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Beyond Budgeting

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Um novo modelo para se aprender a gerenciar as organizações sem o tradicional modelo orçamentário
Um novo modelo para se aprender a gerenciar as organizações sem o tradicional modelo orçamentário

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19/03/2003 Niels Pflaeging

Beyond Budgeting – Gerenciar melhor o desempenho sem orçamentos

Beyond Budgeting

Agenda • A motivação atrás do Beyond Budgeting • Como funciona o Beyond Budgeting – princípios e cases • Ferramentas para a aplicação prática (exemplo: rolling forecasts) • Trazendo Beyond Budgeting para as empresas no Brasil

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

1

A proposta de Beyond Budgeting: Para inovar na área de gerenciamento de desempenho e planejamento corporativo, é preciso uma solução radical.

“Beyond budgeting não é meramente uma idéia negativa que rejeita o planejamento orçamentário. Em vez disso, é uma idéia positiva que usa a abolição do orçamento como gatilho para melhorar o processo inteiro de gestão. Abolir o orçamento força uma investigação mais profunda e mais ampla de como as organizações deveriam ser gerenciadas.”

Beyond Budgeting

Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting, Emeritus, Stanford University

Fonte: extrato do prefixo de “Beyond Budgeting”, a ser publicado pelo Harvard Business School Press, cedo em 2003 6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 2

O orçamento tem poucos admiradores – mas apesar das propostas de melhoria das últimas décadas, ele continua sendo um “problema sem solução”, na grande maioria das organizações.

“The bane of corporate America” Jack Welch, ex-CEO & Chairman, GE

“A tool of repression” Bob Lutz, ex-COO, Chrysler

Beyond Budgeting

“An unnecessary evil” Dr. Jan Wallander, ex-CEO & Chairman, Svenska Handelsbanken

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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Entendendo o papel do orçamento tradicional nas organizações orçamento tradicional como “planejamento central no estilo da união soviética”
“The last bastion of Soviet-style central planning can be found in Fortune 500 companies – it's called resource allocation. Big companies are not markets, they're hierarchies.”
...“The guys at the top decide where the money goes. Unconventional ideas are forced to make a tortuous climb up the corporate pyramid. If an idea manages to survive the gauntlet of skeptical vice-presidents, some distant CEO or chairman finally decides whether or not to invest. You want something new, something out of bounds, something that challenges the status quo? Good luck. It's no wonder so many Silicon Valley entrepreneurs are corporate exiles. After all, the Valley is nothing more than a refugee camp for frustrated entrepreneurs who couldn't get a hearing elsewhere.”

Modelo tradicional (com orçamento)

Beyond Budgeting

Fonte: Gary Hamel, “Bringing Silicon Valley Inside, Harvard Business Review, Sept-Oct 1999, p. 76

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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O princípio básico do plano orçamentário tradicional e dos processos envolvidos: promovendo a hierarquia centralizada e os contratos

fixos de desempenho
Visão Metas e guidelines estratégicos • • • • • Definir metas Alinhar incentivos Concordar sobre ações Alocar recursos Coordenar planos Orçamento Controlar desempenho Incentivos (vs orçamento)
Fonte: BBRT 6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 5

Problemas financeiros • Demora demais • Rapidamente desatualizado • Agrega pouco valor Problemas estratégicos
600 500 400 300 200 100 0 198419861988199019921994199619982000 Source: Chem Systems Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe

“ficar no caminho”

Beyond Budgeting

Problemas comportamentais

Desenvolvendo um modelo novo de management para o século 21 – exemplos de fatores de sucesso, de barreiras e soluções propostas
Fatores de sucesso
Aumento de incerteza >

Barreiras nas organizações Rigidez hierárquica “Command & control” Burocracia centralizada Mentalidade de orçamento Obsessão com produtos Promessas de curto prazo

Características do novo modelo de management 1. “Devolução” radical Atingir autonomia local; abandonar controle central

Velocidade de resposta
Capital intelectual >

Manter as melhores pessoas
Ciclos de vida mais curtos >

Inovação contínua

Beyond Budgeting

Pressão de preços >

Excelência operacional
Clientes menos leais >

2. Processos adaptativos de gerenciamento “Beat the competition, not the budget”

“Intimidade” com o cliente
Exigência maior dos acionistas >

Desempenho sustentável

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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O planejamento orçamentário promove atitudes e comportamentos incoerentes com o interesse corporativo. Alguns dos conflitos gerados:
• Metas de desempenho são fixadas durante o ano de negócio – mas a situação muda; com orçamento, a empresa tem incentivo a não reagir às mudanças • O orçamento constitui um contrato fixo – assim ele não motiva gerentes a buscar resultados ideais e a propor metas ambiciosas • Complexidade e grau de detalhamento do planejamento orçamentário muitas vezes se encontram num relacionamento inverso à relevância

Beyond Budgeting

• Na gestão através do orçamento, a visão a curto prazo domina (horizonte: ano de negócio); mas as atividades criadoras de valor (relacionamentos com clientes, desenvolvimento de produtos etc.) estão embutidas em projetos de prazo maior. • Na avaliação do desempenho corporativo (baseada em EVA e outros), a base de comparação é relativa e externa (com “peer group” relevante); internamente, são usadas metas absolutas para medição, gerenciamento e avaliação

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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O plano orçamentário tradicional sofre de graves falências inerentes e impede a melhoria – mesmo em organizações que implementaram ferramentas avançadas.
Sistemas de Informação e Rolling Forecasts Causa distorção da informação Conceitos de Valor ao acionista Promove decisões a curto prazo

Customer Relationship Management

Manipula metas de vendas

Orçamentos: promovem controle central

Foca em comparações internas

Benchmarking

Beyond Budgeting

Foca em departamentos, não em atividades Activity-Based Management

Contratos orçament. dominam sobre estratégia Balanced Scorecard

Orçamentos – se mantidos - são uma barreira
Fonte: BBRT 6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 8

Case: a petroquímica Sueca Borealis iniciou em 1997 o processo de implementação do Beyond Budgeting, substituindo sucessivamente a ferramenta “orçamento”.
Rolling Forecast • atualização trimestral • 5 trimestres para frente • sem vínculo ao ger. de Forecasting desempenho Alinhamento Estratégia-Ações; Medição de Balanced Scorecard • Indicadores financeiros/ desempenho não-financeiros • Vínculo com estratégia • Objetivos fin. relativos ao mercado

Beyond Budgeting

Planejamento: Def. de objetivos Forecast anual fin. & medição Orçamento Entendim. limitado Alocação anual de custos de recursos Controlando custo fixo • ABM/custeio de produtos • Custeio por cliente ou processo • Melhoria no entendimento de custo Gerenc. de Investimentos • Reporting de tendências e 5 trim. para frente • Decisões descentralizas, case by case • Molduras quando necessário
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Fonte: Borealis, 2001

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

Uma das técnicas mais reconhecidas para melhoria de planejamento, o Rolling Forecasting ainda é pouco explorado nas empresas.
• Para evitar conflitos de interesse, deve ser usado para gerar uma visão do desenvolvimento mais provável, e não como ferramenta de definição de metas • Utilizado desta maneira se torna uma importante ferramenta de risk management! • Deve ser utilizado basicamente para: Finanças corporativas, planejamento de CashFlow, e necessidades locais • Deve ser implementado como processo colaborativo, envolvendo as respectivas áreas responsáveis (marketing, vendas, logística, financeiro, ...) • Comparado com o orçamento tradicional, deve ser substancialmente simplificado! • Aumenta consciência para resultados trimestrais e ao longo prazo (importante para empresas de capital aberto)

Beyond Budgeting

Exemplo: Aplicação do planejamento como processo trimestral, com 5 trimestres de forecast “rolling”. “planning” – scenário mais provável “reporting” – acompanhando o histórico revisão revisão revisão revisão 1.Trim. 1.Trim. Actuals Actuals 2.Trim. 2.Trim. Actuals Actuals 3.Trim. 3.Trim. Actuals Actuals 4.Trim. 4.Trim. Actuals Actuals novo
1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 5.Trim. 1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 5.Trim.Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Actuals Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Actuals 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 14 15

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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O conceito do Beyond Budgeting nasceu na prática e foi articulado numa iniciativa das próprias empresas.

Articulado e desenvolvido por: Beyond Budgeting Round Table (BBRT), um fórum de empresas fundado em 1998, parte do Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I); estuda a realidade em empresas e propõe conceitos de melhoria; filiais na Inglaterra/Europa e América do Norte; atividades na Australásia, Espanha, Alemanha, África do Sul e Irã. Membros do BBRT e cases incluem empresas que já abandonaram planejamento orçamentário convencional; cases mais citados são de empresas da Escandinávia (Svenska Handelsbanken, Borealis) e do Japão Resultados desde 1998: Pesquisas, estudos, publicações (“white papers”) e palestras; reuniões e seminários freqüentes nos EUA e na Europa; metodologias de auto-avaliação para organizações e para implementação do conceito; sites na internet www.bbrt.org & www.project.bbrt.org

Beyond Budgeting

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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Pioneiros do gerenciamento “sem orçamento” – empresas de diferentes indústrias e tamanhos.
Cases do BBRT
sem orçamento • Handelsbanken • Borealis • Volvo • SKF • Boots • Fokus Bank • Ahlsell • CMB e Bull • IKEA membros do BBRT • CibaVision/Novartis • Bulmers • Sight Savers International • UDV/Diageo • ... Outros sem orçamento • Air Liquide • Bergman & Beving • Ericsson • Lindberg • Scania • Schlumberger • Skandia • Swedish Posts • Tetra Pak com orçamento • ABB (descentralizado) • AES (descentralizado) • Cisco (crescimento) • Spring (re-engenharia) • ...
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Beyond Budgeting

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

O orçamento: amplamente reconhecido como um problema nas organizações. Membros do Beyond Budgeting Round Table (1998-2002)
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ABB ABC Technologies Accenture ACCO Europe AC Nielsen Adaytum Alstom Anheuser Busch Armstrong-Laing Arthur Andersen Ascom Barclays Banco BG Transco Boots The Chemists BP/Burmah Castrol BT Cadbury Schweppes CIMA Coors Brewers (Bass) De Beers Deloitte & Touche • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Deutsche Bank DHL Diageo – UDV eNiklas Ernst & Young European Bank (EBRD) Halifax Hammond Suddards Housing Associations IBM Business Consulting Interbrew Kingfisher KPMG Consulting HP Bulmer Mars Mencap National Power Navigant Consulting Novartis Parker Hannifin Pentland Group • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Port of Tyne Authority ProDaCapo Royal Mail Rugby Group Sainsburys Schneider Electric Siemens Sight Savers International SKF Southco Standard Life TPG (TNT Post Group) Texas Instruments Thames Water UBS United Engineering Forgings Valmet Corporation (Metso) Unilever Best Foods West Bromwich Building Soc. Whitbread ...
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Beyond Budgeting

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

Um case sem orçamentos: Handelsbanken – filosofia única de gerenciamento.

Beyond Budgeting

• • • • • • • •

Sem orçamentos desde 1970 Sem objetivos absolutos Sem forecasts Sem planos fixos Sem marketing central Sem orientação por produto Sem incentivos individuais Praticamente sem hierarquias

Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfação de clientes)
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 14

Case: Handelsbanken – em comparação com os maiores bancos universais de capital aberto na Europa, Jan-Dec 2001 (após perdas de empréstimos)
Expenses/total assets % 0.5

1.0 HypoVereinsBank 1.5 CommerzBank BNP Paribas Dresdner* 2.0 ABN Amro SEB Société Générale Nordea HSBC 2.5 Banca di Roma 3.0 Deutsche Bank IntesaBci 3.5 100 UBS CS Group BSCH Credit Lyonnais San Paolo-IMI Standard Chartered Banca Nazionale del Lavoro BBVA 80 70 Unicredito Italiano Danske Bank

Handelsbanken
HBOS

FöreningsSparBanken Bank of Ireland* Barclays Lloyds TSB Royal Bank of Scotland Den norske Bank

Beyond Budgeting

* Dresdner Bank & Bank of Ireland as at Sept 2001.

90

Fonte: Deutsche Bank. Running the numbers, Março 2002

60 C/I ratio %

50

40

30
15

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

Case: Handelsbanken – o poder das metas e medidas relativas e das “tabelas de liga”.
Banco com bancos Banco com bancos

(RoE) (RoE)

Beyond Budgeting

1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10.

Banco D Banco D Banco JJ Banco Banco I I Banco Banco B Banco B Banco EE Banco Banco FF Banco Banco CC Banco Banco H Banco H Banco G Banco G Banco A Banco A

Região com regiões 31% Região com regiões 31% (Retorno sobre patrimônio) (Retorno sobre patrimônio) 24% 24% Filial com filiais 20% Filial com filiais 20% (Custo/Receita etc.) 1. 38% 18% (Custo/Receita etc.) 1. Região D Região D 38% 18% Gerente com gerentes Gerente com gerentes 2. 27% 2. Região JJ Região 27% 15% 15% (Custo/Receita etc.) 3. 20% Filial D 28%(Custo/Receita etc.) 3. Região I I 1. Região 20% 13% 1. Filial D 28% 13% 4. Região B 2. 17% 32% 4. Região B 2. Filial JJ 17% 12% Filial 32% 12% E 1. 37% Gerente D 24% 5. Região E 3. 15% 1. 37% Gerente D 24% 5. Região 15% 3. Filial I I Filial 10% 10% 2. 39% Gerente JJ 29% 6. 12% 2. 39% Gerente 29% 6. Região FF 4. Região 12% 4. Filial B Filial B 8% C 3. 41% Gerente I I 35% 8% 7. 10% 3. 41% Gerente 35% 7. Região C 5. Região 10% 5. Filial EE Filial (2%) H 4. 45% Gerente B 37% 8. 7% (2%) 4. 45% Gerente B 37% 8. Região H 6. Região 7% 6. Filial FF Filial 5. 54% Gerente EE 40% 9. 6% 5. 54% Gerente 40% 9. Região G 7. Região G 7. Filial CC 6% Filial 6. 65% Gerente FF 45% 10. Região A 8. (5%) 6. 65% Gerente 45% 10. Região A 8. Filial H (5%) Filial H 7. 72% Gerente CC 55% 7. 72% Gerente 55% 9. 9. Filial G Filial G 8. 87% Gerente H 67% 8. 87% Gerente H 67% 10. Filial A 10. Filial A 9. Gerente G 78% 9. Gerente G 78% 10. Gerente A 99% 10. Gerente A 99%
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6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

Case: Handelsbanken – organização reflete a “devolução” radical dentro da organização
• Focado em clientes, não em produtos • Todos os clientes pertencem a uma filial • Rentabilidade por cliente monitorada continuamente • Toma decisões referente aos clientes, soluções e preços • Responsável pelo staff da filial e o P&L • Indicador chave medido: “Cost/Income” • Toma decisões referentes a estratégia regional (por exemplo abrir/fechar filiais) • Responsável para suporte às filiais (funções centrais) • Objetivo: bater o ROE do banco e das outras regiões • Define e reforça princípios e valores do grupo • Estabelece clima de “desafio top-down” e “local stretch” • Medida: ROE contra outros bancos nórdicos
• Matriz “lean”: (em 2000: 300 colab., em 1970: 1.500 colab.) • 0,5 colaboradores por filial na matriz; médio concorrentes = 5
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Clientes Clientes

520 Gerentes de filiais 520 Gerentes de filiais

Beyond Budgeting

10 Gerentes 10 Gerentes Regionais Regionais CEO CEO

Product companies, Product companies, Treasury, IT etc. Treasury, IT etc.

Case: Handelsbanken – processos adaptativos
Metas Estratégia relativos, por rankings internos aberta, informal e planejamento contínuo sem previsões para finalidade de controle forças de mercado, sem planejamento central; prioridades de investimento á “malabrismo” - muitos profit centres com poder de auto- governança - rentabilidade por cliente “activity-based” - Informação: rápida, aberta, distribuída - “peer recognition” - Esquema corporativo de remuneração
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Metas estratégicas e fronteiras

Forecasts Recursos

Processos para auto-governança

Medidas

Beyond Budgeting

Recompensa

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O papel das ferramentas: aplicadas para dar suporte ao modelo gerencial e para criar sinergias entre si, sem gerar conflitos
“Budgeting”
centralizado

Mngmt. Information Systems
• Fornece visões múltiplas do negócio, através de reporting integrado de desempenho

“Beyond Budgeting”
devolvido

Balanced Scorecard
• Alinha estratégia e ações em cada nível dentro da organização

Value Based Management
• Alinha estratégia, definição de metas e tomada de decisões com a criação de valores para os acionistas Visão

fixo

Activity Based Management
• Alinha uso de recursos e trabalho com criação de valor ao cliente

adaptativo

Framework de “Devolução”

Beyond Budgeting

Plano estratégico Orçamento anual “ficar no caminho” Controle (vs orçamento) Incentivos(vs orçamento)

Rolling Forecasts
• Fornece visão contínua do mais provável futuro desenvolvimento, sem vínculo com o atual período fiscal

Benchmarking
• Compara desempenho e práticas com o melhor de outras organizações

Processos adaptativos de gerenciamento

Outras: Re-engenharia de processos, CRM, Remuneração,...
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O case para a mudança – quatro testes para analisar o modelo atual de management
“Budgeting”
centralizado

1. Financeiro: O modelo atual é simples, de baixo custo, e relevante para os seus usuários? 2. Estratégico: O modelo atual está alinhado aos fatores de sucesso de uma economia de conhecimento e informação?

devolvido

“Novo modelo emergente”

fixo Visão

adaptativo

Beyond Budgeting

Plano estratégico Orçamento anual “ficar no caminho” Controle (vs orçamento) Incentivos(vs orçamento)

3. Cultural: O modelo atual estimula boa governança corporativa e comportamento ético? 4. Desempenho: Seu modelo lida a sustentável desempenho superior competitivo?

Framework de “Devolução”

Processos adaptativos de gerenciamento

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Estratégias para utilizar o BBRT: conceito do BBRT para apoiar empresas a avaliar, implementar e se beneficiar do modelo de gerenciamento Beyond Budgeting
Empresas/Organizações …

Criando consciência

Construindo um case

Aprendendo com outros

Kick-off

Implementando o modelo

Beyond Budgeting

1. Informação pública • Matérias/livros • Conferências/ cursos • www.bbrt.org

2. Case de mudança • workshops públicos • Ferramenta diagnóstica • www.project. bbrt.org

4. Suporte 3. Associação com o BBRT(-B) ‘estratégico’ • “Lessons learned” • In-house • Pesquisa do BBRT workshops • Cases individu• Encontros do ais de mudança BBRT • Visão • Network internacional

5. Suporte de consultoria • desenho • processos • devolução • evolução

BBRT Empresas de consultoria e IT
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Algumas fontes para pesquisa sobre Beyond Budgeting

Publicação em português: • “Quem precisa de orçamentos?”, de Hope, J./Fraser, R., em: Harvard Business Review, Fev. 2003 Para pesquisa online, em inglês: • Beyond Budgeting Round Table (BBRT) [matérias, pesquisas; opções para participar na iniciativa BB] www.bbrt.org & www.project.bbrt.org

CAM-I Beyond Budgeting Round Table

Beyond Budgeting

• Juergen Daum - New Management Concepts for a New Era [matérias e links] www.juergendaum.com/bb.htm • Beyond Budgeting – Strategic and Operative Planning at Borealis [apresentação de case] www.controller-forum.com/2001/Vortr/Boesen.pdf • BusinessFinanceMag [série de matérias de 2000] www.controllermag.com/Specialreports/2000/BeyondBudget
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Contato Niels Pflaeging

Email: Web:

pflaeging@bigfoot.com www.geocities.com/npflaeging

Beyond Budgeting

BBRT via Web: www.bbrt.org

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