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VLADIMIR DE PAIVA

GESTÃO DE ESTOQUES ESTUDO DE CASO: RIOBEL “DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL”

OSVALDO CRUZ 2006

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VLADIMIR DE PAIVA

GESTÃO DE ESTOQUES ESTUDO DE CASO: RIOBEL “DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL”

Monografia de trabalho de final de curso apresentada como requisito básico para a obtenção do grau de bacharel em Administração – Gestão de Negócios – junto ao curso de Graduação da Faculdade de Educação de Osvaldo Cruz – FEOCRUZ.

OSVALDO CRUZ 2006

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VLADIMIR DE PAIVA

GESTÃO DE ESTOQUES ESTUDO DE CASO: RIOBEL “DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL”

Monografia de trabalho de final de curso apresentada como requisito básico para a obtenção do grau de bacharel em Administração – Gestão de Negócios – junto ao curso de Graduação da Faculdade de Educação de Osvaldo Cruz – FEOCRUZ.

BANCA EXAMINADORA

________________________________ Orientador

________________________________ Prof. Avaliador ________________________________ Prof. Avaliador

Osvaldo Cruz 2006

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DEDICATÓRIA

Ao meu querido pai, Sr. Wandir de Paiva, que sempre me incentivou, apoiou, esteve sempre presente e foi um verdadeiro exemplo nesta jornada, nunca me deixou desistir mesmo diante de todos obstáculos que apareceram durante estes anos de faculdade.

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RESUMO

Com o passar dos anos surgiram novas técnicas para o gerenciamento das atividades relacionadas aos estoques. Em virtude da globalização e outros fatores, grandes empresas adotaram novos métodos estratégicos a fim de atingir um grau elevado de eficiência ao longo da cadeia de abastecimento. Conforme estudo, grande parte das empresas estão desempenhando suas atividades em conjunto com seus principais fornecedores e clientes, formando as parcerias ou ainda se fundindo, como, por exemplo, o caso de algumas cervejarias. Isso porque, o mercado em geral está acirrado no que tange a transações comerciais e cada vez mais aumenta o grau de dificuldade para qualquer empresa que queira sobreviver num ambiente em constantes mudanças. Face à essas questões as empresas estão se voltando à ferramentas tecnológicas, sobretudo no que diz respeito a Tecnologia da Informação – TI, porque para acompanhar os níveis de estoque é uma tarefa um tanto complicada, devido a enorme quantidade de produtos, sem contar os novos lançamentos que adentram o mercado. Todavia a gestão de estoques precisa ser encarada de forma muito séria, porque se o cliente não encontrar seu produto ele vai correr atrás do seu concorrente. Portanto, há a necessidade de acompanhar com máxima precisão os níveis de estoque e os demais fatores pertinentes. Adotar uma nova postura nos negócios, geralmente alavanca uma posição melhor da empresa junto ao mercado. É sabido que empresas do varejo conseguiram obter melhores resultados após implementação de modelos flexíveis de gestão de estoques, o que elevou o nível de serviços ao cliente. Palavras-chave: logística integrada; estoques; sistemas de planejamento.

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ABSTRACT Throughout the years, new techniques were developed for the storage management related activities. As a result of the globalization and other factors, large companies adopted new strategies in order to achieve a higher degree of efficacy within their chain of suppliers. According to research, a large amount of companies are performing their activities with their main suppliers and clients in order to form partnerships or even melt among themselves, such as some beer companies. This is because the market in general is crowded with commercial trends and end up challenging even more any company that is willing to survive in a constantly changing environment. Due to this situation, the companies are turning themselves to technologic tools, especially Information Technology - IT, since the task of maintaining the levels of storage is not easy due to the huge amount of existing products, in addition to the new incomings that are injected into the market every day. However, the storage management needs to be faced in a very serious manner because if the client does not find the product in your business, he will try to find it with your opponent. Therefore, it is extremely important to follow very closely the levels of storage and the other related factors. The adoption of a new posture in business generally triggers a better position of the company within the market. It is well known that retail companies obtained better results after implementing flexible models of storage management, which enhanced the quality of services to the client. Key-words: integrated logistic, storage, planning systems

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SUMÁRIO INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 10 1. FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE ESTOQUES .................................................. 12 1.1 O papel dos estoques na Logística Integrada – Supply Chain ............................ 13 1.2 Características do Estoque ................................................................................. 14 1.3 Formas de Estoque ............................................................................................. 15 1.4 Principais Decisões sobre Sistemas de Estoque ................................................ 17 1.4.1 Volume de Ressuprimento – Quanto Pedir? .................................................... 19 1.4.2. Componentes do Estoque ............................................................................... 20 1.4.3. Nível de Estoque ao Longo do Tempo ............................................................ 22 1.4.4 Lote Econômico de Compra - LEC ................................................................... 26 1.4.5 Lote Econômico de Produção – LEP ................................................................ 33 1.4.6 Momento de Reabastecimento – Quando Pedir?............................................. 34 1.5 Técnicas e Análise De Estoques ......................................................................... 35 1.5.1 Sistema ABC .................................................................................................... 36 1.5.2 Modelo Just In Time ( JIT ) ............................................................................... 38 1.5.3 Método de empurrar estoque ........................................................................... 40 1.5.4 Fluxo contínuo ........................................................................................ ..........43 1.5.5 Fluxo sincrônico................................................................................................ 44 1.6 Políticas de gestão de estoques.......................................................................... 45 1.7 Sistemas de planejamento colaborativo que otimizam a gestão de estoques..... 49 1.7.1 Intercâmbio Eletrônico de Dados – EDI............................................................ 49 1.7.2 Resposta Eficiente ao Consumidor – ECR ....................................................... 50 1.7.3 Estoque Gerenciado pelo Fornecedor – VMI ................................................... 54 1.7.4 Reposição Contínua – CR ................................................................................ 56 1.7.5 Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativo – CPFR ............................ 56 1.8 Tendência de mercado ........................................................................................ 59 2 ESTUDO DE CASO: RIOBEL “DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL” .......................... 60 3 ANÁLISE ................................................................................................................ 65 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 68 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 69

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Sistemas de estoque ............................................................................ 17 Figura 2 - Gráficos da dinâmica do consumo de produtos .................................... 24 Figura 3 - Freqüência de colocação de pedidos versus estoque de segurança .... 26 Figura 4 - Gráficos de planos alternativos de política de pedidos ......................... 27 Figura 5 - Gráfico do Custo Total .......................................................................... 28 Figura 6 - Sistema clássico de empurrar estoque ................................................. 40 Figura 7 - Fluxo contínuo ...................................................................................... 44 Figura 8 - Fluxo sincrônico .................................................................................... 45 Figura 9 - Representação de ressuprimento contínuo num programa ECR .......... 52

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Componentes do estoque.................................................................... 21 Gráfico 2 - Freqüência de pedidos ........................................................................ 22 Gráfico 3 - Representação do nível de estoque ao longo do tempo...................... 23 Gráfico 4 - Representação dos parâmetros do TLE .............................................. 32

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Principais custos – Quanto pedir? ....................................................... 19 Quadro 2 - Principais custos e fórmulas respectivas ............................................. 28 Quadro 3 - Arranjo dos dados para cálculo da LEC ............................................. 29 Quadro 4 - Planos alternativos para o lote de compra .......................................... 31 Quadro 5 - Sistema ABC ....................................................................................... 36 Quadro 6 - Classificação de itens em estoque ...................................................... 37 Quadro 7 - Representação dos níveis de serviço .................................................. 38 Quadro 8 - Nível projetado de demanda................................................................ 41 Quadro 9 - Combinações entre tempo de resposta e visibilidade da demanda..... 47 Quadro 10 - Estrutura da política de gestão de estoques...................................... 48 Quadro 11 - Prognóstico entre os modelos tradicional e ECR .............................. 51 Quadro 12 - Vantagens e desvantagens do VMI ................................................... 54 Quadro 13 - Benefícios do CPFR .......................................................................... 57 Quadro 14 - Barreiras que dificultam a expansão do CPFR .................................. 57 Quadro 15 - Fatores inibidores e facilitadores do CPFR ....................................... 57 Quadro 16 – Práticas relacionadas a clientes e fornecedores................................59

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INTRODUÇÃO

A busca pela competitividade, flexibilidade, agilidade, melhoria dos níveis de serviço, redução dos tempos de resposta e dos custos da cadeia de abastecimento, bem como o atendimento às necessidades dos consumidores, constitui o principal fator responsável pela modernização tecnológica de uma cadeia de abastecimento, tanto no mercado interno quanto no externo. Assim sendo, busca-se encontrar o melhor caminho para a gestão da cadeia, especificamente, o componente estoque, o qual se desdobra um trabalho onde se procurou levantar assuntos relevantes acerca da gestão de estoques no âmbito da Logística Integrada ou como é conhecida Supply Chain. Atualmente, fala-se muito em redução de custos logísticos, operador logístico, aumento do nível de serviço, eficiência da Cadeia de abastecimento,

estratégia competitiva, redução dos prazos de entrega e gestão dos estoques, no entanto poucas empresas conseguem administrar com eficiência a sua cadeia de abastecimento. Neste contexto, é interessante notar que grande parte das empresas não se preocupam com o fluxo de processos que se arrola ao longo da SCM – Supply Chain Management ou Gestão da Cadeia de Abastecimento, tendo em vista que a preocupação recai somente sobre seus assuntos internos. Um fator crucial em SCM é identificar os custos associados aos estoques, mas numa perspectiva que engloba os demais elos da cadeia. A gestão de estoques é fundamental para qualquer empresa que queira ser competitiva, porém é importante monitorar os níveis de estoque a fim de não haver interrupções de linhas de produção, falta de produtos para o consumidor, enfim. Quando se fala em SCM refere-se aos elos que a compõe, como, por exemplo, fornecedores, clientes empresariais, consumidor final, distribuidoras. E, também a forma de relacionamento entre esses elos, ou seja, quanto maior for a conjugação das atividades melhor serão os resultados para todos, pelo menos é o que se espera, pois na prática a coisa é um tanto complicada para se chegar ao grau de eficiência. Há vários elementos importantes e decisivos na gestão de estoques, entre os quais, destaca-se o nível de estoque, o qual precisa estar alinhado com a demanda para que não existam faltas. Logicamente, se o cliente não encontrar o produto na sua empresa, vai atrás do seu concorrente. Uma outra questão importante diz respeito ao relacionamento com fornecedores, pois toda cadeia de

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abastecimento deve trabalhar em harmonia, para tanto é preciso criar uma conscientização entre os colaboradores envolvidos. Este ponto é importante, sobretudo quando a empresa trabalha com produtos que possuem validade, neste caso o relacionamento se faz mais importante, ao ponto que toda cadeia possua canais de comunicação rápidas para suprir qualquer problema. Embora existam métodos que equilibram níveis de estoque, mas na verdade deve ser usada análise segmentada e principalmente bom senso, ou seja, é necessário analisar os níveis praticados pelas empresas do segmento de modo a verificar a situação na qual a empresa se encontra. A utilização das Tecnologias da Informação (TIs) mudou radicalmente a forma de gerir estoques, pois proporciona maior agilidade, praticidade e comodidade no que se refere a dados de produtos transacionados ao longo da cadeia de abastecimento. Com o aumento da concorrência global e com a maior necessidade de informações consistentes, a informação se tornou uma ótima saída até para melhorar o futuro crescimento das empresas. Um exemplo de ferramentas utilizadas por sistemas informatizados é o código de barras, cuja finalidade é auxiliar a gestão do fluxo de produtos como também na visualização em tempo real dos níveis de estoque. Vale lembrar que já está sendo utilizado seu suposto sucessor: o RFID que nada mais é do que um microchip sob forma de etiqueta. Neste contexto, o EDI também é outra importante ferramenta que ajuda na gestão do estoque, sendo amplamente utilizado por grandes redes de varejo, sua operação consiste na comunicação automática na SCM em relação as movimentações de mercadorias. Ching (1999, p.31) cita que, “Contratar o nível de estoque tem seus riscos associados”. Porque nunca se sabe ao certo a quantidade solicitada pelos clientes. Uma das questões consideradas no controle de estoques é a previsão de vendas, da demanda, bem como a estimativa do tempo de reposição, porque trata-se de um ponto ao qual está intimamente relacionado com o planejamento estratégico de qualquer empresa.

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1. FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE ESTOQUES

Como se sabe, quase todas atividades industriais e comerciais mantêm algum tipo de estoque, grande parte de materiais, mas também de informação e outros elementos. De modo geral, os estoques representam custos em virtude do capital empatado, além disso, podem deteriorar, tornar-se obsoletos, perder-se ou ocupar espaço. No entanto, funcionam como uma garantia contra o inesperado, pois facilitam a conciliação entre fornecimento e demanda de mercadorias. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p.381) o estoque é definido como a acumulação armazenada de materiais em um sistema de transformação. Em outras palavras, o estoque também é usado para descrever qualquer recurso armazenado, como, por exemplo, um banco teria um “estoque” de pessoal, um ‘estoque” de caixas eletrônicos, mesmo um “estoque” de agências de varejo. Todavia, usa-se o termo para fazer referência a recursos de entrada transformados. Em linhas gerais, o

estoque apresenta-se sob diversos formatos (matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados). Cada um destes formatos exige procedimentos distintos de planejamento e controle, influenciando significativamente a gestão de estoques. Wanke (2003, p.11). Tal conceito originou-se na função de compras em empresas, motivo pelo qual era a integração da área de compras com as de armazenagem, planejamento, controle de produção e de distribuição física. No início, a gestão de estoques tinha o propósito de reduzir custos com a aquisição de materiais, agora existe a preocupação de adotar estratégias baseadas nas necessidades dos clientes. Desta forma, o papel dos estoques também passou a fazer parte da logística. Ching (1999, p.33). Comumente, as empresas estão disponibilizando seus produtos com o menor nível de estoque possível, isso porque, houve uma enorme expansão de variedades (sortimento) de produtos, o que torna complexa e trabalhosa a determinação dos lotes, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança. Para se ter uma idéia, em 1985 as cervejarias brasileiras comercializavam um único tipo (pilsen) numa única embalagem, agora são oferecidos diferentes tipos (encorpado, seco, leve, etc.) em diversas outras

embalagens. Outro fator determinante para redução de estoques diz respeito ao

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elevado custo de oportunidade1 do capital, devido as taxas de juros, o que torna a manutenção dos estoques mais cara. Vale ressaltar, entretanto, que a formação de parcerias entre clientes e fornecedores, a contratação de serviços logísticos e as novas ferramentas das tecnologias de informação (TIs) contribuíram positivamente no que tange a gestão de estoques. Wanke (2003, pp.11-13). Portanto, pode-se afirmar que os objetivos pertinentes a gestão de estoques são: o planejamento do estoque; as quantidades de materiais que entram e saem; as épocas em que ocorrem as entradas e saídas; o tempo em que decorre entre essas épocas e os pontos de pedido. Ching (1999, p.37).

Funções básicas relacionadas aos objetivos da gestão de estoques:

• • • • • • • • •

Cálculo do estoque mínimo; Cálculo do lote de suprimento; Cálculo do estoque máximo; Atualização da ficha de estoque; Emissão de pedido de compra quando atingir o ponto de ressuprimento; Recebimento de materiais; Identificação e armazenagem de materiais; Conservação de materiais; Manter o almoxarifado organizado.

1.1 O papel dos estoques na Logística Integrada – Supply Chain

Antes de mais nada, reportamos ao conceito logístico, o qual pode ser elucidado da seguinte maneira: trata-se de uma área cujo propósito é gerir o fluxo físico de mercadorias, que se inicia desde o fornecimento de matérias-primas até o consumidor final. A preocupação maior da logística reside nas decisões associadas aos locais de estocagem, níveis de estoque, sistemas de informação, transporte e armazenagem. Atualmente, a logística presente nas empresas está sob forma integrada, haja vista que os processos decisórios citados caminham juntos, onde as
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Gitman, Lawrence Jeffrey. Princípios de administração financeira, 10ª. Edição – São Paulo: Addison Wesley, 2004, p. 309. Custo de oportunidade são fluxos de caixa que poderiam ser gerados na melhor utilização alternativa de um ativo que a empresa possui.

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informações são compartilhadas simultaneamente com auxílio das Tecnologias da Informação (TIs) disponíveis no cotidiano. O leque de abrangência inclui toda movimentação de materiais, interna e externa de uma empresa, sendo assim ela desempenha essas atividades em conjunto, sobretudo com as áreas de produção e distribuição, o que eleva o conceito atual, denominada Logística Integrada ou como é conhecida Supply Chain, Cadeia de Abastecimento/Suprimentos ou ainda SCM – Supply Chain Management /Gestão da Cadeia de Abastecimento. Neste contexto, o enfoque também recai sobre questões sobre o que produzir, como produzir, quanto produzir, como cuidar dos estoques e como distribuir. Tudo isso visando minimizar os custos totais e ao mesmo tempo elevando o nível de serviço ao cliente. Dentre os assuntos pertinentes, destacam-se principalmente o papel dos estoques, uma vez que, o grau de importância está relacionado a questões de movimentação do estoque, que envolve métodos de transporte sejam rodoviários, ferroviário, aéreo, etc. Além disso, um fator crucial diz respeito às quantidades de estoque para aquisição, neste caso envolve as decisões inerentes à gestão de estoque, a saber: quando e quanto comprar e como monitorar o sistema. Ching (1999, pp. 17-19)

1.2 Características do Estoque

Devido a diversos fatores que influenciam a relação fornecimento e demanda em determinada operação; há a necessidade de identificar os tipos de estoques que se mantêm numa empresa, pois cada tipo de estoque requer modos de planejamento específico. Os principais são: estoque de proteção, estoque de ciclo, estoque de antecipação e estoque de canal. Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.382-384).

Estoque de proteção

Trata-se de uma compensação quanto às incertezas da demanda e do fornecimento, isso porque há certa dificuldade para prever a demanda com precisão. Assim sendo, costuma-se manter nas empresas um estoque de segurança para suprir, por exemplo, repentino aumento da procura de produtos, de modo a não

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deixar faltar itens em estoque para os clientes. E, também para se precaver contra as demoras de entregas de pedidos por parte de fornecedores.

Estoque de ciclo

Muito empregado em operações onde se fabrica vários produtos, neste caso ocorre à fabricação em lotes, porque cada tipo de produto necessita de processos que na maioria das vezes são diferentes uns dos outros.

Estoque de antecipação

Adota-se esse tipo de estoque a fim de atender às épocas em que determinados produtos possui maior procura, como, por exemplo, os produtos sazonais ou ainda mercadorias que sofrem influencias da sazonalidade (ovos de páscoa, panetone, etc.) e também alguns alimentos e derivados de safra. Além disso, configura-se também, neste caso a aquisição antecipada de produtos com o intuito de se precaver contra aumento de preço previsto.

Estoque de canal

Vale lembrar que materiais, produtos e afins geralmente são alocados (de um local para outro) sendo assim pode-se dizer que todo estoque em transporte, isto é, de um fornecedor para um demandante é denominado estoque no canal de distribuição.

1.3 Formas de Estoque

Na concepção de Ching (1999, pp.37,38) os estoques existentes em uma indústria são organizados em cinco categorias: matéria-prima, produtos em

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processo, materiais de embalagem, produto acabado e suprimentos.

Matéria-prima

Este recurso é largamente utilizado por empresas de produção em massa, cuja finalidade é transformar e/ou utilizar a matéria-prima (cana-de-açúcar, minério de ferro, etc.) a fim de obter o produto final (álcool, açúcar, aço, etc.). Em muitos casos, as matérias-primas são estocadas em grandes quantidades o que faz ocupar muito espaço e o mais importante: o alto custo de manutenção associado.

Produtos em processo

São aqueles que estão passando por estágios na linha de produção, os quais em determinadas fases de operação ficam estocados por motivos de planejamento até serem alocados e posteriormente transformados em produto acabado.

Materiais de embalagem

Neste caso, se enquadram todo material utilizado para envolver produtos, como, por exemplo, as caixas de papelão, recipientes, rótulos, etc. Os materiais de embalagem são estocados em locais específicos e na maioria das vezes em grandes quantidades.

Produto acabado

São aqueles que passaram por uma linha de produção ou por fase até atingir o ponto para serem comercializados ou prontos para o consumo. Comumente, ficam estocados nas empresas.

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Suprimentos

Há uma infinidade de materiais que são identificados como suprimentos, entre os quais: parafusos, porcas e ferramentas utilizadas em manutenção de máquinas e equipamentos, entre outras. Esses materiais costumam ficar organizados em almoxarifados.

1.4 Principais Decisões sobre Sistemas de Estoque

A complexidade que envolve os estoques pode ser observada nos níveis dos sistemas ilustrada na Figura 1. Num primeiro momento é fácil observar que o sistema de estoque de um estágio é o mais simples, este conjunto de atividades é muito comum em lojas de varejo, onde apenas existem produtos de consumo a serem gerenciados, por outro lado, os demais sistemas vão se tornando mais complexos, como é o caso dos métodos multiestágio e multiescalonado. Diante desse quadro, os gestores pelas operações precisam estar atentos quanto as principais decisões a serem tomadas, porque na medida em que a demanda vai consumindo os estoques, serão necessárias reposições ou ressuprimentos. Para tanto, há de se recorrer a certas técnicas que na maioria das vezes garantem o bom andamento das atividades nas empresas. As principais questões levantadas e abordadas pelos gestores desses sistemas são: Quanto pedir?, Quando pedir? E como controlar o sistema. Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.384,385). Figura 1 – Sistemas de estoque

( a ) Sistema de estoque de um estágio

Estoque Fornecedores Loja de varejo

Vendas

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( b ) Sistema de estoque de dois estágios

Fornecedores

Depósito central

Distribuição

Distribuição local

Vendas

Distribuidor ( a ) ( c ) Sistema de estoque multiestágio

Estoques Fornecedores

1º estágio

Estoque em processo WIP ( Work In Process )

2º estágio

Estoque em processo WIP ( Work In Process )

3º estágio

Estoque de produtos acabados

( d ) Sistema de estoque multiescalonado

Manufatura Ex.: confecções Produtores Manufatura Ex.: tecelagens

Armazéns

Varejo

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p.385)

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1.4.1 Volume de Ressuprimento – Quanto Pedir?

Obviamente, existe uma relação entre as quantidades a serem adquiridas com os custos envolvidos. Pois bem, na maioria das vezes as pessoas responsáveis pelos estoques se deparam com decisões de quantidade a pedir ou quanto comprar em cada momento. No que diz respeito aos custos, estes estão associados com as saídas para adquirir mercadorias, assim como os custos de sua manutenção. Nestas situações ocorrem vantagens e desvantagens. Portanto, nota-se que uma importante medida a ser tratada é a identificação de custos, o Quadro 1 ilustra os principais custos relacionados com a decisão de quanto pedir. Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.385-387).

Quadro 1 – Principais custos – Quanto pedir? Descrição do custo Custo de colocar pedido Ocorrência Em certos casos envolve muitos recursos, sejam pessoais e/ou materiais, ainda mais se o processo for manual. Quando há freqüência de compras em grandes quantidades, Custo de desconto mas por um motivo aparente é preciso em certas ocasiões adquirir poucos materiais, incorre-se, às vezes, em custos sobre esses pequenos pedidos. Pode comprometer as vendas e dependendo a gravidade a Custos de falta de estoque imagem da empresa, isso porque os clientes sentirão falta de mercadorias, que neste caso é muito comum o mesmo trocar de fornecedor. Isso implica em custos para a empresa pelo suposto erro cometido na decisão de estipular a quantidade de pedido. Está associado aos juros que muitas empresas pagam aos bancos pelos empréstimos, cuja finalidade é fazer girar os Custos de capital de giro estoques, isso acontece porque existe um tempo entre o recebimento de recursos de clientes e o pagamento de fornecedores. Conseqüência disso é a necessidade de levantar recursos para manter os estoques nesse período. Custos de Em muitos casos as mercadorias precisam de lugares

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armazenagem

específicos o que reflete em custos diversos, entre os quais: iluminação, climatização, segurança, condições especiais, etc.

Custos de obsolescência Custos de ineficiência de produção

Quando são feitos pedidos de grandes quantidades de mercadorias para estocagem durante longo período, tais produtos podem deteriorar ou até mesmo ficarem fora de uso. Neste caso, está relacionado com os níveis de estoque mantido, isto é, um alto nível de estoque pode representar problemas de produção, sem contar o alto custo para mantê-lo.

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.385-387)

Ching (1999, pp.29,30) coloca que, os custos associados aos estoques podem ser divididos em três categorias: Custo de Pedir; Custos de Manter Estoque e Custo Total. No que diz respeito ao Custo de Pedir, este inclui os custos fixos administrativos, tais como: de preenchimento de pedido de compra, contabilidade, almoxarifado e de receber pedidos e conferência. Vale lembrar que esses custos são definidos por pedido. Quanto aos Custos de Manter Estoque, incluem, nesse caso, de armazenagem, seguro, deterioração e obsolescência e também o custo de oportunidade. Por fim, o Custo Total que nada mais é do que a soma de todos os custos (de pedir e de manter estoque) o qual é importante para a determinação do lote econômico que será abordado mais adiante.

1.4.2. Componentes do Estoque

Partindo do pressuposto que o estoque do varejo pode estar dividido entre estoque na loja – gôndola, estoque no depósito e estoque do Centro de Distribuição (CD), imaginemos um único estoque de um único item para facilitar a compreensão. No Gráfico 1 é mostrado os principais componentes do estoque. Vemos que no trecho (1) à medida que o tempo vai passando, a quantidade em estoque diminui em decorrência das vendas. Logo que o estoque atinge o ponto de pedido (2), um pedido é colocado pelo varejista. O tempo que o fornecedor leva para processar, separar, faturar, carregar, transportar e entregar o pedido, a este tempo (4) é chamado tempo de atendimento (ou lead-time). Como se vê o trecho (3) mostra

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quão o nível de estoque baixa enquanto o varejista aguarda a chegada do item pedido ao fornecedor. O ponto (5) é o momento em que atinge o Estoque Mínimo, e, a entrega do item, isso se não haver atrasos, por conseguinte o trecho (6) chamado de lote de reposição, também conhecido como lote econômico de compra – LEC mostra o aumento do estoque, logo alcançando o Estoque Máximo. ECR BRASIL (1998, pp.26,27). Gráfico 1 - Componentes do Estoque Quantidades ( Q ) (7) (1) (2) (3) (5) t Tempo de atendimento ( Lead-time ) (4) Fonte: Adaptado de ECR BRASIL, ASSOCIAÇÃO (1998, p.26) (6)

Na medida em que novos pedidos são colocados (Gráfico 2) percebe-se que o estoque alcança diferentes pontos de máximo e de mínimo ao longo do tempo, isso ocorre porque existem reposições de lotes em tamanhos diferentes, e, como se sabe isso é muito comum na prática. Conforme mostra o Gráfico 2 vemos que foram recebidos cinco pedidos ao longo do tempo t1 e t2. Sendo assim, fica evidente a definição da freqüência de pedidos. Ex.: Tempo transcorrido entre t1 e t2 : Número de pedidos : 15 dias 5 pedidos

Freqüência de pedido = 15/5, ou seja, está sendo colocado um pedido a cada 3 dias em média.

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Gráfico 2 – Freqüência de pedidos
Quantidades ( Q )

Máx.. 5 4 3 2 Mín . t1 t2 t

1

Fonte: ECR BRASIL, ASSOCIAÇÃO (1998, p.27) Por fim, agora fica menos difícil entender os próximos tópicos, os quais abordarão cada um dos componentes citados, de modo a detalhar e elucidar as principais técnicas encontradas na literatura.

1.4.3. Nível de Estoque ao Longo do Tempo

À medida que a demanda vai consumindo os estoques serão necessárias reposições. Como se pode ver no Gráfico 3 existe uma relação entre o nível de estoque com as quantidades de itens pedidos e há também entre o tempo decorrido com a demanda de itens. Logo, conclui-se que a quantidade de pedido (nível de estoque) está em função da demanda ao longo do tempo, porém, vale notar que essa demanda (D) para efeito de simplificação é constante e previsível. Slack, Chambers e Johnston (2002, p.387).

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Gráfico 3 – Representação do nível de estoque ao longo do tempo

Quantidade de pedido ( Q )

Nível de estoque

(D)

Q D

Estoque médio

Tempo
Q D

Intervalo de tempo entre entregas

D Q

Freqüência de entregas

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.387)

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Para Wanke (2003, pp.13,14) o comportamento dos níveis de estoque podem ser representados em dois gráficos, conforme ilustrado na Figura 2. Figura 2 – Gráficos da dinâmica do consumo de produtos
Demanda totalmente previsível ( sem incerteza ) Quantidade

Ponto de pedido ( PP )

(D)

(D)

tempo Momento de pedir TR Momento do reabastecimento

Demanda onde não há perfeita previsão ( com incerteza )

Quantidade

Estoque de segurança

tempo

Fonte: Wanke ( 2003, p.13 )

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Quando a demanda é totalmente previsível, pode-se ter conhecimento de quando o nível de estoque chegará a zero, e, portanto, o momento de reabastecimento. Logo para se obter o ponto de pedido (PP) ou momento de pedir, basta multiplicar o tempo de resposta médio (TR) pelo consumo diário médio (D). O TR nada mais é do que o período de tempo desde a colocação do pedido até o reabastecimento. PP = D×TR Exemplificando: Se o consumo diário médio de um dado produto é de 20 unidades e o tempo de resposta médio é de 5 dias, o pedido deve ser colocado assim que o nível de estoque atinja o ponto de pedido de 100 unidades (PP=20×5=100). Em outra situação onde a demanda não é totalmente previsível existe a preocupação de antecipar a colocação de pedido, isso porque as variações de consumo médio (D) e principalmente no tempo de resposta (TR) podem ocasionar atrasos nas entregas, e, como se sabe isso não é nada bom para as empresas. Face à essas variações, boa parte das empresas costumam estipular estoques de segurança (ES), também denominados estoques de proteção, cuja finalidade é justamente cobrir possíveis faltas de mercadorias em estoque (seja na gôndola ou no depósito local). Portanto, para se chegar ao ponto de pedido nessas circunstâncias, basta somente somar o estoque de segurança ao produto da demanda média pelo tempo de resposta. PP=D×TR+ES Para melhor entendimento, suponhamos que o ponto de pedido passe de 100 para 140 unidades, ou seja, é estipulado um estoque de segurança de 40 unidades, isso significa liberar, em média, o pedido 7 dias ( 140÷20 ) antes do momento para o reabastecimento, ou dois dias antes do ponto de pedido inicialmente calculado (PP=20×5+40=140). A Figura 3 ilustra a maneira pela qual o estoque de segurança alcança diferentes níveis devido a freqüência de colocação de pedido. O resultado da diferença entre o ponto de mínimo (ou a média) e o eixo zero é o estoque de segurança. ECR BRASIL (1998, p.29).

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Figura 3 - Freqüência de colocação de pedidos versus estoque de segurança

Reposição tradicional E.Máximo E.Médio

Característica - Os pedidos são colocados com baixa freqüência ( mensal ); - Elevado tempo de atendimento; - Grandes quantidades por entrega; - Alto estoque de segurança.

E.Segurança t t t

Reposição contínua - Maior freqüência de reposição; - Redução de estoques máximo, médio e de segurança.

E.Máximo

E.Médio

t

t t E.Segurança

Fonte: Adaptado de ECR BRASIL, ASSOCIAÇÃO (1998, p.29).

1.4.4 Lote Econômico de Compra - LEC

Trata-se de um método, cuja finalidade é encontrar a melhor quantidade de pedidos a serem colocados numa determinada operação, de modo a minimizar os custos totais de manter estoque. Como se sabe, estabelecer níveis adequados de estoque não é tarefa fácil, isso porque os custos de manter e de pedir estoque apresentam comportamentos conflitantes. A Figura 4 mostra duas políticas de quantidade de pedido: Plano A e B. Quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção (Plano A). E, quanto maior for a quantidade do pedido, maior será o estoque médio, por conseguinte mais alto o custo de mantêlo. Por outro lado, menores custos de pedir serão incorridos, porque menos pedidos

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são feitos. Ching (1999, p.30). Wanke (2003, pp.14-16) cita nesse caso a questão do compromisso entre custos ou trade-off. Tal questão é importante quando se refere a um centro de distribuição (CD), visto que são transacionados um volume maior de itens. No plano A, apesar de os custos de manter o estoque serem superiores ao plano B, por outro lado os gastos com transporte e frete são menores. Já o plano B, ocorre o contrário, isto é, incorre-se num menor custo de manter o estoque, mas os gastos com transporte e frete são maiores. Portanto, para se obter o custo total dos planos A e B é dada a seguinte equação: CT=EM×Caq×i+NV×CTR Onde: EM – estoque médio; NV – número de viagens por ano CTR – custos ( fixos ) associados a cada viagem ou ressuprimento; i – taxa de oportunidade de capital ( a.a ); Caq – custos unitários de aquisição por produto. É claro, entretanto, que no dia-a-dia é muito complicado determinar o plano exato de ressuprimento, mas é possível verificar entre os planos, qual vai em direção ao menor custo total. Figura 4 - Gráficos de planos alternativos de política de pedidos
Demanda ( D ) = 1.000 itens por ano para ambos os planos Plano A Estoque médio = 200

Q=400

Tempo Plano B Q=100 Estoque médio = 50

Tempo

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston ( 2002, p.388 ).

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Conforme mostra a Figura 5, a função do custo total está em forma de “U”, isso significa que existe um valor mínimo para essa curva, isto é, encontra-se um valor onde os custos de manter e de pedir é o mais baixo. Portanto, o objetivo é encontrar um plano ou adotar uma política de quantidade de pedido que minimize o custo total. Ching (1999, p.30). Para tanto, é preciso levar em conta os custos envolvidos nas atividades. A ilustração no Quadro 2 demonstra os principais componentes para se obter os custos totais de manutenção e de pedido.

Figura 5 – Gráfico do Custo Total
Custos Custo Total Custo de manutenção

Custo de pedido

Custo de faltas

Quantidade de pedido

Fonte: Adaptado de Ching (1999, p.30)

Quadro 2 – Principais custos e fórmulas respectivas
Custos de: Componentes Fórmula

Manutenção de estoque (Custo total de manutenção de uma unidade em estoque = Ce )

- custos de capital empatado; - custos de armazenagem; - custos de risco de obsolescência; - etc.

(a) = Ce×Q÷2

Pedido ( Custo total de colocação de um pedido = Cp )

- custos de colocação de pedido; - custos de descontos no preço; - etc.

(b) = Cp×D÷Q

Custo Total

Ct = (a) + (b)

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.387,388)

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Vale ressaltar, no entanto, que na prática, tanto os custos de manutenção como os de pedido não são fáceis de estimar com precisão. Uma vez estipulados pode-se, então, calcular em planos com diferentes quantidades de pedidos, e, conseqüentemente chegando ao menor custo total, denominado Lote Econômico de Compra - LEC. Não obstante, um método prático é utilizar a fórmula derivada de sua expressão geral.

2×Cp×D LEC = Ce

Para melhor entendimento da LEC é ilustrado no Quadro 3 um exemplo pelo qual se faz o arranjo dos dados e por conseguinte o cálculo. Slack, Chambers e Johnston (2002, p.390).

Quadro 3 – Arranjo dos dados para cálculo da LEC Ramo de atividade: Produto: Demanda: Quantidade vendida: Atacadista de materiais de construção Cimento Constante durante o ano 2.000 toneladas no ano Colocação de pedido ( Cp ) Custos estimados: 25,00 Valor de aquisição: Quanto comprar em cada momento ? 60,00 por tonelada 91,287 ton ou a quantidade mais conveniente encontrada nos planos alternativos. Manutenção estoque ( Ce ) *20% de

*percentual sobre o custo de aquisição por ano.

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Solução:

2×Cp×D LEC = Ce =>

2×25×2.000 0,2×60

=>

100.000 12

=>

LEC = 91,287 ton

Como se vê, o resultado obtido nada mais é do que a quantidade ideal para colocar um pedido, de maneira a minimizar os custos de manter estoque. É claro, entretanto, que a solução auferida não é necessariamente a quantidade a ser pedida, pois pode haver “pequenos erros” na estimação dos custos de manutenção e de pedido, mas que de certa forma não resulta em desvio significativo da LEC. No exemplo exposto, chega-se ao lote econômico de compra de exatos 91,287 ton, porém pode ser adotado planos alternativos, e, neste caso, com diferentes quantidades (Q) de pedido. Por conseguinte, chegando-se ao plano mais conveniente ao ambiente de negócio no qual está inserido. Slack, Chambers e Johnston ( 2002, p.390 ).

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Quadro 4 – Plano alternativo para lote de compra PLANOS ALTERNATIVOS

Quantidade de pedido (Q) 91,287 100

Custos de manutenção ( Ce ) ( 0,2×60 )×91,287÷2 ( 0,2×60 )×100÷2

Custos de pedido ( Cp )

Custo total ( Ct )

25×2000÷91,287 25×2000÷100

1.095,454 1.100,0

Custos extras de pedido = 1.100,0 ( - ) 1.095,45 ( = ) $ 4,55

Do ponto de vista de Wanke (2003, pp.27-29) a LEC é denominada tamanho de lote econômico (TLE) e é obtida através da fórmula, a seguir:

TLE =

2×D×CTR i×Caq Onde:

D – consumo constante em unidades por ano; CTR – custos ( fixos ) associados a cada viagem ou ressuprimento; i – taxa de oportunidade de capital ( a.a ); Caq – custos unitários de aquisição por produto.

Como não poderia deixar de ser, a demanda nessa abordagem é constante, assim sendo, os custos incorridos geralmente são: de liberação de ordens de produção, compras, distribuição e os custos de oportunidade de manter estoques.

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Logo, a equação de custo total é: CT = EM×Caq×i+NV×CTR Onde: EM – estoque médio; NV – número de viagens por ano Vale lembrar que, uma vez obtido o tamanho de lote econômico (TLE) nessas circunstâncias, isto é, assumindo que os parâmetros abordados permanecerão os mesmos ao longo do tempo é interessante manter sempre o mesmo tamanho de lote (Q), e, conseqüentemente fazendo o ressuprimento tão logo o nível de estoque baixe do ponto de pedido (PP). No Gráfico 4 é ilustrada em detalhes as principais questões relacionadas ao tamanho do lote (Q). Como se observa, a cobertura dos estoques é dado por Q/D, já o número de viagens, também conhecido como freqüência de entregas por ano é D/Q.

Gráfico 4 - Representação dos parâmetros do TLE

(Q) Ponto de pedido (PP) ) (D) (D)

Cobertura do estoque Momento de pedir (colocação de pedido) Tempo de resposta

tempo Recebimento do pedido (ressuprimento)

Fonte: Adaptado de Wanke (2003, p.28) Logo, temos: • Custos totais de ressuprimento por ano: CTR×D÷Q

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Custos de manter estoque durante o ano: ( Q÷2 )×Caq×i

Custo total em função do tamanho do lote: CT=( Q÷2 )×Caq×i+CTR×D÷Q

Determinação do menor custo total ( Tamanho do lote econômico – TLE ): 2×D×CTR i×Caq

Q=TLE=

E, por fim a equação que determina os custos totais da operação ( CTo ) para o Tamanho de lote econômico:

CTO =

2×D×CTR×i×Caq

1.4.5 Lote Econômico de Produção – LEP

Os estoques também podem ser mantidos e fornecidos em lotes de itens produzidos internamente. Um exemplo disso é um pedido colocado dentro da operação para um lote de peças a ser produzido em uma máquina. Durante a produção das mesmas, estas são estocadas e, em seguida a demanda as consome, porém esse estoque demandado tende a crescer, isso ocorre, geralmente devido as taxas das quantidades de peças que estão sendo feitas e colocadas em estoque (P) serem maiores do que a demanda do estoque (D). Portanto, para se obter o custo mínimo de quantidades de estoque de materiais em processo, usa-se, às vezes, a conhecida quantidade de lote econômico de produção – LEP. Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.390,391).

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Onde: • • • • Nível Máximo de Estoque = M Declive de estoque sendo produzido = P - D Nível Médio de Estoque = M / 2 = Q ( P – D ) / 2×P Custo total (Ct) = Custo de manutenção (Ce) + Custo de pedido (Cp)

Logo, a LEP é dada pela seguinte fórmula:

LEP =

2×Cp×D Ce ( 1 – ( D / P ) )

1.4.6 Momento de Reabastecimento – Quando Pedir?

Na maioria das vezes, em virtude da demanda e do lead-time de pedidos serem incertos no decorrer do tempo, isso faz com que a colocação de pedidos seja de certa forma antecipada a fim de evitar faltas de estoque, formando nesse caso o conhecido Estoque de Segurança. Para Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.396400) o tratamento dado a questão de Quando pedir? recai em duas abordagens: revisão contínua e periódica. A primeira têm como característica básica o acompanhamento dos níveis de estoque para colocação de pedidos, mesmo em condições irregulares da taxa de demanda e do lead-time, por conseguinte podendo determinar o lote de compra. Por outro lado, existe a desvantagem de ficar acompanhando com muita freqüência esses níveis, sobretudo quando ocorre muitas retiradas de estoque. A segunda abordagem, aparentemente é menos complicada. Conhecida como revisão periódica, cuja característica é colocar pedidos em intervalos de tempo regulares e fixos e, portanto podendo verificar os níveis de estoque no final de cada mês, contudo é necessário calcular o intervalo de tempo

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entre as colocações de pedido. Para isso, tomemos como exemplo a demanda (D) de 2.000 unidades de um determinado item por ano e os custos de colocação de pedido e de manutenção de estoque, respectivamente, $ 25 e $ 0,5. Logo:

2×Cp×D LEC = Ce =

2×2000×25 = 0,5

LEC = 447 unidades para cada momento de compra. Portanto, o intervalo de tempo ( t ) adequado entre colocação de pedidos é dado pela fórmula, a seguir: tf = LEC÷D tf = 447÷2000 tf = 2,68 meses

1.5 Técnicas e Análise De Estoques

As atividades que envolvem estoques estão cada vez mais complexas, tendo em vista a enorme quantidade de itens, os quais variam em tipos, tamanhos, formatos, etc. Assim sendo, há uma preocupação em administrar esses recursos da forma mais econômica e ao mesmo tempo não deixar faltar produtos de qualidade ao consumidor final. Para lidar com tamanha complexidade muitas empresas recorrem a técnicas de controle e análise sofisticadas. Segundo Slack, Chambers e Johnston ( 2002, p.401) existem duas maneiras pelas quais os gestores de estoques confrontam essa questão: em primeiro lugar é preciso discriminar os diferentes itens estocados, e em segundo, precisa-se adotar um sistema de informação capaz de processar os dados da melhor forma possível. Hoje em dia, e cada vez mais as empresas estão se modernizando face às exigências do comportamento do mercado mundial, e, portanto tendo uma postura pró-ativa nos negócios. Fala-se muito em logística integrada (ou Supply Chain),

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reposição contínua de mercadorias, entre outras. Contudo é importante observar e analisar com máxima precisão o ambiente no qual o negócio está inserido. Uma vez identificado esse ambiente, procura-se, então, o melhor caminho ou método para gerir os estoques.

1.5.1 Sistema ABC

Grande parte das empresas mantêm muitos itens em estoque, isso faz com que haja a necessidade de implantar um sistema de controle e análise dinâmico e parametrizável, O sistema ABC também conhecido como curva ABC, lei de Pareto ou ainda regra 80/20 é útil para classificar itens por categoria de modo a identificar quais produtos são de maior valor em detrimento a outros. O Quadro 5 mostra como é a classificação. Quadro 5 - Sistema ABC Itens Nível de importância ( prioridade ) São os 20% de itens de alto valor que Classe A representam cerca de 80% do valor total do estoque. São aqueles de valor médio, usualmente Classe B os seguintes 30% dos itens que

representam cerca de 10% do valor total. São os itens de baixo valor que, apesar Classe C de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, representam cerca de 10% do valor total. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.402)

Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.401-404) ainda coloque que, apesar de o uso anual e do valor serem os dois critérios mais usados para classificação de estoques, outro critério também contribui, como é o caso da conseqüência da falta de estoque, da incerteza de fornecimento e a alta obsolescência ou risco de

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deterioração. De acordo com Ching (1999, pp.46-48) o sistema ABC é um método antigo, mas ainda aplicado em muitas indústrias. Alguns produtos são mais valorizados e mais concorridos do que outros, ou seja, são mais rentáveis, aliás podem ter clientes que exigem melhor nível de serviço, por esse motivo há a necessidade de classificá-los, e, portanto o sistema ABC ainda é um dos métodos mais adequado para isso. O Quadro 6 ilustra como são dispostos os dados referentes a cada item. A prioridade de cada item é obtida mediante a multiplicação do consumo anual pelo custo unitário.

Quadro 6 – Classificação de itens em estoque Item Demanda anual ( un. ) AXSD DCSX 12.000 6.666 Custo unitário 1.000, 1.500, 12.000 10.000 Custo total % do custo % cumulativa total 3 2,5 do custo total 3 5,5

TOTAL Fonte: Ching (1999, p.47)

400.000

100,0

100,0

Essa classificação permite reduzir o capital empatado em estoque, porque é possível distinguir quais grupos terá nível de serviço diferenciado em relação a outros, isto é, os 99% para itens A, 95% itens B e 85% para itens C. Segundo ECR BRASIL (1998, pp.27,28) o nível de serviço (NS) é uma parte do tempo na qual um determinado item (produto) esteve com quantidade suficiente para o consumidor. O NS é obtido da seguinte maneira: Ex.: Número de medições do item = 20 Número de medições com estoque satisfatório = 10 Logo, o NS é igual a 10/20 = 50%

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É importante observar que é quase impossível operar com nível de serviço de 100% por causa do custo logístico envolvido. O Quadro 7 demonstra os diferentes níveis de serviço em relação a classificação de itens do sistema ABC.

Quadro 7 – Representação dos níveis de serviço Tipo do item Never-out Característica Itens para a identificação da seção. Geradores de tráfego, A conhecidos como carroschefe. B C Geradores de margem Itens de complemento de linha ou seção. 90% 80 a 85% 92% Nível de serviço 95%

Fonte: ECR BRASIL, ASSOCIAÇÃO ( 1998, p.28 )

O nível de serviço é importante para determinar o estoque de segurança, cujo propósito é fazer com que os itens estejam presentes com estoque positivo no tempo desejado.

1.5.2 Modelo Just In Time ( JIT )

Uma das técnicas mais empregadas nas empresas é o modelo Just in time. Trata-se de uma derivação do sistema japonês “Kanban“, onde cartões são utilizados para especificar as quantidades a serem requisitadas, assim como o momento para reposição. Para muitas empresas esse método representa uma significativa redução de custos, tendo em vista que as reposições de materiais, matérias-primas e componentes são rapidamente encaminhados para o processo fabril no momento do reabastecimento, logo reduzindo drasticamente os níveis de estoque ao ponto de não haver faltas ou interrupção de linha de produção. As empresas que implantaram esse sistema têm como característica os seguintes princípios: qualidade nos produtos e serviços, velocidade para atender a

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demanda, confiabilidade nos meios de produção, flexibilidade a fim de atingir fluxo rápido e lead-time curtos e compromisso entre as partes (entre fornecedor e comprador). O JIT está ligado ao make to order (produção sob encomenda), ou seja, se produz para atender rapidamente o cliente e não para formar estoques vultosos. Uma outra característica desse sistema é a tal eliminação de perdas, na qual é inadmissível aceitar qualquer tipo de perda de tempo com as seguintes situações: produção em excesso, refugos, retrabalhos e também atividades como inspeção, controle de qualidade, movimentação de material, etc. Portanto, a formação de estoques para o sistema JIT representa alto custo, desvia recursos da empresa, ocupa espaço e podem tornar-se obsoletos. Ching (1999, pp.38-40).

Principais benefícios do JIT

De uns anos para cá houve muitas mudanças no mercado mundial, como, por exemplo, as novas tecnologias que chegaram para inovar e agilizar os processos empresariais, efeito globalização que fez muitas empresas se fundirem, os acordos comerciais dos principais blocos econômicos, novos investimentos em diversos setores da economia, etc. Devido a esse quadro grandes empresas tiveram que se moldar a tais mudanças, caso contrário o risco de insolvência e outros problemas era iminente. A filosofia Just in time como também é considerada para muitos, nesse contexto, veio a calhar para muitas empresas, em especial àquelas de grande porte. Os processos de manufatura nessas empresas são em grande parte altamente complexos, pois envolvem uma enorme gama de recursos, os quais demandam na maioria das vezes muitos esforços para atingir metas e objetivos organizacionais, além disso, a exigência imposta pelos clientes que estão mais propensos a adquirir produtos de boa qualidade atrelados a elevado nível de serviço faz com que as empresas adotem um novo modelo de gestão empresarial. O JIT atendeu muitas organizações nesse sentido, entretanto, mudanças radicais geralmente são impostas, assim sendo existe a necessidade de ter um relacionamento de longo prazo com fornecedores. Os principais benefícios do JIT são: demandas previsíveis, comunicação rápida e em tempo real, entregas rápidas e garantida, redução do custo de compras, redução dos níveis de estoque, melhores níveis de estoque, melhores níveis de serviço ao cliente, etc. Ching (1999, pp.38-40).

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1.5.3 Método de empurrar estoque

Essa concepção parte do princípio de fazer com que o estoque seja formado com base na previsão de vendas. A Figura 6 ilustra de forma clara o modo pelo qual o estoque é empurrado durante o processo. Figura – 6 Sistema clássico de empurrar estoque

Previsão

Proc. de Pedido

Pedido

Fornecedores

Estoque de matériaprima

Fábrica

Estoque de produto acabado

Cliente

Fonte: Ching (1999, p.41)

Segundo Ching (1999, p.41) a vantagem nesse método reside no fato de estipular lotes econômicos de produção ou compra em casos onde esses lotes são superiores aos necessários a curto prazo. Um dos planos utilizado nesse processo é o MRP II - Planejamento dos Recursos de Manufatura e em alguns casos usado em conjunto com o DRP – Planejamento dos Recursos de Distribuição. Vale salientar que tal plano é ineficiente em negócios onde há constantes alterações. Uma outra questão relevante diz respeito à crítica do sistema, visto que tende a manter estoques substanciais. Outra característica é o fato de não existir relação de compromisso com fornecedores, isto é, geralmente é feito cotações e por final contratado o que melhor preço oferecer. Nesse formato de gestão destacam-se os seguintes quesitos: Estoque para demanda, Ponto de Reposição, definição do Lote de Compra e a Reposição Periódica. Ching (1999, pp.40-46). Segundo Ching (1999, p.42) o estoque para demanda baseia-se nas seguintes funções: verificação da duração do tempo de reposição; previsão da demanda e a determinação do estoque de segurança em razão da incerteza na previsão da demanda e do tempo de reposição ( lead-time ). Deve-se estipular o

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estoque de segurança devido às incertezas mencionadas. No entanto, essa abordagem possui uma formulação diferente, conforme mostra o Quadro 8, a seguir. Quadro 8 – Nível projetado de demanda Tempo de ressuprimento ( TR ) ( ou lead-time ) Previsão da demanda ( PD ) Estoque de segurança ( ES ) ( dado em tempo ) Previsão mensal ( PM ) Freqüência de previsão ( FP ) Projeção da demanda para ser coberto pelo estoque = PM×( TR+PD+ES÷FP) = “n” ( PD ) a cada “n” semanas” “n” semanas” “n” semanas”

Fonte: Adaptado de Ching (1999, p.42)

Quando se trata de sazonalidade esse sistema de estoque para demanda não vem a ser recomendado, em virtude do nível de estoque ser proporcional à demanda. Portanto, considera-se neste contexto como sendo a forma mais simples e comum no que tange ao método de empurrar estoque. No que diz respeito ao ponto de reposição ou método do estoque mínimo, o objetivo é equilibrar a relação entre estoque máximo e baixo. É importante observar o seguinte: o estoque máximo está associado a maior custo de manutenção, ao passo que o mínimo está para risco de perda de vendas e/ou paradas na produção. Uma característica desse método de empurrar estoque reside no fato de as quantidades serem fixas e o tempo de reposição variável. A reposição deve ser em tempo hábil a fim de evitar falta de material. Ching (1999, pp.44-45) ainda cita que o ponto de reposição é um mecanismo para se precaver contra eventuais demora de entrega de pedido. Todavia, esse método apresenta desvantagem quando mais de um produto é adquirido do mesmo fornecedor, isso pode implicar em perda de vantagens associadas a descontos para grandes volumes de compra. A reposição periódica, por outro lado vem a corrigir essa deficiência, pois se baseia em quantidade variável e período fixo. Assim sendo, é necessário determinar um ciclo de tempo fixo (T) para revisões periódicas do estoque. Tão logo seja feita a revisão, um pedido de

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reposição é emitido e a quantidade é calculada entre a diferença do nível máximo e o nível do momento da revisão.

T=

Lote de reposição ÷ ( demanda anual )

× “n” semanas a.a

Ex.:

Lote de reposição ( LEC ) = 650 unidades; Demanda = 100 unidades por semana, logo a demanda anual é 100 × ”n” semanas no ano; Número de semanas a.a = 52.

T = 650÷(100×52)×52 T = 6,5 semanas. “o estoque deve ser revisto a cada 6,5 semanas” Nível máximo de estoque = demanda por semana × o tempo fixo “T” para revisão + a demanda máxima × o tempo máximo de reposição. Nível máximo = 100×6,5+120×3 = 1.010 unidades.

A demanda semanal pode ser entendida como sendo a demanda acrescida de uma quantidade de estoque de segurança, já o tempo máximo de reposição se refere à estimativa de demora de um pedido de compra. Portanto, a conclusão que se chega sobre o exemplo acima é a seguinte: revisar o nível de estoque a cada 6,5 semanas e pedir um lote igual à diferença entre o estoque atual e 1.010 unidades. Ching (1999, p.46).

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1.5.4 Fluxo contínuo

Grande parte das empresas precisa ser competitivas, isso porque o mercado empresarial e consumidor estão exigindo cada vez mais qualidade nos produtos e serviços. Em virtude desses fatores e outras mudanças várias organizações recorrem a novas práticas com a finalidade de atender clientes da melhor forma possível e conseqüentemente obtendo maiores lucros. Em outras palavras, devido ao cenário onde há constantes mudanças vários setores da economia procuram adquirir novos métodos organizacionais visando sobreviver ao longo do tempo. Diante desse quadro, entende-se que a demanda de produtos e principalmente serviços é crescente, isso de certa forma exige lotes de compra menores e mais freqüentes, sem contar a exigência rápida nas entregas por parte de fornecedores. Para atender esse ambiente de negócio, algumas empresas implantam ou tentam adotar novas filosofias ou metodologias organizacionais, porém o que acontece comumente são os empecilhos encontrados para acomodar tais posturas de negócio. O fluxo contínuo tratado por Ching (1999, pp.51,52) demonstra as principais características nesse contexto, isto é, tal fluxo conhecido como método de puxar estoque reside em planejamento de compras por meio da previsão de vendas a médio e longo prazos. Segundo o autor, o fluxo contínuo originou-se do conceito Just in Time ( JIT ), isso quer dizer que houve adaptações e refinamentos. Nesse sistema, por exemplo, uma atividade fabril que produz contra a demanda possui ciclos de produção curtos e rápidos. As mercadorias são despachadas diretamente para o cliente ou por intermédio do estoque regulador, assim sendo não costuma formar estoque de produtos acabados, inclusive estoque de segurança, porém podese formar um pequeno estoque regulador ( mínimo ) para agilizar o transporte e reduzir alguns custos.

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Figura 7 – Fluxo contínuo

Previsão

Proc. de pedidos

Fornecedores

Fábrica

Estoque regulador

Cliente

Fonte: Ching (1999, p.52).

Nesse conjunto de elementos onde há diversas atividades é comum formar parcerias, na qual se costuma manter contatos de longo prazo com poucos fornecedores, aliás, os problemas de estoque geralmente são transferidos ao fornecedor que toma para si os custos de manutenção de estoque. Vale lembrar que, o lead-time também é muito curto nesse sistema.

1.5.5 Fluxo sincrônico

De acordo com Ching (1999, pp.52,53) esse método assim como outros necessita de um sistema de gestão automatizado e eficiente, porque os procedimentos tendem a integrar-se. Por essa razão o fluxo tem aspecto sincrônico, isso quer dizer que as atividades e informações caminham juntas entre os setores de compra, produção e distribuição. Essas informações são processadas através de sofisticadas tecnologias (TIs), assim como são conhecidas, e, a atualização dos dados são simultâneos para todas as partes. Portanto, esse enfoque proporciona uma resposta mais rápida diante de mudanças bruscas do mercado.

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Figura 8 – Fluxo sincrônico

Suporte de decisão

Processamento da transação

Pedidos

Sincronização do fluxo

Fornecedores

Fábricas

Estoque regulador

Clientes

Fonte: Ching (1999, p.53)

Outra característica desse sistema é o fato das informações serem transmitidas on line dos pontos-de-venda (PDVs) para um módulo central, no qual otimiza as relações de custo-benefício entre os quais, carga ideal, melhor roteiro, volume, etc. E, por conseguinte alimenta as partes já citadas. Com isso, surge o que se chama de relação simbiótica, ou seja, aproximação entre cliente e fornecedor. Tal relação proporciona motivação ao fornecedor de modo a melhorar suas performances e como resultado disso é a redução de custos em conjunto, denominado “economias de confiança”. Vale salientar que esses procedimentos são aplicáveis com maior êxito entre relações empresariais, isto é, as relações de negócios tratados via eletrônica entre empresas ou B2B (business-to-business).

1.6 Políticas de gestão de estoques

Um ponto importante para o planejamento das operações que envolvem estoques diz respeito à identificação da demanda, obviamente há formas diferentes de planejamento para cada ramo de atividade, onde existe uma cadeia de abstecimento. Wanke (2003, p.17) aponta esse assunto em situações onde a

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previsão de vendas é usada como mecanismo para política de estoques, na qual o enfoque maior do planejamento incorre sobre controle de estoque e planejamento total das partes relacionadas, como: distribuição, produção, etc. Conforme o autor, quando ocorre desacoplamento da demanda2 junto ao consumidor final é necessário o planejamento total. Entende-se como desacoplamento da demanda “o ponto até o qual a demanda real entra numa seqüência de operações, em direção ao fornecedor inicial”. Portanto, vemos que a previsão de vendas é uma questão importante para tomada de decisão, pois a utiliza a fim de planejar as atividades associadas ao estoque. É interessante observar que a demanda passa por estágios numa cadeia de abastecimento3 , ou seja, ela caminha pelos elos, a saber: consumidor, varejo, centro de distribuição, fábrica, etc. É óbvio, entretanto que um dos elos podem não ocorrer, como, por exemplo, o centro de distribuição. Em termos mercadológicos seria estratégico se o planejamento se preocupar ou tiver como base para os processos as necessidades dos clientes e a partir daí dar andamento às previsões de vendas e tudo mais. Wanke (2003, pp.18-20) ressalta ainda as características pelas quais pode-se encaixar uma determinada política de gestão de estoques. Em circunstâncias onde o tempo de resposta (lead time) é curto e a visibilidade da demanda é clara, logo consegue-se obter uma resposta real. Já, quando se trata de tempos de resposta longo, obviamente existe a necessidade de realizar previsões de venda ou planejar com base na mesma. (Cf. Quadro 9 ).

2

3

Glossário disponível em www.portaldaadministracao.org Demanda é a quantidade de um bem ou serviço que pode ser adquirido por um preço definido em um dado mercado, durante uma unidade de tempo. Glossário disponível em http://www.ecrbrasil.com.br/glossario.asp CADEIA DE ABASTECIMENTO (SUPPLY CHAIN): O completo processo de abastecimento, desde a busca por matérias-primas para beneficiamento até a compra do consumidor final.

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Quadro 9 – Combinações entre tempo de resposta e visibilidade da demanda. Tomada de decisão Existe visibilidade da demanda. Estágio posterior ( ou próximo ao consumidor final ). Não existe visibilidade da demanda. Estágio anterior ( ou próximo ao fornecedor ). Tempo de resposta longo Analisar as características do produto e da demanda – planejar por previsão de venda. Planejar por previsões de vendas Analisar as demais características do produto da operação e da demanda – reagir à demanda real. Fonte: Wanke (2003, p.18) Tempo de resposta curto Reagir à demanda real.

Ao analisar a visibilidade da demanda em relação ao tempo de resposta notamos a tamanha importância para tomada de decisão acerca dos assuntos de planejamento das operações integradas ao estoque. As informações transmitidas dependem de qual ponto em que se encontra na cadeia de abastecimento, isto é, para cada estágio os dados de demanda apresentam uma situação ou tratamento, pois a tomada de decisão leva em conta se a informação para reagir ou planejar está no estágio posterior ou anterior. Vale lembrar que à demanda tem seu início no estágio posterior, e, a partir daí são formuladas as questões relevantes e transmitidas ao estágio anterior, o qual dimensiona o planejamento no que condizem as estimativas e previsão de vendas. Nesse contexto, existe ainda a preocupação sobre as quantidades de materiais a serem movimentadas. De um lado elas são estipuladas a partir das necessidades reais e de outro podem estar desvinculadas. Em casos onde há consumo real de quantidades de itens em estoque, identifica-se o modelo Just In Time, visto que se trata de necessidades do estágio posterior ou próximo ao consumidor final. Em contrapartida, situações em que as quantidades estão desvinculadas do estágio posterior denota-se os modelos de lote econômico, nível de reposição e de ponto de pedido.

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Os modelos MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais e o DRP – Planejamento das Necessidades de Distribuição são mecanismos para situações onde as quantidades são iguais as necessidades estimadas, já ambientes de negócio onde as quantidades estão desvinculadas do estágio posterior reporta-se a estimativas, acrescidas de estoque de segurança. O arcabouço, portanto, da política de gestão de estoques constitui nas funções, a saber: reagir à demanda, planejar, antecipar e postergar (cf. Quadro10).

Quadro 10 – Estrutura da política de gestão de estoques.
Política de Estoque Antecipar
Produção e distribuição: Tamanho de lote econômico, ponto de pedido, nível de reposição e intervalo de revisão. Reagir ( puxar ). Modelo enxuto. Quantidades desvinculadas das necessidades reais ou estimadas. Quantidades iguais às necessidades reais de consumo.

Postergar
Produção: Just In Time. Distribuição: Centralização dos estoques.

Produção: MRP Distribuição: DRP Planejar ( empurrar ). Modelo não enxuto. Tamanho de lote econômico, ponto de pedido, nível de reposição e intervalo de revisão. Previsão de vendas. Caso inviável.

MRP ( MPS ) e PFS . Quanto pedir – lote econômico. Programação Quando pedir – quando a posição projetada de estoque* for menor que o estoque de segurança, programa-se o recebimento de um novo lote para este período com base no tempo de resposta.

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Fonte: Adaptado de Wanke (2003, pp.20,22).

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Maior adoção em indústrias de processos discretos. Maior adoção em indústrias de processos contínuos. PFS significa Process Flow Scheduling ( Programação do Fluxo de Processos ). * Posição projetada de estoque=estoque disponível – previsão de consumo + pedidos pendentes e não recebidos.

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1.7 Sistemas de planejamento colaborativo que otimizam a gestão de estoques

Com o advento da gestão da cadeia de abastecimento/suprimentos (ou Supply Chain Management – SCM) surgiu o que se chama parceiros de negócios a longo prazo, ou seja, aumentou os relacionamentos entre empresas integradas na busca de melhores resultados. Segundo Pires (2004, p.164) a SCM tem como ferramenta de gestão os famosos sistemas de planejamento colaborativo, assim como são chamados, embora existam outras denominações com o mesmo princípio. A finalidade desses modelos é agilizar as informações acerca do planejamento, gestão, execução, etc. entre duas ou mais empresas parceiras. Dentre os sistemas praticados destacam-se: o Electronic Data Interchange (EDI), Efficient Consumer Response (ECR), Vendor Managed Inventory (VMI), Continuous Replenishment (CR) e o Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR). Como se vê tais práticas surgiu nos EUA, exceto o ECR que teve início entre associações de negócios na Europa e EUA.

1.7.1 Intercâmbio Eletrônico de Dados – EDI

Trata-se de uma forma estruturada de elementos pelos quais se faz troca de dados entre empresas parceiras. Essas informações são comutadas através de computadores que transacionam entre outras coisas, programas de produção e entregas, pedidos de produtos, avisos de recebimentos, necessidades de reposição de estoques, etc. Para tanto, esse sistema assim como outros requer alguns procedimentos, entre os quais, a definição do protocolo de comunicação, cujo propósito é garantir o acesso restrito e o sigilo das informações. Basicamente, o EDI funciona por meio de softwares de comunicação em uma rede estruturada. A presença maior do EDI está nas grandes companhias onde existe um fluxo enorme de dados a serem gerenciados. Embora o EDI tenha expandido muito devido a redução de custos de implantação e operação, mas mesmo assim não houve tanta aquisição por parte de empresas de pequeno e médio porte, isso se justifica pelo uso, talvez, da prática do EDI através da Internet, pois é uma maneira barata, acessível e democrática. Com essa metodologia, um determinado fornecedor pode

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saber como anda a posição do estoque de seus produtos nos armazéns ou depósitos de lojas em questão de minutos, isso significa que o EDI representa avanços no que se refere à gestão de estoques. Pires (2004, pp.164-167).

1.7.2 Resposta Eficiente ao Consumidor – ECR

Pires (2004, p.167) resume ECR como sendo um meio de obter atendimento melhor das reais demandas dos clientes através de um sistema de reposição automático dos estoques consumidos nos pontos-de-venda.
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De acordo com a

Associação ECR Brasil , o termo ECR é considerado um movimento global, cujo propósito é integrar todas as relações de negócio numa cadeia de abastecimento. Para isso, os operadores logísticos, fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas que são os elementos da cadeia, na qual visam atingir objetivos organizacionais através de parcerias procuram processos mais eficientes por intermédio de padrões estabelecidos em conjunto. Em outras palavras, o ECR pode ser considerado uma filosofia ou ainda uma postura de negócios entre empresas parceiras. As informações e as atividades operacionais precisam ser compartilhadas para que haja êxito no sistema, visto que a realidade nas empresas está cada vez mais acirrada devido a competição nos negócios, aliás é preciso investir em qualidade e tecnologia (EDI, Internet) para sobreviver ou aumentar o poder de barganha. Segundo projetos pilotos implementados entre indústrias e

supermercados no Brasil apontaram uma significativa redução de estoques de 25 para 15 dias e diminuição de faltas de produtos de 15% para 4%. O Quadro 11 na página seguinte demonstra a evolução nos processos empresariais através da adoção do modelo ECR.

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Glossário disponível em www.ecrbrasil.com.br

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Quadro 11 – Prognóstico entre os modelos tradicional e ECR

Antes ( normal ) Visitas vendedor-cliente Pedidos com erros Espera para descarga Tempo de conferência 7 dias 0,08 52 min. 18 min.

Depois ( ECR c/EDI ) 14 dias 0 12 min. 6 min.

Fonte: Associação ECR BRASIL

No ECR, o formato de reposição de mercadorias no estoque é contínuo, porém os produtos não são mais estocados em centros de distribuição, mas movimentados por instalações de cross-docking7 (cf. Figura 9).

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Glossário disponível em www.portaldaadministração.org Cross-docking é uma operação de rápida movimentação de produtos acabados para expedição, entre fornecedores e clientes. Chegou e já sai.

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Figura 9 – Representação de ressuprimento contínuo num programa ECR

Cervejaria
Fluxo puxado

Varejista

PDV ( ponto-de-venda ) Fluxo empurrado

Produção ( fábrica ) 15 dias

EDI/ Internet

Compras 90 dias

Gerência de categorias

Legenda: Produtos Informação de venda em tempo real Previsão de venda

Fonte: Tecnologística (nº 103, junho 2004, p.130)

As principais formas de reposição contínua que representa o fluxo físico entre fornecedor e varejo são: direto à loja (DSD), Cross-Docking e via Centro de Distribuição (CD). Agora no que diz respeito à decisão de quem tem a responsabilidade maior pelos estoques, aí fica a critério do varejo ou indústria, porém ambos administram os estoques em conjunto. Se acaso ficar definido que o varejista terá a total responsabilidade da reposição dos estoques, neste caso incorre-se ao chamado Estoque gerenciado pelo varejista que é o modelo tradicional em que o varejista toma a decisão sobre suas reais necessidades de reposição de estoques por intermédio de um sistema próprio capaz de determinar as quantidades

Consumidores

Distribuição ( crossdocking ) 24 horas

Estoques na prateleira

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a serem pedidas e o tempo em que ocorrerão as reposições, caso contrário se o fornecedor tiver sob seu domínio a gestão do seu estoque no varejo, ou seja, o varejista informa ao fornecedor sobre a posição de estoques, as vendas e a previsão de vendas, logo o fornecedor toma a decisão de estipular às quantidades para carregamento, assim como o momento adequado para despacho de mercadorias. ECR BRASIL (novembro 1998, pp.21-23). Uma característica importante desse sistema é a necessidade de investimentos em tecnologias, como: códigos de barras, scanner, EDI, etc. Entre as principais funções desse mecanismo de estratégia competitiva está relacionado à gestão de categorias (p.ex.: administrar produtos nas lojas por categorias), cuja finalidade é otimizar o sortimento e promoções de

mercadorias. Entre outras coisas, o ECR proporciona uma série de vantagens tanto para o fornecedor como para o cliente. As vantagens associadas ao fornecedor são: a melhoria na gestão da demanda, redução de estoques, precisão das entregasreposição de estoques, diminuição da depreciação e obsolescência dos estoques, etc. Para os clientes varejistas, por exemplo, as vantagens estão ligadas a redução das faltas de mercadorias em estoque (stockouts), maior giro8 dos estoques e o melhor atendimento ao consumidor final. Portanto, podemos notar que tal prática é muito mais difundida no setor de varejo, principalmente no ramo supermercadista. Um exemplo disso é o sucesso obtido nos EUA pela Wal-Mart e Procter&Gamble. A empresa fornecedora Procter&Gamble pode através do ECR programar as operações de produção e entrega de forma precisa, com isso o giro anual de estoques do Wal-Mart no período de 1995 a 2001 cresceu de 5,23 para 8,34. Outras experiências de sucesso são das empresas: rede Pão de Açúcar, Ponto Frio e Carrefour. Pires (2004, pp.168-170). Por fim, sugere-se visitar o site da Associação ECR Brasil para obter maiores esclarecimentos a respeito.

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Gitman, Lawrence Jeffrey. Princípios de administração financeira, 10ª. Edição – São Paulo: Addison Wesley, 2004, p.47. O giro de estoques mede a atividade ou liquidez do estoque de uma empresa. É calculado da seguinte maneira: Giro de estoques=Custo dos produtos vendidos/Estoque.

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1.7.3 Estoque Gerenciado pelo Fornecedor – VMI

Após a adoção por parte de grandes varejistas, o VMI também passou a ser implementado em setores de manufatura. Em resumo, essa prática significa muito para fornecedores, isso porque o mesmo passa a ter responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente. Um dado importante é o fato de essa iniciativa ter êxito somente em relações de parceria, onde clientes e fornecedores se integram acerca dos processos e operações numa cadeia de abastecimento. Pires (2004, pp.170,171). O Quadro 12 descreve algumas vantagens e desvantagens inerentes ao sistema.

Quadro 12 – Vantagens e desvantagens do VMI Fornecedor • Melhor atendimento e maior fidelização do cliente; • Vantagens Melhor gestão da demanda. • • Cliente menor custo dos estoques e de capital de giro; melhor atendimento por parte do fornecedor; • simplificação da gestão dos estoques. • Custo do estoque mantido no cliente; Desvantagens • Custo do sistema. • • Maior dependência do fornecedor; Perda do controle sobre seu abastecimento. Fonte: Adaptado de Pires (2004, p.171)

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O VMI pode ser visto como a evolução dos chamados estoques consignados, mas numa outra perspectiva. A intenção agora é a busca pela competitividade entre empresas parceiras. A política de gestão nesse modelo de planejamento é o sistema de empurrar estoque e basicamente abrange atividades, tais como: revisão de estoque para cada SKU9; disponibilidade atual de SKU em estoque no fornecedor; programação dos embarques por SKU e por clientes para os próximos períodos, entre outras. Um fator importante no VMI é a projeção das necessidades líquidas ( NL) para próxima revisão, cuja formulação é a seguinte:

NL = previsão de vendas – ( estoque em mãos + recebimentos programados e não recebidos ) = previsão de vendas – posição de estoque

É interessante notar que, o Planejamento das Necessidades de Distribuição – DRP é semelhante à do VMI, no entanto o que difere um do outro são os parâmetros de reposição, isto é, os parâmetros no DRP são definidos localmente, já no VMI é centralizado no fabricante ou fornecedor. Tecnologística (nº103, junho 2004, p.130). O VMI assim como outros sistemas de planejamento contribui para diminuição do “efeito chicote”, o qual provoca um aumento intenso da demanda e

conseqüentemente aumentando os níveis de estoque e custos totais. Esse modelo de planejamento é eficiente em processos de reposição contínua de estoques, sobretudo no setor varejista, e é baseado no nível de estoque, quer seja na prateleira, armazém ou no centro de distribuição, porém pelo fato de ser centralizado no fornecedor isso acarreta de certa forma uma espécie de dificuldade para visualizar a cadeia de abastecimento como um todo. Como não poderia deixar de ser, esse sistema é criticado por parte de alguns autores. O insucesso do VMI reside na ineficiência do controle e de emissão de ordens, isso porque várias empresas preferem ter o absoluto controle de seus processos operacionais e administrativos. Em outras palavras, elas gerenciam seus estoques de forma interna e isolada da cadeia de abastecimento. Pires (2004, pp.171-173). Contudo há uma tendência
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Stock Keeping Unit, medida usual de controle na gestão de estoques, representando um item estocado numa posição. Por exemplo, um mesmo produto estocado na indústria e em três armazéns representa quatro SKUs.

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quanto a implementação do sistema, visto que o resultado em grande parte dos casos é favorável as empresas, pois sincroniza a demanda com o planejamento das atividades relacionadas ao estoque.

1.7.4 Reposição Contínua – CR

A estratégia básica do CR é mostrar os níveis de estoques nas lojas do varejo através de informações baseadas na previsão de vendas. No entanto, os níveis de estoque são influenciados sobremaneira pelos padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança de hábito de consumo. Tecnologística (nº 103, junho 2004, p.129). Conforme Pires (2004, pp.175,176) o CR nada mais é do que um complemento ou até mesmo substituto do VMI. Entre as principais finalidades é justamente atender os processos do ECR (promoções, reposições de estoques, sortimento dos estoques e introdução de novos produtos). Uma característica comum está relacionada com a possibilidade de gerir a cadeia de abastecimento em diferentes níveis. Por outro lado, a idéia de configurar padrões mensais de venda a partir de dados do varejo a fim de prever vendas denota fragilidade do CR, pois as informações dependem da capacidade do analista que gerencia a reposição contínua.

1.7.5 Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativo – CPFR

Uma das finalidades do CPFR é dar apoio as empresas no que se refere a gestão de processos em conjunto. O objetivo básico está relacionado com a redução de estoques, aumento de eficiência, aumento de vendas, entre outras. Esse modelo visa facilitar a colaboração entre empresas de modo a coordenar em conjunto o planejamento da demanda, previsão de vendas e o ponto de reposição. Para tanto, há a necessidade de obter dados nos pontos-de-venda de forma automatizada (on line). O CPFR significa um avanço dos sistemas CR e VMI, aliás, para alguns autores o CPFR é visto como uma evolução do ECR, pois cobre as falhas (gaps) dos sistemas citados. O Quadro 13 ilustra alguns benefícios do CPFR.

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Quadro 13 – Benefícios do CPFR • • • • Ciclos de atendimentos de pedidos mais previsíveis; Carregamentos e despachos menores; Significativo aumento no nível de serviço ao cliente; Diminuição das faltas de estoques ( stockouts ) e dos excessos de estoques ( overstocks ); • Redução dos custos totais de estoques, etc.

Fonte: Adaptado de Pires (2004, p.179)

A implementação desse modelo de processo é marcante em diversos setores da economia, isso de certo modo reflete o sucesso do sistema, entretanto a forma de parceria se resume, geralmente em dois elos da cadeia de abastecimento, ou seja, a relação simbiótica entre fornecedor e varejista/distribuidor. Apesar da adesão do CPFR em muitas empresas, todavia apresenta uma série de barreiras para sua implementação. (cf. Quadro 14).

Quadro 14 – Barreiras que dificultam a expansão do CPFR • A provisão de uma tecnologia de informação ( TI ) adequada para suportar todo o processo; • • Substancial investimento em tempo e em pessoas para capacitação; Mudanças necessárias na cultura das empresas parceiras, isto é, incremento de uma cultura de colaboração. Fonte: Adaptado de Pires (2004, p.179)

Embora esse modelo de processo apresente empecilhos, ainda assim é possível a implementação com certa economia de recursos, sobretudo em aspectos humanos e tecnológicos. Assim como outros projetos estratégicos que envolvem parceiros de negócio, o CPFR possui fatores inibidores e facilitadores. Pires (2004,

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pp.176-182). Devido a tamanha extensão desses fatores será listado apenas alguns. (cf. Quadro 15).

Quadro 15 – Fatores inibidores e facilitadores do CPFR Inibidores • • • • • • Reposição ineficiente em resposta às flutuações da demanda; Planejamento ineficiente a partir das informações do ponto-de-venda; Parceiros de negócio não trabalhando juntos; As medidas de desempenho não são focadas externamente; As previsões não são claramente transmitidas; Comparação dos dados de vendas com os da previsão de vendas não é comunicada internamente e não alimenta o processo de produção e reposição dos estoques consumidos. Facilitadores ( fundado em confiança mútua e TI ) • Definição dos pontos em comum para cada parceiro do negócio de modo a garantir o fluxo de informação; • Definição de uma agenda para colaboração no curto, médio e longo prazo com objetivos em comum; • Desenvolver um relacionamento baseado na confiança mútua ( no decorrer do tempo ), mas removendo as barreiras que surgem através de um padrão claro de CPFR. Fonte: Adaptado de Pires (2004, pp.181.182)

Por fim, vale ressaltar a real importância dessas práticas, sobretudo nas relações entre fabricante-fornecedor-cliente e no compartilhamento das informações da demanda entre as partes. Esses mecanismos são portanto serviços logísticos que visam a cooperação entre as elos citados de modo a atingir melhores resultados em conjunto. É importante observar que a estrutura de uma determinada empresa está associada a uma prática específica, conforme ilustra o Quadro 16.

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Quadro 16 – Práticas relacionadas a clientes e fornecedores

Compartilhamento de Informações

Consignação de Estoques

Adaptar Princípios : • Ressuprimento enxuto; • Melhoria contínua; • Maior ênfase na distribuição; • O fornecedor decide a reposição com base na posição de estoque, enquanto o nível é decido em conjunto.

ECR, CR

Aprimorar Fluxo Empurrado: • Previsão de vendas; • Programação da produção; • Maior ênfase na produção; • O fornecedor decide a reposição com base na necessidade líquida projetada; • Sincronização das operações.

CPFR, VMI, JIT

Fonte: Adaptado de Tecnologística (nº 103, junho 2004, p.128)

1.8 Tendência de mercado

Pesquisa realizada pela Associação Brasileira de e-Business10 aponta que, grande parte das empresas estão se modernizando quanto aos métodos de gestão da cadeia de abastecimento. Segundo dados, a tendência de mercado está dividida em modelos do tipo VMI, RFID e troca de previsões de vendas. A gestão de

estoques de vendas (VMI) ou Estoque gerenciado pelo fornecedor revela uma tecnologia onde o fornecedor e cliente fazem em conjunto o monitoramento e a reposiçao do estoque de forma automatizada (remoto). Cerca de 24% das

empresas utilizam essa técnica e 57,1% apresentam interesse num projeto de VMI. Os setores mais propensos a adesão do modelo são os de química, petroquímica, seguido por veículos e peças, e é claro o alimentício. A maneira pela qual é feita identificação de produtos requer a utilização de leitura de código de barras ou digitação direta. Já o RFID – Radio Frequency Identification ou Identificação por Radiofreqüência é uma tecnologia recente que possivelmente virá substituir o atual
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Acesso em 10/10/2007, <http://www.hsm.com.br>

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código de barras, isso em grande parte das empresas. Uma das vantagens desse modelo é justamente otimizar o armazenamento de mercadorias e a leitura de dados, pois se baseia num microchip que armazena dados , logo podendo se comunicar por meio de ondas de rádio. Tal mecanismo proporciona acima de tudo grande flexibilidade sobre itens de produtos e portanto existindo um maior controle e acompanhamento dos estoques. Conforme a pesquisa, 64% das empresas apresentaram interesse pelo RFID e atualmente só 9% delas o utilizam. Grande parte das empresas interessadas são as que transacionam um enorme volume de mercadorias, como, por exemplo, os setores de veículos e peças. Essa tecnologia é de grande valia para se saber aonde as mercadorias estão, isso porque a etiqueta (microchip) proporciona rastreabilidade de cargas. Quanto a Troca de previsões de vendas, está se mostrou mais sincronizada. Cerca de 30% das empresas relatam informações de vendas, enquanto 36% obtem previsões de compras. Embora, com toda tecnologia existente, ainda assim há lentidão na tramitação das informações, porque 40% dos casos, ocorrem atrasos nas ocorrências. Por outro lado, o comércio é mais colaborativo no repasse de informações aos seus fornecedores. Cerca de 30% dos varejistas informam seus parceiros de negócio sobre as vendas realizadas, já as indústrias, apenas 12%.

2 ESTUDO DE CASO: RIOBEL “DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL”

O setor de distribuição de bebidas de uns anos pra cá apresentou significativa ascensão, tendo em vista que, a cerveja produto amplamente consumido no mercado mundial e, sobretudo no Brasil apresentou um bom desempenho no que diz respeito a vendas. Além disso, a enorme potencialidade do mercado cervejeiro no Brasil favorece as empresas de distribuição de bebidas, entre os fatores destacam-se: • Demograficamente, a tropicalidade do país é extremamente favorável ao consumo de cerveja; • A entrada de multinacionais, através de associações com produtores locais, contribui para expansão do mercado, já que são exigidos das

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companhias locais investimentos para manter a participação no mercado; • O aumento da participação no mercado de embalagens não retornáveis, latas e long-neck transparente, fenômeno viabilizado pelo aumento do poder aquisitivo da população, amplia e diversifica os canais de comercialização da cerveja; • • A intensificação da política de marketing; O aumento das vendas em supermercados, propiciando a estocagem.

Portanto, a conjugação destes fatores favorece a realização de novos investimentos no setor, tanto no que se refere à ampliação da capacidade dos depósitos como na forma de distribuição e gestão da cadeia de abastecimento como um todo. Já as cervejarias conferem melhores resultados nas ações mercadológicas e de criação de novos produtos. As cervejarias brasileiras investiram muito em suas linhas de produtos, sobretudo em qualidade e sortimento de itens, aliás, ocorreram fusões entre empresas a fim de aumentar o poder de competição no mercado de modo geral. Hoje, existem inúmeras fábricas de cerveja espalhadas por todo país, configurando um parque industrial, que por vir realizando investimentos em expansão e modernização cada vez mais intensos, goza de elevado prestígio internacional. A cerveja é a segunda no ranking quando se fala em consumo nacional de bebidas, perdendo apenas para os refrigerantes. Entre as cervejas, a do tipo Pielsen é a preferida pelos brasileiros. A Riobel, uma grande distribuidora de bebidas “apostou” nesse mercado e, por conseguinte obteve sucesso. A empresa fundada em 30 de março de 1993 iniciou suas atividades em Lauro de Freitas, Bahia distribuindo uma cerveja até então pouco conhecida no mercado baiano: Schincariol. Foi um desafio muito grande para os poucos funcionários da época e a empresa funcionava em um pequeno galpão alugado. Prezando sempre pela transparência e excelência na qualidade de prestação dos serviços, somado com o grande crescimento de mercado do Grupo Schincariol e trabalho árduo no decorrer dos anos, a Riobel conta com sede própria desde 2002 na matriz, em Lauro de Freitas. Atualmente, possui

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três filiais: em Alagoinhas-BA, Caxias-MA e mais recentemente, em Bauru-SP, o que torna um dos maiores grupos de distribuição de produtos Schincariol do Brasil. O presente estudo tem como objetivo descrever algumas das atividades relacionadas ao estoque da Riobel, unidade de Bauru. A referida empresa atende a Bauru e região há mais de três anos, situada próximo à rodovia Marechal Rondon, e, portanto local de fácil acesso o que faz com que a empresa possua uma logística estratégica do ponto de vista de distribuição e estocagem. A Riobel mantêm estoque somente da linha de produtos do Grupo Schincariol, como, por exemplo, cervejas, refrigerantes, água, etc. A distribuidora segue também padrões determinados pelo Grupo, isso se traduz claramente em parceria. Um exemplo disso são as cores do prédio (instalações) e a marca Schincariol presente em toda a empresa, inclusive nos uniformes dos funcionários e na frota de veículos. Quanto ao fornecedor, este está situado na cidade de Itu-SP que fica a 300 km de Bauru, isso em termos logísticos representa num primeiro momento certa redução de custos de transporte e frete. Segundo o responsável pela colocação de pedidos diz que: “quanto maior a freqüência de ressuprimento ou número de viagens melhor para a distribuidora”. Fazendo-se uma alusão acerca dos sistemas de estoque abordado por Slack, Chambers e Johnston ( 2002, p.385 ) percebe-se que a filial se enquadra no sistema de um estágio, tendo em vista a forma pela qual o estoque é gerido, ou seja, a empresa possui um único local para estocagem, espaço esse onde é feito o recebimento e expedição de mercadorias. Outro fator preponderante é a distribuição ser local, e, portanto não havendo um centro de distribuição (CD). Por essa razão a filial não se configura ao sistema de dois estágios, cuja prática é comum em empresas de distribuição. As vendas realizadas, como se não bastasse possui demanda incerta, ou seja, é quase impossível fazer uma previsão perfeita da demanda, pois o que se sabe ocorre oscilações no mercado consumidor e isso é “normal” no ramo em que a empresa atua. No que se refere aos custos associados ao estoque, pode-se dizer que não há muita preocupação, porque ao que parece a filial não apresenta dificuldades na gestão do estoque, isto é, não é comum, por exemplo, ocorrer custos de falta de estoque, obsolescência ou de nível de estoque mantido. Embora a empresa possua um sistema de gestão empresarial, ainda assim é necessário recorrer aos softwares de edição de textos e planilhas de cálculo, sobretudo quando o assunto é estoque. Neste caso, a planilha é uma grande aliada,

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pois funciona como conciliação junto ao sistema gerencial de modo a cruzar os dados de posição de estoque. Conforme observado, o monitoramento diário do estoque é realizado com o auxílio da planilha. Vale lembrar que esses softwares são amplamente utilizados nas empresas de modo geral, as quais comumente possuem sistemas sofisticados de gestão empresarial. Os produtos identificados em estoque na filial são: produtos acabado (cervejas, refrigerantes, etc.), logo prontos para o consumo, materiais retornáveis como garrafas de cerveja e barris de chopp, mesas e cadeiras, freezers, quiosques, etc. sendo assim não existindo outra forma de estoque, a não ser os materiais utilizados pela administração, como, por exemplo, formulários e afins. Agora, no que diz respeito às características dos estoques da empresa, estes são identificados como estoque de proteção, antecipação e canal. Pelo menos é o que se constata; o estoque de proteção é muito adotado pelas empresas, tendo em vista que o mesmo funciona como uma segurança contra intempéries do mercado em geral. Em outras palavras serve como garantia de modo que, o consumidor terá ao seu alcance seu produto, caso contrário, uma eventual falta de produto na prateleira ou depósito, o mesmo poderá recorrer ao concorrente e dependendo a situação por definitivo. O estoque de canal conforme abordado no capítulo 1 são as mercadorias que estão em movimento ao longo da SCM (Gestão da Cadeia de Abastecimento), no caso da Riobel são os produtos em transporte entre o fornecedor, Riobel, pontos-de-venda e eventos. Uma outra característica é a forma que os produtos são disponibilizados nos eventos sociais (festas, feiras, etc.), nesta situação os produtos ficam sob forma consignada: o que sobra é devolvido mediante contrato entre as partes. Para se ter uma idéia da complexidade da gestão dos estoques na empresa, a qual faz parte de uma cadeia de abastecimento que de certa forma é acirrada devido à concorrência é resumida em atividades, tais como: Uma vez por semana é enviado à previsão de estoque para fábrica em Itu do Grupo Schincariol, isso porque a fábrica precisa desses dados para se programar e verificar quais decisões tomar no que diz respeito ao planejamento operacional; e todo segundo dia útil do mês é enviado a matriz o inventário da unidade. Essas são algumas das atividades que ocorrem na Riobel. De acordo com os dados obtidos, o nível de estoque oscila muito, isso é reflexo do comportamento do mercado consumidor, aliás, ocorrem épocas onde a demanda é alta, principalmente no verão. Por esses motivos os

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níveis de estoque oscilam, mas isso não quer dizer problemas para empresa, entretanto é óbvio que uma tendência esperada de aumento significativo do giro de estoque durante cada ano que passa seria o ideal. A preocupação quanto ao giro de estoque recai sobre os prazos de vencimentos dos itens em estoque. Conforme abordado, o carro-chefe (produto de maior saída) que neste caso é a cerveja 600ml o vencimento é de 6 meses contados a partir da fábrica, bem como a cerveja em lata 350 ml. Por esse motivo, deve-se ater ao bom gerenciamento dos itens no que tange a quantidades para colocação de pedidos/aquisição, bem como o tempo entre os ressuprimentos. De acordo com o responsável pela tarefa em questão, costuma-se manter sempre a quantidade máxima em relação ao vencimento dos itens. O espaço físico para estocagem (depósito) apresentou certa redução de espaço, visto que com o passar do tempo houve um aumento da demanda dos produtos, logo necessitando de mais acomodações para uma quantidade maior de mercadorias, mas ainda assim há espaço suficiente para movimentações do estoque. Conforme observado, o depósito apresenta uma infra-estrutura arrojada com layout claro e sinalizado com faixas em cores, tudo muito organizado para cada categoria de produtos que, sem sombra de dúvida faz com que a empresa possua uma logística eficiente. O acompanhamento do nível de estoque é feito através do levantamento da média do estoque realizado até a data presente e seguidamente calculado em cima dos dias de reabastecimento do estoque. Por exemplo, quinze dias úteis de demanda divide-se pela quantidade demandada, logo a quantidade obtida é multiplicada pela quantidade de dias previstos. Embora pareça muito complicado, mas para o responsável pelas decisões inerentes a gestão de estoques é algo de rotina e de fácil análise. A empresa possui um sistema de gestão integrado que agiliza as operações do dia-a-dia, porém existem atividades que precisam do julgamento qualitativo de quem as opera. Portanto, quando se trata de gerenciar estoque enxuto, como é o caso da Riobel não há o que se preocupar com veemência, até porque os processos que envolvem os estoques não são considerados tão complexos até certo ponto.

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3 ANÁLISE

Como se trata de uma empresa do ramo de distribuição de bebidas, os tipos de mercadorias em estoque são sobremaneira compostos em diversos itens, porém a gestão não é tão complexa, isso porque o sistema de estoque identificado na empresa é de um estágio, ou seja, é a forma mais simples no que se refere ao planejamento e processos no âmbito interno. Pois bem, verificou-se que os tipos de estoque na Riobel são, antes de mais nada, os do tipo segurança, de canal e antecipação. Agora, quanto às formas de estoques, estes são categorizados em produto acabado (pronto para consumo), materiais de embalagem e suprimentos. As principais questões inerentes à gestão dos estoques na empresa estão relacionadas aos fatores comuns, a saber: colocação de pedidos, momento adequado para reposições e controle dos processos. Neste aspecto, a empresa, aparentemente não apresenta dificuldades, até porque como mencionado não se trata de processos altamente complexos. Por esse motivo o presente estudo aborda de forma ampla os aspectos pertinentes aos estoques na empresa, mas sob uma ótica resumida. O controle do estoque é realizado através de monitoramento diário, cuja finalidade, obviamente é manter itens em estoque de forma equilibrada, ou seja, as quantidades de itens precisam estar sempre ou quase sempre em conformidade com a demanda respectiva, a qual é obtida mediante previsão de venda realizada pelo departamento de vendas e marketing. Esse monitoramento (aferição da posição do estoque) é feito pelo conferente que colhe os dados da posição do estoque junto ao depósito e as encaminha para introdução no sistema gerencial. No que se refere à colocação de pedidos, este é realizado mediante comunicação via “intranet”, neste caso, aparentemente trata-se da utilização das tecnologias EDI e Internet, sobretudo no âmbito do fornecedor (fábrica em Itu do Grupo Schincariol), o qual detém a maior preocupação sobre seus produtos transacionados e comercializados ao longo da cadeia de abastecimento. A colocação de pedido é realizada diariamente, isso significa que a freqüência de pedidos é alta. Uma vez recebido o pedido pelo fornecedor, este verifica se todos os itens requisitados já estão à disposição para fatura e carregamento. Geralmente, é feito pedido de vinte e seis paletes por dia de

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cerveja (garrafa de 600ml) e uma vez por semana dos demais produtos. A maneira pela qual se faz a reposição de mercadorias em estoque abrange decisões sobre as quantidades para aquisição, bem como o tempo adequado para reabastecimento. Conforme observado, o método praticado no dia-a-dia acerca de decisões de colocação de pedido é realizado por intermédio do julgamento humano, ou seja, o responsável pela operação faz o cálculo para obter a quantidade ideal para cada item da seguinte maneira: calcula-se a previsão semanal considerando a tendência mensal acrescido de uma margem de proteção ou como é denominado, estoque de segurança. Às vezes, coloca-se pedidos de forma antecipada, neste caso, geralmente visando se precaver sobre altas de preço. Dentre as rotinas administrativas ressalta-se a emissão de um relatório de tendência e um de realizado. Esses relatórios têm por finalidade demonstrar o histórico de compras, a média diária e a média percorrida até a presente data. Com isso, pode-se descobrir o proporcional de compra versus o reabastecimento do estoque. Todavia, existe a preocupação de se manter os níveis de estoque em conformidade à demanda. Além disso, existe um cuidado quanto aos vencimentos, isto é relevante para a determinação do lote de compra, pois não se deve colocar pedido de forma a extrapolar o nível de estoque. Cada categoria de produto apresenta seu vencimento, ou seja, itens como a cerveja que têm validade de 6 meses possui maior giro de estoque, logo o lote de compra é evidentemente maior do que outros produtos. Por outro lado, itens de menor giro obviamente possui menores lotes de compra. Ambos os produtos são adquiridos sob forma máxima em detrimento as respectivas datas de validade. Conforme presenciado na empresa, é realizado diariamente o monitoramento do estoque no depósito a fim de evitar problemas de faltas de produtos. Esse processo é feito através do acompanhamento humano, portanto sem uso de tecnologias (TIs) sob forma totalmente automatizada. Neste aspecto, seria interessante adotar um método mais arrojado, sobretudo no que se refere ao monitoramento do estoque. Para tanto, existem formas automatizadas para o inventário, dentre as ferramentas, incluem códigos de barras, scanner, RFID. Este último é o que há de mais moderno para leitura de dados de mercadorias, pois baseia-se em tecnologia via ondas de rádio, assim sendo proporciona maior eficiência e eficácia no acompanhamento de produtos ao longo da SCM, isso porque o produto passa a ser rastreado em qualquer lugar que esteja.

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Muito embora, a Riobel possua um sistema de planejamento corporativo, mas ainda assim não é totalmente funcional, isto é, o modelo não é do tipo colaborativo no qual a gestão dos estoques é acompanhada em conjunto entre os membros da cadeia de abastecimento. No entanto, apesar do sistema apresentar limitações, mesmo assim a empresa comanda seus negócios de forma plausível. No que se refere aos custos de manter e pedir itens para estoque, evidencia num primeiro momento que a organização possui tais custos, mas o que se pode averiguar não se costuma apresentar custos de faltas de estoque ou de obsolescência. Por fim, vale ressaltar que a empresa em questão detém os negócios em parceria com o Grupo Schincariol, o que torna as atividades mais eficientes e acima de tudo com certa redução de custos totais.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo baseado em pesquisa bibliográfica e trabalho de campo, abordou as questões sobre gestão de estoques, bem como seu papel na cadeia de abastecimento, de modo a explicar a complexidade dos sistemas de abastecimento e reposição de estoques. De acordo com o levantamento, pode observar que toda cadeia necessita antes de mais nada de harmonia entre os parceiros de negócio, tendo em vista a enorme dificuldade para implementação de sistemas colaborativos que agilizam o fluxo de mercadorias ao longo da SCM. Atualmente, há necessidade de transacionar as informações via on line para se saber em tempo real a posição de estoques numa empresa que compõem o elo de ligação. Isso porque, as organizações de modo geral precisam ser competitivas e para isso há de se recorrer a novas ferramentas de gestão, que incluem planejamento estratégico, execução, operacionalização, entre outras. Não obstante, é sabido analisar pormenores o ambiente de negócio onde a empresa atua para se saber ao certo quais decisões tomar quanto a gestão de estoques. Pois bem, o acompanhamento feito na empresa Riobel transcreveu o que já se sabia em teoria, isto é, a maioria das empresas precisam de estoques e para isso elas compram produtos, os quais necessitam de decisões relaciondas a quantidade, o tempo adequado para aquisição e a forma de gerenciar o estoque. Neste contexto, pode constatar que a empresa em questão conduz seus estoques de forma regular, ou seja, sem apresentar significativos empecilhos na gestão.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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