Trabalho de Conclusão de Curso

12
VLADIMIR DE PAIVA
GESTO DE ESTOQUES
ESTUDO DE CASO: RIOBEL DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL
OSVALDO CRUZ
2006
1
VLADIMIR DE PAIVA
GESTO DE ESTOQUES
Monografia de trabalho de final de curso

apresentada como requisito bsico para
a obteno do grau de bacharel em
Administrao Gesto de Negcios
junto ao curso de Graduao da
Faculdade de Educao de Osvaldo
Cruz FEOCRUZ.
OSVALDO CRUZ
2006
2
VLADIMIR DE PAIVA
GESTO DE ESTOQUES
Monografia de trabalho de final de curso

apresentada como requisito bsico para
a obteno do grau de bacharel em
Administrao Gesto de Negcios
junto ao curso de Graduao da
Faculdade de Educao de Osvaldo
Cruz FEOCRUZ.
BANCA EXAMINADORA
________________________________
Orientador
________________________________
Prof. Avaliador
________________________________
Prof. Avaliador
Osvaldo Cruz
2006
3
DEDICATRIA
Ao meu querido pai, Sr. Wandir de Paiva, que sempre me incentivou, apoiou,
esteve sempre presente e foi um verdadeiro exemplo nesta jornada, nunca me
deixou desistir mesmo diante de todos obstculos que apareceram durante estes
anos de faculdade.
4
RESUMO
Com o passar dos anos surgiram novas tcnicas para o gerenciamento das
atividades relacionadas aos estoques. Em virtude da globalizao e outros fatores,
grandes empresas adotaram novos mtodos estratgicos a fim de atingir um grau
elevado de eficincia ao longo da cadeia de abastecimento. Conforme estudo,
grande parte das empresas esto desempenhando suas atividades em conjunto com
seus principais fornecedores e clientes, formando as parcerias ou ainda se fundindo,
como, por exemplo, o caso de algumas cervejarias. Isso porque, o mercado em geral
est acirrado no que tange a transaes comerciais e cada vez mais aumenta o grau
de dificuldade para qualquer empresa que queira sobreviver num ambiente em
constantes mudanas. Face essas questes as empresas esto se voltando
ferramentas tecnolgicas, sobretudo no que diz respeito a Tecnologia da Informao
TI, porque para acompanhar os nveis de estoque uma tarefa um tanto
complicada, devido a enorme quantidade de produtos, sem contar os novos
lanamentos que adentram o mercado. Todavia a gesto de estoques precisa ser
encarada de forma muito sria, porque se o cliente no encontrar seu produto ele vai
correr atrs do seu concorrente. Portanto, h a necessidade de acompanhar com
mxima preciso os nveis de estoque e os demais fatores pertinentes. Adotar uma
nova postura nos negcios, geralmente alavanca uma posio melhor da empresa
junto ao mercado. sabido que empresas do varejo conseguiram obter melhores
resultados aps implementao de modelos flexveis de gesto de estoques, o que
elevou o nvel de servios ao cliente.
Palavras-chave: logstica integrada; estoques; sistemas de planejamento.

5
ABSTRACT
Throughout the years, new techniques were developed for the storage management
related activities. As a result of the globalization and other factors, large companies
adopted new strategies in order to achieve a higher degree of efficacy within their
chain of suppliers. According to research, a large amount of companies are
performing their activities with their main suppliers and clients in order to form
partnerships or even melt among themselves, such as some beer companies. This is
because the market in general is crowded with commercial trends and end up
challenging even more any company that is willing to survive in a constantly changing
environment. Due to this situation, the companies are turning themselves to
technologic tools, especially Information Technology - IT, since the task of
maintaining the levels of storage is not easy due to the huge amount of existing
products, in addition to the new incomings that are injected into the market every day.
However, the storage management needs to be faced in a very serious manner
because if the client does not find the product in your business, he will try to find it
with your opponent. Therefore, it is extremely important to follow very closely the
levels of storage and the other related factors. The adoption of a new posture in
business generally triggers a better position of the company within the market. It is
well known that retail companies obtained better results after implementing flexible
models of storage management, which enhanced the quality of services to the client.
Key-words: integrated logistic, storage, planning systems

6
SUMRIO
INTRODUO .......................................................................................................... 10
1. FUNDAMENTOS DE GESTO DE ESTOQUES .................................................. 12
1.1 O papel dos estoques na Logstica Integrada Supply Chain ............................ 13
1.2 Caractersticas do Estoque ................................................................................. 14
1.3 Formas de Estoque ............................................................................................. 15
1.4 Principais Decises sobre Sistemas de Estoque ................................................ 17
1.4.1 Volume de Ressuprimento Quanto Pedir? .................................................... 19
1.4.2. Componentes do Estoque ............................................................................... 20
1.4.3. Nvel de Estoque ao Longo do Tempo ............................................................ 22
1.4.4 Lote Econmico de Compra - LEC ................................................................... 26
1.4.5 Lote Econmico de Produo LEP ................................................................ 33
1.4.6 Momento de Reabastecimento Quando Pedir?............................................. 34
1.5 Tcnicas e Anlise De Estoques ......................................................................... 35
1.5.1 Sistema ABC .................................................................................................... 36
1.5.2 Modelo Just In Time ( JIT ) ............................................................................... 38
1.5.3 Mtodo de empurrar estoque ........................................................................... 40
1.5.4 Fluxo contnuo ........................................................................................ ..........43
1.5.5 Fluxo sincrnico................................................................................................ 44
1.6 Polticas de gesto de estoques.......................................................................... 45
1.7 Sistemas de planejamento colaborativo que otimizam a gesto de estoques..... 49
1.7.1 Intercmbio Eletrnico de Dados EDI............................................................ 49
1.7.2 Resposta Eficiente ao Consumidor ECR ....................................................... 50
1.7.3 Estoque Gerenciado pelo Fornecedor VMI ................................................... 54
1.7.4 Reposio Contnua CR ................................................................................ 56
1.7.5 Planejamento, Previso e Reposio Colaborativo CPFR ............................ 56
1.8 Tendncia de mercado ........................................................................................ 59
2 ESTUDO DE CASO: RIOBEL DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL .......................... 60
3 ANLISE ................................................................................................................ 65
CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 68
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 69
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Sistemas de estoque ............................................................................ 17
Figura 2 - Grficos da dinmica do consumo de produtos .................................... 24
Figura 3 - Freqncia de colocao de pedidos versus estoque de segurana .... 26
Figura 4 - Grficos de planos alternativos de poltica de pedidos ......................... 27
Figura 5 - Grfico do Custo Total .......................................................................... 28
Figura 6 - Sistema clssico de empurrar estoque ................................................. 40
Figura 7 - Fluxo contnuo ...................................................................................... 44
Figura 8 - Fluxo sincrnico .................................................................................... 45
Figura 9 - Representao de ressuprimento contnuo num programa ECR .......... 52

8
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Componentes do estoque.................................................................... 21
Grfico 2 - Freqncia de pedidos ........................................................................ 22
Grfico 3 - Representao do nvel de estoque ao longo do tempo...................... 23
Grfico 4 - Representao dos parmetros do TLE .............................................. 32

9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais custos Quanto pedir? ....................................................... 19
Quadro 2 - Principais custos e frmulas respectivas ............................................. 28
Quadro 3 - Arranjo dos dados para clculo da LEC ............................................. 29
Quadro 4 - Planos alternativos para o lote de compra .......................................... 31
Quadro 5 - Sistema ABC ....................................................................................... 36
Quadro 6 - Classificao de itens em estoque ...................................................... 37
Quadro 7 - Representao dos nveis de servio .................................................. 38
Quadro 8 - Nvel projetado de demanda................................................................ 41
Quadro 9 - Combinaes entre tempo de resposta e visibilidade da demanda..... 47
Quadro 10 - Estrutura da poltica de gesto de estoques...................................... 48
Quadro 11 - Prognstico entre os modelos tradicional e ECR .............................. 51
Quadro 12 - Vantagens e desvantagens do VMI ................................................... 54
Quadro 13 - Benefcios do CPFR .......................................................................... 57
Quadro 14 - Barreiras que dificultam a expanso do CPFR .................................. 57
Quadro 15 - Fatores inibidores e facilitadores do CPFR ....................................... 57
Quadro 16 Prticas relacionadas a clientes e fornecedores................................59

10
INTRODUO
A busca pela competitividade, flexibilidade, agilidade, melhoria dos nveis de

servio, reduo dos tempos de resposta e dos custos da cadeia de abastecimento,
bem como o atendimento s necessidades dos consumidores, constitui o principal
fator responsvel pela modernizao tecnolgica de uma cadeia de abastecimento,
tanto no mercado interno quanto no externo. Assim sendo, busca-se encontrar o
melhor caminho para a gesto da cadeia, especificamente, o componente estoque, o
qual se desdobra um trabalho onde se procurou levantar assuntos relevantes acerca
da gesto de estoques no mbito da Logstica Integrada ou como conhecida
Supply Chain. Atualmente, fala-se muito em reduo de custos logsticos, operador
logstico, aumento do nvel de servio, eficincia da Cadeia de abastecimento,
estratgia competitiva, reduo dos prazos de entrega e gesto dos estoques, no
entanto poucas empresas conseguem administrar com eficincia a sua cadeia de
abastecimento. Neste contexto, interessante notar que grande parte das empresas
no se preocupam com o fluxo de processos que se arrola ao longo da SCM
Supply Chain Management ou Gesto da Cadeia de Abastecimento, tendo em vista
que a preocupao recai somente sobre seus assuntos internos. Um fator crucial em
SCM identificar os custos associados aos estoques, mas numa perspectiva que
engloba os demais elos da cadeia.
A gesto de estoques fundamental para qualquer empresa que queira ser

competitiva, porm importante monitorar os nveis de estoque a fim de no haver
interrupes de linhas de produo, falta de produtos para o consumidor, enfim.
Quando se fala em SCM refere-se aos elos que a compe, como, por exemplo,
fornecedores, clientes empresariais, consumidor final, distribuidoras. E, tambm a
forma de relacionamento entre esses elos, ou seja, quanto maior for a conjugao
das atividades melhor sero os resultados para todos, pelo menos o que se
espera, pois na prtica a coisa um tanto complicada para se chegar ao grau de
eficincia. H vrios elementos importantes e decisivos na gesto de estoques, entre
os quais, destaca-se o nvel de estoque, o qual precisa estar alinhado com a
demanda para que no existam faltas. Logicamente, se o cliente no encontrar o
produto na sua empresa, vai atrs do seu concorrente. Uma outra questo
importante diz respeito ao relacionamento com fornecedores, pois toda cadeia de
11
abastecimento deve trabalhar em harmonia, para tanto preciso criar uma

conscientizao entre os colaboradores envolvidos. Este ponto importante,
sobretudo quando a empresa trabalha com produtos que possuem validade, neste
caso o relacionamento se faz mais importante, ao ponto que toda cadeia possua
canais de comunicao rpidas para suprir qualquer problema. Embora existam
mtodos que equilibram nveis de estoque, mas na verdade deve ser usada anlise
segmentada e principalmente bom senso, ou seja, necessrio analisar os nveis
praticados pelas empresas do segmento de modo a verificar a situao na qual a
empresa se encontra.
A utilizao das Tecnologias da Informao (TIs) mudou radicalmente a forma

de gerir estoques, pois proporciona maior agilidade, praticidade e comodidade no
que se refere a dados de produtos transacionados ao longo da cadeia de
abastecimento. Com o aumento da concorrncia global e com a maior necessidade
de informaes consistentes, a informao se tornou uma tima sada at para
melhorar o futuro crescimento das empresas. Um exemplo de ferramentas utilizadas
por sistemas informatizados o cdigo de barras, cuja finalidade auxiliar a gesto
do fluxo de produtos como tambm na visualizao em tempo real dos nveis de
estoque. Vale lembrar que j est sendo utilizado seu suposto sucessor: o RFID que
nada mais do que um microchip sob forma de etiqueta. Neste contexto, o EDI
tambm outra importante ferramenta que ajuda na gesto do estoque, sendo
amplamente utilizado por grandes redes de varejo, sua operao consiste na
comunicao automtica na SCM em relao as movimentaes de mercadorias.
Ching (1999, p.31) cita que, Contratar o nvel de estoque tem seus riscos
associados. Porque nunca se sabe ao certo a quantidade solicitada pelos clientes.
Uma das questes consideradas no controle de estoques a previso de vendas,
da demanda, bem como a estimativa do tempo de reposio, porque trata-se de um
ponto ao qual est intimamente relacionado com o planejamento estratgico de
qualquer empresa.
12
1. FUNDAMENTOS DE GESTO DE ESTOQUES
Como se sabe, quase todas atividades industriais e comerciais mantm algum

tipo de estoque, grande parte de materiais, mas tambm de informao e outros
elementos. De modo geral, os estoques representam custos em virtude do capital
empatado, alm disso, podem deteriorar, tornar-se obsoletos, perder-se ou ocupar
espao. No entanto, funcionam como uma garantia contra o inesperado, pois
facilitam a conciliao entre fornecimento e demanda de mercadorias. De acordo
com Slack, Chambers e Johnston (2002, p.381) o estoque definido como a
acumulao armazenada de materiais em um sistema de transformao. Em outras
palavras, o estoque tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado,
como, por exemplo, um banco teria um estoque de pessoal, um estoque de caixas
eletrnicos, mesmo um estoque de agncias de varejo. Todavia, usa-se o termo
para fazer referncia a recursos de entrada transformados. Em linhas gerais, o
estoque apresenta-se sob diversos formatos (matrias-primas, produtos em
processo e produtos acabados). Cada um destes formatos exige procedimentos
distintos de planejamento e controle, influenciando significativamente a gesto de
estoques. Wanke (2003, p.11). Tal conceito originou-se na funo de compras em
empresas, motivo pelo qual era a integrao da rea de compras com as de
armazenagem, planejamento, controle de produo e de distribuio fsica. No incio,
a gesto de estoques tinha o propsito de reduzir custos com a aquisio de
materiais, agora existe a preocupao de adotar estratgias baseadas nas
necessidades dos clientes. Desta forma, o papel dos estoques tambm passou a
fazer parte da logstica. Ching (1999, p.33). Comumente, as empresas esto
disponibilizando seus produtos com o menor nvel de estoque possvel, isso porque,
houve uma enorme expanso de variedades (sortimento) de produtos, o que torna
complexa e trabalhosa a determinao dos lotes, dos pontos de pedido e dos
estoques de segurana. Para se ter uma idia, em 1985 as cervejarias brasileiras
comercializavam um nico tipo (pilsen) numa nica embalagem, agora so
oferecidos diferentes tipos (encorpado, seco, leve, etc.) em diversas outras
embalagens. Outro fator determinante para reduo de estoques diz respeito ao
13
elevado custo de oportunidade1 do capital, devido as taxas de juros, o que torna a

manuteno dos estoques mais cara. Vale ressaltar, entretanto, que a formao de
parcerias entre clientes e fornecedores, a contratao de servios logsticos e as
novas ferramentas das tecnologias de informao (TIs) contriburam positivamente
no que tange a gesto de estoques. Wanke (2003, pp.11-13). Portanto, pode-se
afirmar que os objetivos pertinentes a gesto de estoques so: o planejamento do
estoque; as quantidades de materiais que entram e saem; as pocas em que
ocorrem as entradas e sadas; o tempo em que decorre entre essas pocas e os
pontos de pedido. Ching (1999, p.37).
Funes bsicas relacionadas aos objetivos da gesto de estoques:
Clculo do estoque mnimo;

Clculo do lote de suprimento;
Clculo do estoque mximo;
Atualizao da ficha de estoque;
Emisso de pedido de compra quando atingir o ponto de
ressuprimento;
Recebimento de materiais;
Identificao e armazenagem de materiais;
Conservao de materiais;
Manter o almoxarifado organizado.
1.1 O papel dos estoques na Logstica Integrada Supply Chain
Antes de mais nada, reportamos ao conceito logstico, o qual pode ser

elucidado da seguinte maneira: trata-se de uma rea cujo propsito gerir o fluxo
fsico de mercadorias, que se inicia desde o fornecimento de matrias-primas at o
consumidor final. A preocupao maior da logstica reside nas decises associadas
aos locais de estocagem, nveis de estoque, sistemas de informao, transporte e
armazenagem. Atualmente, a logstica presente nas empresas est sob forma
integrada, haja vista que os processos decisrios citados caminham juntos, onde as
1
Gitman, Lawrence Jeffrey. Princpios de administrao financeira, 10. Edio So Paulo: Addison
Wesley, 2004, p. 309. Custo de oportunidade so fluxos de caixa que poderiam ser gerados na
melhor utilizao alternativa de um ativo que a empresa possui.
14
informaes so compartilhadas simultaneamente com auxlio das Tecnologias da

Informao (TIs) disponveis no cotidiano. O leque de abrangncia inclui toda
movimentao de materiais, interna e externa de uma empresa, sendo assim ela
desempenha essas atividades em conjunto, sobretudo com as reas de produo e
distribuio, o que eleva o conceito atual, denominada Logstica Integrada ou como
conhecida Supply Chain, Cadeia de Abastecimento/Suprimentos ou ainda SCM
Supply Chain Management /Gesto da Cadeia de Abastecimento. Neste contexto, o
enfoque tambm recai sobre questes sobre o que produzir, como produzir, quanto
produzir, como cuidar dos estoques e como distribuir. Tudo isso visando minimizar
os custos totais e ao mesmo tempo elevando o nvel de servio ao cliente. Dentre os
assuntos pertinentes, destacam-se principalmente o papel dos estoques, uma vez
que, o grau de importncia est relacionado a questes de movimentao do
estoque, que envolve mtodos de transporte sejam rodovirios, ferrovirio, areo,
etc. Alm disso, um fator crucial diz respeito s quantidades de estoque para
aquisio, neste caso envolve as decises inerentes gesto de estoque, a saber:
quando e quanto comprar e como monitorar o sistema. Ching (1999, pp. 17-19)
1.2 Caractersticas do Estoque
Devido a diversos fatores que influenciam a relao fornecimento e demanda

em determinada operao; h a necessidade de identificar os tipos de estoques que
se mantm numa empresa, pois cada tipo de estoque requer modos de
planejamento especfico. Os principais so: estoque de proteo, estoque de ciclo,
estoque de antecipao e estoque de canal. Slack, Chambers e Johnston (2002,
pp.382-384).
Estoque de proteo
Trata-se de uma compensao quanto s incertezas da demanda e do

fornecimento, isso porque h certa dificuldade para prever a demanda com preciso.
Assim sendo, costuma-se manter nas empresas um estoque de segurana para
suprir, por exemplo, repentino aumento da procura de produtos, de modo a no
15
deixar faltar itens em estoque para os clientes. E, tambm para se precaver contra
as demoras de entregas de pedidos por parte de fornecedores.
Estoque de ciclo
Muito empregado em operaes onde se fabrica vrios produtos, neste caso

ocorre fabricao em lotes, porque cada tipo de produto necessita de processos
que na maioria das vezes so diferentes uns dos outros.
Estoque de antecipao
Adota-se esse tipo de estoque a fim de atender s pocas em que

determinados produtos possui maior procura, como, por exemplo, os produtos
sazonais ou ainda mercadorias que sofrem influencias da sazonalidade (ovos de
pscoa, panetone, etc.) e tambm alguns alimentos e derivados de safra. Alm
disso, configura-se tambm, neste caso a aquisio antecipada de produtos com o
intuito de se precaver contra aumento de preo previsto.
Estoque de canal
Vale lembrar que materiais, produtos e afins geralmente so alocados (de um

local para outro) sendo assim pode-se dizer que todo estoque em transporte, isto ,
de um fornecedor para um demandante denominado estoque no canal de
distribuio.
1.3 Formas de Estoque
Na concepo de Ching (1999, pp.37,38) os estoques existentes em uma

indstria so organizados em cinco categorias: matria-prima, produtos em
16
processo, materiais de embalagem, produto acabado e suprimentos.
Matria-prima
Este recurso largamente utilizado por empresas de produo em massa,

cuja finalidade transformar e/ou utilizar a matria-prima (cana-de-acar, minrio
de ferro, etc.) a fim de obter o produto final (lcool, acar, ao, etc.). Em muitos
casos, as matrias-primas so estocadas em grandes quantidades o que faz ocupar
muito espao e o mais importante: o alto custo de manuteno associado.
Produtos em processo
So aqueles que esto passando por estgios na linha de produo, os quais

em determinadas fases de operao ficam estocados por motivos de planejamento
at serem alocados e posteriormente transformados em produto acabado.
Materiais de embalagem
Neste caso, se enquadram todo material utilizado para envolver produtos,

como, por exemplo, as caixas de papelo, recipientes, rtulos, etc. Os materiais de
embalagem so estocados em locais especficos e na maioria das vezes em
grandes quantidades.
Produto acabado
So aqueles que passaram por uma linha de produo ou por fase at atingir
o ponto para serem comercializados ou prontos para o consumo. Comumente, ficam
estocados nas empresas.
17
Suprimentos
H uma infinidade de materiais que so identificados como suprimentos, entre

os quais: parafusos, porcas e ferramentas utilizadas em manuteno de mquinas e
equipamentos, entre outras. Esses materiais costumam ficar organizados em
almoxarifados.
1.4 Principais Decises sobre Sistemas de Estoque
A complexidade que envolve os estoques pode ser observada nos nveis dos
sistemas ilustrada na Figura 1. Num primeiro momento fcil observar que o
sistema de estoque de um estgio o mais simples, este conjunto de atividades
muito comum em lojas de varejo, onde apenas existem produtos de consumo a
serem gerenciados, por outro lado, os demais sistemas vo se tornando mais
complexos, como o caso dos mtodos multiestgio e multiescalonado. Diante
desse quadro, os gestores pelas operaes precisam estar atentos quanto as
principais decises a serem tomadas, porque na medida em que a demanda vai
consumindo os estoques, sero necessrias reposies ou ressuprimentos. Para
tanto, h de se recorrer a certas tcnicas que na maioria das vezes garantem o bom
andamento das atividades nas empresas. As principais questes levantadas e
abordadas pelos gestores desses sistemas so: Quanto pedir?, Quando pedir? E
como controlar o sistema. Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.384,385).
Figura 1 Sistemas de estoque
( a ) Sistema de estoque de um estgio
Estoque Vendas
Fornecedores
Loja de varejo
18
( b ) Sistema de estoque de dois estgios
Depsito Distribuio Distribuio Vendas

Fornecedores central local
Distribuidor ( a )
( c ) Sistema de estoque multiestgio
Estoque em 2 estgio
1 estgio processo
Estoques
Fornecedores WIP ( Work
In Process )
Estoque em 3 estgio Estoque de

processo produtos
WIP ( Work acabados
In Process )
( d ) Sistema de estoque multiescalonado
Manufatura
Ex.: confeces
Produtores Manufatura
Ex.: tecelagens
Armazns Varejo
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p.385)

19
1.4.1 Volume de Ressuprimento Quanto Pedir?
Obviamente, existe uma relao entre as quantidades a serem adquiridas

com os custos envolvidos. Pois bem, na maioria das vezes as pessoas responsveis
pelos estoques se deparam com decises de quantidade a pedir ou quanto comprar
em cada momento. No que diz respeito aos custos, estes esto associados com as
sadas para adquirir mercadorias, assim como os custos de sua manuteno. Nestas
situaes ocorrem vantagens e desvantagens. Portanto, nota-se que uma
importante medida a ser tratada a identificao de custos, o Quadro 1 ilustra os
principais custos relacionados com a deciso de quanto pedir. Slack, Chambers e
Johnston (2002, pp.385-387).
Quadro 1 Principais custos Quanto pedir?

Descrio do
Ocorrncia
custo
Custo de Em certos casos envolve muitos recursos, sejam pessoais e/ou
colocar pedido materiais, ainda mais se o processo for manual.
Quando h freqncia de compras em grandes quantidades,
Custo de mas por um motivo aparente preciso em certas ocasies
desconto adquirir poucos materiais, incorre-se, s vezes, em custos sobre
esses pequenos pedidos.
Pode comprometer as vendas e dependendo a gravidade a
imagem da empresa, isso porque os clientes sentiro falta de
Custos de falta
mercadorias, que neste caso muito comum o mesmo trocar de
de estoque
fornecedor. Isso implica em custos para a empresa pelo suposto
erro cometido na deciso de estipular a quantidade de pedido.
Est associado aos juros que muitas empresas pagam aos
bancos pelos emprstimos, cuja finalidade fazer girar os
Custos de estoques, isso acontece porque existe um tempo entre o
capital de giro recebimento de recursos de clientes e o pagamento de
fornecedores. Conseqncia disso a necessidade de levantar
recursos para manter os estoques nesse perodo.
Custos de Em muitos casos as mercadorias precisam de lugares
20
armazenagem especficos o que reflete em custos diversos, entre os quais:

iluminao, climatizao, segurana, condies especiais, etc.
Quando so feitos pedidos de grandes quantidades de
Custos de
mercadorias para estocagem durante longo perodo, tais
obsolescncia
produtos podem deteriorar ou at mesmo ficarem fora de uso.
Custos de Neste caso, est relacionado com os nveis de estoque mantido,
ineficincia de isto , um alto nvel de estoque pode representar problemas de
produo produo, sem contar o alto custo para mant-lo.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.385-387)
Ching (1999, pp.29,30) coloca que, os custos associados aos estoques

podem ser divididos em trs categorias: Custo de Pedir; Custos de Manter Estoque e
Custo Total. No que diz respeito ao Custo de Pedir, este inclui os custos fixos
administrativos, tais como: de preenchimento de pedido de compra, contabilidade,
almoxarifado e de receber pedidos e conferncia. Vale lembrar que esses custos so
definidos por pedido. Quanto aos Custos de Manter Estoque, incluem, nesse caso,
de armazenagem, seguro, deteriorao e obsolescncia e tambm o custo de
oportunidade. Por fim, o Custo Total que nada mais do que a soma de todos os
custos (de pedir e de manter estoque) o qual importante para a determinao do
lote econmico que ser abordado mais adiante.
1.4.2. Componentes do Estoque
Partindo do pressuposto que o estoque do varejo pode estar dividido entre

estoque na loja gndola, estoque no depsito e estoque do Centro de Distribuio
(CD), imaginemos um nico estoque de um nico item para facilitar a compreenso.
No Grfico 1 mostrado os principais componentes do estoque. Vemos que no
trecho (1) medida que o tempo vai passando, a quantidade em estoque diminui em
decorrncia das vendas. Logo que o estoque atinge o ponto de pedido (2), um
pedido colocado pelo varejista. O tempo que o fornecedor leva para processar,
separar, faturar, carregar, transportar e entregar o pedido, a este tempo (4)
chamado tempo de atendimento (ou lead-time). Como se v o trecho (3) mostra
21
quo o nvel de estoque baixa enquanto o varejista aguarda a chegada do item

pedido ao fornecedor. O ponto (5) o momento em que atinge o Estoque Mnimo, e,
a entrega do item, isso se no haver atrasos, por conseguinte o trecho (6) chamado
de lote de reposio, tambm conhecido como lote econmico de compra LEC
mostra o aumento do estoque, logo alcanando o Estoque Mximo. ECR BRASIL
(1998, pp.26,27).
Grfico 1 - Componentes do Estoque

Quantidades ( Q )
(7)
(1)
(6)
(2)
(3)
(5)
t
Tempo de atendimento ( Lead-time )
(4)
Fonte: Adaptado de ECR BRASIL, ASSOCIAO (1998, p.26)
Na medida em que novos pedidos so colocados (Grfico 2) percebe-se que

o estoque alcana diferentes pontos de mximo e de mnimo ao longo do tempo,
isso ocorre porque existem reposies de lotes em tamanhos diferentes, e, como se
sabe isso muito comum na prtica. Conforme mostra o Grfico 2 vemos que foram
recebidos cinco pedidos ao longo do tempo t1 e t2. Sendo assim, fica evidente a
definio da freqncia de pedidos.
Ex.: Tempo transcorrido entre t1 e t2 : 15 dias
Nmero de pedidos : 5 pedidos
Freqncia de pedido = 15/5, ou seja, est sendo colocado um pedido a

cada 3 dias em mdia.
22
Grfico 2 Freqncia de pedidos
Quantidades ( Q )
Mx..
4
1
3
2
Mn
.
t1 t2 t
Fonte: ECR BRASIL, ASSOCIAO (1998, p.27)
Por fim, agora fica menos difcil entender os prximos tpicos, os quais
abordaro cada um dos componentes citados, de modo a detalhar e elucidar as
principais tcnicas encontradas na literatura.
1.4.3. Nvel de Estoque ao Longo do Tempo
medida que a demanda vai consumindo os estoques sero necessrias

reposies. Como se pode ver no Grfico 3 existe uma relao entre o nvel de
estoque com as quantidades de itens pedidos e h tambm entre o tempo decorrido
com a demanda de itens. Logo, conclui-se que a quantidade de pedido (nvel de
estoque) est em funo da demanda ao longo do tempo, porm, vale notar que
essa demanda (D) para efeito de simplificao constante e previsvel. Slack,
Chambers e Johnston (2002, p.387).
23
Grfico 3 Representao do nvel de estoque ao longo do tempo
Quantidade de
pedido ( Q )
Estoque
Q
mdio
Nvel de estoque
(D) D
Tempo
Q
D
Intervalo de tempo D Freqncia de

entre entregas Q entregas
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.387)

24
Para Wanke (2003, pp.13,14) o comportamento dos nveis de estoque podem

ser representados em dois grficos, conforme ilustrado na Figura 2.
Figura 2 Grficos da dinmica do consumo de produtos
Demanda totalmente previsvel ( sem incerteza )

Quantidade
Ponto de
pedido ( PP (D) (D)
)
tempo
Momento Momento do
de pedir TR reabastecimento
Demanda onde no h perfeita previso ( com incerteza )
Quantidade
Estoque de segurana tempo
Fonte: Wanke ( 2003, p.13 )

25
Quando a demanda totalmente previsvel, pode-se ter conhecimento de

quando o nvel de estoque chegar a zero, e, portanto, o momento de
reabastecimento. Logo para se obter o ponto de pedido (PP) ou momento de pedir,
basta multiplicar o tempo de resposta mdio (TR) pelo consumo dirio mdio (D). O
TR nada mais do que o perodo de tempo desde a colocao do pedido at o
reabastecimento.
PP = DTR
Exemplificando: Se o consumo dirio mdio de um dado produto de 20

unidades e o tempo de resposta mdio de 5 dias, o pedido deve ser colocado
assim que o nvel de estoque atinja o ponto de pedido de 100 unidades
(PP=205=100).
Em outra situao onde a demanda no totalmente previsvel existe a

preocupao de antecipar a colocao de pedido, isso porque as variaes de
consumo mdio (D) e principalmente no tempo de resposta (TR) podem ocasionar
atrasos nas entregas, e, como se sabe isso no nada bom para as empresas.
Face essas variaes, boa parte das empresas costumam estipular estoques de
segurana (ES), tambm denominados estoques de proteo, cuja finalidade
justamente cobrir possveis faltas de mercadorias em estoque (seja na gndola ou
no depsito local). Portanto, para se chegar ao ponto de pedido nessas
circunstncias, basta somente somar o estoque de segurana ao produto da
demanda mdia pelo tempo de resposta.
PP=DTR+ES
Para melhor entendimento, suponhamos que o ponto de pedido passe de 100

para 140 unidades, ou seja, estipulado um estoque de segurana de 40 unidades,
isso significa liberar, em mdia, o pedido 7 dias ( 14020 ) antes do momento para o
reabastecimento, ou dois dias antes do ponto de pedido inicialmente calculado
(PP=205+40=140).
A Figura 3 ilustra a maneira pela qual o estoque de segurana alcana

diferentes nveis devido a freqncia de colocao de pedido. O resultado da
diferena entre o ponto de mnimo (ou a mdia) e o eixo zero o estoque de
segurana. ECR BRASIL (1998, p.29).
26
Figura 3 - Freqncia de colocao de pedidos versus estoque de segurana
Reposio tradicional Caracterstica
E.Mximo - Os pedidos so colocados

com baixa freqncia
E.Mdio
( mensal );
- Elevado tempo de
atendimento;
E.Segurana - Grandes quantidades por
entrega;
t t t - Alto estoque de segurana.
Reposio contnua
- Maior freqncia de
reposio;
- Reduo de estoques
E.Mximo mximo, mdio e de
E.Mdio
segurana.
t t t
E.Segurana
Fonte: Adaptado de ECR BRASIL, ASSOCIAO (1998, p.29).
1.4.4 Lote Econmico de Compra - LEC
Trata-se de um mtodo, cuja finalidade encontrar a melhor quantidade de

pedidos a serem colocados numa determinada operao, de modo a minimizar os
custos totais de manter estoque. Como se sabe, estabelecer nveis adequados de
estoque no tarefa fcil, isso porque os custos de manter e de pedir estoque
apresentam comportamentos conflitantes. A Figura 4 mostra duas polticas de
quantidade de pedido: Plano A e B. Quanto maiores as quantidades estocadas,
maiores sero os custos de manuteno (Plano A). E, quanto maior for a quantidade
do pedido, maior ser o estoque mdio, por conseguinte mais alto o custo de mant-
lo. Por outro lado, menores custos de pedir sero incorridos, porque menos pedidos
27
so feitos. Ching (1999, p.30). Wanke (2003, pp.14-16) cita nesse caso a questo
do compromisso entre custos ou trade-off. Tal questo importante quando se
refere a um centro de distribuio (CD), visto que so transacionados um volume
maior de itens. No plano A, apesar de os custos de manter o estoque serem
superiores ao plano B, por outro lado os gastos com transporte e frete so menores.
J o plano B, ocorre o contrrio, isto , incorre-se num menor custo de manter o
estoque, mas os gastos com transporte e frete so maiores. Portanto, para se obter
o custo total dos planos A e B dada a seguinte equao:
CT=EMCaqi+NVCTR
Onde:
EM estoque mdio;
NV nmero de viagens por ano

CTR custos ( fixos ) associados a cada viagem ou ressuprimento;
i taxa de oportunidade de capital ( a.a );
Caq custos unitrios de aquisio por produto.
claro, entretanto, que no dia-a-dia muito complicado determinar o plano

exato de ressuprimento, mas possvel verificar entre os planos, qual vai em direo
ao menor custo total.
Figura 4 - Grficos de planos alternativos de poltica de pedidos

Demanda ( D ) = 1.000 itens por ano para ambos os planos
Plano A
Q=400
Estoque mdio = 200
Tempo
Plano B
Q=100 Estoque mdio = 50
Tempo
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston ( 2002, p.388 ).

28
Conforme mostra a Figura 5, a funo do custo total est em forma de U,

isso significa que existe um valor mnimo para essa curva, isto , encontra-se um
valor onde os custos de manter e de pedir o mais baixo. Portanto, o objetivo
encontrar um plano ou adotar uma poltica de quantidade de pedido que minimize o
custo total. Ching (1999, p.30). Para tanto, preciso levar em conta os custos
envolvidos nas atividades. A ilustrao no Quadro 2 demonstra os principais
componentes para se obter os custos totais de manuteno e de pedido.
Figura 5 Grfico do Custo Total
Custos Custo de manuteno
Custo Total
Custo de pedido
Custo de faltas
Quantidade de pedido
Fonte: Adaptado de Ching (1999, p.30)
Quadro 2 Principais custos e frmulas respectivas
Custos de: Componentes Frmula
Manuteno de estoque (Custo - custos de capital empatado; (a)

total de manuteno de uma - custos de armazenagem;
unidade em estoque = Ce ) - custos de risco de obsolescncia; = CeQ2
- etc.
Pedido ( Custo total de - custos de colocao de pedido; (b)

colocao de um pedido = Cp ) - custos de descontos no preo;
- etc. = CpDQ
Custo Total Ct = (a) + (b)
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.387,388)

29
Vale ressaltar, no entanto, que na prtica, tanto os custos de manuteno

como os de pedido no so fceis de estimar com preciso. Uma vez estipulados
pode-se, ento, calcular em planos com diferentes quantidades de pedidos, e,
conseqentemente chegando ao menor custo total, denominado Lote Econmico de
Compra - LEC. No obstante, um mtodo prtico utilizar a frmula derivada de
sua expresso geral.
2CpD
LEC =
Ce
Para melhor entendimento da LEC ilustrado no Quadro 3 um exemplo pelo

qual se faz o arranjo dos dados e por conseguinte o clculo. Slack, Chambers e
Johnston (2002, p.390).
Quadro 3 Arranjo dos dados para clculo da LEC

Ramo de atividade: Atacadista de materiais de construo
Produto: Cimento
Demanda: Constante durante o ano
Quantidade vendida: 2.000 toneladas no ano
Colocao de pedido ( Cp ) Manuteno de
Custos estimados: estoque ( Ce )
25,00 *20%
Valor de aquisio: 60,00 por tonelada
Quanto comprar em cada 91,287 ton ou a quantidade mais conveniente
momento ? encontrada nos planos alternativos.
*percentual sobre o custo de aquisio por ano.
30
Soluo:
2CpD
2252.000
LEC = => =>
Ce 0,260
100.000 LEC = 91,287 ton

=>
12
Como se v, o resultado obtido nada mais do que a quantidade ideal para

colocar um pedido, de maneira a minimizar os custos de manter estoque. claro,
entretanto, que a soluo auferida no necessariamente a quantidade a ser
pedida, pois pode haver pequenos erros na estimao dos custos de manuteno
e de pedido, mas que de certa forma no resulta em desvio significativo da LEC. No
exemplo exposto, chega-se ao lote econmico de compra de exatos 91,287 ton,
porm pode ser adotado planos alternativos, e, neste caso, com diferentes
quantidades (Q) de pedido. Por conseguinte, chegando-se ao plano mais
conveniente ao ambiente de negcio no qual est inserido. Slack, Chambers e
Johnston ( 2002, p.390 ).
31
Quadro 4 Plano alternativo para lote de compra
PLANOS ALTERNATIVOS
Quantidade de Custos de Custos de Custo total

pedido manuteno pedido ( Cp ) ( Ct )
(Q) ( Ce )
91,287 ( 0,260 )91,2872 25200091,287 1.095,454

100 ( 0,260 )1002 252000100 1.100,0
Custos extras de pedido = 1.100,0 ( - ) 1.095,45 ( = ) $ 4,55
Do ponto de vista de Wanke (2003, pp.27-29) a LEC denominada tamanho

de lote econmico (TLE) e obtida atravs da frmula, a seguir:
2DCTR
TLE =
iCaq
Onde:
D consumo constante em unidades por ano;

CTR custos ( fixos ) associados a cada viagem ou ressuprimento;
i taxa de oportunidade de capital ( a.a );
Caq custos unitrios de aquisio por produto.
Como no poderia deixar de ser, a demanda nessa abordagem constante,

assim sendo, os custos incorridos geralmente so: de liberao de ordens de
produo, compras, distribuio e os custos de oportunidade de manter estoques.
32
Logo, a equao de custo total : CT = EMCaqi+NVCTR
Onde:
EM estoque mdio;
NV nmero de viagens por ano
Vale lembrar que, uma vez obtido o tamanho de lote econmico (TLE) nessas
circunstncias, isto , assumindo que os parmetros abordados permanecero os
mesmos ao longo do tempo interessante manter sempre o mesmo tamanho de lote
(Q), e, conseqentemente fazendo o ressuprimento to logo o nvel de estoque
baixe do ponto de pedido (PP).
No Grfico 4 ilustrada em detalhes as principais questes relacionadas ao

tamanho do lote (Q). Como se observa, a cobertura dos estoques dado por Q/D, j
o nmero de viagens, tambm conhecido como freqncia de entregas por ano
D/Q.
Grfico 4 - Representao dos parmetros do TLE
(Q)
Ponto de
pedido (PP) (D) (D)
)
Cobertura tempo
do estoque Recebimento do pedido
(ressuprimento)
Momento de Tempo de
pedir (colocao resposta
de pedido)
Fonte: Adaptado de Wanke (2003, p.28)
Logo, temos:
Custos totais de ressuprimento por ano:
CTRDQ
33
Custos de manter estoque durante o ano:
( Q2 )Caqi
Custo total em funo do tamanho do lote:
CT=( Q2 )Caqi+CTRDQ
Determinao do menor custo total ( Tamanho do lote econmico TLE ):
Q=TLE= 2DCTR
iCaq
E, por fim a equao que determina os custos totais da operao ( CTo ) para
o Tamanho de lote econmico:
CTO = 2DCTRiCaq
1.4.5 Lote Econmico de Produo LEP
Os estoques tambm podem ser mantidos e fornecidos em lotes de itens

produzidos internamente. Um exemplo disso um pedido colocado dentro da
operao para um lote de peas a ser produzido em uma mquina. Durante a
produo das mesmas, estas so estocadas e, em seguida a demanda as consome,
porm esse estoque demandado tende a crescer, isso ocorre, geralmente devido as
taxas das quantidades de peas que esto sendo feitas e colocadas em estoque (P)
serem maiores do que a demanda do estoque (D). Portanto, para se obter o custo
mnimo de quantidades de estoque de materiais em processo, usa-se, s vezes, a
conhecida quantidade de lote econmico de produo LEP. Slack, Chambers e
Johnston (2002, pp.390,391).
34
Onde:
Nvel Mximo de Estoque = M
Declive de estoque sendo produzido = P - D
Nvel Mdio de Estoque = M / 2 = Q ( P D ) / 2P
Custo total (Ct) = Custo de manuteno (Ce) + Custo de pedido (Cp)
Logo, a LEP dada pela seguinte frmula:
LEP = 2CpD
Ce ( 1 ( D / P ) )
1.4.6 Momento de Reabastecimento Quando Pedir?
Na maioria das vezes, em virtude da demanda e do lead-time de pedidos

serem incertos no decorrer do tempo, isso faz com que a colocao de pedidos seja
de certa forma antecipada a fim de evitar faltas de estoque, formando nesse caso o
conhecido Estoque de Segurana. Para Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.396-
400) o tratamento dado a questo de Quando pedir? recai em duas abordagens:
reviso contnua e peridica. A primeira tm como caracterstica bsica o
acompanhamento dos nveis de estoque para colocao de pedidos, mesmo em
condies irregulares da taxa de demanda e do lead-time, por conseguinte podendo
determinar o lote de compra. Por outro lado, existe a desvantagem de ficar
acompanhando com muita freqncia esses nveis, sobretudo quando ocorre muitas
retiradas de estoque. A segunda abordagem, aparentemente menos complicada.
Conhecida como reviso peridica, cuja caracterstica colocar pedidos em
intervalos de tempo regulares e fixos e, portanto podendo verificar os nveis de
estoque no final de cada ms, contudo necessrio calcular o intervalo de tempo
35
entre as colocaes de pedido. Para isso, tomemos como exemplo a demanda (D)
de 2.000 unidades de um determinado item por ano e os custos de colocao de
pedido e de manuteno de estoque, respectivamente, $ 25 e $ 0,5. Logo:
2CpD 2200025
LEC = = =
Ce 0,5
LEC = 447 unidades para cada momento de compra.
Portanto, o intervalo de tempo ( t ) adequado entre colocao de pedidos

dado pela frmula, a seguir:
tf = LECD
tf = 4472000
tf = 2,68 meses
1.5 Tcnicas e Anlise De Estoques
As atividades que envolvem estoques esto cada vez mais complexas, tendo
em vista a enorme quantidade de itens, os quais variam em tipos, tamanhos,
formatos, etc. Assim sendo, h uma preocupao em administrar esses recursos da
forma mais econmica e ao mesmo tempo no deixar faltar produtos de qualidade
ao consumidor final. Para lidar com tamanha complexidade muitas empresas
recorrem a tcnicas de controle e anlise sofisticadas. Segundo Slack, Chambers e
Johnston ( 2002, p.401) existem duas maneiras pelas quais os gestores de estoques
confrontam essa questo: em primeiro lugar preciso discriminar os diferentes itens
estocados, e em segundo, precisa-se adotar um sistema de informao capaz de
processar os dados da melhor forma possvel.
Hoje em dia, e cada vez mais as empresas esto se modernizando face s

exigncias do comportamento do mercado mundial, e, portanto tendo uma postura
pr-ativa nos negcios. Fala-se muito em logstica integrada (ou Supply Chain),
36
reposio contnua de mercadorias, entre outras. Contudo importante observar e

analisar com mxima preciso o ambiente no qual o negcio est inserido. Uma vez
identificado esse ambiente, procura-se, ento, o melhor caminho ou mtodo para
gerir os estoques.
1.5.1 Sistema ABC
Grande parte das empresas mantm muitos itens em estoque, isso faz com
que haja a necessidade de implantar um sistema de controle e anlise dinmico e
parametrizvel, O sistema ABC tambm conhecido como curva ABC, lei de Pareto
ou ainda regra 80/20 til para classificar itens por categoria de modo a identificar
quais produtos so de maior valor em detrimento a outros. O Quadro 5 mostra como
a classificao.
Quadro 5 - Sistema ABC

Itens Nvel de importncia ( prioridade )
So os 20% de itens de alto valor que
Classe A representam cerca de 80% do valor total
do estoque.
So aqueles de valor mdio, usualmente
Classe B os seguintes 30% dos itens que
representam cerca de 10% do valor total.
So os itens de baixo valor que, apesar
de compreender cerca de 50% do total
Classe C
de tipos de itens estocados, representam
cerca de 10% do valor total.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.402)
Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.401-404) ainda coloque que, apesar

de o uso anual e do valor serem os dois critrios mais usados para classificao de
estoques, outro critrio tambm contribui, como o caso da conseqncia da falta
de estoque, da incerteza de fornecimento e a alta obsolescncia ou risco de
37
deteriorao. De acordo com Ching (1999, pp.46-48) o sistema ABC um mtodo

antigo, mas ainda aplicado em muitas indstrias. Alguns produtos so mais
valorizados e mais concorridos do que outros, ou seja, so mais rentveis, alis
podem ter clientes que exigem melhor nvel de servio, por esse motivo h a
necessidade de classific-los, e, portanto o sistema ABC ainda um dos mtodos
mais adequado para isso. O Quadro 6 ilustra como so dispostos os dados
referentes a cada item. A prioridade de cada item obtida mediante a multiplicao
do consumo anual pelo custo unitrio.
Quadro 6 Classificao de itens em estoque

Item Demanda Custo Custo total % do custo % cumulativa
anual ( un. ) unitrio total do custo total
AXSD 12.000 1.000, 12.000 3 3
DCSX 6.666 1.500, 10.000 2,5 5,5
TOTAL 400.000 100,0 100,0

Fonte: Ching (1999, p.47)
Essa classificao permite reduzir o capital empatado em estoque, porque

possvel distinguir quais grupos ter nvel de servio diferenciado em relao a
outros, isto , os 99% para itens A, 95% itens B e 85% para itens C. Segundo ECR
BRASIL (1998, pp.27,28) o nvel de servio (NS) uma parte do tempo na qual um
determinado item (produto) esteve com quantidade suficiente para o consumidor. O
NS obtido da seguinte maneira:
Ex.:
Nmero de medies do item = 20
Nmero de medies com estoque satisfatrio = 10
Logo, o NS igual a 10/20 = 50%

38
importante observar que quase impossvel operar com nvel de servio de

100% por causa do custo logstico envolvido. O Quadro 7 demonstra os diferentes
nveis de servio em relao a classificao de itens do sistema ABC.
Quadro 7 Representao dos nveis de servio

Tipo do item Caracterstica Nvel de servio
Itens para a identificao
Never-out 95%
da seo.
Geradores de trfego,
A conhecidos como carros- 92%
chefe.
B Geradores de margem 90%
Itens de complemento de
C 80 a 85%
linha ou seo.
Fonte: ECR BRASIL, ASSOCIAO ( 1998, p.28 )
O nvel de servio importante para determinar o estoque de segurana, cujo

propsito fazer com que os itens estejam presentes com estoque positivo no
tempo desejado.
1.5.2 Modelo Just In Time ( JIT )
Uma das tcnicas mais empregadas nas empresas o modelo Just in time.
Trata-se de uma derivao do sistema japons Kanban, onde cartes so
utilizados para especificar as quantidades a serem requisitadas, assim como o
momento para reposio. Para muitas empresas esse mtodo representa uma
significativa reduo de custos, tendo em vista que as reposies de materiais,
matrias-primas e componentes so rapidamente encaminhados para o processo
fabril no momento do reabastecimento, logo reduzindo drasticamente os nveis de
estoque ao ponto de no haver faltas ou interrupo de linha de produo.
As empresas que implantaram esse sistema tm como caracterstica os

seguintes princpios: qualidade nos produtos e servios, velocidade para atender a
39
demanda, confiabilidade nos meios de produo, flexibilidade a fim de atingir fluxo

rpido e lead-time curtos e compromisso entre as partes (entre fornecedor e
comprador). O JIT est ligado ao make to order (produo sob encomenda), ou seja,
se produz para atender rapidamente o cliente e no para formar estoques vultosos.
Uma outra caracterstica desse sistema a tal eliminao de perdas, na qual
inadmissvel aceitar qualquer tipo de perda de tempo com as seguintes situaes:
produo em excesso, refugos, retrabalhos e tambm atividades como inspeo,
controle de qualidade, movimentao de material, etc. Portanto, a formao de
estoques para o sistema JIT representa alto custo, desvia recursos da empresa,
ocupa espao e podem tornar-se obsoletos. Ching (1999, pp.38-40).
Principais benefcios do JIT
De uns anos para c houve muitas mudanas no mercado mundial, como, por
exemplo, as novas tecnologias que chegaram para inovar e agilizar os processos
empresariais, efeito globalizao que fez muitas empresas se fundirem, os acordos
comerciais dos principais blocos econmicos, novos investimentos em diversos
setores da economia, etc. Devido a esse quadro grandes empresas tiveram que se
moldar a tais mudanas, caso contrrio o risco de insolvncia e outros problemas
era iminente. A filosofia Just in time como tambm considerada para muitos, nesse
contexto, veio a calhar para muitas empresas, em especial quelas de grande porte.
Os processos de manufatura nessas empresas so em grande parte altamente
complexos, pois envolvem uma enorme gama de recursos, os quais demandam na
maioria das vezes muitos esforos para atingir metas e objetivos organizacionais,
alm disso, a exigncia imposta pelos clientes que esto mais propensos a adquirir
produtos de boa qualidade atrelados a elevado nvel de servio faz com que as
empresas adotem um novo modelo de gesto empresarial. O JIT atendeu muitas
organizaes nesse sentido, entretanto, mudanas radicais geralmente so
impostas, assim sendo existe a necessidade de ter um relacionamento de longo
prazo com fornecedores. Os principais benefcios do JIT so: demandas previsveis,
comunicao rpida e em tempo real, entregas rpidas e garantida, reduo do
custo de compras, reduo dos nveis de estoque, melhores nveis de estoque,
melhores nveis de servio ao cliente, etc. Ching (1999, pp.38-40).
40
1.5.3 Mtodo de empurrar estoque
Essa concepo parte do princpio de fazer com que o estoque seja formado
com base na previso de vendas. A Figura 6 ilustra de forma clara o modo pelo qual
o estoque empurrado durante o processo.
Figura 6 Sistema clssico de empurrar estoque
Previso
Proc. de Pedido Pedido
Fornecedores Estoque de matria- Fbrica Estoque de Cliente

prima produto acabado
Segundo Ching (1999, p.41) a vantagem nesse mtodo reside no fato de

estipular lotes econmicos de produo ou compra em casos onde esses lotes so
superiores aos necessrios a curto prazo. Um dos planos utilizado nesse processo
o MRP II - Planejamento dos Recursos de Manufatura e em alguns casos usado em
conjunto com o DRP Planejamento dos Recursos de Distribuio. Vale salientar
que tal plano ineficiente em negcios onde h constantes alteraes. Uma outra
questo relevante diz respeito crtica do sistema, visto que tende a manter
estoques substanciais. Outra caracterstica o fato de no existir relao de
compromisso com fornecedores, isto , geralmente feito cotaes e por final
contratado o que melhor preo oferecer. Nesse formato de gesto destacam-se os
seguintes quesitos: Estoque para demanda, Ponto de Reposio, definio do Lote
de Compra e a Reposio Peridica. Ching (1999, pp.40-46).
Segundo Ching (1999, p.42) o estoque para demanda baseia-se nas

seguintes funes: verificao da durao do tempo de reposio; previso da
demanda e a determinao do estoque de segurana em razo da incerteza na
previso da demanda e do tempo de reposio ( lead-time ). Deve-se estipular o
41
estoque de segurana devido s incertezas mencionadas. No entanto, essa

abordagem possui uma formulao diferente, conforme mostra o Quadro 8, a seguir.
Quadro 8 Nvel projetado de demanda

Tempo de ressuprimento ( TR ) n semanas
( ou lead-time )
Previso da demanda ( PD ) a cada n semanas
Estoque de segurana ( ES ) n semanas
( dado em tempo )
Previso mensal ( PM ) n
Freqncia de previso ( FP ) = ( PD )
Projeo da demanda para ser
coberto pelo estoque = PM( TR+PD+ESFP)
Fonte: Adaptado de Ching (1999, p.42)
Quando se trata de sazonalidade esse sistema de estoque para demanda no

vem a ser recomendado, em virtude do nvel de estoque ser proporcional
demanda. Portanto, considera-se neste contexto como sendo a forma mais simples
e comum no que tange ao mtodo de empurrar estoque. No que diz respeito ao
ponto de reposio ou mtodo do estoque mnimo, o objetivo equilibrar a relao
entre estoque mximo e baixo. importante observar o seguinte: o estoque mximo
est associado a maior custo de manuteno, ao passo que o mnimo est para
risco de perda de vendas e/ou paradas na produo. Uma caracterstica desse
mtodo de empurrar estoque reside no fato de as quantidades serem fixas e o
tempo de reposio varivel. A reposio deve ser em tempo hbil a fim de evitar
falta de material. Ching (1999, pp.44-45) ainda cita que o ponto de reposio um
mecanismo para se precaver contra eventuais demora de entrega de pedido.
Todavia, esse mtodo apresenta desvantagem quando mais de um produto
adquirido do mesmo fornecedor, isso pode implicar em perda de vantagens
associadas a descontos para grandes volumes de compra. A reposio peridica,
por outro lado vem a corrigir essa deficincia, pois se baseia em quantidade varivel
e perodo fixo. Assim sendo, necessrio determinar um ciclo de tempo fixo (T) para
revises peridicas do estoque. To logo seja feita a reviso, um pedido de
42
reposio emitido e a quantidade calculada entre a diferena do nvel mximo e

o nvel do momento da reviso.
T= Lote de reposio ( demanda anual ) n semanas a.a
Ex.:
Lote de reposio ( LEC ) = 650 unidades;

Demanda = 100 unidades por semana, logo a demanda anual 100 n
semanas no ano;
Nmero de semanas a.a = 52.
T = 650(10052)52
T = 6,5 semanas. o estoque deve ser revisto a cada 6,5 semanas
Nvel mximo de estoque = demanda por semana o tempo fixo T para

reviso + a demanda mxima o tempo mximo de reposio.
Nvel mximo = 1006,5+1203 = 1.010 unidades.
A demanda semanal pode ser entendida como sendo a demanda acrescida

de uma quantidade de estoque de segurana, j o tempo mximo de reposio se
refere estimativa de demora de um pedido de compra. Portanto, a concluso que
se chega sobre o exemplo acima a seguinte: revisar o nvel de estoque a cada 6,5
semanas e pedir um lote igual diferena entre o estoque atual e 1.010 unidades.
Ching (1999, p.46).
43
1.5.4 Fluxo contnuo
Grande parte das empresas precisa ser competitivas, isso porque o mercado
empresarial e consumidor esto exigindo cada vez mais qualidade nos produtos e
servios. Em virtude desses fatores e outras mudanas vrias organizaes
recorrem a novas prticas com a finalidade de atender clientes da melhor forma
possvel e conseqentemente obtendo maiores lucros. Em outras palavras, devido
ao cenrio onde h constantes mudanas vrios setores da economia procuram
adquirir novos mtodos organizacionais visando sobreviver ao longo do tempo.
Diante desse quadro, entende-se que a demanda de produtos e principalmente
servios crescente, isso de certa forma exige lotes de compra menores e mais
freqentes, sem contar a exigncia rpida nas entregas por parte de fornecedores.
Para atender esse ambiente de negcio, algumas empresas implantam ou tentam
adotar novas filosofias ou metodologias organizacionais, porm o que acontece
comumente so os empecilhos encontrados para acomodar tais posturas de
negcio.
O fluxo contnuo tratado por Ching (1999, pp.51,52) demonstra as principais

caractersticas nesse contexto, isto , tal fluxo conhecido como mtodo de puxar
estoque reside em planejamento de compras por meio da previso de vendas a
mdio e longo prazos. Segundo o autor, o fluxo contnuo originou-se do conceito
Just in Time ( JIT ), isso quer dizer que houve adaptaes e refinamentos. Nesse
sistema, por exemplo, uma atividade fabril que produz contra a demanda possui
ciclos de produo curtos e rpidos. As mercadorias so despachadas diretamente
para o cliente ou por intermdio do estoque regulador, assim sendo no costuma
formar estoque de produtos acabados, inclusive estoque de segurana, porm pode-
se formar um pequeno estoque regulador ( mnimo ) para agilizar o transporte e
reduzir alguns custos.
44
Figura 7 Fluxo contnuo
Previso Proc. de pedidos
Fornecedores Fbrica Estoque regulador Cliente
Fonte: Ching (1999, p.52).
Nesse conjunto de elementos onde h diversas atividades comum formar

parcerias, na qual se costuma manter contatos de longo prazo com poucos
fornecedores, alis, os problemas de estoque geralmente so transferidos ao
fornecedor que toma para si os custos de manuteno de estoque. Vale lembrar
que, o lead-time tambm muito curto nesse sistema.
1.5.5 Fluxo sincrnico
De acordo com Ching (1999, pp.52,53) esse mtodo assim como outros
necessita de um sistema de gesto automatizado e eficiente, porque os
procedimentos tendem a integrar-se. Por essa razo o fluxo tem aspecto sincrnico,
isso quer dizer que as atividades e informaes caminham juntas entre os setores de
compra, produo e distribuio. Essas informaes so processadas atravs de
sofisticadas tecnologias (TIs), assim como so conhecidas, e, a atualizao dos
dados so simultneos para todas as partes. Portanto, esse enfoque proporciona
uma resposta mais rpida diante de mudanas bruscas do mercado.
45
Figura 8 Fluxo sincrnico
Suporte Processamento Pedidos

de deciso da transao
Sincronizao do fluxo
Fornecedores Fbricas Estoque Clientes

regulador
Outra caracterstica desse sistema o fato das informaes serem

transmitidas on line dos pontos-de-venda (PDVs) para um mdulo central, no qual
otimiza as relaes de custo-benefcio entre os quais, carga ideal, melhor roteiro,
volume, etc. E, por conseguinte alimenta as partes j citadas. Com isso, surge o que
se chama de relao simbitica, ou seja, aproximao entre cliente e fornecedor. Tal
relao proporciona motivao ao fornecedor de modo a melhorar suas
performances e como resultado disso a reduo de custos em conjunto,
denominado economias de confiana. Vale salientar que esses procedimentos so
aplicveis com maior xito entre relaes empresariais, isto , as relaes de
negcios tratados via eletrnica entre empresas ou B2B (business-to-business).
1.6 Polticas de gesto de estoques
Um ponto importante para o planejamento das operaes que envolvem

estoques diz respeito identificao da demanda, obviamente h formas diferentes
de planejamento para cada ramo de atividade, onde existe uma cadeia de
abstecimento. Wanke (2003, p.17) aponta esse assunto em situaes onde a
46
previso de vendas usada como mecanismo para poltica de estoques, na qual o

enfoque maior do planejamento incorre sobre controle de estoque e planejamento
total das partes relacionadas, como: distribuio, produo, etc. Conforme o autor,
quando ocorre desacoplamento da demanda2 junto ao consumidor final necessrio
o planejamento total. Entende-se como desacoplamento da demanda o ponto at o
qual a demanda real entra numa seqncia de operaes, em direo ao fornecedor
inicial. Portanto, vemos que a previso de vendas uma questo importante para
tomada de deciso, pois a utiliza a fim de planejar as atividades associadas ao
estoque. interessante observar que a demanda passa por estgios numa cadeia
de abastecimento3 , ou seja, ela caminha pelos elos, a saber: consumidor, varejo,
centro de distribuio, fbrica, etc. bvio, entretanto que um dos elos podem no
ocorrer, como, por exemplo, o centro de distribuio. Em termos mercadolgicos
seria estratgico se o planejamento se preocupar ou tiver como base para os
processos as necessidades dos clientes e a partir da dar andamento s previses
de vendas e tudo mais. Wanke (2003, pp.18-20) ressalta ainda as caractersticas
pelas quais pode-se encaixar uma determinada poltica de gesto de estoques. Em
circunstncias onde o tempo de resposta (lead time) curto e a visibilidade da
demanda clara, logo consegue-se obter uma resposta real. J, quando se trata de
tempos de resposta longo, obviamente existe a necessidade de realizar previses de
venda ou planejar com base na mesma. (Cf. Quadro 9 ).
2
Glossrio disponvel em www.portaldaadministracao.org Demanda a quantidade de um bem ou
servio que pode ser adquirido por um preo definido em um dado mercado, durante uma unidade
de tempo.
3
Glossrio disponvel em http://www.ecrbrasil.com.br/glossario.asp CADEIA DE ABASTECIMENTO
(SUPPLY CHAIN): O completo processo de abastecimento, desde a busca por matrias-primas
para beneficiamento at a compra do consumidor final.
47
Quadro 9 Combinaes entre tempo de resposta e visibilidade da demanda.
Tomada de Tempo de resposta Tempo de resposta

deciso longo curto
Existe visibilidade da Analisar as caractersticas Reagir demanda real.

demanda. Estgio do produto e da demanda
posterior ( ou prximo ao planejar por previso de
consumidor final ). venda.
No existe visibilidade da Planejar por previses de Analisar as demais

demanda. Estgio vendas caractersticas do produto
anterior ( ou prximo ao da operao e da
fornecedor ). demanda reagir
demanda real.
Fonte: Wanke (2003, p.18)
Ao analisar a visibilidade da demanda em relao ao tempo de resposta

notamos a tamanha importncia para tomada de deciso acerca dos assuntos de
planejamento das operaes integradas ao estoque. As informaes transmitidas
dependem de qual ponto em que se encontra na cadeia de abastecimento, isto ,
para cada estgio os dados de demanda apresentam uma situao ou tratamento,
pois a tomada de deciso leva em conta se a informao para reagir ou planejar
est no estgio posterior ou anterior. Vale lembrar que demanda tem seu incio no
estgio posterior, e, a partir da so formuladas as questes relevantes e
transmitidas ao estgio anterior, o qual dimensiona o planejamento no que condizem
as estimativas e previso de vendas. Nesse contexto, existe ainda a preocupao
sobre as quantidades de materiais a serem movimentadas. De um lado elas so
estipuladas a partir das necessidades reais e de outro podem estar desvinculadas.
Em casos onde h consumo real de quantidades de itens em estoque, identifica-se o
modelo Just In Time, visto que se trata de necessidades do estgio posterior ou
prximo ao consumidor final. Em contrapartida, situaes em que as quantidades
esto desvinculadas do estgio posterior denota-se os modelos de lote econmico,
nvel de reposio e de ponto de pedido.
48
Os modelos MRP Planejamento das Necessidades de Materiais e o DRP

Planejamento das Necessidades de Distribuio so mecanismos para situaes
onde as quantidades so iguais as necessidades estimadas, j ambientes de
negcio onde as quantidades esto desvinculadas do estgio posterior reporta-se a
estimativas, acrescidas de estoque de segurana. O arcabouo, portanto, da poltica
de gesto de estoques constitui nas funes, a saber: reagir demanda, planejar,
antecipar e postergar (cf. Quadro10).
Quadro 10 Estrutura da poltica de gesto de estoques.
Poltica de Estoque Antecipar Postergar
Produo e distribuio: Tamanho de Produo: Just In Time.

lote econmico, ponto de pedido, nvel
Distribuio: Centralizao dos
de reposio e intervalo de reviso.
estoques.
Reagir ( puxar ).
Quantidades desvinculadas Quantidades iguais s
Modelo enxuto.
das necessidades reais ou necessidades reais de
estimadas. consumo.
Produo: MRP
Distribuio: DRP
Tamanho de lote econmico, ponto de

Planejar ( empurrar ).
pedido, nvel de reposio e intervalo de Caso invivel.
Modelo no enxuto.
reviso.
Previso de vendas.
4 5
MRP ( MPS ) e PFS .
Quanto pedir lote econmico.

Programao
Quando pedir quando a posio projetada de estoque* for menor que o estoque
de segurana, programa-se o recebimento de um novo lote para este perodo com
base no tempo de resposta.
Fonte: Adaptado de Wanke (2003, pp.20,22).
4
Maior adoo em indstrias de processos discretos.
5
Maior adoo em indstrias de processos contnuos. PFS significa Process Flow Scheduling (
Programao do Fluxo de Processos ).
* Posio projetada de estoque=estoque disponvel previso de consumo + pedidos pendentes e
no recebidos.
49
1.7 Sistemas de planejamento colaborativo que otimizam a gesto de estoques
Com o advento da gesto da cadeia de abastecimento/suprimentos (ou

Supply Chain Management SCM) surgiu o que se chama parceiros de negcios a
longo prazo, ou seja, aumentou os relacionamentos entre empresas integradas na
busca de melhores resultados. Segundo Pires (2004, p.164) a SCM tem como
ferramenta de gesto os famosos sistemas de planejamento colaborativo, assim
como so chamados, embora existam outras denominaes com o mesmo princpio.
A finalidade desses modelos agilizar as informaes acerca do planejamento,
gesto, execuo, etc. entre duas ou mais empresas parceiras. Dentre os sistemas
praticados destacam-se: o Electronic Data Interchange (EDI), Efficient Consumer
Response (ECR), Vendor Managed Inventory (VMI), Continuous Replenishment
(CR) e o Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR). Como se
v tais prticas surgiu nos EUA, exceto o ECR que teve incio entre associaes de
negcios na Europa e EUA.
1.7.1 Intercmbio Eletrnico de Dados EDI
Trata-se de uma forma estruturada de elementos pelos quais se faz troca de

dados entre empresas parceiras. Essas informaes so comutadas atravs de
computadores que transacionam entre outras coisas, programas de produo e
entregas, pedidos de produtos, avisos de recebimentos, necessidades de reposio
de estoques, etc. Para tanto, esse sistema assim como outros requer alguns
procedimentos, entre os quais, a definio do protocolo de comunicao, cujo
propsito garantir o acesso restrito e o sigilo das informaes. Basicamente, o EDI
funciona por meio de softwares de comunicao em uma rede estruturada. A
presena maior do EDI est nas grandes companhias onde existe um fluxo enorme
de dados a serem gerenciados. Embora o EDI tenha expandido muito devido a
reduo de custos de implantao e operao, mas mesmo assim no houve tanta
aquisio por parte de empresas de pequeno e mdio porte, isso se justifica pelo
uso, talvez, da prtica do EDI atravs da Internet, pois uma maneira barata,
acessvel e democrtica. Com essa metodologia, um determinado fornecedor pode
50
saber como anda a posio do estoque de seus produtos nos armazns ou

depsitos de lojas em questo de minutos, isso significa que o EDI representa
avanos no que se refere gesto de estoques. Pires (2004, pp.164-167).
1.7.2 Resposta Eficiente ao Consumidor ECR
Pires (2004, p.167) resume ECR como sendo um meio de obter atendimento
melhor das reais demandas dos clientes atravs de um sistema de reposio
automtico dos estoques consumidos nos pontos-de-venda. De acordo com a
6
Associao ECR Brasil , o termo ECR considerado um movimento global, cujo
propsito integrar todas as relaes de negcio numa cadeia de abastecimento.
Para isso, os operadores logsticos, fabricantes, atacadistas, distribuidores e
varejistas que so os elementos da cadeia, na qual visam atingir objetivos
organizacionais atravs de parcerias procuram processos mais eficientes por
intermdio de padres estabelecidos em conjunto. Em outras palavras, o ECR pode
ser considerado uma filosofia ou ainda uma postura de negcios entre empresas
parceiras. As informaes e as atividades operacionais precisam ser compartilhadas
para que haja xito no sistema, visto que a realidade nas empresas est cada vez
mais acirrada devido a competio nos negcios, alis preciso investir em
qualidade e tecnologia (EDI, Internet) para sobreviver ou aumentar o poder de
barganha. Segundo projetos pilotos implementados entre indstrias e
supermercados no Brasil apontaram uma significativa reduo de estoques de 25
para 15 dias e diminuio de faltas de produtos de 15% para 4%. O Quadro 11 na
pgina seguinte demonstra a evoluo nos processos empresariais atravs da
adoo do modelo ECR.
6
Glossrio disponvel em www.ecrbrasil.com.br
51
Quadro 11 Prognstico entre os modelos tradicional e ECR
Antes ( normal ) Depois ( ECR c/EDI )
Visitas vendedor-cliente 7 dias 14 dias
Pedidos com erros 0,08 0
Espera para descarga 52 min. 12 min.
Tempo de conferncia 18 min. 6 min.
Fonte: Associao ECR BRASIL
No ECR, o formato de reposio de mercadorias no estoque contnuo,

porm os produtos no so mais estocados em centros de distribuio, mas
movimentados por instalaes de cross-docking7 (cf. Figura 9).
7
Glossrio disponvel em www.portaldaadministrao.org Cross-docking uma operao de rpida
movimentao de produtos acabados para expedio, entre fornecedores e clientes. Chegou e j
sai.
52
Figura 9 Representao de ressuprimento contnuo num programa ECR
Cervejaria Varejista
Fluxo puxado
Distribuio ( cross- Estoques na
Consumidores
docking ) 24 horas prateleira
PDV ( ponto-de-venda )
Produo ( fbrica )
Fluxo empurrado
15 dias
EDI/
Internet
Compras Gerncia de
90 dias categorias
Legenda:
Produtos
Informao de venda em tempo real
Previso de venda
Fonte: Tecnologstica (n 103, junho 2004, p.130)
As principais formas de reposio contnua que representa o fluxo fsico entre

fornecedor e varejo so: direto loja (DSD), Cross-Docking e via Centro de
Distribuio (CD). Agora no que diz respeito deciso de quem tem a
responsabilidade maior pelos estoques, a fica a critrio do varejo ou indstria,
porm ambos administram os estoques em conjunto. Se acaso ficar definido que o
varejista ter a total responsabilidade da reposio dos estoques, neste caso
incorre-se ao chamado Estoque gerenciado pelo varejista que o modelo tradicional
em que o varejista toma a deciso sobre suas reais necessidades de reposio de
estoques por intermdio de um sistema prprio capaz de determinar as quantidades
53
a serem pedidas e o tempo em que ocorrero as reposies, caso contrrio se o

fornecedor tiver sob seu domnio a gesto do seu estoque no varejo, ou seja, o
varejista informa ao fornecedor sobre a posio de estoques, as vendas e a previso
de vendas, logo o fornecedor toma a deciso de estipular s quantidades para
carregamento, assim como o momento adequado para despacho de mercadorias.
ECR BRASIL (novembro 1998, pp.21-23). Uma caracterstica importante desse
sistema a necessidade de investimentos em tecnologias, como: cdigos de barras,
scanner, EDI, etc. Entre as principais funes desse mecanismo de estratgia
competitiva est relacionado gesto de categorias (p.ex.: administrar produtos nas
lojas por categorias), cuja finalidade otimizar o sortimento e promoes de
mercadorias. Entre outras coisas, o ECR proporciona uma srie de vantagens tanto
para o fornecedor como para o cliente. As vantagens associadas ao fornecedor so:
a melhoria na gesto da demanda, reduo de estoques, preciso das entregas-
reposio de estoques, diminuio da depreciao e obsolescncia dos estoques,
etc. Para os clientes varejistas, por exemplo, as vantagens esto ligadas a reduo
das faltas de mercadorias em estoque (stockouts), maior giro8 dos estoques e o
melhor atendimento ao consumidor final. Portanto, podemos notar que tal prtica
muito mais difundida no setor de varejo, principalmente no ramo supermercadista.
Um exemplo disso o sucesso obtido nos EUA pela Wal-Mart e Procter&Gamble. A
empresa fornecedora Procter&Gamble pode atravs do ECR programar as
operaes de produo e entrega de forma precisa, com isso o giro anual de
estoques do Wal-Mart no perodo de 1995 a 2001 cresceu de 5,23 para 8,34. Outras
experincias de sucesso so das empresas: rede Po de Acar, Ponto Frio e
Carrefour. Pires (2004, pp.168-170). Por fim, sugere-se visitar o site da Associao
ECR Brasil para obter maiores esclarecimentos a respeito.
8
Gitman, Lawrence Jeffrey. Princpios de administrao financeira, 10. Edio So Paulo: Addison
Wesley, 2004, p.47. O giro de estoques mede a atividade ou liquidez do estoque de uma empresa.
calculado da seguinte maneira: Giro de estoques=Custo dos produtos vendidos/Estoque.
54
1.7.3 Estoque Gerenciado pelo Fornecedor VMI
Aps a adoo por parte de grandes varejistas, o VMI tambm passou a ser
implementado em setores de manufatura. Em resumo, essa prtica significa muito
para fornecedores, isso porque o mesmo passa a ter responsabilidade de gerenciar
o seu estoque no cliente. Um dado importante o fato de essa iniciativa ter xito
somente em relaes de parceria, onde clientes e fornecedores se integram acerca
dos processos e operaes numa cadeia de abastecimento. Pires (2004,
pp.170,171). O Quadro 12 descreve algumas vantagens e desvantagens inerentes
ao sistema.
Quadro 12 Vantagens e desvantagens do VMI
Fornecedor Cliente
Melhor atendimento menor custo dos

e maior fidelizao estoques e de
do cliente; capital de giro;
Melhor gesto da melhor atendimento

Vantagens demanda. por parte do
fornecedor;
simplificao da
gesto dos
estoques.
Custo do estoque Maior dependncia

mantido no cliente; do fornecedor;
Desvantagens Custo do sistema. Perda do controle
sobre seu
abastecimento.
Fonte: Adaptado de Pires (2004, p.171)

55
O VMI pode ser visto como a evoluo dos chamados estoques consignados,
mas numa outra perspectiva. A inteno agora a busca pela competitividade entre
empresas parceiras. A poltica de gesto nesse modelo de planejamento o sistema
de empurrar estoque e basicamente abrange atividades, tais como: reviso de
estoque para cada SKU9; disponibilidade atual de SKU em estoque no fornecedor;
programao dos embarques por SKU e por clientes para os prximos perodos,
entre outras. Um fator importante no VMI a projeo das necessidades lquidas (
NL) para prxima reviso, cuja formulao a seguinte:
NL = previso de vendas ( estoque em mos + recebimentos programados e no

recebidos ) = previso de vendas posio de estoque
interessante notar que, o Planejamento das Necessidades de Distribuio

DRP semelhante do VMI, no entanto o que difere um do outro so os parmetros
de reposio, isto , os parmetros no DRP so definidos localmente, j no VMI
centralizado no fabricante ou fornecedor. Tecnologstica (n103, junho 2004, p.130).
O VMI assim como outros sistemas de planejamento contribui para diminuio do
efeito chicote, o qual provoca um aumento intenso da demanda e
conseqentemente aumentando os nveis de estoque e custos totais. Esse modelo
de planejamento eficiente em processos de reposio contnua de estoques,
sobretudo no setor varejista, e baseado no nvel de estoque, quer seja na
prateleira, armazm ou no centro de distribuio, porm pelo fato de ser centralizado
no fornecedor isso acarreta de certa forma uma espcie de dificuldade para
visualizar a cadeia de abastecimento como um todo. Como no poderia deixar de
ser, esse sistema criticado por parte de alguns autores. O insucesso do VMI reside
na ineficincia do controle e de emisso de ordens, isso porque vrias empresas
preferem ter o absoluto controle de seus processos operacionais e administrativos.
Em outras palavras, elas gerenciam seus estoques de forma interna e isolada da
cadeia de abastecimento. Pires (2004, pp.171-173). Contudo h uma tendncia
9
Stock Keeping Unit, medida usual de controle na gesto de estoques, representando um item
estocado numa posio. Por exemplo, um mesmo produto estocado na indstria e em trs
armazns representa quatro SKUs.
56
quanto a implementao do sistema, visto que o resultado em grande parte dos

casos favorvel as empresas, pois sincroniza a demanda com o planejamento das
atividades relacionadas ao estoque.
1.7.4 Reposio Contnua CR
A estratgia bsica do CR mostrar os nveis de estoques nas lojas do varejo

atravs de informaes baseadas na previso de vendas. No entanto, os nveis de
estoque so influenciados sobremaneira pelos padres sazonais de demanda, de
promoes e de mudana de hbito de consumo. Tecnologstica (n 103, junho
2004, p.129). Conforme Pires (2004, pp.175,176) o CR nada mais do que um
complemento ou at mesmo substituto do VMI. Entre as principais finalidades
justamente atender os processos do ECR (promoes, reposies de estoques,
sortimento dos estoques e introduo de novos produtos). Uma caracterstica
comum est relacionada com a possibilidade de gerir a cadeia de abastecimento em
diferentes nveis. Por outro lado, a idia de configurar padres mensais de venda a
partir de dados do varejo a fim de prever vendas denota fragilidade do CR, pois as
informaes dependem da capacidade do analista que gerencia a reposio
contnua.
1.7.5 Planejamento, Previso e Reposio Colaborativo CPFR
Uma das finalidades do CPFR dar apoio as empresas no que se refere a

gesto de processos em conjunto. O objetivo bsico est relacionado com a reduo
de estoques, aumento de eficincia, aumento de vendas, entre outras. Esse modelo
visa facilitar a colaborao entre empresas de modo a coordenar em conjunto o
planejamento da demanda, previso de vendas e o ponto de reposio. Para tanto,
h a necessidade de obter dados nos pontos-de-venda de forma automatizada (on
line). O CPFR significa um avano dos sistemas CR e VMI, alis, para alguns
autores o CPFR visto como uma evoluo do ECR, pois cobre as falhas (gaps) dos
sistemas citados. O Quadro 13 ilustra alguns benefcios do CPFR.
57
Quadro 13 Benefcios do CPFR
Ciclos de atendimentos de pedidos mais previsveis;
Carregamentos e despachos menores;
Significativo aumento no nvel de servio ao cliente;
Diminuio das faltas de estoques ( stockouts ) e dos excessos de estoques (

overstocks );
Reduo dos custos totais de estoques, etc.
A implementao desse modelo de processo marcante em diversos setores

da economia, isso de certo modo reflete o sucesso do sistema, entretanto a forma de
parceria se resume, geralmente em dois elos da cadeia de abastecimento, ou seja, a
relao simbitica entre fornecedor e varejista/distribuidor. Apesar da adeso do
CPFR em muitas empresas, todavia apresenta uma srie de barreiras para sua
implementao. (cf. Quadro 14).
Quadro 14 Barreiras que dificultam a expanso do CPFR
A proviso de uma tecnologia de informao ( TI ) adequada para suportar

todo o processo;
Substancial investimento em tempo e em pessoas para capacitao;
Mudanas necessrias na cultura das empresas parceiras, isto ,

incremento de uma cultura de colaborao.
Embora esse modelo de processo apresente empecilhos, ainda assim

possvel a implementao com certa economia de recursos, sobretudo em aspectos
humanos e tecnolgicos. Assim como outros projetos estratgicos que envolvem
parceiros de negcio, o CPFR possui fatores inibidores e facilitadores. Pires (2004,
58
pp.176-182). Devido a tamanha extenso desses fatores ser listado apenas alguns.
(cf. Quadro 15).
Quadro 15 Fatores inibidores e facilitadores do CPFR
Inibidores
Reposio ineficiente em resposta s flutuaes da demanda;
Planejamento ineficiente a partir das informaes do ponto-de-venda;
Parceiros de negcio no trabalhando juntos;
As medidas de desempenho no so focadas externamente;
As previses no so claramente transmitidas;
Comparao dos dados de vendas com os da previso de vendas no

comunicada internamente e no alimenta o processo de produo e
reposio dos estoques consumidos.
Facilitadores ( fundado em confiana mtua e TI )
Definio dos pontos em comum para cada parceiro do negcio de modo

a garantir o fluxo de informao;
Definio de uma agenda para colaborao no curto, mdio e longo

prazo com objetivos em comum;
Desenvolver um relacionamento baseado na confiana mtua ( no

decorrer do tempo ), mas removendo as barreiras que surgem atravs
de um padro claro de CPFR.
Fonte: Adaptado de Pires (2004, pp.181.182)
Por fim, vale ressaltar a real importncia dessas prticas, sobretudo nas
relaes entre fabricante-fornecedor-cliente e no compartilhamento das informaes
da demanda entre as partes. Esses mecanismos so portanto servios logsticos
que visam a cooperao entre as elos citados de modo a atingir melhores resultados
em conjunto. importante observar que a estrutura de uma determinada empresa
est associada a uma prtica especfica, conforme ilustra o Quadro 16.
59
Quadro 16 Prticas relacionadas a clientes e fornecedores
Compartilhamento Consignao
de Informaes de Estoques
Adaptar Princpios :
Ressuprimento enxuto;
Melhoria contnua;
Maior nfase na distribuio;
O fornecedor decide a reposio com base na ECR, CR
posio de estoque, enquanto o nvel decido
em conjunto.
Aprimorar Fluxo Empurrado:

Previso de vendas;
Programao da produo;
Maior nfase na produo; CPFR, VMI, JIT
O fornecedor decide a reposio com
base na necessidade lquida projetada;
Sincronizao das operaes.
Fonte: Adaptado de Tecnologstica (n 103, junho 2004, p.128)
1.8 Tendncia de mercado
Pesquisa realizada pela Associao Brasileira de e-Business10 aponta que,

grande parte das empresas esto se modernizando quanto aos mtodos de gesto
da cadeia de abastecimento. Segundo dados, a tendncia de mercado est dividida
em modelos do tipo VMI, RFID e troca de previses de vendas. A gesto de
estoques de vendas (VMI) ou Estoque gerenciado pelo fornecedor revela uma
tecnologia onde o fornecedor e cliente fazem em conjunto o monitoramento e a
reposiao do estoque de forma automatizada (remoto). Cerca de 24% das
empresas utilizam essa tcnica e 57,1% apresentam interesse num projeto de VMI.
Os setores mais propensos a adeso do modelo so os de qumica, petroqumica,
seguido por veculos e peas, e claro o alimentcio. A maneira pela qual feita
identificao de produtos requer a utilizao de leitura de cdigo de barras ou
digitao direta. J o RFID Radio Frequency Identification ou Identificao por
Radiofreqncia uma tecnologia recente que possivelmente vir substituir o atual
10
Acesso em 10/10/2007, <http://www.hsm.com.br>
60
cdigo de barras, isso em grande parte das empresas. Uma das vantagens desse
modelo justamente otimizar o armazenamento de mercadorias e a leitura de
dados, pois se baseia num microchip que armazena dados , logo podendo se
comunicar por meio de ondas de rdio. Tal mecanismo proporciona acima de tudo
grande flexibilidade sobre itens de produtos e portanto existindo um maior controle e
acompanhamento dos estoques. Conforme a pesquisa, 64% das empresas
apresentaram interesse pelo RFID e atualmente s 9% delas o utilizam. Grande
parte das empresas interessadas so as que transacionam um enorme volume de
mercadorias, como, por exemplo, os setores de veculos e peas. Essa tecnologia
de grande valia para se saber aonde as mercadorias esto, isso porque a etiqueta
(microchip) proporciona rastreabilidade de cargas. Quanto a Troca de previses de
vendas, est se mostrou mais sincronizada. Cerca de 30% das empresas relatam
informaes de vendas, enquanto 36% obtem previses de compras. Embora, com
toda tecnologia existente, ainda assim h lentido na tramitao das informaes,
porque 40% dos casos, ocorrem atrasos nas ocorrncias. Por outro lado, o comrcio
mais colaborativo no repasse de informaes aos seus fornecedores. Cerca de
30% dos varejistas informam seus parceiros de negcio sobre as vendas realizadas,
j as indstrias, apenas 12%.
2 ESTUDO DE CASO: RIOBEL DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL
O setor de distribuio de bebidas de uns anos pra c apresentou significativa

ascenso, tendo em vista que, a cerveja produto amplamente consumido no
mercado mundial e, sobretudo no Brasil apresentou um bom desempenho no que
diz respeito a vendas. Alm disso, a enorme potencialidade do mercado cervejeiro
no Brasil favorece as empresas de distribuio de bebidas, entre os fatores
destacam-se:
Demograficamente, a tropicalidade do pas extremamente favorvel

ao consumo de cerveja;
A entrada de multinacionais, atravs de associaes com produtores

locais, contribui para expanso do mercado, j que so exigidos das
61
companhias locais investimentos para manter a participao no

mercado;
O aumento da participao no mercado de embalagens no

retornveis, latas e long-neck transparente, fenmeno viabilizado pelo
aumento do poder aquisitivo da populao, amplia e diversifica os
canais de comercializao da cerveja;
A intensificao da poltica de marketing;
O aumento das vendas em supermercados, propiciando a estocagem.
Portanto, a conjugao destes fatores favorece a realizao de novos

investimentos no setor, tanto no que se refere ampliao da capacidade dos
depsitos como na forma de distribuio e gesto da cadeia de abastecimento como
um todo. J as cervejarias conferem melhores resultados nas aes mercadolgicas
e de criao de novos produtos.
As cervejarias brasileiras investiram muito em suas linhas de produtos,

sobretudo em qualidade e sortimento de itens, alis, ocorreram fuses entre
empresas a fim de aumentar o poder de competio no mercado de modo geral.
Hoje, existem inmeras fbricas de cerveja espalhadas por todo pas, configurando
um parque industrial, que por vir realizando investimentos em expanso e
modernizao cada vez mais intensos, goza de elevado prestgio internacional. A
cerveja a segunda no ranking quando se fala em consumo nacional de bebidas,
perdendo apenas para os refrigerantes. Entre as cervejas, a do tipo Pielsen a
preferida pelos brasileiros.
A Riobel, uma grande distribuidora de bebidas apostou nesse mercado e,

por conseguinte obteve sucesso. A empresa fundada em 30 de maro de 1993
iniciou suas atividades em Lauro de Freitas, Bahia distribuindo uma cerveja at
ento pouco conhecida no mercado baiano: Schincariol. Foi um desafio muito
grande para os poucos funcionrios da poca e a empresa funcionava em um
pequeno galpo alugado. Prezando sempre pela transparncia e excelncia na
qualidade de prestao dos servios, somado com o grande crescimento de
mercado do Grupo Schincariol e trabalho rduo no decorrer dos anos, a Riobel conta
com sede prpria desde 2002 na matriz, em Lauro de Freitas. Atualmente, possui
62
trs filiais: em Alagoinhas-BA, Caxias-MA e mais recentemente, em Bauru-SP, o que

torna um dos maiores grupos de distribuio de produtos Schincariol do Brasil.
O presente estudo tem como objetivo descrever algumas das atividades

relacionadas ao estoque da Riobel, unidade de Bauru. A referida empresa atende a
Bauru e regio h mais de trs anos, situada prximo rodovia Marechal Rondon, e,
portanto local de fcil acesso o que faz com que a empresa possua uma logstica
estratgica do ponto de vista de distribuio e estocagem. A Riobel mantm estoque
somente da linha de produtos do Grupo Schincariol, como, por exemplo, cervejas,
refrigerantes, gua, etc. A distribuidora segue tambm padres determinados pelo
Grupo, isso se traduz claramente em parceria. Um exemplo disso so as cores do
prdio (instalaes) e a marca Schincariol presente em toda a empresa, inclusive
nos uniformes dos funcionrios e na frota de veculos. Quanto ao fornecedor, este
est situado na cidade de Itu-SP que fica a 300 km de Bauru, isso em termos
logsticos representa num primeiro momento certa reduo de custos de transporte e
frete. Segundo o responsvel pela colocao de pedidos diz que: quanto maior a
freqncia de ressuprimento ou nmero de viagens melhor para a distribuidora.
Fazendo-se uma aluso acerca dos sistemas de estoque abordado por Slack,
Chambers e Johnston ( 2002, p.385 ) percebe-se que a filial se enquadra no sistema
de um estgio, tendo em vista a forma pela qual o estoque gerido, ou seja, a
empresa possui um nico local para estocagem, espao esse onde feito o
recebimento e expedio de mercadorias. Outro fator preponderante a distribuio
ser local, e, portanto no havendo um centro de distribuio (CD). Por essa razo a
filial no se configura ao sistema de dois estgios, cuja prtica comum em
empresas de distribuio. As vendas realizadas, como se no bastasse possui
demanda incerta, ou seja, quase impossvel fazer uma previso perfeita da
demanda, pois o que se sabe ocorre oscilaes no mercado consumidor e isso
normal no ramo em que a empresa atua. No que se refere aos custos associados
ao estoque, pode-se dizer que no h muita preocupao, porque ao que parece a
filial no apresenta dificuldades na gesto do estoque, isto , no comum, por
exemplo, ocorrer custos de falta de estoque, obsolescncia ou de nvel de estoque
mantido. Embora a empresa possua um sistema de gesto empresarial, ainda assim
necessrio recorrer aos softwares de edio de textos e planilhas de clculo,
sobretudo quando o assunto estoque. Neste caso, a planilha uma grande aliada,
63
pois funciona como conciliao junto ao sistema gerencial de modo a cruzar os

dados de posio de estoque. Conforme observado, o monitoramento dirio do
estoque realizado com o auxlio da planilha. Vale lembrar que esses softwares so
amplamente utilizados nas empresas de modo geral, as quais comumente possuem
sistemas sofisticados de gesto empresarial.
Os produtos identificados em estoque na filial so: produtos acabado

(cervejas, refrigerantes, etc.), logo prontos para o consumo, materiais retornveis
como garrafas de cerveja e barris de chopp, mesas e cadeiras, freezers, quiosques,
etc. sendo assim no existindo outra forma de estoque, a no ser os materiais
utilizados pela administrao, como, por exemplo, formulrios e afins. Agora, no que
diz respeito s caractersticas dos estoques da empresa, estes so identificados
como estoque de proteo, antecipao e canal. Pelo menos o que se constata; o
estoque de proteo muito adotado pelas empresas, tendo em vista que o mesmo
funciona como uma segurana contra intempries do mercado em geral. Em outras
palavras serve como garantia de modo que, o consumidor ter ao seu alcance seu
produto, caso contrrio, uma eventual falta de produto na prateleira ou depsito, o
mesmo poder recorrer ao concorrente e dependendo a situao por definitivo. O
estoque de canal conforme abordado no captulo 1 so as mercadorias que esto
em movimento ao longo da SCM (Gesto da Cadeia de Abastecimento), no caso da
Riobel so os produtos em transporte entre o fornecedor, Riobel, pontos-de-venda e
eventos. Uma outra caracterstica a forma que os produtos so disponibilizados
nos eventos sociais (festas, feiras, etc.), nesta situao os produtos ficam sob forma
consignada: o que sobra devolvido mediante contrato entre as partes.
Para se ter uma idia da complexidade da gesto dos estoques na empresa,

a qual faz parte de uma cadeia de abastecimento que de certa forma acirrada
devido concorrncia resumida em atividades, tais como: Uma vez por semana
enviado previso de estoque para fbrica em Itu do Grupo Schincariol, isso porque
a fbrica precisa desses dados para se programar e verificar quais decises tomar
no que diz respeito ao planejamento operacional; e todo segundo dia til do ms
enviado a matriz o inventrio da unidade. Essas so algumas das atividades que
ocorrem na Riobel. De acordo com os dados obtidos, o nvel de estoque oscila
muito, isso reflexo do comportamento do mercado consumidor, alis, ocorrem
pocas onde a demanda alta, principalmente no vero. Por esses motivos os
64
nveis de estoque oscilam, mas isso no quer dizer problemas para empresa,
entretanto bvio que uma tendncia esperada de aumento significativo do giro de
estoque durante cada ano que passa seria o ideal. A preocupao quanto ao giro de
estoque recai sobre os prazos de vencimentos dos itens em estoque. Conforme
abordado, o carro-chefe (produto de maior sada) que neste caso a cerveja 600ml
o vencimento de 6 meses contados a partir da fbrica, bem como a cerveja em lata
350 ml. Por esse motivo, deve-se ater ao bom gerenciamento dos itens no que tange
a quantidades para colocao de pedidos/aquisio, bem como o tempo entre os
ressuprimentos. De acordo com o responsvel pela tarefa em questo, costuma-se
manter sempre a quantidade mxima em relao ao vencimento dos itens.
O espao fsico para estocagem (depsito) apresentou certa reduo de

espao, visto que com o passar do tempo houve um aumento da demanda dos
produtos, logo necessitando de mais acomodaes para uma quantidade maior de
mercadorias, mas ainda assim h espao suficiente para movimentaes do
estoque. Conforme observado, o depsito apresenta uma infra-estrutura arrojada
com layout claro e sinalizado com faixas em cores, tudo muito organizado para cada
categoria de produtos que, sem sombra de dvida faz com que a empresa possua
uma logstica eficiente. O acompanhamento do nvel de estoque feito atravs do
levantamento da mdia do estoque realizado at a data presente e seguidamente
calculado em cima dos dias de reabastecimento do estoque. Por exemplo, quinze
dias teis de demanda divide-se pela quantidade demandada, logo a quantidade
obtida multiplicada pela quantidade de dias previstos. Embora parea muito
complicado, mas para o responsvel pelas decises inerentes a gesto de estoques
algo de rotina e de fcil anlise. A empresa possui um sistema de gesto integrado
que agiliza as operaes do dia-a-dia, porm existem atividades que precisam do
julgamento qualitativo de quem as opera. Portanto, quando se trata de gerenciar
estoque enxuto, como o caso da Riobel no h o que se preocupar com
veemncia, at porque os processos que envolvem os estoques no so
considerados to complexos at certo ponto.
65
3 ANLISE
Como se trata de uma empresa do ramo de distribuio de bebidas, os tipos

de mercadorias em estoque so sobremaneira compostos em diversos itens, porm
a gesto no to complexa, isso porque o sistema de estoque identificado na
empresa de um estgio, ou seja, a forma mais simples no que se refere ao
planejamento e processos no mbito interno. Pois bem, verificou-se que os tipos de
estoque na Riobel so, antes de mais nada, os do tipo segurana, de canal e
antecipao. Agora, quanto s formas de estoques, estes so categorizados em
produto acabado (pronto para consumo), materiais de embalagem e suprimentos. As
principais questes inerentes gesto dos estoques na empresa esto relacionadas
aos fatores comuns, a saber: colocao de pedidos, momento adequado para
reposies e controle dos processos. Neste aspecto, a empresa, aparentemente no
apresenta dificuldades, at porque como mencionado no se trata de processos
altamente complexos. Por esse motivo o presente estudo aborda de forma ampla os
aspectos pertinentes aos estoques na empresa, mas sob uma tica resumida.
O controle do estoque realizado atravs de monitoramento dirio, cuja

finalidade, obviamente manter itens em estoque de forma equilibrada, ou seja, as
quantidades de itens precisam estar sempre ou quase sempre em conformidade
com a demanda respectiva, a qual obtida mediante previso de venda realizada
pelo departamento de vendas e marketing. Esse monitoramento (aferio da posio
do estoque) feito pelo conferente que colhe os dados da posio do estoque junto
ao depsito e as encaminha para introduo no sistema gerencial. No que se refere
colocao de pedidos, este realizado mediante comunicao via intranet, neste
caso, aparentemente trata-se da utilizao das tecnologias EDI e Internet, sobretudo
no mbito do fornecedor (fbrica em Itu do Grupo Schincariol), o qual detm a maior
preocupao sobre seus produtos transacionados e comercializados ao longo da
cadeia de abastecimento. A colocao de pedido realizada diariamente, isso
significa que a freqncia de pedidos alta. Uma vez recebido o pedido pelo
fornecedor, este verifica se todos os itens requisitados j esto disposio para
fatura e carregamento. Geralmente, feito pedido de vinte e seis paletes por dia de
66
cerveja (garrafa de 600ml) e uma vez por semana dos demais produtos. A maneira
pela qual se faz a reposio de mercadorias em estoque abrange decises sobre as
quantidades para aquisio, bem como o tempo adequado para reabastecimento.
Conforme observado, o mtodo praticado no dia-a-dia acerca de decises de
colocao de pedido realizado por intermdio do julgamento humano, ou seja, o
responsvel pela operao faz o clculo para obter a quantidade ideal para cada
item da seguinte maneira: calcula-se a previso semanal considerando a tendncia
mensal acrescido de uma margem de proteo ou como denominado, estoque de
segurana. s vezes, coloca-se pedidos de forma antecipada, neste caso,
geralmente visando se precaver sobre altas de preo. Dentre as rotinas
administrativas ressalta-se a emisso de um relatrio de tendncia e um de
realizado. Esses relatrios tm por finalidade demonstrar o histrico de compras, a
mdia diria e a mdia percorrida at a presente data. Com isso, pode-se descobrir
o proporcional de compra versus o reabastecimento do estoque.
Todavia, existe a preocupao de se manter os nveis de estoque em

conformidade demanda. Alm disso, existe um cuidado quanto aos vencimentos,
isto relevante para a determinao do lote de compra, pois no se deve colocar
pedido de forma a extrapolar o nvel de estoque. Cada categoria de produto
apresenta seu vencimento, ou seja, itens como a cerveja que tm validade de 6
meses possui maior giro de estoque, logo o lote de compra evidentemente maior
do que outros produtos. Por outro lado, itens de menor giro obviamente possui
menores lotes de compra. Ambos os produtos so adquiridos sob forma mxima em
detrimento as respectivas datas de validade. Conforme presenciado na empresa,
realizado diariamente o monitoramento do estoque no depsito a fim de evitar
problemas de faltas de produtos. Esse processo feito atravs do acompanhamento
humano, portanto sem uso de tecnologias (TIs) sob forma totalmente automatizada.
Neste aspecto, seria interessante adotar um mtodo mais arrojado, sobretudo no
que se refere ao monitoramento do estoque. Para tanto, existem formas
automatizadas para o inventrio, dentre as ferramentas, incluem cdigos de barras,
scanner, RFID. Este ltimo o que h de mais moderno para leitura de dados de
mercadorias, pois baseia-se em tecnologia via ondas de rdio, assim sendo
proporciona maior eficincia e eficcia no acompanhamento de produtos ao longo da
SCM, isso porque o produto passa a ser rastreado em qualquer lugar que esteja.
67
Muito embora, a Riobel possua um sistema de planejamento corporativo, mas ainda

assim no totalmente funcional, isto , o modelo no do tipo colaborativo no qual
a gesto dos estoques acompanhada em conjunto entre os membros da cadeia de
abastecimento. No entanto, apesar do sistema apresentar limitaes, mesmo assim
a empresa comanda seus negcios de forma plausvel. No que se refere aos custos
de manter e pedir itens para estoque, evidencia num primeiro momento que a
organizao possui tais custos, mas o que se pode averiguar no se costuma
apresentar custos de faltas de estoque ou de obsolescncia. Por fim, vale ressaltar
que a empresa em questo detm os negcios em parceria com o Grupo
Schincariol, o que torna as atividades mais eficientes e acima de tudo com certa
reduo de custos totais.
68
CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo baseado em pesquisa bibliogrfica e trabalho de campo,

abordou as questes sobre gesto de estoques, bem como seu papel na cadeia de
abastecimento, de modo a explicar a complexidade dos sistemas de abastecimento
e reposio de estoques. De acordo com o levantamento, pode observar que toda
cadeia necessita antes de mais nada de harmonia entre os parceiros de negcio,
tendo em vista a enorme dificuldade para implementao de sistemas colaborativos
que agilizam o fluxo de mercadorias ao longo da SCM. Atualmente, h necessidade
de transacionar as informaes via on line para se saber em tempo real a posio de
estoques numa empresa que compem o elo de ligao. Isso porque, as
organizaes de modo geral precisam ser competitivas e para isso h de se recorrer
a novas ferramentas de gesto, que incluem planejamento estratgico, execuo,
operacionalizao, entre outras. No obstante, sabido analisar pormenores o
ambiente de negcio onde a empresa atua para se saber ao certo quais decises
tomar quanto a gesto de estoques. Pois bem, o acompanhamento feito na empresa
Riobel transcreveu o que j se sabia em teoria, isto , a maioria das empresas
precisam de estoques e para isso elas compram produtos, os quais necessitam de
decises relaciondas a quantidade, o tempo adequado para aquisio e a forma de
gerenciar o estoque. Neste contexto, pode constatar que a empresa em questo
conduz seus estoques de forma regular, ou seja, sem apresentar significativos
empecilhos na gesto.
69
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
__________. Uma reviso dos programas de resposta rpida: ECR, CRP, VMI,
CPFR, JIT II. So Paulo: Revista Tecnologstica, junho 2004.
CHING, Hong Yuh. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada Supply

Chain So Paulo: Atlas, 1999.
ECR BRASIL, ASSOCIAO. Reposio contnua de mercadorias. So Paulo:

Publicare Editora, novembro 1998..
PIRES, S. R. I. Gesto da cadeia de suprimentos. So Paulo: Editora Atlas, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 2. ed.

So Paulo: Atlas, 2002.
WANKE, P; Gesto de estoques na cadeia de suprimentos.So Paulo: Editora Atlas,

2003.

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12

ESTUDO DE CASO: RIOBEL DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL

ESTUDO DE CASO: RIOBEL DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL

Monografia de trabalho de final de curso

ESTUDO DE CASO: RIOBEL DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL

Monografia de trabalho de final de curso

Palavras-chave: logstica integrada; estoques; sistemas de planejamento.

Key-words: integrated logistic, storage, planning systems

Figura 1 - Sistemas de estoque ............................................................................ 17

Figura 2 - Grficos da dinmica do consumo de produtos .................................... 24

Figura 3 - Freqncia de colocao de pedidos versus estoque de segurana .... 26

Figura 4 - Grficos de planos alternativos de poltica de pedidos ......................... 27

Figura 5 - Grfico do Custo Total .......................................................................... 28

Figura 6 - Sistema clssico de empurrar estoque ................................................. 40

Figura 7 - Fluxo contnuo ...................................................................................... 44

Figura 8 - Fluxo sincrnico .................................................................................... 45

Figura 9 - Representao de ressuprimento contnuo num programa ECR .......... 52

Grfico 1 - Componentes do estoque.................................................................... 21

Grfico 2 - Freqncia de pedidos ........................................................................ 22

Grfico 3 - Representao do nvel de estoque ao longo do tempo...................... 23

Grfico 4 - Representao dos parmetros do TLE .............................................. 32

Quadro 1 - Principais custos Quanto pedir? ....................................................... 19

Quadro 2 - Principais custos e frmulas respectivas ............................................. 28

Quadro 3 - Arranjo dos dados para clculo da LEC ............................................. 29

Quadro 4 - Planos alternativos para o lote de compra .......................................... 31

Quadro 5 - Sistema ABC ....................................................................................... 36

Quadro 6 - Classificao de itens em estoque ...................................................... 37

Quadro 7 - Representao dos nveis de servio .................................................. 38

Quadro 8 - Nvel projetado de demanda................................................................ 41

Quadro 9 - Combinaes entre tempo de resposta e visibilidade da demanda..... 47

Quadro 10 - Estrutura da poltica de gesto de estoques...................................... 48

Quadro 11 - Prognstico entre os modelos tradicional e ECR .............................. 51

Quadro 12 - Vantagens e desvantagens do VMI ................................................... 54

Quadro 13 - Benefcios do CPFR .......................................................................... 57

Quadro 14 - Barreiras que dificultam a expanso do CPFR .................................. 57

Quadro 15 - Fatores inibidores e facilitadores do CPFR ....................................... 57

Quadro 16 Prticas relacionadas a clientes e fornecedores................................59

A busca pela competitividade, flexibilidade, agilidade, melhoria dos nveis de

A gesto de estoques fundamental para qualquer empresa que queira ser

abastecimento deve trabalhar em harmonia, para tanto preciso criar uma

A utilizao das Tecnologias da Informao (TIs) mudou radicalmente a forma

1. FUNDAMENTOS DE GESTO DE ESTOQUES

Como se sabe, quase todas atividades industriais e comerciais mantm algum

elevado custo de oportunidade1 do capital, devido as taxas de juros, o que torna a

Funes bsicas relacionadas aos objetivos da gesto de estoques:

Clculo do estoque mnimo;

1.1 O papel dos estoques na Logstica Integrada Supply Chain

Antes de mais nada, reportamos ao conceito logstico, o qual pode ser

informaes so compartilhadas simultaneamente com auxlio das Tecnologias da

1.2 Caractersticas do Estoque

Devido a diversos fatores que influenciam a relao fornecimento e demanda

Trata-se de uma compensao quanto s incertezas da demanda e do

Muito empregado em operaes onde se fabrica vrios produtos, neste caso

Adota-se esse tipo de estoque a fim de atender s pocas em que

Vale lembrar que materiais, produtos e afins geralmente so alocados (de um

1.3 Formas de Estoque

Na concepo de Ching (1999, pp.37,38) os estoques existentes em uma

processo, materiais de embalagem, produto acabado e suprimentos.

Este recurso largamente utilizado por empresas de produo em massa,

So aqueles que esto passando por estgios na linha de produo, os quais

Neste caso, se enquadram todo material utilizado para envolver produtos,

H uma infinidade de materiais que so identificados como suprimentos, entre

1.4 Principais Decises sobre Sistemas de Estoque

Figura 1 Sistemas de estoque