ee a Da Pa alia i > errr ye ae,NOAA (inpe) - fo00s de inctndio na Amazthia & = = Monitoramento por satslite mostra redueo das queimadas BRASIL FLORESTAL — ANO XVI — N° 67 - 12 SEMESTRE — 1989 — Publicagao do Instituto Brasileiro do Melo Ambiente e dos Recursos Naturais Renovaveis (IBAMA) COMISSAO EDITORIAL - José Carlos Carvalho (diretor administrativo e financeiro) — Marfia Mar- reco (chefe de gabinete) — Antonio Carlos do Prado (diretor de recursos naturais renovaveis) = Luiz Fernando Soares de Assis (diretor de pesquisas) - Suely Monteiro Galvao (diretora de fiscalizagao) EDITOR RESPONSAVEL - Aylé Salassié F. Quinto. EDITOR EXECUTIVO — Syivia Maria da Fonseca DISTRIBUIGAO — Assessoria de Comunicacso Social REDACAO E ADMINISTRAGAO — Assessoria de ‘Comunicaco Social ~ Setor de Areas Isoladas Norte - Avenida L-4 Nore — Brasfia-DF — 70.000 = Tel: 225-8770 — Telex: 061-1711 INDICE Editorial: 5 Debates: * Reflexéo Sobre Questées Ambient itais no Processo Constituinte Municipal Sérgio Augusto Vasconcelos * Consideragdes Sobre a Extensao Florestal: Perspectivas € Objetivos PNUD/FAO/BRA/87/007 15. Conservagéo da Natureza: * Refiigios de Vida Silvestre: Uma Alternativa de Conservacao Sylvia Maria da Fonseca 23 Desenvolvimento Florestal Parte * Fundamentos para o Planejamento do Setor Florestal José Rente Nascimento 35. Pesquisa: * Estimativas de Herdabilidade e de Correlagdes entre Caracteristicas de Eucalyptus grandis W. Hill ex Maiden Agostinho Gomes da Fonseca Hildebrando de Miranda Flor Ricardo Frederico Euclydes Ivone Pires de Barros 4] Informacées Tecnolégicas: * Perfil dos Incéndios Florestais no Brasil de 1984 a 1987 Ronaldo Soares 59 NoticiariPlanejamento para promaver o desenvolvimento tlorestal Os interativistas estao insatisteitos com a situagéo atual e com 0 rumo que ela esté tomando. Eles tém uma atitude em relacao ao futuro de fazer com que as coisas acontegam. Eles acre- ditam que somos capazes de influenciar, ou mesmo controlar muitas mudancas no futuro, de forma a methorar significativamente a qualidade de vida. Eles tentam mudar a natureza dos sistemas de modo a prevenir e ndo apenas se preparar para os problemas, e a criar endo so- ‘mente explorar oportunidades. (R. L. Ackolf, 1974. Tradugao Livre do Autor). Fundamentos para o Planejamento do Setor Florestal * RESUMO Este trabalho comece pela discuss&o do pro- cesso individual de tomada de decisao de modo a identificar as maneiras de afeté-lo a fim de obter re- sultados finais desejados tais como 0 desenvolvi- mento s6cio-econémico através do setor florestal. Também so discutidos os rs mecanismos polti- co-econémicos basicos para a organizagio de qualquer sociedade, bem como os instrumentos de que © setor piblico dispée para promover o desen- volvimento, A segunda parte utiliza 0s conceitos basicos discutidos na primeira para formular uma estrutura Brasil Florestal - N? 67 ~ 1? SEMESTRE ~ 89 José Rente Nascimento “* de planejemento do desenvolvimento para o setor florestal, Af estZo inclufdos também esclarecimentos sobre 0s conceitos de (1) setor florestal; (2) ele- mentos organizacionais do rao piblico florestal ¢ 8) poltica, estratégia, programa, projeto e suas anflises. * = Esta 6 uma verso condensada de um trabalho apresen- tado originalmente ao Hubert H. Humphrey institute of Public Affairs da Universidade de Minnesota como parte dos requi sltos para obtengo do grau de Mestre em Planejamento. ** — Eng? Florestal, Mestre em Planejamento e Ph. D. em Economia Florestal. Coordenador Geral do PMACVIPEA/SE- PLAN — Precidéncia da Repdblica, 23INTRODUGAO. © setor florestal de um pafs contribui substan- cialmente para o bem-estar dos membros da socie- dade. Contudo, em muitos casos, podem-se identifi- car problemas e oportunidades setoriais que nao receberam um tratamento adequado. Nossa inten- co neste trabalho é fornecer uma estrutura tebrica bAsica que contribua para o entendimento do setor, seus elementos e agentes, e sugerir processos que Possam ser usados para gerar pollticas, estratégias @ projetos que contribuam para o desenvolvimento do pals através desse setor, Este estudo foi realizado do ponto de vista de um 6rgo péblico setorial, aqui denominado Servico Florestal, responsével pela promocao do desenvok vimento do setor florestal da nacfo ou de um estado. Aspectos organizacionais tais como lideranga, pessoal de nivel médio e superior e disponibilidade de outros recursos s&o de considerdvel importin- cia, mas n€o foram aqui discutidos. Presumiu-se que eles s40 adequados. Caso contrario, medidas de fortalecimento institucional devem ser tomadas simuitaneamente & implementacgo da estrutura de planejamento aqui sugerida. Este trabalho foi organizado em duas partes principais. Na primeira parte so discutidos alguns conceitos basicos considerados relevantes para a compreensao da estrutura de planejamento. Ut zando esses conceitos basicos, a segunda parte discute 0 processo de planejamento para a promo- 90 do desenvolvimento do sotor florestal. CONCEITOS BASICOS Sociedade 6 a totalidade das relagdes sociais entre 08 seres humanos 1. Os indiviguos realizam indmeras atividades necessérias & execucdo de trabalhos. Cada individuo € apenas um componente muito pequeno de sociedade como um todo, embora suas ages combinadas possam realizer alividades fo complexas e diversas como atividades gover namentais, de produgao forestal, servicos hospita- lares ¢ oviras. Esses individuos desempenham pa- péis téo diferentes como: banqueiros, carpintelros, donas-de-casa, senadores, engenheiros, técnicos floresiais, protessores e comerciantes, & através da combinago das decisbes desses individuos que S80 execuladas todas as atividades oxistentes na sociedade. 24 © Processo de Tomada de Decisao © processo decis6rio realizado por esses inde viduos & um dos elementos basicos para a compre- enséo do funcionamento de uma sociedade. Uma breve discussao desse processo 6 necesséria para se entender como os diversos tipos de sociedade tém funcionado, Essa discussa0 nos daré um me- thor entendimento de como essas decises sho possiveimente tomadas ¢ de como podem ser afe- tadas de modo a promover, por exemplo, o desen- volvimento florestal. Uma dtl detini¢&o basica relevante 6 apresen- tada por Margolis & Trzeciakowski (1970): “o toma- dor de decisao 6 a pessoa responsavel pela aloca- 90 de parte, concebivelmente de todos, os recur- 508 da nacao ... . Se as suas ages nfo sfo pura- mente aleatérias ou autométicas, ele 6 guiado por alguns objetivos conscientes e por sua avaliacdo das possfveis alternativas”. A Figura 1 apresenta uma verséo simplificada de um modelo do processo de tomada de decisdo de um individuo. Fig. 1 — ESTRUTURA SIMPLIFICADA DO PROCESSO INDIVIDUAL DE TOMADA DE DECISAO. FONTE: NASCIMENTO, 1983, Vista através dessa estrutura, uma deciséo 6 explicada como resultante da comparacao entre ak ternativas, a fim de verificar a melhor do ponto de vista do decisor. Essa estrutura foi desenvolvida para ser processualmente racional 2 a0 invés de ‘Substancialmente racional 3. Os objetivos s&o os fins intrinsecos que um decisor tenta atingir com as suas acées. Eles so especflicos para cada individuo e dependem de sua Preferéncia que, em contrapartida, 6 gerada a partir de sua estrutura de valores. Brasil Florestal - N® 67 ~ 1° SEMESTRE - 99Embora desenvolvide como um meio de melhor entender 0 processo de motivaco, a hierarquia de necessidades de Maslow oferece um bom exemplo dos varios tipos de objetivos que um individuo pode procurar atingir. Esse autor v8 a motivagao humana fem termos de uma hierarquia de necessidades. Em primeiro lugar vém as necessidades fisioi6gicas, depois as de seguranca, osensode pertencer aalgum lugar, e por titimo as de estima e de auto-realizaco (Maslow, 1970, citado por Stoner, 1982, pp. 448). Essas necessidades podem ser traduzidas em objetivos que, em um dado tempo e espaco, o deci- sor reorganiza em ordem apropriada, relevante para a situac&o em que se encontra, chegando assim a0s Objetivos Clasificados por Prioridade 4. De acordo com a definig&o de decisor de Mer golis & Trzeciakowski, faz-se necessaria a avalia- G0 das alternativas 5 que ihe so apresentadas. Para fins deste trabalho, avafiacdo & 0 proceso polo qual os custos e beneffcios osperados de cada alternativa (no apenas os de ordem monetéria), so identiicados e, de alguma forma, mensurados. Os custos sfo qualquer coisa que o decisor perce- be ou espera ser negative para ele, como 0 que po- deria resultar de punicSes, privacées, perdas, pena- lidades, custos financeiros, ou insetistagées. Por outro lado benericios s8o qualquer coisa que o deck sor percebe e espera ser positive para ele, como 0 que poderia resultar de ganhos, gratificacBes, in- centivos, recompensas ou insatista¢ao (Dahl & Lin- dblom, 1953, pp. 98). A avaliagSo das alternativas envolve tr6s ole- mentos bésicos: (1) necessidade de intormacées sobre as altemativas, (2) capacidade analtica do decisor sem a qual essas informacBes nfo tém ne- nhum significado e (3) critérios que definam os pro- cedimentos analttcos para avaliar as informagées, relativas a allernativa. As informacSes so funda- mentais para 0 processo de tomada de decisao e esto presentes em muitas de suas tases. Elas po- dem ser percebidas por um ser humano através de um ou mais de seus sentidos bésicos: visto, audi- 0, tato, olfato e paladar. Através desses sentidos, as pessoas obtém (passiva ou ativamente) informa Bes acerca de seus sistemas sociais e ambientais, nas quais baselam suas decisBes. As agbes prati- cadas por um decisor resultarfo em informagées que serdo percebidas por outros decisores. As ak ternativas disponiveis em uma determinada situaco de decisfo sfo basicamente colecdes de informa- Bes. Aqui serd dada énfase ao uso da informacao 1a fase de avaliacdo de alternativas. Brasil Florestal ~ N? 67 ~ 12 SEMESTRE ~ 69 As informagées necessérias a uma dada deci- so dependem das alternativas disponiveis, dos objetivos que esto sendo persequidos, bem como da capacidade analtica do decisor. © conhecimento perfeito raramente existe. De modo geral, no dispomos de informacdes adequa- das, tanto em termos de quantidade como de quali- dade, para uma anélise precisa dos custos e bene- ffcios relativos a uma determinada alternativa. Essa deficiéncia pode ser considerada, de modo geral, como uma incerteza, Os economistas estebeloce- ram uma disting&o conceitual entre risco e incerteza 6 a qual, em muitos casos 6 «til se levar em consi- derago. Contudo, as vérias técnicas 7 desenvolvi- das para se lidar com essas situag6es so fre- qilentemente pouco usadas. © termo capacidade anaiftica, como aqui util zado, refere-se & capacidade do decisor de inter- pretar e entender um certo tipo de informacao. Ela envolve @ capacidade do decisor de nfo apenas uti= lizar modelos, mas, 0 que & mais importante, a sua capacidade de construt-los. A capacidade analtica de um individuo 6 modificada através dos proces sos de aprendizagem e esquecimento que ndo S20 aqui discutidos em maiores detalhes. A capacidade analltica de um individuo ateta sua definigo de objetivos ¢, conseqientemente, dos critérios a serem utilizados na avaliacao das alternativas, Ela também afeta os tipos de informa- ga necessaria a uma dada decisao. A capacidade analltica necesséria 8 avaliac&o de um determinado conjunto de alternativas & esta- belecida, essencialmente, através dos critérios considerados relevantes em relacao & situacao. As diversas conseqiitncias de uma certa alter- nativa so descritas utlizando-se os critérios sele- cionados. Essas conseiéncias podem ser const deradas tanto como custos quanto como beneficios para 0 decisor. Um critério pode ser visto, portanto, como uma norma ou padréic usado para alocar custos e beneffcios para cade alternativa, Esses custos @ benetfcios no s40 necessariamente mo- neiérios ou quantificéveis. Um dado critério esté in= limamente relacionado a um certo objetivodo decisor. Continuando 0 processo, 0 uso de pesos esta~ belecidos de acordo com a Ordem de Prioridade dos Objetivos © combinados aos custos @ beneft- clos para cada alternativa, obtidos através do con- junto relevante de critérios, resultam em uma fun- Ao-objetivo especftica para uma determinada sk 25