honra e louvor por estas vidas.
Sumário
Introdução Geral: __________________________________________________________11
Ao aluno:_______________________________________________________________11
Ao professor: ___________________________________________________________11
Apresentação: _____________________________________________________________12
Professor: ______________________________________________________________12
Metodologia de trabalho: _________________________________________________12
Mercado de trabalho: ____________________________________________________12
Parâmetros de ordem dentro da classe:______________________________________12
Bibliografia: ____________________________________________________________12
Como ler um jornal: _____________________________________________________13
1 Conceitos: ____________________________________________________________13
Parte I – Teorias da Administração ____________________________________________14
Introdução: _______________________________________________________________14
1 O pano de fundo do Início da administração: ________________________________14
a. Processo de produção: _____________________________________________16
b. Ambiente de pano de fundo: ________________________________________16
c. Condições de trabalho:_____________________________________________16
d. Desenvolvimento da ciência e da tecnologia: ___________________________16
e. Revolução Industrial (Inglaterra e França): _____________________________16
1.1 As Linhas de Montagem:____________________________________________17
Conclusão: _____________________________________________________________17
1 Teoria Científica da Administração (EUA): _________________________________18
1.1 Divisão do trabalho e especialização do funcionário:_____________________18
1.2 Estudo dos tempos e movimentos: ____________________________________18
1.3 Cargos e tarefas: __________________________________________________18
1.4 Salários e gratificações: _____________________________________________19
Conclusão: _____________________________________________________________19
2 Teoria Clássica da Administração (Europa): ________________________________20
Funções Criadoras de Recursos: ___________________________________________20
Funções não Produtivas: _________________________________________________20
2.1.1 A administração segundo Fayol: _____________________________________20
a. Planejar: ________________________________________________________21
b. Organizar: ______________________________________________________21
c. Dirigir: _________________________________________________________21
d. Controlar: _______________________________________________________21
2.1.2 Habilidade do administrador:________________________________________21
a. Habilidade Técnica: _______________________________________________22
b. Habilidade Humana: ______________________________________________22
c. Habilidade Conceitual: ____________________________________________ 22
2.2 As 14 Regras Administrativas. ______________________________________ 23
Conclusão: _____________________________________________________________ 24
3 Teoria da Burocracia___________________________________________________ 25
3.1 Organização formal burocrática: ____________________________________ 25
3.2 Principais características: __________________________________________ 25
3.3 Disfunções da burocracia. __________________________________________ 26
Conclusão: _____________________________________________________________ 26
4 Teoria das Relações Humanas ___________________________________________ 27
4.1 1a Etapa da experiência de hawthorne: _______________________________ 27
a. Nível de produção é resultado da integração social: _____________________ 28
b. Comportamento individual apoiado pelo social: ________________________ 28
c. Recompensas e punições sociais: ____________________________________ 29
d. Importância dos aspectos emocionais: ________________________________ 29
e. Importância da natureza do trabalho: _________________________________ 29
f. Existência de grupos informais: _____________________________________ 29
4.4 Paralelo das Teorias: ______________________________________________ 30
5 Teoria Neoclássica_____________________________________________________ 31
5.1 Objetivos: _______________________________________________________ 31
5.2 Principais Características:__________________________________________ 31
5.3 Quanto à organização: _____________________________________________ 31
5.4 Quanto à autoridade: ______________________________________________ 32
5.5 Quanto ao tamanho:_______________________________________________ 32
5.6 Quanto à estrutura: _______________________________________________ 32
5.7 Quanto à responsabilidade: _________________________________________ 32
Exercícios: _____________________________________________________________ 33
Parte 2 – Estrutura Organizacional ___________________________________________ 36
Introdução _______________________________________________________________ 36
1 Desenho Organizacional ________________________________________________ 36
1.1 Diferenciação: ____________________________________________________ 37
1.2 Formalização: ____________________________________________________ 37
1.3 Centralização: ____________________________________________________ 37
1.3.1 Vantagens da Centralização: _______________________________________ 37
1.3.2 Desvantagens da Centralização: _____________________________________ 38
1.3.3 Vantagens da Descentralização: _____________________________________ 38
1.3.4 Desvantagens da Descentralização: __________________________________ 38
1.4 Integração: _______________________________________________________38
1.5 Amplitude De Controle: ____________________________________________39
2 Estruturas Organizacionais ______________________________________________40
2.1 Estruturas Formais:________________________________________________40
2.1.1 Organizações em linha: ____________________________________________41
a. Vantagens da organização linear: ____________________________________41
b. Desvantagens da organização linear: __________________________________42
2.1.2 Organização Funcional: ____________________________________________42
a. Divisão das atividades administrativas e de planejamento: _________________42
b. Especialização das atividades técnicas e de produção: ____________________42
c. Pontos fortes da organização funcional: _______________________________42
d. Pontos fracos da organização funcional: _______________________________42
2.1.3 Organização linha e assessoria: ______________________________________43
a. Causas de conflitos entre linha e assessoria: ____________________________43
2.2 Desenho Organizacional:____________________________________________45
2.2.1 Departamentalização por função: ____________________________________45
a. Vantagens da departamentalização por função:__________________________45
b. Desvantagens da departamentalização por função _______________________45
2.2.2 Departamentalização por processo: ___________________________________46
a. Vantagens da departamentalização por processos: _______________________46
b. Desvantagens da departamentalização por processos: ____________________46
2.2.3 Departamentalização por produtos ou serviços: _________________________47
a. Vantagens da departamentalização por produtos ou serviços: ______________47
b. Desvantagens da departamentalização por produtos ou serviços: ____________47
2.2.4 Departamentalização por localização geográfica: ________________________48
a. Vantagens da departamentalização por localização geográfica: _____________48
b. Desvantagens da departamentalização por localização geográfica: __________48
2.2.5 Departamentalização por clientes: ____________________________________49
a. Vantagens departamentalização por clientes: ___________________________49
b. Desvantagens departamentalização por clientes:_________________________49
2.2.6 Departamentalização por contingência ambiental: _______________________50
2.2.7 Departamentalização por projeto: ____________________________________50
a. Vantagens da departamentalização por projeto: _________________________50
b. Desvantagens da departamentalização por projeto: _______________________51
2.2.8 Estrutura mista: __________________________________________________51
a. Vantagens da estrutura mista: _______________________________________51
b. Desvantagens da estrutura mista:_____________________________________51
2.2.9 Estrutura matricial:________________________________________________53
a. Vantagens da estrutura matricial:_____________________________________53
b. Desvantagens da estrutura matricial: __________________________________53
2.3 Novas estruturas organizacionais: ____________________________________54
2.3.1 Modelo de relacionamento cíclico: ___________________________________54
2.3.2 Empresa virtual: __________________________________________________54
2.3.3 Estrutura orientada a processo: ______________________________________55
2.3.4 A Empresa Terceirizada____________________________________________56
Parte 3 – Administração de recursos materiais e patrimoniais_______________________58
3 Controle (Avaliação) de Estoques: _________________________________________58
3.1 Custo Médio:_____________________________________________________ 59
3.1.1 Exemplo de dia-a-dia:_____________________________________________ 59
3.1.2 Exercício de Custo Médio: _________________________________________ 61
3.1.3 Exercícios de Custo Médio_________________________________________ 62
4 Sistemas de Reposição de Estoques: _______________________________________ 63
4.1 Duas Gavetas: ____________________________________________________ 63
4.2 Ponto de Pedido ou Lote Padrão: ____________________________________ 63
4.3 Reposição Periódica: ______________________________________________ 64
5 MRP - Planejamento das Necessidades Materiais: ___________________________ 64
5.1 Definir:__________________________________________________________ 65
5.1.1 Pais e Filhos em Estrutura: _________________________________________ 65
5.1.2 Pais e Filhos em Lista Endentada: ___________________________________ 65
5.2 Estabelecer Cronograma de MRP:___________________________________ 66
5.3 Necessidades Brutas e Necessidades Líquidas: _________________________ 71
5.3.1 Considerações: __________________________________________________ 72
5.3.2 Exemplo:_______________________________________________________ 72
5.3.3 Exercício: ______________________________________________________ 78
6 Just-in-Time: _________________________________________________________ 80
6.1 Just-in-Time, O Caso Jimmy’s:______________________________________ 80
Parte 4 – Administração dos Custos ___________________________________________ 82
7 Custos e Receita _______________________________________________________ 82
7.1 Conceito de Custo: ________________________________________________ 83
7.2 Função Linear e Quadrática no Custo: _______________________________ 83
7.2.1 Linear “CT = 3q+400”: ___________________________________________ 83
7.2.2 Quadrática “CT=q2-2q+1000”: ______________________________________ 83
7.3 Gráficos: ________________________________________________________ 84
7.3.1 Custo Fixo: _____________________________________________________ 84
7.3.2 Custo Total: ____________________________________________________ 84
7.4 Receita: _________________________________________________________ 84
7.4.1 Diferenças entre CT e RT: __________________________________________ 85
7.4.2 Limite Mínimo de Produção: _______________________________________ 85
7.4.3 Gráfico “Lucro e Prejuízo”: ________________________________________ 86
Conclusão: _____________________________________________________________ 86
8 Lucro e Prejuízo_______________________________________________________ 86
8.1 Situações:________________________________________________________ 87
8.2 Exercícios: _______________________________________________________ 87
Parte 5 – Segurança no Trabalho_____________________________________________ 89
9 As Cores da Segurança _________________________________________________ 89
9.1 Utilidade: ________________________________________________________ 89
9.2 Relação cor /função: _______________________________________________ 89
9.3 Relação cor /local: _________________________________________________90
Vermelho: ____________________________________________________________90
Alaranjado:____________________________________________________________90
Amarelo: _____________________________________________________________91
Verde:________________________________________________________________92
Azul:_________________________________________________________________93
Branco ou Preto: _______________________________________________________94
a. Tráfego: ________________________________________________________94
b. Ordem e limpeza: _________________________________________________94
Púrpura: ______________________________________________________________95
Cores fundamentais para tubulações industriais: _______________________________95
c. Vermelho: ______________________________________________________95
d. Alaranjado:______________________________________________________95
e. Amarelo: _______________________________________________________95
f. Verde:__________________________________________________________95
g. Azul:___________________________________________________________95
h. Marrom: ________________________________________________________95
i. Cinza Claro: _____________________________________________________95
j. Cinza Escuro: ____________________________________________________95
k. Branco: _________________________________________________________96
l. Preto: __________________________________________________________96
m. Cor de Alumínio: _________________________________________________96
9.4 Quadro-resumo das cores de segurança no trabalho: ____________________96
10 Cipa – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes __________________________97
10.1 Objetivos da CIPA: ________________________________________________97
10.2 Atribuições da CIPA: ______________________________________________97
10.3 Composição da CIPA: ______________________________________________98
11 SESMT – Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do
Trabalho _________________________________________________________________98
11.1 Composição dos SESMT: ___________________________________________98
11.2 Exercícios:________________________________________________________98
Conclusão Geral ___________________________________________________________98
Bibliografia _______________________________________________________________98
Tranparências Para Aulas ___________________________________________________98
Professor: ______________________________________________________________98
Metodologia de trabalho: _________________________________________________98
Mercado de trabalho: ____________________________________________________98
Parâmetros de ordem dentro da classe:______________________________________98
Bibliografia: ____________________________________________________________98
Como ler um jornal: _____________________________________________________98
Conceitos: ________________________________________________________________98
Parte I – Teorias da Administração ____________________________________________98
1 O pano de fundo do Início da administração: _______________________________ 98
a. Processo de produção: ____________________________________________ 98
b. Ambiente de pano de fundo:________________________________________ 98
c. Condições de trabalho: ____________________________________________ 98
d. Desenvolvimento da ciência e da tecnologia: __________________________ 98
e. Revolução Industrial (Inglaterra e França): ____________________________ 98
1.2 As Linhas de Montagem: ___________________________________________ 98
2 Teoria Científica da Administração (EUA):_________________________________ 98
2.1 Divisão do trabalho e especialização do funcionário: ____________________ 98
2.2 Estudo dos tempos e movimentos: ___________________________________ 98
2.3 Cargos e tarefas: __________________________________________________ 98
2.4 Salários e gratificações: ____________________________________________ 98
3 Teoria Clássica da Administração (Europa):________________________________ 98
Funções Criadoras de Recursos:___________________________________________ 98
a. Técnica: _______________________________________________________ 98
b. Comercial: _____________________________________________________ 98
c. Financeira: _____________________________________________________ 98
Funções não Produtivas:_________________________________________________ 98
d. Segurança: _____________________________________________________ 98
e. Contábil: _______________________________________________________ 98
f. Administrativa __________________________________________________ 98
3.1.2 A administração segundo Fayol: ____________________________________ 98
a. Planejar ________________________________________________________ 98
b. Organizar ______________________________________________________ 98
c. Dirigir _________________________________________________________ 98
d. Controlar_______________________________________________________ 98
3.1.3 Habilidade do administrador: _______________________________________ 98
a. Habilidade Técnica: ______________________________________________ 98
b. Habilidade Humana:______________________________________________ 98
c. Habilidade Conceitual: ____________________________________________ 98
4 Teoria da Burocracia___________________________________________________ 98
4.1 Organização formal burocrática: ____________________________________ 98
4.2 Principais características: __________________________________________ 98
4.3 Disfunções da burocracia. __________________________________________ 98
5 Teoria das Relações Humanas ___________________________________________ 98
a. Nível de produção é resultado da integração social: _____________________ 98
b. Comportamento individual apoiado pelo social: ________________________ 98
c. Recompensas e punições sociais: ____________________________________ 98
d. Importância dos aspectos emocionais: ________________________________ 98
e. Importância da natureza do trabalho: _________________________________ 98
f. Existência de grupos informais: _____________________________________ 98
5.2 Paralelo das Teorias: ______________________________________________ 98
6 Teoria Neoclássica_____________________________________________________ 98
6.1 Objetivos: _______________________________________________________ 98
6.2 Principais Características: __________________________________________98
6.3 Quanto à organização:______________________________________________98
6.4 Quanto à autoridade:_______________________________________________98
6.5 Quanto ao tamanho: _______________________________________________98
6.6 Quanto à estrutura: ________________________________________________98
6.7 Quanto à responsabilidade: _________________________________________98
Parte 2 – Estrutura Organizacional ____________________________________________98
1 Desenho Organizacional_________________________________________________98
1.1 Diferenciação:_____________________________________________________98
1.2 Formalização: _____________________________________________________98
1.3 Centralização: ____________________________________________________98
1.3.1 Vantagens da Centralização: ________________________________________98
1.3.2 Desvantagens da Centralização: _____________________________________98
1.3.3 Vantagens da Descentralização: _____________________________________98
1.3.4 Desvantagens da Descentralização: ___________________________________98
1.4 Integração: _______________________________________________________98
1.5 Amplitude De Controle: ____________________________________________98
2 Estruturas Organizacionais ______________________________________________98
2.1 Estruturas Formais:________________________________________________98
2.1.1 Organizações em linha: ____________________________________________98
2.1.2 Organização Funcional: ____________________________________________98
a. Divisão das atividades administrativas e de planejamento: _________________98
b. Especialização das atividades técnicas e de produção: ____________________98
2.1.3 Organização linha e assessoria: ______________________________________98
a. Causas de conflitos entre linha e assessoria: ____________________________98
2.2 Desenho Organizacional:____________________________________________98
2.2.1 Departamentalização por função: ____________________________________98
2.2.2 Departamentalização por processo: ___________________________________98
2.2.3 Departamentalização por produtos ou serviços: _________________________98
2.2.4 Departamentalização por localização geográfica: ________________________98
2.2.5 Departamentalização por clientes: ____________________________________98
2.2.6 Departamentalização por contingência ambiental: _______________________98
2.2.7 Departamentalização por projeto: ____________________________________98
2.2.8 Estrutura mista: __________________________________________________98
2.2.9 Estrutura matricial:________________________________________________98
Parte 3 – Administração de recursos materiais e patrimoniais_______________________98
1 Controle (Avaliação) de Estoques: _________________________________________98
1.1 Custo Médio: _____________________________________________________98
1.1.1 Exemplo de dia-a-dia: _____________________________________________98
1.1.2 Exercício de Custo Médio:__________________________________________98
2 Sistemas de Reposição de Estoques: _______________________________________98
2.1 Duas Gavetas:_____________________________________________________98
2.2 Ponto de Pedido ou Lote Padrão: ____________________________________ 98
2.3 Reposição Periódica: ______________________________________________ 98
3 MRP - Planejamento das Necessidades Materiais: ___________________________ 98
3.1 Definir:__________________________________________________________ 98
3.1.1 Pais e Filhos em Estrutura: _________________________________________ 98
3.1.2 Pais e Filhos em Lista Endentada: ___________________________________ 98
3.2 Estabelecer Cronograma de MRP:___________________________________ 98
Parte 4 – Administração dos Custos ___________________________________________ 98
1 Custos e Receita _______________________________________________________ 98
1.1 Conceito de Custo: ________________________________________________ 98
1.2 Gráficos: ________________________________________________________ 98
1.2.1 Custo Fixo: _____________________________________________________ 98
1.2.2 Custo Total: ____________________________________________________ 98
1.3 Receita: _________________________________________________________ 98
1.3.1 Diferenças entre CT e RT: __________________________________________ 98
1.3.2 Limite Mínimo de Produção: _______________________________________ 98
1.3.3 Gráfico “Lucro e Prejuízo”: ________________________________________ 98
Conclusão: _____________________________________________________________ 98
2 Lucro e Prejuízo_______________________________________________________ 98
2.1 Situações:________________________________________________________ 98
Parte 5 – Segurança no Trabalho_____________________________________________ 98
1 As Cores da Segurança _________________________________________________ 98
1.1 Utilidade: ________________________________________________________ 98
1.2 Relação cor /função: _______________________________________________ 98
1.3 Relação cor /local:_________________________________________________ 98
Púrpura: _____________________________________________________________ 98
1.4 Quadro-resumo das cores de segurança no trabalho: ___________________ 98
2 Cipa – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes _________________________ 98
2.1 Objetivos da CIPA: _______________________________________________ 98
2.2 Atribuições da CIPA: ______________________________________________ 98
2.3 Composição da CIPA: _____________________________________________ 98
3 SESMT – Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do
Trabalho_________________________________________________________________ 98
3.1 Composição dos SESMT:___________________________________________ 98
Resposta dos Exercícios_____________________________________________________ 98
Índices Diversos
De Figuras
Figura 1: Organização em Linha ______________________________________________41
Figura 2: Estrutura Funcional ________________________________________________43
Figura 3: Estrutura Linha e Assessoria__________________________________________44
Figura 4:Departamentalização por Função ______________________________________45
Figura 5: Departamentalização por Processos____________________________________46
Figura 6: Departamentalização por Produto ou Serviço ____________________________48
Figura 7: Departamentalização por Localização Geográfica ________________________49
Figura 8:Departamentalização por Clientes______________________________________50
Figura 9: Departamentalização por Contingência Ambiental ________________________50
Figura 10: Departamentalização por Projetos ____________________________________51
Figura 11:Modelo misto de departamentalização para uma industria que envolve os tipos
funcional, por cliente e por produto ____________________________________________53
Figura 12: Estrutura Matricial ________________________________________________54
Figura 13: Organização em Linha _____________________________________________98
Figura 14: Estrutura Funcional _______________________________________________98
Figura 15: Estrutura Linha e Assessoria_________________________________________98
Figura 16:Departamentalização por Função _____________________________________98
Figura 17: Departamentalização por Processos___________________________________98
Figura 18: Departamentalização por Produto ou Serviço ___________________________98
Figura 19: Departamentalização por Localização Geográfica _______________________98
Figura 20:Departamentalização por Clientes_____________________________________98
Figura 21: Departamentalização por Contingência Ambiental _______________________98
Figura 22: Departamentalização por Projetos ____________________________________98
funcional, por cliente e por produto ____________________________________________98
Figura 24: Estrutura Matricial ________________________________________________98
De Gráficos
Gráfico 1: Quadro das Capacidades de Fayol.____________________________________23
Gráfico 2: Ponto de Pedido ou Lote Padrão. _____________________________________63
Gráfico 3: Reposição Periódica _______________________________________________64
De Tabelas
Tabela 1: Ficha Kardex ______________________________________________________59
Tabela 2: Lista Endentada____________________________________________________66
Tabela 3: Explosão das Necessidades Brutas de Materiais __________________________67
Tabela 4: Ficha Kardex ______________________________________________________98
CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA
INTRODUÇÃO GERAL:
Ao aluno:
Esta apostila foi desenvolvida com o fim de capacitar o estudante do curso “Técnico
de Informática” da Microcamp Internacional nas questões ligadas à administração.
Mesmo que alguns estudantes não estejam focalizados na obtenção ou construção
de um negócio próprio, os ensinamentos aqui contidos darão uma visão ampla das
organizações oferecendo a capacitação do futuro profissional para galgar cargos de
responsabilidades dentro das organizações em que vier a trabalhar.
Durante todo o trabalho, os pontos mais importantes foram marcados em negrito
para que no estudo posterior à primeira leitura completa o aluno possa mais
rapidamente relembrar os pontos mais importantes.
Vale sempre salientar que uma apostila ou um livro isolado, por mais bem elaborado
que esteja não pode ser considerado como estudo único. O aluno deve recorrer a
bibliografia descrita no final da apostila para alicerçar melhor seus conhecimentos e
poder crescer com destaque no mercado de trabalho.
A apostila foi dividida em partes contendo um assunto completo e suas partes se
completam no sentido em que a Microcamp deseja formar seus futuros técnicos em
informática.
Ao professor:
O professor pode fazer uso das transparências contidas no final do trabalho à fim de
facilitar a exposição do material em classe, as explicações que se utilizam tabelas e
gráficos também estão presentes nesta área do trabalho.
Ficou convencionado um conteúdo mínimo necessário que deve ser transmitido aos
alunos, porém visando oferecer um avanço no interesse de alunos aplicados, foi
descrito nesta apostila um material adicional que pode ser identificado através de
uma barra vertical à esquerda do parágrafo.
Ao final de cada parte há um conjunto de exercícios cujas respostas estão listadas
ao final do trabalho. Para encontrá-las deve-se observar os números em romano ao
final de cada questão. Todos eles devem ser respondidos à fim de afixar o
conhecimento no subconsciente do aluno.
As notas podem ser aplicadas por participação e também desenvolvimento, porém
são necessárias a aplicação de no mínimo duas provas individuais para serem
retiradas as notas e arquivadas no prontuário do aluno.
Dentro das notas de participação e desenvolvimento, o professor pode desenvolver
com os alunos em grupo, visando desenvolver suas capacidades gerencias e de
comunicação, que apresentem a matéria ministrada em aulas passada. Assim,
quando em posições de direção e gerência, já estarão habituados a preparar o
material e expô-los à diretoria ou mesmo aos acionistas de sua corporação.
11 / 136
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS
APRESENTAÇÃO:
Professor:
Metodologia de trabalho:
Trabalharemos com aulas teóricas, participativas com exercícios e perguntas.
Para casa ficará a tarefa de tornar a aula recebida uma apresentação, salientando
seus tópicos e pontos principais. Desta forma o autor e o Instituto Microcamp visam
formar no aluno um raciocínio sistêmico de conteúdo, tornando-os aptos a tornarem-
se gerentes e diretores que com habilidade e lógica conseguirão expor as suas
idéias, planos, metas e resultados a superiores, grupo de conselho ou acionistas.
Mercado de trabalho:
Competitividade;
Currículo: Dados pessoais somente para localização;
Formação Acadêmica, Idiomas, Informática (informação de nível de
conhecimento);
Resumo Qualificativo: resultados obtidos;
Cursos Complementares: com data (informação de quando e onde);
Experiência Profissional: da última para a primeira.
Vista-se adequadamente, saiba quanto vale seu serviço no mercado.
Parâmetros de ordem dentro da classe:

A aula deverá ser dinâmica e descontraída, porém conversas paralelas serão
permitidas somente nos momentos em que não esteja havendo explicação de
qualquer conteúdo.
É permitido ao aluno sair da classe sem pedir autorização do professor desde que
não tire a atenção dos demais colegas que assistem a aula.
As perguntas, friso novamente, devem ser anotadas para que sejam respondidas ao
final da explicação.
São proibidos a degustação de qualquer alimento e atender celulares durante a aula.
Bibliografia:
O administrador, mesmo o técnico de informática que abrirá sua própria empresa de
prestação de serviço precisa manter-se atualizado, não só em sua área técnica, o
que lhe é vital, mas também no mercado.
No capítulo reservado à bibliografia, o aluno terá oportunidade de encontrar grandes
livros que lhe auxiliarão a constituir sua própria empresa ou gerir uma empresa de
outrem.
12 / 136
Independente de bibliografias há periódicos que devem ser consultados a fim de

contextualizar a empresa no mercado mutável e evolutivo. Dentro da área
administrativa sugerimos os seguintes periódicos: Revista Exame; Revista HSM
Managment, Revista RAE1; Jornal Gazeta Mercantil e a internet.
Como ler um jornal:

Levando em conta que muitos dos alunos são ainda jovens e sem hábitos de leitura,
queremos, eu e o Instituto Microcamp, incentivá-los a desenvolver este hábito
saudável.
Você não deve somente ler livros de sua área técnica para que sua conversa não
seja chata ao conversar com alguém que não está envolvido nos mesmos assuntos
que você, mais importante que isto, a falta de leitura deteriorará oportunidades em
sua vida profissional. Não tendo vocábulário suficiente você pode não somente
interpretar mal uma pergunta como não responde-la adequadamente, ficando assim
fora do processo seletivo em questão.
Portanto, tenha sempre um livro à mão que não esteja relacionado à sua área
técnica, mas que você goste de ler. Aconselho que tenha a Bíblia como leitura diária
e permanente. Ela é tão atual quanto o jornal de amanhã e nela estão contidos os
segredos que fazem a máquina do seu corpo e a vida rodarem sem bugs.
Para ler um jornal você pode seguir os seguintes passos para não perder tempo.
i. Ver os títulos das reportagens;
ii. Gostou?!
iii. Ler o primeiro capítulo;
iv. Se interessante ler o restante.
1 CONCEITOS:
Organizar, termo subjetivo que requer parâmetros devido ao grupo maior. Não
conseguiríamos viver em comunidade sem que houvesse organização.
Organizar é o conjunto de recursos sincronizados para a obtenção de
objetivos. Onde:
Recursos são: humanos ou materiais;
Objetivos são: alvos pré-estabelecidos e devidamente planejados.
Administração de organizações é a arte de organizar, direcionar, controlar, etc..,
recursos para atingirem determinados objetivos.
OS MAIORES AGRAVANTES SÃO OS RECURSOS HUMANOS. (o equilíbrio
psicológico das pessoas)
1
Revista de Administração de Empresas produzida pela USP.
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PARTE I – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
INTRODUÇÃO:
Veremos agora, dentro de nosso curso de Organização de Empresas nossa primeira
parte que se refere ao início do estudo da chamada administração.
Sobrevoaremos partes básicas da administração, voltaremos no tempo à época da
manufatura e subsistência e intensificaremos nosso olhar nas teorias que se criaram
pela necessidade e complexidade das organizações depois da Revolução Industrial.
Vejamos primeiro como era o ambiente quando foi percebida a necessidade de
documentar e se estudar a administração, o início da Teoria da Administração.
Lembre-se que todas as teorias foram criadas para resolver um problema histórico.
1 O PANO DE FUNDO DO INÍCIO DA ADMINISTRAÇÃO:

A revolução industrial ocorrida a partir de 1770, marca uma nova etapa na
história da humanidade. As modernas organizações empresariais, cujo modelo
esteve presente ao longo de todo século XX, surgem em decorrência dessa
revolução. Assim, para fazer frente ao desafio de conduzir essas organizações,
surgem, a partir do início do século, os primeiros estudiosos da administração
que vão definir as primeiras teorias administrativas.
Essas teorias espelharam a maneira pela qual as organizações foram geridas. Cada
teoria se pautou em critérios criados para responder às características do
ambiente. Desta maneira, sempre que o ambiente evoluiu, novas teorias
apareceram em resposta aos novos desafios. Portanto, para uma boa
compreensão dessas teorias e, principalmente, para entender os critérios que foram
à base de seu sucesso, torna-se extremamente importante entender o ambiente
do início do século XX e sua evolução até os dias atuais.
De maneira simplificada, o século XX se inicia apresentando as características
listadas a seguir.
· Ciclo lento de inovações tecnológicas;
· Economia razoavelmente estável;
· Sistemas inexpressivos de comunicação;
· Sistemas ineficientes de transporte;
· Trabalhadores com baixa qualificação;
· Baixo poder de negociação da classe trabalhadora;
· Evolução lenta do processo cultural;
· Baixa competitividade de mercado.
Com o passar do tempo esses fatores ambientais sofreram constantes evoluções o
que determinou modificações freqüentes nos modelos de gestão utilizados pelas
organizações. Sem um aprofundamento no tema, a evolução do ambiente neste
século XX pode ser visualizada conforme o quadro abaixo.
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PERÍODO CARACTERÍSTICA DO AMBIENTE
1900 a 1930 ESTÁVEL
1930 a 1940 REATIVO
1940 a 1970 PRÓ-ATIVO
1970 a 1990 EXPLORATÓRIO
1990 a 2000 CRIATIVO
Nos períodos iniciais, compreendidos entre 1900 a 1930; o ambiente pode ser
denominado de estável, uma vez que as mudanças que ocorriam eram
praticamente inexpressivas. Métodos e processos de trabalho eram mantidos
inalterados ao longo de vários anos, a difusão do conhecimento ocorria muito
lentamente e as organizações competiam basicamente em seus mercados
domésticos. Portanto, este é um período que exigia pouca ou nenhuma mudança
por parte das organizações.
Entre 1930 e 1940, mudanças mais acentuadas passam a exigir que as
organizações abandonem sua estabilidade e passam a ser mais reativa ao
ambiente. No entanto, não obstante a essa necessidade, neste período as
organizações ainda podiam se dar ao luxo de esperar pelas mudanças para
posteriormente se adaptar a elas.
O período compreendido entre 1940 a 1970, é caracterizado por mudanças
significativas no cenário mundial. Estimulada pelos investimentos em P&D
(pesquisa e desenvolvimento) realizados durante a 2a grande guerra, a tecnologia
sofre avanços surpreendentes. Isto estimula a economia, provoca profundas
mudanças nos conceitos culturais e abrem novas perspectivas para a classe
trabalhadora. A partir de então, as organizações já não podiam esperar pela
concretização das mudanças. Muito antes precisavam ser pró-ativas, isto é,
caminhar passo a passo com a evolução do ambiente externo.
Nos períodos seguintes, situados entre 1970 a 1990, o ambiente era marcado por
mudanças surpreendentes em todas as áreas do conhecimento humano. O número
de variáveis externas passa a ser tão grande que as possibilidades futuras são
múltiplas. O ambiente neste período é, portanto, caracterizado por sua natureza
exploratória. Em outras palavras, neste período não bastava uma organização
caminhar junto com as mudanças. Era necessário que elas explorassem todas as
possibilidades do ambiente futuro, montando estratégias adequadas para cada
nova perspectiva, como um verdadeiro perigoso e estimulante jogo de xadrez.
Por último, no período que vai de 1990 até os dias atuais, vive-se um período onde
a única constante com a qual se pode contar é a própria inconstância. Muito mais
do que planejar ações para acompanhar as mudanças, é preciso influenciar nelas.
Isto significa que hoje o ambiente exige criatividade. As organizações precisam
encontrar caminhos que lhes permitam, antes de se adaptar às novas situações dos
mercados, criar novas regras e novos padrões para esses mercados.
Assim, com base nessa análise ambiental, vale ressaltar novamente que o ponto
mais importante no estudo das teorias administrativas deste século, está no
entendimento de que seus critérios de sucesso estiveram sempre calcados nas
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características ambientais. Notadamente, a evolução dos conceitos administrativos

está intimamente ligada às mudanças do ambiente.
Faremos um resumo didático, por tópicos para facilitar a fixação do ambiente
daquela época.
a. Processo de produção:
a. Baseado na habilidade pessoal havia para a pessoa apenas uma profissão;
b. Devido à necessidade da pessoa dominar todo o processo de trabalho, ela
passava a vida inteira na mesma profissão. De aprendiz a mestre;
c. A transição de conhecimentos era individualmente e na prática.
Tudo era focado na produção local, para suprir as necessidades locais. Este era o:
b. Ambiente de pano de fundo:

a. Produção local;
b. Ausência de competitividade;
c. Processo de comunicação de técnicas e novidades era lento.
Isto tudo na era feudal.
c. Condições de trabalho:
a. Precárias;
b. Os feudos ficavam com cerca de 80% da produção;
c. A força de trabalho era manual e especializada.
d. Desenvolvimento da ciência e da tecnologia:

a. Ocorria esporadicamente;
b. Quem produzia o desenvolvimento eram inventores;
c. Quem possuía o domínio da classe alta era o clero.
e. Revolução Industrial (Inglaterra e França)2:

a. A grande sacada foi à colocação de máquinas em lugar da força humana;
b. A urbanização ao redor das fábricas;
c. Com o aumento da produção ocasionou problemas de tempo em relação à
produção.
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Livro: A História da Riqueza do Homem de Leo Humberman.
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1.1 As Linhas de Montagem:

Henry Ford3, industrial norte-americano, é o responsável em grande parte, pela
introdução da linha de montagem e da produção em larga escala das indústrias
modernas. Ele idealizou os funcionários parados e os produtos andando.
A produção começou a ser controlada pela velocidade, o tempo de espera.
Remunerou seus funcionários que os próprios tinham agora poder aquisitivo para
possuir a obra de suas mãos.
Seu lema principal era: “Pequenos lucros e grandes vendas”.
Conclusão:
1. Aprendiz; produção local; sem competitividade; sem TI4; condições precárias;
roubo dos feudos; descobertas espaçadas;
2. Ford inverte a linha de produção e remunera melhor seu funcionário para que
este se torne seus compradores.
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Nascido em uma fazenda, desde menino se interessou por mecânica e em 1876 fabricou seu primeiro
automóvel. Alguns anos depois, em 1899, em sociedade com dois amigos fundou uma empresa de automóveis
em Detroit que durou um ano. Já em 1903 fundou a Ford Motor Company que perdura até os dias de hoje.
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Tecnologia da informação.
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1 TEORIA CIENTÍFICA DA ADMINISTRAÇÃO (EUA):

É considerada a primeira escola a apresentar conceitos sólidos sobre administração,
seu precursor foi o já comentado Frederick Winslow Taylor5 que iníciou suas
experiências no final do séc. XVIII. Seu sucesso ao conseguir aumentar a eficiência
das organizações é conhecido e estudado até hoje.
Taylor notou que o aprendizado dentro da fábrica ocorria através da observação
dos colegas mais velhos do trabalho; notou também que havia várias maneiras de
fazer o mesmo trabalho e isso contribuía para a falta de eficiência.
1.1 Divisão do trabalho e especialização do funcionário:

Taylor buscou uma abordagem precisa, científica para cada parte do trabalho de
um indivíduo fragmentando o trabalho em várias partes para que cada operário
pudesse fazer uma única e simples tarefa. Desta forma os operários passaram a
tornar-se especialistas em determinadas áreas dentro da empresa.
1.2 Estudo dos tempos e movimentos:

Com o trabalho fragmentado Taylor começou a observar os trabalhadores em ação e
notou que poderia decompor as tarefas em movimentos. Depois de decomposta a
tarefa, ele calculou o tempo dos movimentos de cada uma para que não
houvesse perda de tempo de deslocamento com movimentos desnecessários,
permanecendo no processo apenas os movimentos mínimos, racionalmente
calculados, para cada etapa.
O movimento feito de maneira imprecisa cansava demais o trabalhador afetando
também em sua produtividade. Portanto foram substituídas diretrizes gerais por
movimentos padrões. A chamada melhor e mais rápida maneira de se executar
uma tarefa. A idéia era: “a repetitividade faz o funcionário”, portanto selecionava,
ensinava, treinava e desenvolvia cada trabalhador cientificamente encaixando-o
ao trabalho, o funcionário era parte da máquina.
1.3 Cargos e tarefas:

Taylor pela primeira vez descreveu racionalmente, cientificamente6 cargos e tarefas.
Tarefa é toda e qualquer atividade executada.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas.
Desta forma Taylor conseguiu, estabelecendo um número limitado de tarefas por
cargo identificando as habilidades necessárias e o tempo de execução de cada
5 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu em Filadélfia, Estados Unidos, numa família de princípios rígidos
dentro de uma mentalidade de devoção ao trabalho e a poupança. É conhecido como o pai da Administração
Científica. Taylor foi um engenheiro que teve sua ascensão de operário para engenheiro chefe na empresa
Midvale Steel Works, trabalhando mais tarde para a empresa Bethlehen Steel Works. Seus primeiros estudos
foram publicados em 1895, revisados e re-publicados em 1903 no livro chamado "Administração de Oficinas".
Em 1911, lançou sua obra mais famosa, considerada um clássico da literatura da administração, denominado
"Princípios de Administração Científica".
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Isto significa de maneira documentada.
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tarefa, selecionar melhor o funcionário para o cargo e controlá-lo utilizando-se de

comparação com tempos padrões.
1.4 Salários e gratificações:

Esta escola de administração inculcou o conceito de Homo-economicus colocando o
homem como trabalhador pela necessidade do dinheiro e não pelo prazer de
trabalhar. Assim Taylor acreditava no incentivo salarial para aumento de
produção pelo funcionário.
Conclusão:
§ O estudo de tempos e movimentos gerou o tempo padrão que deu base
para a análise, pré-análise e incentivos;
§ A única e melhor maneira de fazer determinada operação;
§ Sistemas de gratificação (por produção);
§ Ganhos na produtividade e eficiência;
§ Trabalhador = parte da máquina;
§ A administração pensa Þ O funcionário só trabalha
Administração Vs. Funcionários
Concepção Execução
(pensar /planejar) (ação)
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2 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (EUROPA):

Henri Fayol7, francês, diferente de Taylor que analisou a fabrica e suas tarefas,
começou a estudar as empresas em seus níveis organizacionais, a partir de seus
órgãos de direção. Analisou-os cientificamente e vislumbrou dois princípios
essenciais:
· Toda indústria tem seis funções;
· Para operá-las faz-se necessário capacidades particulares.
Segundo Fayol estas seis funções são divididas em dois grupos:
Funções Criadoras de Recursos:

· Técnica: produção, fabricação e transformação.
· Comercial: compra, venda e troca.
· Financeira: procura e gestão de capitais.
Funções não Produtivas:

· Segurança: proteção de bens e pessoas.
· Contábil: inventário, balanço, custo e estatística.
· Administrativa: previsão, organização, comando e controle.
Fayol focalizou seus estudos na função administrativa, pois cria que o cerne de
toda a empresa estava na direção da mesma, era para ele como o sistema
nervoso: sua ação se manifesta no todo da organização.
Fayol também ressaltou que quanto mais próximo do topo da escala hierárquica
mais o profissional tem a necessidade do possuir habilidades administrativas.
2.1.1 A administração segundo Fayol:

Dentro das organizações, isto é, das empresas, possuímos os processos que nada
mais são que recursos e insumos captados e processados tornando-se produtos
e serviços. E estes, comercializados, geram resultados que retornam para
realimentar o início do processo.
Todo processo tem um objetivo e um motivo de existir. Cada processo interno da
empresa, de todas as áreas foi pensado por equipes de administradores. Estes
foram desenvolvidos basicamente sobre quatro etapas. Estas etapas têm um
significado especial para Fayol.
a. Planejar sondar o futuro, analisar as oportunidades, sonhos, riscos e
traçar o programa de ação;
7 Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da

Revolução Industrial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalúrgica
onde fez sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumia a gerência geral da
Compagnie Commantry Fourchambaut et Decazeville, tirando a empresa de uma situação eminente de falência.
Em 1916 publicou em Paris seu livro intitulado Administration Industrielle et Générale, obra que foi traduzida para
vários idiomas, inclusive o português no ano de 1950.
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b. Organizar constituir os órgãos e ferramentas que serão utilizadas para o

alcanço do objetivo e metas programados;
c. Dirigir dar as diretrizes e instruções, entrosar, unir, harmonizar todas as
atividades e esforços junto ao pessoal que trabalhará;
d. Controlar .verificar se tudo esta “rodando” conforme o programa traçado
para que o objetivo seja alcançado no tempo determinado.
Tomemo-nos como exemplo quando o despertador toca, mesmo na cama
começamos um processo administrativo:
a. Planejar:
Planejamos tudo o que teremos que fazer para, daquela hora em diante, para
podermos cumprir nosso objetivo que seria estar no trabalho às 8:00 hs.
Calculamos tempo de cada movimento, materiais, pessoas e etapas.
O resultado será a percepção de se conseguiremos ficar mais um pouco deitados
ou não. Um planejamento antecipado, até mesmo neste exemplo simples daria
uma agilidade muito maior na hora da execução.
b. Organizar:
Ao levantar colhemos os insumos e recursos necessários para alcançarmos
nosso objetivo. Pente; escova; pasta; camisa; calça; meias; sapato, etc., e os
colocaremos ordenadamente para um desenrolar mais perfeito.
c. Dirigir:
Começamos então a correr, a executar o planejamento, dirigir as ações, guiar as
equipes e focalizar os esforços para que em tempo hábil, nosso objetivo seja
alcançado.
d. Controlar:
De tempo em tempo verificar, olhamos para o relógio para ver se estamos dentro
do planejamento. Um plano “B”, que deve ser estipulado junto com o planejamento
original para ser colocado em prática nestas ocasiões.
Com um bom planejamento, mesmo com desvios no curso do objetivo o alvo é
alcançado ou acertado bem próximo. Erros e desvios não são fracassos se
bem planejados o curso de uma possível nova direção.8
Fracassar é desistir sabendo que tem outra saída.
2.1.2 Habilidade do administrador:

Quem quer ser um grande administrador, seja diretor ou presidente ou ter uma
empresa que atravesse gerações e se consolide em um mercado instável e volátil
deve desenvolver algumas habilidades essenciais classificadas por Fayol como:
a. A Técnica;
b. A Humana;
8
Vídeo “Plano de Vôo” distribuído no Brasil pela SIAMAR.
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c. A Conceitual.
a. Habilidade Técnica:
O conhecimento do assunto deve ser adquirido. Este campo é muito importante e
solicitado do pessoal de liderança de equipe.
b. Habilidade Humana:
Este campo é a habilidade de motivar e compreender o pessoal. Esta habilidade
agrega pessoas e focaliza o esforço das mesmas para um mover organizado em
busca de um objetivo. Isto é vital.
c. Habilidade Conceitual:
Chamaremos assim o conhecimento sistêmico que a pessoa adquiriu. Este
conhecimento reflete a noção que o profissional possui do todo de uma empresa.
Cargos que definem o rumo da organização como alta gerência e diretoria
dependem deste quesito. Cursos como MBA oferecem este tipo de conhecimento.
Fayol em seus estudos classificou-as em seis, não apenas estas descritas acima, e
colocou-as em um quadro de capacidades. Nele notamos as diferentes capacidades
necessárias para cada nível dentro de uma empresa.
Capacidades
Categoria
Administrativa Técnica Comercial Financeira Segurança Contábil
Operário 5% 85% 0% 0% 5% 5%
Contra – mestre 15% 60% 50% 0% 10% 10%
Chefe de Oficina 25% 45% 50% 0% 10% 15%
Chefe de Divisão 30% 35% 10% 50% 10% 10%
Chefe Geral 35% 30% 10% 50% 10% 10%
Diretor 40% 15% 15% 10% 10% 10%
Observe na próxima página o gráfico para melhor compreensão.
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Quadro de Capacidades de Fayol

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operário Contra - mestre Chefe de Oficina Chefe de Divisão Chefe Geral Diretor
Gráfico 1: Quadro das Capacidades de Fayol.
2.2 As 14 Regras Administrativas.

Como a administração deveria ser uma ciência, com leis e normas e para que o
administrador soubesse como agir dentro das organizações, Fayol criou Quatorze
Princípios que eram seguidos à risca.
Quatorze Princípios Gerais da Administração

1. Divisão do Trabalho: Também com movimentos estudados.
2. Autoridade: Proporcional a responsabilidade.
3. Disciplina: Respeito e manutenção das regras principais da divisão do trabalho.
4. Unidade de Comando: Uma única pessoa no comando.
5. Unidade de Direção: Os grupos seguem o direcionamento vindo da administração.
6. Subordinação: O interesse geral (coletivo) em detrimento ao interesse individual.
7. Remuneração: Proporcional a atividade exercida.
8. Centralização: Estruturar bem a quem cada um obedece.
9. Hierarquia: Não se dirigir ao superior de seu superior. (Inibidor de talento)
10. Ordem: Cada coisa tem seu local específico para ficar.
11. Equidade: Sem preferência. Mesma atividade, mesmo tratamento.
12. Estabilidade: Mantinha-se o funcionário devido ao investimento em treinamento.
13. Iniciativa: O funcionário tinha que querer trabalhar. (Utópico)
14. Espírito de Equipe: O todo vale mais que o individual.
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Conclusão:
1. Processo: entrada, processamento, saída e retorno;
2. Planejar (escrever a idéia); Organizar (ajuntar recursos necessários);
Dirigir (interagir os recursos, se mexer); Controlar (averiguação periódica
do andamento em relação ao planejamento);
3. Habilidades: Técnicas (conhecimento da área de atuação); Humanas
(habilidade de gerenciar pessoas); Conceitual (noção de todos os
processos e departamentos de uma empresa).
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3 TEORIA DA BUROCRACIA
Seu precursor foi o sociólogo alemão Max Weber9 @ 1940. Hoje usamos este termo
pejorativamente como sinônimo de papelório e ineficiência, porém Weber classificou
o burocrata como o gerente ou administrador que está abaixo do líder da
organização.
Esta teoria foi uma adequação da estrutura interna das empresas, devido ao
aumento da complexidade do ambiente organizacional da época. Seu maior
enfoque foi na estrutura organizacional e veremos a seguir suas principais
características, boas e depreciativas.
3.1 Organização formal burocrática:

Organização ligada por normas escritas, 100% previsíveis.
Busca de máxima eficiência da organização padronizando o desempenho dos
participantes e, prevendo o comportamento humano.
Separação da propriedade e da administração. Cresce o negócio e um
administrador externo é contratado para administrar a empresa.
A organização é vista como eficiente, a partir do detalhamento antecipado, dos
mínimos detalhes, de como as coisas devem ser feitas. A maneira mais adequada.
3.2 Principais características:

Caráter legal das normas e regulamentos. Não existia o ser inovador e criador, o ser
perfeito era o que obedecia rigorosamente a regra.
Hierarquia da autoridade. A única relação de autoridade que existia é a classificada
na sociologia como “Dominação (Legal) Racional10”.
Caráter formal das comunicações. Tudo por escrito e protocolado.
Caráter racional da divisão do trabalho. Divisão também dos movimentos no
trabalho.
Impessoalidade nas relações. As relações eram com cargos e não com pessoas.
Rotinas e procedimentos estandardizados11.
Abordagem de sistema fechado. Não se enxergava para fora da empresa. Cada
uma olhava e analisava seu próprio umbigo.
9 Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor da
Universidade de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Através dessa
teoria Weber define a existência de 3 tipos de poder: carismático, tradicional e legal. O poder carismático é
aquele que provem de pessoas que exercem influência através de sua personalidade ou liderança que possuem.
É freqüentemente encontrada em líderes religiosos. O poder tradicional decorre do poder exercido pelo costume,
como por exemplo, o poder que os pais exercem sobre os filhos. Finalmente o poder legal é aquele atribuído por
uma autoridade competente. O exemplo mais claro é aquele que define o poder das pessoas que exercem
funções de chefia. Para Weber, a autoridade dentro de uma organização só deveria ser exercida através do
poder legalmente constituído.
10 O mandatário se apoiava no cargo, nas leis e estatutos, era impessoal e insensível.
11 Padronizado ao máximo possível.
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3.3 Disfunções da burocracia.

Exagerado apego às normas e procedimentos. Até para a troca de um simples
parafuso era necessário o preenchimento de um papelório sem fim.
Foco no formalismo e no papelório. Enfocam tanto as normas e procedimentos
que esquecem o objetivo da empresa que é o lucro.
Procedimentos como fim, não como meio. Os procedimentos terminam em si,
não são utilizados para se conseguir algo como o bom atendimento ou o lucro.
Dificuldades no atendimento ao cliente.
Conclusão:
O motivo da criação da burocracia foi tornar a atividade do administrador
contratado previsível, eliminando a variável “comportamento humano” do negócio.
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4 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Seu precursor foi George Elton Mayo12 (1880-1949). Iniciaram-se novos padrões
para o povo americano. Nesta época estava se desenvolvendo as ciências
humanas (psicologia, sociologia) e isto deu uma força para a administração.
As organizações passaram a buscar a produtividade e o lucro através das relações
sociais com os trabalhadores e do direcionamento adequado dos esforços de
grupos de trabalho. O homem passou a ser definido como ser social e passou-se a
observar como natas às características de liderança e motivação. Começou-se a
observar a relação entre Organização Formal13, Informal e o radio peão.
A Teoria das Relações Humanas nasce com os conceitos desenvolvidos a partir das
experiências conduzidas por Mayo. O trabalho conduzido por Mayo tem início em
1927 quando ele passa a coordenar uma pesquisa de campo, que será conhecida
mais tarde como a Experiência de Hawthorne. O objetivo principal dessa
experiência era determinar a influência da iluminação na produtividade dos
operários. Cabe lembrar que neste período as organizações apresentavam péssimas
condições de trabalho. Jornadas longas de trabalho em ambientes úmidos, com
pouca ventilação e principalmente pouca luminosidade eram uma constante.
Portanto havia a crença de que com o aumento da intensidade luminosa haveria um
aumento substancial de eficiência no setor produtivo.
Apesar do objetivo primário para o qual Mayo havia sido contratado, no decorrer
de suas experiências e, principalmente, a partir dos resultados que vão sendo
obtidos, as investigações vão ganhar novos rumos. Em linhas gerais e
simplificadas, a experiência de Hawthorne vai ser conduzida em três etapas,
conforme descrito a seguir.
4.1 1a Etapa da experiência de hawthorne:

Nesta primeira etapa, Mayo vai observar um grupo de operárias que será
selecionado exclusivamente para a experiência. Sua investigação vai se
concentrar diretamente na possível influência que a intensidade luminosa
exercia sobre a eficiência dos trabalhos executados. Como primeiro resultado
Mayo vai descobrir o efeito do fator psicológico. Ele vai perceber que a
produtividade das operárias cresce ou decresce não em função do aumento ou da
diminuição real da intensidade da luz, mas sim em função da crença que
possuíam sobre se a luz havia aumentado ou diminuído.

Nesta segunda etapa, Mayo selecionou um novo grupo de moças que foram
colocadas para trabalhar numa sala separada do restante da linha de produção.
12 George Elton Mayo (1880-1949) foi um cientista social australiano, professor e diretor do Centro de Pesquisas
Sociais da Harvard School of Business Administration. É autor das obras The Social Problems of an Industrial
Civilization e The Political Problems of an Industrial Civilization. Ficou famoso com a experiência que coordenou
na empresa Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Os estudos de Mayo
ficaram mundialmente conhecidos com o nome de Experiência de Hawthorne, em uma alusão feita ao bairro
onde o trabalho foi realizado.
13 Estudaremos na Parte 3 de nossa matéria.
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Esse grupo recebeu o nome de grupo de controle. A idéia básica era comparar, ao
longo da experiência, sua produtividade com o restante da organização. O grupo
recebeu liberdade para trabalhar fora dos padrões normalmente estabelecidos.
Assim, diferentemente do que ocorria no ambiente da fábrica, o grupo podia se
comunicar, trocar informações, trocar de postos de trabalho e cooperar
mutuamente. Além disso, foram introduzidos intervalos para descanso e
oferecimento de alimentação ao longo da jornada normal de trabalho.
Observando a atuação do grupo de controle, Mayo e sua equipe chegaram a alguns
resultados extremamente significativos. De maneira simplificada esses resultados
são apresentados a seguir.
§ Houve a constatação da existência de grupos informais. Em outras
palavras, as moças desenvolveram naquele ambiente um grupo social,
altamente interativo e possuidor de padrões, normas e regras próprias.
§ O ambiente com maior liberdade proporcionou às operárias maior satisfação
no trabalho, resultando em aumento de produtividade.
§ Foram constatados aspectos de liderança informal junto aos operários. Na
realidade, mesmo nos níveis mais baixos da organização surgiam pessoas
que apresentavam características de liderança.
§ O fato de não haver um controle rígido sobre o trabalho das moças (fato
bastante comum nas organizações da época), ajudou a elevar o grau de
satisfação, resultando em maiores índices de eficiência.
§ A cooperação no ambiente de trabalho mostrou ser um instrumento
poderoso para manter os índices de eficiência e produtividade.

Procurando sedimentar os resultados obtidos anteriormente, Mayo e sua equipe
partiram para a 3a e última etapa da experiência. Foi iniciado em 1928 um
programa amplo de entrevistas que envolveu milhares de trabalhadores. Estas
entrevistas permitiram a Mayo consolidar algumas conclusões extraídas das
etapas anteriores, bem como acrescentar alguns outros aspectos importantes.
Os resultados finais da Experiência de Hawthorne são apresentados a seguir.
a. Nível de produção é resultado da integração social:

Mayo concluiu que a eficiência e a produtividade dependem em grande parte do
relacionamento social que as pessoas mantêm com seus pares no ambiente de
trabalho. Um indivíduo integrado ao grupo social com o qual convive no
ambiente de trabalho produz mais e melhor. Um ambiente saudável contribui para
o aumento da satisfação do trabalhador e, conseqüentemente, para o aumento
da eficiência do trabalho.
b. Comportamento individual apoiado pelo social:

A experiência de Hawthorne demonstrou que as pessoas procuram se moldar ao
comportamento do grupo ao qual pertencem. A conclusão mais importante é que
o trabalhador não reage isoladamente como indivíduo mas, muito antes, como
membro do grupo social no qual está inserido.
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c. Recompensas e punições sociais:

Como membro de grupos sociais, o trabalhador é recompensado pelo próprio
grupo sempre que adota procedimentos de interesse geral. De modo inverso é
punido sempre que fere algum padrão estabelecido pelo grupo. Cabe lembrar
que as punições sociais podem ser caracterizadas, por exemplo, pelo isolamento
do indivíduo com relação ao grupo. Por sua vez, uma forma de recompensa pode
ser expressa pelo reconhecimento que o grupo demonstra para com o indivíduo
que adota os padrões grupais. Note-se que este procedimento de recompensas e
punições leva o trabalhador a moldar seu comportamento em função do
comportamento do grupo no qual está inserido.
d. Importância dos aspectos emocionais:

Após as experiências realizadas por Mayo ficou patente que os aspectos
emocionais possuem reflexo direto sobre a produtividade das pessoas. Assim,
quando um trabalhador possui problemas, mesmo que fora do ambiente de trabalho,
isto reflete em sua eficiência operacional.
e. Importância da natureza do trabalho:

Ao contrário do que sempre se acreditou, após a experiência de Hawthorne ficou
claro que o processo de divisão do trabalho, no qual o trabalhador passa a ser
altamente especializado em uma tarefa simples e rotineira, não é
necessariamente a melhor maneira de se conseguir ganhos de produtividade.
Na verdade ficou constatado que o trabalhador fica satisfeito quando aprende
novas tarefas e executa novas funções, o que de certa maneira contribui
positivamente com os níveis de produtividade.
f. Existência de grupos informais:

Uma descoberta importante feita por Mayo e sua equipe, foi à existência dos grupos
informais dentro da organização. Enquanto os teóricos das escolas clássicas só
admitiam a existência de grupos formais, Mayo vai mostrar que por baixo das
estruturas legalmente estabelecidas, existem grupos informais que mantêm
alto grau de relacionamento. O entendimento desses grupos informais é
extremamente importante, principalmente quando se considera que muitas vezes
eles possuem um pensamento contraditório com aqueles estabelecidos pela
autoridade da organização.
As descobertas geradas por Mayo com a Experiência de Hawthorne, vai marcar uma
nova etapa na história da administração. A partir dos aspectos identificados, os
teóricos vão revolucionar a gestão das organizações, agora considerando o
homem como figura central. Vale ainda ressaltar, que as conclusões de Mayo vão
abrir a porta para inúmeros estudos posteriores. Temas como Motivação,
Liderança, Comunicação Organizacional e Trabalhos em Grupo, serão a tônica
de vários especialistas que vão se apoiar nos conceitos gerados com a experiência
de Hawthorne.
Resumindo em tópicos:
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§ Nível de produção é igual a resultados da integração social (capacidade física

ou fisiológica vs. Normas sociais e expectativas).
§ O comportamento do indivíduo apóia-se no comportamento do grupo em que
está inserido.
§ As pessoas são motivadas por recompensas e sanções sociais.
§ A organização informal é a relação de liderança criada espontaneamente
pelas relações entre os operários.
§ A importância da compreensão das relações humanas para a administração.
§ Importância da diversificação para evitar o estresse e aumentar o moral do
operário.
4.4 Paralelo das Teorias:

Teoria Científica Teoria das Relações Humanas
Compreensão do trabalho Compreensão das relações humanas
Confiança em regras e regulamentos Confiança nas pessoas
Autoridade centralizada Delegação de autoridade
Mecanismo de desempenho individual Desempenho do grupo e diversificação
Ênfase nas tarefas e na tecnologia Ênfase nas pessoas
Estudo de tempos e movimentos Estudo de liderança e motivação
Incentivos monetários Incentivos psico-sociais
Organização como máquina Organização como grupo de pessoas
Organização Formal Organização Informal
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5 TEORIA NEOCLÁSSICA
Nesta teoria começou-se a buscar objetivos e resultados com bom senso. Não
possui um fundador único, porém um de seus precursores é Peter Drucker @ 1950.
Com a crise do pós-guerra não haviam compradores para todos os produtos
fabricados e o mercado recebeu um banho de água fria. Deste ponto em diante
iníciou-se o que chamamos hoje de planejamento estratégico. Começou-se a se
preocupar com o que, quando e quanto produzir. Esta teoria é voltada ao
pragmatismo focado na busca de resultados concretos e tangíveis.
Esta teoria vai agrupar as melhores idéias dos postulados clássicos para fazer
uma adequação à sua época e poder viver vencendo dentro das organizações.
Podemos chamá-la de Teoria da integração.
5.1 Objetivos:
A produtividade nesta teoria, que vivemos sua “calda” hoje em dia , é buscada por
um forte senso de fidelidade prática dos negócios, isto é, trabalhar com foco na
estrutura organizacional, nos objetivos e nos resultados.
5.2 Principais Características:

§ Ênfase na prática administrativa (ciclo de trabalho);
§ Reafirmação dos postulados clássicos;
§ Ênfase nos princípios gerais da administração;
§ Ênfase nos objetivos e resultados. Passou-se a planejar antes de realizar.
Queriam saber aonde chegariam.
§ Abordagem eclética. Juntou-se o melhor de cada teoria com bom senso.
5.3 Quanto à organização:

As responsabilidades designadas para uma posição devem se restringir a uma
simples função. No caso de um torneiro mecânico, ele só trabalhará14 no torno.
(Isto vem do princípio da especialização da Teoria Científica).
As funções a serem designadas aos departamentos devem ser feitas de forma
homogênea, buscando uma operação eficiente e econômica. (Usando a
departamentalização da Teoria Clássica e dando autoridade a estes setores,
empowerment15)
14
Hoje em dia o funcionário especialista está com os dias contados. As empresas estão à procura de
profissionais multifuncionais que conheçam não um pouco de tudo, antes que saiba bem de tudo. Vala salientar
que cada pessoa tem suas aptidões e que é válido, além de saber fazer bem um pouco de tudo, ter o telefone de
quem sabe mais do que você.
15
Termo utilizado para expressar a delegação de poder com responsabilidade aos níveis mais baixos da
organização, àqueles que estão na fronte de batalha da empresa. Descentralização consciente, programada,
regrada e com responsabilidade.
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5.4 Quanto à autoridade:

Linhas de autoridade e responsabilidade claras entre o topo e a base da
organização, definidas por escrito. Quem tem autoridade tem que saber o “onde” e
o “como”. Quanto mais próximo do topo, maior a autoridade, portanto maior
também a responsabilidade. Cada um da organização sabe o que fazer, e quem
se reportar, isto é, saber seu chefe e seus subordinados. (Partes da Teoria
Clássica e parte da Teoria da Burocracia).
Responsabilidades compatíveis com a autoridade.
A autoridade para a tomada de decisão mais próxima da linha de ação. Nasce
aqui a descentralização.
5.5 Quanto ao tamanho:

O número de níveis de autoridade deve ser o menor possível. Downsizing16.
Como efeito deste achatamento os ruídos organizacionais são suprimidos; a
comunicação é acelerada e as decisões ficam mais ágeis. Podendo assim a
empresa reagir mais rapidamente aos desníveis ambientais dos dias de hoje.
Quando ocorre downsizing e empowerment o administrador sente-se livre e
tranqüilo para realizar sua principal função: direcionar a empresa para um
rumo saudável, duradouro e rentável.
5.6 Quanto à estrutura:

Destacam-se as estruturas por projeto, por produto, por processo, por cliente,
geográfica, etc. São sempre analisadas do ponto de vista das vantagens e
desvantagens, de acordo com o mercado que atua, o tipo de negócio e o tipo de
clientes que possui.
5.7 Quanto à responsabilidade:

É absoluta a responsabilidade da autoridade superior sobre os atos de seus
subordinados. Esta é a razão da autoridade no empowerment ser feita
conscientemente. Deve haver capacitação do profissional para receber autoridade
de tomada de decisão. Nesta capacitação são transmitidos um conjunto de
informações referentes aos objetivos da empresa para que as decisões tomadas
não fujam do negócio da empresa.
No tempo presente, 2001, estamos vivendo a mutação da teoria neoclássica para

sua sucessora ou sua complementadora. Devemos ficar atentos e como um bom
médico nunca ser o primeiro a utilizar um medicamento novo, porém não tardar para
utilizá-lo caso seja bom. Existem exceções.
16
Termo que indica que a empresa reduziu seus níveis hierárquicos, retirando os níveis intermediários,
achatando assim sua pirâmide organizacional. Tornando-se de vertical para horizontal.
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Exercícios:
1. Conte como era na época antes do início de um estudo sobre administração.

Comente sobre o processo produtivo, o ambiente, as condições de
trabalho, como se desenvolvia a ciência e a tecnologia e os resultados da
Revolução Industrial que por fim impulsionou o início do estudo da
administração.
2. Comente sobre Ford.
3. Explique Taylor com a fragmentação das tarefas, seu estudo de tempos e

movimentos a relação da fadiga humana na eficiência e produtividade.
4. Fale sobre o estudo que Fayol desenvolveu com a alta administração e as

seis funções dentro das funções de uma empresa?
5. Explique o Processo Administrativo em seus quatro aspectos

detalhadamente.
6. Explique igualmente as Habilidades necessárias para o administrador e

comente o quadro das capacidades de Fayol
7. Como entendemos hoje a burocracia?
8. Qual o motivo da criação da teoria da burocracia? Ela veio responder a que

estímulo do ambiente?
9. Como eram as relações de mando e obediência nesta teoria?
10. Quais os principais pontos fracos e fortes desta teoria?
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PARTE 2 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO
Estrutura organizacional é o projeto organizacional, ou seja, os sistemas formais
criados para executarem uma determinada estratégia. Na atualidade, esta idéia
tem sido paulatinamente abandonada em favor de um outro conceito, a Arquitetura
Organizacional. A visão de arquitetura é muito mais ampla, muito mais
abrangente em relação aos fatores que fazem parte dos projetos social e de trabalho
que compõem uma empresa.
Um dos fatores que mais tem propiciado esta revolução conceitual está na
tecnologia de informação. A partir do momento que sistemas de informação,
arquiteturas comuns, bancos de dados compartilhados, ferramentas de apoio às
decisões e sistemas especialistas propiciam a coordenação do comportamento
sem o controle por meio da hierarquia, temos a criação de unidades autônomas
ligadas pela informação. São alternativas à hierarquia. Sistemas menos rígidos,
mas sem os riscos da perda de coordenação e controle.
Como serão as organizações futuras? Quais formas ou características, hoje em
evolução que encontraremos nas arquiteturas organizacionais daqui a dez ou vinte
anos? O objetivo desta parte está em fazer uma recapitulação acerca das
estruturas formais de organização, discutindo as vantagens e desvantagens dos
diversos tipos de desenhos departamentais; num segundo momento discutiremos
as tendências em relação às arquiteturas organizacionais que se apresentam como
possibilidades para a próxima década, ou se preferirmos, para o próximo milênio.
1 DESENHO ORGANIZACIONAL
O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da empresa e o seu
funcionamento. A configuração estrutural representa os órgãos que compõe a
empresa e as suas relações de interdependência. O funcionamento leva em
conta as funções e atividades necessárias para que os objetivos da empresa
sejam alcançados.
O desenho organizacional apresenta quatro características principais:
1. Diferenciação, que é a divisão do trabalho em departamentos ou
subsistemas.
2. Formalização, que trata das regras e regulamentos da organização.
3. Centralização, que é a localização e a distribuição da autoridade.
4. Integração,que são os meios de coordenação.
As empresas, de um modo geral, possuem variações enormes em relação a estas
características. O que explica a imensa heterogeneidade de desenhos
organizacionais, ou seja, não existem duas empresas com desenhos iguais.
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1.1 Diferenciação:
A diferenciação cuida da divisão de trabalho mais adequada para que os objetivos
organizacionais possam ser atingidos. Esta divisão pode ser feita de três maneiras
§ Diferenciação Horizontal: em departamentos ou divisões, através da
departamentalização.
§ Diferenciação Vertical: níveis hierárquicos, criação de maior número de
escalões de autoridade.
§ Diferenciação em Tarefas Especializadas: através da criação de órgãos ou
cargos especializados.
Quanto maior a diferenciação, maior a complexidade organizacional, maior o
número de níveis hierárquicos e maior o número de órgãos especializados. É ela,
através do número de níveis hierárquicos, que torna uma organização vertical ou
horizontal.
1.2 Formalização:
É responsável pela definição de como, quando e por quem as tarefas serão
executadas. Ou seja, em que grau as regras e regulamentos são explicitamente
definidos. Representa, ainda, em que medida as normas, procedimentos,
instruções e comunicações estão documentadas na empresa. Uma alta
formalização, em princípio, assegura que as tarefas sejam executadas de maneira
padronizada. Por outro lado, uma baixa formalização permite que as tarefas possam
ser realizadas de forma variada, de acordo com as necessidades. Quanto maior a
formalização, mais a empresa se torna burocrática, fechada e programada. A
formalização pode ser feita através de três caminhos :
§ Através do Cargo, através de especificações relacionadas com os cargos.
§ Através do Fluxo de Trabalho, como instruções e procedimentos detalhados
sobre como executar as tarefas.
§ Através das Regras e Regulamentos, que podem especificar quem pode ou
não fazer certas coisas, quando, onde, para quem e com que permissão.
A idéia por trás da formalização é a de regular e predizer o comportamento dos
funcionários; ou seja, controlá-los.
1.3 Centralização:
A centralização está relacionada com a concentração ou dispersão do poder
dentro da empresa. É o grau em que a autoridade é distribuída através da
estrutura organizacional. Quanto maior a centralização, mais a autoridade está
concentrada nos níveis mais altos da empresa. Por outro lado, quanto maior a
descentralização, mais a autoridade é delegada e distribuída aos níveis mais
baixos da hierarquia. Vejamos, agora, algumas vantagens e desvantagens da
centralização e da descentralização.
1.3.1 Vantagens da Centralização:

§ As decisões são tomadas por administradores que tem uma visão global da
empresa.
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§ As pessoas que tomam as decisões estão situadas no topo e geralmente são

mais bem treinadas e preparadas do que as que estão nos níveis mais
baixos.
§ Eliminação de esforços duplicados, com conseqüente redução dos custos
operacionais.
§ Certas funções, quando centralizadas, adquirem maior especialização e
aumento de habilidades.
§ As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.
1.3.2 Desvantagens da Centralização:

§ As decisões são tomadas por administradores que estão mais distantes
dos fatos.
§ As pessoas que estão no topo organizacional raramente têm contato com
os trabalhadores e com as situações envolvidas.
§ As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras
prolongadas.
§ Frustração dos administradores nos níveis mais baixos, porque estão fora
do processo decisório.
§ Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há mais
possibilidades de erros e distorções.
1.3.3 Vantagens da Descentralização:

§ Decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores.
§ As pessoas que tomam decisões devem ser as que possuem mais
informações sobre a situação.
§ Maior envolvimento na tomada de decisões cria maior moral e motivação
entre os administradores médios.
§ Bom treinamento para os administradores dos níveis mais baixos.
1.3.4 Desvantagens da Descentralização:

§ Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos.
§ Maior custo por administrador devido ao melhor treinamento e melhores
salários.
§ Administradores tendem a uma visão mais estreita e podem defender mais
o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa com um
todo.
§ Políticas e procedimentos podem variar nos diversos departamentos.
1.4 Integração:
A integração é o processo responsável pela coordenação interna da organização.
Na divisão de trabalho provocada pela diferenciação, o interesse é dividir as grandes
tarefas em partes menores.
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A integração é o processo de facilitar o desencadeamento destas ações e obter

coordenação entre elas. Os esquemas de integração mais utilizados são:
1. Hierarquia Administrativa – Através da cadeia de comando a empresa
apresenta um mecanismo intrínseco de integração para resolver os
conflitos e coordenar as atividades ao longo da organização. Sua maior
vantagem está em proporcionar uma rede capaz de ligar todas as unidades
funcionais. No entanto, pode tornar-se sobrecarregada e não funcionar.
2. Departamentalização – A divisão do trabalho se faz no sentido horizontal,
provocando a especialização em departamentos. A departamentalização
facilita a integração dentro das funções mas não facilita a integração
entre as diferentes funções.
3. Assessoria (Staff) – Pode ser feita através de assistentes do executivo ou
de especialistas funcionais e permite aumentar a quantidade de
informação que aquela posição hierarquia pode processar, o número de
decisões que pode tomar e, o volume de conflitos que pode resolver. Sua
principal desvantagem está no custo, sendo que também pode criar seus
próprios problemas de integração (entre linha e staff).
4. Comissões e Forças-Tarefa – São utilizadas para facilitar a integração de
seções da empresa. Permitem resolver problemas de integração que outros
mecanismos não resolvem. Podem lidar com um grande número de
problemas e decisões imprevisíveis. Novamente, a maior limitação está
no custo, pois exige a aplicação de muitas pessoas durante certo período de
tempo. Além do que, exige habilidades para a tomada de decisão em grupo.
5. Regras e Procedimentos – São utilizadas quando as situações de decisão
são rotineiras. Constituem em si decisões já tomadas pela empresa e que as
partes envolvidas devem seguir toda vez que se defrontem com determinada
situação. A desvantagem é que se limita a assuntos rotineiros. Seu uso
exagerado pode trazer conseqüências disfuncionais.
6. Planos e Objetivos – Tem uma função similar ao anterior, mas restrita a um
espaço limitado de tempo. Podem ser usados para conciliar duas ou mais
partes da organização que operam com relativa independência entre si, mas
que precisam ter resultados integrados. Neste caso, o maior limitador
reside nos custos, principalmente em termos de tempo e de esforços.
7. Arranjo Físico – Seu objetivo é facilitar a integração entre unidades ou
pessoas, através da disposição física ou territorial das coisas, equipamentos
ou pessoas. Pode, no entanto, ser muito onerosa e pode, inadvertidamente,
corroer a competência especializada através do confinamento a um espaço
delimitado.
1.5 Amplitude De Controle:

A amplitude administrativa refere-se ao número de subordinados que cada órgão
ou cargo pode ter, de modo que o grau de influência seja o mais adequado. Nas
empresas com grande amplitude, a configuração global da organização é
achatada; ou seja, com poucos níveis hierárquicos. Já em uma estrutura com
pequena amplitude de controle, observaremos uma longa cadeia de comando,
com poucos grupos de trabalho em cada um deles.
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Vários são os fatores que influenciam a amplitude de comando, por exemplo:

§ Tecnologia. Quanto mais complexa, menor será a amplitude de controle.
§ Interdependência dos Subordinados. Se uma determinada tarefa interliga
os subordinados, mais problemas de coordenação irão aparecer requerendo
uma menor amplitude.
§ Similaridade de Funções. Significa que quando os funcionários executam a
mesma atividade, a supervisão torna-se mais fácil.
§ Qualificação. Quanto maior for o grau de capacitação, menor será o grau de
supervisão necessária, permitindo uma maior amplitude de controle.
§ Estabilidade do Ambiente. Quando o ambiente é instável, o que pode
implicar em variações sobre as atividades da empresa, torna-se necessário
diminuir a amplitude de controle.
2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
As organizações sempre tiveram dois tipos de estruturas: as formais e as informais.
As estruturas formais são aquelas que aparecem no organograma da empresa e
retratam tanto as cadeias de comando como a hierarquia da companhia, os
órgãos de linha e os órgãos de assessoria. Já as estruturas informais não
aparecem em lugar algum, mas podem ser mais poderosas que qualquer outro
tipo. As estruturas organizacionais eram, até o início da década de 90 bastante
rígidas, estavam sempre alinhadas com os objetivos de curto e longo prazo
perseguidos pela empresa. As estruturas formais, além de serem rígidas, eram
pouco, ou absolutamente desprovidas de criatividade. Basicamente buscavam
executar as funções administrativas de controlar, planejar, organizar e dirigir.
A alta administração estabelecia o plano estratégico, do qual eram derivados os
objetivos de longo e curto prazo, e a partir daí os administradores concentravam
seus esforços em atingi-los. O dia-a-dia das empresas pautava-se, aparentemente
pelas normas, caminhos e procedimentos formais, já que se tratava de fazer as
empresas andarem com base nessa estrutura. Entretanto, era a estrutura informal
que mais operacionalizava suas atividades. Ainda hoje a estrutura informal
devasta certas organizações. Entretanto o grau de liberdade para a informalidade
existente hoje em qualquer estrutura é muito maior do que era no passado. Isso
facilita a criação de estruturas que permitem à empresa tirar proveito da
informalidade. O segredo é , primeiro, reconhecer que estruturas informais sempre
existirão e, segundo, criar estruturas formais baseadas nas estruturas informais.
2.1 Estruturas Formais:

As estruturas formais são estruturas criadas, aprovadas, assumidas e
divulgadas pela organização mediante organogramas e outros documentos
internos e externos visando estabelecer a maneira como as interações devem-se
operacionalizar no processo produtivo. Isto quer dizer que a estrutura formal,
qualquer que seja ela, é fator limitante não somente das relações entre as
diversas atividades como principalmente da maneira como o bem ou o serviço
deve ser produzido.
A rigidez das estruturas formais propicia o aparecimento de uma série de
distorções, reduz a capacidade de reação da organização em face de imprevistos
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e adversidades, ajuda à organização informal a prosperar sub-repticiamente e

não consegue ser o retrato fiel da operacionalidade de nenhum processo
existente.
Entretanto, as estruturas formais foram, à maneira como os teóricos conseguiram
definir, a forma como as empresas se organizavam. Na falta de idéias que
exprimissem o dinamismo das organizações, optaram por retratá-las não como
operavam, mas como elas se organizavam, o que são duas coisas distintas.
Existem três tipos básicos de organização, que são achados combinados de
inúmeras formas através dos negócios. São elas :
§ Linha;
§ Funcional;
§ Linha e Assessoria.
2.1.1 Organizações em linha:

Na organização em linha, a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento e de
supervisão para chegar até o trabalhador, que é quem operacionalizava a
atividade. Cada unidade é responsável pela aplicação de suas próprias técnicas
e métodos . Cada unidade é, também, responsável pela aplicação de suas próprias
técnicas e métodos.
Uma das características mais marcantes desse tipo de organização é que, dentro de
cada unidade, a responsabilidade por seu funcionamento é do supervisor da
unidade. Isso requeria um tipo de profissional que fosse ao mesmo tempo um
administrador habilidoso e um técnico experiente. A figura 1 mostra um exemplo
desse tipo de organização:
Gerência Geral
Gerência de Divisão Gerência de Divisão Gerência de Divisão
Seção Seção Seção
Operação Operação Operação
Figura 1: Organização em Linha
a. Vantagens da organização linear:

§ A cadeia de comando é claramente definida.
§ A responsabilidade pela variação da qualidade é fácil de ser determinada.
§ A comunicação, geralmente, é rápida e eficiente.
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b. Desvantagens da organização linear:

§ Falta de especialização do supervisor, o que o impede de operar em todas
as esferas da organização com máxima eficiência.
§ Freqüente sobrecarga de trabalho.
§ Dificuldade em assegurar a sucessão do posto, pela necessidade de
encontrar-se alguém tão bom tecnicamente, quanto administrativamente.
2.1.2 Organização Funcional:

A estrutura funcional retrata a organização como um conjunto de funções que
podem, ou não, estar inter-relacionadas através das atividades que compõem
um processo. Na estrutura funcional, a autoridade passa pelos níveis de
gerenciamento para ser compartilhada entre as funções técnicas e
administrativas, as quais se baseiam num conjunto de tarefas comum a todas
as funções.
a. Divisão das atividades administrativas e de planejamento:

§ Fluxo (Planejamento e Programação);
§ Instrução (Descrição dos postos de trabalho);
§ Tempos e Custos (Acompanhamento dos tempos e custos de produção);
§ Disciplina (Aconselhamento e Disciplina).
b. Especialização das atividades técnicas e de produção:

§ Setup e movimentação de materiais
§ Uso de ferramentas e execução das operações de máquina.
§ Qualidade
§ Manutenção
c. Pontos fortes da organização funcional:

§ A especialização numa área facilita a aquisição de experiência, o que
possibilita a familiarização com os problemas encontrados nela.
§ A habilidade para gerenciar outros é necessária, em cada área de atuação,
somente dentro do contexto da especialização
§ O gerenciamento, em bases gerais, não existe abaixo do nível de
superintendência, o que torna simplificada a sucessão.
d. Pontos fracos da organização funcional:

§ Cadeia de comando mal definida.
§ Responsabilidade pela falta de qualidade do produto difícil de ser atribuída
§ Comunicação difícil e de reação lenta.
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A abordagem funcional surgiu como resultado das atividades de Frederick Taylor,

que questionou a prática e a tradição dos limites do gerenciamento, usando técnica
de análise científica para descobrir as possíveis melhorias para os métodos
administrativos. Um exemplo de uma estrutura funcional pode ser visto na figura 2.
Gerência Geral
Gerência de Produção
Fluxo Custos
Supervisor de Equipe Supervisor de Inspeção Supervisor de Manutenção
Figura 2: Estrutura Funcional
2.1.3 Organização linha e assessoria:

Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear
mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e
posições de linha passaram a se concentrar no alcance dos objetivos da
empresa através da delegação da autoridade, serviço especializado, atribuições
marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e posições
de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem
exclusivamente aos interesses da empresa. As demais unidades e posições da
empresa que receberam aqueles encargos passaram a ser denominadas de
assessorias, cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de
consultoria técnica.
A força da organização linha e assessoria está na combinação do que de melhor
existe nas organizações em linha e funcional. Na próxima pagina, vislumbrando a
figura 3, enxergamos que há uma clara definição de delegação de autoridade e
responsabilidade, além de uma linha de comunicação bem definida.
Contudo, a estrutura linha e assessoria apresenta algumas restrições e coloca
certos problemas. Um deles é a possibilidade de conflitos entre linha e assessoria.
Como a assessoria não tem autoridade linear sobre os executores, isso
freqüentemente gera problemas.
a. Causas de conflitos entre linha e assessoria:

§ Linha e assessoria têm visões diferentes dos objetivos globais;
§ Linha não confia na eficiência da assessoria;
§ Linha não compreende a importância das normas criadas pela assessoria;
§ Assessoria cria normas inviáveis;
§ Linha não coopera nas mudanças propostas pela assessoria;
§ Escassez de recursos nas áreas de assessoria;
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§ Linha enxerga assessoria como menos capacitada;

§ Linha não valoriza as atividades da assessoria.
Diminuir a possibilidade destes conflitos ocorrerem não é simples. Cuidados devem

ser tomados desde a seleção cuidadosa do pessoal de assessoria até a
conscientização dos mesmos para a importância de que seus trabalhos devam
ser aceitos mais pela qualidade do que pelo uso do poder.
Alguns fatores podem ajudar a reduzir o conflito entre linha e assessoria, como por
exemplo:
§ Envolvimento de linha com as atividades de assessoria;
§ Envolvimento de assessoria em atividades de linha;
§ Conscientização da linha sobre a importância da assessoria;
§ Incremento das interações entre linha e assessoria;
§ Inclusão na avaliação de desempenho da interação linha /assessoria;
§ Treinamento sobre relacionamento interpessoal.
Conselho
Superintendente
Assessoria Comitê Executivo
Gerênte de Divisão
Vendas Engenharia Compras
Materiais Produção Inspeção
Departamentos
Figura 3: Estrutura Linha e Assessoria
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2.2 Desenho Organizacional:

O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos
ou divisões da empresa; ou seja, ao esquema de diferenciação ou de integração
existente no nível intermediário da empresa. Ele é decorrente da diferenciação
das atividades, à medida que ocorre a especialização do trabalho e o
aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a ter necessidade de
coordenação dessas diferentes atividades agrupando-as em unidades maiores.
O desenho departamental ou departamentalização pode apresentar uma variedade
de tipos. Sendo que os principais serão discutidos a seguir.
2.2.1 Departamentalização por função:

Aqui as tarefas são agrupadas conforme as funções a serem executadas pela
organização. A Figura 4 apresenta um modelo de departamentalização funcional.
Presidente
Diretor de Produção Diretor de Finanças Diretor de Vendas
Figura 4:Departamentalização por Função

Suas principais vantagens e desvantagens são apresentadas a seguir.
a. Vantagens da departamentalização por função:

§ Própria para atividades repetitivas e especializadas;
§ Tamanho e controle conforme as necessidades;
§ Lógico, racional e comprovado;
§ Poder e prestígio localizado e estável;
§ Especialização ocupacional e estabilidade;
§ Segurança de tarefa bem executada;
§ Definições claras e precisas das atividades
§ Concentração de recursos humanos e materiais
§ Convivência de membros com a mesma formação e linguagem;
§ Maximização do uso de máquinas, ferramentas e equipamentos;
§ Orientação na carreira profissional.
b. Desvantagens da departamentalização por função

§ Prazos e orçamentos não cumpridos por falta de inter-relacionamento;
§ Inovação dificultada, para a manutenção do status-quo;
§ Crescimento da empresa e complexidade das tarefas deixam os funcionários
confusos;
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§ Isolamento de chefes e departamentos, que passam a considerar a si

mesmos, como os mais importantes;
§ Responsabilidade total da cúpula, pois cada departamento fiscaliza funções
restritas;
§ Barreira à comunicação verbal;
§ Adaptabilidade de empregados e novos empregados dificultada por grupos
fechados;
§ Visão limitada à parte e não ao conjunto.
2.2.2 Departamentalização por processo:

Esse tipo de departamentalização é muito utilizado nas industrias, pois na prática,
divide a fabricação do produto em função das operações que os funcionários
terão que desempenhar para fabricá-lo. A seguir, apresentamos suas principais
vantagens e desvantagens.
a. Vantagens da departamentalização por processos:

§ Atividades por área de produção;
§ Atividades agrupadas por etapas de produção;
§ Especialização operacional;
§ Comunicação imediata e ágil;
§ Informações técnicas localizadas;
§ Avaliação de custos e lucros precisos;
§ Análises contínuas de resultados.
b. Desvantagens da departamentalização por processos:

§ Centralização de atividades;
§ Visão dirigida e focal;
§ Perda do global para o focal;
§ Flexibilidade limitada e local;
§ Informações falseadas ou incompletas;
§ Análises setoriais.
Administração de Materiais
Compras Estoques Expedição

Figura 5: Departamentalização por Processos
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2.2.3 Departamentalização por produtos ou serviços:

Nesse tipo de estrutura, a empresa é dividida em função dos produtos que fabrica,
ou dos serviços que comercializa. Exemplo deste tipo de estrutura, a Philips tem
diversas divisões, não por produto, como também por tipo de mercado. A
seguir, apresentamos suas principais vantagens e desvantagens.
a. Vantagens da departamentalização por produtos ou serviços:

§ Objetivos transparentes para o público;
§ Coordenação estratégica dos produtos ou serviços;
§ Participantes compreendem os objetivos da empresa;
§ Alocação de recursos financeiros conforme necessidade específica;
§ Capacitação de recursos humanos com especialização;
§ Centralização em um único dirigente de atividades para um propósito maior;
§ Orientação das responsabilidades para um fim específico;
§ Flexibilidade nas unidades de produção, sem interferir na estrutura
organizacional;
§ Versatilidade no atendimento ao cliente;
§ Oportunidade de inovação e criatividade;
§ Atuação com comunicação participativa e cooperação constante.
b. Desvantagens da departamentalização por produtos ou serviços:

§ Objetivos conflitantes e coordenação complexa;
§ Abafamento das atividades não mercadológicas;
§ Sujeição de objetivos menores (mas importantes) a outros maiores;
§ Duplicidade de controle e planejamento;
§ Medidas de controle e avaliação diferentes;
§ Custos aumentados e sem controle específico;
§ Poder de produto ou serviço sobrepõe-se à estrutura formal da empresa;
§ Carreira profissional vinculada ao produto;
§ Vida pessoal relacionada com estabilidade do mercado;
§ Paradigma para outros grupos não produtivos.
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Diretoria
Divisão Grãos Divisão Pragas Divisão Pesticidas

Figura 6: Departamentalização por Produto ou Serviço
2.2.4 Departamentalização por localização geográfica:

Aqui, a departamentalização procura adequar a estrutura à distribuição espacial dos
mercados, criando representações da matriz em cada local onde a empresa atua.
Esse tipo de departamentalização pode ser interessante para marcar a presença,
ou por motivos estratégicos, ou ainda por imposição de leis que protegem os
consumidores, entretanto, ela pode elevar os custos do produto de forma
significativa. A seguir, apresentamos suas principais vantagens e desvantagens.
a. Vantagens da departamentalização por localização geográfica:

§ Direcionamento em função do local;
§ Facilidades de planejar, organizar, liderar e avaliar atividades;
§ Participação na comunidade inclusive com treinamento dirigido;
§ Desenvolvimento da região geo-econômica;
§ Obtenção de vantagens econômicas locais;
§ Ação e reação imediatas à situação local;
§ Tomadas de decisão mais focadas e fáceis para a região.
b. Desvantagens da departamentalização por localização

geográfica:
§ Administração geral mais lenta;
§ Distância reduz a eficiência e eficácia;
§ Matriz perde a primazia das orientações políticas;
§ Matriz substituída por grupos de pressão;
§ Duplicidade de funções, local instalações e pessoal;
§ Delegação insuficiente;
§ Cobranças emocionais;
§ Áreas não mercadológicas abandonadas.
48 / 136
Administração Central
Filial Brasília Filial Curitiba Filial Manaus

Figura 7: Departamentalização por Localização Geográfica
2.2.5 Departamentalização por clientes:

Essa divisão procura concentra esforços e especializar aos funcionários no
atendimento a um tipo de cliente. Isto pode ter vantagens e desvantagens. Uma
das vantagens é o foco, que fica mais concentrado. Como desvantagem, em alguns
casos, certas divisões, podem não agir de acordo com as práticas existentes na
sociedade, principalmente quando hoje o politicamente correto é não discriminar
nenhum grupo. A seguir, apresentamos suas principais vantagens e desvantagens.
a. Vantagens departamentalização por clientes:

§ Direcionamento ao atendimento;
§ Direcionamento dos estoques;
§ Definição clara dos interesses;
§ Definição clara das preferências;
§ Segurança de continuidade;
§ Segurança na rapidez.
b. Desvantagens departamentalização por clientes:

§ Tratamentos especiais e diferenciados;
§ Protecionismo;
§ Conflitos e duplicidades de funções
§ Desejos impossíveis de clientes;
§ Alta especialização;
§ Eficiência e eficácia baixas;
§ Utilização inadequada dos recursos humanos e materiais.
49 / 136
Diretoria Comercial
Moda Masculina Moda Feminina Moda Infantil

Figura 8:Departamentalização por Clientes
2.2.6 Departamentalização por contingência ambiental:

Esta departamentalização pode ser criada para atender a uma determinada
situação específica e, depois de ter atingido seus objetivos, ser simplesmente
desativada.
Como exemplo, podemos pensar em uma empresa de materiais de construção. Para
isso ela tem uma área de vendas que vamos chamar de normal. Se acontecer uma
catástrofe, como um terremoto, ela pode criar uma área específica para atender a
região destruída e desativá-la logo depois que ela tenha cumprido seus objetivos.
Vendas Vendas Compras

Unidade Permanente Unidade Temporária
Figura 9: Departamentalização por Contingência Ambiental
2.2.7 Departamentalização por projeto:

Esta estrutura é perfeita para empresas cujo negócio seja a especialização e
execução de projetos, pois tem como principal vantagem conseguir restringir a um
grupo de especialistas a responsabilidade necessária à execução de cada projeto. A
seguir, apresentamos suas principais vantagens e desvantagens.
a. Vantagens da departamentalização por projeto:

§ Responsabilidade pela execução;
§ Alto grau de envolvimento;
§ Especialização no conhecimento;
§ Acompanhamento contínuo de custos;
§ Cumprimento contínuo dos prazos;
§ Atendimento personalizado;
§ Versatilidade e adaptabilidade no transcorrer das atividades;
§ Serviços contínuos e maior produção;
§ Autonomia de decisões.
50 / 136
b. Desvantagens da departamentalização por projeto:

§ Ociosidade administrativa versus trabalho excessivo na parte técnica;
§ Visão isolada que leva à economia de comunicação;
§ Dedicação excessiva versus desprezo ao lazer;
§ Tamanho do grupo, quanto maior, menor a possibilidade de sucesso;
§ Relacionamento humano deve ser acompanhado;
§ Limitações nas comunicações;
§ Responsabilidade coletiva diminui valores;
§ Turnos em trabalho contínuo com problemas;
§ Conflito de decisões.
Diretoria Técnica
Projeto Laser DFB Projeto Modulador Projeto WDM
Figura 10: Departamentalização por Projetos
2.2.8 Estrutura mista:

É muito difícil para organizações grandes e complexas utilizarem uma só técnica de
departamentalização. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas é
uma mistura das várias técnicas apresentadas. A seguir, apresentamos suas
principais vantagens e desvantagens.
a. Vantagens da estrutura mista:

§ Criatividade colocada em questão;
§ Responsabilidades compartilhadas;
§ Capacidades de improvisação são requeridas;
§ Alto nível de confiança mútua;
§ Benefícios potenciais em número elevado;
§ Própria para atividades complexas com grande controle de tempo;
§ Aprimoramento técnico contínuo;
§ Cumprimento de preços, custos, prazos e qualidade;
§ Atendimento aos interessados de imediato.
b. Desvantagens da estrutura mista:

§ Conflitos internos pela inovação e disputas de poder;
51 / 136
§ Conflitos internos pela falta de definição de atribuições e antipatias

pessoais;
§ Monopolização de setores com enfraquecimento de algumas funções;
§ Alocar recursos acima das necessidades;
§ Integração deficiente entre as áreas com dupla subordinação;
§ Motivação dispersa pela falta de relacionamentos e troca de experiências;
§ Duplicação de esforços em trabalhos iguais, mas em áreas diferentes.
52 / 136
Presidente
Diretor de Marketing Diretor de Produção Diretor Técnico
Comercial Industrial PCP Engenharia Produto A Produto B
funcional, por cliente e por produto
2.2.9 Estrutura matricial:

Esta estrutura é o resultado de duas outras, a estrutura tradicional por
departamentos e a estrutura por projetos ou produtos. Nela há dois tipos de
autoridade: uma é funcional, representada pelas linhas pontilhadas na figura 12 e
a outra, hierárquica, representada pelas linhas cheias.
Nesta estrutura, um gerente de projeto ou de produto deve coordenar os esforços
do pessoal pelas diversas áreas da empresa, algumas vezes com pouca
autoridade formal. Seu papel é de integração e de coordenação das tarefas,
assegurando os serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte. Em seguida
discutiremos suas vantagens e desvantagens.
a. Vantagens da estrutura matricial:

A principal vantagem do desenho matricial está no ganho das vantagens de ambas
estruturas (funcional e por produto) enquanto neutraliza as fraquezas e
desvantagens de ambas. Ela representa um compromisso entre a
departamentalização funcional e por produto. A organização matricial é mais
compatível com a abordagem contingêncial17.
Em termos genéricos, cada unidade ou membro individual da assessoria da
estrutura matricial tem um chefe funcional e um chefe de projeto. Isso,
obviamente, viola o princípio básico da unidade de comando; mas, embora tal
violação possa levar a problemas de conflito disfuncional, em muitos casos pode
apresentar ótimos resultados quanto ao desempenho.
b. Desvantagens da estrutura matricial:

De um modo geral, o desenho matricial permite satisfazer duas necessidades das
empresas: especialização e coordenação. Todavia, a matriz não é uma solução
universal, ela viola a unidade de comando e introduz certos conflitos inevitáveis
de duplicidade de supervisão. Ela altera igualmente a cadeia de comando e
manifesta fraqueza na coordenação vertical, enquanto tenta melhorar a
coordenação lateral.
17
É um desenho departamental que apresenta a vantagem de unir o novo e o velho pela superposição de uma
estrutura de projeto com uma estrutura funcional.
53 / 136
Presidente
Diretoria de Projetos Diretoria de Marketing Diretoria de Produção
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Figura 12: Estrutura Matricial

Todos esses tipos de estruturas são, em maior ou menor grau, formas já
ultrapassadas de organizar uma empresa. Embora elas ainda continuem existindo, e
organizando a maioria das empresas que conhecemos, já não são o que existe de
melhor, ou mais atual na forma de estruturar e administrar a impressionante e
vertiginosa mutabilidade do mundo dos negócios atual.
2.3 Novas estruturas organizacionais:

Para enfrentar a concorrência e a competição, na guerra comercial que travamos
hoje, as empresas encetaram uma jornada que, até nesse momento, parece não
haver fim, na busca pela produtividade, pela qualidade, pela rapidez na concepção,
criação e produção de um novo bem ou serviço, à fim de estarem sempre na frente
de seus concorrentes. Uma das principais armas é a flexibilidade das estruturas para
que, de forma maleável, se adaptarem mais rapidamente às situações de constante
desafio.
2.3.1 Modelo de relacionamento cíclico:

Neste modelo, pessoas, processos e tecnologia de informação relacionam-se
ciclicamente com o objetivo de atender às necessidades do ponto focal, que é o
cliente. Tudo, sem nenhuma exceção, que existir dentro de uma empresa estará
representado por um desses três elementos.
As pessoas aprendem a usar a tecnologia de informação com a finalidade de
executar a atividade que estiver sob sua responsabilidade. Os fatores
influenciadores e determinantes são causas que precisam ser descobertas e
analisadas. Toda a atenção é necessária com os fatores negativos, sejam eles
influenciadores ou determinantes.
Esta estrutura, na prática não existe, mas permite o estudo das relações existentes
entre os três elementos, de forma que possamos entender as novas estruturas
organizacionais adotadas por muitas empresas na atualidade.
2.3.2 Empresa virtual:

A empresa virtual é a possibilidade que o mundo dos negócios encontrou de cortar
radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variáveis, que são apropriados
por projeto. Entretanto, não podemos confundir empresas virtuais com estruturas
orientadas a projetos, não são a mesma coisa.
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A organização virtual mais radical que pode existir é a empresa eletrônica. Esse tipo
de empresa existe apenas dentro da rede mundial de computadores internet. Uma
empresa desse tipo pode, por exemplo, estar no negócio de venda de informações a
partir de uma base de dados existente somente dentro de um site na rede mundial
de computadores.
2.3.3 Estrutura orientada a processo:

A estrutura tradicional adotada pelas empresas atende pelo nome de estrutura
funcional, ou estrutura departamentalizada. O que interessa agora é visualizar como
é que um processo se comporta dentro de uma estrutura desse tipo para só então
falarmos sobre a nova “estrutura orientada a processo”. Qualquer processo dentro
de uma estrutura funcional sofre de inúmeros males difíceis de serem extirpados.
Por exemplo:
1. O fluxo de informação é truncado;
2. O fluxo de material é geralmente desorganizado;
3. O processo não tem um líder;
4. A seqüência de operações não pode ser reorganizada facilmente;
5. Cada empregado só conhece sua própria atividade;
6. As melhorias no processo são raras e demoradas;
7. Cada empregado só é responsável por sua atividade;
8. Cada empregado só faz a “sua” parte.
A figura 11, acima, mostra como o processo flui dentro de uma estrutura funcional.
Qualquer processo numa estrutura funcional tem um fluxo igual ao da figura 11,
truncado, difícil de ser acompanhado. Ele é o retrato fiel da ineficiência, da baixa
produtividade, de atrasos, etc. Tudo isso porque a estrutura é rígida, viciada,
pesada; enquanto que o processo é dinâmico, flexível e procura adaptar-se às
mudanças que ocorrem no meio onde vive com a mesma rapidez das mudanças que
o atingem.
A figura 12, igualmente acima, mostra uma forma de representar uma estrutura
orientada a processo. Essa estrutura tem muitas vantagens sobre a estrutura
tradicional, principalmente porque busca resolver o problema principal daquela, ou
seja, rigidez. Entre as vantagens estão:
1. A informação flui naturalmente através dos sistemas de informação;
2. O fluxo de material é limpo e organizado;
3. O processo tem um líder que é o responsável por ele;
4. A seqüência de operações, dependendo do tipo de bem ou serviço produzido,
pode ser reorganizada sempre que necessário;
5. Cada empregado conhece o processo por inteiro;
6. As melhorias no processo são constantes;
7. Cada empregado é responsável pelo processo por inteiro e não somente por
sua atividade.
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2.3.4 A Empresa Terceirizada

Com a terceirização esperava-se resolver os problemas que afligiam as empresas,
oriundos dos altos custos de produção, da baixa produtividade, da falta de qualidade
e de tudo que estivesse fora de controle. A idéia de terceirização (outsourcing), foi
desenvolvida procurando transferir para terceiros, quer dizer, para fora da estrutura
da empresa, todas as atividades que não fossem parte da competência básica dela.
A terceirização tem um saldo final positivo com relação às outras experiências que
buscam dinamizar a administração.
O grande número de atividades terceirizadas deu origem à outra atividade que tem
por objetivo gerenciar toda ela. Essa atividade chama-se quarteirização. Hoje se
continua a passar para terceiros tudo que possa ser custo fixo e indireto. De certa
forma, a prática da terceirização resolveu em parte o problema do desemprego,
principalmente no setor de serviços.
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PARTE 3 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Nesta parte vamos aprender sobre estoques e produção. Como controlar os

estoques física e financeiramente, quando repor os estoques e como fazer um
planejamento segundo a necessidade de saída para não comprar nem produzir
materiais desnecessários.
3 CONTROLE (AVALIAÇÃO) DE ESTOQUES:

Todo o registro do estoque tem como objetivo o controle, tanto do volume físico
quanto do volume financeiro.
A avaliação dos estoques inclui o valor das mercadorias, dos produtos em fabricação
e dos produtos acabados.
Para a avaliação tomamos por base o preço de custo, ou seja, aquele que consta
na nota.
Métodos:
· Custo Médio à Mais usado. E nosso objeto de estudo.
· FIFO18 ou PEPS19.
· LIFO20 ou UEPS21 à Proibido pela Receita Federal.
Uma coisa é à saída do produto, outra é o controle financeiro.
O que diferencia um método do outro é à saída dos produtos financeiramente,

por exemplo.
Um mesmo produto é comprado em vários lotes e a preços diferentes. Sua saída
será:
CUSTO MÉDIO FIFO /PEPS

Com o valor real de sua
entrada exigindo um mais
Pelo Preço Médio
controle rigoroso de
estoque.
18
First In First Out.
19
Primeiro que entra primeiro que sai.
20
Left In First Out.
21
Ultimo que entra é o primeiro que sai.
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3.1 Custo Médio:

Tem-se por base para o preço das retiradas o custo médio do suprimento total de
um ítem em estoque. O preço das retiradas é, portanto, elaborados pelo preço
médio do saldo total daquele produto no estoque.
Age como estabilizador, pois equilibra as flutuações de preço. Utiliza média
ponderada.
Nas fichas de controle, chamadas kardex, as colunas mais demonstrativas são as
de salto onde é visualizada a quantidade em valor e em peças da mercadoria em
questão. É muito simples de utilizar, pois só trabalhamos com operações de soma e
subtração.
Veja o modelo a seguir.
Entradas Saídas Saldo Custo
Data Nota Fiscal Quantid Valor Quantid Valor Quantid
Total Total Total Fianceiro Médio
ade Unitário ade Unitário ade
1/8/2000 1248 600 18,00 10.800,00 600 10.800,00 18,00
4/8/2000 3661 300 16,50 4.950,00 900 15.750,00 17,50
5/8/2000 3991 250 17,50 4.375,00 650 11.375,00 17,50
8/8/2000 4132 400 16,00 6.400,00 1050 17.775,00 16,93
12/8/2000 4200 800 16,93 13.542,86 250 4.232,14 16,93
Tabela 1: Ficha Kardex
3.1.1 Exemplo de dia-a-dia:

Um determinado item apresenta o seguinte histórico de movimentação de seu
estoque:
§ Em 14/03, havia 280 unidades no estoque, a um custo médio de $26,00.
§ Em 16/03, foram adquiridas 560 unidades a um preço unitário de $23,50.
§ Em 19/03, foram compradas 640 unidades a um preço de custo unitário de
$24,20.
§ Em 21/03, a produção requisitou 620 unidades.
§ Em 22/03, foram recebidas 280 unidades a um custo unitário de $25,30.
§ Em 24/03, saíram 350 unidades para a assistência técnica.
§ Em 28/03, a produção pede 400 unidades.
§ Em 31/03, foram comprados 250 unidades com um custo total de $6250,00.
§ Em 02/04, saíram 420 unidades para vendas.
§ Em 05/04, foram adquiridas 280 unidades a um custo unitário de $24,60.
§ Em 05/04, saíram 320 unidades para a produção.
Determine os saldos físico e financeiro do estoque deste item usando o método de
custo médio.
Raciocínio
Primeiramente pegaremos a tabela de kardex e dia a dia, não pode ser feito com o
preenchimento diretamente tudo, pois os lances são feitos diariamente.
Utilizando um raciocínio simples resolveremos o exercício.
O primeiro dado informado é a quantidade 14/03 e seu custo médio. A fórmula de
Custo Médio (Cmé) nos fornece subsídios para resolver a primeira linha.
CT CT
C mé = \ 26 = \ 26 × 280 = CT Þ CT = 7280,00
x 280
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Raciocínio
Ficamos com a primeira linha assim:
Nota Entradas Saídas Saldo Custo
Data Quantida Valor Quantida Valor Quantida Total
Fiscal Total Total Médio
de Unitário de Unitário de Fianceiro
14/3 280 7.280,00 26,00
Nos dias 16 e 19 houve entradas, portanto um acréscimo no saldo do estoque, tanto

físico quanto financeiro.
Sabendo a quantidade é o preço unitário pago por cada unidade calculamos o Custo
Total (CT) pago por estas unidades multiplicando. Como elas estão chegando,
Nota Entradas Saídas Saldo Custo
Data Quantid Valor Quantid Valor Tot Quantid
Fiscal Total Total Fianceiro Médio
ade Unitário ade Unitário al ade
14/3 280 7.280,00 26,00
16/3 560 23,50 13.160,00 840 20.440,00 24,33
19/3 640 24,20 15.488,00 1480 35.928,00 24,28
somamos sua quantidade e total financeiro às respectivas colunas no campo saldo.
Possuidores do saldo calculamos o custo médio através da fórmula cima descrita.
Obteremos os seguintes resultados:
É agora que notamos a diferença do custo médio em relação a outros métodos de
controle de estoques. Na saída que eles se diferem. O custo médio utiliza-se do
valor médio total para der o valor financeiro de saída. Vamos entender na prática.
O próximo lançamento desta peça é uma saída de 620 unidades. O valor utilizado
para retirar estas unidades do estoque é o custo médio anterior deste produto.
Uma coisa é à saída do produto, outra é o controle financeiro. Se a peça foi
vendida por um preço mais alto, para o controlador do estoque não importa.
Isso caberá a outro departamento. Ao controlador do estoque cabe retirar a
mercadoria pelo preço de custo, seja médio (custo médio), ou real (FIFO).
Ficaremos então da seguinte forma a tabela inteira preenchida:
Entradas Saídas Saldo
Nota Custo
Data Quantid Valor Quantid Valor Quantid Total
ade Unitário ade Unitário ade Fianceiro
14/3 280 7.280,00 26,00
16/3 560 23,50 13.160,00 840 20.440,00 24,33
19/3 640 24,20 15.488,00 1480 35.928,00 24,28
21/3 620 24,28 15.050,92 860 20.877,08 24,28
22/3 280 25,30 7.084,00 1140 27.961,08 24,53
24/3 350 24,53 8.584,54 790 19.376,54 24,53
28/3 400 24,53 9.810,91 390 9.565,63 24,53
31/3 250 25,00 6.250,00 640 15.815,63 24,71
2/4 420 24,71 10.379,01 220 5.436,62 24,71
5/4 280 24,60 6.888,00 500 12.324,62 24,65
5/4 320 24,65 7.887,76 180 4.436,86 24,65
Pequenas variações são aceitas devido a arredondamentos dos numerários.

Use uma das tabelas abaixo para refazer sozinho o exemplo para praticar. Depois
resolva o exercício abaixo.
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3.1.2 Exercício de Custo Médioi:

De acordo com os lançamentos abaixo determine os saldos físico e financeiro do
estoque deste item usando o método de custo médio e FIFO.
§ Em 18/9, havia 456 unidades de um item x, de um único lote, com valor total de
$16507,20.
§ Em 19/9, são compradas 320 unidades a um custo unitário de $ 38,60.
§ Em 20/9, entram 240 unidades no estoque adquiridas a $35,60 cada.
§ Em 23/9, a produção requisita 680 unidades.
§ Em 26/9, entra 360 unidades a $ 37,10 a unidade.
§ Em 27/9, sai 480 unidades para a assistência técnica.
Por favor tentem realizar os exercícios antes sequer de olhar nas tabelas já prontas
na próxima página.
Produto:
Fornecedor:
Nota Custo
Data Quanti Valor Quanti Valor Quantid Total
dade Unitário dade Unitário ade Fianceiro
Produto:
Fornecedor:
Nota Custo
61 / 136
3.1.3 Exercícios de Custo Médio

É utilizado quando são conhecidas a expressão de CT e a quantidade.
Expressa o quanto gastei em média para produzir uma unidade do produto.
CT
C mé =
q
1. O custo fixo de produção é 1000 por mês, o e variável por unidade é 5. Se
cada unidade for vendida por 7 determine:
a. Qual o ponto de nivelamento?ii
b. Se o produtor conseguir reduzir o custo variável em 20%, a custa de

um aumento do custo fixo na mesma porcentagem, qual seria o novo
ponto de equilíbrio?iii
c. Qual o aumento do custo fixo necessário para manter inalterado o

ponto de equilíbrio, em relação ao item a, quando o custo variável é
reduzido em 30%?iv
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4 SISTEMAS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES:

A pergunta chave desta seção de nossos estudos é quando repor os estoques?
Estudaremos três métodos de reposição de estoques, a saber:
1) Duas Gavetas.
2) Ponto de Pedido ou Lote Padrão.
3) Reposição Periódica.
Facilmente notarão que os dois primeiros têm semelhanças intrínsecas.
4.1 Duas Gavetas:

Não muito usado, porém prático, simples e eficaz.
O estoque é separado fisicamente em duas partes, “gaveta A” e “gaveta B”.
Gaveta A: Estoque suficiente para atender determinado
período de consumo.
Gaveta A Gaveta B: Estoque suficiente para atender ao período
B de reposição, acrescido de uma margem de
segurança. (demanda instável à margem de segurança
maior)
Partindo do estoque cheio iniciaremos a retirar mercadorias da gaveta A. Ao
término da gaveta A faz-se o pedido do material ao fornecedor. Utiliza-se da
gaveta B que deve estar quase no limite da margem de segurança (sem porém
alcança-lo) quando a mercadoria chegar.
Compra-se o suficiente para encher as duas gavetas, exceto a margem de
segurança que não deve ser mexida (teoricamente).
É um método visual, eficiente porém antiquado e naturalmente inadequado para
determinadas empresas.
4.2 Ponto de Pedido ou Lote Padrão:

O pedido de reposição é feito sempre que o estoque atingir um determinado nível.
Normalmente informatizado. Ponto de Pedido ou Lote Padrão
Neste caso podemos utilizar Fluxo de Materiais Ponto de Pedido
o Lote Econômico de 5
Quantidade (100x)
Compra (LEC), pois sempre 4

será comprado um mesmo 3
lote devido ao pedido de 2
reposição estar vinculado a 1
uma quantidade mínima de 0
estoque (repare o ponto de 0 1 2 3 4 5 6
pedido estrelado no gráfico). Periodo (meses)
Gráfico 2: Ponto de Pedido ou Lote Padrão.
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Os pontos que cruzam com a linha tracejada na parte declinante do fluxo são os
pontos de pedido. A quantidade abaixo da quantidade do Ponto de pedido é a
quantidade suficiente para atender o tempo de período de reposição mais estoque
de segurança. Note que são exatamente iguais os métodos de Duas gavetas e este.
Eles são baseados em um estoque mínimo, são semelhantes no tocante a manter
fixa (mínima) a quantidade onde é acionado o pedido.
4.3 Reposição Periódica:

Os pedidos de reposição de mercadoria são feitos a intervalos de tempo
regulares, pré-determinados, independente da demanda.
Neste método pode ocorrer custo maior de armazenagem ou até falta do produto.
Como o intervalo de tempo entre os pedidos é fixo, são variáveis as quantidades
requisitadas.
É um excelente método do Reposição Periódica
ponto de vista dos
Fluxo de Materiais Estoque Máximo
fornecedores e do pessoal
Quantidade (100x)
6
de compras que obtêm
regularidade de visitas. 4
As estrelas são os pontos de 2
pedido, note que não é
sempre que são efetuados 0
pedidos. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Periodo (meses)
Gráfico 3: Reposição Periódica
5 MRP22 - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES MATERIAIS:

O MRP é usualmente utilizado em empresas de produção para planejar as
necessidades de materiais nos diversos níveis da produção respondendo as
seguintes perguntas:
§ Quanto produzir ou comprar?
§ Quando produzir ou comprar?
O objetivo básico de responder estas perguntas é gerar informações precisas
sobre:
§ Material certo.
§ Quantidade certa.
§ Hora certa.
§ Local certo.
Aprenderemos a lógica, que é simples, porém nas empresas existem softwares
específicos que calculam o MRP automaticamente oferecendo a informação precisa
para o gerente de materiais tomar as decisões quanto ao processo.
22
Material Requirement Planning.
64 / 136
5.1 Definir:
Vamos iniciar o trabalho com MRP por definir a Estrutura do Produto (explodir todas
as partes que compões o produto).
Esta etapa pode ser realizada pela formação de um “organograma” determinando os
itens pais e filhos ou determiná-los através de lista endentada.
5.1.1 Pais e Filhos em Estrutura:
Lapiseira P 207
Corpo Presilha Corpo da Guia da

Miolo Tam pa
externo de bolso ponteira ponteira
2g
10g 0,01g Tira
Plástico Corante 0,1 mm
ABS azul
4x
Capa da Miolo Grafite
Borracha
borracha interno 0,7 m m
2cm 2g
Fio de Tira 3x
borracha 0,1 m m Mola Corpo do Suporte Capa da
Garra
m iolo da garra garra
7g 0,05g
Plástico Corante
ABS Preto
Os avisos colocados sobre cada item referem à quantidade necessária para a

produção de uma peça.
Notem uma, breve e única, explicação sobre itens pais e filhos através do fluxo
acima:
§ Lapiseira é pai de corpo externo, presilha, miolo, corpo da ponteira, guia e
tampa.
§ Corpo externo é filho da lapiseira, porém pai de plástico ABS10g e corante
azul0,01g.
§ Miolo que é filho da lapiseira, e é pai de borracha, capa de borracha, miolo
interno e grafite 0,7mm4x.
§ Miolo interno que é filho do miolo é também pai da mola, do corpo do miolo.
Suporte da garra, capa da garra e garra.
5.1.2 Pais e Filhos em Lista Endentada:

Note que o “endentamento” é feito pelo deslocamento do nível de cada material.
Observe na tabela endentada abaixo.
Os filhos são obrigados a estarem logo abaixo de seus pais (como no Windows
Explorer) para que possam ser localizados como tais. Note:
§ O Item pais de todos é o “0”.
§ Os filhos diretos de item pai de todos são itens de nível “1”.
65 / 136
§ Os itens que têm como pai itens nível “1” são de nível “2”.
E assim por diante.
Vamos pegar por exemplo um pedido de compra de
)
os
de
tod
1000 unidades desta lapiseira e levar em consideração
que não tenhamos nenhuma delas em estoque e que
ai
op
podemos comprar ou produzir em quaisquer

qu ira li ha os d
quantidades.
in (filh
Ite de t gund linha
Precisaremos de 1000 lapiseiras, portanto 1000 de

a l ha
a
inh
n
erc a l
cada item de nível “1”. No caso do corpo externo, para

a
Ite de s meir
art
e
Ite de p os
obtermos 1000 unidades dele necessitaremos de

ri
e
d
Ite e To
de
10000g de Plástico ABS e 100g de corante azul.

id
ns
ns
ns
ns
Pa
Descrição do Item
0 Lapiseira P207 Estão entendendo as anotações sobre os materiais e a
1 Corpo Externo importância de definir os itens pais e filhos de um
2 Plástico ABS (10g) produto para o MRP?
2 Corante Azul (0,01g)
1 Presília de Bolso Vamos a outro exemplo e basta. Precisaremos de
1 Miolo
2 Borracha 1000 miolos, certo? Para isto 1000 corpos de miolo,
3 Fio de Borracha (2cm) 1000 molas, 1000 corpos do miolo. Para o corpo do
2 Capa da Borracha miolo precisaremos de 7000g de plástico ABS23 e 50g
3 Tira 0,1mm (2g)
2 Miolo Interno
de corante preto.
3 Mola
3 Corpo do Miolo
Necessitaremos de 1000 suportes de garra, 1000
4 Plástico ABS (7g) capas de garra e 3000 garras.
4 Corante Preto (0,05g)
3 Suporte da Garra
3 Capa da Garra
3 Garras (3x) Desta forma conseguimos responder ao primeiro
2 Grafite 0,7mm (4x) objetivo, Quanto produzir ou comprar?.
1 Corpo da Ponteira
1 Guia da Ponteira
1 tampa
2 Tira 0,1mm (2g)
Tabela 2: Lista Endentada
5.2 Estabelecer Cronograma de MRP:

De posse da resposta fornecida pela lista ou organograma, quanto comprar ou
produzir, podemos estabelecer uma tabela e um cronograma para responder
quando devemos comprar ou produzir.
Todo material possui uma quantidade e um tempo de chegada do fornecedor ou
de produção e estes dados são colocados em uma tabela semelhante à abaixo.
Explosão das Necessidades Brutas de Materiais
23
Podem ser comprados junto com o mesmo plástico do corpo externo.
66 / 136
Tempo de obtenção Comprado

Item Quantidade
lead time /produzido
Lapiseira P207 1000 1 semana Produzido
Corpo externo 207 1000 2 semanas Produzido
Presilha de bolso 1000 1 semana Comprado
Miolo 207 1000 1 semana Produzido
Corpo da ponteira 1000 2 semanas Comprado
Guia da ponteira 1000 1 semana Comprado
Tampa 1000 1 semana Produzido
Plástico ABS 10 kg 1 semana Comprado
Corante azul 10 g 2 semanas Comprado
Tira 0,1 mm 2 kg 1 semana Comprado
Borracha 1000 1 semana Produzido
Capa da borracha 1000 1 semana Produzido
Miolo interno 207 1000 3 semanas Produzido
Grafite 0,7 mm 4000 2 semanas Comprado
Fio de borracha 20 m 1 semana Comprado
Mola 1000 1 semana Comprado
Corpo do miolo 1000 2 semanas Produzido
Suporte da garra 1000 2 semanas Comprado
Capa da garra 1000 3 semanas Comprado
Garras 3000 1 semana Comprado
Corante preto 50 g 2 semanas Comprado
Tabela 3: Explosão das Necessidades Brutas de Materiais
Coloquemos um pedido de 1000 lapiseiras deverá ser entregue na semana 21.

De posse dos dados da tabela acima criaremos um diagrama para indicar o quando
iniciarmos a ordem de compra (OC) ou ordem de produção (OP).
Este diagrama possui uma reta do tempo constando, neste caso, da semana 21 para
traz até a primeira semana onde deverá se iniciar o processo todo de fabricação do
material, a qual será descoberta.
Vamos acompanhar sua montagem:
67 / 136
68 / 136
Traçar uma reta do tempo com a marcação das semanas terminando na entrega do
pedido.
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Observando a tabela de explosão das necessidades brutas de materiais24, vamos

iniciar sempre pelo item pai de todos, depois todos os itens ligados diretamente a
ele. Após todos os diretos do nível “0” iniciamos cada nível, um a um.
Primeiramente, então temos que na semana 21 entregaremos o produto.
A lapiseira demora 1 semana para ficar pronta, portanto preciso iniciar sua
fabricação na semana 20. Estão pegando o raciocínio?!
Para que ela esteja pronta, será preciso que cada um de seus componentes direto
(níveis 1) esteja a disposição na semana 20, OK? Conseguiram compreender o
raciocínio?!
Porém cada um destes elementos demora em ser produzido ou comprado um
determinado tempo. Vamos ver como ficará até aqui no cronograma.
Corpo Externo
Presilha
Miolo
Lapiseira
Corpo da Ponteira
Guia da
Ponteira
Tampa
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Note quando necessitaremos iniciar cada processo para que tudo esteja pronto na
20a semana.
24
Neste caso, consideramos não possuir estoques deste produto.
69 / 136
Escreveremos ao pé de cada semana o que se deve fazer para obter os materiais

utilizando a mesma tabela que nos fornece os dados de cada produto, se serão
comprado ou produzidos.
Corpo Externo
Presilha
Miolo
Lapiseira
Corpo da Ponteira
Guia da
Ponteira
Tampa
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OP 1000 OC 1000 Entrega
Corpos Presilhas. da
Externos Lapiseira
OP 1000
OC 1000 Miolos.
Corpos
OC 1000
da
Guia da
Ponteira
Ponteira.
OP 1000
Tampa
Caso não tenha entendido até aqui, por favor volte e veja o começo pelo
menos mais uma vez.
Já percebemos que precisamos iniciar a produção da lapiseira na semana 20 se
quisermos entregá-la na semana 2125, percebemos também que para que isto
aconteça, na semana 19 e 18 precisam desencadear outras ações.
Nos casos do corpo externo, do miolo e da tampa, ainda existem dependências de
outras peças para que eles estejam prontos, portanto vamos um a um suprir suas
necessidades.
Na lista endentada ou na estrutura vemos quais materiais estão abaixo de cada um
destes outros materiais e na tabela de explosão das necessidades vemos as
quantidades e o lead time26. Vamos então terminar o cronograma.
25
Não consideramos neste momento qualquer tipo de falha na produção.
26
Tempo entre o pedido e a chegada do pedido (seja de compra ou de produção).
70 / 136
Plástico
ABS(10g)
Corpo Externo
Corante Azul(0,01g) Presilha
Fio da
Borracha
(10cm)
Borracha
Tira(0,1mm)
Capa da
Borracha (2g)
Mola
Plástico Miolo
ABS(7g)
Corpo do Miolo Miolo Interno

(0,05g)
Corante Preto Lapiseira
Suporte da Garra
Capa de Garra
Garras (3x)
Grafite (0,07mm– 4x)
Corpo da Ponteira
Guia da
Ponteira
Tira(0,1mm)
Tampa
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OC 50g OC 1000 OP 1000 OC OC 10g OC 10Kg OP 1000 OC 1000 OP 1000 Entrega da
Corante Capas da Corpos do 1000 Corante Plástico Corpos Presilhas. Lapiseiras. Lapiseira.
Preto. Garra. Miolo. Molas. Azul. ABS. Externos. OP 1000
OC 7Kg OC 1000 OC OP 1000 OC 4000 OC 1000 Miolos.
Plástico Suportes 3000 Miolos Grafites. Corpos da OC 1000
ABS. da garra. Garras. Interno. OC 20m Ponteira. Guia da
Fio de OC 2Kg Ponteira.
Borracha. Tira. OP 1000
OC 2Kg OP 1000 Tampa.
Tira. Borrachas.
OP 1000
Capas da
Borracha.
Das várias formas de se fazer este cronograma, esta que aparenta ser a estrutura do
“organograma” vista de lado é a que melhor podemos visualizar pais e seus filhos.
5.3 Necessidades Brutas e Necessidades Líquidas:
Necessidades Líquidas = Necessidades Brutas – Estoque Disponível para Uso

Estoque Disponível para Uso = Estoques – Estoque de Segurança.
71 / 136
æ ö æ ö
ç ÷ ç ÷
Necessidades Líquidas = ç 1
3 ç 44424443 ÷÷ ç 144444244444
Necessidades Brutas - Estoque Disponível para Uso ÷
1444 424444 3
ç ÷
Quantidade a ser è Quantidade Requeridaø è Estoque - Estoque de Segurançaø
Comprada ou Produzida
Avaliar as necessidades líquidas dos materiais requisitados é tão importante que

o MRP não viveria sem ela. Isto porque, se já possuímos em estoque qualquer tipo
de material requisitado, não devemos comprá-lo ou produzi-lo.
Sempre analisamos, por níveis, pois se um nível esta em estoque, seus sub-
níveis não necessitarão de serem comprados ou produzidos. Exemplo seria se
tivéssemos as 1000 lapiseiras em estoque; não haveríamos necessidade de fazer
nenhuma.
NB: Portanto, a necessidade real27 de um pai torna-se a necessidade bruta de seus
filhos.
5.3.1 Considerações:
Há restrições de lote que precisamos considerar. Lotes Mínimos e Lotes Múltiplos.
Há também o estoque de segurança que não podemos esquecer de e mantê-lo.
E quando um item pai já existe um estoque, seus filhos não têm necessidade de
serem feitos. Em outras palavras a necessidade real de um pai torna-se a
necessidade bruta de seu filho.
Vamos diretamente a um exercício para entendermos como realizar o MRP de
maneira integral.
Estrutura do Produto X
5.3.2 Exemplo:
Um produto X tem a estrutura descrita pela
relação pais e filhos desenhado ao lado. X
Com este instrumento podemos saber o

quanto bruto de cada material precisaria A B 2x C
ser feito.
Para que não se faça mais do que o D E 3x E 2x F E 2x G
necessário, devemos observar a tabela de
informações sobre os materiais e elaborar
uma tabela das Necessidades Reais. H 3x
As informações referentes aos itens são:

Lead time Estoque de
Item Estoque Observações
(semanas) Segurança
X 2 300 50
A 1 280 30 Lote Mínimo 500
B 3 600 100
27
Falaremos deste tipo de necessidade logo abaixo.
72 / 136

C 2 400 120 Lote Mínimo 1000
D 4 1200 300 Lote Múltiplo 500
E 2 1600 400 Lote Múltiplo 1000
F 3 520 180
G 2 140 60 Lote Mínimo 500
H 2 420 150 Lote Múltiplo 500
Calcule o MRP para um pedido colocado de 1200 unidades do produto X para

entrega na semana 40.
Necessidades Estoque Necessidade Necessidade
Item28
Brutas29 Disponível30 Líquida31 Real32
X 1200 250 950 950
A
B
C
D
F
G
H
Depois de feito esta tabela das necessidades Reais, e respondido o QUANTO
realmente deve ser comprado ou produzido partimos para a elaboração do
diagrama de MRP, onde descobriremos o quando começar a produzir, e o que.
28
Aqui, diferentemente da lista endentada (que obrigatoriamente deve ser colocado os filhos abaixo dos pais)
deve-se colocar primeiramente o pai de todos, depois em seqüência todos os seus filhos (níveis 1), depois os
níveis 2 e seguintes. Mantemos atenção e cuidado nisto, pois as necessidades reais dos itens pais serão as
brutas dos filhos.
29
É a necessidade Real do pai. Não devemos esquecer nesta hora que existem quantidades especificadas para
cada material que devem nesta hora ser multiplicadas pela necessidade real do pai para fornecer a necessidade
bruta adequada para o filho.
30
É a diferença entre o Total do estoque menos o estoque de segurança.
31
É a necessidade de compra ou produção depois de retirado a quantidade já existente no estoque.
32
Sobre a necessidade líquida recaem possíveis restrições de lote. Tais restrições devem ser observadas antes
de determinas a compra ou produção de um material, pois podem alterar a quantidade a ser produzida ou
comprada. Não somente deste material como também de seus filhos.
73 / 136
74 / 136
Acompanhe aqui o desenvolvimento passo a passo, como o feito pelo professor

acima.
Raciocínio
Utilizaremos todas as informações oferecidas na estrutura e na tabela para
solucionar o MRP para este produto.
Sempre o faremos por níveis. Iniciaremos pelo nível 0, o pai de todos.
Item
Brutas Disponível Líquida Real
X 1200 250 950 950
Necessidades Brutas é o quanto foi pedido que se produzisse do produto.

Estoque Disponível como já informamos (Estoque – Estoque de Segurança).
Necessidade Líquida é a necessidade bruta – estoque disponível.
Necessidade Real é a necessidade após a constatação das restrições na tabela.
O item X não possuía restrições, portanto sua necessidade líquida coincidiu com sua
necessidade real. Vamos aos outros itens, itens de nível “1”.
NB: Sempre é necessário fazê-lo por níveis.
N e c e ssid a d e s E sto q u e N e c e ssid a d e N e c e ssid a d e

Item
B ru ta s D isp o n ív e l L íq u id a R eal
X 1200 250 950 950
A 950 250 700 700
Se possuirmos 250 itens X disponíveis no estoque e precisamos produzir somente

950 itens X, logicamente precisaremos de 950 itens A que é filho de X.
O item possui disponível no estoque 250 unidades, portanto sua necessidade líquida
será de 700 unidades. A restrição do item A é referente à quantidade mínima de
produção. Como estamos querendo mais do que a quantidade mínima, a
Necessidade Real é igual à Necessidade Líquida.
Observe abaixo no item B. Dê uma volta no cabeçalho do exercício anterior e
perceba com atenção quantos itens B são necessários para cada item X.
Agora colocaremos os próximos itens de nível “1”.
N e c e ssid a d e s E sto q u e N e c e ssid a d e N e c e ssid a d e
Ite m
B ru ta s D isp o n ív e l L íq u id a R eal
X 1200 250 950 950
A 950 250 700 700
B 2 × 950 = 1900 500 1400 1400
C 950 280 670 1000
Como foi percebido são necessários 2 itens B para cada X, portanto as

Necessidades Brutas de B são duas vezes as Necessidades Reais de seu pai.
Note que C possui uma restrição de quantidade mínima de produção = 1000,
portanto sua necessidade real é diferente da necessidade líquida para obedecer às
75 / 136
restrições do produto.
Agora que fizemos a parte de Definição do MRP com os materiais de nível “1”,
vamos aos de nível “2”.
O item D é filho de A que precisão ser feitas 700 unidades, portanto sua
necessidade bruta é a necessidade real de seu pai. Note também que o material E é
filho de vários pais, neste nosso caso vamos comprá-lo em um único lote. Preste
atenção.
NB: Sempre note que cada pai pode ter necessidades reais diferentes, gerando em
seus filhos necessidades brutas igualmente diferentes. Este é o caso do item E.
Estoque Necessidade Necessidade

Item Necessidades Brutas
Disponível Líquida Real
X 1200 250 950 950
A 950 250 700 700
B 2 × 950 = 1900 500 1400 1400
C 950 280 670 1000
D 700 900 0 0
A ® 3 × 700 = 2100 ü
ï
E B ® 2 × 1400 = 2800 ý 6900 1200 5700 6000
C ® 2 × 1000 = 2000 ïþ
F 1400 340 1060 1060
G 1000 80 920 920
H 3 × 920 = 2760 270 2490 2500
Item F é filho de B, portanto sua necessidade bruta é a real de seu pai. O item G é
filho de C e igualmente leva as necessidades reais do pai como suas necessidades
brutas.
Precisam de 3 itens H para gerar um item G, portanto encontramos os resultados
acima em sua necessidade bruta. Outra diferença no item H é sua restrição de lotes
múltiplos de 500, portanto sua necessidade real é de 2500.
Sobre esta tabela mais os dados de lead time e restrições da tabela anterior que
faremos o cronograma do material X.
Vamos ao raciocínio: Duas semanas para produzir o X, portanto ele inicia sua
produção na semana 38.
Para que possamos iniciar a produção de X, A, B e C devem estar prontos.
“A” 0 leva uma semana para estar pronto, portanto vamos iniciar sua produção na
semana 37. Já possui o “D” em estoque e o lote de “E” será comprado junto com o
lote desta peça na semana 33 (veremos isto, pois “B” necessitará de E primeiro).
“B” leva 3 semanas para ficar pronto, portanto vamos iniciar sua produção na
semana 35. Para isso precisamos requisitar “F” na semana 32, pois seu lead time é
de 3 semanas e “E” na semana 33. E lembrar de pedir o lote completo de E.
“C” leva três semanas para ficar pronto, portanto iniciaremos sua produção na
semana 36. Para isto requisitaremos “G” na semana 34 e “H” na semana 32. O “E” já
foi comprado.
Observe no cronograma abaixo:
76 / 136
D não haverá necessidade de requisitar

(quantidade necessária em estoque)
E será pedido em lote

único na semana que
necessitará primeiro
deste material.
F X
E Pedido único do
material.
E será pedido em lote

único na semana que
necessitará primeiro
deste material.
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
OC 1060 OC 6000 OP 920 G. OP 1400 OP 1000 OP 700 A. OP 950 X. Entrega do
F. E. B. C. Produto X
OC 2500
H.
77 / 136
5.3.3 Exercício:
1. Sobre a estrutura abaixo faça a lista endentada.
Itens de primeira linha (filhos do pai de todos)

Itens de segunda linha (filhos dos de 1ª linha)
Itens de terceira linha (filhos dos de 2ª linha)
Itens de quarta linha (filhos dos de 3ª linha)
Estrutura do Produto X
X Pai de Todos
Descrição do Item
A B 2x C 0 Item X
D E 3x E 2x F E 2x G
H 3x
2. As informações referentes aos itens acima são:

X 2 300 50 -
A 1 280 30 Lote Mínimo 500
B 3 600 100 -
C 2 400 120 Lote Mínimo 1000
D 4 1200 300 Lote Múltiplo 500
E 2 1600 400 Lote Múltiplo 1000
F 3 520 180 -
G 2 140 60 Lote Mínimo 500
H 2 420 150 Lote Múltiplo 500
3. Calcule o MRP para um pedido colocado de 1200 unidades do produto X para

entrega na semana 40.
78 / 136
Estoque Necessidade
Item Necessidades Brutas Necessidade Real
Disponível Líquida
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
79 / 136
6 JUST-IN-TIME:
Surgiu no Japão, mais ou menos na década de 50, e foi muito utilizado pela Toyota.
O pano de fundo está na reconstrução do Japão, após a 2O grande guerra, iniciada
em 45. O Japão é um arquipélago. Sem matérias-primas, não utilizava carros em
grande escala, e começou a produzí-los visando o mercado americano, porém, os
japoneses queriam automóveis mais baratos, com melhor qualidade e agregando
uma redução de custos a sua produção.
A diligência e cultura dos japoneses tornou possível este sistema de administração
de estoques, ou não estoques chamado just-in-time. Estoques à fonte de
desperdício de recursos. Os estoques intermediários de uma produção são os
maiores desperdiçadores de recursos, pois escondem problemas de qualidade.
Há varias características ligadas ao just-in-time que o tornaram possível no Japão:
A qualidade é o próprio operário que realiza
Há muita automação e o layout é muito bem desenhado para que não haja
desperdício de tempo com locomoção desnecessária.
A administração da produção está na essência da vida empresarial, uma vez que
representa o ato de criação. Preocupa-se com a criação de produtos e serviços de
que todos nós dependemos. Uma vez que a criação de produtos e serviços é a
principal razão da existência de qualquer organização, a administração da produção
deve ser o centro de suas atividades. Assim, nenhum estudante de administração ou
organização deve deixar de entender o papel, os objetivos e as atividades da
administração da produção. Afinal, os gerentes de produção são os responsáveis
pela satisfação ou desapontamento dos clientes de quem toda a organização
depende, fato bem entendido pela maioria dos gerentes experientes33.
Uma das ferramentas utilizadas pela administração da produção é o just in time
(JIT). Os princípios do just in time que consistiram numa mudança radical, em
relação à prática tradicional de produção, no início dos anos 80, têm-se tornado a
esperança da gestão de operações. Neste trabalho veremos como o JIT foi aplicado
em um hospital inglês, uma vez que esta é uma área de prestação de serviços e não
de produção de bens.
6.1 Just-in-Time, O Caso Jimmy’s:

“Em seu aspecto mais básico, pode se tomar o conceito literal do JIT – o
JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que
são necessários – não antes para não se transformarem em estoque, e
não depois para que seus clientes não tenham que esperar34.”
Sabendo essa definição e analisando a situação do hospital, podemos listar alguns
elementos de sua nova abordagem que podem ser entendidos como uma derivação
dos princípios JIT de manufatura, são eles:
§ Ao criar uma força tarefa multifuncional, contendo profissionais das diversas
áreas, foi realizado um programa de racionalização de produto e fornecedores.
Podemos detectar uma das razões apontadas como coração da filosofia JIT, “o
33
Slack, 1996.
34
Slack, 1996.
80 / 136
envolvimento de todos”, pois todos os funcionários se unem para sanar o

problema.
§ Quando a equipe descobriu que gastavam muito dinheiro na compra de 20 tipos
diferentes de luva a um preço muito alto e que poderiam substituí-las por apenas
um tipo por um preço muito mais baixo, detectamos outra razão apontada como
coração da filosofia JIT, “eliminar desperdícios”, uma vez que estava sendo
desperdiçado um dinheiro que poderia ser gasto com outras aquisições.
§ Desta forma, ao realizar a racionalização de seus fornecedores, as entregas
passaram a ser freqüentes com pequenas quantidades em detrimento as que
anteriormente eram feitas. Uma outra parte da filosofia JIT, a “redução do
tempo de espera”.
§ A admissão na Urologia foi transformada numa “célula” de quatro pessoas, às
quais era dada total responsabilidade pela admissão na urologia. Definimos com
isso uma prática básica de trabalho da filosofia JIT, “prática de autonomia”,
onde são delegadas responsabilidades.
§ A célula estava localizada próxima ao setor e era responsável por todo processo
de admissão na urologia(...). Outra técnica do JIT é o “arranjo físico e fluxo”
onde a célula fica próxima ao setor melhorando também seu fluxo de trabalho.
§ Como resultado, as 59 transferências de responsabilidade foram reduzidas a 13
e agora o processo é mais rápido, mais barato e mais confiável. Técnica JIT de
“redução do set up”, isso torna o tempo de admissão muito mais rápido.
§ Jimmy’s também introduziu um sistema simples de kanban para alguns itens de
seu estoque local. “Técnica de planejamento e controle Kanban”, melhora o
desempenho de reposição de materiais.
§ Próximo estágio será simplificar o processo de ressuprimento...
“Aprimoramento contínuo”, implantar sistema kanban a todos os itens de
estoque do hospital.
§ Através do relatório sobre o Kit Estéril de Curativos passado para a gerência do
hospital, onde é mostrado e economia que obtiveram, foi implantados um
“Planejamento e controle de programação nivelada, modelos mesclados e
sincronização”, convencendo a gerência dos benefícios de suas mudanças.
Após a administração do hospital perceber uma crescente pressão pela redução de
custos , contenção de estoques e melhoria de serviços, realizou uma grande análise
de suas atividades através do seu departamento de suprimentos auxiliado por
consultores de uma empresa de manufatura, com o objetivo de organizar a compra
de seus suprimentos.
Ao obterem o resultado desta análise observou-se a necessidade de implantar uma
metodologia de gerenciamento de suprimentos. A metodologia implantada foi o just
in time – JIT, onde visava apenas à área de suprimentos.
Porém a filosofia JIT não se restringiu apenas à área de suprimentos. Ela foi
aplicada a todo processo do hospital indiretamente partindo desse departamento e
depois no departamento de Urologia. O objetivo da gerência é aplicar os princípios
JIT de manufatura em todos os departamentos do hospital gradativamente
observando a necessidade de cada um, uma vez que as idéias de manufatura JIT já
estão implantadas na Urologia e Suprimentos.
81 / 136
PARTE 4 – ADMINISTRAÇÃO DOS CUSTOS
7 CUSTOS E RECEITA
X é o valor da variável. Apenas eu conhecendo x, eu poderei conhecer f(x).
O lucro depende da quantidade vendida \ “q” (quantidade) é variável “x”; e o L
(lucro) e “y” ou “f(x)” são os valores do eixo Y.
Note que: quando q = 20 à L = 0. Existe um custo fixo a ser pago para iniciar o
lucro.
Lucro & Prejuizo
R$ 80
R$ 70 Ponto de
R$ 60 Equilíbrio,
Valores
R$ 50 onde o
R$ 40
R$ 30 CT=RT.
R$ 20
R$ 10
R$ 0
0 10 20 30 40
Receitas Quantidade
Despesas
Analise novamente este gráfico e perceba sua importância.

O ponto de equilíbrio, onde não aparece lucro, mas se paga as despesas é na
quantidade de 20 unidades vendidas \
Antes de 20 é Prejuízo (Ganho < Gasto).
Depois de 20 é Lucro. (Ganho > Gasto).
Note que neste caso, só interessa para a empresa produzir se for acima de 20
unidades.
Com gráficos para analisar o processo é melhor para explicar as decisões; até
para leigos.
Note na raiz35 deste gráfico que mesmo com a quantidade 0 o custo é de R$ 35.
O maior prejuízo \ é não vender o produzido ou apenas não produzir e não vender.
Pois há custos fixos.
35
Todos os valores de x onde y ou f(x) = 0.
82 / 136
7.1 Conceito de Custo:

CF + CV = CT
Composição do Custo
Custo Fixo = Custo Variável
CF = CV
É Dependente da
independente produção
da Produção.
Exemplo:
Aluguel e
outros
Ao analisar e classificar os salários como CF ou CV devesse observar, pois o salário
operacional pode ter hora extra ou percentual pela produção tornando-o variável.
O custo pode ser:
CT =5q+100 CT =q2-2q+100 CT=2
q
+100
7.2 Função Linear e Quadrática no Custo:

7.2.1 Linear “CT = 3q+400”:
Quando não há potência na variável significa que é uma função linear. Seu jeitão é:
f(x)=ax+b
Na função linear é fácil identificar o custo variável do material. Neste caso, o custo
do produto é 3. O gráfico do custo do produto será sempre três.
7.2.2 Quadrática “CT=q2-2q+1000”:

Quando a potência é dois na variável significa que é uma função quadrática. Seu
jeitão é:
f(x)=x2-ax+b
Nesta função o custo do produto é 2, porem quanto mais se produz, maior é o
desconto.
Veja que na linear o CF (Custo Fixo) de produção era 400 e o CV (Custo variável) 3q.
Já na equação quadrática 0 CF=1000 e o CV=(q2-2q).
Nunca esqueça de colocar o CT entre parênteses, pois este ato lhe ajudará a
não cometer erros posteriores.
83 / 136
7.3 Gráficos:
7.3.1 Custo Fixo:
Custo Fixo
R$ 500
Valor R$ 400
R$ 300
R$ 200
R$ 100
R$ 0
0 200 400 600 800
Quantidade
O Cv (Custo Variável), depende da função.

Custo Variavel
Custo Variável
250
200
Valor
150
Valor
100
50
0
0 50 100 150 200 Quantidade
Quantidade
7.3.2 Custo Total:

Custo total
C usto T ota l
Valor
Valor
Quantidade
Quantidade
O gráfico de CT (Custo Total) nunca se inicializará no (0,0) por causa do CF

(Custo Fixo).
7.4 Receita:
A receita esta sempre associada com a quantidade.
84 / 136
RT (Receita Total) é aquilo que eu ganho com a produção.

Diferente do CT o gráfico de RT (Receita Total) sempre se inicializará do (0,0).
RT=10q RT=3q2-5q RT=10q+20
Onde o valor associado a Onde o valor da venda do Equação inexistente pois
“q” é o PV (Preço de produto é variável pela não existe produzir nada e
Venda). quantidade. ganhar alguma coisa.
Pegadinha, cuidado.
7.4.1 Diferenças entre CT e RT:

CT=3q+1000 e RT=7q
Onde “3” é: E “1000” é: Onde “7” é:
Pc Cf Pv
(Preço de Custo). (Custo (Preço de
Fixo). Venda).
Note. Se estas equações representarem mensalmente; não posso produzir
menos que 250 senão terei prejuízo. Veja, nesta quantidade minhas receitas são
iguais aos meus custos.
3*250+1000 \ CT=1750
7*250 \ RT=1750
Notou a simplicidade e importância!
Porém na vida real não posso ficar experimentando números até descobrir o meu
limite mínimo de produção para não ter prejuízo. Por isso, observando o gráfico
acima notamos o ponto de equilíbrio. É neste ponto onde minha receita paga toda
a minha conta. Como podemos observar neste ponto todos os meus custos são
exatamente iguais a todas as minhas receitas.
Vamos abaixo facilitar a maneira de encontrar este ponto importante. Com ele eu
posso abrir ou não uma empresa ou começar um negócio. Sabendo o mínimo que
terei que vender, se não conseguir vencer a empreitada me prevenirei de tomar
prejuízo.
7.4.2 Limite Mínimo de Produção:

Quanto portanto preciso produzir para, no mínimo, não ter prejuízo?
RT=CT \ 7q=3q+1000 \ 4q=1000 Þ q=250
Para empatar meu custo com minha receita preciso vender 250 unidades.
Note a simplicidade:
q<250 = Prejuízo q>250 = Lucro q=250 = Equilíbrio
85 / 136
7.4.3 Gráfico “Lucro e Prejuízo”:

Veja no gráfico que antes de 1000 a Receita é inferior ao Custo e após este valor o
traçado de receita é superior ao do Custo.
Lucro e Prejuizo
Receita Total Custo Total
10000
8000
Valores
6000
4000
2000
0
0 500 1000 1500 2000
Quantidade
Conclusão:
GLOSSÁRIO EXEMPLOS
CT = Custo Total. CT = CV + CF (CT = 3q + 1000) (q2- 4q + 1000)
CF = Custo Fixo. CV = PC * q (CV = 3q) (CV= q2- 4q)
CV = Custo Variável. RT = PV * q ( RT=7q) (RT=3q2-5q)
PC = Preço de Custo. Lembre-se:
RT = Receita Total. Que o gráfico de RT sempre começará do (0,0).
PV = Preço de Venda. Que o gráfico de CT nunca começará do (0,0) pois o
CF sempre será maior que zero.
q = Quantidade.
O ponto de equilíbrio é RT = CT
8 LUCRO E PREJUÍZO
Veremos hoje Lucro e Prejuízo.
Receita (Tudo que entra) Ct - Custo Total (Tudo que sai)
RT CV CF
(Receita Total) (Custo Variável) (Custo Fixo)
Depende da quantidade Depende da quantidade Independe da quantidade
vendida. vendida. vendida.
Pv*q = Preço de venda Pc*q = Preço de custo Todas as contas que você
vezes a quantidade. vezes quantidade. tem que pagar que não se
relacionam com a
produção.
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8.1 Situações:
RT>CT = L (Lucro).
RT=CT = Equilíbrio.
RT<CT = P (Prejuízo).
Portanto:
L = Rt – Ct
P = Ct – Rt
Note que no Lucro o Custo é negativo e no Prejuízo é a Receita que é negativa.

SEMPRE COLOQUE O CT DO LUCRO ENTRE PARÊNTESES PARA NÃO ERRAR NA RESOLUÇÃO.
Lucro e Prejuizo
Graficamente: Receita Total Custo Total
Supondo que RT e CT sejam lineares note: 5000

4000
CT nunca começa do zero.
Valores
3000
RT sempre começa do zero. 2000
1000
O maior prejuízo sempre será o CF sem
0
receita. 0 200 400 600
Quantidade
8.2 Exercícios:
1. Uma editora produz seus livros a $12.00 u.m. a unidade e os vende a $20
cada. Considerando que suas despesas fixas são de $9500 Determine:
a. Preço de Custov:
b. Preço de Vendavi:
c. Custo Fixovii:
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2. Seja: RT=5q e Ct=3q+2000. Determine:

a. A quantidade de Equilíbrioviii:
Lembre-se que a quantidade de equilíbrio ocorre quando a receita iguala-se com o
custo, portanto Rt=Ct.
b. Expressão de Prejuízoix:
Como ela esta pedindo a expressão, ela esta somente querendo a fórmula, f(x)=ax-
b dentro da fórmula de prejuízo que é P=CT-RT. ELA NÃO QUER A RESPOSTA, SÓ À
EQUAÇÃO.
c. A quantidade vendida se o lucro obtido for $4500 u.m.x:

3. Rt=15q e Ct=9q+3600. Determine:

a. A quantidade mínima vendida para não ter prejuízoxi:
b. Se forem produzidas 700 unidades haverá lucro ou prejuízo.Porque?xii
c. A quantidade produzida para se obter um lucro de $6000 u.m.xiii:

Sempre coloque o CT do lucro entre parênteses para não errar na resolução.
A quantidade produzida para se obter um prejuízo de 4200xiv:
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PARTE 5 – SEGURANÇA NO TRABALHO
A Segurança no Trabalho pode ser considerada como o conjunto de

atividades de reconhecimento avaliação e controle dos riscos a acidentes,
ou seja, a prevenção dos acidentes de trabalho propriamente ditos, isto é,
aqueles que produzem cortes, fraturas, amputações lacerações etc.
A Medicina do Trabalho pode ser considerada como o conjunto de
atividades de reconhecimento, avaliação e controle dos riscos à saúde na
indústria, ou seja, visa a prevenção das doenças ocupacionais.36
9 AS CORES DA SEGURANÇA
9.1 Utilidade:
Identificação Serve para assinalar características especiais como:
tubulações condutoras de água potável, água quente, ar
comprimido, vapor, etc.; cilindros com Oxigênio, Néon e
outros;classificação de vergalhões de aço, utilização de
escaninhos, prateleiras, etiquetas, fichas etc.
Dissimulantes Servem para acobertar pontos em destaque para que a
atenção da área de trabalho não seja desviada.
Focalizantes Chamam a atenção para determinados pontos importantes
como faces internas de tampas de proteção, campo de
trabalho em máquinas operatrizes. Para maior destaque é
conveniente que o resto seja pintado com cor
dissimulante.
De Segurança Indicadora da precaução ou perigo, devendo chamar a
atenção. Este assunto é normalizado pela ABNT37, que
regulamenta seu uso na publicação NB-76 (cor na
segurança do trabalho, 1968).
9.2 Relação cor /função:

Proteção contra o fogo: para distinguir e indicar aparelhos,
Vermelho
equipamentos de proteção e combate a incêndio.
Para alertar: é sinal de atenção para indicar partes moveis
Alaranjado e perigosas de máquinas, face interna de caixas e chaves
elétricas.
36
Herméritas, 1995. Não somente este texto literal como toda esta parte foi extraída deste livro.
37
Associação Brasileira de Normas Técnicas.
89 / 136
Designa precaução, cuidado. Deve marcar parapeitos e

corrimões, espelhos de degraus, soleiras de portas, vigas-
Amarelo baixas, pára-choques ou traseiras de veículos de
circulação interna ou externa, viaturas que circulam em
campos de pouso e tudo o que precisa ser visto
Significa segurança. Cor básica para designar caixa de
Verde primeiros socorros, local para curativos de emergência,
quadro sobre segurança.
Para aviso de que não deve ser acionado máquina ou
equipamento pesado. Sinais de advertência devem ser
Azul
colocados no botão de partida ou fonte de força das
máquinas.
Assinala a presença de radiações eletromagnéticas,
Púrpura
penetrantes ou radioativas.
Limitação de áreas de estacionamento, circulação e
Branco
depósito.
Preto Coletores de detritos, cavacos e escórias.
Cores como as descritas acima não devem ser utilizadas decorativamente ou com
qualquer outro sentido que não os especificados quando nos relacionamos
corporativamente, mesmo que no caso o fundo não seja contrastante.
9.3 Relação cor /local:

Vermelho:
§ Estações e equipamentos de bombeiros;
§ Localização de extintores de incêndio;
§ Sinais indicadores das saídas para casos de incêndio;
§ Baldes para casos de incêndio;
§ Caixas de alarme contra fogo;
§ Local das mangueiras;
§ Hidrantes das indústrias para incêndio.
§ Sirenes de alarme;
§ Postes indicadores das válvulas dos sistemas “sprinklers”;
§ Tubulação dos “sprinklers”.
Alaranjado:
§ As partes móveis e não protegidas da maquinaria. Aqui os anteparos móveis
(os que podem ser abertos ou removidos) devem ser pintados de cor-de-
laranja, para chamar a atenção do operador da máquina;
§ Botões e caixas de movimentação. Essa cor servirá de alerta a qualquer
pessoa sobre o risco potencial existente e como aviso de “não ponha a mão”
a pessoas não autorizadas.
90 / 136
§ Engrenagens, polias, rolos, cortadores, garras expostos. Aqui só as bordas

das partes expostas são pintadas de cor-de-laranja para prevenir contra o
contato.
§ Fusíveis e caixas de interruptores abertos. Aqui pelo menos o interior da caixa
ou a tampa é pintado de cor-de-laranja para prevenir contra os fios e
equipamentos eletrificados expostos.
Amarelo:
§ Equipamento de construção (ou partes dele), tais como motoniveladores,
tratores, caçambas;
§ Marcadores de canto para empilhamento;
§ Bordas expostas e não protegidas de plataformas, poços e paredes;
§ Guarnições suspensas do teto ou paredes que avançam para as áreas de
operação normal (dentro do espaço livre para tráfego da fábrica).
§ Corrimãos, balaustradas, degraus inicial e final de escadas, em que haja
necessidades de cuidado;
§ Bordas horizontais de portas contrabalançadas de elevador de deslizamento
vertical.
§ Locomotivas de indústria (ou partes dela);
§ Polias inferiores de talhas e guindastes;
§ Marcas para projeções, passagens, transportadores, canos e travas baixos,
armações de elevadores e portas de elevadores.
91 / 136
Verde:
§ Padiolas e caixas das padiolas;
§ Salas de socorro de urgência;
§ Caixas de equipamentos de socorros de urgência;
§ Ambulatórios médicos;
§ Recipientes de máscaras contra gás;
§ Ambulâncias de indústrias;
§ Chuveiros de emergência;
§ Quadro para os boletins de segurança.
92 / 136
Azul:
§ Elevadores;
§ Fogões e tinas;
§ Tanques;
§ Fornos;
§ Caldeiras;
§ Controles elétricos;
§ Secadores;
§ Poços de inspeção subterrâneos;
§ Válvulas;
§ Andaimes;
§ Escadas;
§ Sinais para linhas férreas.
93 / 136
Branco ou Preto:
Um, outro ou sua combinação devem ser as cores básicas para as marcações de
tráfego e assuntos relacionados com ordem e limpeza. De acordo com as condições
locais, deve-se usar branco liso, preto liso, faixas de cor única, faixas alternadas de
branco e pretas, ou xadrez branco e preto. Veja algumas das variações aceitáveis
neste caso:
a. Tráfego:
§ Fundos sem saídas de corredores e passagens;
§ Localização e largura das faixas de circulação;
§ Escadas (espelhos, linhas de direção e limites das bordas);
§ Sinalização.
b. Ordem e limpeza:
§ Localização das latas de resíduos;
§ Canto branco de salas ou passagens;
§ Localização de bebedouros e equipamentos para distribuição de alimentos.
§ Áreas não obstruídas do piso ao redor de equipamentos para socorros de
urgência, combatem a incêndios e outros.
94 / 136
Púrpura:
Cores fundamentais para tubulações industriais:
c. Vermelho:
Materiais destinados a combate de incêndio;
d. Alaranjado:
Produtos químicos não gasosos em geral;
e. Amarelo:
Gases não liquefeitos;
f. Verde:
Água;
g. Azul:
Ar comprimido;
h. Marrom:
Materiais fragmentados (minérios);
i. Cinza Claro:
Vácuo;
j. Cinza Escuro:
Eletroduto;
95 / 136
k. Branco:
Vapor;
l. Preto:
Inflamáveis e combustíveis de alta viscosidade (exemplo: óleo combustível, asfalto,
alcatrão, piche, etc.).
m. Cor de Alumínio:
Gases liquefeitos, inflamáveis e combustíveis de baixa viscosidade (óleo diesel,
gasolina, querosene, óleos lubrificantes e solventes).
9.4 Quadro-resumo das cores de segurança no trabalho:

Cor Relação cor /local Tubulações
Equipamento de proteção
Vermelho Materiais de combate a incêndio
contra o fogo
Amarelo Cuidado Gases não liquefeitos
Branco Limitação de tráfego Vapor
Inflamáveis e combustíveis de alta
Preto Depósito de resíduo
viscosidade
Azul Fonte de energia Ar-comprimido
Verde Segurança Água
Alaranjado Alerta Produtos químicos não gasosos
Púrpura Radiação -
Cinza-claro - Vácuo
Cinza-
- Eletroduto
escuro
Marrom - Materiais fragmentados
Inflamáveis e combustíveis de baixa
Alumínio -
viscosidade
96 / 136
10 CIPA38 – COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES

A Cipa é um órgão que empresas públicas e privadas, que tenham trabalhadores
com contratos regidos pela CLT39, são obrigadas a organizar e manter em
funcionamento.
Esta comissão tem objetivos claros e certos regimentos que veremos a seguir.
10.1 Objetivos da CIPA:

§ Observar e relatar condições de risco no ambiente de trabalho;
§ Solicitar medidas para diminuir os riscos existentes até que sejam eliminados
e /ou neutralizados;
§ Discutir os acidentes ocorridos e encaminhar os resultados aos responsáveis,
solicitando medidas que previnam acidentes semelhantes;
§ Orientar os trabalhadores quanto à prevenção de acidentes.
10.2 Atribuições da CIPA:

§ Promover a divulgação e zelar pela observância das normas de segurança e
medicina do trabalho;
§ Promover, anualmente, em conjunto com o SESMT40 a Semana Interna de
Prevenção de Acidentes de Trabalho.
§ Sugerir a realização de cursos, treinamentos e campanhas que julgar
necessários para melhorar o desempenho dos empregados quanto à
segurança e a medicina do trabalho.
38
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. URL: http://www.puc-rio.br/parcerias/cipa/nr5-3.html;
URL: http://www.eerp.usp.br/cipa/.
39
Consolidação das Leis do Trabalho. URL: http://www.mtb.gov.br/se/clt/clt_idx.htm.
40
Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho.
URL: http://www.instcut.org.br/nr04.htm;
URL: http://www.pucminas.br/estrutura/proreitoria_execucao_sesmt.html.
97 / 136
10.3 Composição da CIPA:

A CIPA será composta de representantes do empregador e dos empregados de
acordo com as proporções estabelecidas no quadro abaixo.
Acima de 10.000, para cada

grupo de 2.500 acrescentar
Nº de empregados
no estabelecimento
Grau de Risco
5.001 a 10.000
1.001 a 2.500
2.501 a 5.000
501 a 1.000
101 a 500
51 a 100
20 a 50
Nº de membros da CIPA
Representantes do Empregador 2 3 4 5 1
1
Representantes dos Empregados 2 3 4 5 1
Representantes do Empregador 1 2 3 4 5 6 1
2
Representantes dos Empregados 1 2 3 4 5 6 1
Representantes do Empregador 1 2 4 6 8 10 12 2
3
Representantes dos Empregados 1 2 4 6 8 10 12 2
4
O grau de risco, classificado entre 1 e 4, que aparece na 1ª coluna à esquerda do

quadro é determinado pelo tipo de atividade, e é objeto de norma regulamentadora.
O grau de risco é determinado maior segundo a atividade da empresa. Observe a
tabela abaixo:
Grau de
Tipo de Atividade
Risco
Escritórios de Empresas, serviços de publicidade e propaganda,
1
serviços de processamento de dados.
2 Serviços de conservação e limpeza, comércio de brinquedos.
Transporte rodoviário de passageiros, construção civil, geração e
3
fornecimento de energia elétrica.
Extração de minério de ferro, produção de laminados de aço,
4
atividades em usinas nucleares.
98 / 136
11 SESMT41 – SERVIÇOS ESPECIALIZADOS EM ENGENHARIA DE

SEGURANÇA E EM MEDICINA DO TRABALHO
É uma obrigatoriedade das empresas, seja privada ou pública, com empregados
regidos pela CLT, manter os SESMT com a finalidade de promover a saúde e
proteger a integridade do local de trabalho.
As dimensões e abrangência dos SESMT dependem do grau de risco da empresa e
do número total de seus empregados.
11.1 Composição dos SESMT:

Os SESMT deverão ser integrados por Médicos do Trabalho, Engenheiros de
Segurança de Trabalho, Técnicos de Segurança do Trabalho, Enfermeiros de
Trabalho e Auxiliares de Enfermagem do Trabalho. Esta formação é regimentada
segundo a tabela abaixo:
para cada grupo de

Nº de empregados
42
Acima de 5.000,
4.000 ou fração
no estabelecimento
Grau de Risco
acima de 2.000
1.001 a 2.000
2.501 a 3.500
3.501 a 5.000
501 a 1.000
101 a 500
51 a 100
20 a 50
Técnicos de Segurança do Trabalho 1 1 1 2 1

43 43
Engenheiros de Segurança de Trabalho 1 1 1
1 Auxiliares de Enfermagem do Trabalho 1 1 1
43
Enfermeiros de Trabalho 1
43 43 43
Médicos do Trabalho 1 1 1 1
43 43
Engenheiros de Segurança de Trabalho 1 1 1 1
2 Auxiliares de Enfermagem do Trabalho 1 1 1 1
43
Médicos do Trabalho 1 1 1 1
Técnicos de Segurança do Trabalho 1 2 3 4 6 8 3
43
Engenheiros de Segurança de Trabalho 1 1 1 2 1
43
Médicos do Trabalho 1 1 1 2 1
Técnicos de Segurança do Trabalho 1 2 3 4 5 8 10 3
43
Engenheiros de Segurança de Trabalho 1 1 1 1 2 3 1
4 Auxiliares de Enfermagem do Trabalho 1 1 2 1 1
43 43
Médicos do Trabalho 1 1 1 1 2 3 1
NB: Hospitais, Ambulatórios, Maternidades, Casas de Saúde e Repouso, Clínicas e

estabelecimentos similares com mais de 500 (quinhentos) empregados deverão
contratar em Enfermeiro do trabalho em período integral.
11.2 Exercícios:
1. Qual a diferença entre segurança do trabalho e medicina do trabalho?
41
Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho. URL:
http://www.instcut.org.br/nr04.htm; URL: http://www.pucminas.br/estrutura/proreitoria_execucao_sesmt.html.
42
O dimensionamento total deverá ser feito levando-se em consideração o dimensionamento da faixa de 3.501 a
5.000 mais o dimensionamento do(s) grupo(s) de 4.000 ou fração acima de 2.000.
43
Tempo parcial, mínimo de três horas.
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2. Como deve ser organizado a CIPA?
3. Quais são os objetivos e atribuições da CIPA?
4. O que é o SESMT?
5. Qual o objetivo da aplicação de cores de segurança no ambiente de trabalho?
6. Cite as cores e relações que lembrar? (mínimo cinco)
100 / 136
CONCLUSÃO GERAL
A presente apostila procurou incutir em você o conhecimento da necessidade de
adequação ao meio em que vivemos para podermos permanecer no mercado
competitivo de trabalho. Nossa apresentação consistiu em mostrar como foram
desenvolvidas diferentes teorias relacionadas à matéria em questão para suprir as
necessidades do ambiente de cada época focalizada. Com estas teorias foram
introduzidas informações valiosas quanto à maneira administrativa e corporativa de
se pensar e agir.
Igualmente procuramos indicar os caminhos seguidos e algumas direções no que diz
respeito ao processo de organizar e estruturar uma empresa. Mostramos as
estruturas mais comuns como também aquelas mais complexas. Desta forma, você,
abrindo seu negócio ou sendo empregado de uma grande corporação, terá os
conhecimentos básicos de como são estruturadas e de como funcionam as relações
de poder e autoridade dentro de uma empresa.
Assim, como é importante cumprir prazos de entrega e atender bem os clientes
nessa área, procuramos formar o conhecimento de como se deve dividir um
processo de montagem de um material qualquer para enfatizar a importância de
possuir um planejamento adequado da produção. Da mesma forma, se sublinha a
importância de se controlar os estoques e de efetuar adequadamente sua reposição.
Em uma outra parte de nosso estudo, ensinamos como calcular os custos e
identificar o ponto de equilíbrio de seus negócios, visando formar profissionais
seguros e inteligentes no que diz respeito ao planejamento financeiro de sua
empresa.
Por fim, comentamos sobre segurança no trabalho com a intenção de adivertí-los de
que, nem tudo o que é aparentemente inocente o é. Mostramos que é preciso tomar
certos cuidados e estar atentos às cores em locais de trabalho bem estruturados,
pois podem assegurar sua vida.
101 / 136
BIBLIOGRAFIA
ARAUJO, L.C.G. Organização e Métodos. São Paulo : Atlas, 1994.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo : Makron
Books, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo :
Makron Books, 1993.
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos : Estudo Integrado das Novas
Tecnologias de Informação. São Paulo : Atlas, 1997.
CURY, A. Organização e Métodos. São Paulo : Atlas, 1995.
DRUCKER, Peter. Fator Humano e Desempenho. São Paulo : Pioneira, 1981.
HEMÉRITAS, Ademar Batista. Organização e Normas. Ed. 6. São Paulo : Atlas,
1995
KWASNICKA, Eunice L. Introdução à Administração. São Paulo : Atlas, 1991.
LUBBEN, Richard T. Just in Time : Uma estratégia avançada de produção. São
Paulo : McGraw-Hill, 1989.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração. ed. 4. São Paulo : Atlas,
1995.
MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria Geral da Administração – uma introdução. São
Paulo : Pioneira, 1974.
PORTER, Michael E. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro :
Campus, 1993
SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo : Atlas, 1996.
STONER, J.A.F. e FREEMAN, R. Administração. Rio de Janeiro : Prentice Hall do
Brasil, 1992.
VASCONCELLOS, E. e HEMSLEY, J.R. Estruturas das Organizações. São Paulo :
Pioneira, 1986.
102 / 136
TRANSPARENCIAS DO CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA
TRANPARÊNCIAS PARA AULAS

Apresentação:
Professor:
Metodologia de trabalho:
Mercado de trabalho:
Competitividade;
Currículo: Dados pessoais somente para localização;
Formação Acadêmica, Idiomas, Informática (informação de nível de
conhecimento);
Resumo Qualificativo: resultados obtidos;
Cursos Complementares: com data (informação de quando e onde);
Experiência Profissional: da última para a primeira.
Vista-se adequadamente, saiba quanto vale seu serviço no mercado.
Parâmetros de ordem dentro da classe:
Bibliografia:
Como ler um jornal:

v. Ver os títulos das reportagens;
vi. Gostou?!
vii. Ler o primeiro capítulo;
viii. Se interessante ler o restante.
CONCEITOS:
Organizar é o conjunto de recursos sincronizados para a obtenção de
objetivos. Onde:
Recursos são: humanos ou materiais;
Objetivos são: alvos pré-estabelecidos e devidamente planejados.
103 / 136
TRANSPARENCIAS DE ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS
PARTE I – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
1 O PANO DE FUNDO DO INÍCIO DA ADMINISTRAÇÃO:

a. Processo de produção:
b. Ambiente de pano de fundo:
c. Condições de trabalho:
d. Desenvolvimento da ciência e da tecnologia:
e. Revolução Industrial (Inglaterra e França):
1.2 As Linhas de Montagem:
2 TEORIA CIENTÍFICA DA ADMINISTRAÇÃO (EUA):

2.1 Divisão do trabalho e especialização do funcionário:
2.2 Estudo dos tempos e movimentos:
2.3 Cargos e tarefas:

Tarefa é toda e qualquer atividade executada.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas.
2.4 Salários e gratificações:
104 / 136
3 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (EUROPA):
Funções Criadoras de Recursos:
a. Técnica:
b. Comercial:
c. Financeira:
Funções não Produtivas:
d. Segurança:
e. Contábil:
f. Administrativa
3.1.2 A administração segundo Fayol:
a. Planejar
b. Organizar
c. Dirigir
d. Controlar
3.1.3 Habilidade do administrador:
a. Habilidade Técnica:
b. Habilidade Humana:
c. Habilidade Conceitual:
105 / 136
Quadro de Capacidades de Fayol

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operário Contra - mestre Chefe de Oficina Chefe de Divisão Chefe Geral Diretor
Quatorze Princípios Gerais da Administração

1. Divisão do Trabalho: Também com movimentos estudados.
2. Autoridade: Proporcional a responsabilidade.

Respeito e manutenção das regras principais da divisão do
3. Disciplina:
trabalho.
4. Unidade de Comando: Uma única pessoa no comando.
5. Unidade de Direção: Os grupos seguem o direcionamento vindo da administração.
6. Subordinação: O interesse geral (coletivo) em detrimento ao interesse individual.
7. Remuneração: Proporcional a atividade exercida.
8. Centralização: Estruturar bem a quem cada um obedece.
9. Hierarquia: Não se dirigir ao superior de seu superior. (Inibidor de talento)
10. Ordem: Cada coisa tem seu local específico para ficar.
11. Equidade: Sem preferência. Mesma atividade, mesmo tratamento.
12. Estabilidade: Mantinha-se o funcionário devido ao investimento em treinamento.
13. Iniciativa: O funcionário tinha que querer trabalhar. (Utópico)
14. Espírito de Equipe: O todo vale mais que o individual.
106 / 136
4 TEORIA DA BUROCRACIA
4.1 Organização formal burocrática:
4.2 Principais características:

Caráter legal
Hierarquia da autoridade
Caráter formal
Caráter racional da divisão
Impessoalidade nas relações
Rotinas e procedimentos
Abordagem de sistema fechado
4.3 Disfunções da burocracia.

Exagerado apego às normas
Foco no formalismo e no papelório
Procedimentos como fim, não como meio
Dificuldades no atendimento ao cliente.
107 / 136
5 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

a. Nível de produção é resultado da integração social:
b. Comportamento individual apoiado pelo social:
c. Recompensas e punições sociais:
d. Importância dos aspectos emocionais:
e. Importância da natureza do trabalho:
f. Existência de grupos informais:
5.2 Paralelo das Teorias:

Teoria Científica Teoria das Relações Humanas
Compreensão do trabalho Compreensão das relações humanas
Confiança em regras e regulamentos Confiança nas pessoas
Autoridade centralizada Delegação de autoridade
Mecanismo de desempenho individual Desempenho do grupo e diversificação
Ênfase nas tarefas e na tecnologia Ênfase nas pessoas
Estudo de tempos e movimentos Estudo de liderança e motivação
Incentivos monetários Incentivos psico-sociais
Organização como máquina Organização como grupo de pessoas
Organização Formal Organização Informal
108 / 136
6 TEORIA NEOCLÁSSICA
6.1 Objetivos:
6.2 Principais Características:

§ Ênfase na prática administrativa (ciclo de trabalho);
§ Reafirmação dos postulados clássicos;
§ Ênfase nos princípios gerais da administração;
§ Ênfase nos objetivos e resultados. Passou-se a planejar antes de realizar.
Queriam saber aonde chegariam.
§ Abordagem eclética. Juntou-se o melhor de cada teoria com bom senso.
6.3 Quanto à organização:
6.4 Quanto à autoridade:
6.5 Quanto ao tamanho:
6.6 Quanto à estrutura:
6.7 Quanto à responsabilidade:
109 / 136
PARTE 2 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1 DESENHO ORGANIZACIONAL
1.1 Diferenciação:
§ Diferenciação Horizontal
§ Diferenciação Vertical
§ Diferenciação em Tarefas Especializadas
1.2 Formalização:
§ Através do Cargo
§ Através do Fluxo de Trabalho
§ Através das Regras e Regulamentos
1.3 Centralização:
1.3.1 Vantagens da Centralização:
1.3.2 Desvantagens da Centralização:
1.3.3 Vantagens da Descentralização:
1.3.4 Desvantagens da Descentralização:
110 / 136
1.4 Integração:
8. Hierarquia Administrativa
9. Departamentalização
10. Assessoria (Staff)
11. Comissões e Forças-Tarefa
12. Regras e Procedimentos
13. Planos e Objetivos
14. Arranjo Físico
1.5 Amplitude De Controle:

§ Tecnologia
§ Interdependência dos Subordinados
§ Similaridade de Funções
§ Qualificação
§ Estabilidade do Ambiente
111 / 136
2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
2.1 Estruturas Formais:
2.1.1 Organizações em linha:
Gerência Geral
Gerência de Divisão Gerência de Divisão Gerência de Divisão
Seção Seção Seção
Operação Operação Operação
Figura 13: Organização em Linha
2.1.2 Organização Funcional:
a. Divisão das atividades administrativas e de planejamento:
b. Especialização das atividades técnicas e de produção:
Gerência Geral
Gerência de Produção
Fluxo Custos
Supervisor de Equipe Supervisor de Inspeção Supervisor de Manutenção
Figura 14: Estrutura Funcional
112 / 136
2.1.3 Organização linha e assessoria:
a. Causas de conflitos entre linha e assessoria:
Conselho
Superintendente
Assessoria Comitê Executivo
Gerênte de Divisão
Vendas Engenharia Compras
Materiais Produção Inspeção
Departamentos
Figura 15: Estrutura Linha e Assessoria
113 / 136
2.2 Desenho Organizacional:

2.2.1 Departamentalização por função:
Presidente
Diretor de Produção Diretor de Finanças Diretor de Vendas
Figura 16:Departamentalização por Função
2.2.2 Departamentalização por processo:
Administração de Materiais
Compras Estoques Expedição

Figura 17: Departamentalização por Processos
2.2.3 Departamentalização por produtos ou serviços:
Diretoria
Divisão Grãos Divisão Pragas Divisão Pesticidas

Figura 18: Departamentalização por Produto ou Serviço
114 / 136
2.2.4 Departamentalização por localização geográfica:
Filial Brasília Filial Curitiba Filial Manaus

Figura 19: Departamentalização por Localização Geográfica
2.2.5 Departamentalização por clientes:
Diretoria Comercial
Moda Masculina Moda Feminina Moda Infantil

Figura 20:Departamentalização por Clientes
2.2.6 Departamentalização por contingência ambiental:
Vendas Vendas Compras

Unidade Permanente Unidade Temporária
Figura 21: Departamentalização por Contingência Ambiental
115 / 136
2.2.7 Departamentalização por projeto:
Diretoria Técnica
Projeto Laser DFB Projeto Modulador Projeto WDM
Figura 22: Departamentalização por Projetos
2.2.8 Estrutura mista:
Presidente
Diretor de Marketing Diretor de Produção Diretor Técnico
Comercial Industrial PCP Engenharia Produto A Produto B
funcional, por cliente e por produto
2.2.9 Estrutura matricial:
Presidente
Diretoria de Projetos Diretoria de Marketing Diretoria de Produção
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Figura 24: Estrutura Matricial
116 / 136
PARTE 3 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

MATERIAIS E PATRIMONIAIS
1 CONTROLE (AVALIAÇÃO) DE ESTOQUES:

1.1 Custo Médio:
Entradas Saídas Saldo Custo

Data Nota Fiscal Quantid Valor Quantid Valor Quantid
Total Total Total Fianceiro Médio
ade Unitário ade Unitário ade
1/8/2000 1248 600 18,00 10.800,00 600 10.800,00 18,00
4/8/2000 3661 300 16,50 4.950,00 900 15.750,00 17,50
5/8/2000 3991 250 17,50 4.375,00 650 11.375,00 17,50
8/8/2000 4132 400 16,00 6.400,00 1050 17.775,00 16,93
12/8/2000 4200 800 16,93 13.542,86 250 4.232,14 16,93
Tabela 4: Ficha Kardex
1.1.1 Exemplo de dia-a-dia:

Um determinado item apresenta o seguinte histórico de movimentação de seu
estoque:
§ Em 14/03, havia 280 unidades no estoque, a um custo médio de $26,00.
§ Em 16/03, foram adquiridas 560 unidades a um preço unitário de $23,50.
§ Em 19/03, foram compradas 640 unidades a um preço de custo unitário de
$24,20.
§ Em 21/03, a produção requisitou 620 unidades.
§ Em 22/03, foram recebidas 280 unidades a um custo unitário de $25,30.
§ Em 24/03, saíram 350 unidades para a assistência técnica.
§ Em 28/03, a produção pede 400 unidades.
§ Em 31/03, foram comprados 250 unidades com um custo total de $6250,00.
§ Em 02/04, saíram 420 unidades para vendas.
§ Em 05/04, foram adquiridas 280 unidades a um custo unitário de $24,60.
§ Em 05/04, saíram 320 unidades para a produção.
117 / 136
Produto:
Fornecedor:
Nota Custo
1.1.2 Exercício de Custo Médio:

De acordo com os lançamentos abaixo determine os saldos físico e financeiro do
estoque deste item usando o método de custo médio e FIFO.
§ Em 18/9, havia 456 unidades de um item x, de um único lote, com valor total de
$16507,20.
§ Em 19/9, são compradas 320 unidades a um custo unitário de $ 38,60.
§ Em 20/9, entram 240 unidades no estoque adquiridas a $35,60 cada.
§ Em 23/9, a produção requisita 680 unidades.
§ Em 26/9, entra 360 unidades a $ 37,10 a unidade.
§ Em 27/9, sai 480 unidades para a assistência técnica.
118 / 136
2 SISTEMAS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES:

2.1 Duas Gavetas:
Gaveta A
B
2.2 Ponto de Pedido ou Lote Padrão:
Ponto de Pedido ou Lote Padrão

Fluxo de Materiais Ponto de Pedido
5
Quantidade (100x)
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6
Periodo (meses)
2.3 Reposição Periódica:
Reposição Periódica
Fluxo de Materiais Estoque Máximo
Quantidade (100x)
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Periodo (meses)
119 / 136
3 MRP44 - PLANEJAMENTO DAS
)
os
tod
ai
de NECESSIDADES MATERIAIS:
§
op
Quanto produzir ou comprar?

sd
de ceir linh ilho
§ Quando produzir ou comprar?

ns e ter nda ha (f
qu a li a
a l ha
a
eg a lin
inh
n
Ite de s meir
art
u
Ite de p os
ri
d
Ite e To
d
id
ns
ns
ns
Pa
Ite
Descrição do Item
0 Lapiseira P207
1 Corpo Externo 3.1 Definir:
2 Plástico ABS (10g)
2 Corante Azul (0,01g) 3.1.1 Pais e Filhos em Estrutura:
1 Presília de Bolso
1 Miolo
2 Borracha 3.1.2 Pais e Filhos em Lista Endentada:
3 Fio de Borracha (2cm)
2 Capa da Borracha
3 Tira 0,1mm (2g)
2 Miolo Interno
3 Mola
3 Corpo do Miolo
4 Plástico ABS (7g)
4 Corante Preto (0,05g)
3 Suporte da Garra
3 Capa da Garra
3 Garras (3x)
2 Grafite 0,7mm (4x)
1 Corpo da Ponteira
1 Guia da Ponteira
1 tampa
2 Tira 0,1mm (2g)
Lapiseira P 207
Corpo Presilha Corpo da Guia da

Miolo Tam pa
externo de bolso ponteira ponteira
2g
10g 0,01g Tira
Plástico Corante 0,1 mm
ABS azul
4x
Capa da Miolo Grafite
Borracha
borracha interno 0,7 m m
2cm 2g
Fio de Tira 3x
borracha 0,1 m m Mola Corpo do Suporte Capa da
Garra
m iolo da garra garra
7g 0,05g
Plástico Corante
ABS Preto
44
Material Requirement Planning.
120 / 136
3.2 Estabelecer Cronograma de MRP:

Explosão das Necessidades Brutas de Materiais
Tempo de obtenção Comprado
Item Quantidade
lead time /produzido
Lapiseira P207 1000 1 semana Produzido
Corpo externo 207 1000 2 semanas Produzido
Presilha de bolso 1000 1 semana Comprado
Miolo 207 1000 1 semana Produzido
Corpo da ponteira 1000 2 semanas Comprado
Guia da ponteira 1000 1 semana Comprado
Tampa 1000 1 semana Produzido
Corante azul 10 g 2 semanas Comprado
Borracha 1000 1 semana Produzido
Capa da borracha 1000 1 semana Produzido
Miolo interno 207 1000 3 semanas Produzido
Grafite 0,7 mm 4000 2 semanas Comprado
Fio de borracha 20 m 1 semana Comprado
Mola 1000 1 semana Comprado
Corpo do miolo 1000 2 semanas Produzido
Suporte da garra 1000 2 semanas Comprado
Capa da garra 1000 3 semanas Comprado
Garras 3000 1 semana Comprado
Corante preto 50 g 2 semanas Comprado
121 / 136
122 / 136

Item45
Brutas46 Disponível47 Líquida48 Real49
45
Aqui, diferentemente da lista endentada (que obrigatoriamente deve ser colocado os filhos abaixo dos pais)
deve-se colocar primeiramente o pai de todos, depois em seqüência todos os seus filhos (níveis 1), depois os
níveis 2 e seguintes. Mantemos atenção e cuidado nisto, pois as necessidades reais dos itens pais serão as
brutas dos filhos.
46
É a necessidade Real do pai. Não devemos esquecer nesta hora que existem quantidades especificadas para
cada material que devem nesta hora ser multiplicadas pela necessidade real do pai para fornecer a necessidade
bruta adequada para o filho.
47
É a diferença entre o Total do estoque menos o estoque de segurança.
48
É a necessidade de compra ou produção depois de retirado a quantidade já existente no estoque.
49
Sobre a necessidade líquida recaem possíveis restrições de lote. Tais restrições devem ser observadas antes
de determinas a compra ou produção de um material, pois podem alterar a quantidade a ser produzida ou
comprada. Não somente deste material como também de seus filhos.
123 / 136
PARTE 4 – ADMINISTRAÇÃO DOS CUSTOS
1 CUSTOS E RECEITA
Lucro & Prejuizo

R$ 80
R$ 70 Ponto de
R$ 60 Equilíbrio,
Valores
R$ 50 onde o
R$ 40
R$ 30 CT=RT.
R$ 20
R$ 10
R$ 0
0 10 20 30 40
Receitas Quantidade
Despesas
1.1 Conceito de Custo:

CF + CV = CT
Composição do Custo
Custo Fixo = Custo Variável
CF = CV
É Dependente da
independente produção
da Produção.
Exemplo:
Aluguel e
outros
124 / 136
1.2 Gráficos:
1.2.1 Custo Fixo:
Custo Fixo
R$ 500
R$ 400
Valor
R$ 300
R$ 200
R$ 100
R$ 0
0 200 400 600 800
Quantidade
O Cv (Custo Variável), depende da função.

Custo Variavel
Custo Variável
250
200
Valor
150
Valor
100
50
0
0 50 100 150 200 Quantidade
Quantidade
1.2.2 Custo Total:

Custo total
C usto T ota l
Valor
Valor
Quantidade
Quantidade
125 / 136
1.3 Receita:
1.3.1 Diferenças entre CT e RT:
CT=3q+1000 e RT=7q
Onde “3” é: E “1000” é: Onde “7” é:
Pc Cf Pv
(Preço de Custo). (Custo (Preço de
Fixo). Venda).
1.3.2 Limite Mínimo de Produção:
1.3.3 Gráfico “Lucro e Prejuízo”:
Lucro e Prejuizo
10000
8000
Valores
6000
4000
2000
0
0 500 1000 1500 2000
Quantidade
Conclusão:
GLOSSÁRIO EXEMPLOS
CT = Custo Total. CT = CV + CF (CT = 3q + 1000) (q2- 4q + 1000)
CF = Custo Fixo. CV = PC * q (CV = 3q) (CV= q2- 4q)
CV = Custo Variável. RT = PV * q ( RT=7q) (RT=3q2-5q)
PC = Preço de Custo. Lembre-se:
RT = Receita Total. Que o gráfico de RT sempre começará do (0,0).
PV = Preço de Venda. Que o gráfico de CT nunca começará do (0,0) pois o
CF sempre será maior que zero.
q = Quantidade.
O ponto de equilíbrio é RT = CT
126 / 136
2 LUCRO E PREJUÍZO
2.1 Situações:
RT>CT = L (Lucro).
RT=CT = Equilíbrio.
RT<CT = P (Prejuízo).
Portanto:
L = Rt – Ct
P = Ct – Rt
Lucro e Prejuizo
5000
4000
Valores
3000
2000
1000
0
0 200 400 600
Quantidade
127 / 136
PARTE 5 – SEGURANÇA NO TRABALHO
Segurança no Trabalho
Medicina do Trabalho
1 AS CORES DA SEGURANÇA
1.1 Utilidade:
§ Identificação
§ Dissimulantes
§ Focalizantes
§ De Segurança
1.2 Relação cor /função:

Vermelho Fogo
Alaranjado Alertar
Amarelo Cuidado
Verde Segurança
não deve ser acionado máquina ou equipamento
Azul
pesado
Púrpura presença de radiações
Branco áreas de estacionamento, circulação e depósito.
Preto Coletores de detritos, cavacos e escórias.
128 / 136
1.3 Relação cor /local:
129 / 136
130 / 136
Púrpura:
131 / 136
1.4 Quadro-resumo das cores de segurança no trabalho:

Cor Relação cor /local Tubulações
Equipamento de proteção
Vermelho Materiais de combate a incêndio
contra o fogo
Amarelo Cuidado Gases não liquefeitos
Branco Limitação de tráfego Vapor
Inflamáveis e combustíveis de alta
Preto Depósito de resíduo
viscosidade
Azul Fonte de energia Ar-comprimido
Verde Segurança Água
Alaranjado Alerta Produtos químicos não gasosos
Púrpura Radiação -
Cinza-claro - Vácuo
Cinza-
- Eletroduto
escuro
Marrom - Materiais fragmentados
Inflamáveis e combustíveis de baixa
Alumínio -
viscosidade
132 / 136
2 CIPA50 – COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES

2.1 Objetivos da CIPA:
2.2 Atribuições da CIPA:
2.3 Composição da CIPA:
Acima de 10.000, para cada

grupo de 2.500 acrescentar
Nº de empregados
no estabelecimento
Grau de Risco
5.001 a 10.000
1.001 a 2.500
2.501 a 5.000
501 a 1.000
101 a 500
51 a 100
20 a 50
Representantes do Empregador 2 3 4 5 1
1
Representantes dos Empregados 2 3 4 5 1
Representantes do Empregador 1 2 3 4 5 6 1
2
Representantes dos Empregados 1 2 3 4 5 6 1
3
4
Grau de
Tipo de Atividade
Risco
Escritórios de Empresas, serviços de publicidade e
1
propaganda, serviços de processamento de dados.
Serviços de conservação e limpeza, comércio de
2
brinquedos.
Transporte rodoviário de passageiros, construção civil,
3
geração e fornecimento de energia elétrica.
Extração de minério de ferro, produção de laminados de
4
aço, atividades em usinas nucleares.
50
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. URL: http://www.puc-rio.br/parcerias/cipa/nr5-3.html;
URL: http://www.eerp.usp.br/cipa/.
133 / 136
3 SESMT51 – SERVIÇOS ESPECIALIZADOS EM ENGENHARIA DE

SEGURANÇA E EM MEDICINA DO TRABALHO
3.1 Composição dos SESMT:
para cada grupo de

Nº de empregados
52
Acima de 5.000,
4.000 ou fração
no estabelecimento
Grau de Risco
acima de 2.000
1.001 a 2.000
2.501 a 3.500
3.501 a 5.000
501 a 1.000
101 a 500
51 a 100
20 a 50

Engenheiros de Segurança de Trabalho 53 53
1 1 1
1 Auxiliares de Enfermagem do Trabalho 1 1 1
53
Médicos do Trabalho 53 53 53
1 1 1 1
Engenheiros de Segurança de Trabalho 53 53
1 1 1 1
Médicos do Trabalho 53
1 1 1 1
Técnicos de Segurança do Trabalho 1 2 3 4 6 8 3
Engenheiros de Segurança de Trabalho 53
1 1 1 2 1
Médicos do Trabalho 53
1 1 1 2 1
Técnicos de Segurança do Trabalho 1 2 3 4 5 8 10 3
Engenheiros de Segurança de Trabalho 53
1 1 1 1 2 3 1
4 Auxiliares de Enfermagem do Trabalho 1 1 2 1 1
Médicos do Trabalho 53 53
1 1 1 1 2 3 1
NB: Hospitais, Ambulatórios, Maternidades, Casas de Saúde e Repouso, Clínicas e

estabelecimentos similares com mais de 500 (quinhentos) empregados deverão
contratar em Enfermeiro do trabalho em período
51
Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho. URL:
http://www.instcut.org.br/nr04.htm; URL: http://www.pucminas.br/estrutura/proreitoria_execucao_sesmt.html.
52
O dimensionamento total deverá ser feito levando-se em consideração o dimensionamento da faixa de 3.501 a
5.000 mais o dimensionamento do(s) grupo(s) de 4.000 ou fração acima de 2.000.
53
Tempo parcial, mínimo de três horas.
134 / 136
RESPOSTA DOS EXERCÍCIOS

i
Aqui no Custo Médio o Preço Unitário de Saída é o Custo Médio do ultimo período
retirado pela divisão do saldo (sendo assim média
ponderada).
Data Nota Entradas Saídas Saldo Custo
Fiscal Quantidad Valor Total Quantidad Valor Total Quantidad Total Médio
18/9 456 16.507,20 26,00
19/9 320 38,60 12.352,00 776 28.859,20 37,19
20/9 240 35,60 8.544,00 1016 37.403,20 36,81
23/9 680 36,81 25.033,64 336 12.369,56 36,81
26/9 360 37,10 13.356,00 696 25.725,56 36,96
27/9 480 36,96 17.741,77 216 7.983,80 36,96
ii
O ponto de nivelamento e o ponto de equilíbrio são a mesma coisa, portanto é
quando RT=CT. CT=PC*q+CV \ CT=5q+1000. RT=PVq \ RT=7q. RT=CT
1000
Þ 7q=5q+1000 \ 7q-5q=1000 \ q= Þ q=500. Achei x, portanto
2
f(x)=5*500+1000 ou 7*500 = 3500. O ponto de nivelamento é: (500,3500).
iii
CV=5 \ 5*0.8=4 ou faz-se a regra de três. 5 está para 100% assim com x esta para
5 100 \ 100
20% e multiplica-se em cruz. Û 5*20=100x \ 100=100x \ x= Þ x=1.
x 20 100
20% de 5 é um, portanto 5-20%=4. CF=1000 Þ 1000*1.2=1200 ou no mesmo
esquema de regra de três. Vamos agora substituir os valores encontrados na
equação de nivelamento para encontrar o ponto de equilíbrio. 7q=4q+1200 \ 7q-
1200
4q=1200 \ q= Þ q=400. 7*400=2800. O novo Ponto é (400,2800). Se esta
3
fosse uma proposta da alta gerência poderia ser aceita pois a quantidade necessária
para equilibrar as despesas é menor. O lucro poderia vir mas cedo.
iv
Mantendo o ponto de equilíbrio em (500,3500) e reduzindo o custo variável em
30% teria uma equação assim: 3500=(5-30%)*500+x \ 3500=3.5*500+x
\ 3500=515+x Þ x=2985. O CF passaria a ser 2985. para saber o aumento de
quanto foi basta fazer a regra de três.
1000 100 298500
Û \1000 x = 2985 * 100 \1000 x = 298500 \ x = Þ x = 298.5% Ou você
2985 x 1000
pode fazer como eu. Acrescente 2 zeros e divida pelo numero e subtrai 100. 298.5 é
o aumento junto com os 100%, portanto deve-se sempre subtrair 100 do valor
encontrado. O aumento do custo fixo tem que ser de 198.5%.
v
Se ela produz a $12, seu PC = 12.00 u.m.
vi
O PV = 20.00 u.m.
vii
Suas despesas fixas são $9500, \CF = 9500 u.m.
2000
viii
5q=3q+2000 \5q-3q=2000 \2q=2000 \q= Þ q=1000 u.m. A quantidade de
2
equilíbrio é $1000.00u.m.
135 / 136
ix
RT=5q e CT=3q+2000, RT=5q e CT=3q+2000, A expressão de lucro é L=RT-CT
\ se L=4500 ficaria 4500=RT-CT \ 4500=5q-(3q+2000)
x
RT=5q e CT=3q+2000
A expressão de lucro é L=RT-CT \se L=4500 ficaria 4500=RT-CT \4500=5q-
6500
(3q+2000). 4500=5q-3q-2000 \4500+2000=2q \6500=2q \q= Þ q=3250.
2
Para o lucro ser $4500 a quantidade vendida será 3250 unidades.
xi
RT=15q e CT=9q+3600. A quantidade mínima para não haver prejuízo é a
quantidade de equilíbrio entre receita e custo, portanto RT=CT. 15q=9q+3600 \15q-
3600
9q=3600 \6q=3600 \q= Þ q=600. A quantidade mínima para vender sem
6
prejuízos é de 600 unidades.

xii
RT=15q e CT=9q+3600. Apenas olhando para o exercício anterior já da para
responder. Se forem produzidas 700 unidades haverá lucro. Por que a quantidade
de equilíbrio é 600 unidades.
RT=15q e CT=9q+3600 A expressão do lucro é: L=RT-CT \ 6000=RT-CT
xiii
9600
Þ 6000=15q-(9q+3600). 6000=15q-9q-3600 \6000+3600=6q \9600=6q \q=
6
Þ q=1600.
xiv
RT=15q e CT=9q+3600. Lembra-se que o maior prejuízo é o custo fixo sem
produção? Pois é. 4200 é maior que o custo fixo, 3600, portanto não existe resposta
para este exercício. Como todo aluno detraído eu resolvi este exercício e o resultado
foi –100. Percebe porque não existe a resposta deste exercício. O maior prejuízo é
o custo fixo sem produção.
136 / 136

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LIVRO DE ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

Marcas Registradas e Bibliografias:

Parâmetros de ordem dentro da classe:

Independente de bibliografias há periódicos que devem ser consultados a fim de

Como ler um jornal:

PARTE I – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

1 O PANO DE FUNDO DO INÍCIO DA ADMINISTRAÇÃO:

PERÍODO CARACTERÍSTICA DO AMBIENTE

1900 a 1930 ESTÁVEL

1930 a 1940 REATIVO

1940 a 1970 PRÓ-ATIVO

1970 a 1990 EXPLORATÓRIO

1990 a 2000 CRIATIVO

características ambientais. Notadamente, a evolução dos conceitos administrativos

b. Ambiente de pano de fundo:

d. Desenvolvimento da ciência e da tecnologia:

e. Revolução Industrial (Inglaterra e França)2:

1.1 As Linhas de Montagem:

1 TEORIA CIENTÍFICA DA ADMINISTRAÇÃO (EUA):

1.1 Divisão do trabalho e especialização do funcionário:

1.2 Estudo dos tempos e movimentos:

1.3 Cargos e tarefas:

tarefa, selecionar melhor o funcionário para o cargo e controlá-lo utilizando-se de

1.4 Salários e gratificações:

2 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (EUROPA):

Funções Criadoras de Recursos:

Funções não Produtivas:

2.1.1 A administração segundo Fayol:

7 Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da

b. Organizar constituir os órgãos e ferramentas que serão utilizadas para o

2.1.2 Habilidade do administrador:

Observe na próxima página o gráfico para melhor compreensão.

Quadro de Capacidades de Fayol

Gráfico 1: Quadro das Capacidades de Fayol.

2.2 As 14 Regras Administrativas.

Quatorze Princípios Gerais da Administração

2. Autoridade: Proporcional a responsabilidade.

3. Disciplina: Respeito e manutenção das regras principais da divisão do trabalho.

4. Unidade de Comando: Uma única pessoa no comando.

5. Unidade de Direção: Os grupos seguem o direcionamento vindo da administração.

6. Subordinação: O interesse geral (coletivo) em detrimento ao interesse individual.

7. Remuneração: Proporcional a atividade exercida.

8. Centralização: Estruturar bem a quem cada um obedece.

9. Hierarquia: Não se dirigir ao superior de seu superior. (Inibidor de talento)

11. Equidade: Sem preferência. Mesma atividade, mesmo tratamento.

12. Estabilidade: Mantinha-se o funcionário devido ao investimento em treinamento.

13. Iniciativa: O funcionário tinha que querer trabalhar. (Utópico)

14. Espírito de Equipe: O todo vale mais que o individual.

3.1 Organização formal burocrática:

3.2 Principais características:

3.3 Disfunções da burocracia.

4 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

4.1 1a Etapa da experiência de hawthorne:

4.2 2a Etapa da experiência de hawthorne:

4.3 3a Etapa da experiência de hawthorne:

a. Nível de produção é resultado da integração social:

b. Comportamento individual apoiado pelo social:

c. Recompensas e punições sociais:

d. Importância dos aspectos emocionais:

e. Importância da natureza do trabalho:

f. Existência de grupos informais:

§ Nível de produção é igual a resultados da integração social (capacidade física

4.4 Paralelo das Teorias:

5.2 Principais Características: