CONGRESO NACIONAL DE GERENCIA DE

PROYECTOS PMI 2007

Recuperación efectiva de
proyectos en problemas
Victor Anyosa, PMP
Presidente Capítulo PMI Lima Perú

PMI Capítulo Perú

 Agenda
1. Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas
2. Síntomas de un proyecto en problemas.
3. Causas de un proyecto en problemas.
4. Procesos de recuperación.
4.1 Identificación.
4.2 Diagnóstico.
4.3 Inicio y Planificación de la recuperación.
4.5 Ejecución y control.
4.6 Cierre de la recuperación.
5. Prevención de Proyectos en Problemas
6. Lecciones aprendidas.

PMI Capítulo Perú

 1. Contexto de la
Gerencia de
Proyectos en
Problemas

PMI Capítulo Perú

 Contexto de la Gerencia de
Proyectos en Problemas.
Proyecto en problemas: Es un
proyecto que va camino a estar
fuera de control, o actualmente
ya está fuera de control.

PMI Capítulo Perú

 Contexto de la Gerencia de
Proyectos en Problemas.
Algunas estadísticas……..

• Hace un año, de 3,874 proyectos, 1,830 (47%) concluyeron con

problemas, recuperados con problemas, o con problemas y con fallas.

• Organizaciones que en promedio invirtieron aproximadamente US$

65 M en proyectos, por lo menos unos US$ 30 M de esa inversión
correrá el riesgo de fallar.

Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery

Center for Business Practices 2006
Referencia: http://www.cbponline.com/ProductDetails.asp?ProductCode=1929576226

PMI Capítulo Perú

 Contexto de la Gerencia de
Proyectos en Problemas.
Portafolio
esperado El nuevo
producto?

El incremento de
las ventas?
Periodos
1 2 3 4
La mejora de
productividad?
Portafolio
real Nuestros
Objetivos?

Periodos
1 2 3 4

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 2. Síntomas de
un proyecto en
problemas

PMI Capítulo Perú

 Síntomas de un proyecto en
problemas.
Reconocer cuando un proyecto esta en problemas no es una tarea fácil y aún si el project manager no
esta conciente del rumbo que está tomando su proyecto. Para ese fin es importante reconocer cuales
son los síntomas de un proyecto en problemas.

• Personal no tiene claro

el alcance del proyecto. ?
¿?
• No se conocen los entregables del proyecto.

• No hay un control de cambios de alcance

efectivo.

• Cronograma desviado significativamente. AC PV

• No se cumplen los entregables en las
EV
fechas programadas.

• Recursos con sobrecarga de trabajo o

esfuerzos mal distribuidos (horas
hombre/periodo).

PMI Capítulo Perú

 Síntomas de un proyecto en
problemas.
• Los costos del proyecto están desviados
AC
significativamente (Ejemplo 20% o el límite PV

definido para el proyecto). EV

• Alto número de errores en los entregables.

• El personal siente que el proyecto no

tiene un objetivo claro.

• No hay ejecutivos que respalden

significativamente al proyecto.

• Cambios continuos en los proyectos sin un

control formal e integrado de los mismos
(costos, tiempos, calidad y alcance).

PMI Capítulo Perú

 Síntomas de un proyecto en
problemas.
•Poca comunicación y/o pocos canales de
comunicación.
• No se maneja documentación escrita
ni centralizada.

• Moral baja del personal.

• No se sabe quien es responsable de los entregables.

• Existen conflictos intensivos entre los
recursos.

• Hay una sobre confianza en que todo

saldrá bien por lo que no se identifica
riesgos ni se establece acciones
específicas para minimizarlos.

? • No se sabe cuantos contratos están

involucrados en el proyecto ni cuales son
los compromisos de cada uno de ellos.

PMI Capítulo Perú

Síntomas de un proyecto en problemas. Sintomas - Percentil Superior
4.90

4.90
4.70

4.70
4.50

4.50

4.20 4.20
4.30
4.10 4.10 4.10

4.00
4.10

3.90

3.70

3.50
Integración - Personal no tiene claro el alcance del proyecto 1 Integración - Cambios continuos en los proyectos sin un control formal e integrado de los mismos

Recursos Humanos - Sobre asignación de recursos Alcance - Alcance no claro

Comunicaciones - Poca comunicación y/o pocos canales de comunicación. Tiempos - Retraso continuo en la entrega de los entregables del proyecto

Tiempo y costos - Varianzas significativa en costo y cronograma (basedo en la última línea base) Calidad - Alto número de errores en los entregables

Integración - Falta dePerú

PMI Capítulo apoyo ejecutivo para el proyecto
 3. Causas de un
proyecto en
problemas.

PMI Capítulo Perú

 Causas de un proyecto en
Síntomas
problemas. Causas

• Personal no tiene claro el
alcance del proyecto.
• No se conocen los
entregables del proyecto.
• No hay un control de
cambios de alcance
efectivo.
?
• Alcance no específico.
• Alcances muy cambiantes.
• No hay línea base.
¿ • Carencia/Informalidad de
? metodología de Project
Management.

• El cronograma esta desviado

significativamente (Ejemplo 20%
o el limite definido para el
• Competencias del personal
proyecto). AC
PV
no adecuadas.
• No se cumplen los
entregables en las fechas
EV • Mala organización del
programadas. trabajo.
• Los costos del proyecto están • Riesgos inesperados.
desviados significativamente (Ejemplo • No hay cultura de riesgos.
20% o el limite definido para el
• Estimaciones optimistas
proyecto).
(tiempo, costo y recurso).

PMI Capítulo Perú

 Causas de un proyecto en
problemas. Causas
Síntomas
• Recursos con sobrecarga
• Roles y responsabilidades no
de trabajo o esfuerzos claros
mal distribuidos (horas • Cronogramas no balanceados
hombre/periodo).

• Falta de planes de
control y aseguramiento
• Alto número de errores
en los entregables. de la calidad.

• Múltiples objetivos.
• Sponsor y/o stakeholders no
• El equipo del
involucrados.
proyecto siente que el • Falta de casos de negocios.
proyecto no tiene un • Entorno organizacional complejo.

objetivo claro. • Informalidad en los procesos de

gestión de procura.
• Restricciones contractuales.
• No hay cultura de
comunicaciones.

PMI Capítulo Perú

 Causas de un proyecto en problemas.
Causas - Percentil Superior
4.60

4.60
4.50

4.50
4.40 4.40

4.40
4.30

4.30
4.20

4.20
4.10 4.10 4.10

4.10
4.00

4.00

3.90

3.80

3.70
1
Alcance - Falta de alcance específico y detallado Alcance - Cambios continuos de alcance legales y del entorno

Recursos Humanos - Carencia de compromiso del Sponsor y Stakeholders con el proyecto Recursos Humanos - Falta de experiencia/competencias del project manager y stakeholders

Falta de línea base - alcance, tiempo, costo y calidad Integración - Falta de metodología en gestión de proyectos

Riesgo - Falta de cultura de riesgos Integración - Estrategias de negocio no alineado a los objetivos del proyecto

PMI
Integración Capítulo
- Falta Perú
de caso de negocio Comunicaciones - Falta de cultura de comunicación
 4. Procesos de
recuperación

PMI Capítulo Perú

 Proceso de Recuperación
Identificación

Portafolio de
Proyectos
Diagnóstico

Cancelar / Inicio de la Plan de Ejecución y Cierre

Congelar Recuperación Recuperación Control

Acta de Plan del Reportes de Informes

recuperación Proyecto estado de Cierre
del proyecto

PMI Capítulo Perú

 4.1 Identificación.
La identificación de proyectos en problemas se realiza en base a los síntomas que emiten los proyectos.
De acuerdo a lo visto en las páginas anteriores mostraremos como ejemplo dos criterios muy objetivos:
(1) % de Desviación del cronograma, y (2) % de Desviación del costo.
Fecha de corte
(fase tardía)
Valores
acumulativos Fecha de corte Fecha de corte
(fase temprana) (fase media)

PV % Desv. Crong
= 1 - SPI

AC % Desv. Costos
= 1 - CPI

EV
SV < 0

SPI = EV / PV
CPI = EV / AC
Tiempo

PMI Capítulo Perú

 4.1 Identificación.
4.1.1 Identificando los proyectos en problemas dentro de un portafolio.
Para identificar proyectos en problemas, debemos de aplicar periódicamente criterios como los
mostrados abajo al portafolio de proyectos
Bajo clima del % % Calidad no Alcance no claro Riesgo no Ranking
proyecto con moral Desviación Desviación planificada y con indefiniciones, planificados
baja y alto nivel de de costos de tiempos controlada entregables no ni
conflictos identificados y falta controlados
negativos entre de control de en forma
miembros del cambios, alto especifica
equipo número de cambios

Ampliación de 4 4 5 4 4 3 24
planta

CRM 2 2 2 2 2 2 12

ISO 2 1 1 1 2 3 10

Migración 2 2 3 3 5 3 18
W2003

Nuevo 2 4 5 5 5 4 25
Producto

PMI Capítulo Perú

 4.1 Identificación.
4.1.2 Criterios de Identificación de proyectos en problemas

Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Criterios NA 1 2 3 4 5 Puntos

Bajo clima del proyecto con moral baja y alto

nivel de conflictos negativos entre miembros x 4
del equipo

% Desviación de costos x 5

% Desviación de tiempos x 4

Calidad de los entregables defectuosa x 5

Alcance no claro con indefiniciones,

entregables no identificados y falta de control x 4
de cambios, alto número de cambios

Riesgo promedio del proyecto x 2

24

PMI Capítulo Perú

 4.1 Identificación.
4.1.2 Criterios de identificación de proyectos en problemas

Tabla de puntuaciones por cada criterio Muy Bajo Medio Alto Muy Alto
bajo
Criterios 1 2 3 4 5

Bajo clima del proyecto con moral baja y Según

alto nivel de conflictos negativos entre encuesta del 1
miembros del equipo al 5

Porcentaje de desviación de costos <= 3% 3a5 5 a 10 10 a 15 >15%

Porcentaje de desviación de tiempos <= 3% 3a5 5 a 10 10 a 15 >15%

% de
desviación de
Calidad de los entregables <= 10% <20% <30% <50% >50%
defectos
esperados

Alcance no claro con indefiniciones,

entregables no identificados y falta de Número de
2 4 6 10 >10
control de cambios, alto número de cambios
cambios

Riesgo promedio del proyecto <= 2 3 4 5 >6

PMI Capítulo Perú

 4.1 Identificación.
4.1.3 Comunicación y Venta a la gerencia de la Recuperación del proyecto
Problemas
• Jefes de proyectos reacios a
aceptar que su proyectos está en
problemas.
• Poco uso de metodología de
gestión de proyectos que no hace
evidente los proyectos en
problemas.
• Poca disposición de los
ejecutivos a evidenciar un
proyecto en problemas.
• Cultura de convivir con
proyectos en problemas.
PMI Capítulo Perú
Estrategia
• Vender el proceso de
recuperación de proyectos como
apoyo al éxito de los proyectos.
• Mostrar los efectos de un
proyecto en problemas sobre el
portafolio.
• Hacer del proceso de
recuperación un proceso formal
con políticas claras y no
influenciadas por intereses de
ciertos stakeholders.
• Integrar el proceso a las
funciones de la PMO.
 Proceso de recuperación

Identificación

Portafolio de
Proyectos
Diagnóstico

Inicio de la Plan de Ejecución y Cierre

Cancelar / Recuperación Recuperación Control
Congelar

Acta de Plan del Reportes de Informes

recuperación Proyecto estado de Cierre
del proyecto

PMI Capítulo Perú

 4.2 Diagnóstico.
El proceso de diagnóstico consiste en entrevistar a los stakeholders principales del proyecto, revisar las
evidencias del proyecto para determinar en forma detallada cual es su estado actual, y plantear las
acciones necesarias para su recuperación.

Comité y Project
Diagnostico del Proyecto : Implementación CRM de Oracle Sponsor Manager
Equipo

1. Inicio y Planificación Calificación Evidencias

1.1 Integraciòn
1.1.1 ¿Se ha creado un acta de constitución de proyecto y se ha comunicado a todos P.Charter y Acta
los involucrados del proyecto? x x 3

1.1.2 ¿Se ha establecido objetivos claros, medibles, relevantes y alcanzables? x x 4 Plan de Alcance

1.1.3 ¿Los objetivos del proyecto están alineados a los objetivos del negocio y sus P.Charter, Plan Estrategico
beneficios justifican la razón de ser del proyecto? x x 3

1.1.4 ¿Se obtuvo el compromiso del Sponsor y de la gerencia desde los inicios del Acta y % de tiempo asignado del
proyecto? x x 5 Sponsor
1.1.5 ¿Se ha planificado el apoyo ejecutivo del Sponsor en por lo menos 20% de su Plan de Alcance
tiempo? x x 2

Calificación:
1: Muy Bajo
2: Bajo
3: Medio
4: Bueno
5: Muy Bueno

PMI Capítulo Perú

2. Ejecución y Control
4.2 Diagnóstico.
2.1 Integración

1.1.7 ¿Los objetivos, restricciones y premisas estan 1. Reevaluar objetivos, restricciones y premisas. En caso de cambios debera
rigiendo claramente la direccion del proyecto ? replanificarse el proyecto.
2. Validar y comprometer a los stakeholders a seguirlas.
2.1.1 ¿El proyecto se ejecuta diariamente siguiendo el plan 1. Actualizar el plan del proyecto a la semana actual
del proyecto ? (cronograma, costos, alcance, calidad, etc) 2. Comunicar y comprometer a todos los stakeholders en su cumplimiento
2. Generar reportes semanales de seguimiento tomando como base el plan
2.1.2 ¿Se estan generando solicitudes de cambio y estan 1. Formalizar las solicitudes de cambios a través de los canales de comunicación
siendo tramitadas via el proceso de gestion de cambios y 2. Elaborar formato de control de cambios que contengan la descripción del
respetando los beneficios de la organización? (no hay alto cambio, y el impacto en el costo, tiempo, calidad y alcance; asi como tambien el
numero de cambios ni intereses particulares para impacto en los entregables del proyecto
aceptarlos). 3. Responder a los cambios del proyecto de manera oportuna

2.1.3 ¿Se realizan las mediciones de las métricas de 1. Monitorear semanalmente las métricas de la linea base del proyecto en
tiempo, costo, alcance y calidad semanalmente? terminos de tiempo, costo, alcance y calidad; y compararlas con las metricas
de la linea base de recuperacion.
2.2 Alcance
2.2.1 ¿Todos los entregables del proyecto cuentan con 1. Definir criterios de aceptación de los entregables y verificar que los
una aprobaciòn formal del cliente siguiendo los requerimientos de cada uno de ellos sean claros y específicos. Especificar la
criterios de aceptación de los entregables? palabrá "el entregable será aprobado cuando ..........."
2. Comunicar los criterios de aceptación a los stakeholders.
2.2.2 ¿Se realiza la trazabilidad de los requerimientos al 1. Elaborar una matriz de trazabilidad de los requerimientos en donde se visualice
término de cada fase del proyecto? el avance durante las fases del proyecto
2. Comprometer a los responsables de los entregables en el uso de esta matriz de
trazabilidad
2.3 Tiempos
2.3.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del 1. Comparar las variaciones de tiempo respecto a la línea base.
cronograma asi como de los cambios al mismo?. ¿Son las 2. Ante desviaciones significativas cuestionar precedencias y buscar
desviaciones significativas respecto a los limites de desarrollar cosas en paralelo. Hacer micromanagement es decir que
variacion?. ¿Es el cronograma del proyecto lo planificar y hacer seguimiento de actividades en forma micro (diaria)
suficientemente efectivo para asegurar el seguimiento de 3. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
todo el proyecto ? 4. Reevaluar la efectivadad del cronograma para el seguimiento del proyecto
2.3.2 ¿Se usan métricas de valor ganado para el 1. Implementar las métricas de valor ganado.
seguimiento del cronograma ?. ¿Es efectivo ? 2. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante
3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección

PMI Capítulo Perú

2.4 Costos
 del proyecto ? (cronograma, costos, alcance, calidad, etc) 2. Comunicar y comprometer a todos los stakeholders en su cumplimiento
2.1.1 ¿El proyecto se ejecuta diariamente siguiendo el plan 4.2 Diagnóstico.1.
2. Actualizar
2.
el plan semanales
Generar reportes del proyectodea seguimiento
la semana actual
tomando como base el plan
del
2.1.2proyecto ? (cronograma,
¿Se estan
2. Ejecución
costos, alcance,
generando solicitudes
y Control
calidad,
de cambio etc)
y estan 1. Formalizar las solicitudes de cambios a través de losencanales
Comunicar y comprometer a todos los stakeholders su cumplimiento
de comunicación
2. Ejecución y Control
siendo tramitadas via el proceso de gestion de cambios y 2. Generar reportes semanales de seguimiento tomando como base
2. Elaborar formato de control de cambios que contengan la descripciónel plan
del
2.12.1
Integración
Integración
2.1.2 ¿Se estan
respetando generandodesolicitudes
los beneficios de cambio
la organización? (no yhay
estan 1. Formalizar
alto cambio, las solicitudes
y el impacto de cambios
en el costo, tiempo,acalidad
través de los canales
y alcance; de comunicación
asi como tambien el
1.1.7
numero
siendo ¿Los objetivos,
de cambios
tramitadas restricciones
vianielintereses y
proceso particularespremisas
de gestion para
de estan 1.
cambios y impacto
2. Reevaluar
Elaboraren formatoobjetivos,
los entregables restricciones
delde
de control proyecto
cambiosy premisas.
que contenganEn caso de cambios
la descripción debera
del
1.1.7 ¿Los
rigiendo objetivos,
claramenterestricciones
la direccion del y premisas
proyecto estan
? 1.replanificarse
Reevaluar objetivos, restricciones
el proyecto. y premisas. En caso de cambios debera
aceptarlos).
respetando los beneficios de la organización? (no hay alto 3.
2. Responder
cambio,
Validar a los cambios
y ely impacto
comprometer adel
en el costo,
los proyecto
tiempo, de
stakeholders manera
calidada oportunaasi como tambien el
y alcance;
seguirlas.
rigiendo claramente la direccion del proyecto ? replanificarse el proyecto.
numero de cambios
2.1.1 ¿El proyectoni seintereses para el plan impacto
particularessiguiendo
ejecuta diariamente en losel entregables
1. Actualizar del proyecto
plan del proyecto a la semana actual
2. Validar y comprometer a los stakeholders a seguirlas.
aceptarlos).
2.1.3 ¿Se realizan las mediciones de las métricas de
del proyecto ? (cronograma, costos, alcance, calidad, etc) 3.
2. Responder
Comunicar ay los cambios
comprometer
1. Monitorear semanalmente las métricas del
a proyecto
todos de manera
los stakeholders
de la lineaoportuna
en base
su cumplimiento
del proyecto en
2. Generar reportes semanales de seguimiento tomando como base el plan
2.1.1 ¿Elcosto,
tiempo, proyecto se ejecuta
alcance diariamente
y calidad 1. Actualizar
siguiendo el plan terminos
semanalmente? de eltiempo,
plan delcosto,
proyecto a la semana
alcance y calidad; actual
y compararlas con las metricas
2.1.2 ¿Se estan generando solicitudes de cambio y estan 1. Formalizar las solicitudes de cambios a través de los canales de comunicación
del
2.1.3proyecto ? (cronograma,
¿Setramitadas
siendo realizan las costos,dede
viamediciones
el proceso alcance, calidad,
las métricas
gestion de de
cambios 2.
1.2.Comunicar
etc)y de la linea base
Monitorear
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formato comprometer
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las los stakeholders
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del proyecto
del en
respetando los beneficios de la organización? (no hay alto 2. cambio, y el impacto
Generardereportes en el costo,
semanales de seguimiento tomando como base el plan el
tiempo, calidad y alcance; asi como tambien
2.2tiempo,
Alcance costo, alcance y calidad semanalmente?
numero de cambios ni intereses particulares para
terminos
impacto en lostiempo, costo,
entregables delalcance
proyectoy calidad; y compararlas con las metricas
2.1.2 ¿Se estanlosgenerando
aceptarlos).
2.2.1 ¿Todos entregables solicitudes de cambio
del proyecto y estan
cuentan de la lineacriterios
Formalizar
3.Definir
con 1. Responder base las de
a los recuperacion.
solicitudes
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de de cambios
del
aceptación proyecto
de losadetravés
manera deoportuna
entregables los canales de que
y verificar comunicación
los
2.2siendo
una tramitadasformal
aprobaciòn
Alcance via el proceso de gestion
del cliente
2.1.3 ¿Se realizan las mediciones de las métricas de
de cambios
siguiendo los y 2. Elaborar formato
requerimientos de de
cadacontrol
uno dede cambios
ellos sean queclaros
contengan
1. Monitorear semanalmente las métricas de la linea base del proyecto en
la descripción
y específicos. del
Especificar la
respetando
criterios
tiempo,de
2.2.1 ¿Todos los beneficios
aceptación
costo,
los alcancede
entregablesde la organización?
y los entregables?
calidad
del (no hay alto
semanalmente?
proyecto cuentan cambio,
con palabrá
1.terminos
Definir y"elcriterios
el impacto
tiempo,en
deentregable
de el costo,
será
costo, tiempo,
aprobado
alcance
aceptación deylos calidad
cuando
calidad; ycompararlas
alcance;
y..........."
entregables asi comoquetambien
con las
y verificar el
metricas
los
de la
impacto
2. linea base
en los los
Comunicar de recuperacion.
entregables del proyecto
numero
una
2.2
de cambios
aprobaciòn
Alcance
ni intereses
formal particulares
del cliente siguiendoparalos requerimientos decriterios
cada uno dede aceptación
ellos seana claros
los stakeholders.
y específicos. Especificar la
aceptarlos).
2.2.2 ¿Se realiza la trazabilidad de los requerimientos al 3.
1. Responder
Elaborar una a los cambios
matriz de del proyecto
trazabilidad de de
los manera oportuna
requerimientos en donde
criterios de aceptación
2.2.1 ¿Todos de los entregables?
los entregables del proyecto cuentan con palabrá1. Definir "elcriterios
entregable será aprobado
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entregables y verificar que se
losvisualice
término de cada fase
una aprobaciòn del proyecto?
formal del cliente siguiendo los el avance durante
2.requerimientos
Comunicar losdelas fases
cada uno
criterios del proyecto
dedeaceptación
ellos seanaclaros y específicos. Especificar la
los stakeholders.
criterios de aceptación de los entregables? palabrá "el
2. Comprometer entregable será aprobado
a los responsables cuando ..........."
de los entregables
2.1.3 ¿Se realizan las mediciones de las métricas de 1. Monitorear semanalmente las métricas de la lineaenbase el uso
deldeproyecto
esta matriz
en de
2.2.2 ¿Se realiza la trazabilidad de los requerimientos al 1. 2.Elaborar
Comunicar
trazabilidad una matriz
los de trazabilidad
criterios de aceptaciónde losa requerimientos
los stakeholders. en donde se visualice
tiempo,
término costo,
2.2.2 ¿Se
de cada alcance
realiza
fasela del yproyecto?
calidaddesemanalmente?
trazabilidad los requerimientos al terminos
el1.avance
Elaborarde unatiempo,
durante matriz costo, alcance
de trazabilidad
las fases del y calidad;
de
proyecto y compararlas
los requerimientos conselasvisualice
en donde metricas
2.3 Tiempos
término de cada fase del proyecto? el
de avance durante las fases
la linea base adelosrecuperacion.del proyecto
2.3.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del 2.
1.2.Comprometer
Comprometer
Comparar responsables
a los responsables
las variaciones de tiempo delos
de los entregables
entregables
respecto en
a la línea enelel usodedeesta
uso
base. estamatriz
matrizdede
2.2cronograma
Alcance trazabilidad
trazabilidad
2.3 Tiemposasi como de los cambios al mismo?. ¿Son las 2. Ante desviaciones significativas cuestionar precedencias y buscar
2.32.2.1
Tiempos
¿Todos
desviaciones
2.3.1 los entregables
significativas
¿Se esta llevando deldeproyecto
respecto
registro losaavancescuentan
del decon 1.
los limites 1.Definir
desarrollar
Compararcriterios
cosas deparalelo.
en aceptación
las variaciones de respecto
Hacer
de tiempo los entregables
a la líneaybase.
micromanagement verificar
es decirquequelos
2.3.1
una ¿Se esta
cronograma
¿Esllevando
aprobaciòn
variacion?. asi como
formal
el registro
de
cronogramalos de los
cambios
del cliente
del avances
al
lo del
mismo?.
siguiendo
proyecto los¿Son las 1.
2. Comparar
Ante
requerimientos
planificar las variaciones
desviaciones
y hacer cada unodede
deseguimiento tiempo
significativas
ellos
de respecto
cuestionar
sean claros
actividades aenla forma
línea
precedencias base.
y específicos.y buscar
Especificar la
micro (diaria)
desviaciones significativas respecto a los limites de desarrollar cosas en paralelo. Hacer micromanagement es decir que
cronograma asi
suficientemente
criterios
variacion?.
como
efectivo
de aceptación
¿Es
de los
para cambios
de los
el cronograma asegurar al mismo?.
el seguimiento
entregables?
del proyecto lo
¿Son las 2.
de palabrá Ante desviaciones
3.planificar
Registrar
"elylos avances
entregable
hacer
significativas
del proyecto,
será
seguimiento aprobado cuestionar
asicuando
como elen
de actividades
precedencias
trabajo
forma restante
..........." y buscar
micro (diaria)
desviaciones
el proyectosignificativas
suficientemente
todo ? efectivo para respecto
asegurarael los limites dede 4.
seguimiento desarrollar
2.4.Reevaluar
3. Registrar
Comunicar cosas
lalos
los en paralelo.
efectivadad
avances del
criterios del Hacer micromanagement
cronograma
proyecto, asi
de aceptación como
apara
los elstakeholders.
el seguimiento
trabajo es decir
restante que
del proyecto
todo el proyecto ? Reevaluar la efectivadad del cronograma para el seguimiento del proyecto
variacion?. ¿Esmétricas
el cronograma delganado
proyecto lo planificar
1. y hacer seguimiento de actividades en forma micro (diaria)
2.3.2
2.2.2 ¿Se
¿Se
2.3.2 usan
realiza
¿Se usan la métricas dedevalor
trazabilidad de
valor los
ganado para
paraelel
requerimientos al 1.Implementar
1. Elaborar una
Implementar las métricas
matriz
las de
métricas de valor
valor
trazabilidad
de ganado.
de los
ganado. requerimientos en donde se visualice
suficientemente
seguimiento
seguimientodel efectivo
cronograma
del para?.asegurar
cronograma ?.¿Es el seguimiento
¿Esefectivo
efectivo? ? de 3. 2.Registrar
2. Registrar los
Registrar los avances
avances del
del
del proyecto,
proyecto,
proyecto, asi
asi
asi como
como
como elel
el trabajo
trabajo
trabajo restante
restante
restante
término de cada ?fase del proyecto? el
4. avance durante las fasesde del proyecto
todo el proyecto 3.3.Reevaluar
Reevaluar
Reevaluar la
la efectivadad
la efectividad
efectividad delsu
de sucronograma
medición ypara
medición y proyección el seguimiento del proyecto
proyección
2. Comprometer a los responsables de los entregables en el uso de esta matriz de
2.3.2 ¿Se usan métricas
PMI Capítulo
2.4 Costos Perú de valor ganado para el 1. Implementar las métricas de valor ganado.
trazabilidad
 4.2 Diagnóstico
4.2.1 Informe de diagnóstico del proyecto
Para el inicio y planificación se tiene: 56%
Inicio y planificación

Procura

Riesgos

RR.HH

Calidad

Comunicaciones

Costo

Tiempos
Prom. inicio y planificación +
Alcance 2 (Prom. ejecución y control)
Integracion Promedio =
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 3

Para la ejecución y el control se tiene: 36%

Ejecución y Control

Procura

Riesgos

RR.HH

Calidad

Comunicaciones

Costo

Tiempos

Alcance

Integracion

0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00

PMI Capítulo Perú
 4.2 Diagnóstico.
4.2.1 Informe del Diagnostico - Determinar el nivel de recuperación

Según el diagnóstico del proyecto

Inicio y planificación

Procura

Riesgos

RR.HH

Calidad
Se establecen niveles de recuperación
Comunicaciones

Costo (según diagnóstico):

Tiempos

Alcance
• Recuperación Básica (> del 70%)
Integracion

0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00

• Recuperación Moderada (> del 50%)
Ejecución y Control
• Recuperación Extrema (< del 50%)
Procura

Riesgos

RR.HH

Calidad Mayor necesidad

Comunicaciones

Costo
de recuperación
Tiempos

Alcance

Integracion

0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00

PMI Capítulo Perú

 4.2 Diagnóstico.
4.2.1 Informe del Diagnostico - Determinar el nivel de recuperación

Niveles Recomendaciones
1 (>70%) • Aplicar acciones correctivas y preventivas
Básica puntuales incorporadas al plan del proyecto como
parte de una solicitud de cambio.
• El baseline de todo el proyecto se mantiene.
• No sigue todo el proceso de recuperación
2 (>50%) • Sigue el proceso de recuperación para el cual crea
Moderada un acta de constitución de recuperación de proyecto
Ambos niveles involucran
• Se planifican las acciones correctivas y preventivas
recomendadas en el diagnostico, verificándose la evaluar :
implementación básica de procesos de Gestión de
• Cambio de sponsor(s)
proyectos.
• Cambio de Project
• Se establece una línea de base de recuperación, la
Manager
cual es comparada con la línea base del proyecto.
• Cambio de responsable
3 (<50%) • Sigue el proceso de recuperación y/o miembro de equipo
Extrema • Se detiene el proyecto y se usa todos los recursos • Objetivos del proyecto y
para re-planificar completamente el proyecto. alcance
• Se espera cambios significativos en algunos de las
restricciones de costo, tiempo, calidad y alcance.

PMI Capítulo Perú

 4.2 Diagnóstico.
Recuperación Básica (> del 70%)

• No es necesario que siga

todo el proceso de
recuperación.

Estado actual
Valores
acumulativos EAC

AC
PV

EV

t1 t2

PMI Capítulo Perú

 4.2 Diagnóstico.
Recuperación Moderada (> del 50 %)

Estado actual
Valores
acumulativos EAC

AC
PV
Baseline de
recuperación

EV

t1 t2

PMI Capítulo Perú

 4.2 Diagnóstico.
Recuperación Extrema (< del 50%)

Estado actual
Valores
acumulativos EAC

AC
PV

EV

t1 t2

PMI Capítulo Perú

 4.2 Diagnóstico.
Recuperación Extrema (< del 50%)

Curva re
planificada
Valores fase
tardía EAC
acumulativos
fase fase BAC
temprana media

AC

t1 t3 Tiempo

Se re-planifa el proyecto y se
hace un rebaseline general

PMI Capítulo Perú

 Proceso de Recuperación

Identificación

Portafolio de
Proyectos
Diagnóstico
Nivel 2 y 3

Inicio de la Plan de Ejecución y Cierre

Cancelar / Recuperación Recuperación Control
Congelar

Acta de Plan del Reportes de Informes

recuperación Proyecto estado de Cierre
del proyecto

PMI Capítulo Perú

 4.3 Inicio de la recuperación.
4.3.1 Acta de Constitución del Proyecto a recuperar

Se inicia realizando un Project Charter de la recuperación, comprometiendo al Comité Directivo, así

como al Sponsor y equipo recuperador del proyecto para cumplir con los objetivos y calendario.

Project Charter
(Recuperación)
A. Información general del proyecto a recuperar
Nombre del proyecto Implementación CRM de Oracle Project manager Jesús Domínguez

Fecha de inicio de la 15/03/2006 Autorizado Por: Director de PMO

recuperación
B. Objetivos de la recuperación del proyecto
Recuperar el proyecto y llevarlo a condiciones normales de su limite de variación en el lapso de 8 semanas.
C. Alcance de la recuperación (Dentro de Alcance)
• Describir requerimientos en forma especifica
• Descomponer el WBS a un nivel 4 especificando los entregables correspondientes a los terceros.
• Completar cronograma con lo especificado arriba e incluir las acciones correctivas y preventivas del
informe del diagnostico (definir micro actividades, validar hitos, asegurar interdependencias, etc)
• Implementar los procesos de costos, tiempos y riesgos, y definir métricas de desempeño de ellas.
• Hacer seguimiento exhaustivo semanal con reuniones de seguimiento de riesgos y problemas
semanales.
D. Nivel de la Recuperación : Nivel 3

PMI Capítulo Perú

 Proceso de Recuperación
Identificación

Portafolio de
Proyectos

Diagnóstico
Nivel 2 y 3

Inicio de la Plan de Ejecución y Cierre

Cancelar / Recuperación Control
Congelar
Recuperación

Acta de Plan del Reportes de Informes

recuperación Proyecto estado de Cierre
del proyecto

PMI Capítulo Perú

 4.4 Plan de Recuperación.
4.4.1 Plan Nivel 2 ( Recuperación Moderada)

Estado actual Baseline de Recuperación

Valores Valores
acumulativos EAC acumulativos EAC

AC AC
PV PV
Baseline de
recuperación

EV EV

t1 t2 t1 t2

PMI Capítulo Perú

 4.4 Plan de Recuperación.
4.4.2 Plan Nivel 3 (Recuperación extrema)

Curva re
planificada
Valores fase Valores fase
tardía acumulativos tardía EAC
acumulativos
fase fase EAC fase fase BAC
temprana media temprana media

AC AC

PV

EV

t1 t2 t1 t3 Tiempo

Se re-planifa el proyecto y se hace

un rebaseline general

PMI Capítulo Perú

 Proceso de recuperación.
Identificación

Portafolio de
Proyectos
Diagnóstico
Nivel 2 y 3

Inicio de la Plan de Ejecución y Cierre

Cancelar / Recuperación Recuperación Control
Congelar

Acta de Plan del Reportes de Informes

recuperación Proyecto estado de Cierre
del proyecto

PMI Capítulo Perú

 4.5 Ejecución y Control de la
recuperación.
Se preparan los reportes de estado correspondientes a los Informes de avance de la recuperación,
reportes de riesgos y problemas, y solicitudes de cambios.

Valores
acumulativos EAC

Seguimient
o y control
AC PV sobre las
acciones
correctivas

Baseline de
recuperación T2 % Avance
Baseline 78%
original
EV
Baseline de 70%
recuperación
Real 72%
t1 t2 t3 Reportes
de estado

PMI Capítulo Perú

 4.5 Ejecución y Control de la
recuperación.
Se preparan los reportes de estado correspondientes a los Informes de avance de la recuperación,
reportes de riesgos y problemas, y solicitudes de cambios.

Valores Inicio
acumulativos Recuperación BAC

EAC
Seguimient
o y control
AC sobre las
acciones
correctivas

Tx % Avance
Rebaseline 80%
Curva re
planificada Real 82%

t1 tx t3 Tiempo Reportes
de estado

PMI Capítulo Perú

 Proceso de recuperación.

Identificación

Portafolio de
Proyectos
Diagnóstico
Nivel 2 y 3

Inicio de la Plan de Ejecución y Cierre

Cancelar / Recuperación Recuperación Control
Congelar

Acta de Plan del Reportes de Informes

recuperación Proyecto estado de Cierre
del proyecto

PMI Capítulo Perú

 4.6 Cierre de la recuperación.
Luego de haber ejecutado el plan de recuperación del proyecto, y la desviación del proyecto en tiempos,
costos y alcance haya alcanzado una salud general verde, se comunicará a la gerencia los resultados del
proceso de recuperación, así como las lecciones aprendidas obtenidas.

Cierre de la recuperación
Valores Inicio
acumulativos Recuperación BAC

EAC

AC
Reporte de
cierre

t1 tx t3 Tiempo Lecciones
aprendidas

PMI Capítulo Perú

 4. Lecciones
aprendidas

PMI Capítulo Perú

 4. Lecciones aprendidas.
• Tomar al proceso de recuperación como un aliado para el éxito
del portafolio de proyectos y el plan estratégico de la
organización.
• Promover a los Project Managers que pasaron por el proceso de
recuperación sean los nuevos asesores en la recuperación de
otros proyectos.
• Todos los proyectos no tienen el mismo nivel de problemas por
lo tanto no deben seguir el mismo proceso de recuperación.
• Incorporar el proceso de recuperación a las funciones de la
Oficina de gestión de proyectos – PMO.
• Para recuperar proyectos evalúe a los stakeholders, haga micro-
management, preste mucha atención a los detalles y póngale
pasión.

PMI Capítulo Perú

 4. Lecciones aprendidas.
Beneficios
• Organizaciones con un proceso estándar tuvieron
aproximadamente un 80% más de proyectos exitosos, 195% menos
proyectos que permanecieron con problemas, y 120% menos
proyectos que fallaron, que esas organizaciones sin procesos
formales.
• Intervenciones para recuperar proyectos con problemas
alcanzaron un 80% de éxito en las organizaciones; un 47% de ellos
fueron proyectos recuperados y completados con éxito, y un 37%
fueron redefinidos como nuevos proyectos y alcanzado con éxito las
expectativas de estos nuevos requerimientos.
• Empresas que carecen de un proceso de revisión y recuperación
estándar recuperarán exitosamente solo el 37% de los proyectos
con problemas.
Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery
Center for Business Practices 2006

PMI Capítulo Perú

 ! Un minuto de silencio
por todos los proyectos
caídos !
Muchas gracias

PMI Capítulo Perú

 Información de Contacto
• Organización: Capítulo PMI Lima Perú

• Cell: (01) 92 78 17 67

• E mail: victor.anyosa@pmi.org.pe

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